TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS

CAPITULO I :

CONCEPTOS GENERALES

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL

Sabido es que la gestin de las empresas se desarrolla en un medio altamente

complejo. De acuerdo a esto, ser vital para todo negocio que espere lograr el xito, una
adecuada planificacin de las actividades futuras, un eficaz control de las mismas y una
perfecta coordinacin entre ellas.
Estas labores, pueden ser realizadas eficientemente a travs de los presupuestos, los
cuales cuantifican los planes cualitativos (polticas, estrategias, etc.) permitiendo as contar con
una gua de accin de fcil interpretacin para quines deban cumplirlos, por cuanto stas no
estn sujetas a interpretaciones.
Debemos destacar el hecho de que el presupuesto debe cubrir todos los sectores de
una empresa, de modo de que la informacin que se maneje represente una gua de accin
para todas las personas que all laboran.
El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administracin
de un negocio, depender eso si del esfuerzo que se ponga en su elaboracin e
implementacin.

1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION

La planificacin es una de las funciones ms fundamentales e importantes de todas las

que se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseo de un estado futuro
deseado y las maneras eficientes de lograrlo.
En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas ms utilizadas
en planificacin administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo
en el cual se enmarca y que define de la siguiente manera:

1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

Bsicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de

metas trazadas.

En este contexto, la administracin empresarial puede definirse como un proceso

sistemtico, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado
por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir que deben hacer, determinar como lo
deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos.
En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o reas de actividad de la
empresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma:
- Planificar, es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a travs del
planteamiento de lo que desea o pretende lograr la empresa.
- Organizar, o sea, definir que medios utilizar para el logro de estos objetivos empresariales.
Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar las acciones con miras
al logro de objetivos.
- Dirigir, la ejecucin de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos
trazados, (es decir, la organizacin puesta en marcha).
- Controlar, la verificacin de los resultados, determinando si stos son o no coincidentes con
los objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se producen,
analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas.
- Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa,
orientndolas hacia un mismo sentido para su ptimo aprovechamiento.
Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y estn
entrelazadas permanentemente, determinando un proceso que se de a todo nivel y en
cualquier rea de trabajo en la empresa. As por ejemplo, se planifica el control o se controla
la coordinacin.
Grficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

PLANIFICACION

CONTROL

COORDINACION

DIRECCION

ORGANIZACION

1.2.- LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

La planificacin empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste
bsicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarn las acciones que
emprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y
estadsticas necesarias para la formulacin del plan, los cuales una vez recopilados se
proceden a examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el
objetivo buscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior
ms eficiente.
Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente
se basa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificacin. Por esta razn y
adems por los cambios normales que se producen en las condiciones en que se
desenvuelve la planificacin, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos
para lograr el objetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y
definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la ms probable.
De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificacin radica en que se
otorga una direccin u orientacin comn a todos los esfuerzos que se emprenden en la
empresa, que se materializa a travs de la preparacin de diversos tipos de tiempo de planes
los que se diferenciarn de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que
abarcan y el nivel de la empresa al que se formulan.
Estos son:
a)

Objetivos :

Representan el nivel ms fundamental de la planificacin y

constituye una expresin o formulacin del estado futuro deseado por la
empresa a mediano o largo plazo.

b)

Metas

Constituyen los objetivos generales enfocados ms claramente ya

que especifican dimensiones temporales para su logro; medidas
cuantitativas y subdivisin de responsabilidades.

c)

Programas :
Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro
resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta
dimensin del tiempo.

d)

Presupuestos:
Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente,
generalmente en trminos de dinero.

e)

Polticas :

Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos

y normas especficas dentro de las cuales deber desenvolverse la accin
de la empresa.

f)

Estrategias:

Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es

decir, especifican como atacar un problema a travs de decisiones
puntuales.

g)

Procedimientos y mtodos :
Describen detalladamente la forma de como ejecutar un
cierto trabajo u operacin especfica.

Desde un punto de vista ms genrico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos de

planes bajo otra tipologa alternativa. As entonces, tendremos la planificacin estratgica que
se centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas
empresariales, la planificacin poltica que proporciona los lineamientos para la toma de
decisiones, la planificacin operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente la
planificacin adaptativa que vela por la adaptacin de los planes al medio.

1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION

La planificacin constituye una funcin fundamental en la administracin de una

empresa ya que sin la formulacin de los objetivos no habra para qu organizar, nadie para
dirigir y nada que controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y
orienta en un sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecucin de
dichos objetivos, y al eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de
los objetivos, la planificacin resulta ser econmica para la empresa.
Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que se
ejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas
con lo efectivamente realizado.
Tambin es importante destacar que la planificacin facilita la coordinacin de las
distintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de la
empresa deben estar en coordinacin y al servicio de un plan general.
Como se aprecia, la planificacin ofrece ventajas o posibilidades importantes para
desarrollar con xito el proceso administrativo, sin embargo sta debe presentar algunas
caractersticas esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debe
tener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el
periodo planificado. Adems, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos
quines intervienen en el proceso y as favorecer su cumplimiento. Tambin es indispensable
que los planes estn debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de
que los esfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificacin no se torne antieconmica
o intil.
Estas caractersticas que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de
la planificacin, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad y
validez de la planificacin. Debemos entender que la planificacin pretende determinar hoy lo
que pasar maana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones as como
antecedentes estadsticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plan
contempla un cierto margen de error que se espera sea el mnimo posible en comparacin con
los objetivos delineados inicialmente.

1.4. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANIFICACION

Como ya se indic, la planificacin administrativa es el elemento primordial en el

proceso administrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que stos sean
cuantificados en forma ordenada y sistemtica a fin de expresar la planificacin en trminos
ms concretos y medibles.
Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales
que representan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a
potenciales econmicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes,
empleados y propietarios o contraccin de lneas y productos y servicios, reas geogrficas a
cubrir, porcin del mercado a abarcar, metas de produccin y ventas, mrgenes de utilidad
esperados, etc.
Esta planificacin expresada cualitativamente, debe traducirse a trminos numricos
mediante una cuantificacin o valorizacin en trminos que dicen relacin con aspectos
financieros, de gastos o ingresos dentro de mrgenes de tiempo delimitados, es decir se debe
determinar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vista
econmico y financiero. La cuantificacin misma, se manifiesta a travs de presupuestos, los
que en trminos contables y monetarios valorarn lo programado y podrn prever los
resultados de las operaciones que se realizarn durante el perodo planificado. Posteriormente
dichos resultados se confrontarn con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el
perodo cubierto por la planificacin presupuestaria. Esto permitir a la administracin contar
con una herramienta que evaluar la efectividad de la planificacin y la eficiencia de la gestin
empresarial durante el perodo presupuestado. Producto de lo anterior se mejorar el
planeamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrn corregirse los errores y
apoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentacin de la empresa.
RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS

El proceso de preparacin de los presupuestos puede considerarse como una coleccin

sistemtica de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades
de la empresa, puestos en relacin entre si a fin de constituir un programa general para la
empresa en su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o
sistema presupuestario.
1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION
El tomar la decisin de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de
querer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestin a la
misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a travs de una
planificacin, un control y una coordinacin de todas las actividades que se llevarn a cabo
durante el perodo especfico. As, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y
de los individuos, que en ella laboran, tales como:

i )

Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente informacin del medio
que dice relacin con las condiciones del mercado, la situacin de la
competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del
cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los
miembros de la empresa.

ii )

Al presupuestar se establecen estndares razonablemente calculados de cantidades,

tiempo y costos los que permitirn a la planificacin cuantificar el rendimiento que se
espera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una mquina, etc.
Esto otorgar una pauta que permitir evaluar posteriormente el desempeo de cada
uno de estos componentes.

iii)

La presupuestacin logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecer

objetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa,
delimitndose obligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se
produce una asignacin definida de responsabilidades.

iv )

Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestacin en

este caso, permite a los encargados de estas reas y evaluar el impacto financiero de
sus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinacin de
las iniciativas que se planean.

v )

La presupuestacin obliga a la administracin a planificar el uso ms econmico posible

de los recursos, estimulndose un mejor aprovechamiento de stos en toda la
estructura de la organizacin, ya que se fomenta el apego a los clculos
presupuestarios que son realizados en forma conservadora.

vi )

Los presupuestos constituyen una herramienta que torna ms cientfico el proceso de

planificacin, puesto que se hace uso de tcnicas estadsticas, contables, financieras,
etc., que lo mejoran.

Otros beneficios especficos, que resultan de la utilizacin de los presupuestos en el

proceso de la planificacin, son la programacin de los flujos de efectivo, la programacin de
recursos humanos, materiales y de informacin, la incorporacin de adelantos tecnolgicos, el
establecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. Tambin debemos mencionar,
que la adopcin de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puesto
que todos trabajan para un mismo fin mediante la accin coordinada de sus esfuerzos y
sabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecucin de los objetivos y metas, de la
empresa por lo cual podrn ser recompensados adecuadamente.
En sntesis, se puede apreciar, que la presupuestacin es una herramienta tcnica que
brinda un apoyo a la planificacin, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden
visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprendern en el
perodo planificado.

2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION

Se mencion anteriormente que la planificacin corresponde a un proceso de toma de

decisiones acerca de las acciones que se emprendern en el futuro. Para tal efecto es
necesario contar con un elemento esencial como es la informacin, la que debe ser completa,
adecuada y oportuna. Esta informacin sin embargo, debe estructurarse para que se logre el
adecuado tratamiento de la misma, lo que conducir a mejorar el conjunto de decisiones que
requieren ser tomadas en los distintos mbitos de la empresa.
Esta funcin, puede ser cumplida eficientemente por medio de los presupuestos los
cuales permiten sistematizar la informacin como veremos a continuacin.

