Sveuilite u Zagrebu

Ekonomski fakultet Zagreb

Strateka analiza Hrvatskih

uma d.o.o.

Zagreb, 2009.

Autori studije
Voditelj projekta:
Prof. dr. sc. Darko Tipuri
Koordinator projekta:
Mr. sc. Domagoj Hruka, MBA
Izvrna tajnica projekta:
Tanja Slikovi
Ostali autori:
Prof. dr. sc. Vinko Belak
Prof. dr. sc. Marina Dabi
Prof. dr. sc. elimir Duli
Prof. dr. sc. Lovorka Galeti
Prof. dr. sc. Mirjana Peji-Bach
Prof. dr. sc. Velimir Sria
Prof. dr. sc. Boris Tuek
Prof. dr. sc. Vesna Vaiek
Doc. dr. sc. Vlatka Bilas
Doc. dr. sc. Hana Horak
Doc. dr. sc. Mislav Ante Omazi
Doc. dr. sc. Jasna Prester
Dr. sc. Mirko Pali
Dr. sc. Jasminka Pecoti Kaufman
Mr. sc. Ana Aleksi
Mr. sc. Ivan ipin
Mr. sc. Jaka Krito
Mr. sc. Marina Lovrinevi
Mr. sc. Milivoj Markovi
Mr. sc. Ivana Nainovi
Mr. sc. Najla Podrug
Mr. sc. Ivana Pokrovac
Fran Galeti, MBA
Kosjenka Dumani, mr. spec.
Davor Filipovi, univ. spec. oec.
Sanja Franc, univ. spec. oec.
Mirjana Hladika, univ. spec. oec.
Maja Darabo
Ivan Gapar
Davor Laba
Marina Mein
Kristina Petljak
Rebeka Danijela Vlahov
Ante Vuleti
Zoran Wittine
Jovana Zoroja

Sadraj
Uvod ............................................................................................................................................................................................................................................ 1
1. Teoretske postavke organizacije, poslovnog i korporativnog upravljanja ...................................................................................... 3
1.1
Modeli poslovnog upravljanja .................................................................................................................................................................. 4
1.1.1
Upravljanje pomou ciljeva (MBO) ........................................................................................................................................... 8
1.1.2
Pristup lanca vrijednosti (Value-Chain Approach) .......................................................................................................... 13
1.2
Trendovi u organizacijskom dizajnu velikih poduzea ............................................................................................................... 16
1.3
Korporativno upravljanje ......................................................................................................................................................................... 22
1.3.1
Korporativna kontrola i interesno-utjecajne skupine .................................................................................................... 22
1.3.2
Korporativno upravljanje u poduzeima u vlasnitvu drave .................................................................................... 24
2. umarstvo u Republici Hrvatskoj i Europskoj uniji ................................................................................................................................. 27
2.1
Karakteristike i znaaj uma i umskih resursa ............................................................................................................................. 27
2.1.1
Ukupna povrina uma ................................................................................................................................................................. 27
2.1.2
Odrivi razvoj i gospodarenje umama ................................................................................................................................. 29
2.1.2.1
Odrivost uma ............................................................................................................................................................................. 30
2.1.2.2
Ouvanje bioloke raznovrsnosti .......................................................................................................................................... 32
2.1.3
Funkcije uma i umskih zemljita ......................................................................................................................................... 32
2.1.3.1
Proizvodna funkcija umskih resursa ................................................................................................................................. 32
2.1.3.2
Zatitna funkcija uma ............................................................................................................................................................... 33
2.1.3.3
Socio-ekonomska funkcija uma ........................................................................................................................................... 33
2.1.4
Certifikacija uma ........................................................................................................................................................................... 34
2.2
umarstvo i srodne industrije ................................................................................................................................................................ 36
2.2.1
Proizvodnja i potronja preraenog drveta i drvnih proizvoda ................................................................................ 38
2.2.1.1
Proizvodnja i potronja piljenog drveta ............................................................................................................................ 38
2.2.1.2
Proizvodnja i potronja drvenih panela............................................................................................................................. 40
2.2.1.3
Proizvodnja i potronja papira .............................................................................................................................................. 40
2.2.2
Proizvodnja i potronja sirovina i poluproizvoda ............................................................................................................ 43
2.2.2.1
Industrijski trupci ........................................................................................................................................................................ 43
2.2.2.2
Drvo i celuloza ............................................................................................................................................................................... 44
2.2.3
Meunarodna trgovina proizvodima i poluproizvodima od drva ............................................................................. 45
2.3
Politike i programi razvoja umarskog sektora Europske unije ............................................................................................. 51
2.3.1
Globalizacija i konkurentnost umarskog sektora Europske unije .......................................................................... 51
2.3.2
Strategija razvoja umarskog sektora Europske unije ................................................................................................... 52
2.3.2.1
umarski sektor i ruralni razvoj ............................................................................................................................................ 52
2.3.2.2
Programi potpore umarskom sektoru na regionalnoj razini ................................................................................. 53
2.3.3
Izvori financiranja umarskog sektora .................................................................................................................................. 53
2.4
umarstvo u Republici Hrvatskoj ......................................................................................................................................................... 55
2.5
Usporedna analiza umarstva i srodnih industrija EU-27 i Republike Hrvatske ............................................................ 59
2.5.1
ume i umska zemljita u Republici Hrvatskoj i EU-27 ............................................................................................... 59
2.5.2
umarstvo i srodne djelatnosti u Republici Hrvatskoj i EU-27 .................................................................................. 62
2.6
Analiza upravljanja umama u odabranim zemljama .................................................................................................................. 63
2.6.1
Poduzea, agencije i regulatorna tijela za upravljanje umama u Europskoj uniji ............................................ 63
2.6.1.1
Pregled upravljanja umama po zemljama....................................................................................................................... 71
3. Pravni okvir upravljanja umama u Republici Hrvatskoj i Europskoj uniji .................................................................................. 98
3.1
Europsko zakonodavstvo ......................................................................................................................................................................... 98
3.1.1
Akcijski plan Europske unije za ume (European Union forest action plan) .................................................... 101
3.1.2
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu: Provoenje europskog umarskog prava, upravljanja i trgovine
(FLEGT): Prijedlog za EU akcijski plan ............................................................................................................................... 104
3.1.3
Uredba Vijea 2173/2005 od 20. prosinca 2005. o osnivanju FLEGT volonterske licencirane sheme za
uvoz trupaca u Europsku uniju .............................................................................................................................................. 105
3.1.4
Akcijski plan: Communication from the Commission of 7 December 2005 - Biomass Action Plan ........ 108
3.1.5
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 10. oujka 2005. godine o implementaciji EU strategije
umarstva ........................................................................................................................................................................................ 108
3.1.6
Europska regulativa vezana uz ouvanje okolia u podruju umarstva ........................................................... 110
3.2
Zakonodavstvo Republike Hrvatske ................................................................................................................................................. 111
3.2.1
Izvori zakonodavstva ................................................................................................................................................................. 111
3.2.2
Nacionalne strategije vezane uz djelatnost Hrvatskih uma d.o.o. ........................................................................ 114
3.2.2.1
Nacionalna umarska politika i strategija (N.N. 120/03) ....................................................................................... 114
3.2.2.2
Nacionalna strategija i akcijski plan zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti ......................................... 115
3.2.2.3
Strategija razvoja industrijske prerade drva i papira (N.N.114/04) ................................................................. 117
3.2.2.4
Operativni program razvoja industrijske prerade drva Republike Hrvatske 2006.-2010. godine ...... 122

3.2.2.4.1

Prilagodba nacionalnog zakonodavstva iz podruja industrijske prerade drva pravnoj steevini

Europske Unije ................................................................................................................................................................... 125
3.2.2.4.2 Osiguranje novanih sredstava za provedbu Operativnog programa ....................................................... 126
3.2.2.4.3 Pretpristupni financijski instrumenti ....................................................................................................................... 128
3.2.2.4.4 Oekivani uinci provedbe Operativnog programa ........................................................................................... 129
3.2.3
Dravne potpore........................................................................................................................................................................... 129
3.2.3.1
Institucionalni okvir dravnih potpora u Europskoj uniji ...................................................................................... 129
3.2.3.2
Dravne potpore u Republici Hrvatskoj u poljoprivredi ribarstvu i umarstvu, i program pomoi
Europske Unije .......................................................................................................................................................................... 130
3.2.3.3
IPARD program financiranja kao instrument pretpristupne pomoi Republici Hrvatskoj ..................... 130
4. Analiza financijskih izvjetaja Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine........................................................ 135
4.1
Strukturni financijski izvjetaji i postupak vertikalne analize ............................................................................................. 135
4.2
Komparativni financijski izvjetaji i postupak horizontalne analize ................................................................................. 143
4.3
Financijski pokazatelji Hrvatskih uma d.o.o. .............................................................................................................................. 148
4.3.1
Pokazatelji likvidnosti................................................................................................................................................................ 148
4.3.2
Pokazatelji zaduenosti ............................................................................................................................................................. 150
4.3.3
Pokazatelji aktivnosti ................................................................................................................................................................. 151
4.3.4
Pokazatelji ekonominosti ....................................................................................................................................................... 153
4.3.5
Pokazatelji profitabilnosti ........................................................................................................................................................ 154
5. Okvir za razvoj strategije Hrvatskih uma d.o.o..................................................................................................................................... 156
5.1
Elementi SWOT-a ...................................................................................................................................................................................... 156
5.2
SWOT analiza i TOWS matrica ........................................................................................................................................................... 157
5.3
Analiza okruenja za identifikaciju stratekih imbenika SWOT-a PEST analiza ..................................................... 159
5.3.1
Elementi analize okruenja ..................................................................................................................................................... 160
5.3.2
Neke komponente analitikog pristupa ............................................................................................................................. 162
5.4
SWOT analiza Hrvatskih uma d.o.o. ................................................................................................................................................ 163
5.5
TOWS matrica Hrvatskih uma d.o.o. ............................................................................................................................................... 167
5.6
Prilog: SWOT analiza djelatnosti Hrvatskih uma d.o.o. .......................................................................................................... 169
6. Strateko usmjerenje Hrvatskih uma d.o.o. ........................................................................................................................................... 173
6.1
Analiza misija i vizija stranih poduzea .......................................................................................................................................... 173
6.1.1
Analiza misija ................................................................................................................................................................................. 176
6.1.2
Analiza vizija .................................................................................................................................................................................. 179
6.2
Misija i vizija Hrvatskih uma d.o.o. .................................................................................................................................................. 181
Zakljuak............................................................................................................................................................................................................................. 185
Popis slika .......................................................................................................................................................................................................................... 186
Popis tablica ...................................................................................................................................................................................................................... 188

1
Uvod
Dio Studije Poslovno upravljanje i organizacijsko strukturiranje Hrvatskih uma d.o.o. pod nazivom
Strateka analiza Hrvatskih uma d.o.o. prua uvid u iru i uu okolinu u kojoj poslovni sustav funkcionira te
daje pregled temeljnih internih snaga i slabosti kroz analizu temeljnih financijskih izvjetaja poduzea i
rigoroznu razradbu provedenih intervjua.
Hrvatske ume d.o.o. predstavljaju vaan dio hrvatske gospodarske matrice. Meutim, potrebno je rei da
Hrvatska jo uvijek nema jasnu gospodarsku i razvojnu strategiju, kao ni konzistentnu ekonomsku politiku
koja bi omoguila ubrzan razvitak Hrvatske, to znai veu stopu rasta BDP-a od postojee. U proteklim
godinama nije ouvana zaposlenost, dolo je do tehnolokog jaza u odnosu na razvijene zemlje, a slabo je
implementiran moderni menadment i poduzetnitvo u hrvatsko gospodarstvo to je, sa svoje strane,
usporilo ukljuivanje hrvatskog gospodarstva i hrvatskih poduzea u razvojne tokove europskog i svjetskog
gospodarstva te meunarodnog trita kapitala. Poloaj Hrvatskih uma uslijed takve situacije u irem
gospodarskom kontekstu nije nita bolji od ostatka gospodarstva.
Hrvatska drvopreraivaka industrija je velikim dijelom naslonjena na Hrvatske ume. De facto moemo rei
da je temeljni izvor u kojemu hrvatska drvopreraivaka industrija trai konkurentsku prednost upravo
niska cijena temeljnih sirovina. Meutim, takva poslovna politika drave nije odriva jer onemoguava
prirodan razvoj industrije i podjednako pogoduje poduzeima s dobrim kao i onima s loim menadmentom.
S druge strane, kao prirodan razvoj dogaaja javljaju se brojni preraivai s niskim stupnjem obrade, tj.
niskim stupnjem dodane vrijednosti, emu, izmeu ostalog, svjedoi iznimno visoka razina izvoza piljenog
drveta iz Hrvatske.
S druge strane, od vanjskih utjecaja temeljna preokupacija Hrvatskih uma treba biti prilagodba nadolazeim
promjenama uslijed integracije Hrvatske u Europsku uniju. Hrvatska je stvorila institucionalne okvire putem
kojih su bile fokusirane reforme. Osim zakonodavnih okvira postoji Strategija razvoja industrije prerade
drva i papira te pripadajui Operativni program razvoja industrije prerade drva Republike Hrvatske 2006.2010. godine. Ti dokumenti u velikoj mjeri utvruju politiku plasmana proizvoda Hrvatskih uma, a time
utjeu i na razvoj umarstva u RH. Ipak, politika umarstva je znaajan element agrarne politike i krucijalan
element ekoloke politike Europske unije. Naa analiza namee potrebu da se u Hrvatskoj provede
konzistentna reforma umarskog sektora u cilju daljnje harmonizacije s pravilima EU - acquis
communautaire.
Ovaj dio studije otvara ova i jo mnoga druga pitanja kljuna za oblikovanje stratekog usmjerenja Hrvatskih
uma d.o.o. U prvom dijelu dajemo opis polazita novog poslovnog modela Hrvatskih uma d.o.o. Poslovni
model se sastoji od pet temeljnih elemenata, usredotoenih na reorganizaciju postojeeg sustava i
unapreenje razvoja ljudskih potencijala u poduzeu. Drugi dio analize u obzir uzima djelatnost umarstva i
srodne djelatnosti u Hrvatskoj i usporeuje ih sa zemljama Europske unije. Uz prikaz osnovnih agregiranih
pokazatelja obujma i razvoja pojedinih elemenata umarstva, komparativna analiza nam daje uvid u nain
organizacije upravljanja umama u 26 zemalja. Takva analiza nam omoguuje da, ovisno o naem kontekstu,
prihvatimo neka organizacijska rjeenja koja dobro funkcioniraju u drugim zemljama. Trei dio analize tie
se analize pravnog okvira u kojem Hrvatske ume djeluju, s naglaskom na pravnu steevinu Europske unije
kojoj se trebamo prilagoditi u skoroj budunosti. Nakon prikaza temeljnih odrednica okoline kojoj se
strategija Hrvatskih uma za idue petogodinje razdoblje treba prilagoditi, analiza se okree internoj
efikasnosti poslovnog sustava, prvenstveno kroz dva aspekta analizu financijskih izvjetaja poduzea u
proteklih pet godina te analizu snaga i slabosti koje su identificirane kroz vie od 60 provedenih intervjua s
vodeim menaderima Hrvatskih uma d.o.o.
Sve provedene analize nam omoguavaju da u konanici predloimo novo strateko usmjerenje Hrvatskih
uma koje se temelji na trijadi ciljeva koje poduzee ostvaruje: gospodarskim, ekolokim i socijalnim
ciljevima te koje predstavlja polazite za razvoj modela restrukturiranja poslovnog sustava.

1. Teoretske postavke organizacije, poslovnog i korporativnog upravljanja

Menaderi se svakodnevno suoavaju s tri razliita izazova. Prvi izazov je strateki sklad, donoenje
odgovarajuih i uinkovitih stratekih odluka koje omoguavaju organizaciji da zadovolji i kapitalizira
potranju te odgovori na ogranienja i mogunosti koje prua okolina. Drugi izazov je sklad strategije i
organizacije - razvijanje osnovnog pristupa ili organizacijske arhitekture koja zadovoljava zahtjeve
strategije. Trei izazov je interni organizacijski sklad - koji osigurava da etiri komponente organizacije
(posao, ljudi, formalna organizacija, neformalna organizacija) ostanu sukladne.1
Zbog poveanog pritiska globalne konkurentnosti i zbog poveane upotrebe napredne informacijske
tehnologije, organizacijski dizajn je postao jedan od glavnih prioriteta menadmenta. Danas menaderi, kao
nikada do sada, trae nove i bolje naine koordiniranja i motiviranja zaposlenih kako bi poveali vrijednost
koju organizacija moe stvoriti.2 Organizacijski dizajn i organizacijske promjene imaju vane implikacije na
sposobnost poduzea kod rjeavanja nepredvienih okolnosti, ostvarivanja konkurentske prednosti,
efikasnog upravljanja raznolikou te poveavanja produktivnosti i sposobnosti inoviranja.3 No, kako bi se
razumjela vanost organizacijskih aspekata, potrebno je ponajprije ukratko definirati kljune organizacijske
elemente, a zatim objasniti njihov meuodnos.
Organizacijska teorija je znanost koja prouava kako funkcioniraju organizacije i kako one utjeu, ali i kako
na njih utjee okolina u kojoj djeluju. Razumijevanje kako organizacije djeluju samo je prvi korak u uenju
kako kontrolirati i mijenjati organizacije da bi one uspjeno stvarale bogatstvo i resurse.4
Organizacijska struktura daje osnovni kontekst i okvir u sklopu kojeg se provodi poslovno upravljanje.
Strukturne odluke imat e izravan utjecaj na karakter menaderskih aktivnosti, ali i na njihovu efikasnost. 5
Samo upravljanje predstavlja formalan sustav zadataka i odnosa autoriteta koji kontroliraju kako ljudi
obavljaju svoje aktivnosti i upotrebljavaju resurse da bi ostvarili organizacijske ciljeve. Shodno tomu, kako
organizacije rastu i kako se diferenciraju tako i njihova organizacijska struktura evoluira. Drugim rijeima,
organizacijskom strukturom se moe upravljati kroz proces organizacijskog dizajna i organizacijskih
promjena.6
Mijenjanjem organizacijske strukture, dolazi i do promjene organizacijske kulture. Organizacijska kultura
je skup zajednikih vrijednosti i normi koji kontrolira meusobne odnose lanova organizacije, ali i njihove
odnose s dobavljaima, potroaima i ljudima izvan organizacije. Kao i organizacijska struktura,
organizacijska kultura oblikuje i kontrolira ponaanje unutar organizacije. Ona utjee na to kako e ljudi
reagirati u odgovarajuim okolnostima i kako doivljavaju okolinu koja okruuje organizaciju.7 Kao i
organizacijska struktura, tako i organizacijska kultura evoluira te se njome moe upravljati organizacijskim
dizajnom i organizacijskim promjenama.8
Organizacijski dizajn je proces kroz koji menaderi upravljaju strukturnim i kulturnim aspektima kako bi
organizacija mogla kontrolirati aktivnosti potrebne za ostvarivanje svojih ciljeva. Drugim rijeima,
organizacijska struktura i organizacijska kultura predstavljaju naine koje organizacija koristi kako bi
ostvarila svoje ciljeve, dok se pod organizacijskim dizajnom podrazumijevaju razlozi zato su izabrana
odreena sredstva.9
Organizacijske promjene predstavljaju procese kroz koje se organizacije kreu iz sadanjeg stanja u
budue eljeno stanje u cilju poveanja efikasnosti. Cilj provoenja organizacijskih promjena je pronai novi
Nadler, D. A., Gerstein, M. S. i Shaw, R. B. et al. (1992) Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, str. 55.
2 Dizajniranje organizacijske strukture i kulture i njihovo mijenjanje kako bi se poveala uinkovitost postaju veoma vani zadaci.
3 Jones, G. R. (2004) Organizational Theory, Design, and Change. 4th ed. New Jersey: Prentice Hall, str. 12.
4 Jones. G. R. (2004) op. cit., str. 8.
5 Morden, T. (2004) Principles of Management. 2nd Ed. England: Ashgate Publishing Ltd., str. 59.
6 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 8-9.
7 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 9.
8 Ibid., str. 10.
9 Ibid.
1

4
ili poboljani nain koritenja resursa i mogunosti kako bi se poveala organizacijska sposobnost stvaranja
dodane vrijednosti i potaknulo poveanje uspjenosti.10
Kako organizacije rastu, njihova struktura i kultura konstantno evoluira, mijenja se i postaje sve
kompleksnija. Velike se organizacije susreu s drukijim problemima organizacijskog dizajna i redizajna u
poredbi s malim organizacijama jer se strukture i kulture velikih i malih organizacija razlikuju. Menaderi
trebaju biti svjesni kako njihov poetni odabir organizacijske strukture poduzea moe doivjeti vane
promjene u budunosti s rastom organizacije. Dokazano je da poetni izbor organizacijske strukture
predstavlja vanu odrednicu razlika u poslovanju poduzea u dugom roku. Nain na koji menaderi
dizajniraju i mijenjaju organizacijsku strukturu vana je determinanta stvorene dodane vrijednosti, jer on
utjee i na implementaciju strategije.11
Ne postoji jedan optimalan ili idealan organizacijski oblik koji e zadovoljiti sve zahtjeve. Menaderi moraju
kontinuirano vrednovati postojeu organizacijsku strukturu i kulturu poduzea te sukladno potrebama,
usklaivati ju s novonastalim okolnostima, kako bi organizacija bila to uspjenija.12

1.1 Modeli poslovnog upravljanja

Metode poslovnog upravljanja su analitike i sustavne metode i menaderi ih koriste pri donoenju odluka,
poboljanju efikasnosti i efektivnosti te kao potporu funkcijama planiranja i kontrole. Metode poslovnog
upravljanja je potrebno razlikovati od vjetina poput koordinacije, delegiranja i slinog te procedura i
aktivnosti, jer su metode njihov integrativni dio i kao takve osiguravaju veu efikasnost realizacije.
Opa obiljeja tehnika i metoda poslovnog upravljanju su:
sustavnost, odnosno slijed postupaka u rjeavanju problema, donoenju odluka i poboljanju
operativne efikasnosti;
analitinost pristupa kompleksnim okolnostima s ciljem identifikacije kljunih elemenata, logikih
obrazaca i definiranja okvira za donoenje odluka;
kvantitativnost koja podrazumijeva izraavanje moguih posljedica pojedinih akcija u numerikim i
financijskim vrijednostima to olakava izbor optimalne opcije; te
objektivnost, jer primjenom tehnika i metoda poslovnog upravljanja subjektivni elementi, primjerice
u procesu odluivanja ili prognoziranja, podlijeu strogoj analizi i na taj nain se kontroliraju.13
Tehnike i metode poslovnog upravljanja mogu se primijeniti u svim aspektima planiranja, organiziranja,
upravljanja i kontrole u organizacijama profitnog i neprofitnog sektora. Temeljna korist spomenutih tehnika
i metoda je vezana uz poboljanje menaderske uspjenosti, a osnovna prednost jest u sustavnosti,
analitinosti i mogunosti kvantificiranja. Funkcioniranje tehnika i metoda poslovnog upravljanja se provodi
kontinuiranim prikupljanjem i analizom informacija, formuliranjem problema, izborom ciljeva,
identificiranjem raspoloivih mogunosti djelovanja, razvojem modela, usporedbom trokova i koristi te
praenjem zbog provedbe korekcija i poboljanja.14
Postoji itav niz tehnika i metoda poslovnog upravljanja, a dio njih e biti detaljno razraen u nastavku
Studije.
Menadment otvorene knjige (Open-Book Management) predstavlja metodu koja polazi od pretpostavke
kako ljudi najbolje rade kada imaju sve potrebne informacije. Za razliku od postojeih alata i tehnika, iji je
fokus na tome i kako obaviti poslovne operacije, kod menadmenta otvorene knjige naglasak je na pitanju
zato, odnosno na logici obavljanja posla. Menadment lutanjem okolo (Management by Walking Around MBWA) podrazumijeva menadersko ponaanje usmjereno na stalne i neposredne kontakte sa
zaposlenicima na mjestima rada, a povezano je s politikom otvorenih vrata u kojoj menaderi omoguuju

Ibid., str. 10-11.

Ibid., str. 11-13.
12 Ibid., str. 14.
13 Armstrong, M. (2001) A Handbook of Management Techniques. 3rd ed. London: Kogan Page Limited, str. 3-5.
14 Armstrong, M. (2001) op. cit., str. 6.
10
11

5
svojim zaposlenicima da dou s problemima, idejom ili prijedlogom koji e sasluati.15 Upravljanje pomou
iznimaka (Management by Exceptions - MBE) predstavlja decentralizirani oblik upravljanja, u kojem
menaderi daju veliku slobodu suradnicima, dok se oni ukljuuju u rjeavanje nestandardnih, nerutinskih
problema. Upravljanje pomou ciljeva (Management by Objectives - MBO) je sveobuhvatan sustav
upravljanja koji na sustavan nain integrira mnoge kljune aktivnosti u menadmentu, a koji je svjesno
usmjeren na djelotvorno ostvarivanje organizacijskih i individualnih ciljeva.16
Metoda poslovnog upravljanja pod nazivom Stakeholder management podrazumijeva upravljanje interesnoutjecajnim skupinama, pojedincima, grupama i institucijama, izvan i unutar organizacije, koje izravno ili
neizravno utjeu na organizaciju, njene aktivnosti i rezultate. Nadalje, kljune kompetencije predstavljaju
izvor i temelj obranjive konkurentske prednosti, jer ju ine sloeni i objedinjeni skup komplementarnih
tehnologija, umijea i znanja koji osiguravaju superiornu koordinaciju poslovnih procesa i superiornu
uporabu raspoloivih resursa poduzea.17
Upravljanje znanjem (Knowledge Management), kao metoda poslovnog upravljanja, predstavlja niz
meusobno povezanih aktivnosti organizacije i menadmenta usmjerenih na strategiju i taktiku upravljanja
ljudskim kapitalom, odnosno razvoj znanja, vjetina i openito kompetencija zaposlenih, know-how, kroz
obrazovanje i obuku, stjecanje radnog i profesionalnog iskustva i slino.18 Uz upravljanje znanjem vezana je i
uea organizacija (Learning Organization) koju obiljeava stalno uenje i razvijanje individualnih i
kolektivnih potencijala te kreiranje i primjena novih znanja.19
Postoje i tehnike poput 7-S menadmenta, Balanced Scorecard, interni ekonomski odnosi i upravljanje
centrima odgovornosti koje e, kao i prethodno spomenuti MBO, biti detaljnije objanjeni u nastavku Studije.
Bain & Company je proveo istraivanje u vie od 70 zemalja svijeta o primjeni tehnika i metoda, kao i o
zadovoljstvu postignutim rezultatima primjenom tehnika i metoda poslovnog upravljanja. Rezultati su
pokazali kako vee kompanije koriste vie razliitih tehnika i metoda, za razliku od manjih kompanija koje
koriste manji broj vrsta. No, kod manjih kompanija, koritene tehnike i metode u znaajnijoj mjeri doprinose
rezultatima poslovanja. Primjerice, kljune kompetencije su zastupljene sa 65%, TQM i BPR sa 61%,
Balanced Scorecard s 57% i upravljanje znanjem s 54%. Iznadprosjeno zadovoljstvo je zabiljeeno jedino
kod kljunih kompetencija s ocjenom 3,97 (od 1 - iznimno nezadovoljni do 5 - iznimno zadovoljni), dok je
TQM ocijenjen s 3,93, BPR s 3,90, Balanced Scorecard s 3,86 i upravljanje znanjem s 3,73.20
Neovisno o odabranoj tehnici i metodi poslovnog upravljanja, pri koritenju je vano:
prikupiti sve relevantne informacije, jer svaka pojedina tehnika i metoda ima niz prednosti i
nedostataka i stoga uspjeh u primjeni ovisi o razumijevanju svih uinaka koji mogu proizai;
promatrati tehniku, odnosno metodu kao dodatak stratekom usmjerenju kompanije;
izabrati optimalno rjeenje, tehniku i metodu poslovnog upravljanja; te
prilagoditi tehniku i metodu konkretnom poslovnom sustavu (znai, ne vice versa).21
U dananjim uvjetima poslovanja menaderi su suoeni sa svakodnevnim izazovima kako organizirati svoje
poslovanje na nain bolji od postojeeg, u cilju dijagnosticiranja organizacijskih bolesti i formuliranja
programa za poboljanje i poveanje uinkovitosti.
Model razvoja poslovnog upravljanja u Hrvatskim umama d.o.o. temelji se na modelu 7-S ili McKinseyevom
modelu menadmenta. Peters i Waterman referencirali su pojam 7-S u svojoj knjizi In Search of Excellence
objavljenoj 1982. godine.22 7-S model omoguuje promatranje veze izmeu formulacije i implementacije
strategije te pomae menaderima u uoavanju vanosti povezivanja odabrane strategije s brojnim drugim
imbenicima koji mogu utjecati na njenu implementaciju. Pretpostavka modela je da e promjena strategije
uvjetovati promjene u ostalih est elemenata.
Bahtijarevi-iber, F. i Sikavica, P. ur. (2001) Leksikon menadmenta. Zagreb: Masmedia, str. 295-296.
Bahtijarevi-iber, F. i Sikavica, P. ur. (2001) op. cit., str. 626-627.
17 Bahtijarevi-iber, F. i Sikavica, P. ur. (2001) op. cit., str. 207.
18 Ibid., str. 629-630.
19 Ibid., str. 613.
20Rigby, D. i Bilodeau, B. (2005) Management Tools and Trends 2005. Dosupno na:
http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2005.pdf
21 Rigby, D. i Bilodeau, B. (2005) op. cit.
22 Knjiga je nastala temeljem ranijeg lanka kojeg su spomenuti autori zajedno s Julienom Phillips objavili u srpanjskom izdanju asopisa Business
Horizons, 1980., the Foundation for the School of Business, Indiana University.
15
16

Model se temelji na sedam meusobno povezanih faktora, a vrijednost mu je jer omoguuje sistemski
pristup gotovo svim aspektima organizacije.23 Osnovna ideja, koju su iznijeli autori, je da efektivnost
organizacije proizlazi iz interakcije sedam faktora, razliitih u svojoj izraenosti i stupnju dosadanje
analiziranosti.24
Elementi koji ine model 7-S25 su: (1) struktura - njome se dijele zadaci i odreuje nain koordinacije
funkcija unutar organizacije te stavlja naglasak na one dijelove koji su najvaniji za organizacijski rast od
trenutanog prema postavljenoj viziji, (2) strategija - planirani odgovor organizacije na promjene u okolini ili
njihovo predvianje, (3) sustav - formalne i neformalne procedure koje omoguuju organizaciji normalno
funkcioniranje uz kretanje informacija kroz organizaciju, (4) zajednike vrijednosti - ciljevi, vrijednosti ili
aspiracije zajednike za sve pripadnike organizacije, koje odreuju smjer poslovanja, (5) vjetine - vjetine
koje organizacija posjeduje, a koje odreuju dominantne sposobnosti organizacije i diferenciraju je od
njezinih konkurenata, (6) stil - dominantan nain provoenja akcija, ukljuujui prepoznatljive naine
ponaanja menadera u organizaciji prigodom ostvarivanja ciljeva, (7) osoblje - ljudski potencijali unutar
organizacije koji se mogu razviti i kojima se moe uinkovito upravljati te njihova obiljeja.26
Nakon potrage za savrenom organizacijskom strukturom, strunjaci su uoili da se iskljuivo strukturom
ne moe rijeiti problem upravljanja i koordinacije alokacijom resursa, poticaja i akcija unutar velike
organizacije. Kroz model 7-S uvodi se premisa po kojoj e uspjene organizacije, ele li biti efikasne, morati
postii harmoniju sedam elemenata: tri tvrda S - strukture, strategije i sustava te etiri meka S - vjetina,
osoblja, stila i zajednikih vrijednosti. Mekima su okarakterizirani oni elementi koje je teko opisati jer su
skloni estom mijenjanju. U uinkovitim organizacijama svaki navedeni S element mora djelovati u funkciji
jaanja ostalih S elemenata.
McKinseyev model nastao je temeljem iskustva autora u poslovnoj praksi pruanja konzultantskih usluga
poduzeima pa su njegova naglaena obiljeja jednostavnost i realistinost. Saimajui model na njegovu bit,
uoava se velika snaga u kontekstu poslovnog upravljanja. Ona se manifestira kroz pomo koju model prua
menaderima u razumijevanju organizacijskih promjena i to sila koje utjeu na promjene te ostalih faktora o
kojima treba voditi rauna prigodom uspjenog provoenja promjena. Menaderima omoguuje da uoe
kako brojnost faktora, tako i njihovu meupovezanost, a interakcijom izmeu svih njih definira se neka
organizacija i njezine znaajke. Autori objanjavaju da promjena zapoeta u jednom S elementu uzrokuje
promjene i u drugim elementima.