2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION

En lneas generales puede definirse cono un sistema diseado para cumplir un objetivo
especfico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y fsicas, numerosos
componentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores.
Bsicamente, el sistema de informacin consiste en un conjunto ordenado y coherente
de procedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentes
personas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir,
procura integrar y relacionar cantidades de informacin al servicio de los distintos
procedimientos administrativos que conforman la operacin de las actividades de la empresa.
Un sistema de informacin, puede incorporar tambin un mecanismo de
retroalimentacin mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futuras
decisiones.
Esta situacin, puede representarse de la siguiente manera:

ENTRADA

PROCESO
RETROALIMENTACION

Fig.1 Funcionamiento de un sistema de informacin

SALIDA

2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

Basndonos en la definicin anterior y sabiendo la importancia que revisten los

presupuestos en el proceso administrativo, podemos afirmar que el sistema presupuestario
constituye en s un sistema de informacin puesto que:
i )

El sistema presupuestario es un sistema diseado por la alta administracin de las

empresas, para representar los planes cualitativos a travs de expresiones econmicas
y financieras.

ii )

Es un sistema que involucra todas las reas funcionales de la empresa, comprendiendo

todas las operaciones que se realizan y todas las personas que all laboran.

iii)

El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa.

iv )

El sistema presupuestario capta informacin, la ordena y procesa y luego la entrega

para su adecuado uso en la toma de decisiones de la empresa.
Por otra parte, y teniendo en cuenta algunas caractersticas que pueden presentar los
sistemas, podemos tambin afirmar que el sistema presupuestario:

i )

Es un sistema abierto puesto que intercambia informacin con su medio ambiente.

Utiliza informacin de la empresa y el entorno y suministra informacin a stos.

ii )

Es un sistema dinmico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe a

que se va acondicionando y mejorando su funcionamiento para que entregue de mejor
forma la informacin.

iii)

Es un sistema que cuenta con canales de comunicacin recprocos (documentos,

entrevistas, etc.), los que permiten un flujo constante de informacin.

iv )

Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la informacin cualitativa
en trminos cuantitativos de manera ordenada.

2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE

INFORMACION.

Dijimos que un sistema de informacin opera fundamentalmente a travs de la entrada

de datos, los cuales se procesan a fin de obtener una informacin elaborada que permita
mejorar la toma de decisiones, incorporndose tambin mecanismos de retroalimentacin.
De esta misma forma, funciona el sistema presupuestario, ya que se captan datos tanto
del entorno como de la empresa misma, se ordenan, procesan y constituyen los diversos
presupuestos obtenindose como resultado una serie de presupuestos integrados y
estructurados. Estos presupuestos se comparan peridicamente con los resultados reales

generados por la empresa, lo que permite optimizar las proyecciones.

La situacin descrita, puede representarse de la siguiente forma:

Datos del entorno

y la empresa

Confeccin de
Presupuestos

ENTRADA
Inform.

PROCESO
Inform.

Presupuestos
Estructurados

SALIDA
Inform.

Comparacin
con lo real

CONTROL
Presupuestario

RETROALIMENTACION

Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de informacin.

Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistema
presupuestario como Sistema de Informacin.

2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Tomando como punto de referencia los objetivos y metas trazadas por la alta
administracin de la empresa, se debe proceder a la captura u obtencin de informacin actual
e
histrica, que provenga tanto del entorno como de los registros propios de la entidad, a fin de
que
se puedan expresar estos planes es trminos cuantitativos en forma ms o menos confiable.
I.- La informacin del entorno, provee antecedentes acerca de situaciones con las que se
relaciona la empresa y que son vitales en el desenvolvimiento de sta. Entre otras, podemos
mencionar la situacin econmica e internacional, la situacin de la industria a la que
pertenece la empresa, la situacin del mercado en que acta, la situacin poltica y social del
pas, etc.
Esta informacin, est expresada por lo general a travs de indicadores que proveen
ciertas instituciones como el Banco Central, Sofofa, INE, Bolsa de Comercio y otros. Algunos
de
los ndices que entregan y que deben ser analizados por las empresas son:
a)

ndices econmicos de uso habitual

( IPC, IPM, U$, UF, etc.)

b)

ndices de actividad econmica

(Produccin industrial, ventas industriales, ventas supermercados, remuneraciones
reales, ocupacin, desocupacin, etc.)

c)

ndices de comercio exterior

(Monto de exportaciones por rubro, monto importacin por rubro, tipo de cambio,
cotizacin cobre, etc.)
ndices de dinero, crdito y tasas de inters
(agregados monetarios, colocaciones efectivas, tasas de inters, captaciones y
colocaciones, etc.)

d)

e)

ndices de mercado de capitales nacional e internacional

(Tasas LIBOR y PRIME, paridades cambiarias, inflacin externa, ect.)

f)
ndices de mercado burstil
(Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM,
etc.)
La informacin no cuantificable, como es el caso de la situacin poltica, puede ser conocida a
travs de anlisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidades
asesoras especializadas
II.- En el caso de la informacin que emana de dentro de la empresa, una de las principales
fuentes es la que se genera a travs de los estados de la contabilidad general y de costos,
adems de otros informes, anlisis y estudios que provienen de las distintas reas de la
empresa.
Lo importante, es que esta informacin se origine lo ms abajo posible en la estructura de la
organizacin, a fin de que los clculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizan
los trabajos ms bsicos.
La informacin puede captarse de perodos presupuestarios anteriores, lo que permitir contar
con estados finales e informes contables que reflejarn los hechos realmente acaecdos en un
perodo de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en sta en general.
De esta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitira tener una idea de lo que
podra ocurrir a futuro en similares condiciones.
Tambin se genera informacin de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del
perodo que cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condicin favorable o
desfavorable que se presente y que no haya sido cubierta en un principio por la
presupuestacin. Esto implica que pueden realizarse modificaciones que se vayan en las
operaciones de la empresa, cumplindose de esta forma el principio de que el plan debe tener
cierta flexibilidad. Esto deber ser aplicado tambin en el caso de la informacin que proviene
del entorno de la empresa.

2.5. PROCESO DE LA INFORMACION EN EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, stos deben tener adecuado tratamiento
que posibilita la elaboracin y estructuracin de los distintos presupuestos, conformndose as
el sistema presupuestario que prever la informacin cuantitativa acerca del estado futuro de la
empresa.
Para llevar a cabo con xito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan,
controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efecta el personal
encargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulacin,
anlisis, comparacin, proyeccin y estimacin de los datos de entrada a travs del uso
generalizado de sistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones.
Bsicamente el proceso de la informacin se realiza de la siguiente forma:

En base a la informacin recogida del entorno y de la propia empresa, se procede a

confeccionar un pronstico de las ventas para el perodo. Utilizando esta proyeccin como
insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tengan un cuenta la cantidad de
tiempo necesario para producir un artculo desde la materia prima hasta el producto terminado.
Los tipos y cantidades de materia prima que se requieren durante el perodo presupuestario
pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basandose en estos estimados de
utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias
primas que deben comprarse.

As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerce estimados de la cantidad de

mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo o por hora o en dinero. Los gastos
generales de fbrica tambin pueden calcularse. Por ltimo, los gastos operativos de la
empresa y especificamente sus gastos de venta y administracin pueden calcularse
basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas.

Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto de
caja que indicar las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la
empresa tambin puede desarrollarse en este punto de anlisis.

Con el estado de resultados proyectado, presupuesto de caja, el plan de inversin de capital y

el balance para el perodo actual como insumos bsicos, puede establecerse el balance
proyectado de la empresa.

Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas
partes interesadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades,
rendimiento de mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc.

Lgicamente estas negociaciones, tanto con la alta administracin como con los trabajadores,
pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitir definir un plan
perfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en l.

2.6. SALIDA DE INFORMACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

La informacin de salida de este sistema estar representada entonces por los diversos
presupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plan
congruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirn y
comunicarn a todos los empleados, en todas las reas de la empresa a un nivel de detalle
que ste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional.
Esto permitir guiar las acciones futuras de todas las personas de la organizacin hacia un
mismo fin, logrndose con ello integracin y motivacin de las partes.

2.7. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Una vez finalizada la confeccin de los diversos presupuestos, stos se dan a conocer en
todas las reas de la empresa lgicamente en la parte que compete al rea especfica.
Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un
plan rgido para las operaciones, sino que es necesaria su comparacin peridica con los
rendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), para
determinar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y
correcciones que sean necesarias. Esta labor permitir verificar la efectividad alcanzada por la
presupuestacin y permitir ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayan
desarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa.
La retroalimentacin del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no
contable de los resultados obtenidos, preparados peridicamente (semanal o mensualmente),
los que fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador.

3. EL PRESUPUESTO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL

El control es una funcin bsica de la administracin que se fundamenta en la existencia de la

planificacin. Es decir, s existe un plan ste necesita ser controlado a fin de que opere de
acuerdo a lo estimado.
Diremos entonces, que el control es la funcin que permite verificar el correcto cumplimiento de

los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o
errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repeticin.

El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas:

1.Establecer una norma o base de control
2.Medir y juzgar lo realizado
3.Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado
4.Analizar y corregir desviaciones

En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.

3.1. CONTROL ADMINISTRATIVO

Puede calificarse como un proceso dinmico que se desarrolla a partir del momento en que se
determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administracin
el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas.
El control administrativo se expresa de distintas formas y as tenemos controles cuantitativos,
de calidad, de tiempo y monetarios. Tambin podemos encontrar controles ms generales que
se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditora
(control interno), el control por rea clave y el control presupuestario.
Como sea que se de el control administrativo, ste debe abarcar todos los aspectos del
funcionamiento de la empresa, aplicndose en todos los niveles y todas las reas donde exista
actuacin o direccin de cualquier tipo. As por ejemplo, en la funcin compras tenemos el
control de inventarios, en la funcin produccin el control de calidad, en la funcin finanzas el
analista financiero, etc.
Es evidente, sin embargo, que no todas las reas requieren el mismo tipo y la misma
intensidad de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar.
Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de
accin y no slo cuando ste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las
cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global.

Por ltimo, se debe tener presente que el control administrativo no slo sirve para corregir la
actuacin, sino tambin para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control
cumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.

3.2. EL PRESUPUESTO COMO MECANISMO DE CONTROL

Gran parte del control administrativo est construdo alrededor de una estructura financiera,
pues las finanzas son el lenguaje comn a todas las actividades de la empresa. Prcticamente
todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en trminos
monetarios, es decir, en trminos ms medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de
ser controlados adecuadamente.
El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control
administrativo, pues otorga a la administracin un elemento (parmetro) de juicio de las
actividades que se desarrollan durante el perodo planificado, posibilitandose medidas
correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa.
El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso:
1.-

Programacin: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en el

contexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, se
determina un programa a implementar.

2.-

Presupuesto: corresponde a la expresin financiera del programa ya preparado y

convenido para una perodo de tiempo.

3.-

Contabilidad: durante el perodo de operaciones reales de llevan registros de los

recursos consumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y
acumula la informacin de lo que ocurri realmente durante el perodo planeado.

4.-

Informes y anlisis: en esta etapa se realiza una comparacin de los productos e

insumos reales con los productos e insumos planeados, determinndose un anlisis del
desempeo.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo de

control pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en que forma se ha logrado esta
realizacin. Esta funcin es fundamental para asegurar la correcta ejecucin de los planes y
objetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretizacin.
Para esto se requiere un elemento de comparacin y son los informes contables, los que
permitirn confrontar el presupuesto y la ejecucin, determinndose las variaciones que se
hubiesen producido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo
tiempo, esta valorizacin de los resultados que representan el trmino de un periodo o ciclo
administrativo contable (generalmente un mes) ser la base para la fase preliminar de un
nuevo ciclo.
Una clasificacin tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de como stos
desempean la funcin de control:

1.- Presupuesto de Operacin

Planifican las actividades operacionales de la empresa en trminos de costos y de ingreso por
un perodo de tiempo. Este sera el caso del estado de resultados.
Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costos
presupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevar
a cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona
determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programas
bsicos de ingresos y costos.
El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y los
resultados esperados en un perodo futuro para cada lnea de produccin y los costos
presupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relacin y coordinacin entre
diferentes programas.
El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa,
transformndose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuacin
real con que ser comparada despus.

2.- Presupuesto Financiero

Planifica el origen y la aplicacin de los fondos que usar la empresa para el desarrollo de sus
actividades en un perodo futuro.
Este presupuesto cumple una importante funcin de control ya que calcula la estimacin de las
entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que debern realizarse en un tiempo
futuro. De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final
de un perodo y si es necesario o no financiamiento externo.
Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que adems ste debe confrontarse
con los resultados reales. Esta operacin de valoracin y control de lo presupuestado se
conoce como control presupuestario.

3.3. CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es el aporte de la presupuestacin al control administrativo puesto

que compara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniendose en un
perodo de tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el proceso
administrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas:
o bien que el pronstico sobre el cual se bas la decisin estaba equivocado, o que los
responsables de poner en prctica la decisin no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo que

de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender
alguna accin correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era
acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los mtodos de
comunicacin o de operacin necesitan mejorarse.
En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que
eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado.
El control presupuestario funciona fundamentalmente a travs del manejo de informacin de
tipo contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentacin que permite
potencializar al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para
esto, una vez que los ejecutivos han tomado una decisin y determinando la forma de hacerla
operable deben basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar
las operaciones ya realizadas.

De esta comparacin entre lo planificado y lo realizado derivarn los ajustes que sea necesario
hacer, cuando el resultado de las decisiones no est de acuerdo a lo esperado. Este sistema
de control puede calificarse como un sistema de administracin "en base de excepcin" por el
cual los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino
de aquellas excepciones que llaman su atencin.

El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarce en los

siguientes pasos:

1.-

Fijacin de estndares de rendimiento en base a la experiencia o a clculos ingenieriles.

Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se
valorizan (estndares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del
rendimiento que se espera para la produccin, las ventas, los costos, etc., en que para su
determinacin la administracin se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos
anteriores o en estimaciones de ingeniera que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de
eficiencia que se espera obtener.

2.Medicin de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el perodo

presupuestado.
Los rendimientos reales resultantes de la gestin empresarial se expresan a travs de informes
estadsticos, informes acerca de asuntos especficos y por medio de informes de resultados
propiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, de
gastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la informacin del perodo analizado.

3.Comparacin de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado y

determinacin de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido.
Corresponde a la medicin de los resultados y su comparacin con los planes preestablecidos.
La comparacin constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo
transcurrido especfico que proporciona las bases para una retroalimentacin positiva. Se
precisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a la
cantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempo
que se tardo en la ejecucin de un plan.
4.-

Anlisis de las diferencias producidas y determinacin de las causas que las originaron.

En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas
variaciones pueden provenir de errores en la confeccin del presupuesto, debido a un
pronstico equivocado o a fallas en la ejecucin de lo presupuestado. Para efectuar este
anlisis deben separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan
volmenes.
5.Adopcin de medidas de rectificacin para las variaciones desfavorables de importancia
que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes).
El sistema comienza por una evaluacin de las tareas que la empresa debe realizar, de las
cuales se eligen las alternativas ms favorables para llegar a la elaboracin de un plan.
La orden y la ejecucin de este plan, pasa simultneamente a los encargados de realizarlo y a
un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado.
Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de informacin
que permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con
lo preparado, dentro de los mrgenes aceptables, no se emprende ninguna accin especial;
pero si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de
rectificacin que sean necesarias.
El sistema de control por retroalimentacin se considera una doble corriente de informacin;
una regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia
con los objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para
modificar las realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se
considera satisfactorio.
Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.

3.5 LIMITANTES DEL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION Y

CONTROL
A pesar de todas las potencialidades propias de la planificacin presupuestaria, sta no se
encuentra exenta de algunas limitaciones a problemas que se pueden presentar en su
implementacin, desarrollo y en la utilizacin misma de los presupuestos.
Se debe tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta administrativa relativamente
compleja y sofisticada, creada por el hombre para mejorar la gestin empresarial, por lo que no
es inmune al error humano ni est libre de algunas diferencias tcnicas.
Por este motivo. la administracin de una empresa deber utilizar los presupuestos con cierta
discrecin y comprensin de sus limitaciones, otorgndose flexibilidad a la interpretacin y
utilizacin de los resultados.
A continuacin analizaremos algunas de estas limitantes:

A.- COSTOS DEL SISTEMA

La implementacin de un sistema presupuestario, o la incorporacin o renovacin de algunas

tcnicas presupuestarias generan un costo bastante elevado para la empresa, derivado en
gran parte de una necesaria reestructuracin organizativa, de la incorporacin de nueva
tecnologa (sistemas computacionales por ejemplo) y de la capacitacin o requerimiento del
personal especializado.
En este sentido, se debe evaluar el desembolso que significa implantar un sistema
presupuestario, en relacin con el aporte real que brinda el presupuesto a la mejor
administracin de la empresa. Para esto, se deben tener en cuenta los objetivos y las
necesidades de la empresa, evitando que se implemente un sistema presupuestario
inadecuado, ya sea sub o sobredimencionado, que al final ocasione una utilizacin de ste en
forma errada, llevando una mayor carga administrativa y no cubriendo las necesidades reales
de la entidad.

B.- RETICENCIA DEL PERSONAL

El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas,
especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario.
Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal
o simplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conduccin empresarial.

Para la administracin y el personal de la empresa, la implementacin del sistema

representar un verdadero reto frente a la responsabilidad de alcanzar o mejorar metas
preestablecidas. De all, que al introducir el sistema presupuestario posiblemente estamos
restringiendo ciertos derechos a las personas y es natural que se resistan a algunos cambios.
Por esto, se deben hacer esfuerzos continuos para motivar y orientar el personal hacia el logro
de los objetivos, a travs de una educacin presupuestaria que explique las ventajas y logros
que pueden alcanzarse mediante una planificacin sofisticada.
C.- UTILIZACION DE ESTIMACIONES

La solidez o la debilidad de un sistema presupuestario depende en gran medida de la precisin

con que se realicen ciertos estimados bsicos (ventas por ejemplo). Estos estimados sin
embargo, no representan clculos exactos, a pesar de que para obtenerlos se han
desarrollado numerosas tcnicas estadsticas, matemticas, computacionales, etc. basadas
tanto en informacin externa e interna, histrica y actual a la que se recurre, como en el criterio
administrativo.
Al realizar estas proyecciones, la administracin debe analizar distintas situaciones posibles de
ocurrencia, a las cuales se les asigna subjetivamente una distribucin de probabilidades, por lo
cual es lgico esperar un cierto margen de error en estas apreciaciones de los ejecutivos. De
ah, que la presupuestacin conlleva una cuota de incertidumbre derivada en gran parte de los
supuestos asumidos. los que se desenvuelven en una situacin econmica, poltica y
socialmente fluctuante.

D.- NECESIDAD DE ACONDICIONAMIENTO

Un sistema presupuestario no se puede implantar y perfeccionar en un perodo corto de

tiempo. Las tcnicas de planificacin y control utilizadas tienen que irse adaptando
continuamente a las necesidades y objetivos de la empresa, as es como muchas tcnicas se
mejorarn, otras se descartarn y se aprobarn algunas nuevas que originarn reemplazos.
Es decir, debe existir un dinamismo en el desarrollo de un sistema presupuestario, lo que
permitir que este alcance una mayor eficiencia. Normalmente, tomar ms de un ao lograr
un plan presupuestario razonablemente eficiente, por lo que la administracin de la empresa
no deber esperar resultados demasiado auspiciosos en este perodo de ajuste y deber estar
en condiciones de asumir ciertos costos que se producirn a raz del acondicionamiento de la
empresa a una estructura presupuestaria ideal (cambios estructurales, cambios de formatos,
cambios de personal, etc.).

4.- PERIODO CUBIERTO POR EL PRESUPUESTO

La presupuestacin, es una herramienta de planificacin que alcanza una mayor eficiencia en

la medida en que sta cubre horizontes de tiempo reducidos. Esto se justifica, puesto que un
perodo breve hace ms fcil la determinacin de un pronstico, en el sentido de que pueden
participar menores influencias deformadoras en la planificacin. A medida que aumenta el
perodo presupuestario, aumenta tambin la incertidumbre que conlleva este pronstico,
puesto que hay mayores probabilidades de que variaciones estacionales, variaciones polticas,
variaciones internacionales, etc. afecten lo presupuestado. Por esta razn, el presupuesto slo
podr cubrir perodos cortos de tiempo (generalmente 1 ao) a fin de ser ms eficiente. Sin
embargo, la mayora de las empresas trazan un plan presupuestario a largo plazo
(generalmente 5 aos), ms general, pero que les brinda una idea aproximada del
comportamiento de la entidad a futuro.
Existen tambin otros tipos de problemas que pueden presentarse cuando se utiliza la
planificacin presupuestaria. Estos son:
-

El desarrollo de un plan de ventas realista.

El desarrollo de estndares realistas.

La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de la

administracin.

El logro de flexibilidad administrativa en la aplicacin del sistema presupuestario.

La actualizacin del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro del
cual opera la administracin.