Hitt, W. D. (1995) The Learning Organization: Some Reflections on Organizational Renewal, Leadership & Organization Development Journal, 16 (8),
str. 17-25.
24 Waterman, R. H., Peters, T. J. i Phillips, J. R. (1980) Structure is not organization, Business Horizons, June, str. 14-26.
25 Model je dobio naziv 7-S prema engleskim nazivima elemenata: structure, system, style, staff, shared values, skills, strategy.
26 Objanjenje elemenata prema Harding, S. i Long, T. (1998) MBA Management Models. London: Glower Publishing Company.
23

7
Slika 1.1 McKinseyev model 7-S menadmenta

Izvor: Harding, S. i Long, T. (1998) MBA Management models. London: Gower Publishing Limited, str. 181.

Kao prednosti ovog modela mogu se navesti koristi od prouavanja veza i meuodnosa izmeu razliitih S
elemenata i vezanih procesa promjene. Takoer, model 7-S vrijedan je alat i za utvrivanje snaga i slabosti
organizacije, upravo kroz njezino ralanjivanje na sedam elemenata i njihovo prouavanje, odnosno
sustavni pristup organizaciji. Glavni nedostatak modela, ujedno i glavni razlog njegovog svrstavanja u intraorganizacijske metode poslovnog upravljanja, jest to on ne ukljuuje eksternu okolinu i ne prouava kako e
promjene u okolini utjecati na organizaciju. Naime, model se iskljuivo temelji na objanjavanju promjena
uvjetovanih nekim od postojeih elemenata organizacije, odnosno nekim od S elemenata. Usprkos tome,
Model 7-S omoguava zanimljiv pogled na organizaciju koju vidi kao sustav meusobno povezanih
elemenata usmjerenih na ostvarivanje zajednikog cilja, uspjeha cijele organizacije.27
Podruja primjene 7-S modela su raznovrsna. Model se moe koristiti kako bi se prigodom implementacije
strategije osiguralo da svi elementi sustava budu dobro koordinirani u cilju ostvarenja optimalnih uvjeta za
rast. Mogua primjena je i za potrebe koordinacije razliitih organizacijskih podruja tijekom provoenja
promjena. Takoer, model pomae u odreivanju dominantnog faktora utjecaja na neku organizaciju u
odreenom vremenskom trenutku, a u konanici moe se koristiti i pri preispitivanju uspjenosti neke
organizacije. Najuspjeniji je upravo pri uspjenoj implementaciji strategije u organizaciji.
Model poslovnog upravljanja koji elimo afirmirati u Hrvatskim umama je prilagoeni 7-S model. Temeljni
elementi modela su unapreenje korporativnog upravljanja i unapreenje organizacijske strukture kroz tri
elementa: restrukturiranje direkcije, restrukturiranje djelatnosti i restrukturiranje povezanih drutava
poduzea.

27

Hitt, W. D. (1995) op. cit., str. 17-25.

8
Slika 1.2 Model unapreenja poslovnog upravljanja Hrvatskih uma d.o.o.

Vidljivo je kako postoji veliki broj imbenika koji utjeu na organizacijske promjene. Prikazani model,
takoer, jasno upuuje na meuzavisnost varijabli utjecaja, to znai da je teko ostvariti napredak u jednom
podruju bez promjena i u preostalim podrujima. Promjena koja ignorira meupovezanost elemenata bit e
potencijalna opasnost za organizaciju. Statistika ukazuje da promjenom strategije, znatan dio pokuaja ne
zavri uspjeno zbog nedovoljne pozornosti prema preostalim S elementima. Konano, oblik dijagrama ima
simboliko znaenje; nema ishodine toke, kao ni hijerarhije elemenata, ime se ukazuje da nije poznato
koji e od elemenata inicirati neku promjenu, odnosno kako to moe biti bilo koji od njih.

1.1.1 Upravljanje pomou ciljeva (MBO)

Upravljanje pomou ciljeva (MBO) sveobuhvatan je sustav poslovnog upravljanja u poduzeu.28 Poblie se
moe odrediti kao metoda kojom menaderi i zaposlenici definiraju ciljeve za svaki odjel, projekt i osobu te
ih upotrebljavaju za praenje ostvarenja.29 MBO se promatra i kao sveobuhvatan sustav upravljanja, koji na
sustavan nain integrira mnoge kljune aktivnosti u menadmentu, a koji je svjesno usmjeren na djelotvorno
ostvarivanje organizacijskih i individualnih ciljeva ili je kao nain upravljanja usredotoen na ostvarivanje
ciljeva, koje su zajedniki definirali i utvrdili menaderi i suradnici ili je to postupak koji se koristi za
Metodu je imenovao Alfred Sloan poetkom 1950.-ih godina, a praksu je institucionalizirao Peter Drucker u svojoj knjizi The Practice of
Management.
29 Daft, R. L. (1995) Management. U: Sikavica, P. i Bahtijarevi-iber, F. (2004) Menadment. Zagreb: Masmedia.
28

9
ocjenjivanje djelotvornosti organizacije, obzirom na ostvarivanje ciljeva.30 Vidljivo je da se u menaderskoj
praksi, kao i teoriji, MBO spominje u kontekstu menaderske tehnike, ali i instrumenta za ocjenu radne
uspjenosti zaposlenika te motivacijskog sredstva.
Polazite ove tehnike poslovnog upravljanja jest postavljanje ciljeva za svaki segment organizacije vieg i
nieg reda zasebno kroz suradnju sa zaposlenicima - izvriteljima. Cilj se uobiajeno definira kao eljeno
stanje i rezultat koji se eli postii na onoj razini organizacije za koju se postavlja. Dobro postavljeni ciljevi
mogu se koristiti za ispunjavanje razliitih zadataka: (1) oni usmjeravaju ponaanje i pokazuju pravac
kretanja i djelovanja u organizaciji, (2) osiguravaju da se pojasne i shvate oekivanja glede ponaanja i
rezultata koje organizacija, grupe i pojedinci trebaju postii, (3) predstavljaju temelj i polazite pri
planiranju aktivnosti i kreiranju planova, (4) omoguuju odreivanje prioriteta djelovanja s obzirom na
relativnu vanost ciljeva, ime se omoguuje odgovarajua distribucija aktivnosti i alokacija resursa, (5)
izvor su motivacije, jer potiu ljude na djelovanje, (6) efikasan su mehanizam za vrednovanje ostvarenih
rezultata i kontrolu, (7) oslobaaju menadment potrebe za kontrolom procesa i omoguuju racionalnu
upotrebu vremena i njihovu koncentraciju na relevantne probleme, (8) temelj su participativnog
menadmenta jer omoguuju decentralizaciju odluivanja i autonomiju djelovanja.31 Zbog svega opisanog,
postavljanje ciljeva jedan je od bitnih zadataka menadmenta, jer o kvaliteti postavljenih ciljeva, osim
mogunosti kvalitetnog ispunjenja ciljeva, ovisi mogunost ostvarenja ostalih funkcija menadmenta.
Proces upravljanja pomou ciljeva mogue je podijeliti na nekoliko faza. Broj faza razliit je kod pojedinih
autora. Buble, primjerice, razlikuje: fazu definiranja ciljeva, analizu kljunih rezultata te praenje
ostvarenja.32 Kao faze Boone i Kurtz razlikuju: postavljanje ciljeva i standarda za ocjenu radne uspjenosti,
odreivanje ciljeva uspjenosti za nadolazee razdoblje od strane samih zaposlenika, odreivanje kljunih
rokova za ostvarenje, dogovor izmeu zaposlenika i menadera oko specifinih kriterija za ocjenu radne
uspjenosti, periodike sastanke zaposlenih i menadera u cilju kontrole i revizije provoenja ciljeva,
izvjee menadera o ostvarenom i eventualnim odstupanjima, raspravu menadera i zaposlenika u cilju
samoocjene izvritelja te konano postavljanje novih ciljeva za nadolazee razdoblje.33
Faze MBO-a autori razliito nazivaju, meutim svakoj od njih specifino je obavljanje odreenih poslova.
Prihvatljivu i detaljnu podjelu na faze MBO-a dali su Sikavica i Bahtijarevi-iber, koji su proces podijelili na
poslove i faze kako slijedi.
Komunikacija izmeu menadera i zaposlenika u kojoj kroz zajedniku raspravu poblie odreuju
zadatak, sadraj i vanost glavnih obveza, individualnu odgovornost i ostala kljuna podruja
odgovornosti. Vano je postii zajednitvo u postavljanju ciljeva, kako bi zavretkom rasprave
svakom bio savreno poznat njegov posao u organizaciji;
Postavljanje ciljeva i standarda koje treba ostvariti. Postavljeni standardi trebaju zadovoljavati
kriterij objektivnosti, kao i sva mjerila koja vrijede za one koji obavljaju poslove. Ciljevi se odreuju
individualno prema unaprijed postavljenim standardima;
Rasprava o planu aktivnosti - potrebno je postii suglasnost s ciljevima, mogunostima i
pretpostavkama njihove realizacije te program aktivnosti uz obveznu ukljuenost strana koje su
zaduene za realizaciju ciljeva;
Odreenje elemenata, toaka i razdoblja provjere ostvarivanja zadataka i ciljeva te utvrivanje
napretka ili problema pri realizaciji. Mogue je ak javljanje potrebe za redefiniranjem ciljeva zbog
promjene uvjeta i slinog. Uspjeno provoenje ukljuuje mogunost kontrole i samokontrole u
planiranom razdoblju;
Evaluacija rezultata krajem planiranog razdoblja u kojoj menader i izvritelj analiziraju postignute
rezultate i usporeuju ih s postavljenim ciljevima. Odgovarajue vrednovanje i nagraivanje
postignutih rezultata neizostavan je dio evaluacije.34
Opisani koraci jasno upuuju na interaktivni karakter ove tehnike (suradnja zaposlenika i menadera) u
postavljanju ciljeva, njihovom provoenju i povratnoj informaciji. Tijekom provoenja ciljeva, menaderi
nastoje maksimalno pribliiti raspoloivi talent zaposlenika s odgovornou koja proizlazi temeljem zahtjeva
Bahtijarevi-iber, F. i Sikavica, P. ur. (2001) op. cit., str. 626.
Daft, R. L. (1995) Management. U: Sikavica, P. i Bahtijarevi-iber, F. (2004) op. cit., str. 204.
32 Buble, M. (2000) Menadment. Split: Ekonomski fakultet Split, str. 145.
33 Boone, L. E. i Kurtz, D. L. (1992) Management. 4th ed. New York: McGraw-Hill, str. 477.
34 Daft, R. L. (1995) Management. U: Sikavica, P. i Bahtijarevi-iber, F. (2004) op. cit., str. 204.
30
31

10
posla koji obavljaju u organizaciji. Napredak prema ostvarivanju zajedniki postavljenih ciljeva iterativno se
i periodiki kontrolira tijekom postupka davanja povratne informacije menadera zaposleniku, dok se nakon
ispunjenja cilja daje sveobuhvatna ocjena o uspjehu izvoenja. Zaposlenik se ocjenjuje prema standardu cilju postavljenom u poetnim fazama MBO-a. Upravo na ovom mjestu u potpunosti dolazi do izraaja
sekundarna upotrebna vrijednost modela upravljanja pomou ciljeva - instrumenta i mjerila za ocjenu radne
uspjenosti. MBO je sastavni dio procesa praenja i unaprjeivanja radne uspjenosti te su ga neke
organizacije primarno uvele s tom namjenom.
Temeljna naela kao preduvjet za MBO su: (1) u organizaciji mora postojati jasna veza izmeu posla koji
obavlja pojedinac na radnom mjestu i ciljeva organizacijske jedinice kojoj on pripada; (2) pojedinac mora biti
osobno ukljuen u formulaciju bar nekih od ciljeva koje treba ostvariti na radnom mjestu; (3) pojedinac
mora, u odgovarajuoj mjeri, sam nadzirati svoj rad; (4) u proces razvoja zaposlenika ili menadmenta,
postupno treba brigu za razvoj preputati samim zaposlenicima, uz vodstvo nadreenih, odnosno razvoj se
treba temeljiti na akumuliranom iskustvu.35
Uz naela, u organizacijama postoje i odreene pretpostavke koje trebaju biti ispunjene: (1) izmeu
zaposlenika i nadreenog mora se razviti odgovarajui odnos povjerenja, (2) obje strane moraju se slagati
oko takvog naina postavljanja ciljeva i moraju podjednako biti uvjerene u efikasnost koncepta, (3)
nadreeni ne smije manipulirati procesom tako da postavlja previsoke ciljeve koji e dovesti do
eksploatacije zaposlenika, (4) podreeni ne smije manipulirati procesom tako da predloi ciljeve koji su
ispod njegove razine mogunosti i koje e moi vrlo jednostavno ostvariti. 36
Provjera je kritina toka za uspjeh MBO-a. Postavljeni cilj nee imati smisla niti e poticati na akciju ako ne
ispunjava svojstvo provjerljivosti, to znai da pojedinac zaduen za provoenje u nekom trenutku u
budunosti mora imati mogunost kroz usporedbu poetnog i zavrnog stanja pratiti ostvarivanje ciljeva.
Najjednostavnije e to biti s kvantitativnim ciljevima, meutim ciljevi moraju biti provjerljivi i u
kvalitativnim terminima.37 Stoga, u postavljanju ciljeva treba uvaiti postojea ogranienja raspoloivih
resursa te meusobnu ovisnost ciljeva.
Primjenom MBO-a ostvaruju se brojne prednosti za ukljuene pojedince i za organizaciju. Zaposlenici bolje
planiraju obavljanje svakodnevnih poslova i odreuju prioritete, bolje razumiju svoju ulogu i vanost u
ostvarivanju organizacijskih ciljeva, ostvaruje se bolja informiranost grupe zaposlenika, radno zadovoljstvo
je poveano jer su svi zaposlenici unutar poduzea ukljueni u proces postavljanja ciljeva te se poboljava
koordinacija i organizacija. Na strani organizacije, MBO e utjecati na profitabilnost i uspjeno ostvarivanje
organizacijskih i odjelnih ciljeva. Meutim, upravo su organizacije koje su zapoele s primjenom MBO-a esto
otkrivale svoje unutranje nedostatke. Najea pogreka bila je nesposobnost organizacije u praksi
primijeniti temeljno naelo pri delegiranju obaviti prijenos ovlasti temeljem oekivanih rezultata na
pojedinim razinama. Zajednika prednost, kako za zainteresirane zaposlenike, tako i organizaciju, je snaga
koju MBO posjeduje u objanjavanju uloga unutar organizacije i objanjavanju strukture organizacije kojoj se
tei.
Bolje upravljanje je najvea prednost koja se ostvaruje preko MBO-a. Provjerljivi i poticajni ciljevi ne mogu
se postaviti bez uinkovitog i rezultatima voenog planiranja. Menaderi su prema MBO-u prisiljeni, za
razliku od uobiajenog dnevnog planiranja aktivnosti, planirati dugorono kako bi ostvarili postavljene
ciljeve. Realistinost pri postavljanju ciljeva pred menadere trai od njih da pridaju pozornost nainu na
koji je mogue ostvariti ciljeve, potrebnu organizaciju ili kadrove za ispunjavanje, sredstva i meuodjelnu
suradnju koja je za to potrebna, kao i da unaprijed planiraju kontrolne mehanizme za ocjenu ostvarenja
ciljeva. Smjernice koje postavlja MBO temeljem svoje naravi, iznimno su prikladne za menadersku kontrolu.
Nerijetko, menaderski kontrolni sustavi pate, jer nisu unaprijed identificirane kontrolne toke u kojima e
se obavljati kontrola, kao ni informacije na kojima e se kontrola temeljiti. MBO omoguuje menaderima da
unaprijed odrede kriterije koje e razmatrati, budui su standardi s kojima e se rezultati usporeivati
unaprijed postavljeni.

Morden, T. (2004) op. cit., str. 180.

Ibid.
37 Koontz, H. (1977) Making MBO Effective, California Management Review, 20 (1), str. 5-13.
35
36

11
Zbog znaajnih prednosti pri primjeni MBO-a, u organizacijama se esto previaju ogranienja koja ipak
postoje. Jedan od problema su ciljevi koje je teko egzaktno odrediti. Budue razdoblje, za koje se ciljevi
postavljaju, nosi nesigurnosti pa nije lako postaviti smislene i poticajne ciljeve. Takoer, problem je odrediti
granicu realistinosti pri postavljanju ciljeva, jer ciljevi moraju biti ostvarivi, no ipak ne toliko lagani da budu
nepoticajni.
Drugim rijeima, MBO ne moe zamijeniti sve vjetine svojstvene menaderima, kao, primjerice, utvrivanje
ciljeva. Sljedei je problem ugroavanje dugoronih interesa ako se pojavi tendencija kratkoronog
postavljanja ciljeva. Postoji opasnost da sustav MBO-a krene u krajnost te pretjeranu pozornost usmjerava
postavljanju i ispunjavanju ciljeva, a sve ostale pojedinane aspekte posla zanemaruje i time stvara dodatan
teret uspjenosti organizacije u cjelini. Spomenuta injenica ide u prilog tomu da MBO ne bi trebao biti jedina
primijenjena metoda poslovnog upravljanja.
Konano, uporaba MBO-a u kontekstu ocjene radne uspjenosti, teko e osigurati potpunu objektivnost pri
mjerenju uspjenosti, jer u ispunjavanju ciljeva pojedinci surauju i ovise o svojim radnim kolegama.
Menaderi koji su zadueni za ocjenu napretka u ispunjavanju ciljeva obino tvrde kako uvaavaju ove
eksterne faktore, to u praksi nije ba uvijek tako.
Poslovna praksa u poduzeima ukazala je na jo nekoliko potencijalnih ogranienja prigodom primjene
MBO-a. Od pojedinaca se trae dodatni napori, primjerice stjecanje vjetine postavljanja mjerljivih ciljeva,
temeljem ega e se planirati kako ostvariti ciljeve. Menadment grijei ako ve u poetku ne objasni prirodu
naravi i filozofiju u pozadini tehnike MBO-a te to prepusti sluaju. Uvoenje te tehnike zahtijeva obuku u
cijeloj organizaciji u postavljanju provjerljivih ciljeva. Osiguranje odgovarajue revizije, praenja i kontrole
dunost je menadmenta koja zahtijeva da se zaposlenicima prui sloboda u izboru naina provoenja
ciljeva, no istodobno se to ne preputa sluaju, ve se rad zaposlenika aktivno prati i nakon provoenja se
daje konana ocjena uspjenosti. Kontrola uzrokuje poveanu interakciju izmeu zaposlenika i nadreenih, a
time se pozitivno utjee na njihovu komunikaciju unutar organizacije.
Niz problema u primjeni te tehnike vezan je upravo za ciljeve koje je potrebno ostvariti. Jedan od esto
naglaavanih problema MBO-a je kako postii da se u razliitim organizacijskim jedinicama, od onih najviih
pa do najniih, implementiraju ciljevi koje je potrebno ostvariti. Uspjena implementacija znai kako
zaposlenici u potpunosti preuzimaju odgovornost za ostvarenje ciljeva, posveeni su njihovom ispunjavanju
i shvaaju sr MBO-a kao tehnike temeljem koje e se ocjenjivati njihova radna uspjenost.38 Ciljevi moraju
biti realistini, to u nekim okolnostima dovodi do pretjeranog naglaavanja kvantitete, a zanemarivanja
kvalitete ostvarivanja ciljeva. Ako su ciljevi postavljeni tako da ne uzimaju u obzir njihovu meuzavisnost,
interes itave organizacije ispunjenjem nee se ostvariti, kao ni optimalni rezultat. Potom e menaderi
pogrijeiti ako ciljeve budu nametali, umjesto da ukljuuju zaposlenike u taj proces. Time e izostati osjeaj
predanosti zaposlenika ispunjenju ciljeva, a menader nee dobiti uvid u iskustvo i know-how zaposlenika u
rjeavanju problema. Ciljeve je potrebno pravodobno revidirati, jer nije smisleno inzistirati na ciljevima koji
su zastarjeli zbog dinamikog karaktera ove tehnike. Ciljevi se ne smiju mijenjati preesto i trebaju uzimati u
obzir efekte na ostale ciljeve u organizaciji.
Vea poduzea mogu se suoiti s dodatnim problemima pri primjeni MBO-a. Inzistiranje na jednakim
ciljevima koji se postavljaju za menadere i razliite dijelove neke kompanije iz sredinjice, a koji pritom ne
uzimaju u obzir specifinosti okruenja pojedinih dijelova, rezultiraju frustracijama, otporom, odsustvom
predanosti u rjeavanju problema i tendenciji ispunjavanja kvantitativnih ciljeva na tetu ostalih.
Temeljem dosadanjih opisa MBO-a moglo bi se pogreno zakljuiti da je to stil poslovnog upravljanja koji
ukljuuje iskljuivo jedan na jedan voenje, to bi podrazumijevalo da menader sa svakim zaposlenikom
dogovara ciljeve pojedinano i iskljuivo. Kod takvog jedan na jedan pristupa mogue su varijacije od
krajnje autokratskog do demokratskog pristupa. Menader moe samostalno sastaviti popis ciljeva
zaposlenika i obvezati ih na provoenje ili moe dati mogunost zaposlenicima i kroz raspravu dobiti
dodatna objanjenja i odgovore na sva pitanja. Trea raspoloiva varijanta doputa zaposleniku da sam
pripremi popis svojih ciljeva, temeljem ega e, u raspravi s menaderom utvrditi one koje treba ostvariti u
iduem razdoblju. Zadnji je sluaj kad zaposlenik i menader posebno, svaki za sebe, odreuju ciljeve koje bi

38

Inghram, T. (1994) How to Implement Management by Objectives in the Workplace, The TQM Magazine, 6 (4), str. 53.

12
zaposlenik trebao zadovoljiti te kroz zajedniki dogovor definiraju to e biti ciljevi za idue razdoblje. U
svim daljnjim koracima koje ukljuuje MBO takoer je mogu razliit stupanj participacije zaposlenika. Ipak,
zbog povezane naravi veine poslova u poduzeu i potrebe za koordinacijom meuzavisnih ciljeva, u velikim
e poslovnim sustavima mnogo ee biti koriten timski pristup MBO-u od individualnog.39
U timskom pristupu MBO-u, uz vaei uvjet po kojem zaposlenici mogu utjecati na postavljanje ciljeva,
proces tee na modificirani nain u odnosu na individualni MBO. Potrebno je ponajprije dijagnosticirati
probleme organizacije u cjelini, zatim informirati menadment o problemima, kako bi se u treoj fazi utvrdila
spremnost u organizaciji za rjeavanje problema. Sljedei je korak postavljanje ciljeva na organizacijskoj
razini, potom na razini organizacijskih jedinica i u konanici na razini pojedinaca. Oko svih postavljenih
ciljeva potrebno je postii konsenzus ukljuenih strana. Ciljeve je potrebno postaviti tako da ispunjavanje
niih ciljeva dovodi do ispunjavanja onih viih, ime se ukazuje na vezu izmeu ciljeva razliitih jedinica i
njihovu hijerarhiju. Na svim se razinama kontinuirano provodi provjera ostvarenja, a nakon zavretku se
provodi redijagnoza. Unutar redijagnoze ocjenjuju se dosadanji rezultati timskog pristupa MBO-u. Ako se
pokae da su rezultati obeavajui i da su za organizaciju ostvarene pogodnosti, ponovno se postavljaju novi
ciljevi na razini organizacije te sve faze koje slijede. Smatra se da timski pristup MBO-u eliminira mnoge
nedostatke individualnog pristupa. Meutim, mogue ga je primijeniti samo ako u organizaciji postoji snana
potpora menadmenta timskom radu i suradnji meu organizacijskim odjelima.40
Za osiguranje uinkovitosti sustava MBO-a, treba u organizacijama uzeti u obzir sljedee: (1) objasniti svima
u organizaciji prirodu i filozofiju ove tehnike te ih obuiti kako ju primjenjivati, (2) menaderima je za
primjenu te tehnike potrebno osigurati odgovarajue ovlasti, (3) u organizaciji mora biti prepoznata mrea i
sustavna povezanost ciljeva razliitih dijelova, (4) nuno je inzistirati na mogunosti provjere provoenja
ciljeva, (5) ciljevi moraju biti postavljeni tako da budu realistini i ostvarivi, (6) potrebno je unaprijed
postaviti odgovarajui vremenski okvir za ispunjenje ciljeva, (7) postavljanje ciljeva mora biti zajednika
aktivnost nadreenog i podreenog, (8) mora postojati spremnost ukljuenih strana na izmjenu ciljeva ako
se okolnosti koje su vrijedile u trenutku njihova postavljanja izmijene, (9) potrebno je uvesti i provoditi
relativno formalnu kontrolu u obavljanju ciljeva, (10) MBO treba promatrati kao sustav poslovnog
upravljanja s mnogim drugim primjenama (ocjena radne uspjenosti, participacija zaposlenih, pomo pri
budetiranju i slino), (11) percipirati injenicu kako MBO nije jedina tehnika poslovnog upravljanja, jer ono
kao takvo ukljuuje jo itav niz drugih funkcija.41
MBO se, osim kao tehnika poslovnog upravljanja, redovito spominje u kontekstu ocjene radne uspjenosti.
Problem objektivnosti pri ocjeni radne uspjenosti MBO svodi na operativnu razinu. Tradicionalno,
nadzornici ocjenjivanje radne uspjenosti svojih podreenih smatraju nepotrebnim pritiskom (zbog snanog
osjeaja krivnje koji im se javlja ako nekog od zaposlenika ocijene prosjenom ili ak niom ocjenom).
Vjeruju kako zbog takva ocjenjivanja i vrednovanja potiu odbijanje i nepovjerenje zaposlenika. Naprotiv,
MBO pojedincima daje mogunost samomotivacije tako to, u dogovoru s menaderima, samostalno
postavljaju vlastite ciljeve. Zaposlenici postaju svjesni kako e samo svojim ispunjavanjem biti ocijenjeni
uspjenima. U praksi se time povezuju potrebe i elje zaposlenika i organizacije, to nedostaje u klasinim
menaderskim sustavima za ocjenu radne uspjenosti.
Primjenom MBO-a za ocjenu radne uspjenosti, u idealnim uvjetima, mogue je ostvariti sljedee ciljeve:
objektivno mjeriti i ocjenjivati uspjenost, vezivati individualne ciljeve zaposlenika s organizacijskim, jasno
objanjavati posao koji je potrebno obaviti i oekivane rezultate, pruiti poticaje razvoju zaposlenika i
prihvaanju novih znanja i vjetina kod zaposlenika, omoguiti poboljanu komunikaciju izmeu zaposlenika
i menadera. MBO predstavlja odgovarajui temelj za donoenje odluka o poviicama ili eventualnim
promaknuima, potie motivaciju kod zaposlenika te ima svojstva tehnike za kontrolu i integraciju razliitih
dijelova unutar neke organizacije.42
Vrhovni menadment ima apsolutno nezamjenjivu ulogu u MBO-u. Tehnika i sustav menadmenta bit e
osueni na propast bez potpune potpore top menadmenta. Velika je pogreka kada top menadment,
nesvjestan vanosti i vrijednosti tehnike, implementaciju delegira niim razinama u organizaciji. MBO je
Peter Drucker, osniva, je prigodom uvoenja ove metode stavio naglasak na timski rad i timske rezultate, meutim u razvoju koji je uslijedio
kasnije, vei dio teoretskih i praktinih iskustava naglaava individualni pristup.
40 French, W. L. i Hollmann, R. W. (1975) Management by Objectives: The Team Approach, California Management Review, XVII (3), str. 13-22.
41 Koontz, H. (1977) op. cit., str. 5-13.
42 Levinson, H. (2003) Management by Whose Objectives?, Harvard Business Review, January, str. 108.
39

13
potrebno uvoditi postupno, mogue ak i uz prethodno testiranje njegove funkcionalnosti. Na potpuno
uvoenje MBO-a organizacije diljem svijeta mogu utroiti ak do tri godine.
O tehnici MBO-a pisane su mnoge knjige, a neto rjee su provoena i razliita istraivanja. Istraivanja su
pokazala kako vie od polovine ispitanih poduzea koristi MBO. Ona ukazuju i na to kako nema vrste veze
izmeu MBO-a i vrste organizacije u kojoj se primjenjuje te kako veliina organizacije nije odluujui faktor
za uspjeh MBO-a, jer se podjednako primjenjuje u manjim i veim poduzeima. Uvoenje te metode moe
inicirati menadment ili odjel ljudskih potencijala, ovisno o primarnoj svrsi MBO-a. Takoer uoeno je da je
bitan faktor uspjeha. Isto tako, kao znaajan faktor uspjeha naglaava se uestalost menaderske kontrole.43
Primjenu MBO-a u RH istraivali su Sikavica i Bahtijarevi-iber u svom integralnom istraivanju funkcije
menadmenta u Hrvatskoj. Prema rezultatima njihovog istraivanja, od svih suvremenih sustava
menadmenta, hrvatski menaderi najee koriste uprave MBO, i to u 42% sluajeva. Autori razloge tako
irokoj primjeni vide u tenji hrvatskih poduzea za provoenjem procesa praenja radne uspjenosti.
Istraivanje je ukazalo kako nema znaajne povezanosti izmeu razina menadmenta i koritenja MBO-a, jer
menaderi viih razina neznatno vie koriste ovaj sustav. Ta injenica moe ukazivati na to da su
organizacije koje su ga uvele to uinile sustavno jer se koristi u cijeloj organizaciji. U RH se istraivala
povezanost dobi menadera i primjene ove tehnike i, kako je prvenstveno rije o modernom sustavu
menadmenta, vie ga primjenjuju mlai menaderi. Temeljem rezultata moe se zakljuiti da e u
budunosti s izmjenama struktura menadmenta u poduzeima, svakako doi i do poveane primjene MBO-a
u hrvatskim poduzeima.

1.1.2 Pristup lanca vrijednosti (Value-Chain Approach)

Pristup lanca vrijednosti razvio je Michael Porter. On je podijelio poslovanje poduzea na primarne (strateki
vane) operacije i potporne operacije, odnosno aktivnosti. U primarne, osnovne aktivnosti svrstao je:
opskrbu inputima (nabavna logistika) - obuhvaa aktivnosti prijema robe, skladitenja, dostavu do
mjesta dorade (daljnje obrade);
proizvodnju - oznaava transformaciju inputa u proizvode (fiziki proces proizvodnje);
marketing i prodaju - aktivnosti usmjerene na preferencije kupaca ili pridobivanje na kupnju
proizvoda;
izlaznu opskrbu - oznaava skupljanje, uskladitenje i distribuciju proizvoda kupcima, osiguravanje
fizike dostupnosti proizvoda kupcima;
usluivanje kupaca - obuhvaa post-prodajne aktivnosti vezane za potpunu funkcionalnost i
odravanje njegove vrijednosti.
Lanac vrijednosti, osim pet osnovnih aktivnosti, ukljuuje i potporne aktivnosti koje izravno ne dodaju
vrijednost, ve podupiru kljune aktivnosti. Postoje etiri tipa potpornih aktivnosti:
nabava inputa;
istraivanje i razvoj novih proizvoda i usluga;
upravljanje ljudskim potencijalima;
administracija i infrastruktura - aktivnosti vezane uz planiranje i financiranje.
Zajednikim djelovanjem primarnih i potpornih aktivnosti dolazi do ostvarivanja profita, odnosno iznosa
razlike dodane vrijednosti i trokova za dobivanje dodane vrijednosti. Porterov lanac vrijednosti prikazan je
na Slici 1.3.
Lanac vrijednosti predstavlja jedan od kljunih koncepata strategijskog menadmenta. Uspjeno upravljanje
primarnim i potpornim aktivnostima rezultira razlikom izmeu vrijednosti prodanih proizvoda i trokova
potrebnih za njihovu izradu. tovie, suma dodanih vrijednosti svakog dijela lanca manja je od ukupne
dodane vrijednosti, koju stvara poduzee kao cjelina. Razlog tomu su sinergijski efekti, koji proizlaze iz
meusobnog odnosa pojedinih dijelova poduzea (interni procesi), ali i iz trine pozicije poduzea kao
cjeline (pregovaraka mo prema kupcima, dobavljaima, konkurenciji, vrijednosti marke).

43

Ford, R. C., McLaughlin, F. S. i Nixdorf, J. (1980) Ten Questions about MBO, California Management Review, XXII (2), str. 88-94.

14
Slika 1.3 Porterov lanac vrijednosti

Infrastruktura poduzea
Upravljanje ljudskim potencijalima
Profit

Istraivanje i razvoj
Nabava
Opskrba
inputima

Proizvodnja

Marketing
i prodaja

Opskrba
Usluivanje
outputima kupaca

Izvor: Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free
Press, str. 37.