4.1.- ABUSOS EN LA UTILIZACION DEL PRESUPUESTO

Cuando se elabora un sistema presupuestario, se debe lograr un compromiso total del

personal, que se d a todo nivel en el proceso de planificacin. Sin embargo, se deben tener
en cuenta ciertas comprobaciones y restricciones, por lo que ningn plan estimado ni objetivo
sugerido por los subordinados debe ser aceptado a ciegas, sin un anlisis y evaluacin
cuidadosa. Son los altos ejecutivos los que deben tomar decisiones finales, tomando en
cuenta eso s la opinin de sus subalternos.
Pueden existir en la empresa personas quines deliberadamente fijan las provisiones
presupuestarias en un nivel que no representa ningn reto. Esta tendencia nociva puede
controlarse al aclarar que se analizarn cuidadosamente las variaciones, tanto favorables
como desfavorables, entre los resultados reales y las metas especficas en la presupuestacin.
Las diferencias con respecto a objetivos metas y estndares sugeridos por supervisores de
niveles inferiores y por los administradores de niveles ms altos deben ser analizadas y

discutidas cuidadosamente antes de tomar una decisin determinada. De esta manera, se

pueden desarrollar planes realistas para la entidad que eviten que se produzcan algunos
excesos.
Algunos de estos excesos tpicos detectados en la planificacin presupuestaria mediante
participacin administrativa son:
a)
Los estimados de venta presupuestado se subvaloran. De esta forma el personal se
siente protegido porque sabe que esa meta s la pueden cumplir y las ventas que superen esta
cifra sern bien miradas por la gerencia como superacin de los objetivos.
b)
Los gastos se sobrestiman, es decir los valores calculados para este rubro se "inflan", de
esta manera al gastar menos que lo que el presupuesto lo indica, impresionar favorablemente
a la administracin, la que pensar que la empresa est obteniendo una alta eficiencia al
reducir sus gastos.
c)
Se solicita ms efectivo que el necesario. Esto permitir que se cuente con un rango
mayor de tal forma de no pedir ms a cada instante. Ahora si el departamento, seccin u otra
divisin de la empresa utiliza menores cantidades de efectivo, se podra pensar que esa parte
de la empresa est trabajando con una alta eficiencia en el uso de los recursos que se han
destinado
d)
Existe una tendencia de ciertos niveles de la administracin de gastar dinero
imprudentemente cerca del final del perodo presupuestario cuando existe algn exceso,
puesto que se piensa que se disminuir la asignacin presupuestaria para el prximo perodo
si se devuelve algo ahora. Por lo tanto, se debe estimular a las subdivisiones de la empresa a
ahorrar y devolver fondos no necesitados, y explicar que las asignaciones presupuestarias se
evalan de acuerdo a programar propuestos y necesidades demostradas y no segn el nivel
de gastos anteriores.

5.- VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1 .-

La necesidad de meditar cuidadosamente y profundamente respecto de la organizacin

de la Empresa, estableciendo una delimitacin de funciones y por supuesto las
responsabilidades correspondiente.

2 .-

El sentimiento de solidaridad que, tanto respecto de la Empresa en si como en relacin

con el esfuerzo de los dems funcionarios, se establece en cada uno de stos, quien es
Individual y colectivamente luchan por el mejor resultado posible.

3 .-

La necesaria coordinacin de la operaciones que, como consecuencia del aspecto

sealado en el punto anterior se establece entre los Departamentos para alcanzar las
actas establecidas por el presupuesto en cuya formulacin todos intervinieron.
La prevencin de filtraciones, desperdicios y gastos superfluos que oportunamente se
detectan y pueden evitarse para conseguir metas ptimas de productividad.

4 .-

5.-

El establecimiento de programas definidos de operacin que impidan hasta donde sea

posible, sorpresas ante situaciones inesperadas y que sealen puntos precisos a
conseguir.

6 .-

Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negocio
los recursos indispensables para la consecucin de las metas previstas.

7 .-

Es un instrumento valioso para la conservacin de los recursos de la Empresa, al servir

de factor moderador de las erogaciones dentro de los limites sealados por los
ingresos.

8 .-

Estimula la eficaz organizacin interior de la Empresa, en virtud de que hace relevante la

necesidad de una buena, oportuna y amplia informacin contable y estadstica, lo que
solo se obtiene con procedimientos contables adecuados y con personal eficiente.

9 .-

A travs de las variaciones entre los datos reales y las metas sealadas por el
presupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar
decisiones que se requieran.

10.-

Obligan al estudio meticuloso de los factores de produccin a fin de obtener de su

ejercicio y combinacin los resultados ms favorables.

6.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1 .-

El plan o presupuesto de basa en estimados. La solidez o debilidad de un programa de

planeamiento y control de los beneficios depende en gran parte de la exactitud con que
se hacen los estimados bsicos.

2 .-

El programa de planificacin y control de los presupuestos tiene que adaptarse

continuamente para que se ajuste a las circunstancias cambiantes.

3 .-

La ejecucin del presupuesto no ocurrir automticamente.

4 .-

El plan de utilidades no ocupar el lugar de la direccin y la administracin.

7.- CICLO PRESUPUESTARIO: Consta de cuatro etapas.

1 .-

Planeacin de las operaciones normales de toda la Empresa con las distintas

planeaciones de las reas de esta, todas encaminadas a lograr el objetivo general de la
Empresa.

2 .-

Se deber crear un marco de referencia en el cual estarn contenidos los objetivos

generales, parciales, estrategias, planes, programas, mtodos, procedimientos, etc.

3 .-

Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como as mismo
los procedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo
real con lo planificado.

4 .-

Efectuar la nueva planeacin o ciclo considerando los cambios y ajustes que se

detectarn en el ciclo anterior.

8.- PERIODO PRESUPUESTARIO

El periodo presupuestario es un factor importante en el desarrollo de un plan completo de

presupuestacin.
Para su ms efectivo control y desarrollo, algunas empresas emplean tres tipos de planes de
tiempo:
1 .-

Un periodo de planificacin a largo plazo que cubre varios aos. Este programa
afectara la poltica de expansin de la Empresa acerca de los nuevos productos y
tambin el problema de la inversin en fbrica y equipos nuevos, solamente las
empresas mejor organizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestacin.

2 .-

Una planificacin global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un
periodo de un ao y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes
operativos y el objetivo de las utilidades para el prximo ejercicio econmico.

3 .-

Un presupuesto a base de meses, debido a la brevedad del periodo este presupuesto

ser el ms efectivo para controlar los costos, las ventas y los gastos.

- COSTOS :

Es toda aquella erogacin o desembolso que tiene aparejada la posibilidad

de recuperacin en el tiempo, (Ejem.: Materia Prima para fabricar un
producto).

- GASTOS :

Son todos aquellos desembolsos no recuperables a travs del producto

sino que son costos expirados que pueden deducirse de los ingresos,
(Ejem.: Gastos de Venta, Publicidad, etc).

- PERDIDAS :

Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.

9.- SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la direccin en la coordinacin de sus

funciones de venta, de produccin y de administracin. Es un plan cuidadosamente elaborado
que cubre la coordinacin de estas tres funciones, as como tambin un estudio y comparacin
continuos de los resultados operativos reales con las cifras presupuestadas para interpretar las
causas de las discrepancias.
Debido a la naturaleza integral del presupuesto, el sistema de control presupuestario alcanza a
cada departamento de produccin, de distribucin y de administracin.

10.- DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1.2.3.4.5.6.-

El desarrollo de una direccin excelente en su aplicacin.

El desarrollo de un plan (presupuesto) de ventas realistas.
El desarrollo de objetivos y patrones realistas.
La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por el ms alto nivel de
direccin.
El logro de flexibilidad directiva en la aplicacin del sistema.
La actualizacin del sistema para que armonice con el medio cambiante dentro del cual
opera la direccin.

11.- TIPOS DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes:
1.-

PRESUPUESTO ESTATICO O FIJO: Cuyo clculo se realiza en relacin al volumen

anticipado de produccin no ajustandose en caso de que el volumen real sea distinto
del primero.
Son preparados a base mensual, trimestral y anual.

2.-

PRESUPUESTO FLEXIBLE: En el cual el original se ajusta aumentandolo o

reduciendolo para adecuarlo al volumen real de las operaciones. El presupuesto
flexible es preparado ordinariamente para un periodo que no exceda de un ao.
El presupuesto flexible representa una serie de presupuestos comparados
confeccionados para una serie de volmenes, uno de los cuales es el volumen
estandard y representa el 100% de las cantidades. Los importes del presupuesto sern
entonces preparados para el 90% del volumen de ventas o de produccin, y tambin
para el 80% y el 70%, como asimismo para el 110% y el 120%. De esta manera puede
ser usado rpidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales
sin preparar cifras estimadas completamente nuevas.

12.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

A.-

Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el prximo

perodo.(estado de resultados).
Presupuesto de Inversin: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros.
(Proyectos de Inversin).
Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemos
mencionas a los siguientes estados:
- Balance general proyectado.
- Estado de cambios en la posicin financiera proyectado.
- Presupuesto de caja.
B.Sumarios:

Balance general proyectado

Estados de perdidas y ganancias proyectado
Estado de cambios en la posicin financiera
Presupuesto de caja

Funcionales: -Presupuesto de ventas

-Presupuesto de produccin
-Presupuesto de compras
-Presupuesto de gastos
-Presupuesto de existencias
-Presupuesto de cuentas por cobrar
-Presupuesto de consumo M.P.
-Presupuesto de gastos de fabricacin
-Presupuesto de remuneraciones
-Presupuesto de impuestos, etc.

DEFINICIONES DE:

Balance general proyectado: Muestra la situacin econmica- financiera que tendramos

un una fecha futura.

- Estado de prdidas y ganancias proyectado: Se le denomina

plan de utilidades o
presupuesto de operacin y muestra los ingresos, costos y gastos de una Empresa para un
perodo o futuro.
- E.C.P.F. Proyectado: Se confecciona mediante la comparacin del ltimo balance histrico
con el balance general proyectado; permitir determinar las fuentes u obtenciones y usos o
aplicaciones de fondos para el prximo perodo.
- Presupuesto de caja: Estimacin de los ingresos y egresos reales para un perodo futuro.