Potrebno je analizirati, odnosno mjeriti, primarne aktivnosti zbog njihove vanosti. Meutim, postavlja se
pitanje: to treba mjeriti kod pojedinih aktivnosti, kakav utjecaj to ima na cjelokupan lanac vrijednosti, ali i
na zaradu poduzea. Mogua sistematizacija prikazana je u Tablici 1.1.
Tablica 1.1 Aktivnosti mjerenja u primarnom lancu
Vrsta primarne aktivnosti
Opskrba inputima

Proizvodnja

Marketing i prodaja
Opskrba outputima
Usluivanje kupaca (postprodajne aktivnosti)

Aktivnosti mjerenja u primarnom lancu

Prijem i ulazna kontrola materijala, vrijeme dostave, dani vezivanja dobavljaa
(spontano financiranje), ocjena dobavljaa, kontrola ugovora
Praenje normativa, apsorpcija fiksnih trokova, praenje standardnih trokova
(normativi + apsorpcija fiksnih trokova), zahtijevana kvaliteta, postotak neispravnih
poluproizvoda/gotovih proizvoda, vrijeme proizvodnje, koeficijent obrtaja zaliha
poluproizvoda/gotovih proizvoda (sigurnosne zalihe)
Cjenovne politike (klaster analiza), lojalnost kupaca, uspjenost promotivnih
aktivnosti, segmentacija kupaca, proizvoda i distribucijskih kanala
Uinkovitost distribucije (prodaja i profitabilnost po distribucijskim kanalima),
naplata - dani vezivanja kupaca, kontrola ugovora, rizik poslovnog partnera, povrat
neispravnih proizvoda
Zadovoljstvo kupaca, ankete (kupac kao savjetnik, preventivne aktivnosti),
servisiranje proizvoda (uestalost i vrsta), kvarovi proizvoda (mjerenje do prvog
kvara, MTTF - middle time to failure)

Izvor: Patajec, H. (2002) Lanac vrijednosti. Dostupno na: http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=277

Porter je u svojim razmatranjima osamdesetih godina prolog stoljea preteito gledao poduzee u njegovom
okruenju i pokuavao utvrditi na koji nain poduzee moe dodati to veu vrijednost svom proizvodu.
Naime, velika su poduzea unutar sebe esto imala integriran cijeli lanac vrijednosti (primjerice, Ford je
posjedovao i vlastite rudnike,44 dok je IBM bio divovsko poduzee koje je nastojalo imati svu proizvodnju,
istraivanje i ostale funkcije unutar poduzea). S vremenom se pokazalo kako je takav nain i percipiranje
poslovanja skuplje i ne moe adekvatno odgovoriti na promjene koje se dogaaju u okolini. Morden govori o
pojavi ne-integriranih lanaca vrijednosti, odnosno partnerstava dodane vrijednosti (value-added
partnerships), u koja ulaze poduzea usko specijalizirana u nekom segmentu poslovanja.45 Udruivanjem u
takva partnerstva ili mree stvara se dodana vrijednost za poduzee, koju ono ne bi moglo ostvariti
samostalno. Poduzea koja se ukljuuju u mreu (network ili supply chain) biraju se prema operativnoj
izvrsnosti. Kako se okolnosti u okolini mijenjaju, tako se mijenja i konfiguracija poduzea u mrei. Treba
napomenuti kako svako poduzee ima svoju bazu kupaca te udruivanjem dolazi do mogunosti poveanja

44
45

Ford Motor Company, http://www.hfmgv.org/exhibits/hf/

Morden T. (2004) op. cit., str. 87.

15
trinog udjela. Udruivanje u takve mree rezultira poboljanjem operativnih obiljeja, to potvruje
istraivanje46 provedeno na 459 kanadskih proizvodnih poduzea, iji su rezultati prikazani u Tablici 1.2.
Tablica 1.2 Dodavanje vrijednosti kroz interorganizacijsko udruivanje
Utjecaj
Prodaja
Smanjivanje trokova
Poveanje trinog udjela
Smanjenje zaliha
Poveanje kvalitete
Bra isporuka
Usluga kupcima

Postotno poboljanje (%)

41
62
32
51
60
54
66

Izvor: WMEP (2006) Tourn Your Supply Chain into a Value Chain. Dostupno na:
http://www.wmep.org/valuechainmanagement.html

Udruivanje izvrsnih poduzea u lance vrijednosti pomae i olakava poslovanje.47 Ipak, taj interorganizacijski model ima odreene prednosti i nedostatke na koje je potrebno skrenuti pozornost. Kako bi se
iskoristile mogunosti i otklonile prijetnje koje takav novi model poslovanja omoguuje, treba obratiti
pozornost na sljedee elemente (Tablica 1.3).
Kod sagledavanja prednosti i nedostataka pristupa lanca vrijednosti, kao i donoenja odluke o uvoenju tog
pristupa i samoj implementaciji, korisno je i evaluirati njegovu kvalitetu. Tako su Burt, Dobler i Starling,
utvrujui stupanj povezanosti lanaca vrijednosti, razvili etverostupni WCLM model za provjeru razine
koordinacije u lancu vrijednosti.48 On ocjenjuje povezanost na ljestvici od 1 do 10, odnosno razlikuje 4
osnovne kategorije povezanosti i kvalitete lanca vrijednosti: inovniki, mehaniki, proaktivni i svjetski.
Utvrivanje stupnja povezanosti lanaca vrijednosti znatno je oteano zbog nemogunosti anticipacije svih
moguih buduih dogaaja, ime je oteana i regulacija odnosa meu lanovima utvrenog ugovorima.
Naime, ako se nastoji sklopiti ugovor sa to vie pojedinosti, raste njegova cijena i smanjuje se dodana
vrijednost. Danas se sve vie sklapaju tzv. otvoreni ugovori (incomplete contracts)49 koji specificiraju samo
glavne odrednice odnosa (posebno se koriste u visoko rizinim industrijama). Meutim, za funkcioniranje
takvog odnosa potrebno je povjerenje u partnera, odnosno vjera kako nee iskoristiti nepredvieno stanje u
svoju korist.50 Usprkos tomu to brojna istraivanja pokazuju da povjerenje smanjuje trokove kontrole i
poveava vrijednost odnosa kroz stvaranje sinergijskih uinaka i konkurentske prednosti (partnerstva
temeljena na povjerenju je teko kopirati), otvoreni ugovori su zastupljeni sa samo 10-30%,51 i jo uvijek
prevladavaju ista trina naela.

WMEP (2006) Tourn Your Supply Chain into a Value Chain. Dostipno na: http://www.wmep.org/valuechainmanagement.html
Chopra, S. i Mendl, A. (2004) Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations. New York: Prentice Hall.; detaljno elaboriraju ukljuujui
i ugovore operacionalizacije udruivanja u mree.
48 Burt, D. N., Dobler, D. W. i Starling, S. L. (2003) World Class Supply Management. New York: McGraw Hill, str. 633.
49 Bolton, P. i Dewatripont, M. (2005) Contract Theory, Cambridge: The MIT Press.
50 Agarwal, A. i Shankar, R. (2003) On-line trust building in e-enabled supply schain, Supply Chain Management: An International Journal, 8 (4), str.
324.
51 Mentzer, J. T. (2004) Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks: Sage Publications, str. 68.
46
47

16
Tablica 1.3 Prednosti i potencijalne opasnosti/nedostaci udruivanja u lance vrijednosti
Prednosti u udruivanju

Smanjenje birokracije i organizacijske

kompleksnosti
Svako poduzee se koncentrira na
srnu aktivnost
Potencijal kombinacije vrhunskih
kompetencija
Fleksibilnost i agilnost

Potencijalne opasnosti/nedostaci

Potrebno povjerenje meu partnerima - gubitak dijela autonomije

Potreba za standardizacijom procedura, procesa i kultura unutar
mree
Potreba za efikasnim kontrolnim sustavom na razini cijele mree
(obino zahtijeva sofisticirani informatiki sustav)
Precizni dogovor o podjeli dodane vrijednosti meu partnerima

Izvor: prilagoeno prema Morden, T. (2004) Principles of Management. 2nd ed. England: Ashgate Publishing Ltd, str. 88.

Osim detaljne specifikacije ugovora i odnosa, udruenje poduzea treba utvrditi i nain raspodjele dobiti.
Razlikuju se dva tipina stanja: (1) dobit se dijeli prema ostvarenom prihodu - treba uvesti transparentne
mehanizme praenja, odnosno svi lanovi lanca/mree moraju razmjenjivati potrebne informacije o prodaji,
kapacitetima i slino;52 (2) sklapanje ugovora o dijeljenju rizika, prema kojemu onaj koji preuzima vei rizik
zadrava dobit umanjen za fiksni ugovoreni dio onim partnerima koji ne snose rizik (fiksna naknada je
ugovorena ovisno o poslu koji se obavlja).53

1.2 Trendovi u organizacijskom dizajnu velikih poduzea

Teoretski gledano, organizacijski dizajn (struktura, procesi i kultura) trebao bi se odreivati na temelju
odabrane strategije poduzea. Implementacija strategije zahtijeva transformaciju strategijskog plana u plan
za implementaciju, koji e onda iznjedriti potrebne aktivnosti za njegovo ostvarivanje. Pod aktivnostima se
podrazumijeva redizajn organizacijske strukture i poslovnih procesa, financijsko restrukturiranje te
promjene u tehnikim i ljudskim resursima organizacije. Iz toga proizlazi injenica kako organizacijski dizajn
igra glavnu ulogu u implementaciji strategije. Uinkovit organizacijski dizajn stvara dodanu vrijednost,
omoguavajui koritenje tehnikih i ljudskih resursa organizacije na nain koji vodi ka realizaciji stratekih
ciljeva.54
U praksi, organizacijski dizajn podloan je velikom broju drugih utjecaja, kao to su: osobni interes vrhovnog
menadmenta; prednosti i nedostaci postojeih zaposlenika; tehnoloka ogranienja postojee opreme;
kompleksnost poslovnih aktivnosti; moderne organizacijske ideje; utjecaj vlastite organizacijske kulture i
povijesti.55
Posljednje desetljee 20. stoljea moe se smatrati desetljeem menaderskih inovacija i organizacijskog
eksperimentiranja koje je donijelo nove oblike organizacijskih sustava i menaderskih pristupa. Veina
istraivaa u modernim organizacijama vidi organizacije budunosti koje obiljeava: visoka razina
fleksibilnosti, smanjenje hijerarhije i snaan naglasak na komunikaciji. Trenutani trendovi pokazuju kako e
kompanije budunosti postati organizacije s nedefiniranim granicama, gdje e ak i velike kompanije postati
udruenja manjih poduzea koja konstantno meusobno surauju.56
Osnovna struktura mnogih velikih poduzea temeljila se od samih poetaka na linearno segmentiranim,
hijerarhijskim principima dizajniranja. to je bila vea organizacija, to je bila vea i njena struktura te broj
podjedinica, ovo je bio pristup organizacijskom dizajnu koji je odraavao klasian znanstveni pogled na
svijet kakav su imali rani teoretiari menadmenta. Tijekom sredine 20. stoljea, postojao je trend stvaranja
velikih korporativnih struktura, koje su se esto sastojale od mnogo raznolikih, razliitih poduzea. U
zadnjem desetljeu 20. stoljea, trend stvaranja sve veih i veih struktura je naputen. Gotovo je svaka
organizacija eksperimentirala i pokuavala sa raznim strukturalnim promjenama procesa. Veliki su

Chopra, S. i Mendl, A. (2004) op. cit., str. 397.; Cachon, G. P. i Lariviere, M. A. (2000) Supply Chain Coordination with Revenue-Sharing Contracts;
Strenghts and Limitations, str. 16. Dostupno na: http://www.damas.ift.ulaval.ca/~moyaux/bibtex/cachon00supply.pdf.
53 Jarillo, J. C. (1988) On Strategic Networks, Strategic Management Journal, 9, str. 38.
54 Robey, D. i Sales, C. A. (1994) Designing Organizations. Boston: Irwin, str. 26-27.
55 Sadler, P. (2001) The Seamless Organization: Building the Company of Tomorrow. 4th ed. London: Kogan Page, str. 35.
56 Nikolenko, A. i Kleiner, B. H. (1996) Global trends in organizational design, Work study, 45 (7), str. 26.
52

17
konglomerati razbijeni, a snane birokratske strukture su smanjene kako bi organizacije postale efikasnije i
fleksibilnije.57
Tablica 1.4 Usporedba organizacijskog dizajna i pravila dizajniranja
Klasini znanstveni model
( - 1990-tih)
Linearni
Hijerarhijski
Minimalistiki
Kontrola
Nefleksibilni
Jedinstveni
Centralizirani

Kompleksni znanstveni model

(kraj 1990-tih - )
Nelinearni
Nehijerarhijski
Holistiki
Samoorganizacija
Fleksibilan
Razliit
Umreen

Izvor: McMillan, E. (2002) Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm Perspective, str. 8.
Dostupno na: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/mcn/pdf_files/part5_5. pdf.

Postoji pet kljunih organizacijskih trendova koje svakako treba imati na umu.
1. Globalizacija - pojaano globalizirana prodaja, proizvodnja, istraivanje i menadment; pomak od
izravnog izvoza prema osnivanju podrunica u raznim zemljama te ka otvaranju proizvodnih pogona
irom svijeta; poveanje globalizacije trita rada.
2. Raznolikost - radna snaga postaje sve vie heterogena i to spolno, rasno, kulturalno, individualno
itd.; raznolikost postaje izvor inovacija, ali i problema sukobljavanja i komunikacije; potreba
hvatanja u kotac s razliitim stilovima interakcije, oblaenja, prezentacije i fizikog izgleda.
3. Fleksibilnost - organizacijski sustavi, procesi i ljudi mogu razliito reagirati na razne okolnosti;
manje detaljno postavljena pravila i procedure; vea je autonomija, potie se inicijativa; odnosi sa
zaposlenicima postaju pojedinani, poveava se dijeljenje posla, plaanje vjetina, a nastaje i koncept
ivotne mogunosti zapoljavanja, dok se gubi pojam ivotnog zaposlenja.
4. Sniavanje hijerarhije - smanjuje se broj razina menadmenta; radnici su ovlateni za donoenje
odluka, postoji manje razlika u odgovornosti (ali ne i plaama) na razliitim razinama.
5. Umreenost - izravna kros-funkcijska komunikacija, neovisno o organizacijskim jedinicama i
njezinim granicama, odnosno ignoriranje lanca zapovijedanja; timske strukture koje prelaze granice
organizacijskih jedinica; outsourcing i smanjenje broja zaposlenih; strateki savezi s konkurentima i
ostalim poduzeima; stvaranje saveza s konkurencijom, potroaima i suradnicima istodobno; bliska
koordinacija meu poduzeima (primjerice, JIT sustavi); dijeljenje informacija (otvoreni sustavi
raunala); kontakt s klijentima bez obzira na dravne granice; zanemarivanje slubenih granica;
prilagoavanje potroaima; decentralizacija.58
Iz prethodno navedenih glavnih trendova, proizlaze razliite tendencije u organizacijskom dizajnu. Jedan od
inovativnih pristupa organizacijskoj strukturi, nedavno nastao, je organizacija sa strukturom koja se temelji
na svrsi i kljunim vrijednostima, odnosno kompetitivna organizacija.59 Mnoge organizacije razmatraju i
problem broja vertikalnih razina. Openito, poveana efikasnost te informacijska tehnologija i sustavnost,
dopustili su ukidanje skupih razina srednjeg menadmenta. Trend eliminiranja srednjeg menadmenta i
sniavanja organizacije smanjuje vertikalnu diferencijaciju organizacije.60
Primjenom nelinearnog pristupa organizacijskom dizajnu, iznimno je teko konstruirati visoku, vieslojnu
strukturu sa svim pripadajuim birokratskim zahtjevima. Takav pristup podupire i prihvaanje nehijerarhijskih naela i ostalih povezanih kljunih aspekata stila kompleksnosti organizacije te prihvaanje
novih faktora uspjeha.61 Organizacija bi trebala biti dizajnirana tako da prua optimalni vertikalni i
horizontalni protok informacija, kao nunost za postizanje opih organizacijskih ciljeva.62

McMillan, E. (2002) Considering Organisation Structure and Design from a Complexity Paradigm Perspective, str. 4-5. Dostupno na:
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/mcn/pdf_files/part5_5.pdf.
58Borgatti, S. P. (2001) 21st Century Organizational Trends. Dostupno na: http://www.analytictech.com/mb021/trendsin.htm .
59 McMillan, E. (2002) op. cit., str. 7.
60 Burton, R. M. i Obel, B. (2004) Strategic Organizational Diagnostics and Design: The Dynamics of Fit. Boston: Kluwer Academic Publisher, str. 77.
61 McMillan, E. (2002) op. cit., str. 8.
62 Daft, R. L. (1995) Management. U: Sikavica, P. i Bahtijarevi-iber, F. (2004) op. cit., str. 88.
57

18
Organizacije mogu odabrati tradicionalnu organizaciju orijentiranu na efikasnost (koja naglaava vertikalnu
komunikaciju i kontrolu) ili suvremenu ueu organizaciju (koja naglaava horizontalnu komunikaciju i
koordinaciju).63
Jo jedan pristup organizacijskom dizajnu je stvaranje organizacije bez granica, koja se sastoji od ljudi
povezanih raunalima, faksovima, raunalno potpomognutim sustavima dizajniranja i video konferencijama
koji se moda rijetko, ili ak nikada, ne vide licem u lice. Ljudi dolaze i odlaze u skladu s potranjom za
uslugama koje pruaju, slino kao i u matrinoj organizacijskoj strukturi, ali je ovdje razlika u tomu to oni
nisu formalni lanovi organizacije, ve samo funkcijski strunjaci koji formiraju savez s organizacijom,
ispunjavaju svoje dunosti i potom prelaze na sljedei projekt.64
Dizajniranje organizacijske strukture postaje nadasve kompleksna menaderska aktivnost u dananjem
izazovnom svijetu. Naime, koritenje outsourcinga i razvoj mrene povezanosti znatno se poveava kako
organizacije prepoznaju brojne mogunosti koje takvi organizacijski pristupi pruaju kroz sniavanje
trokova i poveanje fleksibilnosti. Jasno je da menaderi moraju pomno procijeniti realne prednosti
obavljanja odreene funkcijske aktivnosti od strane njihove vlastite organizacije ili koritenje vlastitih
inputa, nasuprot prednosti koje prua formiranje saveza s nekom drugom organizacijom, kako bi se poveala
organizacijska uinkovitost.65
Kako organizacije postaju interno sve kompleksnije, njihovi odnosi s okolinom takoer postaju sloeniji.66
Promjena prema novoj organizacijskoj arhitekturi predstavlja samo poetak. Organizacijski dizajn jedan je
od najkorisnijih alata poveanja konkurentnosti organizacije te se javlja sve vie radikalnih pokuaja
poveanja efektivnosti kroz inovativne organizacijske strukture. Nain na koji poduzee organizira svoje
resurse moe biti izvor velike prednosti kada se naglasak stavi na fleksibilnost, prilagodljivost i upravljanje
promjenama.
Ipak, evolucija arhitekture je neodvojivo vezana uz sposobnost ljudi da se mijenjaju te se tako napredak
mjeri u naratajima, a ne u godinama.67
Ono to je sigurno jest da e organizacijski oblici biti promjenljivi i kratkotrajni. 68 Postojat e u mreama
dobavljaa, konkurenata i potroaa koji e meusobno suraivati kako bi se oduprijeli sve veoj
konkurenciji. Pojavom inter-organizacijskog povezivanja, organizacijske granice e postati sve slabije
definirane i znaajno nejasnije. Takve nejasne organizacijske granice bit e rezultat stratekih namjera i bit
e utvrene uz mnogo promiljanja i sposobnosti. Drugim rijeima, umjesto definiranja organizacije u
funkcijskim terminima, dijelei je na odjele ili ostale strukturne jedinice, ona e biti definirana kao mrea
procesa.69
Poetkom 90-ih godina prolog stoljea, novi je pristup dizajniranju organizacije i organizacijskim
promjenama poeo privlaiti pozornost znanosti i poslovanja. To je procesni pristup poslovanju, odnosno
orijentacija na poslovne procese. Procesna orijentacija temelji se na ideji razmatranja organizacije u
terminima orijentacije na potroae, na aktivnosti koje stvaraju dodanu vrijednost i poslovnim procesima.70
Rije je, moda o najznaajnijoj tendenciji u organizacijskom dizajnu. Organizacije e se nadalje, vie
oslanjati na horizontalni pogled i menadment poslovnih procesa. Kroz procesni menadment, organizacija
se razmatra kao niz funkcijskih procesa povezanih kroz cijelu organizaciju, to predstavlja stvarno naelo
obavljanja poslovanja. Naela i autoritet su jo uvijek postavljeni na vrhu, ali ovlasti kontroliranja,
postavljanja izazova i mijenjanja poslovnih metoda delegirane su kros-funkcijskim timovima. Takav pristup
predstavlja proces preorijentacije organizacije prema poslovnim procesima.71
Filozofija upravljanja poslovnim procesima zaokuplja pozornost velikih organizacija. Ipak, velike i
kompleksne organizacije esto e, prije procesne organizacije, prvo prihvatiti matrinu organizacijsku
Ibid., str. 89.
Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 189.
65 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 189-190.
66 Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw i R. B. et al. (1992) op. cit., str. 264.
67 Ibid., str. 264.
68 Ibid., str. 267.
69 Kai, S. A. (1999) Organizational Change and Information Technology. Disertacija. Gteborg: Gteborg University, str. 62.
70 Kai, S. A. (1999) op, cit., str. 48.
71 McCormack, K. P. i Johnson, W. C. (2001) Business Process Orientation-Gaining the E-Business Competitive Advantage. Florida: St. Lucie Press, str. 29.
63
64

19
strukturu, ali u viestrukom obliku, gdje e svaka matrica predstavljati jedno poduzee. Unutar jednog
poduzea, meutim, mogue je prihvaanje drukijeg pristupa. Ako poduzee ima jake i dobro definirane
procese lanca dobave, postoji tendencija pomicanja prema integraciji lanca dobave i ostalih disciplina koje
djeluju kao centar strunosti.72 Nadalje, organizacije se sve vie odmiu od hijerarhijskih, funkcijski
temeljenih struktura prema strukturama utemeljenim na horizontalnim procesima.73
Horizontalna, odnosno procesna organizacija, samo je jedan element organizacije budunosti. Nova
organizacija koja e prevladati do kraja ovog desetljea, prvotno e se temeljiti na sposobnostima, to moe
znaiti razliitost kljunih procesa koje mnoge kompanije danas razmatraju.74 Organizacija treba izgraditi
sposobnosti koje su kljune, odnosno kritine za njen uspjeh i dalje ih razvijati, dok istodobno treba biti
spremna eksternalizirati manje vane aktivnosti i procese.75
Poduzee mora biti brzo i fleksibilno, sposobno za brzo i okretno mijenjanje smjera i za kontinuirane
inovacije. Kako bi se to ostvarilo, etiri vrste granica trebaju biti propusnije i fleksibilnije.
Vertikalna - granica izmeu razina i poloaja ljudi. Kada vertikalne granice postanu propusne,
poloaj postaje manje vaan od sposobnosti. To najee vodi brem i boljem sustavu donoenja
odluka, odluke se donose blie mjestu nastanka problema, a postoji i bolji pristup idejama koje
dolaze od ljudi koji se nalaze bilo gdje u organizaciji;
Horizontalna - granica izmeu funkcija i discipline. Poveanjem propusnosti horizontalnih granica,
bitke oko teritorija zamjenjuju se fokusiranjem na to kako izai ususret potrebama klijenata.
Suradnja preko horizontalnih granica rezultira dinaminim procedurama i uinkovitijom konanom
reakcijom;
Eksterna - granica izmeu poduzea i njegovih dobavljaa, klijenata i zakonskih institucija.
Tradicionalno, organizacija postavlja odnos s okolinom na razini mi-oni te obavlja poslovanje
pregovaranjem, cjenkanjem, koritenjem pritiska, uskraivanjem informacija i usmjeravanjem
klijenata i dobavljaa jednih protiv drugih. Kada se taj hranidbeni lanac zamijeni vrijednosnim
lancem, dolazi do znaajnog poveanja uinkovitosti i inovativnosti u cijelom proizvodno-prodajnom
lancu;
Geografska - granica izmeu lokacija, kultura i trita. Ta je granica esto vrlo vrsta posljedica
nacionalnog ponosa, kulturalnih razlika, trinih znaajki ili svjetski rasprostranjene logistike te tako
moe izolirati inovativne ideje i dovesti do konkurencije izmeu sjedita i podrunica. Kada
geografske granice postanu propusne, poduzea bre postiu globalni uspjeh.76
Moderne organizacije trebale bi koristiti timove kao temeljni graevni blok na svim razinama. Unutar
organizacije, timovi e postati standard na svim razinama. Podjedinice i timovi e biti relativno autonomni u
usporedbi s prethodnim organizacijskim vrstama. Umjesto obavljanja tradicionalne funkcije nadzora,
menaderi e trenirati podreene, pomagati im pri rjeavanju problema i predstavljati vezu prema
vrhovnom menadmentu, ostalim organizacijskim jedinicama, a prema potrebi i prema ostalim
organizacijama. Timovi e time imati vie samostalnosti pri rjeavanju problema i vei pristup resursima
nego to su imali u prolosti. Umjesto rigidne, formalne organizacijske strukture, organizacije e postati
organske i prilagoavat e se promjenljivim uvjetima i trenutanom poslovnom svijetu. Najveu
produktivnost dostii e mali timovi uz tehnoloku potporu.77 Iz prethodnog se mogu izvesti neke
organizacijske smjernice za budunost:
izgraditi organizacijsku strukturu oko procesa, a ne funkcija;
koristiti timove kao osnovni graevni element organizacije;
koristiti umreavanje kao osnovni organizacijski pristup;
razmatrati mogunost propusnosti organizacijskih granica.78
Smith79 smatra kako kompanije, koje prihvaaju nova pravila organizacijskog dizajna, mogu smanjiti
trokove ak za treinu, ako ne i vie. On svoje tvrdnje temelji na rezultatima kompanija koje su ve
Armistead, C. i Rowland, P. (1996) Managing Business Processes BPR and Beyond. New York: John Wiley & Sons, str. 52.
Daft, R. L. (1995) Management. U: Sikavica, P. i Bahtijarevi-iber, F. (2004) op. cit., str. 111.
74 Kueng, P. (1999) str. 149-159.
75 Armistead, C. i Rowland, P. (1996) op. cit., str. 36.
76 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. i Kerr, S. (2002) The Boundaryless Organization. San Francisco: Jossey-Bass, str. 12.
77 Nadler, D. A., Gerstein, M. S. i Shaw, R. B. et al. (1992) op. cit., str. 266.
78 Oden, H. W. (1999) Transforming the Organization: A Social-Technical Approach. Westport: Quorum Books, str. 234-235.
79 Predsjednik McKinsey & Co., jedne od blue-chip konzultantskih korporacija, strunjak na polju organizacije
72
73

20
reorganizirale dijelove svojih aktivnosti. Kao primjer navodi proizvoaa industrijskih dobara, koji je
smanjio trokove i poveao produktivnost za vie od 50% ili financijske kompanije koje su smanjile trokove
za 34%.80
Tradicionalna vertikalna hijerarhija jo uvijek nije u rangu dinosaura. Ona moe predstavljati dobar
pristup za mala poduzea koja svoju strategiju fokusiraju na jednostavne vrijednosti u kojima su potrebe
klijenata dobro poznate svim funkcijama. Jasna granica djeljivosti informacija i snano vodstvo dovoljni su za
osiguravanje prilagodljivosti funkcija tritu. Hijerarhija je, takoer, dostatna kada je potrebno optimizirati
skupe, kapitalno - intenzivne i nefleksibilne faktore, odnosno sustave. Zbog pomno podijeljenih poslova na
dobro definirane specijalizirane aktivnosti, prisutna je snana funkcionalna strunost. Ahilova peta
vertikalne hijerarhije je, pak, koordinacija. Potrebno je mnogo menadera srednje razine kako bi se skupile
informacije s najniih razina i dostavile povratne informacije te kako bi se razjasnile namjere i prioriteti
vrhovnih menadera. Rezultat toga je nedostatak dosljednosti proizvoda, dugo vrijeme reakcije i visoki
trokovi.81
Darwin je, u svom djelu On the Origin of Species naglasio kako: Nee preivjeti ni najjaa, ni
najinteligentnija vrsta, ve ona koja se najbre prilagoava promjenama. Ova se tvrdnja moe
primijeniti na poduzea.82 U konanici, evolucija poduzea i openito svih institucija, bez obzira na profitnu
ili neprofitnu orijentaciju, pronai e prirodan put prema procesno-orijentiranoj organizaciji. Samo je pitanje
vremena kada e prevladati zdrav razum.83
Slika 1.4 Povezanost i meuovisnost kljunih organizacijskih elemenata
Organizacijska teorija
prouava kako organizacije funkcioniraju i utjeu odnosno kako na njih
utjee okolina u kojoj djeluju

Organizacijska struktura
Formalni sustav zadataka i
hijerarhije koja kontrolira kako
ljudi surauju i upotrebljavaju
resurse za ostvarivanje ciljeva
organizacije
Kontrolira koordinaciju i
motivaciju, oblikuje ponaanje ljudi
i organizacije
Odgovara na nesigurnost koja
ukljuuje okolinu, tehnologiju i
ljudske potencijale
Evoluira kako organizacija raste i
diferencira se
Moe biti oblikovana i
promijenjena kroz proces
organizacijskog dizajna

Organizacijski dizajn i
organizacijske promjene
Proces kojim menaderi
selektiraju i oblikuju razne
dimenzije i dijelove org. strukture
i kulture tako da organizacija
moe kontrolirati aktivnosti
potrebne za ostvarivanje svojih
ciljeva

Organizacijska kultura
Skup zajednikih vrijednosti i
normi koje kontroliraju
interakciju lanova organizacije
meusobno i s ljudima izvan
organizacije
Kontrolira koordinaciju i
motivaciju, oblikuje ponaanje
ljudi i organizacije

Balansira potrebu organizacije da

upravlja eksternim i internim
pritiscima kako bi mogla preivjeti
u dugom roku

Oblikovana je od strane ljudi,

etike i organizacijske strukture

Doputa organizaciji da
kontinuirano redizajnira i
transformira svoju strukturu i
kulturu kao odgovor na globalnu
okolinu koja se mijenja

Njome se moe upravljati i

mijenjati ju kroz proces
dizajniranja organizacije

Evoluira kako organizacija

raste i diferencira se

Izvor: Jones, G. R. (2004) Organizational Theory, Design, and Change. 4th ed. New Jersery: Prentice Hall, str. 9.

Praktini pristup u organizacijskom dizajnu jest definirati glavne ishode do kojih dizajn moe dovesti i onda,
sukladno strategiji poduzea, utvrditi njihov prioritet i oblik. est je osnovnih ishoda: (1) kontrola (osobito
vezana uz trokove); (2) povezanost s potroaima i dobavljaima; (3) kreativnost; (4) privrenost
Ostroff, F. (1999) The Horizontal Organization. New York: Oxford University Press, str. 10.
Day, G. (1999) str. 38.
82 Zook, C. i Allen, J. (2001) Profit from the Core Growth Strategy in an Era of Turbulence. Boston: Harvard Business School Press, str. 118.
83 Crosetto, G. i Macazaga, J. (2005) The Process-Based Organization-A Natural Organization Strategy. Amherst: HRD Press, str. 301.
80
81

21
zaposlenih; (5) koordinacija razliitih funkcijskih ili divizijskih jedinica; i (6) kompetentnost - znanje i
vjetine potrebne za uspjeh.84
Organizacijska struktura je jedan od glavnih pokretaa organizacijske uspjenosti i to kroz svoju efikasnost,
efektivnost, kvalitetu, kreativnost, inovativnost, pokretljivost, zadovoljstvo potroaa i konkurentnost. Ona
predstavlja i kljuni element zadovoljstva na radnom mjestu, ovlaivanja, motivacije i predanosti
zaposlenih, kao i poslovnih odnosa te timskog rada.85 injenica da e kvalitetni zaposlenici propasti u looj
organizacijskoj strukturi, dok prosjeni u zdravoj strukturi mogu uspjeti, dovoljno govori o njenoj vanosti.86
tovie, organizacijski oblik poduzea alje signale koji kau zaposlenicima to trebaju raditi. Loe
dizajnirana organizacija zaposlenike navodi na meusobno sukobljavanje, tenju autonomiji, te slabljenje
jednih od strane drugih, odnosno kao da inicira tradicionalni neefikasni nain obavljanja posla. Govorei o
dobro strukturiranoj organizaciji, ona predstavlja utemeljenje za ovlaivanje, orijentaciju na potroae,
kros-funkcijsku suradnju, poduzetnitvo i meusobno poticanje.87
Za bilo koju organizaciju, odgovarajua struktura je ona koja omoguava efikasno rjeavanje problema
koordinacije i motivacije - problema koji mogu nastati uslijed tehnolokih i ljudskih utjecaja, odnosno
utjecaja okoline. Ti problemi se rjeavaju, izmeu ostalog, procesom projektiranja organizacije. Ono se uvijek
moe promatrati:
kroz problem ralambe ukupnog zadatka poduzea i formiranja odgovarajuih organizacijskih
jedinica, kao i
na razini formuliranja meusobnih odnosa izmeu dijelova organizacije i upravljanja poduzeem kao
cjelinom.88
Prva razina prouavanja organizacije moe se nazvati mikroorganizacijskom, a druga
makroorganizacijskom. Na makrorazini mogu se identificirati neki temeljni organizacijski oblici, koje
teorija najee naziva organizacijskim formama. Forma se openito moe odrediti kao temeljni oblik
organiziranja poduzea, koji se izraava kroz organizacijsku strategiju (odnosno odluku o proizvodima i
tritima koje e poduzee opsluivati), proizvodnu strukturu (koja izravno proizlazi iz izabrane strategije)
te organizacijsku strukturu i model ekonomskih odnosa izmeu organizacijskih jedinica.89
Na mikrorazini se razmatraju razliiti tipovi organizacijske strukture, koju se inae definira kao:
nain ralambe ukupnog zadatka poduzea, ustrojavanja dijelova organizacije u kojima e se
obavljati pojedinani radni zadaci te uspostavljanja mehanizama koordinacije, koji jame da e
provoenje svih pojedinanih zadataka osigurati postizanje glavnog cilja poduzea, odnosno
nain provedbe unutranje podjele rada u poduzeu i formiranja niih organizacijskih jedinica na
svim razinama poduzea.90
Proces projektiranja novog, ali i (re)dizajniranje postojeeg organizacijskog rjeenja, sastojat e se od koraka
vezanih uz izbor organizacijske forme, emu slijedi projektiranje odgovarajueg mikroorganizacijskog
rjeenja, odnosno projektiranje organizacijske strukture.91
Organizacijske strukture pruaju okvir za organizacijsku akciju. Premda one nisu uvijek vidljive
promatraima, predstavljaju organizacijske temelje. Struktura postaje jedno od najvanijih pitanja jer ona
dri cijelu organizaciju na okupu, dri ju u pokretu te utvruje organizacijske granice.92 Pod vrstama
organizacijskih struktura poduzea smatra se nain provoenja unutranje podjele rada u poduzeu i
formiranja niih organizacijskih jedinica, po svim razinama poduzea. Formiranjem niih organizacijskih
jedinica u poduzeu bavi se teorija departmentalizacije. Nie organizacijske jedinice mogu se nazivati:

Sadler, P. (2001) op.cit., str. 35.

Meyer, N. D. (2002) The Building Blocks Approach to Organization Charts. Ridgefield: NDMA Publishing, str. 1.
86 Meyer, N. D. (2002) op. cit., str. 23.
87 Ibid., str. 46.
88 Alfirevi, N. (1999) Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzea kroz reinenjering poslovnih procesa. Magistarski rad. Zagreb:
Ekonomski fakultet Zagreb, str. 98.
89 Alfirevi, N. (1999) op. cit., str. 98-99.
90 Alfirevi, N. (1999) op. cit., str. 99.
91 Ibid., str. 102.
92 Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2005) Managing and Organizations. London: Sage Publications, str. 119-120.
84
85

22
odjeli, divizije i sekcije. Uzimajui sve navedeno u obzir, moe se rei kako se pitanje organizacije poduzea
svodi na izbor odgovarajue organizacijske strukture primjerene tom poduzeu.93
Odabir odgovarajue organizacijske strukture ovisi o tri kljuna imbenika: okolini, tehnologiji i veliini.
Okolina kao imbenik organizacije znaajno utjee na diferencijaciju izmeu odjela jer je ona izvor vanjske
potranje za proizvodima. Tehnologija utjee na meuovisnost, odnosno tehnoloku povezanost i
koordinaciju meu odjelima. Konano, veliina utjee na strukturu odjela ohrabrujui osamostaljenje
organizacijskih jedinica na razliitim lokacijama ili oko proizvodnih linija. Velike organizacije najee su
podijeljene u manje jedinice, kojima se moe neovisno upravljati.94
Razmatranjem odgovarajueg organizacijskog oblika potrebno je sagledati, kako intraorganizacijske, tako i
interorganizacijske modele. Kako bi se to lake, ali i jasnije, shvatila vanost organizacijskog dizajna i
strukturnog izgleda organizacije, potrebno je dati pregled tradicionalnih, ali i suvremenih organizacijskih
oblika, kao i ukazati na glavne trendove za kojima se sve vie povode poslovni subjekti.

1.3 Korporativno upravljanje

Korporativno upravljanje (Corporate Governance) razmatra strukturu i nain rada uprave i nadzornog
odbora te prava vlasnika da donose odluke na glavnoj skuptini.95 Ovakva definicija pojma obuhvaa samo
normativni aspekt odnosa upravljakih struktura u velikim poduzeima. U pozitivnom smislu, opseg pojma
mnogo je iri i obuhvaa sve strukture, procese i sustave koji utjelovljuju uspjeno poslovanje korporacije.
Pojam se moe opisati i kao formalan sustav odgovornosti menadmenta prema dioniarima i
podrazumijeva zatitu interesa vlasnika, prvenstveno kroz mehanizme discipliniranja menadmenta. S
druge strane, u najirem smislu, pojam ukljuuje itavu mreu formalnih i neformalnih odnosa koji se
javljaju u korporacijama, kao i posljedice tih odnosa za drutvo u cjelini.96 Pravni okvir korporativnog
upravljanja odreuje distribucija prava na donoenje najvanijih odluka u poduzeu, kao i, sukladno tomu,
ciljeve poduzea. Takoer, uvaava i ostale pravne aspekte poduzea, kao i proizvodna trita, trita radne
snage, kako zaposlenika tako i menadera, a na kraju i formalnu i neformalnu organizacijsku strukturu.97 U
biti, korporativno upravljanje se tie distribucije prava na odluivanje i kontrolu; svodi se na upravljanje i
nadzor izvrnog menadmenta, to obino nosi vana rezidualna prava na odluivanje; bavi se utjecanjem na
poslovne politike i tie se zatite uloga investitora od rizika koji proizlazi iz nepotpunosti ugovora, trita i
asimetrine distribucije informacija i prava na odluivanje.98
Obiljeja sustava korporativnog upravljanja prvenstveno su odreena pravnim sustavom, koji je u pojedinoj
zemlji na snazi. Zakonska rjeenja u RH su na tragu njemakog zakonodavstva. Hrvatski model
korporativnog upravljanja obiljeava dvorazinska struktura upravljanja, odnosno odvojenost uprave i
nadzornog odbora. Pravni aspekti korporativnog upravljanja u RH ukljuuju zakone vezane uz fiducijarne
odgovornosti menadera i lanova nadzornih odbora, trgovinu vrijednosnim papirima, zakone koji
reguliraju preuzimanja i spajanja i zakone koji reguliraju pravo glasa.

1.3.1 Korporativna kontrola i interesno-utjecajne skupine

Etimoloki, rije korporacija proizlazi iz latinske rijei corpus (tijelo). Pojam corpus je predstavljao tijelo
ljudi, odnosno grupu ljudi koji su autorizirani djelovati kao pojedinac.99 Za razliku od ostalih gospodarskih
subjekata, korporacije se razlikuju prema nekoliko osnovnih obiljeja: (1) ograniena odgovornost za

Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator, str. 165.

Robey, D. i Sales, C. A. (1994) op. cit., str. 183-184.
95 Blair, M. M. (1995) Ownership and Control: Rethinking corporate governance for the twenty-first century. Washington: The Brookings Institution, str.
3.
96 Keasey, K., Thompsom, S. i Wright, M. ur. (1997) Corporate Governance: Economic and Financial Issues. New York: Oxford University Press, str. 2.
97 Schmidt, R. H. (2003) Corporate Governance in Germany: An Economic Perspective, CFS Working paper 36. Frankfurt: Johann Wolfgang GoetheUniversitt, str. 3. Dostupno na: http://www.ifk-cfs.de
98 Schmidt, R. H. (2003) op. cit., str. 5.
99 Oxford English Dictionary, prema http://en.wikipedia.org/wiki/Corporation
93
94

23
investitore; (2) slobodan transfer investitorskih interesa; (3) pravna osobnost (koja donosi odvajanje
odgovornosti od pojedinca100 i neogranieni rok postojanja); i (4) centralizirani menadment.101
Korporacije moraju zadovoljiti razliite ciljeve. Izbor ciljeva i naina na koji se ti ciljevi ele ispuniti pod
utjecajem su vrijednosti, koje korporacija opredmeuje. Moe se rei kako je osnovni cilj korporacije
stvaranje vrijednosti. Uz pretpostavku kako je kljuni cilj korporacije stvaranje dodane vrijednosti, drugo
kljuno pitanje je kako se stvorena vrijednost distribuira? Dio dodane vrijednosti distribuira se
zaposlenicima kroz plae, dio kreditorima kroz kamatu, dio dravi kroz poreze, dio kupcima kroz vrijednost
koju ostvaruju iz razlike u dobivenom i utroenom, a dio vlasnicima kroz ostvareni profit. Ako se ciljeve
korporacije promatra na taj nain, moe se rei kako korporacija predstavlja koaliciju interesa razliitih
grupa, s jednako tako razliitim (ako ne i konfliktnim) interesima.102 Ako je posao menadera
maksimiziranje vrijednosti koju korporacija stvara, a ne samo maksimiziranje vrijednosti za vlasnike, tada je
menadment obvezan uzeti u obzir uinke odluka koje donosi na sve zainteresirane strane. U tom sluaju,
sve interesno-utjecajne grupe i njihovi konkretni doprinosi moraju biti jasno definirani.103
Zaposlenici, vlasnici, menadment i svi ostali, koji su na bilo koji nain povezani s poduzeem, bilo da na
njega utjeu ili da ono utjee na njih, predstavljaju interesno-utjecajne grupe (stakeholders). Stakeholderski
pristup u utvrivanju ciljeva korporacije sagledava poduzee u irim okvirima od isto trinih. Izvrni
menadment korporacije mora to bolje uskladiti interakcije razliitih stakeholdera te zadovoljiti njihove
elje, kako bi to bolje iskoristio njihov utjecaj za ostvarivanje svojih poslovnih rezultata.
Razlike u interesima pojedinih interesno-utjecajnih grupa mogu se prikazati usporedbom naravi interesa i
naravi moi primarnih stakeholdera korporacije, prikazano u Tablici 1.5.
Tablica 1.5 Priroda interesa i moi primarnih stakeholdera korporacije
STAKEHOLDER

ZAPOSLENICI

VLASNICI/
DIONIARI

KUPCI

DOBAVLJAI

KONKURENTI
TRGOVCI NA
MALO/TRGOVCI
NA VELIKO
KREDITORI

NARAV INTERSA

NARAV MOI

to stakeholder eli?

ime stakeholder utjee na korporaciju?

Zadrati stabilnu zaposlenost u

poduzeu
Dobiti pravednu plau za svoj rad
Rad u sigurnoj i ugodnoj okolini
Dobivanje zadovoljavajueg prinosa na
investicije (dividende)
Realizacija poveanja dionike
vrijednosti tijekom vremena
Ostvarenje korektne razmjene:
vrijednosti i kvaliteta za potroeni
novac
Dobivanje sigurnog i pouzdanog
proizvoda
Dobivanje redovitih narudbi za
proizvode
Biti pravodobno plaen za isporuene
proizvode
Biti profitabilan
Pridobiti vei udjel na tritu
Rast itavog sektora

Dobivanje kvalitetne robe

Ponuda pouzdanih proizvoda u koje
potroai imaju povjerenje i cijene ih

Dobivanje otplata kredita

Skupljanja glavnice i kamata

Snagom sindikalnog pregovaranja

Akcijama radnika i trajkovima
Publicitetom

Realizacijom glasakih prava temeljem vlasnitva dionica

Provoenjem prava kontrole poslovnih knjiga i angamana
zaposlenika

Kupnjom proizvoda od konkurenata

Bojkotiranjem poduzea, iji proizvodi su nezadovoljavajui ili
ija je poslovna politika neprihvatljiva

Odbijanjem da se provede narudba, ako su prekrili uvjete

ugovora
Nuenjem proizvoda konkurentima

Tehnolokim inovacijama, prisiljavajui konkurente da se ne

uspavaju
Zaraunavanjem niih cijena
Kupovinom od ostalih dobavljaa, ako su uvjeti ugovora
nezadovoljavajui
Bojkotiranjem poduzea iji proizvodi su nezadovoljavajui ili
ija je poslovna politika neprihvatljiva
Opozivanjem kredita, ako nisu obavljena plaanja
Koritenjem zakonskih ovlatenja da se blokira ili preuzme
imovina, ako su rokovi otplate kredita viestruko prekoraeni

Poznata je izjava Henrya Forda kako je veliki business doista prevelik da bi ga vodili ljudi.
Clark, C. R. (1989) Corporate Law. Boston: Little, Brown & Co, str. 2.
102 Grant, G. H. (2003) The evolution of Corporate Governance and it's impact on Modern Corporate America, Management Decision, 41 (9), str. 39.
103 Blair, M. M. (1995) op. cit., str. 6.
100
101

24
Izvor: Frederick, W. C., Davis, K. i Post, J. (1992) Business and Society. U: Tipuri , D. ur. (2004) ESOP i hrvatsko poduzee.
Zagreb: Sinergija, str. 108.

Korporacija se sastoji od niza ugovora izmeu razliitih sudionika. Problemi u upravljanju proizlaze iz
nepotpunosti ugovora koji povezuju korporaciju i razliite interesne grupe i postavljaju odnose njihove
meuovisnosti.104 Elementi korporativnog upravljanja, koji su u komplementarnom i konzistentnom odnosu
definiraju sustave korporativnog upravljanja.

1.3.2 Korporativno upravljanje u poduzeima u vlasnitvu drave

Hrvatske ume djeluju u sektoru koji ima znaajke prirodnog monopola i, sukladno tomu, poeljan je visok
udjel vlasnitva drave u vlasnikoj strukturi. ak i u dravnim poduzeima, poslovi se moraju obavljati na
temelju komercijalnih, a ne administrativnih naela. Drugim rijeima, izvrni menadment dravnih
poduzea je, ba kao i u sluaju privatnih poduzea, profesionalan i nezavisan.
Temeljni problem koji se ovdje razmatra je problem nadzora menadmenta. Izvor tog problema u naelu je
osnovni uzrok neefikasnosti javnog sektora. Naime, dravno vlasnitvo podrazumijeva nepostojanje trita
za korporativnu kontrolu. Samim tim, ne postoji niti mogunost da se praenjem cijena dionica nadzire
uspjenost poduzea. Deficitarnost trita kapitala na jednak nain djeluje i na poslovne performanse
poduzea i na razinu naknada u javnom sektoru. Dravni slubenici, koji nemaju konkretan poticaj u sluaju
boljeg poslovanja nemaju, samim tim, niti poticaj da intenzivno nadgledaju dravna poduzea. Taj
nedostatak vlasnike aktivnosti i trita za preuzimanje korporativne kontrole omoguava menadmentu
puno veu diskreciju nego to je to sluaj s korporacijama u privatnom vlasnitvu.105 Nepostojanje dionica
kojima se trguje na tritima kapitala iskljuuje mogunost koritenja dionikih opcija kao alata kojim bi se
ciljevi menadera uskladili s ciljevima poduzea. Dravna poduzea, takoer, imaju pristup dravnim
fondovima u sluajevima loe poslovne konjunkture. Bez obzira na razinu neefikasnosti menadmenta, sve
prethodno spomenuto moe dovesti do znaajnog nemara menadmenta u dravnim poduzeima.106 Kao
jedan od vidova iskoritavanja slabog nadzora moe se navesti i smanjivanje odgovornosti menadmenta
prebacivanjem dijela prava odluivanja na sindikate. U tom sluaju dolazi do pojave prevelikih plaa i velike
zaposlenosti.107
Dakako, ova kritika upravljanja dravnim poduzeima kree od takozvane pretpostavke vlasnikih prava,
odnosno maksimizacije profita kao glavnog cilja. U obzir treba uzeti kako vlasnici poduzea iz javnog sektora
mogu imati i drukije ciljeve. Nacionalizacija, koja se u najveem broju sluajeva dogodila nakon Drugog
svjetskog rata u zapadnoj Europi, imala je potporu javnosti budui je bila obiljeena nacionalnim interesima.
Ciljevi koji su naglaavani pri nacionalizaciji odreenih gospodarskih sektora su: univerzalnost usluga koje
su nacionalizirana poduzea nudila, redistribucija dobiti i kontrola razine zaposlenosti. Dodatni argumenti
bili su i ispravak trinih anomalija u sluajevima prirodnih monopola, kao i nemogunost privatnog sektora
kod poduzimanja velikih investicija koje su u nekim sektorima nune.108
Jedan od temeljnih problema dravnih poduzea je mjerenje uspjenosti. Ovaj problem se javlja kao rezultat
velikog broj ciljeva, koji proizlaze iz naravi politikih procesa. Zbog nepostojanja dogovora oko kriterija
ekonomske uspjenosti, ne moe se sa sigurnou utvrditi niti razina u kojoj se ispunjavaju javni interesi.
Osim toga, este promjene u ciljevima menadmenta uzrokuju i ostale probleme.109
U praksi, vlada Margaret Thacher, umjesto poboljavanja upravljanja javnim sektorom, odabrala je
privatizaciju. Privatizacija je donijela nova pitanja, prvenstveno razliku u upravljanju izmeu monopola i
ostalih korporacija. Premda je ta distinkcija vrlo vana, dravne uprave su rijetko pravile razliku izmeu
prirodnih monopola i drugih korporacija.110

Schmidt, R. H. (2003) op. cit., str. 5.

Estrin, S. (1998) State ownership, corporate governance and privatisation, - Corporate Governance and Privatisation, OECD proceedings, OECD, str.
15.
106 Estrin, S. (1998) op. cit., str. 15.
107 Pryke, R. (1981) The Nationalised Industries. Policies and Performance since 1968. U: Estrin, S. (1998) op. cit., str. 16.
108 Estrin, S. (1998) op. cit., str. 16.
109 Estrin, S. (1998) op. cit., str. 16.
110 Ibid., str. 21.
104
105

25
Privatizacija je osnovno obiljeje tranzicije. Proces privatizacije se institucionalno moe definirati i opisati u
vlasnikim terminima: dravno (i drutveno) vlasnitvo se pretvara u privatno. Iz socioloke perspektive,
javljanje titulara, u smislu rimskog prava i kontrola nad ekonomijom prebacuje se sa sustava moi na sustav
privatnog vlasnitva.111
Opravdanost transfera velikih sustava opskrbe javnim dobrima prema privatnom sektoru moe se
argumentirati politikim, institucionalnim, ekonomskim i financijskim imbenicima.
Jedan od osnovnih razloga transfera vlasnitva javnih poduzea od dravnog prema privatnom jest
uruavanje socijalistikog sustava u zemljama istonog bloka. Briga za infrastrukturnu industriju, koja je
ranije bila najue vezana uz nacionalnu sigurnost, naglo se smanjila. Zavretkom hladnog rata prestala je
praksa zabrane stranog vlasnitva. Individualnim investitorima bilo je doputeno kupiti vee dionike
pakete, a u velikom broju zemalja infrastrukturna industrija je prestala biti funkcija drave. Multinacionalna
poduzea, ali i bivi dravni monopoli prvenstveno zapadnih zemalja, bez okolianja su koristili potencijale
meunarodnih financijskih trita i kupovali udjele u dravnim monopolima tranzicijskih zemalja.
Privatizacija dravnih monopola politiki je uvjetovana i na druge naine. Naime, zajedniko je svojstvo
javnih poduzea da su neefikasna jer obraaju vie pozornosti ciljevima politiara nego maksimizaciji
efikasnosti. Politiari, u borbi za glasove na izborima, utjeu na zadravanje neefikasne razine zaposlenosti u
javnim poduzeima. Naravno, znaajna je i uloga sindikata na politike stranke i njihovo usuglaeno
djelovanje na ouvanju zaposlenosti. Na poetku procesa tranzicije, takva se prezaposlenost mogla uoiti u
veini dravnih (drutvenih) poduzea, koja su obino bila vrlo velika (esto stvorena mehanikim
integracijama) i opskrbljena zastarjelom tehnologijom. Posljedica takvog djelovanja politiara je odravanje
statusa quo i odgaanje procesa restrukturiranja. U tim uvjetima, privatizacija predstavlja jedan od naina
nadvladavanja neefikasnosti u javnim poduzeima.
Kao to su politiari svojim utjecajem preputali da se profit javnih poduzea koristi za odravanje
prezaposlenosti, tako se u novim uvjetima to moe postii davanjem potpora (subvencija) privatnim
poduzeima, to je s ekonomskog stanovita jednako (jer je u oba sluaja rije o neefikasnosti), ali politiki
razliito, jer je tee uvjeriti javnost u potrebu subvencija ako se time sprjeava restrukturiranje.
Osim politikih uvjeta, prelazak javnih poduzea prema privatnom vlasnitvu prouzroile su i neuinkovite
institucionalne politike i nezadovoljavajua praksa korporativnog upravljanja u tim poduzeima. Iz ve
reenog vidljivo je kako u javnim poduzeima, osim trine, postoji i nekomercijalna dimenzija.
U mnogim je zemljama vladalo uvjerenje kako se nekomercijalni ciljevi lake postiu kroz dravno vlasnitvo
nego donoenjem opsene zakonske regulative. Meutim, dravno vlasnitvo podrazumijeva politizaciju
donoenja ekonomskih odluka. Osnovne poslovne odluke, kao to su: politika cijena, razina kvalitete,
koliina proizvodnje pa ak i zapoljavanje, bile su politika funkcija. Na taj nain, najvea poduzea nisu vie
sluila ekonomskim ciljevima, nego su imala ulogu generatora radnih mjesta i amalgama apsolutne
ekonomske, politike i drutvene moi.112
Drugi je rezultat politizacije gospodarstva vrlo niska odgovornost u javnom sektoru. Drugim rijeima,
agencijski problem u dravnim poduzeima eskalira, a oportunistiko ponaanje postaje drutvena norma.113
Vei agencijski trokovi u dravnim poduzeima rezultiraju time da vlasnici dravnih poduzea, znai
drutvo u cjelini, ne moe odgovarajue nadgledati performanse elnih menadera dravnih poduzea.114
Zbog toga, dravni menaderi sub-optimalno (loije negoli privatno poduzee) alociraju raspoloive
resurse. Pozitivan utjecaj ima razvoj tehnologije, koji pojeftinjuje transparentnost odnosa i smanjuje
informacijsku asimetriju izmeu poduzea i vlasnika.

upanov, J. (1995) Poslije potopa. Zagreb: Nakladni zavod Globus, str. 62.
upanov, J. (1995) op. cit., str. 62.
113 Razlog visokih agencijskih trokova dravnih poduzea dijelom je i dvostruki agencijski odnos. Prvi odnos je izmeu drutva, glavnog principala i
podnositelja rezidualnog rizika poslovanja dravnih poduzea i dravne uprave (agenta). Drugi agencijski problem se javlja u odnosu dravne
uprave i menadmenta dravnih poduzea. U modelu primjeujemo i dva tijela koja bi trebala ograniiti oportuno ponaanje menadera. U prvom
agencijskom odnosu to je parlament kao krajnji uvar javnog interesa, a u drugom agencijskom odnosu ulogu kontrole nad menadmentom
preuzima nadzorni odbor poduzea.
114 Alchian, A. (1961) Some Economics of Property Rights. U: Belke. A. i Schneider, F. (2004) Privatization in Austria: Some Theoretical Reasons and
First Results About the Privatization Proceeds, CESifo Working Paper Series 1123, str. 4.
111
112

26
Najprisutniji oekivani uinci privatizacije su: (1) olakan pristup privatnom kapitalu s financijskih trita,
(2) efikasnije poslovanje, i (3) smanjenje potrebe za vrlo esto deficitarnim budetskim sredstvima.115
Privatizacija ne obuhvaa samo promjenu vlasnitva. U tranzicijskim zemljama, privatizacijski programi
trebaju biti evaluirani i prema tri dodatne dimenzije: (1) prema mehanizmima korporativnog upravljanja
koje njeguju, (2) prema institucijama koje stvaraju, te (3) prema razini kojom kreiraju samoodrivi sustav
ekonomskih i politikih reformi.116
Uz privatizaciju, osiguranje vieg stupnja konkurencije na tritu infrastrukturnih usluga osiguravaju i
procesi liberalizacije i deregulacije. Liberalizacija se odnosi na uvoenje konkurencije na trita koja su
ranije bila monopolistika ili oligopolistika, a deregulacija na promjenu regulacijskih mehanizama s ciljem
efikasnije kontrole tih trita. Kako bi privatizacija i liberalizacija ostvarile svoje ciljeve, u smislu
ekonomskih i socijalnih koristi, nuno je postaviti i osigurati uspjeno funkcioniranje odgovarajueg
zakonskog okvira.
U privatnim korporacijama vlasnici angairaju menadment sa ciljem maksimiziranja profita i raunaju na
mehanizme trita za korporativnu kontrolu. S druge strane, ciljevi javnih poduzea se definiraju preko
politikih procesa i prenose se kroz strukture dravne administracije do menadmenta. Prema tomu, od
glasaa do menadmenta postoji cijeli lanac principala i agenata. Dakako, svaki od tih brojnih agencijskih
odnosa sa sobom nosi i odreeni agencijski troak. Iz tih razloga, korporativno upravljanje dravnim
poduzeima je puno sloenije nego to je upravljanje privatnim poduzeima.117 Razlike u odnosu agencijskih
odnosa u privatnim i dravnim poduzeima prikazane su na Slici 1.5.
Slika 1.5 Agencijski odnosi u privatnim i dravnim poduzeima
Privatni
sektor

Javni sektor

Vlasnici

Menaderi

Glasai

Dravni aparat

Menaderi
javnog sektora

Vlada - dravna
administracija
Izvor: Estrin, S. (1998) State ownership, corporate governance and privatisation, Corporate Governance and Privatisation,
OECD proceedings, OECD, str. 18.

Implikacija odnosa iz prethodne slike, odnosno struktura korporativnog upravljanja u javnom sektoru
ukazuje na elemente koji odreuju kvalitetu korporativnog upravljanja u dravnim korporacijama: (1)
priroda ciljeva koje drava kao vlasnik eli ostvariti, (2) interne strukture dravnog aparata, (3) specifikacija
odnosa izmeu dravne administracije i menadmenta, (4) ostali trini faktori, prije svega konkurentnost
trita proizvoda kao i trita menadera u javnom sektoru.118

Zaimovi, T. et al. (2003) Privatizacija prirodnih monopola, United Nations Development Programme, str. 11. Dostupno na:
http://www.undp.ba/download.aspx?id=97
116 Gray, W. C. (1996) In search of owners: Lessons of Experience with Privatization and Corporate Governance in Transition Economies. World Bank:
Policy Research Department, str. 1.
117 Estrin, S. (1998) op. cit., str. 17.
118 Ibid., str. 18.
115

27
2. umarstvo u Republici Hrvatskoj i Europskoj uniji
2.1 Karakteristike i znaaj uma i umskih resursa
Procesi globalizacije, urbanizacije, snanog razvoja tehnologije i openito, konstantne promjene
karakteriziraju dananje uvjete ivljenja. Tradicionalne vrijednosti i resursi zanemaruju se i smatraju
sekundarnima. Moderno doba, koje nedvojbeno sa sobom donosi brojne koristi, dovodi u pitanje i postojanje
nekih egzistencijalnih uvjeta za ivot. ista voda, zrak, tlo, ume i drugi prirodni resursi zagaeni su i za
razliku od prije, danas su rijetkost, a ne uobiajen standard.
uma je obnovljivo prirodno bogatstvo s kojim je potrebno postupati kao s vegetacijskim oblikom koji
ispunjava infrastrukturnu (ekoloko-drutvenu) i sirovinsko-energetsku funkciju. One predstavljaju vaan
faktor za preivljavanje ovjeanstva. Kao infrastrukturna kategorija, uma treba obavljati hidroloku,
vodozatitnu, protuerozijsku, klimatsku, protuemisijsku, prirodo-zatitarsku, genetsku, biolokoraznolikosnu, estetsku, zdravstvenu, rekreacijsku i turistiku funkciju. Posebnu skrb umarstvo treba
posveivati uzgajanju i odravanju urbanih uma.
ume osiguravaju mnoge koristi ljudima (drvo, gorivo, sklonite i sl.). Usklaivanje ljudskih potreba s
dugoronom brigom za umske resurse osnova je upravljanja umskim resursima. Nadalje, odravanje
vitalnosti uma kljuno je za prevladavanje brojnih izazova koje sa sobom nose klimatske promjene te za
odravanje postojanosti razliitih biljnih i ivotinjskih vrsta, tj. bioloke raznovrsnosti.
umarski sektor ima vanu ulogu u smanjivanju siromatva, postizanju odrivog razvoja kao i pruanju
razliitih ekolokih usluga. Svijetu u cjelini, ali i svakoj pojedinoj zemlji prioritet bi trebao biti razvijanje
odgovarajue strategije odrivog razvoja, koja bi ukljuivala posebne mjere ouvanja i odrivosti uma te
njihove vitalnosti.

2.1.1 Ukupna povrina uma

Nedvojbeno je kako ume imaju veliku vanost za svijet i stanovnitvo. Meutim, suvremen nain ivljenja
predstavlja rizik dugoronom opstanku uma i umskih resursa. Postojanje specifinih vrsta uma vano je
zbog njihovog ouvanja.
ume prekrivaju oko 3.870 milijuna hektara (29%) Zemljine povrine119. Prema dostupnim podacima, 2005.
godine ukupna je povrina uma u Europi (iskljuujui Rusiju) bila 193 milijuna hektara, to predstavlja
poveanje od 7% u odnosu na 1990. godinu. Europa se istie kao jedina vea regija koja je imala neto
poveanje umskog podruja u periodu od 1990.-2005.120
Tablica 2.1. prikazuje stanje povrine umskog podruja u Europi i svijetu te ukupnu povrinu umskih
plantaa 1990., 2000. i 2005. godine.
Tablica 2.1 Povrina uma i umskih plantaa u Europi i svijetu (1000 ha)
Povrina uma (1000 ha)
1990.
2000.
2005.
Europa (bez Rusije)
180 370
188 823
192 604
Rusija
808 950
809 268
808 790
Ukupno Europa
989 320
998 091
1 001 394
Svijet
4 077 291
3 988 610
3 952 025
Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007)
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

119

Povrina umskih plantaa (1000 ha)

1990.
2000.
2005.
8 561
10 032
10 532
12 651
15 360
16 963
21 212
25 393
27 495
101 234
125 525
139 466
State of the world's forests. Dostupno

na:

European Comission (2003) Sustainable forestry and the European union. Dostupno na:
http://ec.europa.eu/enterprise/forest_based/forestry_brochure_en.pdf
120 Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na: www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM 10k

28
Iz Tablice 2.1 je vidljivo kako se ukupna povrina uma u Europi poveavala u promatranom periodu,
nasuprot povrini uma u svijetu koja se smanjila u periodu od 1990.-2005. za ukupno 125 152 hektara.
Poveanje umskih povrina u Europi veim dijelom je posljedica poveanja umskih podruja u pojedinim
zemljama, meu kojima se posebno istiu panjolska (uz prosjeno godinje poveanje povrine uma od
296 000 ha), Italija (106 000 ha/prosjeno godinje), zatim slijede Bugarska, Francuska i druge.121
Porast umskih povrina dijelom je posljedica porasta povrine umskih plantaa. Iz podataka u Tablici 2.2
moe se primijetiti porast plantaa na podruju Europe, ali i na globalnoj razini to upuuje na pozitivne
trendove i uspjeno gospodarenje umama s ciljem postizanja i ouvanja njihove odrivosti.
ume i umska zemljita danas se smatraju vanom komponentom europskog prirodnog okruenja.
Europska unija (EU) kreirala je posebne strategije i politike vezane upravo uz podruje umarstva i srodnih
industrija koje ukljuuju brojne ciljeve na globalnoj, regionalnoj pa ak i lokalnoj razini. Meutim, neke su
zemlje bre prihvatile predloene strategije i politike od drugih. Vano je uzeti u obzir i injenicu kako
povrina uma uvelike ovisi i o ekolokom okruenju i prirodnim uvjetima zemlje. ume na podruju EU
pripadaju razliitim vegetacijskim zonama, od obalnih podruja do Alpa.
U Tablici 2.2 usporeeni su podaci o povrini uma pojedinih zemalja EU-27 u odnosu na ukupnu povrinu
pojedine zemlje (drave).
Tablica 2.2 Podaci o povrini prostora i povrini uma u zemljama EU-27, 2004. godina
Zemlja
Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
PROSJEK EU-27
MINUMUM EU-27
MAXIMUM EU-27

Povrina zemlje/drave (1000 ha)

8.273
3.028
11.063
924
7.728
4.243
4.239
30.459
55.010
34.855
12.890
9.210
6.889
29.411
6.205
6.268
259
32
3.388
30.629
9.150
22.987
4.808
2.012
4 944
41.162
24.088
14.200
Malta
Francuska

Povrina uma
(1000 ha)
3.862
667
3.625
174
2.648
500
2.284
22.500
15.554
11.076
3.752
1.976
669
9.976
2.941
2.099
87
365
9.192
3.783
6.370
1.929
1.264
17.915
27.528
2.845
5.984
Luksemburg
vedska

Pokrivenost
umama (%)
46,7
22
32,8
18,9
34,3
11,8
53,9
73,9
28,3
31,7
29,1
21,5
9,7
33,9
47,4
33,5
33,5
1,1
10,8
30
41,3
27,7
40,1
62,8
35,9
66,9
11,8
33,01
Malta
Finska

Povrina uma per capita (ha)

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k
121

Food and Agriculture Organization of UN (2007) op. cit.