CAPITULO II

1.- LOS PRESUPUESTOS BASICOS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS SON:

A.- Presupuesto de ventas

B.- Presupuesto de produccin
C.- Presupuesto de costo de produccin
D.- Presupuesto de compras
E.- Presupuesto de remuneraciones
F.- Presupuesto de gastos
G.- Presupuesto de cuentas por cobrar

A)

PRESUPUESTO DE VENTAS: Es el punto de partida de los presupuestos pues los

niveles de inventario y la produccin y por consiguiente los costos estn directamente
relacionados con el grado de actividad de las ventas.
Factores a considerar en el Presupuesto de Ventas:

Volumen de ventas pasado

Condiciones econmicas del entorno y de la Empresa.
Margen de utilidad del producto
Estudios de investigacin de mercado
Polticas de precio
Publicidad y promociones
Calidad del cuerpo de vendedores
La competencia
Estacionalidad del producto
Capacidad de produccin

MTODOS PARA ESTIMAR LAS VENTAS

a)

Mtodo no estadstico: Basado en el personal de venta (vendedores y ejecutivos de

venta).
Informacin histrica sobre volmenes de venta son generalmente el trampoln para las
estimaciones futuras, al relacionarlo con otros datos histricos tales como los ndices
econmicos, la publicidad, las polticas de precio y las condiciones de la competencia.
Se une la informacin sobre la informacin corriente, se toma en cuenta la capacidad de
produccin y se derivan las perspectivas para los meses futuros.

b)
-

Mtodo estadstico:
Anlisis de las tendencias
Proyeccin de los ciclos
Anlisis de correlacin

c)

Mtodo de opinin a grupo de ejecutivos: Se basa en la experiencia y conocimientos de

altos funcionarios tales como: Administracin, Finanzas, Ventas, Produccin,etc.
Su principal problema es la no aceptacin de la responsabilidad por parte de los
ejecutivos.

B)

PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Una vez presupuestadas las ventas, se puede

preparar el presupuesto de produccin. La planificacin como la programacin y el
despacho de la produccin real en todo el periodo son funciones del Departamento de
Produccin. Por tal razn es esencial que la responsabilidad en cuanto a planificar y el
control de estas funciones recaiga en los ejecutivos de produccin. Estos ejecutivos
tienen conocimiento de la capacidad de la fabrica de su personal, disponibilidad de
materiales y la situacin de la produccin.
Este presupuesto de expresa en unidades.
El primer punto a considerar es la poltica de inventario de la Empresa.

Vtas.Planeadas + Inventario final deseado = Necesidades de Produccin - Inventario inicial

P.T.(estimado) = Unidades a producir
Nota: no considera produccin en proceso por ser insignificantes.

C)

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION: Esta directamente relacionado con el

presupuesto de produccin y se compone de tres puntos:

i )
ii )
iii)

Consumo de materiales
Costo de mano de obra directa
Costo indirecto de fabricacin

i )

Especifica las cantidades de unidades de cada MP necesarias para la produccin

planificada, debe incluir especificaciones en cuento a cada materia prima por periodos
por producto y por departamento.
Materiales: Especifica las cantidades de cada materia prima necesaria para la
produccin planificada. Debe incluir especificacin en cuanto a cada materia prima por
periodo, por producto y por departamento.

ii ) Presupuesto M.O.D.: En sentido general, la planificacin y el control de los costos de mano

de obra comprende reas importantes y complejas como:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Necesidad de trabajadores
Contratacin de estos
Su adiestramiento
Especificacin y evaluacin de los puestos de trabajo
Evaluacin de los trabajadores
Negociaciones con el Sindicato
Administracin de sueldos

Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salarios
pagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas de
produccin.
Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de sta que se requiere
para producir los tipos y cantidades de artculos o servicios planeados en el presupuesto de
produccin.

iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricacin no directamente
relacionados con productos o trabajos especficos.
a)
b)
c)

Materiales indirectos
Mano de obra directa
Otros costos indirectos, seguros, depreciacin y mantencin.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES

Habiendose especificado en el presupuesto consumo de materiales las unidades de todas las

materias primas y las fechas o periodos en que son necesarias, hay que desarrollar el plan de
compras de materiales. As el presupuesto de compras especificas tanto las unidades a
comprar como el costo total de cada materia prima y la fechas de entrega requeridas. Es
responsabilidad del jefe de compras colocar los pedidos de materiales de manera que las
fechas de entrega correspondan a las necesidades del presupuesto consumo de materiales.
Al desarrollar el presupuesto de compras, el jefe de compras es responsable de tres datos
bsicos:
a)

Tener en cuenta las polticas respecto a los niveles de inventarios.

b)

Determinacin del nmero de unidades de cada tipo de material de compras

(considerando la U.M. de venta).

c)

Estimacin del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando los
descuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).

POLTICAS SOBRE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

Las diferencias en las cantidades de unidades de materiales planeados entre el presupuesto

consumo de materiales y el presupuesto de compras tiene su explicacin en la variacin de los
niveles de inventarios.
Factores a considerar para determinar polticas de inventarios:
a)
b)
c)
b)
e)
f)

Descuento por volumen de compra

Disponibilidad de materia prima
Perecibilidad de los productos
Condiciones y tamao de bodegas
Disponibilidad de fondos para financiar el inventario
Costo almacenamiento

De acuerdo a las polticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto
comprar cada vez.
Cuanto comprar esta dado por el L.E.C.

PRESUPUESTOS DE GASTOS

1)

Gastos de Ventas: Estn formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son
fijas y otras variables.
Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles
Variables: Comisiones, Viajes, Publicidad
Estn basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas.

2)

Gastos de Administracin: Son todos los gastos involucrados con la administracin del
negocio y a travs de la realizacin de labores que vienen de apoyo a las actividades
fundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.

OTROS PRESUPUESTOS IMPORTANTES

Dentro de esta clasificacin podemos considerar cualquier tipo de presupuesto que sea
indispensable de acuerdo a las necesidades de la Empresa tales como: CxC, remuneraciones,
impuestos, etc.

CAPITULO III

PRESUPUESTOS GLOBALES

PRESUPUESTO MAESTRO: Es un estado formal de las expectativas de la Administracin,

considera ventas, costos, produccin y otras transacciones financieras de la Empresa para el
periodo prximo.
En resumen es un conjunto de estados financieros proyectados. Consiste bsicamente en
un estado de resultado proforma, balance general proyectado y un presupuesto de caja.
ESTRUCTURA: Existen dos categoras.
1)

Presupuesto operacional: Refleja los resultados, desiciones de operacin; ventas,

produccin, gastos de administracin, etc.

2)

Presupuesto financiero: Refleja decisiones financieras de la Empresa (programa de

ingresos y egresos).
Presupuesto Operacional consta de:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Presupuesto de Ventas, que incluye un clculo de los recibos de caja esperados.

Presupuesto Produccin
Presupuesto Consumo de M.P., compra y egresos por compra
Presupuesto Mano de obra directa
Presupuesto C.I.F.
Presupuesto Gastos Administracin y Ventas
Estado de Resultado Proyectado
Presupuesto Financiero consta de:

a)
b)

Presupuesto de Caja
Balance General Proyectado

PRINCIPALES PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO MAESTRO

1)
2)
3)
4)
5)

Pronostico de Venta
Determinacin Volmenes de Produccin
Estimar C.I.F. y Gastos de Operacin
Determinar el Presupuesto de Caja
Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)

PRESUPUESTOS FINANCIEROS

Como ya dijimos anteriormente, los presupuestos financieros comprenden:

1)
2)
3)

Presupuesto de caja
Presupuesto de operacin o E.E.R.R.
Balance general proyectado

1) PRESUPUESTO FINANCIERO DE CAJA O DE EFECTIVO

Podemos decir que corresponde a un presupuesto resumen, el cual engloba e incorpora datos
ya estimados en los presupuestos anteriormente analizados, es decir, presupuesto de ventas
el cual nos indicar cuales sern los ingresos percibidos, por este concepto; presupuesto de
produccin, que nos proporcionar datos acerca de las estimaciones para los gastos de
fabricacin, los costos que originar la fuerza de trabajo y los egresos producto de la compra
de materias primas e insumos; presupuestos de inversin que entregar datos
correspondientes a compras de nuevos activos y el ingreso probable que originara la venta de
otro activo fijo no necesario para la empresa. Los otros insumos que se necesitarn para la
confeccin del presupuesto de caja se obtendrn, del presupuesto de gastos de administracin
y venta y otras proyecciones estimadas por la administracin.

El presupuesto de caja es una herramienta fundamental para la administracin financiera pues

entrega un pronstico acerca del momento y volumen de los probables ingresos y egresos
netos de efectivo y nos muestra las posibles necesidades de financiacin o los excesos de
efectivo que pueden producirse como resultado de las operaciones planeadas con anticipacin
por la empresa. Ms especificamente podemos resumirlo de la siguiente forma:
1)

Permite obtener las disponibilidades estimadas al fin de cada perodo.

2)

Permite jerarquizar con anterioridad los gastos de acuerdo a la importancia y

obligatoriedad de ellos y tomar las medidas para cubrirlos segn dicha jerarquizacin.

3)

Permiten prever las situaciones difciles de caja y tomar las medidas necesarias para
afrontarlas al menor costo.

4)

Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producir
exceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas.

5)

Permite analizar la formulacin de polticas de inversin y programar la forma ms

conveniente de ejecutarlas de acuerdo a las disponibilidades.

6)

Como herramienta de anlisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrir
la empresa en un perodo determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos y
egresos de fondos.

INGRESOS O ENTRADAS DE FONDOS

Son todas aquellas entradas de dinero a caja en efectivo o en cheques. Estas entradas
se componen de ingresos corrientes como ventas al contado y las cobranzas, y de ingresos no
corrientes como emisin de acciones, liquidacin de activos y otras formas a las cuales las
empresas recurren a fin de obtener fondos extraordinarios. Se distinguen:
1)

Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el perodo, se debe estimar
cuanto de las ventas sern al contado y cuanto a crdito. Esto depender de las
condiciones de venta, del tipo de clientes y de las polticas de crdito y cobranza
implementadas por la empresa.

2)

Cobro de cuentas por cobrar: Correspondera a la cancelacin, de ventas al crdito por

parte de los clientes de la empresa. En este caso se trata de cuentas por cobrar no
documentadas por lo que no hay mayor garanta de que sern canceladas en la fecha
acordada, lo que obliga a la administracin a estimar un monto de deudas incobrables
de acuerdo a la experiencia o la estadstica de la empresa.