0,5
0,1
0,5
0,2
0,3
0,1
1,7
4,3
0,3
0,1
0,3
0,2
0,2
0,2
1,3
0,6
0,2
0
0,2
0,4
0,3
0,4
0,6
0,4
3,1
0
0,63
Nizozemska
Finska

29
Finska ima najpovoljniji odnos ukupne prostorne povrine i povrine uma te najveu povrinu uma per
capita (4,3 ha). Iza nje je vedska s 3,1 ha povrine uma per capita i 66,8% udjelu uma u ukupnoj
prostornoj povrini. Nizozemska i Irska imaju najmanji udio uma u ukupnoj povrini prostora, 10,8%,
odnosno 9,7 %, a Nizozemska ujedno ima i najmanji udio uma per capita, tonije nema niti jedan hektar
uma po stanovniku.
Urbanizacija, industrijalizacija, tehnika i tehnoloka otkria i sveukupni ritam modernoga doba uzrok su sve
veoj izgraenosti prostora i sve manjem urbanom planiranju, to ide na tetu ljudima i okoliu. Vea urbana
mjesta gotovo da i nemaju zelenih povrina, a i satelitske zone gradova postaju ugroene.
Na Slici 2.1 usporeena je izgraenost prostora 1990. i 2000. godine u odabranim zemljama EU.
Slika 2.1 Prostorna izgraenost u odabranim zemljama EU-27, 1990. i 2000. godine
50.000
45.000
40.000
35.000

km2

30.000
1990.

25.000

2000.

20.000
15.000
10.000
5.000
0
Njemaka

Francuska

Nizozemska

Belgija

Danska

Izvor: Eurostat baza podataka (2008). Dostupno na:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&language=en&pcode=tsdnr510

Danska, Belgija i Nizozemska su zemlje slinih prostornih povrina. Meu njima, Belgija je zemlja s
najmanjom prostornom izgraenou (4 979 km2 1990., odnosno 5 640 km2 2000. godine). Izmeu svih est
zemalja Francuska je povrinom najvea sa 42 103 km2 prostorne izgraenosti 2000. godine. Meutim,
Njemaka, iako povrinom manja od Francuske, ima najveu prostornu izgraenost od 45 735 km 2 u 2000.
godini. U svih est zemalja prostorna izgraenost je porasla 2000. u odnosu na 1990. godinu.

2.1.2 Odrivi razvoj i gospodarenje umama

Odrivi se razvoj moe definirati i kao odravanje osjetljive ravnotee izmeu ljudske potrebe za
poboljanjem ivotnog standarda i ostvarivanja boljitka s jedne strane i ouvanja prirodnih resursa i
ekosustava o kojima ovisimo i sami, ali i nae budue generacije, s druge strane122.

122

Grgi, M. i Bilas, V. (2008) Meunarodna ekonomija, u izdavanju.

30
Slika 2.2 Povezanost i meuovisnost kljunih organizacijskih elemenata

Ekonomija
Profitabilnost poduzea
Lanac proizvodnje
Trita i razmjena

Ekologija
Prirodni resursi
Odrivi krajolik
Bio-raznolikost

Norme i vrijednosti drutva

Briga za potroae
Etika i ponaanje
Kulturna raznolikost

Izvor: Grgi, M. i Bilas V. (2008) Meunarodna ekonomija, u izdavanju.

Odrivost razvoja se postie kada se uspostavi politiki kompromis izmeu svih komponenata drutvenoekonomskog razvoja. To ukljuuje ekonomsku efikasnost proizvodnje i funkcioniranja trinog mehanizma,
brigu za potroae i etino ponaanje koje je u skladu s normama i vrijednostima drutva i koje uvaava
kulturne raznolikosti, potrebu ouvanja okolia, krajolika i bioraznolikosti te koritenja prirodnih resursa i
energije bez velikog stresa za okoli (Slika 2.2).

2.1.2.1 Odrivost uma

Nedvojbena je vanost umskih resursa na globalnoj razini pa tako i u Europi gdje se umarstvo i umarski
sektor smatraju izuzetno vanima. Bioloka raznovrsnost, ouvanje okolia, utjecaj na globalnu i regionalnu
klimu samo su neke od ekolokih koristi uma. Upravo zato je potrebno upravljati umskim resursima na
nain da se postigne njihova odrivost i ouvanje.
Gospodarenje umskim resursima s ciljem postizanja njihove odrivosti podrazumijeva pronalaenje
odgovarajuih rjeenja na brojne probleme i nepogode koje mogu ugroziti prirodni okoli. Veliku prijetnju
zdravlju i opstojnosti uma predstavljaju umski poari. Prosjeno 40 000 poara godinje uniti oko 400
000 hektara uma na podruju EU, uzrokujui velike ekonomske, socijalne i ekoloke tete123.
Nadalje, defolijacija (gubljenje lia na drveu i drugim biljkama) je jo jedan od nerijetkih uzroka
propadanja uma. Slika 2.3 prikazuje zemlje EU s najveim stupnjem defolijacije i one s najmanjim.

123

European Comission (2003) op.cit.

31
Slika 2.3 Zemlje s najveim i najmanjim stupnjem defolijacije drvea u Europi 2006. godine, %
60
50

40
30
20
10
0
eka Luxembourg Bugarska Francuska

Finska

Irska

Danska

Estonija

Izvor: Eurostat baza podataka, 2008.

Iz Slike 2.3 vidljivo je postojanje znatnih razlika u stupnju defolijacije uma meu zemljama EU (bez obzira
na njihovu ukupnu povrinu prostora i povrinu uma). Tako primjerice, Luksemburg, iako jedna od
najmanjih zemalja Europe biljei jedan od najveih postotaka oteenja drvea defolijacijom (41,7%).
Nasuprot njemu, Finska je zemlja koja ima 73% povrine uma, a oteenje drvea defolijacijom ini svega
9,5% iz ega se moe zakljuiti kako u Finskoj postoje povoljniji prirodni uvjeti i kako se provodi kvalitetna
zatita uma. Najmanji postotak oteenja drvea defolijacijom ima Estonija, 6,2%.
Razni nametnici jo su jedan oblik poremeaja zdravog umskog okolia. Na Slici 2.4 moe se vidjeti
usporedba broja poara i poremeaja nastalih kao posljedica invazije nametnika, bolesti uma i dr. U periodu
od 1998.-2002. godine poari su unitili 1.594 mil. hektara umske povrine i bilo je 6.353 mil. hektara
oteenja uma invazijom nametnika te 3.135 mil. hektara oteenja uzrokovanih bolestima uma.
Slika 2.4 Uzroci poremeaja umske vegetacije u Europi, prosjek 1998.-2002. godine

40%

9%

Poari

17%

Insekti
34%

Bolesti uma
Ostalo

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN

www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

(2007)

State

of

the

world's

forests.

Dostupno

na:

32
2.1.2.2 Ouvanje bioloke raznovrsnosti
Bioloka raznovrsnost podrazumijeva postojanje razliitih biljnih i ivotinjskih vrsta, njihovu genetiku i
ekosustave (iji vitalni dio predstavljaju).
Samo 4% uma u Europi je klasificirano kao primarne ume. Ukupna povrina primarnih uma u svijetu je
27%124. Veina uma u Europi klasificira se kao polu-prirodne, ali jo uvijek postoji i nekoliko netaknutih
umskih podruja unutar EU125. Meutim, takvih netaknutih, takozvanih djevianskih uma vrlo je malo jer
su ak i ume, posebno vane i namijenjene za prirodno ouvanje, upravljane i odravane od strane ljudske
ruke.
Europa ima dugu povijest gospodarenja umama te se prema podacima UN-ove studije izdvaja sedam
najvanijih ciljeva upravljanja umskim resursima:126 proizvodnja drva, zatita, voda, lov, zatita prirode,
panjaci i rekreacija. U studiji je provedeno istraivanje u kojem se od zemalja zatraila procjena vanosti
pojedinog cilja i navoenja prioriteta, odnosno trailo se klasificiranje ciljeva kao visoko vanih, srednje
vanih i slabo vanih. Generalni zakljuak je bio kako su proizvodnja drva, lov i rekreacija najvaniji ciljevi
gospodarenja umama u Europi.
Jedan od naina ouvanja bioloke raznovrsnosti je primjena metode regeneracije. Prirodna regeneracija e
sauvati genetsku raznovrsnost i kompoziciju vrsta. Prema dostupnim podacima za europske zemlje, u
gotovo dvije treine zemalja regeneracija je prirodna. U zemljama poput Austrije, Rusije, Slovenije, vicarske
i RH prirodna regeneracija uma je inila vie od 50% ukupne regeneracije.127
S ciljem postizanja bioloke raznovrsnosti u Europi se esto sade i koriste uvezene vrste. Meutim, nema
pouzdanih podataka o tome koliki je odnos uvezenih vrsta prema domaim vrstama.
Iako se bioloka raznovrsnost tradicionalno titi razliitim politikama i mjerama propisanim za zatiena
podruja, irok spektar razliitih naina eksploatacije uma i umskih resursa dovodi u pitanje dostatnost
takvih tradicionalnih mjera. U skladu s tim, potrebno je uvesti mjere zatite izvan posebno zatienih
umskih podruja kojima bi se regulirala uporaba resursa i dodatno osiguralo ouvanje bioloke
raznovrsnosti i osnovnih vrijednosti okolia.

2.1.3 Funkcije uma i umskih zemljita

ume i umska zemljita imaju viestruku ulogu. Njihova uloga nije temeljena samo na subjektivnim
ljudskim potrebama, ve funkciju uma objektivno odreuje njihovo prirodno okruenje. Upravo stoga,
kategorizacija uma usko je povezana s prirodnim obiljejima njene lokacije. Najea podjela funkcija uma
je na: zatitnu, proizvodnu i socio-ekonomsku funkciju.

2.1.3.1 Proizvodna funkcija umskih resursa

Na globalnoj razini, 31% umskih povrina namijenjeno je za proizvodne svrhe. U Europi 72% (72.335 mil.
ha) ukupne umske povrine namijenjeno je za proizvodnju (Tablica 2.3).128
Veina europskih uma dizajnirana je za viestruku uporabu pa koncept ume samo za proizvodne svrhe nije
toliko zastupljen u Europi kao u ostalim regijama.
Mora se naglasiti kako su upravo europske ume primarni proizvoai drva u svijetu. Naime, 23%
industrijskih trupaca dolazi iz Europe (iskljuujui Rusiju), a europska umska zemljita ine 5% ukupne
svjetske umske povrine.129
124Food and Agriculture Organization of UN (2007) op. cit.
125

Ibid.
The UN (1993) The forest resources of the temperate zones: the UNECE/FAO 1990 forest resource
assessment. Dostupno na: http://ec.europa.eu/agriculture/fore/statistics_en.htm
127 United Nations Economic Comission (2005) European forest sector outlook study. Dostupno na:
http://ec.europa.eu/agriculture/fore/statistics_en.htm
128 Food and Agriculture Organization of UN (2007) op. cit.
129 Ibid.
126

33

Tablica 2.3 Povrina uma namijenjenih za proizvodnju drva, 2005. godina

Europa
Svijet

Povrina uma
(1000 ha)
1 001 394
3 052 954

Povrina uma namijenjena za

proizvodnju (1000 ha)
721 355
1 256 266

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN

www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10

(2007)

State

of

Povrina uma namijenjenih

za proizvodnju, %
72,03
41,15
the

world's

forests.

Dostupno

na:

2.1.3.2 Zatitna funkcija uma

Zatitna funkcija uma podrazumijeva zatitu tla, prevenciju erozije, upravljanje vodenim tokovima, zatitu
istoe zraka.
Veina zemalja u Europi je prepoznala vanost ove funkcije uma te je dizajnirala posebne zakone o umama
kojima bi se uspjeno ostvarila i odrala zatitna funkcija uma.
U Tablici 2.4 prikazani su podaci o ukupnoj povrini uma dizajniranim iskljuivo za zatitu.
Tablica 2.4 Povrina uma namijenjenih za zatitu, 2005. godina

Europa
Svijet

Povrina uma
(1000 ha)
1 001 394
3 052 954

Povrina uma namijenjena

za zatitu (1000 ha)
90 098
347 217

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN

www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10

(2007)

State

of

Povrina uma namijenjenih

za zatitu, %
8.99
11.37
the

world's

forests.

Dostupno

na:

Za razliku od proizvodne funkcije uma, zatitna je funkcija slabije zastupljena. Naime, svega 9% umskih
povrina u Europi se koristi u zatitne svrhe, u usporedbi s 11% svjetske povrine uma.

2.1.3.3 Socio-ekonomska funkcija uma

Gledajui kroz povijest, funkcije uma nisu se mnogo promijenile. ume su jedan od najvanijih prirodnih
resursa na Zemlji. Jo i danas one predstavljaju izvor vode, hrane i prebivalite su za vei broj siromanih
ljudi. Osim toga, ume su mjesto za rekreaciju i odmor od svakodnevnog uurbanog ivota. Predstavljaju i
izvor resursa potrebnih za proizvodnju sirovina, proizvoda i poluproizvoda od drva.
Jedan od najee koritenih indikatora za procjenu socio-ekonomske vanosti umarskog sektora u
nacionalnoj ekonomiji je broj zaposlenih u umarskom sektoru. Osim toga, proizvodnja i potronja drva,
odnosno uvoz i izvoz drva imaju utjecaj na vanjsko trgovinski sektor i na bilancu plaanja zemlje.
Analizirajui podatke o broju zaposlenih osoba u umarskom sektoru moe se zakljuiti kako je ukupna
zaposlenost tog sektora pala u gotovo svim zemljama EU-27 tijekom prolog desetljea. Pad zaposlenosti
moe se protumaiti na dva naina. Prvo, budui kako je dolo do poveanja produktivnosti rada, smanjila se
potranja za radom, pogotovo u umarskom sektoru. Drugo, u Istonoj je Europi dolo do smanjenja
proizvodnje i to je uzrokovalo smanjenu potranju za radom.
Prema dostupnim podacima iz Tablice 2.5, 1990. godine Nizozemska je zapoljavala najvie radnika u
umarskom sektoru, oko 134 tisue osoba. 2000. godine situacija se promijenila. U Nizozemskoj je bilo
zaposleno svega 60 tisua osoba u umarskom sektoru, dok je Francuska zapoljavala najvie radnika (70
tisua osoba).

34
Tablica 2.5 Podaci o zaposlenosti u umarskom sektoru 1990. i 2000. godine u zemljama EU-27, u tisuama
Zemlja
Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija

1990.
Ukupno
(1000 osoba)
10
4
52
4
11
39
33
46
3
56
15
15
2
134
16
89
15
36
6
36
34
19

Proizvodnja
(1000 osoba)
6
3
33
19
4
4
36
2
11
8
24
29
4

2000.
Usluge
Ostalo
(1000 osoba) (1000 osoba)
1
1
1
34
12
0
1
0
9
24
35
70
12
19
14
1
60
47
2
2
1
3
17
1
7

Ukupno
(1000 osoba)
8
4
69
31
4
9
24
35
70
12
4
36
19
14
2
60
11
47
10
27
3
29
17
12

Izvor: Food and agriculture Organization baza podataka. Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/32006/en/

2.1.4 Certifikacija uma

ume su jedan od najvanijih prirodnih resursa i neprocjenjiva batina za budue generacije. Sve je vie
organizacija zainteresirano za odgovorni razvoj i pod stalnim su pritiskom kako bi dokazale da drvo koje
koriste u proizvodnji potjee iz uma kojima se odgovorno upravlja. Sva ta nastojanja, pootreni zakonski
propisi i fokusiranje na zatitu okolia, pomau da ume budu resurs kojim se odgovorno gospodari.
Certifikacija uma je postupak kojim se provjerava je li gospodarenje nekom umom ili umskim zemljitem
u skladu s meunarodno prihvaenim standardima. U svijetu postoji nekoliko sustava certifikacije uma, od
kojih su u Europi najznaajniji FSC i PEFC130.
FSC (Forest Stewardship Council) je nezavisna meunarodna, neprofitna, ne-dravna organizacija. Cilj FSC-a
je promicanje ekoloki odgovornog, drutveno korisnog i ekonomski odrivog gospodarenja svjetskim
umskim resursima donoenjem opepriznatih standarda u okviru naela za nadzor nad umama. Naela i
kriteriji FSC-a odnose se na sve ume tropskog, umjerenog i sjevernog pojasa. Vizija FSC-a je ispunjenje
drutvenih, ekolokih i ekonomskih prava i potreba sadanje generacije bez da se ugroze prava i potrebe
buduih generacija.
PEFC (The Pan European Forest Certification Scheme) je program certificiranja koji je razvijen kao reakcija
Europskih zemalja na certifikaciju umskih dobara po FSC programu. Pokrenut je od strane finskih,
130

Dostupno na: http://www.mps.hr/certificiranje-suma/Najcesca%20pitanja.htm

35
njemakih, francuskih, norvekih, austrijskih i vedskih vlasnika uma, a kasnije su se ukljuile i Belgija,
eka, Danska, Velika Britanija, Maarska, Irska, Latvija, Luksemburg, Portugal, panjolska i vicarska. PEFC
su pokrenuli predstavnici gotovo 12 milijuna malih vlasnika uma. Osnovni ciljevi PEFC organizacije su
odrivo gospodarenje umama, pristup tritima, ostvarivanje ekonomskih koristi i ruralni razvoj.
Certifikacija gospodarenja umskim dobrima podrazumijeva zadovoljavanje odreenih normi koje su
unaprijed definirane. Norme se u odreenoj mjeri razlikuju, ovisno o programu certifikacije, ali se generalno
moe rei kako su one jedinstvene i zajednike za veinu tipova uma, bez obzira na karakter vlasnitva i
stav gospodarenja. Veina normi opisana je naelima (principima), kriterijima i indikatorima. Znaenje
normizacije za gospodarstvo je izrazito veliko jer daje najbolja tehnika i ekonomska rjeenja za proizvode i
postupke, omoguuje uvoenje specijalizacije i kooperacije u proizvodnju, odreuje metode za ispitivanje
kvalitete proizvoda, omoguuje racionalizaciju u proizvodnji, te time ograniava i ukida zastarjele i
neupotrebljive tipove i dimenzije, smanjuje ponudu proizvoda na optimalnu mjeru, omoguuje smanjenje
zaliha, dozvoljava svrhovitu konstrukciju i olakava projektiranje, pospjeuje automatizaciju proizvodnje te
rjeava tehniko-ekonomske probleme. Normizacija omoguuje da proizvod zadovolji zahtjeve kupca,
olakava dogovaranje i naruivanje pojedinog proizvoda te sprjeava brojne uzroke sporova izmeu kupca i
prodavaa. Uinkoviti nadzor nad normama sprjeava izradu i odlazak u promet nekvalitetnih proizvoda, a u
sluaju umarske i drvne industrije garantira se prvenstveno poznato porijeklo131.
U Tablici 2.6 dani su podaci o povrini europskih uma s FSC certifikatom.
Tablica 2.6 Povrina uma u zemljama EU-27 s FSC certifikatom, 2008. godina

Austrija
Belgija
Bugarska
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
UKUPNO

Povrina uma s FSC certifikatom (1000 ha)

4.2
9.5
106
111
110
1.083
656
33.0
522
36
195
649
48
1.625
625
11
151
5.161
219
973
162
270
72
9.701
1.626
24.170

Ukupna povrina uma (1000 ha)

3.862
667
3.625
2.648
500
2.284
22.500
15.554
11.076
3.752
1.976
669
9.976
2.941
2.099
87
365
9.192
3.783
6.370
1.929
1.264
17.915
27.528
2.845
155.581

Izvor: Forest Stewardship Council (2008) Global FSC certificates: type and distribution. Dostupno na:
http://www.fsc.org/fileadmin/web-data/public/document_center/powerpoints_graphs /facts_figures/08-0915_Global_FSC_certificates_-_type_and_distribution_-_FINAL.pdf

131

Lazibat, T. (2005) Poznavanje robe i upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija, str. 56.

36
Na temelju podataka u Tablici 2.6 vidljivo je kako je vedska zemlja s najveom povrinom certificiranih
uma, 9 701 467 ha, to ini gotovo treinu njene ukupne povrine uma. Iza nje su Poljska s 5 161 450 ha
certificiranih uma te Latvija i Estonija s 1 625 135 ha i 1 083 075 ha uma s FSC certifikatom. U navedenim
zemljama povrina uma s FSC certifikatom ini polovinu ukupne povrine uma.
U Tablici 2.7 dani su podaci o povrini uma s PEFC certifikatom u EU-27.
Tablica 2.7 Povrina uma u zemljama EU-27 s PEFC certifikatom, 2008. godina

Austrija
Belgija
eka
Danska
Finska
Francuska
Njemaka
Italija
Luksemburg
Slovaka
panjolska
vedska

Povrina uma s PEFC certifikatom (1000 ha)

Ukupna povrina uma (1000 ha)

2.039
261
1.883
206
20.719
3.901
7.310
657
26
1.199
1.075
7.500

3.862
667
2.648
500
22.500
15.554
11.076
9.976
87
1.929
17.915
27.528

Izvor: Promoting Sustainable Forest Management (2008) PEFC in Figures. Dostupno na:
http://www.pefc.org/internet/html/about_pefc/4_1137_515.htm

Analizirajui podatke u Tablici 2.7 o povrini uma s PEFC certifikatom, vidljivo je kako u Finskoj vie od
90% uma ima PEFC certifikat te je ona zemlja s najveom povrinom certificiranih uma u EU. U ekoj
71% uma ima certifikat PEFC, a u Slovakoj vie od 60%. Italija, panjolska i Francuska se istiu kao zemlje
s velikom ukupnom povrinom uma, meutim biljee vrlo malen udio certificiranih uma, svega oko 6% od
ukupne povrine uma.

2.2 umarstvo i srodne industrije132

umarstvo i industrije temeljene na sektoru umarstva ne mogu ostvarivati dugorono pozitivne rezultate
ukoliko ne postoji adekvatan plan upravljanja umama. Svako krenje odraslog drvea treba biti planirano i
zamijenjeno novim umskim plantaama.
umarstvo i srodne industrije predstavljaju jedan od najveih industrijskih sektora Europske unije. ine
gotovo 10% vrijednosti proizvodnje u Europi, te zapoljavaju vie od 2.6 milijuna ljudi133. 2005. godine ovaj
se sektor sastojao od 350 tisua poduzea, iji su prihodi iznosili oko 380 milijardi eura i proizveli su vie od
116 milijardi eura dodane vrijednosti134.
umarstvo i srodne industrije mogu se analizirati s nekoliko aspekata: inputi koji se u nju ulau; procesi koji
se odvijaju u okviru ovog sektora i proizvodi. Kada se govori o inputima, prije svega se misli na sirovine i
materijale, energiju, rad, kemikalije i sl. koje treba nabaviti po to povoljnijim uvjetima. Procesi unutar
umarstva i srodnih industrija obuhvaaju procese proizvodnje i obrade materijala, procese upravljanja
oneienjem zraka i razliite procese upravljanja sigurnosnim sustavima. Kljuna problematika vezana uz
proizvode ukljuuje pitanja poput odabira trita, ulaska na odabrano trite, odreivanja konkurentne
cijene i dr.

Eng. Forest based industries (FBI).

European Comission (2003) op.cit.
134 Eurostat statistics in focus (2008) Industry, trade and services. Dostupno na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-08074/EN/KS-SF-08-074-EN.PDF
132

133

37
Na podruju EU (izuzevi Luksemburg i Maltu za koje nisu dostupni podaci) 2005. godine postojalo je 317
609 poduzea u umarskom sektoru (Tablica 2.8). Analizirajui podatke, pokazalo se kako je u svega pet
lanica Unije (panjolska, Francuska, Velika Britanija, Njemaka i Italija) bilo koncentrirano vie od pola
poduzea iz umarstva i srodnih industrija i upravo su ta poduzea zapoljavala polovinu radnika.
Tablica 2.8 Osnovni pokazatelji stanja umarstva i srodnih industrija u zemljama EU-27, 2005. godina
Zemlja
Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
UKUPNO

Broj poduzea
4.582
5.972
3.284
1.271
36.728
2.034
1.304
4.032
30.138
27.881
11.003
9.945
699
66.341
2.203
4.558
5.840
31.549
14.885
10.283
931
2.892
699
11.038
27.517
317.609

Prihod
(mil. EUR)
13.592
12.114
813
345
5.374
4.950
1.261
20.326
45.472
75.699
3.016
3.021
2.623
50.139
1.403
935
13.973
11.528
7.074
2.690
1.808
1.675
30.595
23.571
45.864
379.861

Dodana vrijednost po troku

uloenog faktora (mil. EUR)
4.319
3.320
180
139
1.502
1.876
292
5.007
12.400
24.207
1.141
782
1.069
14.196
380
246
4.538
3.211
2.128
612
380
473
9.764
6.382
17.068
115.612

Izvor: Eurostat statistics in focus (2008) Industry, trade and services. Dostupno na:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS -SF-08-074/EN/KS-SF-08-074-EN.PDF

Iz podataka u Tablici 2.8 vidljivo je kako su najvee prihode ostvarile Njemaka, Italija i Velika Britanija, s
tim da je u Njemakoj znatno bolji odnos broja poduzea i ostvarenog prihoda nego primjerice, u Italiji.
Tonije, u Njemakoj je zabiljeeno 27 881 poduzee, a prihodi industrije su bili 75.699 mil. EUR, dok je u
Italiji bilo registrirano 66 341 poduzee, a prihodi su bili 50.139 mil. EUR. U Velikoj Britaniji je registrirano
27 517 poduzea u umarstvu i srodnoj industriji, a ostvareni prihodi su iznosili 45.847 mil. EUR. panjolska
je biljeila najmanji broj poduzea u ovom sektoru (meu zemljama EU), registrirano je svega 699 poduzea,
no unato malom broju poduzea, ostvareni prihod umarstva i srodnih industrija iznosio je 30.595 mil.
EUR, to je vie od nekih zemalja s veim brojem poduzea.
U zemljama u kojima su zabiljeeni najvei prihodi ostvarena je i najvea dodana vrijednost po uloenom
faktoru. Tonije, ostvareno je 24.207 mil. EUR dodane vrijednosti u Njemakoj, 14.196 mil. EUR u Italiji i 17.
068 mil. EUR u Velikoj Britaniji.

38
2.2.1 Proizvodnja i potronja preraenog drveta i drvnih proizvoda
Preraeno drvo i drvni proizvodi su takvi proizvodi koje poduzea iz sektora umarstva i srodnih djelatnosti
proizvode za daljnju uporabu. U nastavku su prikazani statistiki podaci o proizvodnji i potronji tri skupine
preraenog drva: piljeno drvo, paneli i papir.

2.2.1.1 Proizvodnja i potronja piljenog drveta

U posljednja dva desetljea trendovi u proizvodnji i potronji piljenog drveta u Europi znatno su se
promijenili. Poetkom 90-ih godina prolog stoljea potronja piljenog drveta bila je vea od proizvodnje i
stvorila je tako potrebu za uvozom. Meutim, deset godina kasnije, situacija se znatno promijenila i
proizvodnja je bila vea nego potronja, a izvozni trend se nastavio i u iduih nekoliko godina. Sveukupnom
poveanju proizvodnje pridonijeli su ve tradicionalno poznati proizvoai Zapadne Europe poput
Njemake, Finske, vedske i Austrije, ali i poveanje proizvodnje u zemljama Istone Europe135.
Analiza kretanja proizvodnje i potronje piljenog drveta u Europi pokazuje da su od tri regije, dvije zadrale
gotovo isti trend kretanja, dok se u jednoj regiji drastino smanjila proizvodnja i potronja. Zapadna Europa
oduvijek je bila znaajan proizvoa i potroa piljenog drveta, pa se takav trend nastavio i u novom stoljeu.
2000. godine proizvodnja Zapadne Europe iznosila je oko 65%, a potronja oko 75%. Istona Europa je
takoer zadrala slian trend kretanja. Naime, poetkom 1990-ih njezin udio u proizvodnji i potronji bio je
oko 12%, a takav je ostao i 2000. godine. Najvea promjena dogodila se u zemljama biveg SSSR-a, koje su
do 1990. godine inile vie od 60% proizvodnje i 55% potronje piljenog drveta, ali taj se postotak 2000.
smanjio na 17% proizvodnje, odnosno 13% potronje136.
U Tablici 2.9 dani su podaci o proizvodnji i potronji piljenog drveta u sadanjim lanicama EU za 2004.
Prosjena potronja piljenog drveta u zemljama EU 2004. bila je 1.908 mil. m 3, a prosjena proizvodnja 1.911
mil. m3. Prema navedenim podacima, vedska, Njemaka i Italija u analiziranoj su godini imale najveu
proizvodnju piljenog drveta (gotovo 6 mil. m3). U vedskoj je potronja nadmaila proizvodnju, iznosei
6.136 mil. m3. Italija je imala potronju piljenog drveta od 6.617 mil. m3, a Njemaka 5.935 mil. m3. Cipar,
Malta, Slovenija, Velika Britanija i Irska su zemlje s malom ili nepostojeom proizvodnjom piljene grae
(manjom od 1 mil. m3), ali i njihova potronja je takoer mala pa se time ublaava nepovoljan utjecaj potrebe
za uvozom.

135

United Nations Economic Comission (2005) European forest sector outlook study. Dostupno na:
http://ec.europa.eu/agriculture/fore/statistics_en.htm
136 Ibid.

39
Tablica 2.9 Proizvodnja i potronja piljenog drveta u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Proizvodnja
3.540
600
1.190
3
1.190
817
1.300
4.519
2.358
5.847
1.057
2.672
20
5.814
970
1.260
0
290
3.396
600
3.015
304
725
2.055
5.900
231
49.673
1.911

Potronja
3.695
598
958
4
958
1.136
1.181
4.666
1.979
5.935
1.412
2.370
20
6.617
585
1.220
0
278
3.354
598
2.943
236
657
1.972
6.136
88
49.596
1.908

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

40
2.2.1.2 Proizvodnja i potronja drvenih panela
Analizirajui podatke o proizvodnji i potronji (Tablica 2.10) drvenih panela u dananjim zemljama
lanicama EU-27, pokazalo se kako su Njemaka, Poljska, Italija i Francuska bile najvei proizvoai drvenih
panela u promatranoj 2004. godini. Navedene su zemlje ujedno i najvei potroai. S druge strane, zemlje
poput Malte, Nizozemske i Cipra gotovo uope nisu proizvodile drvene panele u promatranom razdoblju. Sva
potronja zadovoljena je uvozom.
Tablica 2.10 Proizvodnja i potronja drvenih panela u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Proizvodnja
3.419
2.640
520
2
1.390
360
389
2.024
6.146
16.350
866
638
841
5.666
394
393
400
0
8
6.491
1.320
951
508
474
4.922
677
3.533
61.322
2.271

Potronja
1.428
1.470
377
123
1.167
1.814
256
678
4.941
14.451
1.148
673
505
6.697
166
526
82
34
1.297
5.601
599
814
492
504
4.990
1.477
6.821
59.131
2.190

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Moe se rei kako zemlje Istone Europe predstavljaju manji udio u proizvodnji i potronji piljene grae i
drvenih panela, a zemlje Zapadne Europe biljee znatno veu aktivnost.

2.2.1.3 Proizvodnja i potronja papira

Sektor proizvodnje papira jo je jedan segment umarstvu srodnih industrija. Proizvodnja unutar ovog
sektora najee se dijeli na tri kategorije papira: proizvodnja novina, odnosno novinskog papira, papira za
pisanje i ispis i ostalo.
Unato razvoju novih i sofisticiranih tehnologija, celuloza i papir i danas predstavljaju nezamjenjiv resurs za
sve vrste aktivnosti, od: komunikacija, oglaavanja, obrazovanja do komercijale i medicine. To potvruje i
sve vea proizvodnja i potronja papira. U zemljama Europske unije proizvodnja papira u posljednjih deset

41
godina imala je rastui trend. Tako je 1996. godine proizvodnja papira iznosila 77.186 mil. tona, a 2006. je
porasla na 101. 788 mil. tona uz manji pad 2001. godine (Slika 2.5).
Slika 2.5 Proizvodnja papira, EU-27, 1996.-2006. godina (1000 tona)
120.000

100.000

1 000 t

80.000

60.000

EU (27)

40.000

20.000

0
1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006.
Izvor: Eurostat baza podataka, 2008. godina

Njemaka, vedska, Finska i Italija su najvei proizvoai papira meu lanicama Unije tijekom analiziranog
desetogodinjeg perioda (Slika 2.6). U tim je zemljama zabiljeen trend rasta proizvodnje. Njemaka je 1996.
godine proizvela 15.458 mil. tona papira, a 2007. godine 23.172 mil. tona. vedska i Finska su 1996. godine
proizvele vie od 9 mil. tona, odnosno vie od 12 mil. tona, a 2007. proizvodnja vedske porasla je na 11.902
mil. tona, a Finske na vie od 14 mil. tona. U Italiji se proizvodnja papira poveala za oko 3 mil. tona u
promatranom razdoblju, rastui tako od 7.194 mil. tone 1996. godine na 10.112 mil. tona 2007. godine.