3)

Cobro de documentos por cobrar: Correspondera a la cancelacin de documentos

como letras, pagars, cheques y otros a su vencimiento. Estos pagos son una
obligacin por parte de los que los contrajeron, por lo que se considerarn como un
ingreso de caja definido para el da en el cual el documento vence.

4)

Liquidacin de activos: Corresponde a un ingreso no corriente, producto de la venta de

algn activo fijo que ya no es de utilidad para las operaciones de la empresa o que es
necesario venderlo para incrementar las entradas.

5)

Otros ingresos:
- Intereses sobre inversiones
- Rentas de propiedades
- Ventas de acciones
- Emisin de documentos (bonos, acciones, etc.)
- Dividendos percibidos
- Prstamos y crditos bancarios
- Regalas, etc.

De todas estas entradas de fondos, las que estn permanentemente en movimiento son las
ventas al contado, las cobranzas y los crditos obtenidos de las instituciones bancarias y otras
fuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recurso
usado con frecuencia.
Por otra parte, se considern slo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que la
contratacin de crditos bancarios o de otras fuentes, sern derivadas precisamente de las
situaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.

EGRESOS O SALIDAS DE FONDOS

Corresponden a todas las salidas de dinero de caja o de las cuentas corrientes de la empresa
y se compone de los pagos efectuados, cualquiera sea el origen del gasto que se est
cubriendo. Podemos clasificarlos de la siguiente manera:
1)

Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a travs del
perodo.

2)

Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto vara, de acuerdo al nivel de actividades
de la empresa en un perodo determinado.

3)

Egresos Peridicos:
regular.

4)

Egresos no Peridicos: Son aquellos cuyas cancelaciones no siguen una secuencia

regular.

Son aquellos suya cancelacin est sujeta a una secuencia

Analizaremos ahora cada una de las partidas de egreso en forma individual:

1)

2)

Pago lquido de sueldos y salarios: El presupuesto de Remuneraciones, el de mano de

obra directa y el de C.I.F. proporcionan una estimacin adecuada del monto de estos
desembolsos.
Pueden esperarse ligeras variaciones debidas al clculo de
bonificaciones, posibles horas extras, etc.
Compra de materias primas: Los egresos por este concepto se reflejan en el
presupuesto de compras incluido en el plan de produccin.

3)

Gastos de Administracin y Venta: El monto de los gastos de operacin se obtienen del

respectivo presupuesto de gastos de Administracin y Venta.

4)

Inversin de capital: Se refiere a aquellos desembolsos de capital realizados por la

empresa a fin de incorporar, reemplazar o mejorar el activo fijo. El presupuesto de
capital nos entregar los datos acerca de estos egresos.

5)

Dividendos declarados: Despus de la fecha en la cual se ha declarado el pago de

dividendos, stos de convierten en un obligacin definitiva para la empresa. Los
dividendos suelen ser estables y ser pagados en fechas habituales.

6)

Cuentas por pagar: An cuando el pago de una cuenta a su vencimiento no es del

mismo carcter obligatorio que el de un documento, las dilaciones indebidas perjudican
el
buen crdito de la empresa. Estas obligaciones de la empresa pueden aparecer en el
presupuesto de produccin o de capital.

7)

Amortizacin de gastos efectivos a castigo: Se refiere a la amortizacin de gastos tales

como gastos de organizacin de puesta en marcha, patentes, licencias, permisos e

impuestos entre otros.

8)

P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto
de impuesto a la renta.

9)

Otros Egresos:
- Cotizaciones previsionales
- Leyes sociales
- Arriendos pagados
- Regalas
- Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.)
- Abonos a fondos de reserva, etc.

SALDOS DE EFECTIVO
Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el perodo,
debemos proceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemtica entre
entradas y salidas de efectivo.
Este resultado nos indicar el saldo de caja, lo que nos proporcionar datos precisos acerca de
los perodos en los cuales se presentan dficit de efectivo y su monto, lo que nos implica la
necesidad de recurrir a financiacin externa (prstamos por ejemplo), o supervit de efectivo y
su monto lo que implicar abocarse a la planificacin de estos excedentes a fin de no tener un
costo de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales por
ejemplo.
Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo final
de caja.
Se debe considerar tambin en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido
a necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y por
motivos de administracin del efectivo.

DEFICIT DE EFECTIVO
Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusar un dficit en dinero en una
parte del perodo presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Esto
podra suceder fcilmente en un perodo en que tienen lugar un aumento en el volumen de
operaciones o tambin se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionar
que las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones.
Una situacin de dficit de caja, puede soslayarse a travs de la obtencin de dinero adicional
que puede provenir por ejemplo de un prstamo de alguna institucin financiera, lo que implica
adems el pago de intereses.

Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no slo cuando y que tanto se
necesitar de un prstamo, sino tambin cundo y cmo el efectivo se materializar para cubrir
los dficit producidos, adems de indicarnos los gastos financieros que provocar dicha
prestacin de fondos.
SUPERAVIT DE EFECTIVO
As como el presupuesto de efectivo puede revelar dficit de caja, pueden tener lugar
aumentos sustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de
operaciones se reduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir
costos ms bajos, an cuando los cobros continan de la anterior alta tasa de ventas.
El efectivo tambin puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con la
reduccin de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente
tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciacin representa un
costo actual de operacin que no requiere efectivo.
Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algn uso a los fondos en
exceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazo
dentro del perodo presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las
empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernizacin y los mejoramientos de la
empresa, inversiones mayores o la extincin pronta de una deuda con los consiguientes
beneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la
recompra de acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades.

FLEXIBILIDAD DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Es de importancia recalcar que un presupuesto de caja solo representa una estimacin
razonable de los futuros flujos de fondos. Segn sea el cuidado que se ponga en la
preparacin de los presupuestos base (ventas, produccin, etc.) del presupuesto de efectivo,
los flujos de fondos reales se desviarn ms o menos de los que se pronostic. Frente a esta
incertidumbre, es preciso disponer de un cierto margen de flexibilidad pues las operaciones
reales pueden ser diferentes de las presupuestadas ya sea porque la previsin fue
defectuosas o porque circunstancias imprevistas o inesperadas cambiaron las condiciones en
la cuales la empresa se encuentra operando.
Si el presupuesto revela que la caja es razonablemente adecuada durante la mayor parte del
ao, pero peligrosa durante cierto perodo, una forma de flexibilizarla es la de buscar un
cambio en el tiempo de ocurrencia de las operaciones de caja. El procedimiento puede ser el
de posponer algunos gastos, por ejemplo, mediante convenios con los acreedores
para otorgar documentos o para diferir el pago de los abastecimientos. Tambin puede ser
posible solicitar el pago inmediato de algunos deudores.
Si tal reajuste es imposible, indeseable o insuficiente, debemos tratar de aumentar los ingresos
de caja a travs de la obtencin de algn financiamiento mediante la emisin de documentos o
solicitando un crdito bancario por ejemplo.

Por ltimo podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el perodo para el cual se
prevee escasez de efectivo.
Si el problema involucra en los costos de produccin, gastos de administracin, y de venta, una
reduccin en los gastos de capital o tambin una reduccin en el programa de compras. Sin
embargo estos mecanismos supondrn un ajuste presupuestal general en la planificacin de la
empresa.
PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PROFORMA.
El presupuesto de operacin es un estado proyectado que incorporando informacin
sintetizada de presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se
produce el resultado econmico estimado por la empresa.
En trminos generales, este presupuesto permite apreciar cual ser el resultado probable de la
gestin empresarial al final del perodo presupuestado y en particular permite conocer los
detalles que provocaran este resultado. Es decir, el presupuesto de operacin nos muestra la
situacin econmica futura que tendra la empresa producto de la eficiencia en la
administracin del negocio durante todo el ejercicio presupuestado.
En el estado de resultados proyectados debern detallarse las fuentes probables de ingresos
econmicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a tales
ingresos, es decir, la formulacin de este estado a travs de su estructuras y composicin nos
va a ir indicando las races u orgenes de la posible utilidad o prdida neta del ejercicio
presupuestado.
CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS.
A continuacin presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato del
presupuesto de operacin:
Ventas Netas
(Costo de Ventas)
-----------------------------------------Utilidad Bruta
(gastos de administracin y ventas)
Ingresos financieros
Utilidad inversin empresas relacionadas
Otros ingresos fuera de explotacin
(prdida inversin empresas relacionadas)
(amortizacin menor valor de inversin)
(gastos financieros)
(otros ingresos fuera de explotacin)
(correccin monetaria) ms/menos
-----------------------------------------RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA

(impuesto a la renta)
-----------------------------------------UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
Detalladamente:
VENTAS NETAS
Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el perodo cubierto por
el presupuesto de operacin. El presupuesto de ventas entregar este monto por el cual
deber presentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de
descuentos que se hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de
comercializacin.
COSTOS DE VENTAS
Corresponde al costo de los productos que se vendern durante el perodo que cubre el
presupuesto y estarn determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por la
empresa. Este costo incluir aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo
y aquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D.,
M.O.D. y C.I.F. adems de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos
terminados.

Para determinar entonces este regln del presupuesto de operacin ser necesario contar con
los datos del plan de produccin, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO,
presupuesto de gastos de fabricacin.
UTILIDAD BRUTA
Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas los
correspondientes costos de ventas estimados.
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
En este rubro debern incluirse todos aquellos gastos originados en la administracin general
de la empresa y en los esfuerzos de comercializacin que la empresa debe realizar para
colocar sus productos en el mercado.
Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado con
anterioridad.

INGRESOS FINANCIEROS
Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posible
inversin de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este dato
puede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en el

presupuesto que se traduzcan en inversiones temporales y posibles ganancias.

UTILIDAD INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS

Es la utilidad devengada que la empresa lograra por los ingresos obtenidos en aquellas
inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades.

OTROS INGRESOS FUERA DE EXPLOTACION

Debern presentarse en este rubro todos aquellos ingresos que la empresa podra obtener,
provenientes de operaciones ajenas al giro principal de la misma empresa, tales como
utilidades por venta de activos, mayor valor en la enajenacin de valores del mercado de
capitales, dividendos obtenidos por concepto de acciones de otras empresas no relacionadas,
regalas por arriendo de licencias, marcas o royaltyes, teca.

PERDIDA INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS

Se incluirn separadamente en este rubro aquellos cargos a resultados originados por el
reconocimiento de posibles prdidas devengadas que la empresa tuviese por inversiones en
acciones o derechos en otro tipo de sociedades realizadas durante el perodo presupuestado.

AMORTIZACION MENOR VALOR DE INVERSIONES

Se refiere a la amortizacin del ejercicio que deberan realizar aquellas empresas que deben
contabilizar sus inversiones en otras empresas segn el mtodo del valor patrimonial
proporcional (VPP) y que presentan diferencias deudoras.
GASTOS FINANCIEROS
Debe considerar aquellos gastos que la empresa piensa
incurrir en la obtencin de recursos financieros y que estn representados por intereses,
primas, comisiones, teca. resultantes de cualquier tipo de deudas, sea cual fuere su origen. El
monto de estos gastos de reflejarn primeramente en el presupuesto de caja de donde se
obtendrn.
OTROS EGRESOS FUERA DE EXPLOTACION
Incluir otras deducciones de los resultados de operaciones que la empresa ha presupuestado
tales como: prdidas en ventas de inversiones, en ventas de activos fijos, teca. Adems se
debern incluir aquellos cargos a resultados originados por la venta de acciones o por el
reconocimiento de prdidas en la valorizacin de inversiones temporales.

CORRECCION MONETARIA (MAS/MENOS)

Corresponde al saldo resultante de la revalorizacin de los activos y pasivos no monetarios y a
la revalorizacin del capital propio financiero una vez aplicada la correccin monetaria a la
cuentas de resultados como ventas, gastos de administracin y venta, costo de ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros rubros similares.
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA
Corresponde a la suma algebraica de los resultados
operacionales brutos y los resultados no operacionales.
IMPUESTO A LA RENTA
Corresponde al gasto tributario por concepto de impuestos a la renta calculado a las normas
tributarias vigentes, agregando y/o deduciendo el efectivo tributario de las diferencias
temporales que pudieran existir. Bsicamente es una tasa de impuesto a las utilidades
contables de la empresa.

UTILIDAD/ PERDIDA DEL EJERCICIO

Corresponder a la utilidad o prdida presupuestada para el ejercicio y se obtendr al
descontar de la Utilidad antes de impuesto a la Renta el respectivo Impuesto.

BALANCE GENERAL PROYECTADO O BALANCE PRO-FORMA (ESTADO PATRIMONIAL

PROYECTADO).
El balance pro-forma es un estado proyectado que, basndose en datos de todos los
presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visin sobre el estado futuro de
los activos y de los derechos que tendran terceros sobre dichos activos, es decir es un
presupuesto financiero que nos mostrar una relacin de las propiedades valuadas segn
estimacin y los derechos de terceras personas naturales o jurdicas sobre el conjunto de esas
propiedades, mostradas en forma sintetizada y lgica de tal modo que representan la situacin
futura de los recursos econmicos y financieros de la empresa a una fecha determinada.
El balance pro-forma es un estado fundamental de la empresa por cuanto nos mostrar en
forma anticipada cual ser el patrimonio lquido de sta, a travs de un relacin valorada de
sus activos y pasivos, producto de las acciones que lleve a cabo la entidad durante el perodo
presupuestado. Adems, este estado proyectado nos mostrar cual podr ser la situacin
econmica y financiera de la empresa si se cumplieran todos los planes trazados por la
empresa para el perodo, a travs de la relacin sistematizada de los recursos econmicos y
financieros, debidamente clasificados y valorizados.
Los recursos econmicos pueden definirse como todos aquellos bienes tangibles o intangibles
que tienen como finalidad producir un resultado para la empresa. Esta participacin puede ser

a travs de su utilizacin como agentes activos o pasivos del proceso que constituye el giro de
la empresa o bien, siendo ellos mismos objetos de transformacin y/o elaboracin en un
producto terminado.

Los recursos financieros sern todos aquellos activos de fcil disponibilidad o que tienden a
transformarse en disponibilidades ms o menos inmediatas durante el desarrollo del ejercicio,
para permitir a la empresa cumplir con sus compromisos y obligaciones de carcter monetario.
RELACION ENTRE EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Si bien es cierto que el balance pro-forma proyecta el resultado econmico y financiero en un
momento determinado, es preciso establecer qu e dicho resultado estimado se expresa como
una sola partida (utilidad o prdida del ejercicio) sin detallar que operaciones comerciales
tendran participacin directa o indirecta en la obtencin de dicho resultado. Para estos fines,
se ha establecido la formulacin del estado de resultados proyectado (estado de prdida y
ganancias) el cual detalla como se obtiene la utilidad o prdida proyectada para el ejercicio
presupuestado.
Es decir, ambos estados son complementarios entre si, pues mientras el balance pro-forma
proyecta el resultado global para el ejercicio, el estado de resultado pro-forma explica dicho
resultado a travs de una relacin entre ingresos y gastos proyectados.

PRESENTACION DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO Y RUBROS COMPONENTES

El contenido material del balance pro-forma est presentado por la presencia o exposicin de
todos los saldos proyectados de las cuentas existentes debidamente clasificadas y valoradas
de acuedo a las estimaciones realizadas, con el objeto de facilitar la interpretacin por parte de
los ejecutivos de la situacin financiera y econmica probable de la empresa a la fecha del
balance del perodo.
El ordenamiento y clasificacin que se adopte para este fin deber estar de acuerdo con los
objetivos que se pretende en su demostracin, siendo en todo caso imprescindible las partidas
del activo y pasivo que presenten saldos estimadamente significativos.

ACTIVOS
-

Activos Circulantes: Son todos aquellos activos y recursos que la empresa estima sern
realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao.

Disponibles: Son aquellos fondos de disponibilidad inmediata y sin restricciones que se

espera estarn en caja y/o banco a la fecha del balance. El monto estimado de este
rubro se obtendrn directamente del presupuesto de efectivo.

Depsito a plazo: Estn constitudos por aquellos fondos depositados en bancos e

instituciones financieras no sujetas a restricciones. La proyeccin de estos fondos
puede originarse tambin en el presupuesto de efectivo.

Valores negociables: Representan aquellas inversiones que la empresa efectuar en

acciones con cotizacin burstil y en pagars, bonos, cuotas de fondos mutuos u otros
ttulos de oferta pblica durante el perodo, dado algn excedente de efectivo que se
presente.

Deudores por ventas: Son las cuentas por cobrar que se esperan obtener como
producto de las operaciones comerciales de la empresa, previamente rebajadas las
estimaciones de deudores incobrables y los intereses no devengados por la sociedad.
Nuevamente el presupuesto de efectivo proveer la informacin, que depender de
polticas de venta de la empresa.

Documentos por cobrar: Est constitudo por cuentas por cobrar documentadas
provenientes de las operaciones comerciales del perodo presupuestado (letras,
cheques a fecha, pagars, teca.) El presupuesto de efectivo reflejar estos datos
originados de acuerdo a las polticas de ventas.

Existencias: En este rubro deber mostrarse el total de existencias del giro comercial de
propiedad de la empresa a la fecha del balance. La estimacin de las existencias
puede basarse en el plan de produccin de la empresa, que incluye el presupuesto de
compras.

Gastos pagados por anticipado: Son los pagos que se presupuesta efectuar por
servicios que sern recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente. El
presupuesto de caja indicar el monto de estos gastos realizados por el concepto de
arriendos por anticipado, seguros, teca.

Impuestos por recuperar: Corresponde incluir en este rubro el crdito fiscal por
concepto de IVA y/o pagos provisionales estimados para el perodo. Puede estimarse
este dato a partir de un presupuesto de impuestos realizado en base a los impuestos de
compras y ventas de la empresa. por ende, habr que basarse en datos de dichos
presupuestos para su confeccin.

Activos fijos: Son aquellos bienes que se adquieren para usarlos en la explotacin
social y sin el propsito de venderlos. En general los datos se obtendrn agregando las
nuevas inversiones planeadas a las ya existentes y restando la depreciacin del
perodo, as como las ventas de activos fijos previstas.
Puesto que las inversiones en bienes de capital se planean con cierta anticipacin,
habitualmente es fcil pronosticar el monto de estos activos.
De gran ayuda para estimar el monto de los activos fijos ser el presupuesto de capital,
basado en parte en el plan de produccin y que refleja sus cifras en el presupuesto de
caja.
Terrenos: Esta constitudo por aquellos activos fijos de carcter inmediato no

depreciables y todos aquellos activos no reproducibles.

-

Construcciones y obras de infraestructura: Deben incluirse en este rubro, aquellas

partidas que representan bienes inmuebles edificados o en construcciones,
residenciales o de uso industrial, comercial o de oficinas.

Maquinarias y equipos: Son los activos fijos que representan el equipamiento bsico
para la produccin y transporte de la empresa.

Depreciacin: Corresponde a la depreciacin de los activos fijos, producto de la prdida

de valor en el tiempo como consecuencia del uso y obsolecencia.

Otros activos: Incluye la estimacin de aquellos activos y recursos de la empresa que

no sern realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao.
La estimacin de estos activos puede basarse en datos del presupuesto de caja.
Dentro de estos activos tenemos inversiones en empresas relacionadas, inversiones en
otras sociedades, activos intangibles, como patentes, marcas, derechos de llaves,
licencias, teca.

PASIVOS Y PATRIMONIO
-

Pasivos circulantes: Incluye aquellas obligaciones que se proyecta contraer y que sern
canceladas dentro del plazo de un ao.

Obligaciones con bancos e instituciones financieras: Son aquellas obligaciones que se

estima sern contratadas con bancos e instituciones financieras. Corresponde a
crditos contratados y los intereses devengados que ocasionaran. El presupuesto de
efectivo proporciona esta informacin.

Obligaciones con el pblico: Corresponde aquellas obligaciones que se proyecta

contraer con el pblico a travs de la emisin de bonos, pagars, letras de cambio, teca.
para la obtencin de fondos para la gestin de la empresa. Tambin como en el caso
anterior, el presupuesto de efectivo nos indica la necesidad de recursos externos.

Dividendos por pagar: Son los dividendos provisorios y/o definitivos que se proyecta
repartir entre los accionistas. El monto depender de las polticas de dividendos de la
empresa y se basar en los datos del estado de resultados proyectados.

Cuentas por pagar: Son aquellas obligaciones no documentadas provenientes de las

operaciones comerciales presupuestadas. El plan de produccin es la fuente de esta
informacin, especificamente el presupuesto de compras y las polticas de compras.