42
Slika 2.6 Proizvodnja papira u odabranim zemljama EU-27, 1996.-2007. godina (1000 tona)
25.000

tisue tona

20.000

15.000

Njemaka
Italija
Finska

10.000

vedska

5.000

0
1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
Izvor: Eurostat baza podataka, 2008. godina

Ukupna potronja papira u zemljama EU-27 2004. godine je iznosila 81.934 mil. tona. Kao najvei potroai
istiu se zemlje Zapadne Europe, prije svega: Njemaka, Italija, Francuska i Velika Britanija, koje su navedene
i kao najvei proizvoai papira u EU-27. Nasuprot njima, zemlje Srednje i Istone Europe poput Litve, eke
i Maarske istiu se kao najmanji potroai papira i papirnih preraevina, odnosno Malta, Luksemburg,
Nizozemska i Cipar uope ne proizvode papir (Tablica 2.11).

43
Tablica 2.11 Proizvodnja i potronja papira, EU-27, 2004. godina (1000 tona)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Proizvodnja
4.582
2.131
171
0
934
402
66
14.036
10.255
20.391
266
579
45
9.667
38
99
0
0
3.459
2.294
1.674
454
798
558
5.526
11.589
6.442
94.456
3.572

Potronja
2.012
2.516
279
67
1.226
1.391
81
1.748
11.019
19.300
781
808
359
11.337
122
163
91
32
3.558
741
1.412
550
530
223
7.170
2.006
12.412
81.934
3.035

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

2.2.2 Proizvodnja i potronja sirovina i poluproizvoda

Sirovine i poluproizvodi koriste se za daljnju obradu i proizvodnju finalnih drvnih proizvoda, a obuhvaaju
razliite vrste sirovina, trupaca i recikliranog materijala. U nastavku se analizira proizvodnja i potronja
industrijskih trupaca te celuloze.

2.2.2.1 Industrijski trupci

Povijesni podaci o trgovini industrijskim trupcima u Europi pokazuju kako je u posljednjih pedeset godina
postojao sklad izmeu proizvodnje i potronje. Analizirajui dugorone trendove, Zapadna Europa je
biljeila porast proizvodnje od 0,9% prosjeno godinje i porast potronje od oko 1,3% u prosjeku na
godinu. Srednja i Istona Europa takoer je imala dugoroan trend rasta proizvodnje i potronje
industrijskih trupaca, s tim da je nakon 1992. taj porast bio znatno vei nego u periodu od 1960.-ih do 1990.ih, i proizvodnja i potronja su u prosjeku rasle vie od 5% godinje137.
Analizirajui podatke o proizvodnji industrijskih trupaca u posljednjih deset godina, moe se uoiti nastavak
povijesnih trendova. Gotovo sve zemlje EU-27 biljee rast proizvodnje industrijskih trupaca (Tablica 2.12).
Najvee oscilacije mogu se primijetiti u Rumunjskoj, u kojoj proizvodnja pada 2001., 2005. i 2006. godine

137

United Nations Economic Comission (2005) op. cit.

44
nakon ega opet poinje rasti. U Danskoj, Estoniji, Finskoj, Francuskoj, Maarskoj i Poljskoj takoer se moe
primijetiti pad proizvodnje 2006. godine, ali sve navedene zemlje biljee ponovno rast u sljedeoj godini.
Tablica 2.12 Proizvodnja industrijskih trupaca u zemljama EU-27, 1996.-2007. godina (1000 m3)
1996.
1997.
1998.
Austrija
15.609 15.325 14.033
Belgija
:
:
:
Bugarska
3.205
3.041
3.231
Cipar
45
41
35
eka
12.600 13.491 13.991
Danska
2.282
2.207
1.558
Estonija
3.901
5.505
6.061
Finska
46.272 51.798 53.660
Francuska
33.143 34.932 35.527
Grka
2.012
1.885
1.692
Irska
2.291
2.180
2.266
Italija
9.121
9.146
9.550
Latvija
8.080
8.922 10.030
Litva
5.540
5.149
4.879
Luksemburg
:
:
:
Maarska
3.652
4.251
4.167
Malta
0
0
0
Nizozemska
952
1.109
1.023
Njemaka
37.014 38.207 39.052
Poljska
20.287 21.635 23.107
Portugal
8.978
8.978
8.548
Rumunjska
12.250 13.529 11.649
Slovaka
5.461
5.943
5.519
Slovenija
1.991
2.208
2.133
panjolska
15.631 15.631 14.874
vedska
56.300 60.200 60.600
Velika Britanija
7.495
7.840
7.600
Izvor: Eurostat baza podataka, 2008.

1999.
14.083
4.400
4.352
36
14.203
1.538
6.704
53.637
36.008
2.215
2.593
11.138
14.008
4.924
260
5.231
0
1.044
37.634
24.268
8.978
12.704
5.795
2.068
14.810
58.700
7.794

2000.
13.276
4510
4.784
21
14.441
2.952
8.910
54.542
45828
2.245
2.673
9.329
14.304
5500
260
5.902
0
1.039
53.710
26.025
10.831
13.148
6.163
2.253
14.321
63.300
7.785

2001.
13.467
4.215
3.992
18
14.374
1.613
10.200
52.536
39.831
1.916
2.455
8.099
12.841
5.700
270
5.811
0
865
39.483
2.5016
8.946
12.424
5.788
2.257
15.131
63.200
7.898

2002.
14.846
4.500
4.833
15
14.541
1.446
10.500
53.389
35.449
1.591
2.646
7.511
13.466
6.115
257
5.836
0
839
42.380
27.137
8.742
15.154
5.782
2.283
15.839
66.600
7.771

2003.
17.055
4.765
4.833
12
15.140
1.627
10.500
54.240
32.828
1.673
2.683
8.219
12.916
6.275
257
5.785
0
1.044
51.182
30.836
9.673
15.440
6.355
2.591
16.105
67.100
8.046

2004.
16.483
4.850
5.986
10
15.601
1.516
6.800
54.398
33.647
1.694
2.562
8.697
12.754
6.120
277
5.660
0
1.026
54.504
32.733
10.869
15.809
7.240
2.551
16.290
67.300
8.291

2005.
16.471
4.950
5.862
10
15.510
2.962
5.500
52.250
63.171
1.523
2.648
8.691
12.843
6.045
249
5.940
0
1.110
56.946
31.945
10.746
14.501
9.302
2.733
15.531
98.200
8.482

2006.
19.135
4.230
5.992
7
17.678
2.358
5.400
50.812
61.790
1.523
2.672
8.618
12.845
5.870
268
5.913
0
1.107
62.290
32.384
10.805
13.970
7.869
3.179
15.716
64.600
8.417

2007.
21.317
4.100
5.992
20
18.508
:
5.900
56.870
62.759
:
2.710
8.125
12.173
6.195
:
5.640
0
1.022
76.728
35653
:
15.341
8.131
2.882
14.528
77.200
8.962

2.2.2.2 Drvo i celuloza

Razlikujemo vie vrsta celuloze, pa tako postoji celuloza dobivena iz drveta i vlaknasta celuloza dobivena iz
trave, poljoprivrednog otpada i pamuka. Celuloza se koristi za proizvodnju razliitih tipova, vrsta i kvaliteta
papira. Isto tako, neke se vrste celuloze dobivene iz drva ne koriste za proizvodnju papira.
Analizirajui povijesne trendove proizvodnje i potronje celuloze (dobivene iz drva) u Europi tijekom
proteklih pola stoljea, pokazalo se kako je potronja uvijek premaivala proizvodnju, iz ega se moe
zakljuiti kako je veina zemalja uvozila celulozu.138
U Tablici 2.13 prikazani su podaci o proizvodnji i potronji celuloze na podruju EU-27.

138

United Nations Economic Comission (2005) op. cit.

45
Tablica 2.13 Proizvodnja i potronja celuloze u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Proizvodnja
1.698
531
102
0
736
0
69
12.614
2.426
2.502
0
4
0
657
0
0
0
0
119
1.029
1.949
262
520
153
2.007
12.464
344
40.186
1.488

Potronja
2.113
793
55
2
550
63
69
10.425
4.096
6.448
106
240
8
4.000
0
2
0
0
1.011
1.461
1.126
236
517
325
1.895
9.499
1.941
46.981
1.740

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Ukupna proizvodnja celuloze na podruju EU 2004. godine je iznosila 40.186 mil. tona, dok je ukupna
potronja iznosila 46.981 mil. tona. Finska i vedska istiu se kao najvei proizvoai celuloze za
proizvodnju papira (proizvodnja vea od 12 mil. tona). One ujedno predstavljaju i najvee potroae, troei
vie od 10 mil. tona, odnosno vie od 9 mil. tona celuloze. U suprotnosti s njima, Cipar, Danska, Grka, Irska,
Latvija, Litva, Luksemburg i Malta uope ne proizvode celulozu, a troe je vrlo malo.

2.2.3 Meunarodna trgovina proizvodima i poluproizvodima od drva

Budui da vlada trend globalizacije i liberalizacije trita, razmjena s drugim zemljama je neizbjena, zapravo
poeljna. Gotovo sve zemlje su otvorile svoja trita roba i kapitala postajui dijelom globalnog trita. S
aspekta trita roba, cilj svake zemlje je postii to vei izvoz roba i usluga, istovremeno drei uvoz na
niskoj razini i ostvarujui stabilnu bilancu plaanja. Isto pravilo vrijedi i za umarstvo i srodne djelatnosti,
odnosno proizvode i poluproizvode od drva.
Openito gledajui, u posljednjih nekoliko desetljea meunarodna razmjena proizvodima od drva dobila je
na vanosti u svim regijama svijeta. Europa je takoer pratila ovaj trend pa se tako trgovina izmeu zemalja
Europe i trgovina Europe i ostatka svijeta poveala od sredine prolog do poetka ovog stoljea. Zemlje
Zapadne Europe bile su najvei neto uvoznici, inei 80% ukupne proizvodnje i 84 % ukupne potronje. U
skladu s time, zemlje Istone i Srednje Europe predstavljale su malen udio u proizvodnji i potronji139.
139

United Nations Economic Comission (2005) op. cit.

46

U Tablicama 2.14, 2.15 i 2.16, dani su podaci o uvozu i izvozu preraenih drvnih proizvoda. Analizirajui
podatke u tablicama, moe se zakljuiti kako su zemlje Zapadne Europe i Skandinavije najveim dijelom
sudjelovale u uvozu i izvozu navedenih proizvoda.
Za prvu skupinu obraenih drvnih proizvoda, odnosno piljeno drvo, moe se uoiti kako su Italija, Danska i
Grka najvei uvoznici u promatranoj godini. S druge strane, Latvija, Maarska, Bugarska i eka su najvei
izvoznici piljene grae. Ukupan izvoz je premaivao ukupan uvoz, pa se moe rei kako su zemlje EU
izvoznici piljene grae.
Prosjean uvoz drvenih panela zemalja EU 2004. godine je bio 998 000 m3, a prosjean izvoz 1.043 mil. m3.
Veina zemalja Zapadne Europe (Njemaka, Italija, Belgija, Francuska i panjolska) odstupale su od prosjeka.
Navedene su zemlje bile najvei uvoznici i ujedno najvei izvoznici drvenih panela. Cipar, Malta, Danska,
Nizozemska i Velika Britanija istiu se posebno niskim izvozom u odnosu na uvoz, to je u skladu s gore
navedenim podacima o proizvodnji i potronji. Sve zemlje s manjom proizvodnjom od potronje imaju
potrebu za veim uvozom.
Njemaka, Francuska, Italija i Velika Britanija su najvei uvoznici papira. Dok je prosjean uvoz iznosio 1.757
mil. m3, Njemaka je uvozila 10.465 mil. m3, Francuska 6.302 mil. m3, Italija 4.893 mil. m3, a Velika Britanija
7.528 mil. m3 papira. One ujedno pripadaju grupi najveih izvoznika kojoj se jo mora dodati i Finska, s
izvozom od 12.708 mil. m3 2004.
Tablica 2.14 Uvoz i izvoz piljenog drveta u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Uvoz
257
19
6
0
6
320
18
153
39
120
371
40
1
803
5
2
22
0
3
11
0
0
0
11
18
272
7
2.504
93

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Izvoz
102
22
238
0
238
0
137
6
418
32
15
342
1
0
390
42
65
0
16
54
2
72
68
79
101
37
151
2.628
97

47

Tablica 2.15 Uvoz i izvoz drvenih panela, EU-27, 2004. godina (1000 m3)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Uvoz
698
1.878
137
122
544
1.621
174
281
1.783
5.063
482
385
280
2.161
94
324
50
35
1.597
1.402
242
555
375
252
1.640
953
3.807
26.935
998

Izvoz
2.689
3.048
280
0
767
166
308
1.627
2.987
6.962
201
350
616
1.130
322
192
367
1
308
2.292
963
692
391
222
572
183
519
28.155
1.043

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

48
Tablica 2.16 Uvoz i izvoz papira u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Uvoz
1.288
3.025
160
68
996
1.268
96
420
6.302
10.465
587
664
352
4.893
130
136
117
33
3.055
450
783
321
381
222
3 075
628
7 528
47.443
1.757

Izvoz
4.128
2.640
52
0
704
279
81
12.708
5.538
11.556
73
435
38
3.224
46
72
26
1
2.957
2.004
1.045
225
649
557
1.431
10.211
1.557
62.237
2.305

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

U Tablicama 2.17 i 2.18 prikazani su podaci o uvozu i izvozu sirovina i poluproizvoda od drva, tonije podaci
o uvozu i izvozu industrijskih trupaca i celuloze.
Ukupan uvoz industrijskih trupaca zemalja EU bio je 60.646 mil. m 3, a ukupan izvoz bio je 30.975 mil. m3, iz
ega se moe zakljuiti kako su zemlje EU neto uvoznici industrijskih trupaca. Prosjean uvoz industrijskih
trupaca iznosio je 2.246 mil. m3, a prosjean izvoz 1.147 mil. m3. Analizirajui podatke uoeno je kako su
skandinavske zemlje, tonije Finska i vedska te veina zemalja Zapadne Europe najvei uvoznici i izvoznici
industrijskih trupaca.
to se uvoza i izvoza celuloze tie, ukupan izvoz EU (10.674 mil.m 3) manji je od ukupnog uvoza (17.469 mil.
m3). Od prosjenih vrijednosti uvoza (647 000 m3) i izvoza (395 000 m3) najvie odstupaju skandinavske
zemlje te su one ujedno i najvei uvoznici i izvoznici, dok ostale lanice EU-27 vrlo malo izvoze celulozu.
Znatno veim uvozom od prosjeka istiu se Francuska, panjolska, Austrija i Njemaka.

49
Tablica 2.17 Uvoz i izvoz industrijskih trupaca u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3)

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Uvoz
8.812
2.879
71
0
701
501
1.466
19.261
2.175
2.227
280
549
194
4.614
801
222
420
0
275
943
364
144
246
505
2.973
9.398
625
60.646
2.246

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Izvoz
935
1.067
195
0
2.858
309
2.297
525
3.851
5.589
1
1.137
254
17
4.136
1.178
255
0
590
974
1.009
114
1.142
244
168
1.522
608
30.975
1.147

50
Tablica 2.18 Uvoz i izvoz celuloze u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona)
Uvoz
674
959
13
2
159
64
0
168
2.198
4.485
113
242
9
3.365
0
2
0
0
1.220
472
110
6
106
203
851
423
1.625
17.469
647

Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija
Ukupno EU-27
Prosjek EU-27

Izvoz
259
696
60
0
345
1
0
2.357
528
539
7
6
1
22
0
0
0
0
328
41
933
32
109
31
963
3.388
28
10.674
395

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Nadalje, glede smjera meunarodne razmjene drvnim proizvodima i poluproizvodima, vei se dio odvija
unutar samog kontinenta. Razlog tome je to u Europi postoji mnogo zemalja s velikim umskim resursima, a
malim tritima, i obratno, ima mnogo zemalja s nedostatkom umskih resursa, a velikom potranjom za
njima (Tablica 2.19).
Tablica 2.19 Vrijednost izvoza drvnih proizvoda Europe i ostatka svijeta, 2000. godina (mlrd. EUR)

Regija izvoza
Zapadna Europa
Istona Europa
Bivi SSSR (CIS)
Ukupno Europa
Ostatak svijeta
Ukupno svijet

Zapadna
Europa
48,4
3,9
1,5
53,8
11,8
65,6

Istona
Europa
3,5
1,1
0,7
5,3
0,4
5,7

Regija uvoza
Ukupno
Bivi SSSR
Europa
0,5
52,3
0,2
5,2
0,3
2,5
0,9
60,0
0,0
12,2
0,9
72,2

Ostatak
svijeta
12,4
0,7
1,9
15,0
69,9
84,9

Ukupno
svijet
64,7
5,9
4,4
75,0
82,1
157,0

Izvor: United Nations Economic Comission (2005) European forest sector outlook study. Dostupno na:
http://ec.europa.eu/agriculture/fore/statistics_en.htm

Prema podacima iz Tablice 2.19 vidljivo je kako se gotovo 80% razmjene u Europi odvija izmeu zemalja
Zapadne Europe. Zapadna Europa je ujedno i najvei izvoznik iz Europe u ostatak svijeta. Zemlje biveg

51
SSSR-a najvie izvoze u ostale zemlje svijeta, meutim navedene zemlje ne uvoze proizvode od drva iz
ostatka svijeta, ve samo iz zemalja Zapadne i Istone Europe.

2.3 Politike i programi razvoja umarskog sektora Europske unije

Obzirom na veliku ulogu uma za okoli i ljude, razvijanje odgovarajuih politika upravljanja i odravanja
uma je od izuzetne vanosti. ume su izvor zraka, bioloke raznovrsnosti, izvor resursa za proizvodnju i
preradu raznovrsnih proizvoda ili sirovina. Meutim, vrlo je teko uskladiti koristi i trokove gospodarenja
umama, odnosno potrebno je uskladiti koritenje uma u proizvodne svrhe, a opet osigurati njihovo
ouvanje. Pritisak na iskoritavanje uma i umskih zemljita dolazi od strane siromanog poljoprivrednog
sektora, energetskog i industrijskog sektora te brojnih vladinih makroekonomskih politika koje ne uzimaju u
obzir potrebu odrivog razvoja okolia i uma. Kako bi se navedeni problemi rijeili potrebno je dobro
poznavanje kros-sektorskog utjecaja i implementacija specifinih mjera u strategije pojedinih sektora.

2.3.1 Globalizacija i konkurentnost umarskog sektora Europske unije

Openito gledajui, globalizacija je proces rasta meunarodne razmjene i meuovisnosti zemalja i regija
svijeta. Prevladavanje postojeih granica meu dravama, opadanje suvereniteta drava - nacija, te nastanak
globalnih i nadnacionalnih asocijacija koje preuzimaju upravljake funkcije u svjetskoj ekonomiji i drutvu
veu se uz globalizaciju.
Globalizacija je sveopi trend koji je zahvatio sva podruja ekonomskog, politikog, kulturnog i drutvenog
ivota. U skladu s tim, moe se rei kako postoji i znatan utjecaj globalizacije na umarski sektor i njegovo
upravljanje. Regije koje su vie integrirane u globaliziranu ekonomiju suoene su s poveanim pritiskom na
umarski sektor. Primorane su biti to inovativnije i primorane su brzo reagirati na promjene u okolini kako
bi ostale konkurentne na globalnom tritu. Nadalje, postoje regije iji ekonomski razvoj ovisi o umama i
umskim zemljitima, (iako se to pokazalo rizinim jer predstavlja veliki pritisak na opstanak ruralnog
drutva). U oba sluaja, ume daju veliki doprinos stvaranju ruralnog dohotka, stvaranju kvalitete ivota, te s
proizvodnog aspekta, ume omoguuju transformaciju biolokih sirovina u poluproizvode i finalne
proizvode. Neizravno, doprinos uma je i u tome to predstavljaju lokaciju, odnosno izvor za brojne poslovne
aktivnosti vezane i nevezane uz umarstvo i srodne industrije te u dananje vrijeme ubrzanog ivota, umska
podruja postaju sve traenija kao lokacija za ivot.
Neki od aspekata globalizacije koje treba uzeti u obzir, a utjeu na postizanje regionalne i globalne
konkurentnosti su: utjecaj na transportne trokove, utjecaj na ponudu i potranju, na konkurenciju, broj i
uvjete dobavljaa, cijene, kvalitetu proizvoda i dr. U nastavku su analizirani neki od navedenih aspekata
globalizacije.
Analizirajui europski umarski sektor, moe se rei kako je globalizacija imala pozitivne uinke na
transportne trokove, smanjujui ih i na taj nain poveavajui izvoz umskih proizvoda. S poveanim
izvozom, poveava se meunarodna razmjena i na taj se nain iri trina mrea.140
Budui da globalizacija podrazumijeva integraciju i liberalizaciju trita, logino je oekivati kako e se
pojaviti vei broj aktera na tritu i poveati ponudu. Uinci globalizacije na europskom tritu oitovali su
se u stvaranju 10-20 velikih globalnih umarskih kompanija. Budui da posluju na globalnom tritu, one
mogu restrukturirati operacije diljem svijeta u skladu sa stanjem i promjenama trita.141
Nadalje, spomenut je utjecaj globalizacije na uvjete i broj dobavljaa te se moe rei kako je globalizacija
pridonijela smanjenoj ovisnosti umarstva i srodnih industrija o lokalnim dobavljaima. U uvjetima
globaliziranog trita, poduzea mogu rabiti resurse razliitih dobavljaa i locirati svoju proizvodnju u vie
razliitih zemalja ovisno o tome gdje su povoljniji uvjeti.

140

United Nations Economic Comission (2005) European forest sector outlook study. Dostupno na:
http://ec.europa.eu/agriculture/fore/statistics_en.htm
141 United Nations Economic Comission (2005) op. cit.

52
Uz sve pozitivne uinke globalizacije, mora se napomenuti kako postoje i odreene negativne posljedice.
Naime, sam pojam globalizacije podrazumijeva gubljenje dijela nacionalnog suvereniteta i autonomije.
Uslijed velikih pritisaka konkurencije zemlje mogu odluiti smanjiti pravila i regulaciju standarda umarskog
sektora. Prije donoenja znaajnih odluka zemlja treba paljivo ocijeniti potencijalne koristi i trokove
ukljuivanja u globalne trine tokove.

2.3.2 Strategija razvoja umarskog sektora Europske unije

Postoje mnogi imbenici kao i mnogi konceptualni problemi koji oteavaju jednostavno definiranje
odrivosti. imbenici variraju od problema upravljanja umskim resursima do uravnoteenja i odreivanja
prioritetnih ciljeva, kad su u pitanju vlasnici umskih povrina. Stoga je nedvojbena vanost razvijanja
kvalitetne strategije upravljanja umskim resursima na regionalnim i lokalnim razinama.
Osnovni ciljevi Europske unije vezani uz umarstvo obuhvaaju promociju odrivog razvoja europskog
umarskog sektora, zatitu prirodnog okolia i ouvanje umskog nasljea, osiguravajui ulogu uma i
umarstva u zatiti tla, regulaciji vode, eroziji i dr. Ciljevi su i: unapreenje ekolokog, ekonomskog i
drutveno odrivog upravljanja umama unutar okvira meunarodnog trita i u skladu s meunarodnim
obvezama Unije, unapreenje instrumenata nadziranja umarskog sektora te promocija odrivog i jednakog
gospodarenja umama s nakanom redukcije siromatva.142
Europsko Vijee je 1998. godine prihvatilo rezoluciju o strategiji razvoja umarskog sektora EU. Strategija
razvoja se temelji na nekoliko osnovnih elemenata kojih se lanice Unije moraju pridravati143:
Odgovornost za provoenje politika umarstva je na zemljama lanicama, EU moe pridonijeti
implementaciji odrivog gospodarenja umama putem odreenih EU politika;
Postoji obveza implementacije meunarodnih principa, preporuka i obveza putem nacionalnih
umarskih programa razvijenih u zemljama lanicama;
Integracija navedenih programa potpore razvijenih u zemljama lanicama vri se odreenim EU
politikama (poljoprivredna politika (CAP), politika zdravstva, energije i dr.).

2.3.2.1 umarski sektor i ruralni razvoj

Globalizacija trita, tehnoloki razvoj i informatizacija samo su neke od karakteristika modernog doba. Novi
trendovi razvoja doveli su do sve vee urbanizacije drutva i do ugroavanja opstanka poljoprivrede i
umarstva. irenjem urbanih podruja, ume i umska zemljita se rue i unitavaju. Istovremeno, postoji
svijest o potrebi zatite okolia i ouvanja umskih povrina kao vanog faktora u ouvanju zdravlja ljudske i
biljne populacije.
Mnogobrojni vei gradovi svijeta bore se s rastuim problemom oneienja zraka, vode i tla. Pitka voda
danas je rijetkost, a ne standard. Izgradnja stambenih naselja nerijetko je neplanirana pa se tako unitavaju
prirodne povrine. Proces urbanizacije ima veliki utjecaj na baze prirodnih resursa (ukljuujui umske
resurse koritene za proizvodnu razliitih proizvoda od drva).
Budunost poljoprivrednog i umarskog sektora usko je vezana uz promiljanje balansirane politike razvoja
ruralnih podruja koja zauzimaju 80% europskog teritorija.144
elnici europskih zemalja prilikom izrade generalnog plana ruralnog razvoja sve vie ukljuuju
poljoprivredne i umarske politike. Osnovni cilj europske politike ruralnog razvoja je zatita ruralnog
stanovnitva, ekonomije, ekologije i okolia od mnogobrojnih prijetnji proizalih iz procesa urbanizacije145.
Veliki se naglasak stavlja na modificiranje poljoprivrednih politika unutar Europe te stvaranje takvih politika
ruralnog razvoja koje bi osigurale poticaje proizvodnji (drutveno i ekoloki korisnim aktivnostima)

142

Ibid.
United Nations Economic Comission (2005) op. cit.
144 European Comission (2003) op. cit.
145 United Nations Economic Comission (2005) op. cit.
143

53
umarskog sektora. Neke od tih politika ukljuuju mjere poticanja zatite uma, poticanja proizvodnje
rekreacijskih usluga, prirodno-orijentirano upravljanje umama i sl.146
Europska politika ruralnog razvoja, u skladu sa zajednikom poljoprivrednom politikom, ima za cilj
postizanje odrivog razvoja ruralnih podruja, potujui tri osnovna naela:147
Multifunkcionalnost poljoprivredne djelatnosti - koja ukljuuje poticanje pruanja razliitih
poljoprivrednih usluga;
Multisektorski i integrirani pristup ruralnoj ekonomiji s ciljem diversifikacije aktivnosti, stvaranja
novih izvora zarade i zapoljavanja te zatite ruralnog nasljea;
Poticanje i supsidijarnost kreiranja vlastitih programa ruralnog razvoja zemalja lanica.

2.3.2.2 Programi potpore umarskom sektoru na regionalnoj razini

Odrivost uma i ouvanje okolia utjee na ekonomske, drutvene, ekoloke i kulturalne aspekte neke
zemlje i njenog stanovnitva. Prepoznavi vanost i ulogu uma, gotovo svaka regija svijeta razvila je
posebne programe ouvanja uma i razvoja umarskog sektora. U nastavku je navedeno nekoliko najvanijih
regionalnih projekata u koje je ukljuena i Europska unija.148
EC-Indonesia Forest programme je najvei program potpore umarskom sektoru u Aziji. Program trenutno
ini etiri aktivna projekta uz plan razvijanja jo etiri nova. Financiran je odobrenim subvencijama koje
iznose vie od 91 milijun eura, a primarno se bavi podrujem kvalitetnog gospodarenja umama.
Od ostalih aktivnosti na podruju Azije moe se izdvojiti program poznat pod nazivom EC-INDP-GEF
(podruje June i Jugoistone Azije), vrijedan 15 milijuna eura.
U Junoj Americi, trenutno najvei program je Pilot Programme to Conserve the Brazilian Rainforests (PPG7).
Ovaj program je dobar primjer bliske suradnje vlade i privatnih donatora pod paskom Svjetske banke. U
projekt je ukljueno vie stranih zemalja (Njemaka, Velika Britanija, Nizozemska i dr.).
Na podruju Afrike i Kariba najvei program ouvanja uma je Ecosystems Forestries d'Afrique Centrale
Programe (ECOFAC). Program je pokrenut jo poetkom 1990.-ih godina i u njega je uloeno vie od 67
milijuna eura. Djeluje u est afrikih zemalja: Kongo Brazzaville, Gabon, Kamerun, Gvineja, Centralno Afrika
Republika i Sveti Toma. Rad u sedmoj zemlji, Dem. Rep. Kongo je prekinut zbog politikih nestabilnosti.
Europska Komisija upravlja i nekolicinom programa za zatitu uma u zemljama u razvoju. Postoji i posebno
namijenjen fond za financiranje takvih programa. Od 2000. godine sredstva fonda su se koristila za
financiranje vie od 64 programa zatite uma s vrijednou veom od 88.2 milijuna eura.

2.3.3 Izvori financiranja umarskog sektora

Ranije je navedeno kako ume i umska zemljita mogu biti u privatnom, javnom vlasnitvu ili drugim
oblicima vlasnitva. U skladu s tim, financiranje umarskog sektora moe biti iz privatnih ili javnih izvora.
Glede vlasnitva i prava koritenja takoer postoji velika raznovrsnost, naime, ume su u vlasnitvu malih
obiteljskih imanja, velikih kompanija, ali i drave. S globalnog aspekta, etiri petine globalne povrine
umskog podruja su u javnom vlasnitvu (za Europu se to ne moe tvrditi jer struktura vlasnitva varira
unutar Unije). Vlasnitvo javnog sektora nad umskim povrinama najvie je zastupljeno u Aziji i Africi, te
slijede ostale svjetske regije. Nasuprot tome, privatni sektor je vlasnik gotovo 30% umskih povrina u
Sjevernoj i Srednjoj Americi, te 13 % u Oceaniji.149

146

Ibid.
European Comission (2003) op. cit.
148 European Comission (2003) op. cit.
149 Food and Agriculture Organisation (2008). Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/32034/en/
147

54
Tablica 2.20 prikazuje strukturu vlasnitva nad umama u zemljama EU-27, 2000. godine. Podaci u tablici
potvruju postojanje heterogene strukture vlasnitva meu lanicama EU. Luksemburg je jedina zemlja sa
100% javnim vlasnitvom nad umama. Iza njega slijede Bugarska s 91,6% uma u vlasnitvu javnog sektora,
te Njemaka i Cipar koje imaju vie od 77% uma u javnom vlasnitvu. Portugal je zemlja u kojoj dominira
privatno vlasnitvo nad umama (92,7%). U Austriji je 80,4% uma u vlasnitvu privatnog sektora, a u
vedskoj 80,3%.
Tablica 2.20 Struktura vlasnitva nad umama u zemljama EU-27, 2000. godina
Zemlja
Austrija
Belgija
Bugarska
Cipar
eka
Danska
Estonija
Finska
Francuska
Njemaka
Grka
Maarska
Irska
Italija
Latvija
Litva
Luksemburg
Malta
Nizozemska
Poljska
Portugal
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vedska
Velika Britanija

Javni sektor
19.60
43.5
91.6
76.7
28.40
37.5
32.1
26.0
52.8
77.5
60.5
64.0
35.0
54.0
77.3
45.7
100.0
49.7
14.0
83.2
7,30
94.3
52.4
27,70
30.0
19,70
36.2

Oblik vlasnitva, %
Privatni sektor
80.4
56.5
8.40
23,30
71.6
22.40
67.8
74.0
47.2
22.50
39.5
36.0
65.0
45.1
22.70
54.3
0,00
50.3
86.0
16.80
92.7
5,70
43.2
72.3
67.9
80.3
63.8

Ostalo
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
40.0
0.1
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.9
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
4,40
0.00
2,10
0.00
0.00

Izvor: Food and Agriculture Organisation (2008). Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/32034/en/

U Tablici 2.21 dan je prikaz izvora financiranja umarskog sektora. Prikazane su investicije klasificirane
prema izvorima (domaim i stranim) i primateljima (privatnim ili javnim). Navedene se kategorije isprepliu
meusobno putem razliitih kombinacija i zajednikih aranmana financiranja.

55
Tablica 2.21 Izvori financiranja umarskog sektora
Izvor
financiranja

Primatelj
Javni sektor

Domai izvori

vlada
vladine agencije
istraivake institucije

Strani izvori

bilateralni donatori
multilateralni donatori
istraivake institucije

Privatni sektor
Komercijalni
Nekomercijalni
umarska poduzea
poljoprivrednici
sektorski investitori
ruralni odbori
strani izravni investitori
organizacije lokalnih zajednica
vlasnici velikih zemljita
ne-dravne organizacije
meunarodna umarska
poduzea
fondacije
sektorski investitori
koncesionarski fondovi
specijalni izravni investitori
filantropi, dobroinitelji
opi izravni investitori
meunarodne ne-dravne
institucionalni imovinski
organizacije
investitori

Izvor: Tomaselli, I. (2006) Brief study on funding and finance for forestry and forest -based sector. The United Nations. Final
report. Dostupno na: www.un.org/esa/forests/pdf/publications/brief_funding_tomaselli.pdf

Budui da je privatne investicije u umarski sektor vrlo teko pratiti zbog nedostatka podataka, u nastavku je
izvrena analiza podataka o javnim izvorima financiranja umarskog sektora od strane slubenih razvojnih
institucija.
U Tablici 2.22 prikazani su podaci o zajmovima Svjetske Banke u svrhu financiranja projekata ouvanja uma
po regijama svijeta.
Tablica 2.22 Krediti i zajmovi Svjetske Banke za financiranje projekata ouvanja uma
Primatelji
Istona Azija
Juna Azija
Afrika
Europa i Srednja Azija
Bliski Istok i Sjeverna Amerika
Juna Amerika i Karibi
Ukupno

Ukupni iznosi zajmova i kredita - IBRD i IDA, mil. USD

1996.
2005.
Ukupno 1996.-2005.
214
1.886
28
160
1.546
0
125
1.158
50
45
406
120
303
22
251
679
100
915
5.982

Izvor: Tomaselli, I. (2006) Brief study on funding and finance for forestry and forest -based sector. The United Nations. Final
report. Dostupno na: www.un.org/esa/forests/pdf/publications/brief_funding_tomaselli.pdf

Istona Azija zaprimila je najvee iznose zajmova Svjetske Banke, ukupno 1.886 mlrd. USD u periodu 1996.2005. godine. Nakon nje je Juna Azija s ukupnim iznosom zajma od 1.549 mlrd. USD. S druge strane, Bliski
Istok i Sjeverna Afrika primile su najmanje iznose zajmova. U promatranom periodu iznos zajmova bio je
303 mil. USD, s time da su to sve zajmovi iz 2002., 2003. i 2005. godine. Europa i Srednja Azija zaprimile su
veliki zajam 2000. godine u iznosu od 260 mil. USD, to ini vie od polovine njihovih obveza po
kreditima/zajmovima.

2.4 umarstvo u Republici Hrvatskoj

umarstvo predstavlja znaajan industrijski sektor u Europi, a jednako tako veliku vanost ima i u Republici
Hrvatskoj. Ukupna kopnena povrina Republike Hrvatske iznosi 56 594 m2, od toga povrine obrasle umom
zauzimaju 42,4%, dok sa svim umskim zemljitima zauzimaju ak 47,5% kopnene povrine. Time RH spada
u umovitije europske zemlje.150

150

umarskogospodarska osnova podruja RH (2006.-2015.)

56
umarsko gospodarsko podruje Republike Hrvatske dijeli se na gospodarske jedinice dravnih uma i
gospodarske jedinice u umama umoposjednika. Danas na podruju drave postoji oko 770 gospodarskih
jedinica koje su formirane u umama umoposjednika. Za ume umoposjednika formiraju se gospodarske
jedinice koje obuhvaaju jednu ili vie katastarskih opina.151 Svaka gospodarska jedinica ima svoju vlastitu
osnovu gospodarenja izraenu na temelju naela potrajnog (odrivog) gospodarenja, prema kojima se uma
tretira kao obnovljiv prirodni resurs s izraenim opim koristima, pod uvjetom da se obnova ume potie,
upotpunjuje i poboljava tamo gdje je to potrebno.
Openito, da bi uma ispunjavala svoje osnovne uloge, ekoloke, ekonomske i socijalne, potrebno je u njoj
gospodariti na to bolji i kvalitetniji nain. U Republici Hrvatskoj postoji umarska savjetodavna sluba s
posebnim Odjelom za umsko gospodarske planove kojem je zadatak pratiti stanje uma, preporuati
smjernice gospodarenja te prenositi zaposlenicima Slube i umoposjednicima optimalne tehnoloke
postupke uzgoja i zatite uma.152 ume i aktivnosti vezane uz ume i umsko zemljite regulirane su
Zakonom o umama koji je prvi puta usvojen 1990. godine, a od tada je bilo vie izmjena i dopuna tog
Zakona.
Prema vlasnikoj strukturi, 2 106 917 ha uma i umskoga zemljita u vlasnitvu je Republike Hrvatske, a
581 770 ha u vlasnitvu privatnih umoposjednika. Glavninom uma u vlasnitvu drave gospodari
trgovako drutvo Hrvatske ume d.o.o. (2 018 987 ha), a manjim se dijelom koriste tijela dravne uprave,
odnosno pravni subjekti iji je osniva Republika Hrvatska (Tablica 2.23).
Tablica 2.23 Vlasnitvo i povrina uma i umskih zemljita u Republici Hrvatskoj, 2006. godina
Vlasnitvo

Povrina (ha)

% ukupne umske povrine

2 018 987

75

ume u vlasnitvo RH kojima gospodare drugi pravni subjekti

87 930

Privatne ume

581 770

22

ume u vlasnitvu RH kojima gospodare H

Izvor: umskogospodarska osnova podruja RH (2006. -2015.)

Zatita uma od bolesti temelj je zdrave i kvalitetne sastojine, i potrebno ih je sauvati od razliitih tetnika i
umskih poara. Upravo su umski poari nerijetko uzronici velike tete u umama. U Tablici 2.24 dani su
podaci o ukupno opoarenoj povrini uma na podruju RH u periodu od 1997.-2006.g.
Tablica 2.24 tete od poara u umama na podruju Republike Hrvatske

Ukupno opoarena
povrina (ha)
Od toga u dravnim
umama

1997.

1998.

1999.

2000.

2001.

2002.

2003.

2004.

2005.

2006.

6 186

10 852

4 961

14 661

1 629

2 919

13 786

2 869

629

2 981

3 253

2 179

1 802

13 593

1 629

708

5 638

1 082

579

2 981

Izvor: Statistiki ljetopis (2007). Dostupno na: http://www.dzs.hr/Hrv_Eng/ljetopis/2007/00-sadrzaj.htm

Iz Tablice 2.24 moe se primijetiti da se tijekom deset promatranih godina smanjuje poarom oteena
povrina uma. 1997. godine poarima je bilo uniteno 6 186 ha povrine uma, a 2006. godine zabiljeena je
dvostruko manja teta od 2 981 ha. Budui je povrina uma u dravnom vlasnitvu znatno vea, moe se i
oekivati kako e opoarena povrina u dravnim umama takoer biti vea. Meutim, 2001. i 2006. godine,
ukupna opoarena povrina bila je jednaka i u dravnim i u privatnim umama.
Nadalje, udio umarskog sektora u bruto domaem proizvodu u 2000. godini bio je 1,4%, s udjelom
industrije namjetaja 0,5%, industrije celuloze i papira 0,4% i industrije drva i drvnih proizvoda 0,5%.
Izraunato je da je udio uma u bruto domaem proizvodu dodatnih 1%.153

Bilten umarske savjetodavne slube (2008). Dostupno na: http://suma-ss.hr/assets/files/letci/bilten.pdf

Ibid.
153 Nacionalna umarska politika i strategija (2003). Dostupno na:
http://www.vlada.hr/hr/content/download/12750/140867/file/120_26_7_2003_Nacionalna_sumarska_politika_i_strategija.htm.
151
152

57
Ukupni prihodi u umarstvu i srodnim sektorima ostvareni od strane privatnih umoposjednika na podruju
Republike Hrvatske (dakle, iskljuene su Hrvatske ume d.o.o.), 2007. godine iznosili su 193 869 937 HRK
(Tablica 2.25). U skladu s time, prosjeni prihod po upaniji iznosio je 11 404 114 HRK. Pojedinano
gledajui, najvee prihode ostvarila je Primorsko-goranska upanija (52 087 354 HRK), iza nje slijedi
Zagrebaka upanija s ostvarenih 34 719 311 HRK prihoda. Iste godine, ibensko-kninska upanija nije
ostvarila prihod, a vrlo male prihode biljeile su Zadarska (24 812 HRK) i Varadinska upanija (37 851
HRK).
Tablica 2.25 Prihodi ostvareni u umarstvu i srodnim sektorima u Republici Hrvatskoj, 2007. godina (HRK)
upanija
Zagrebaka
Krapinsko-zagorska
Sisako-moslavaka
Karlovaka
Varadinska
Koprivniko-krievaka
Bjelovarska
Primorsko-goranska
Liko-senjska
Virovitiko-podravska
Poeko-slavonska
Brodsko-posavska
Zadarska
Osjeko-baranjska
ibensko-kninska
Vukovarsko-srijemska
Istarska
UKUPNO

Ukupni prihod
34.719.311
7.199.512
15.035.037
8.318.755
37.851
5.054.068
12.340.145
52.087.354
22.927.400
3.200.169
309.850
24.378.662
24.812
6.292.220
0
624.191
1.320.600
193.869.937

Izvor: DZS

Sektor umarstva je znaajan izvor zapoljavanja, naroito u seoskim podrujima. Na Slici 2.7 prikazan je
broj zaposlenih u umarstvu u 2007. godini (iskljuujui Hrvatske ume d.o.o.).
Slika 2.7 Broj zaposlenih u umarstvu u Hrvatskoj, po upanijama, 2007. godina
120
100
80
60
40
20
0

Izvor: DZS

58
Najvei broj zaposlenih u umarstvu 2007. godine zabiljeen je u Primorski-goranskoj upaniji (96) i
Zagrebakoj upaniji (85). Nasuprot njima, iste godine, najmanji broj zaposlenih u umarstvu imale su
ibensko-kninska, Vukovarsko-srijemska, Poeko-slavonska te Varadinska upanija, s jednim ili ni jednim
zaposlenim.
Trite predstavlja mjesto gdje se susreu ponuda i potranja, a to pravilo vrijedi i za trite umarskih
proizvoda. umarski, odnosno umski proizvodi najee se dijele na glavne proizvode - drvo, te sporedne
umske proizvode (svi ostali). Danas je ponuda umskih proizvoda definirana na drvne proizvode, ne-drvne i
ostale proizvode (Slika 2.8).
Slika 2.8 Podjela umskih proizvoda

umski proizvodi

DRVNI
NEDRVNI

(granjevina, oblovina,
panjevi i trupci)

OSTALI
(navedeni kao OKF)

JESTIVI

NEJESTIVI

(gljive, plodovi, divlja i

ostalo)

(kora, pluto, smola i

ostalo)

Izvor: Bilten umarske savjetodavne slube (2008). Dostupno na: http://sumass.hr/assets/files/letci/bilten.pdf

Svakodnevna praksa pokazuje kako trite umskih proizvoda iz privatnih uma u RH gotovo i ne postoji,
odnosno svodi se iskljuivo na prodaju drvnih proizvoda (trupaca). Na Slici 2.9 prikazan je izvoz umarskog i
srodnih sektora u 2007. godini po upanijama (iskljuujui Hrvatske ume d.o.o.).
Moe se primijetiti kako je najvei izvoz ostvarila Brodsko-posavska upanija (10 467 844 HRK). Nakon nje,
najvei izvoz je biljeila Liko-senjska upanija (ostvareno 5 082 773 HRK) te Bjelovarska i Zagrebaka
upanija s ostvarenih oko 2,5 mil. HRK od izvoza (Slika 2.9). Krapinsko-zagorska, Koprivniko-krievaka,
Varadinska, Virovitiko-podravska, ibensko-kninska, Vukovarsko-srijemska i Istarska upanija u 2007.
godini nisu ostvarile izvoz umskih proizvoda.
Slika 2.9 Izvoz umarskog i srodnih sektora u Republici Hrvatskoj, po upanijama, 2007. godina (HRK)
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0

Izvor: DZS

59
Na razini umskogospodarskoga podruja utvrena je drvna zaliha od gotovo 398 milijuna m3, od ega 302
milijuna m3 u dravnim umama kojima gospodari poduzee Hrvatske ume d.o.o (H), neto vie od 78
milijuna m3 u umama privatnih umoposjednika i 17 milijuna u dravnim umama kojima se koriste drugi
pravni subjekti. Najvei dio drvne zalihe na razini umskogospodarskoga podruja ini bukva (36 %), zatim
lunjak (12,2%), kitnjak (9,7%), obini grab (9,1%), jela (7,9%), poljski jasen (3,2%), smreka (2,1%) itd.154
Godinji prirast drvne zalihe na razini umskogospodarskoga podruja iznosi 10,5 milijuna m3, od ega je
oko 8 milijuna m3 u umama RH kojima gospodare H d.o.o, 2,1 milijuna m3 u umoposjednikim umama i
oko 0,4 milijuna m3 u ostalim dravnim umama. Postotak godinjega prirasta drvne zalihe za ume kojima
gospodare H d.o.o. iznosi 2,6%, za ostale dravne ume 2,4%, za umoposjednike ume 2,7% i ukupno na
razini podruja 2,6 %.155

2.5 Usporedna analiza umarstva i srodnih industrija EU-27 i Republike

Hrvatske
U nastavku je provedena usporedna analiza hrvatskog i europskog sektora umarstva i srodnih industrija
prema sljedeim pokazateljima: povrina zemlje i povrina uma; prostorna izgraenost; certifikacija uma;
zaposlenost u ovom sektoru; proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz piljenog drveta; proizvodnja, potronja,
uvoz i izvoz drvenih panela; proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz papira; proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz
trupaca; proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz celuloze te vlasnitvo nad umama. Cilj analize je usporediti i
ustanoviti poloaj RH u odnosu na zemlje Europske unije te uoiti odreene prednosti i nedostatke u okviru
umarskog sektora i pronai nain njihove optimizacije.

2.5.1 ume i umska zemljita u Republici Hrvatskoj i EU-27

U Republici Hrvatskoj ume i umska zemljita pokrivaju 47% kopnene povrine, a same ume neto vie od
38%, to iznosi oko 0,5 ha po stanovniku (Tablica 2.26). Obzirom na navedene podatke, moe se zakljuiti
kako RH spada meu vodee zemlje u Europi, glede povrine uma. Na podruju RH, 2005. godine
zabiljeeno je vie od 60 umskih zajednica te oko 4 500 biljnih vrsta i podvrsta. Vano je napomenuti da je
RH jedna od rijetkih europskih zemalja ije ume imaju preteno prirodnu strukturu, na to je znaajan
utjecaj imala 150-godinja tradicija umarske struke i znanosti.156
Tablica 2.26 Povrina uma u EU-27 i Republici Hrvatskoj, 2004. godina
Povrina (1000 ha)

Povrina uma
(1000 ha)

Pokrivenost
umama (%)

Povrina uma per

capita (ha)

Prosjek EU-27

13.900

6.212

34,9

0,6

Hrvatska

5.592

2.135

38,2

0,5

Zemlja

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Na sljedeim slikama 2.10. i 2.11. prikazana je RH i zemlje s najveom, odnosno najmanjom povrinom uma
u EU-27.
Zemlje EU-27 s najveom povrinom uma su vedska, Finska i panjolska, s tim da vedska i Finska imaju
povrinu uma veu od 20 mil. ha, a panjolska neto veu od 17 mil. ha. Udio uma u ukupnoj povrini u
Finskoj iznosi 73, 9 %, u vedskoj 66,9%, a u panjolskoj svega 35%. U RH ine vie od 40% povrine.
Najmanju povrinu uma u EU-27 ima Luksemburg (87 000 ha), meutim, udio uma u ukupnoj povrini
Luksemburga ini 33,5%. U Danskoj ume prekrivaju svega 11,8% prostorne povrine, u Cipru neto vie od
18%, to je znatno manje nego u RH.
umarskogospodarska osnova podruja RH (2006.-2015.)
Ibid.
156 Izvjee o stanju uma i umskog zemljita u Republici Hrvatskoj. Dostupno na: www.sabor.hr/fgs.axd?id=4518
154
155

60

Slika 2.10 Povrina uma u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 2004. godina (1 000 ha)
30.000

25.000

1000 ha

20.000

15.000

10.000

5.000

0
Hrvatska

vedska

Finska

panjolska

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Slika 2.11 Povrina uma u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 2004. godina (1 000 ha)
2.500

2.000

1000 ha

1.500

1.000

500

0
Hrvatska

Luxembourg

Cipar

Danska

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Pravilo odrivog razvoja temelji se na postizanju i usklaivanju ekonomskih, drutvenih i ekolokih koristi.
Pravilno planirana prostorna izgraenost i infrastruktura vani su za uinkovito iskoritavanje prostora
neke zemlje, ali i za ouvanje prirodnih bogatstava koja su krucijalan imbenik ouvanja ivota na Zemlji.

61

Na Slici 2.12 usporeena je prostorna izgraenost Njemake, Francuske, Danske, Nizozemske, Belgije i RH. U
svim navedenim zemljama prostorna izgraenost se poveala 2000. g. u odnosu na 1990. g.
Slika 2.12 Prostorna izgraenost u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 1990. i 2000. godina(km2)
50.000
45.000
40.000
35.000

km

30.000
1990.

25.000

2000.

20.000
15.000
10.000
5.000
0
Njemaka

Francuska Nizozemska

Belgija

Danska

Hrvatska

Izvor: Eurostat baza podataka (2008). Dostupno na:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&language=en&pcode=tsdnr510 .

Danska, Belgija i Nizozemska su povrinom manje od Hrvatske, ali biljee veu prostornu izgraenost.
Njemaka i Francuska imaju najveu prostornu izgraenost meu zemljama Europske unije u analiziranom
periodu, ali one su ujedno i zemlje s najveom povrinom prostora.
Budui se danas u veini razvijenih zemalja svijeta pa tako i u zemljama Europske unije velika pozornost
posveuje ekolokoj osvijetenosti, postupak certifikacije uma dobiva na vanosti i postaje znaajan
element poslovanja u umarskom sektoru i drvnoj industriji. S ciljem aktivnog ukljuivanja na trita
europskih zemalja, RH mora prihvatiti norme koje joj je nametnulo trite, a poradi uspjenog poslovanja,
odnosno daljnjeg opstanka. Sukladno tome, subjekti iz drvne industrije u RH se odluuju za zadovoljavanje
meunarodnih normi, odnosno normi certifikacije koje su im nametnute putem trinih trendova. Da bi
zadovoljili te norme i materijal, odnosno drvo koje se koristi u drvnoj industriji, mora biti certificirano.
Tablica 2.27 Povrina uma s FSC certifikatom u Republici Hrvatskoj i prosjek EU-27, 2008. godina

Prosjek EU-27
RH

Ukupna povrina (ha)

966.823
2.018.987

Izvor: Forest Stewardship Council (2008) Global FSC certificates: type and distribution. Dostupno na:
http://www.fsc.org/fileadmin/web-data/public/document_center/powerpoints_graphs /facts_figures/08-0915_Global_FSC_certificates_-_type_and_distribution_-_FINAL.pdf

Prema podacima iz Tablice 2.27 vidljivo je kako je povrina uma s FSC u Hrvatskoj vea od prosjeka EU-27,
to ukazuje na to da se sve vie nastoji udovoljiti meunarodnim normama u umarstvu i da postoji
pozitivan trend u postupku certifikacije uma.
ume imaju veliku potencijalnu trinu vrijednost, tako da je privatni sektor nerijetko glavni financijski
ulaga u umarstvo, odnosno proizvodnju, osobito na podruju Sjeverne i Srednje Amerike. Na podruju

62
Europe vlasnitvo privatnog sektora nad umama najrairenije je u Austriji, Portugalu, vedskoj i Sloveniji, u
kojima je vie od 60% umskih povrina u privatnom vlasnitvu (vidi Tablicu 2.28).
Tablica 2.28 Struktura vlasnitva nad umama, 2000. godina

Prosjek EU-27
Hrvatska

Javni sektor (%)

49.51
78.7

Privatni sektor(%)
48.53
39.5

Ostalo (%)
0.30
0,00

Izvor: Food and Agriculture Organization. Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/32034/en/

U RH prevladava vlasnitvo javnog sektora nad umama i umskim zemljitima. U EU-27 je gotovo
podjednaka podjela strukture vlasnitva javnog i privatnog sektora te je u prosjeku vie od 49% uma u
javnom, a oko 48% uma u privatnom vlasnitvu.

2.5.2 umarstvo i srodne djelatnosti u Republici Hrvatskoj i EU-27

Sektor umarstva i srodnih djelatnosti jedan je od najveih industrijskih sektora u Europskoj uniji. U RH
postoji velik potencijal umarstva i srodnih djelatnosti, osobito glede proizvodnje i izvoza piljenog drva.
Vezano uz ostale drvne proizvode, poluproizvode i sirovine, smatra se kako RH ima veliki potencijal koji nije
dovoljno iskoriten.
U Tablici 2.29 dani su podaci o proizvodnji, potronji te uvozu i izvozu piljenog drveta u EU-27 i Hrvatskoj.
Tablica 2.29 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz piljenog drveta, 2004. godina (1000 m3 ).

Prosjek EU-27
Hrvatska

Proizvodnja
1.911
954

Uvoz
93
2

Izvoz
97
151

Potronja
1.908
805

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

Hrvatska je u 2004. godini proizvela 954 000 m3 piljenog drveta, to je nie od europskog prosjeka koji je bio
1.911 mil. m3. Uvoz piljenog drveta u RH bio je gotovo neznatan (2 000 m3), uz izvoz od 151 000 m3, to je
iznad europskog prosjeka za vie od 50 000 m3 piljenog drveta.
to se proizvodnje i potronje drvenih panela tie, u RH je 2004. zabiljeena manja proizvodnja od potronje,
to znai da se potranja za tim proizvodima morala zadovoljiti uvozom (Tablica 2.30). U RH se proizvelo
svega 103 000 m3 drvenih panela, a prosjek EU-27 iznosio je 2.271 mil. m3.
Tablica 2.30 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz drvenih panela, 2004. godina (1000 m3)

Prosjek EU-27
Hrvatska

Proizvodnja
2.271
103

Uvoz
998
250

Izvoz
1.043
68

Potronja
2.190
285

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10

Iz Tablice 2.30 je oit nerazmjer izmeu koliina proizvodnje i potronje drvenih panela RH u odnosu na
prosjek EU-27. Naime, potronja drvenih panela u Hrvatskoj je iznosila 285 000 m3, a prosjena potronja u
EU-27 iznosila je 2.190 mil. m3. Prosjean izvoz EU-27 bio je vei od prosjenog uvoza, dok je u RH bila
obrnuta situacija, uvozilo se 250 000 m3 drvenih panela, a izvozilo 68 000 m3.

63
U Tablici 2.31 prikazani su podaci o proizvodnji, potronji, uvozu i izvozu papira u RH i EU-27.
Tablica 2.31 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz papira, 2004. godina (1000 m3)

Prosjek EU-27
Hrvatska

Proizvodnja
3.572
464

Uvoz
1.757
183

Izvoz
2.305
136

Potronja
3.035
511

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10

Zemlje EU-27 su uglavnom bile neto izvoznici papira, odnosno proizvodnja im je bila vea od potronje. S
druge strane, u RH je proizvodnja papira (464 000 m3) bila nedostatna za potrebe domaeg trita (potreba
za 511 000 m3 ) pa je uvezla 183 000 m3.
U Tablicama 2.32 i 2.33 dani su podaci o proizvodnji, potronji, uvozu i izvozu trupaca te celuloze. U
Hrvatskoj proizvodnja industrijskih trupaca premaila je potronju, to znai da postoji potencijal za izvoz.
Prema dostupnim podacima, 2004. je proizvodila 2.887 mil. m3, a troila 2.546 mil. m3, odnosno izvozila 389
000 m3, a uvozila 48 000 m3 to je ini neto izvoznikom. Analizirajui prosjean uvoz i izvoz zemalja EU-27,
moe se vidjeti kako prosjean uvoz (2.246 mil. m3) premauje prosjean izvoz (1.147 mil. m3) te je,
sveukupno gledajui, Europska unija neto uvoznik industrijskih trupaca.
Proizvodnja i potronja celuloze u RH je vrlo mala u odnosu na prosjenu proizvodnju i potronju unutar EU27. 60% hrvatske proizvodnje koristi domae trite, a oko 40% je namijenjeno izvozu (Tablica 2.33). U
zemljama Europske unije, uvoz (647 000 m3) premauje izvoz (395 000 m3).
Tablica 2.32 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz industrijskih trupaca, 2004. godina (1000 m3)

Prosjek EU-27
RH

Proizvodnja
12.661
2.887

Uvoz
2.246
48

Izvoz
1.147
389

Potronja
13.526
2.546

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10

Tablica 2.33 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz celuloze, 2004. godina (1000 m3)

Prosjek EU-27
RH

Proizvodnja
1.567
109

Uvoz
647
1

Izvoz
395
43

Potronja
1.740
67

Izvor: Food and Agriculture Organization of UN (2007) State of the world's forests. Dostupno na:
www.fao.org/docrep/009/a0773e/a0773e00.HTM - 10k

2.6 Analiza upravljanja umama u odabranim zemljama

2.6.1 Poduzea, agencije i regulatorna tijela za upravljanje umama u
Europskoj uniji
Cilj svih agencija, poduzea ili regulatornih tijela je poboljati upravljanje umama. Poboljanje upravljanja
umama ima veliki utjecaj i na lokalnoj i na globalnoj razini. Na lokalnoj razini, ume predstavljaju
katalizatore prema transparentnosti i poboljanju javnog mijenja, angairanju pojedinaca iz tih lokalnih
zajednica, razvoju lokalnog privatnog sektora. Sve ovo doprinosi veem broju zaposlenja vezanih uz ume i
kasniju preradu drva. S globalne perspektive, prihvaanje visokih standarda ouvanja i upravljanje umama
doprinosi poboljanju nae zajednike klime u skladu s Kyoto protokolom i konvencijom o biolokoj
raznolikosti. Takoer, s globalne razine i uz ove visoke standarde moe se iz perspektive Europske unije
postii ekonomija obujma koja moe doprinijeti i ekonomskim koristima svim zemljama koje se pridravaju
ovih visokih standarda.

64
Ne postoji univerzalno pravilo ili propis kako se upravlja umama, ve to ovisi od zemlje do zemlje. Ipak,
kada se Europi prikljuilo 10 novih zemalja i to bogatih umama, Svjetska banka je u dokumentu Sustaining
Forests: a Developement Strategy, 2002 izradila studiju koja daje pregled organizacija u umarskoj
industriji kako bi poloila temelje i dala preporuke za efikasno i dugorono korisno upravljanje umama. Uz
prijedloge kako bi trebala biti organizirana regulatorna tijela, Svjetska banka zahtijeva da se sva ta tijela
ravnaju po trinim principima, a to znai da se njihov rad mora moi pratiti putem nekih pokazatelja. Neki
od pokazatelja koje predlae Svjetska banka su:
ulaganje u ume;
kreirana nova radna mjesta;
poboljani financijski pokazatelji;
bolja zatita okolia.
Tablica 2.34 Funkcije koje se moraju obavljati u sklopu upravljanja umama
Funkcije organizacija vezanih uz ume
Politika i zakoni
Definiranje politike
Zakoni i pravilnici
Provoenje zakonskih obaveza
Usluge menadmenta uma
Planiranje uma
Prevencija od poara i zagaenja
Inventura uma
Odravanje i izgradnja umskih putova
Pomlaivanje uma
Menadment rekreacijskih usluga
Menadment konzervacije uma
Usluge zatite okolia
Druge usluge
Prodaja drva i drvenih proizvoda iz dravnih uma
Prodaja nedrvnih proizvoda iz dravnih uma
Usluge marketinga za drvene i nedrvene proizvode
Socijalno-ekonomske usluge lokalnim zajednicama na temelju podataka iz dravnih uma
Proirenje i davanje usluga privatnim umarima
Izvor: Dostupno na: http://www.profor.info/pdf/FITfinal.pdf, str. XI.

Kada donositelji politikih odluka donesu odluku koja e se odnositi na neki specifini zadatak i kada je cilj
tih politiara postaviti multifunkcijski menadment uma, tada se razne agencije povezane sa umarskom
industrijom mogu ugrubo podijeliti prema gornjim vrlo specifinim zadacima.
Razmotrivi bolje ove funkcije, vano je napomenuti da ove poslove ne moraju nuno obavljati samo dravne
organizacije ili samo privatna poduzea, ve je mogue da pri obavljanju nekih poslova surauju. U veini
zemalja samu sjeu, transport i obradu drveta provodi iskljuivo privatni sektor.
Cilj upravljanja umama je da produkti ume dou do svojih potroaa, bilo da je to drvna industrija ili
kuanstva. Meutim, istodobno upravljanje umama mora imati i onu zatitnu ulogu za ope javno dobro,
poput zatite voda i ouvanja bioloke raznolikosti. Ideja povezanosti razliitih organizacija, a vezano uz
ume je u tome da one postanu uslune djelatnosti koje e sluiti svojim korisnicima, bilo kroz direktne
ugovore sa umarskom industrijom i vlasnicima uma ili implicitno kroz direktive od strane drave
(primjerice implementacija mjera za kontrolu erozije ili ogranienje prostora radi zatite bioloke
raznolikost).
Kao to je ve reeno, nema univerzalnog pravila kako treba regulirati umarsku industriju ili kako bi ona
trebala biti financirana. Postoje znatne razlike i unutar europskih zemalja. Ipak, jedan kriterij je dosta
znaajan u pogledu modela za koji bi se pojedina zemlja odluila, a on je: je li ta zemlja bogata ili siromana
umama.

65
Slika 2.13 Povrina uma u 000 ha
vedska
Finska
Francuska
panjolska
Njemaka
Italija
Poljska
Norveka
Rumunjska
Austrija
Portugal
Grka
Latvija
eka
Velika Britanija
Estonia
Slovaka
Litvanija
Maarska
Hrvatska
vicarska
Slovenija
Belgija
Irska
Danska
Nizozemska
Luksemburg

27264
21883
15156
13509
10740
9857
8942
8710
6301,2
3840
3383
3359
2884
2630
2469
2016
2016
1978
1811
1175
1173
1099
645
591
445
339
85,8
0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Izvor: Dostupno na: http://www.unece.org/timber/fra/welcome.htm (podaci o povrini uma)

Gledajui poloaj RH prema ukupnoj povrini uma, vidljivo je kako Hrvatska ne raspolae velikim umskim
podrujima. Prema tome, pri razmatranju naina upravljanja umama moda bi najbolji primjeri bili Velika
Britanija, Estonija, Slovaka, Litva, Maarska, vicarska, Slovenija, Belgija, Irska, Danska, Nizozemska i
Luksemburg. Usporedimo li te podatke s grafikonom o povrini zemlje pokrivenoj umama, ustanovili smo
sljedee zemlje koje su nam najslinije za usporedbu:
Tablica 2.35 Zemlje najprikladnije za usporedbu prema povrini uma i udjelu uma na ukupnom teritoriju
zemlje
Zemlja
Velika Britanija
Estonija
Slovaka
Litva
Maarska
Hrvatska
vicarska
Slovenija
Belgija
Irska
Danska
Nizozemska
Luksemburg
Izvor: analiza autora

Hektari ume (000)

2469
2016
2016
1978
1811
1175
1173
1099
645
591
445
339
85,8

Zemlja
Francuska
panjolska
Poljska
Rumunjska
Grka
Velika Britanija
Maarska
Hrvatska
vicarska
Belgija
Irska
Danska
Nizozemska

Povrina zemlje pokrivena umom

15156
13509
8942
6301,2
3359
2469
1811
1175
1173
645,885
591
445,391
339

66

Slika 2.14 Postotak ukupnog teritorija zemlje prekriven umom

Finska
vedska
Slovenija
Estonia
Austrija
Latvija
Slovaka
Portugal
Norveka
Luksemburg
eka
Italija
Njemaka
Litvanija
vicarska
Poljska
Rumunjska
Francuska
Grka
Belgija
Hrvatska
Maarska
Danska
panjolska
Velika Britanija
Irska
Nizozemska

76
62
54,21
50
47
47
41
38
37
34
33
32,71
31
30,3
30
28,6
26,42
25
25
22
21
19,9
14
12
12
9,9
9
0

10

20

30

40

50

60

70

80

Izvor: Confdration Europenne des Propritaires Forestiers. Dostupno na: www.cepf-eu.org

Organizacija umarskog sektora jako varira i u samim OECD zemljama. Neke su visoko centralizirane i
regulirane, dok moemo nai i drugu krajnost: visoku decentralizaciju i visoko komercijaliziran sektor. Ono
to se sve ee dogaa je razdvajanje administracije uma i samog upravljanja umama. Administracija
uma imala bi odgovornost za politike, zakonodavne i razne regulative za ope javno dobro, to moe
ukljuivati i: zatitu od poara, zatitu od zagaenja i odreivanje zatienih podruja (ali i ne mora) i sve to
financirano je iz dravnog prorauna.
Upravljanje umama odgovorno je izmeu ostalog i za sjeu i prodaju drveta, pa samim time preporuka je da
bude financiran iz vlastitih prihoda.
No, tu postoji opasnost da se samo sjee uma, a ne planira dugorono njen opstanak. Zbog toga se, isto radi
zatite javnog dobra u nekim zemljama, osniva dravna agencija koja nadzire planiranje uma, savjetodavne
funkcije vlasnicima uma i istraivanju, koja je financirana uglavnom iz dravnog prorauna.
Ova razdvajanja se provode u razvijenim zemljama i pokazala su visoku efikasnost bez obzira radilo se o
zemlji bogatoj drvom ili ne (u Finskoj i Austriji umsko podruje dominantno, a Irska je izrazito drvno
siromana zemlja). Evo nekih primjera regulacija:

67

O,De

M,S

De

De

De

De

Velika Britanija

Irska

Njemaka

Francuska

Finska

Belgija

Zakoni i pravilnici

Austrija

Slovaka

Rumunjska

Hrvatska

Definiranje politike

Latvija

Bugarska

Tablica 2.36 Kako se pruaju usluge vezane uz ume

Politika i zakoni
M,
De
M,
De
M,
De

D,O

M,S,
O

Planiranje uma

R,P

S,P

S, De

De

S, De

P,D

Prevencija od poara i zagaenja

D,O

S, De

De

S,D

S, De

Inventura uma

S,P

De

S, De

P,D

Odravanje i izgradnja umskih putova

M,S

S, De

De

De

S, De

Pomlaivanje uma

S, De

De

S, De

Menadment rekreacijskih usluga

D,O

S, De

De

S,O

S,C

S, De

Menadment ouvanja uma

D,O

S,B,C

B,P

De

B, De

B,P,S

B,P

B, De

S, De

De

S, De

D, S

S,P

De

S,P

S,P

De

S,P

S,D,P

S,P

De

S,P

D,S

De

S,
De, P

D,S

De, P

De, P

De

Provoenje zakonskih obaveza

Usluge menadmenta uma

Usluge zatite okolia

Druge usluge
Prodaja drva i drvenih proizvoda iz
dravnih uma
Prodaja nedrvnih proizvoda iz dravnih
uma
Usluge marketinga za drvene i nedrvene
proizvode
Socijalno-ekonomske usluge lokalnim
zajednicama na temelju podataka iz
dravnih uma
Proirenje i davanje usluga privatnim
umarima
Legenda
M
D
S
P
C

Ministarstvo odgovorno za ume

Odio, Resor ili Komisija pri Ministarstvu
Dravno poduzee koje posluje po trinim
principima
Privatni sektor
Lokalne zajednice ili privatni vlasnici

S,
De, P
S,
De, P
S,
De, P

De
B

Decentralizirane lokalne zajednice (mogu biti komercijalne ili nekomercijalne)

Resor zaduen za ouvanje bioloke raznolikosti

Usluga za sada nije adekvatno podrana

R
U
O

Istraivaka institucija
Nejasno ili nedefinirano
Druga institucija

Izvor: Dostupno na: http://www.profor.info/pdf/FITfinal.pdf, str. XIV.