Documentos por pagar: Esta constituido por la estimacin de aquellas cuentas por
pagar documentadas, provenientes de las operaciones comerciales para el perodo. Al
igual que en el caso anterior el presupuesto de compras proveer dicha informacin.

Provisiones: Se incluir, en este rubro las estimaciones de obligaciones que al final del
perodo presupuestado se encuentren adeudadas, tales como gratificaciones y otros.

Impuesto a la renta: En este rubro se especifica el impuesto a la renta que se proyecta

pagar por los resultados estimados del ejercicio. Este dato puede obtenerse analizando
el estado de resultados proyectados y el presupuesto de caja.
Acreedores varios: El presupuesto de caja nos indicar el monto de las obligaciones a
corto plazo que no provengan de las operaciones comerciales.

PASIVOS A LARGO PLAZO:

Incluye la proyeccin de las obligaciones de la empresa que sern canceladas o amortizadas
en plazos superiores a un ao. No explicaremos cada rubro pues la explicacin es semejante
al del P.C.
-

Obligaciones con bancos e instituciones financieras

Obligaciones con el pblico
Documentos por pagar
Acreedores varios
Provisiones

PATRIMONIO
Corresponde al patrimonio estimado de los dueos de la empresa al final del perodo
presupuestado, e incluye los siguientes rubros:
-

Capital pagado: Esta constituido por el capital efectivamente pagado.

Reserva futuros dividendos: Formada por la distribucin y redistribucin de utilidades

destinadas a cubrir futuros repartos de dividendos.

Reserva por mayor valor en retasacin tcnica del activo fijo: Formada por el mayor
valor que podran alcanzar los activos fijos producto de una nueva tasacin.
Reserva revalorizacin capital: Esta cuenta indicar la reserva formada por la
revalorizacin del capital pagado durante el ejercicio presupuestado.

Utilidad/ prdida del ejercicio: Corresponde a la utilidad o prdida del ejercicio que se
detalla en el estado de resultados proyectados.

CAPITULO IV

OTROS ENFOQUES PRESUPUESTARIOS

1.- COMO PRESUPUESTAR SOBRE UNA BASE DE CERO

Al preparar sus presupuestos para el ao siguiente, la mayora de las empresas utilizan el

presupuesto vigente como punto de partida; pero hay empresas que prefieren comenzar desde
el principio.
La presupuestacin consiste bsicamente en asignar, con tcnicas de costo-beneficio.
Los pasos bsicos para una presupuestacin efectiva con base en cero son:
-

Describir cada una de las actividades diferentes de la empresa en un paquete de

"decisin".

Evaluar y jerarquizar todos estos paquetes mediante un anlisis de costos-beneficios.

Asignar los recursos conforme a lo anterior.

DONDE USARLO:
Es necesario entender primeramente que resulta mejor aplicarla a los renglones se servicio y
mantenimiento de las actividades empresariales que a las operaciones fabriles en si. Esto
debido a que la actividad fabril estar determinada por su volumen de ventas, este nivel de
produccin, a su vez, determina cuanto gastar la compaa en mano de obra, materiales y
gastos fijos o la decisin de aumentar los gastos de la compaa no conduce
automticamente, a mayores beneficios por aumento de ventas aunque si tiende a aumentar el
volumen de produccin.

En la industria por lo tanto, la presupuestacin con base en cero tiene su aplicacin principal
en los renglones en que los gastos no estn determinados directamente por las operaciones
fabriles en si, es decir, en los renglones donde el administrador puede escoger entre varias
actividades que tienen diversos costo y beneficios directos tales como: las Finanzas, los
controles de calidad, la mercadotecnia, la planificacin de la produccin, la ingeniera, el
personal, el procesamiento de datos y actividades por el estilo.

COMO EMPEZAR

Es necesario explicar previamente el concepto de paquete de desicin a todos los niveles de

su administracin y luego presentar guas para que cada administrador las use al
descomponer las actividades de su rea para formar paquetes practicables de este tipo.
A continuacin tiene que poner en marcha un proceso de jerarquizacin y consolidacin en
forma ascendente.

PAQUETE DE DECISION: Es un documento que identifica y describe una actividad

especfica. La administracin puede:
a)

Evaluarlo y jerarquizarla con relacin a otras actividades.

b)

Decidir si la aprobar o desaprobar.

PROCESO DE JERARQUIZACION: La administracin debe asignar sus recursos limitados a

travs de dos preguntas:
- Cuanto debemos gastar ? y
- Donde debemos gastarlo ?
Se construyen las respuestas en una lista con todos los paquetes identificados por orden de
mayor a menor beneficio para la empresa.

Entonces identifica los beneficios que obtendrn en cada nivel de gastos y estudia las
consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin adicionales que estn
catalogados por debajo de ese nivel de gastos.

2.- PRESUPUESTO POR PROGRAMA

La finalidad bsica del presupuesto por programa es presentar explcitamente los objetivos, en
sus diferentes actividades, para los cuales se asignaron los recursos econmicos, indicando
los costos de sus diferentes acciones para alcanzar dichos objetivos, y precisando la
programacin del trabajo que debe desarrollarse.
Todo este conjunto de antecedentes permitir recoger una valiosa informacin contable y

estadstica adecuada, que permitir medir los resultados que se espera obtener.
Los principales objetivos del Presupuesto por Programa pueden sintetizarse en:

a)

Servir como instrumento de programacin, en razn de que existe una relacin muy
estrecha entre acciones programadas y el conocimiento de ellas, lo que facilita una
asignacin de recursos en forma racional y lgica.

b)

Da una idea clara de los sacrificios que se estn haciendo cuando los recursos
contemplados no son suficientes, por lo que se hace necesario la jerarquizacin de las
diversas acciones en funcin de la poltica de Salud y de los objetivos a cumplir en el
corto plazo.

c)

Asegura una mayor eficiencia de los servicios, tanto tcnicos como administrativos,
individualizando los responsables de la ejecucin de las acciones y del cumplimiento de
las metas.

d)

Permite un mejor aprovechamiento de los recursos, ya que las peticiones de gastos se

efectan con mayor precisin y justicia y teniendo presente en ellas, las cosas que se
van a hacer de acuerdo con los recursos disponibles.

e)

Facilita un control de las acciones, posibilitando las comparaciones entre acciones y los
costos por programas.

f)

A los organismos directivos, en todos los niveles, les entra un cmulo de informaciones
que les permite fijar lneas de accin, programacin de tareas, delimitar y fijar metas a
las actividades, etc.

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA

La tcnica de presupuesto por programa consta de dos partes bsicas: la parte programtica
y la parte financiera. En la parte programticase identifican los objetivos y metas a cumplir
por la Institucin a travs de los programas y actividades con los recursos humanos y
materiales que corresponda. En la parte financiera se concretizan los recursos econmicos
en sus diferentes programas necesarios para poder cumplir con la parte programtica.
Ambas partes, la programtica y la financiera, estn unidos por lo que se llama las "unidades
de medida" o de "resultado", que sirven para programar, controlar acciones y enlazar los dos
componentes.

ELEMENTOS O CATEGORAS QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO POR PROGRAMA

PROGRAMA: Es una parte de la actividad total de una institucin y que se caracteriza por ser
un conjunto de labores ms o menos homogneas encaminadas a lograr un objetivo comn

(objetivo a nivel programa), y en donde se determina un costo y una unidad medida que trata
de valorizar las acciones. Eje.: atencin mdica, fomento de la salud,etc.
SUB-PROGRAMA: Es una parte de un programa que se ha desglosado por ser muy complejo,
con el objeto de facilitar el proceso de formulacin, registro y control presupuestario. Esta
categora solo es utilizada en algunos casos.
ACTIVIDAD: Es una divisin de un Programa o Sub Programa que se caracteriza por
desarrollar labores an ms homogneas y cuya identificacin facilita an ms el proceso de
programacin y de control. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Proyecto".
Eje.: Del programa de atencin mdica, se tendra como actividad la hospitalizacin y otra
sera la consulta.
ACCION O TAREA: Es una divisin de una actividad y corresponde a un trabajo bien
especfico. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Obra".

Todas estas categoras deben estar estrechamente ligadas y conforman un todo compatible.
Sumando las tareas obtenemos las actividades, por suma de actividades obtenemos SubProgramas o Programas y sumando los programas obtenemos la programacin de la
Institucin misma.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA SOBRE EL PRESUPUESTO

TRADICIONAL

El presupuesto "tradicional" es el que se conoce como el presupuesto por "Item" o por "objeto
del gasto".
a)
En este presupuesto slo se contempla la parte financiera sin reconocer gastos por
categoras funcionales. El presupuesto por programa ampla el panorama presupuestario
incorporando la parte programtica.
b)
En el presupuesto "tradicional" slo se indica el control de lo que se gasta y compra,
pero no dice en qu. En cambio en el presupuesto por programa se clarifica lo que la
Institucin pretende hacer, como piensa realizarlo y con qu elementos cuenta para cumplir,
existiendo una estrecha relacin entre acciones y escudos.
En general el presupuesto por programa tiene todas las ventajas del tradicional, pero adems
permite:
1)
Determina costo de las actividades expresadas en metas, que se pretende alcanzar a
cada nivel, facilitando la labor de direccin de los servicios.
2)

Justifica adecuadamente las variaciones presupuestarias entre un perodo y otro, en

funcin de la mayor o menor actividad que se desarrollar.

3)
4)

Jerarquiza las actividades que se realizarn desde el punto de vista de los objetivos y su
costo.
Delimita claramente la responsabilidad de las unidades ejecutoras.

5)

Proporciona a los ejecutivos en toda la lnea jerrquica, la informacin necesaria para

facilitar la determinacin de polticas y la toma de decisiones.

6)

Facilita el perfeccionamiento de la organizacin interna de los servicios con el objeto de

obtener un mejor aprovechamiento de los recursos.

7)

Conoce el grado en que se estn cumpliendo los objetivos para los cuales se asign los
recursos.

8)

Facilita el anlisis de los factores causales que limitan el logro de sus metas, y promover
la adopcin de medidas adecuadas.

9)

Hace indispensable el perfeccionamiento de las informaciones estadsticas y contables.

10)

Dar a conocer los sacrificios que ser necesario efectuar cuando se limitan los recursos
y por ello deber reducirse las acciones o mejorarse el rendimiento.

Autor : NELSON VALENZUELA LECHUGA