Glede regulacije upravljanja umama, takoer ne postoji univerzalni recept. Postoje dva mehanizma:
regulatorni i volonterni. Regulatorni princip zasniva se na strogoj regulativi, no mana mu je jer ga nije jeftino
uvesti (to dovodi do estih malverzacija i ilegalnih sjea uma). Volontarni princip se zasniva na tome da se
umari i preraivai certificiraju. No, to obino izaziva bijes malih vlasnika uma jer je postupak skup i vei
umari su u prednosti. Zato se esto mali vlasnici uma organiziraju u organizacije koje ih zastupaju i prilazi
se tzv. grupnoj certifikaciji kako bi im se omoguila prodaja drveta na tritu za koje je potreban certifikat.
Isto tako, privatno vlasnitvo nad umama u Europi varira od 30% do ak 80% ukupne povrine uma.

68
Slika 2.15 Vlasnitvo nad umama kao postotak ukupne povrine uma

Portugal
vicarska

Postotak u
dravnom
vlasnitvu

Hrvatska
Slovenija
Rumunjska
Litvanija
Grka
eka
Maarska

Postotak u
privatnom
vlasnitvu

Irska
Belgija
Latvija
Luksemburg
Slovaka
Estonia
Njemaka

Ostalo

Italija
panjolska
Nizozemska
Velika Britanija
Finska
Danska
vedska

Drvna industrija

Poljska
Austrija
Francuska
Norveka
0

20

40

60

80

100

Izvor: Confdration Europenne des Propritaires Forestiers. Dostupno na: www.cepf-eu.org

Ako uzmemo u obzir i vlasnitvo nad umama kao jedan od kriterija koji e sigurno utjecati na izbor
organizacije upravljanja umama tada dobivamo sljedeu tablicu:
Tablica 2.37 Vlasnitvo nad umama
Zemlja
Velika Britanija
Estonija
Slovaka
Litva
Maarska
Hrvatska
vicarska
Slovenija
Belgija
Irska
Danska
Nizozemska
Luksemburg

000 Hektara ume

2469
2016
2016
1978
1811
1175
1173
1099
645
591
445
339
85,8

Zemlja
Francuska
panjolska
Poljska
Rumunjska
Grka
Velika Britanija
Maarska
Hrvatska
vicarska
Belgija
Irska
Danska
Nizozemska

Povrina zemlje
pokrivena umom
15156
13509
8942
6301,2
3359
2469
1811
1175
1173
645,885
591
445,391
339

Zemlja
Hrvatska
Slovenija
Rumunjska
Grka
eka
Irska
Maarska
Belgija
Latvija
Luksemburg
Slovaka
Estonija

Postotak u dravnom
vlasnitvu
75
70
69
65
60
58
58
54
50
44
42
40

69
Usporedbu emo podijeliti u dva dijela i to u skupinu zemalja koje imaju sline karakteristike kao RH i drugu
skupinu zemalja koje su izrazito jake u umarskoj industriji i mogu posluiti kao izvor najboljih praksi.
Zemlje su sloene po abecedi:
Tablica 2.38 Rang ljestvica zemalja za usporedbu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Belgija
eka
Danska
Estonija
Francuska
Grka
Irska
Latvija
Litva
Luksemburg
Maarska
Nizozemska
Poljska
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vicarska
Velika Britanija
Austrija
Finska
Njemaka
Italija
Norveka
Portugal
vedska

Institucionalne promjene i politike vezane uz ume u zadnje vrijeme se mijenjaju u svim europskim
zemljama. Mijenjaju se i uloge nacionalnih, regionalnih i lokalnih uprava u umarskom sektoru. U Europi
postoji tendencija delegiranja umarskih kompetencija regionalnim upravama i organima. Ove regionalne
uprave, time postaju utjecajnije pri donoenju zakona vezanih uz ume. Proces planiranja uma je takoer
postao zajedniki proces svih ukljuenih u umarsku industriju. Nacionalni programi vezani uz ume (NFP)
pripremljeni su uz sudjelovanje svih interesnih skupina, ali s tendencijom da taj proces bude to manje
centraliziran. Pokuava se to vie ukljuiti participiranje lokalnih jedinica (vlasnici i dr.) u odluivanje.
Jedan od razloga za ove institucionalne promjene je i promjena cilja umarskih politika s isto agrikulturne
djelatnosti u vie rekreacijske destinacije. Danska je primjer takve potpune promjene. 157
Ipak za veinu europskih zemalja umarska industrija predstavlja znaajni izvor prihoda, bilo na izravan ili
neizravan nain. U Njemakoj je primjerice umarska industrija u krizi i mali umari vie ne mogu ovisiti
samo o prihodu ostvarenom od uma. Glavni uzrok ove krize su snienje cijena drveta, poveanje
operativnih trokova i smanjenje kvalitete drveta ponajvie zbog zagaenja. Suprotno tome, zemlje kao
vedska i Finska smatraju kako upravljanje umama ne moe biti subvencionirano od drave, ali je ujedno u
tim zemljama najvei dravni dohodak upravo realiziran u umarskoj industriji. Ipak, iako Finska ne daje
dravne poticaje umarstvu, potpomae male vlasnike uma (razne financijske podrke za upravljanje
umama) i ne ostvaruje se veliki prihod, a doprinosi se ouvanju uma).158

157
158

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) An overview of forest policies affecting land use in Europe, Finnish Environement 706, str. 19.
Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 19.

70
Tablica 2.39 Pregled umarskog sektora po zemljama prema rang ljestvici
Zemlja

Zakon o umama

Nacionalni program o
umama

Belgija

Flandrija 1997,
Valonija 1995

NFP politiki dokument

eka

2005

Prema smjernicama EU

Danska

1996

NFP

Estonija

2004

Preuzeli od EU
Ne postoji pisani
nacionalni dokument ali
se oduvijek drutveno
odgovorno upravljalo
umama
estogodinji razvojni
program

Francuska

1998

Grka

Ustav

Irska

1988

Strateki plan za razvoj

umarskog sektora

1922

Politiki plan za ume

panjolska

1957

NFP

vicarska

1993

U pripremi

Velika
Britanija

1979

UK program o umama

Austrija

1975

NFP

Finska

1997

NFP

Njemaka

1994

NFP

Norveka

1998

Portugal

1999

vedska

1994

Italija

1985

Glavni ciljevi politike uma

Drutveno odgovorno upravljanje
umama, UNCED i MCPEE principi
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, proizvodnja drva
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, multifunkcionalnost
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, proizvodnja drva,
multifunkcionalnost
Drutveno odgovorno upravljanje
umama i multifunkcionalnost kao
principi
Zatita uma, zabranjena prenamjena
zemljita
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, ekonomsko i socijalno
blagostanje, MCPFE principi

Administracija
Decentralizirana
Decentralizirana
Centralizirana
Centralizirana, ali s
velikim utjecajem
regionalnih predstavnika

Centralizirana

Centralizirana
Centralizirana

Latvija
Litva
Luksemburg
Maarska
Nizozemska

Zatita umskih povrina, proirenje

povrina uma, multifunkcionalnost

Centralizirana

Poljska
Rumunjska
Slovaka
Slovenija

Bijela knjiga o umarskoj

politici
Plan za drutveno
odgovorno upravljanje
umama
Politika o umama se
revidira svake 4 godine
-

Drutveno odgovorno upravljanje

umama
Zatita uma i konzervacija, prenamjena
zemljita zabranjena,
multifunkcionalnost
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, multifunkcionalnost
U skladu s EU strategijom, MCPFE
proizvodnja drva
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, multifunkcionalnost, UNCED i
MCPFE principi, proizvodnja drva
Drutveno odgovorno upravljanje
umama, proizvodnja drva
Drutveno odgovorna upotreba uma,
proizvodnja drveta, multifunkcionalnost
Multifunkcionalnost, Drutveno
odgovorno upravljanje umama
Drutveno odgovorna upotreba uma,
proizvodnja drveta, multifunkcionalnost
Regionalne politike, nema nacionalnog
programa i politikih ciljeva

Decentralizirana
Centralizirana
Decentralizirana
Centralizirana,
organizirane kontaktne
platforme
Centralizirana, ali
poveano uestvovanje u
formulaciji politike
Decentralizirana
Centralizirana
Centralizirana, ali
partnerstvo s privatnim
umarskim institucijama
Centralizirana
Decentralizirana

Izvor: Kankaanpaa, S. i Carter T. R. (2004) An overview of forest policies affecting land use in Europe, Finnish
Environement 706, str. 37.

71
2.6.1.1 Pregled upravljanja umama po zemljama
1. Belgija
U Belgiji je svega 22% teritorija pokriveno umama, od ega je 30% uma u Valoniji, a ostatak u Flandriji.
Ukupna povrina uma u Belgiji blago opada (0.2% u razdoblju od 1990.-2000.), a kao glavni razlozi navode
se pritisak od strane privatnih i infrastrukturnih graevina, velika fragmentacija postojeih umskih
vlasnitva i mala profitabilnost uma.
Vodi se briga o skladu sjee i poumljavanja. Drvna industrija uvozi ak 70% drveta, tj. belgijske ume
industriji daju svega 30% drvene grae, a doprinose BDP-u tek s 0.11%.
Belgijske ume su uglavnom u privatnom vlasnitvu (57%), raspodijeljene na vrlo veliki broj malih vlasnika
koji u prosjeku imaju po svega 5 hektara ume. Ostatak su dravne ume ili ume u vlasnitvu lokalnih
zajednica.
Upravljanje umama je decentralizirano i regije su odgovorne za njihovu politiku (Valonija, Flandrija).
umarstvo nije u sklopu Ministarstva agrikulture nego se smatra saveznim (dravnim) interesom. Prema
slubenim stranicama UN-a, pri upravljanju umama veliku ulogu ima i stanovnitvo159, ali se ta participacija
uglavnom odnosi na mjere ouvanja, zatite i pravila sjee.160
Zakoni o umama (Valonija 1997. i Flandrija 1995.) su vrlo strogi. Tako u Flandriji vlasnik ume ako nema
plan za upravljanje svojom umom moe ak biti i kanjen. Zbog tako velike fragmentacije, ovlatene
institucije za ume pokuavaju grupirati male vlasnike i za njih izraditi grupne planove upravljanja umama.
Prenamjena umskog terena u druge svrhe je strogo zabranjena zakonom. Upravljanje umama vodi se
principima kako ume prije svega imaju ekoloku namjenu.
Za razliku od Flandrije, Valonske ume se gledaju kao ekonomska korist jer brojni stanovnici u tom podruju
ive iskljuivo od njih. Valonske regionalne institucije daju poticaje privatnim i ne-privatnim organizacijama
kako bi potakli drutveno dogovorno ponaanje prema umama. Ouvanje uma u Valoniji kao i Flandriji je
od dravnog interesa. Velika se panja posveuje odravanju ravnotee izmeu uma kao izvora prihoda i
uma kao vrijednosti s ekolokog i drutvenog aspekta.
Glavni problem u Belgiji vezan uz ume, iznimno je nizak prihod od uma. Iako su zakoni strogi, mali vlasnici
esto prodaju svoje ume i kasnije je to podruje prenamijenjeno za gradnju. Osim toga, sustav poreza
takoer obeshrabruje ulaganje u ume.161
Ipak, kako je velik postotak privatnih vlasnika uma, a zakoni su strogi po pitanju upravljanja umama,
postoje razne agencije upravo za te male privatne umare koje im na razne naine pokuavaju pomoi u
njihovom poslovanju, (npr. Socit Royale Forestire de Belgique (SRFB) nastoji na sve naine pomoi u
planiranju uma raznim javno dostupnim dokumentima na Internet stranici, marketinkim planovima,
pomoi pri certifikaciji i dr).162

Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/23887/en/bel/

Dostupno na: http://www.fao.org/forestry/23831/en/bel/
161 Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 43.
162 Dostupno na: http://www.unionrurale.be/content/fed/srfb/index.html
159
160

72
Slika 2.16 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad belgijskim umama

Izvor: Analiza autora studije

2. eka
eka je, kao zemlja koja je pristupila EU, prihvatila prijedloge Europske komisije glede uma posebice u
smislu odrivog razvoja uma i shvaanja umarstva kao sve znaajnijeg drutvenog i ekolokog sektora.
Naravno, nije zanemaren niti ekonomski znaaj. umarska industrija doprinosi s oko 2% ekom BDP-u.163
eka je slijedila preporuke EU komisije u skladu s ruralnim razvojem kako bi iskoristila njihove fondove za
razvoj u umarskom sektoru.
Zakoni koji reguliraju upravljanje umama doneseni su ve 2003. godine, a oni koji reguliraju lovstvo 2005.
godine. Sve su regulative donesene u skladu s paneuropskim procesima iniciranim od strane MCPFE.
Odreeni su uvjeti regeneracije i sjee u sklopu nacionalnog projekta.
Prema zakonu o umama, dravni organi ukljueni su u: pokrivanje trokova sadnje novih sadnica drvea
kako bi se ouvale ume, sufinanciranje postupka certificiranja ako to privatni vlasnik nije u mogunosti,
trokove vezane za ouvanje tla. Drava takoer plaa davanje uputa vlasnicima u pogledu menadmenta
uma ije povrine iznose manje od 50 ha.
Struktura umarskog sektora nije se znaajno mijenjala usprkos denacionalizaciji (jo je samo oko 6%
spornog vlasnitva164) i struktura vlasnitva uma prema podacima iz 2005. godine prikazana je:

163
164

Dostupno na: www.am.lt/VI/en/VI/files/0.009351001196688508.pdf, str. 2.

Dostupno na: http://www.fao.org/DOCREP/Article/wfc/XII/0715-c2.htm

73
Tablica 2.40 Vlasnitvo ekih uma
Vlasnik

Postotak

Drava

59,8

Lokalne samouprave
Regije
Crkva
umarska udruenja
Sveuilita
Privatno

15,5
0,2
0
1
0,3
23,2

Dravne ume 86%, vojska 8%, nacionalni parkovi 5,6%, ume predsjednikih
ureda 0,4%

Izvor: Dostupno na: http://www.uhul.cz/en/zz/2006/ZZ_2006.pdf , str. 5.

Prihodi od uma i od aktivnosti vezanih uz ume u ekoj pokazuju stabilan rast, bez obzira radi li se o
dravnom ili privatnom vlasnitvu.165
Poduzee eke ume u dravnom je vlasnitvu, osnovano je 1992. godine i nije financirano od strane
drave ve iskljuivo iz vlastite dobiti. Prijavljuje i plaa porez kao i bilo koji drugi privatni subjekt.
Organizacija se sastoji od 17 regionalnih centara, 87 lokalnih centara i 6 regionalnih administrativnih tijela.
U sklopu ekih uma je i rasadnik, a bave se i svim pitanjima vezanim uz drutvene koristi, dok sjeu i sve
operativne aktivnosti ugovaraju s kooperantima.
Slika 2.17 Struktura umarskog sektora u ekoj

Izvor: Analiza autora studije

Organizacijska struktura ekih uma'' prikazana je sljedeim organigramom:

165

Dostupno na: http://www.uhul.cz/en/zz/2006/ZZ_2006.pdf, str. 17.

74

Slika 2.18 Organizacijska struktura SVOL-a

Izvor: Dostupno na: www.am.lt/VI/en/VI/files/0.009351001196688508.pdf , str. 10.

Iako je eka umarska industrija profitabilna (prinosi nisu veliki) kao nepovoljna okolnost javlja se gubitak
od ak 50% radnih mjesta u umarskoj industriji.166
3. Danska
ume u Danskoj ne pokrivaju veliku povrinu zemlje (12%) i vie je terena namijenjeno agrikulturi. ume su
preteno plantae crnogorice, a ostale su uglavnom nastale sadnjom, zbog ega im se konstantno poveava
povrina. umarski sektor u Danskoj doprinosi sa svega 1% BDP-a. Iako velik prihod dolazi od prodaje
boinih jelki, sve se vei naglasak stavlja na drutveno-ekoloki znaaj uma. 70% uma u privatnom je
vlasnitvu, a 30% u dravnom.
Dravnim umama upravlja Danish Forest and Nature Agency i to je tijelo unutar Ministarstva zatite
okolia i energije.167 Sjedite mu je u Kopenhagenu, a sastoji se od uprave i tri divizije168 - ured za
informacije, menadment i divizija za prirodu.169

Dostupno na: http://www.fao.org/DOCREP/Article/wfc/XII/0715-c2.htm, str. 5.

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 44.
168 Dostupno na: http://www.skovognatur.dk/English/
169 Dostupno na: http://www.skovognatur.dk/English/divisons.htm
166
167

75

Slika 2.19 Organizacijska struktura danske Agencije za ume i prirodu

Izvor: Dostupno na: http://www.skovognatur.dk/English/

Jedna od karakteristika upravljanja umama u Danskoj je i stavljanje sve veeg znaaja na ne-drvenu svrhu
uma (rekreacija, lov, turizam i sl.) U potpunosti je zabranjena sjea vie od 10% uma za boina drvca.
Svaka sjea mora biti nadomjetena bilo poumljavanjem ili prirodnim rastom.
Danski umarski nacionalni program objavljen 2002. godine sastoji se od sljedeih toaka:170
Podupirati nastojanja vezana uz zatitu biolokih raznolikosti i osiguravanje adekvatnog upravljanja
okoliem;
Razviti program za postojanje ekonomski odrivog upravljanje umama i drvnom industrijom;
Razvijati ume kao nacionalno bogatstvo;
Poumljavati u svrhu stvaranja prirodnog stanita za ivotinje;
Efikasno razmjenjivati informacije u umarskoj industriji;
Promovirati odrivo upravljanje umama.
Kako bi postigla sve zacrtane ciljeve, ova nacionalna agencija za ume daje financijsku pomo u vidu
programa, a u svrhu poumljavanja. Najvei prioritet se daje onim programima koji su vezani uz
poumljavanja u blizini velikih gradova, to pokazuje kako ume vie dobivaju na drutvenom i ekolokom
znaaju, nego na ekonomskom iskoritavanju.
4. Estonija
Estonija je jedna od najmanjih zemalja EU, ali je doprinos BDP-u od umarskog sektora znaajan i u 2001.
godini iznosio je ak 13%.
Oko 50% teritorija Estonije je pod umama. Nakon to se odvojila od Sovjetskog Saveza zapoeo je proces
privatizacije uma i u 2002. godini 37% je ve bilo privatizirano, 25% u postupku privatizacije i 10% u
vlasnitvu stranih investitora.
Naglaava se multifunkcionalnost uma odnosno istie se kako one ne slue samo za sjeu i dalju preradu
nego i za drutvene i tradicionalne zabave kao primjerice branje gljiva, rekreaciju i turizam.171
170
171

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 45.

Dostupno na: noltfox.metla.fi/pdf/Estonia.pdf, str. 1.

76

Prema zakonu, udio dravnih uma ne smije pasti ispod 20% ukupnog teritorija, a za sada je oko 40% od
ukupnih uma.172 Za njih se brine Estonian State Forest Management Center - SFMC - dravno, ali
profitabilno poduzee. Svoje prihode generira od prodaje drveta, uzgajanja i sadnje mladica, a najvei
prihodi dolaze od rekreacije.
Slika 2.20 Organizacijska struktura SFMC173

Izvor: Analiza autora studije

Budui je u Estoniji i veliki broj privatnih uma, znaajnu ulogu igra sindikat vlasnika uma ija je glavna
zadaa tititi interese malih vlasnika uma. To je tijelo koje se sastoji od uprave i 15 lanova od kojih svaki
predstavlja jednu regiju i savjetodavno pomae malim lokalnim umarima.174 Osim toga, ova udruga
privatnih umara (Estonian Private forest Union - EPFU) ima obavezu aktivno sudjelovati u razvoju politike
umarstva.175
5. Francuska
Francuska je jedna od zemalja bogatijih umom iako je svega 28% teritorija pokriveno njome. Prirodni
prirast ume je oko 1% godinje, s time da su ume zrele za eksploataciju uglavnom zbog nacionalnog
programa koji se provodi ve 50 godina.176 Vlasnitvo uma je uglavnom u privatnim rukama (74%), dok na
dravne ume otpada 26%. Dravnim umama upravlja se iz odjela pri Ministarstvu agrikulture i ribarstva.
Usprkos tome to je veina uma u Francuskoj privatna, zakoni i provedba zakona glede uma je stroga.
Pozorno se prate planovi upravljanja, ouvanja, sjeenja te se posebna briga posveuje zatiti od poara.

Dostupno na: www.edinburgh.ceh.ac.uk/bioforum/conflict%20prevention%20estonia%20cs.pdf, str.1.

Dostupno na: http://www.rmk.ee/pages.php3/020109?PHPSESSID=03c7316ecbbbf9faaedbd9009e883eb3
174 Dostupno na: http://www.eramets.ee/eng/organisatsioonid/
175 Confdration Europenne des Propritaires Forestiers. Dostupno na: www.cepf-eu.org, str. 10.
176 Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 49.
172
173

77
Plan upravljanja umama je obavezan za sve dravne i privatne ume s vie od 25 ha. Meutim, ak i vlasnici
malih uma podlijeu slinim propisima. Svaka sjea vie od 4ha, bilo u javnoj ili privatnoj umi, mora biti
odobrena od strane Ministarstva. ak i ako se radi o manjoj povrini koja se sjee, a spada u zatieno
podruje (bez obzira je li privatno ili dravno), mora proi postupak odobrenja.
Glede upravljanja umama u Francuskoj najvei naglasak se stavlja na multifunkcionalnost uma, iako se
pokuava voenje i upravljanje umama uskladiti s ekonomskim, ali i drutveno odgovornim principima.
Nekoliko je glavnih ciljeva u Francuskoj umarskoj politici:
Pokuaj okrupnjavanja kako bi se sprijeila fragmentacija;
Poticanje na dugorona ulaganja;
Davanje odreenih programa financiranja, subvencije i izuzea od poreznih davanja.
Zanimljivo je kako usprkos tomu to ve 50 godina nema nekog nacionalno propisanog programa vezanog uz
ume, Francuska se jako odgovorno ponaa prema svojim umama.177
6. Grka
U Grkoj ume imaju prvenstveno ekoloki znaaj - spreavanje erozija i zagaenja voda, dok je proizvodnja
drveta gotovo zanemariva. Grke ume se ne mogu podijeliti na ume kojima se upravlja i ume koje se titi
kao to je to u veini europskih zemalja. Iako ume u Grkoj nose dobit koja pokriva operativne trokove, jo
uvijek to nije dovoljno za pokrivanje menaderskih trokova vezanih uz upravljanje umama. Menadment
se iskljuivo bavi pitanjem zatita uma i to prvenstveno od poara.
Kao i u veini europskih zemalja i u Grkoj je rekreacijski, umski turizam dobio na vanosti.
Veina je uma u dravnom vlasnitvu (65%), 12% posjeduju lokalne zajednice, 10% razna poduzea, 5%
crkve i samo 8% je u privatnom vlasnitvu.
Grkim umama se upravlja putem uprave uma u okviru Sekretarijata za agrikulturu i Ministarstva
agrikulture, i to jo od 1998. Centralni servis za upravljanje umama odgovoran je za planiranje,
koordinaciju i osiguranje potrebnih sredstava. Regionalna podruja Grke su odgovorna za upravljanje
umama, zatitu, poboljanje, inenjerske poslove i uzgoj drva. Grki Ustav strogo zabranjuje prenamjenu
umskog zemljita, osim u sluaju da promjena namjene ume nije u opem javnom interesu.
Grka dosta koristi razne EU fondove za razvoj i eksploataciju uma kao to su: INTERREG II, razni regionalni
programi u skladu s Regulacijom 867/90 (poboljanje i marketing vezan uz ne-drvene proizvode uma),
Regulacija 2157/92 (zatita uma od zagaenja iz zraka), Regulacija 2158/92 (zatita uma od vatre),
Regulacija 2080/92, 1257/99 (osnivanje tijela za mjerenje uma u sklopu agrikulture).
Grka je usvojila i estogodinji plan akcije vezan uz ume (2000.-2006.) kojemu je glavni cilj poumljavanje,
ak i onih podruja koja su prije bila isto poljoprivredna. eli se, ne samo poumiti opoarena mjesta, nego
stvoriti i stanite za ivotinje koje su izgubile svoje prirodno stanite u poarima.
7. Irska
Irska je jedna od najslabije poumljenih zemalja sa svega 9% teritorija pokrivenog umama. Zemljite u
Irskoj je vie namijenjeno poljoprivredi (80%). Od ukupnih uma vie od 70% je u dravnom vlasnitvu, dok
je ostatak u privatnom i u prosjeku su to ume od po 10 ha. U Irskoj se za ume brine dravno, ali
komercijalno poduzee Collite ija je struktura dana u nastavku:

177

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 50.

78
Slika 2.21 Organizacijska struktura Coillte-a

Izvor: Dostupno na: http://www.coillte.ie/about_coillte/company_structure/

U Irskoj se pokuava poumiti to vie zemlje jer su, kao i u ostalim zemljama, ume rekreacijsko i
edukacijsko znaajno podruje. Dravne ume otvorene su za javnost, dok se u privatne ume moe ui samo
uz dozvolu vlasnika. 70% uma je u vlasnitvu Collite-a (poduzee osnovano 1989. godine) i njegova zadaa
je da provodi nacionalni program za ume. Collite umjesto da kupuje zemljite i sadi drvee, vie pokuava
pridobiti vlasnike zemljita da ulau u umarstvo kao investiciju. Kada pridobiju takve male vlasnike, za njih
vre sadnju drvea, podiui pri tome kvalitetu uma jer sade razliite vrste drvea i u skladu s krajobrazom.
Uz Collite koji direktno upravlja umama, u Irskoj u sklopu Odjela za more i prirodne resurse djeluje i Odjel
za ume koji se bavi problematikom regulative vezane uz ume. Odjel za ume odredio je strateke
direktive:178
Efikasan i odriv razvoj umarstva u Irskoj;
Poveanje kvalitete plantaa uma;
Promoviranje sadnje razliitih vrsta drvea;
Poveanje udjela seljaka u umarstvu;
Promoviranje istraivanja i poduke u umarskom sektoru;
Poveanje zaposlenosti u umarskom sektoru.

178

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 57.

79
Glavna zadaa ovog Odjela za ume je pronai financijska sredstva za podupiranje stratekih ciljeva.
Strateki plan ukljuuje i poveanje poumljenog teritorija na 17% iako tu ima dosta ograniavajuih faktora,
a jedan od najveih su brojna arheoloka nalazita.
Odjel za ume pri kreiranju i provoenju politika uma nastoji uvesti drutveno odgovoran i odriv
menadment uma, a u skladu sa est paneuropskih kriterija za odriv razvoj uma (MCPFE razvijenih u
Lisabonu 1998. godine).
Odbor za ume je razvio i nacionalni program NFP 2000.-2006. u sklopu kojega odobravaju projekte i daju
odreene premije za umarstvo. Osim ovih nacionalnih projekata, Irska koristi i fondove EU s ciljem
poveanja povrina uma. Financiranje se odnosi na svaki hektar ume, s time da vlasnik nakon etiri godine
ponovo dobiva financijsku pomo.
8. Latvija
Latvija je jedna od zemalja bogatijih umama i one pokrivaju oko 45% teritorija. 50% je u dravnom, a 50%
u privatnom vlasnitvu. Dravne ume vodi dravno poduzee LVM (Dravne ume Latvije) ija je
organizacijska struktura prikazana:
Slika 2.22 Organizacijska struktura poduzea Dravne ume Latvije

Izvor: Dostupno na: http://www.lvm.lv/eng/lvm/lvm_structure/

U Latviji umarstvo predstavlja jaku izvoznu granu ija se vrijednost upeterostruila u zadnjih 10 godina, a u
ukupnom izvozu zemlje sudjeluje s gotovo 50%.179 Razvoj umarstva nije bio jednostavan. umarstvo je u
prvim godinama nakon osamostaljenja 1991. godine prolazilo razna ministarstva. Formirana Dravna
umarska uprava koja se trebala skrbiti o dravnim umama, bila je preglomazna i krenulo se u izradu
stratekih dokumenata, Glavnog plana za umarski sektor i Projekta umarske politike. Zakon o umama je
donesen 1994., a 2000. godine jo je jednom revidiran. umarska politika i regulative donose se pri Odjelu
umarstva Ministarstva poljoprivrede. umarski odsjek kao i Dravna umarska sluba u cijelosti se
financiraju iz dravnog prorauna.
Gospodarenje dravnim umama je preneseno na novoosnovano dravno dioniko drutvo LVM Dravne
Latvijske ume. Smisao osnivanja poduzea bio je u izradi komercijalne organizacije koja e biti zaduena
iskljuivo za gospodarenje umama i koja nee biti optereena administrativnim zadacima, te e moi
generirati dobit i ostvariti povrat uloenog vlasniku.
Iskoritavanje uma u Latviji visoko je mehanizirano. Poduzetnici koji rade za LVM raspolau najnovijom
tehnologijom i nimalo ne zaostaju za skandinavskim zemljama.
Budui je ostatak latvijskih uma u privatnom vlasnitvu iznimno je jaka i cijenjena i KS MAA Forest
Owners Association of Latvia koja je osnovana 1993. godine. Krovna je organizacija 40 regionalnih jedinica i
kooperanata. Osim savjetodavne funkcije, vlasnicima uma nude i upravljanje umama. Sudjeluju u
donoenju regulativa i zalau se za ouvanje interesa malih umara.

179

Dostupno na: www.hrsume.hr/casopis/claned.asp?id=30720

80
9. Litva
U Litvi je svega 31% povrine zemlje pokriveno umama. Ove ume su u pravilu loe kvalitete zbog
zagaenja koje je vee od europskog prosjeka.180 50% uma je u dravnom vlasnitvu, 30% je privatizirano,
dok daljnjih 20% jo eka privatizaciju. ume u Litvi doprinose sa svega 3% BDP181-a, iako znaajan broj
Litvanaca ivi od umskih proizvoda (gljive, kesteni i sl.).
Regulative vezane uz ume nastoje osigurati takav pravni okvir kojim bi upravljanje moglo funkcionirati za
razliite oblike vlasnitva, a svi s istim ciljem odrivog razvoja uma. Regulativa mora osigurati gospodarenje
umama racionalno, uvajui bioloku raznolikost, poveavajui produktivnost uma, stabilnost zemlje i
ekoloke kvalitete, ali istovremeno uz osiguranje resursa drvnoj i ostaloj povezanoj industriji.182
Pod Ministarstvom okolia se nalaze tri razliita ureda za ume - ured za zatiena podruja, glavni ured za
42 regionalna dravna poduzea za gospodarenje umama i ured za inspekciju koji ima i svoja regionalna
predstavnitva. Ova tri ureda su u okviru Ministarstva i financirani su iz dravnog prorauna, za razliku od
42 regionalna poduzea za gospodarenje umama koja jesu dravna, ali posluju po komercijalnim principima
i plaaju porez.
Glavni ured za ume ima 34 zaposlenika, dok u ova 42 regionalna poduzea radi ak 6270 zaposlenih.
2005. godine sve dravne ume u Litvi su certificirane (FSC certifikat) na to su posebno ponosni i ova
certifikacija je dala prve rezultate glede dobrog upravljanja umama.
Za razliku od dravnih uma, rijetko koja privatna uma je certificirana jer su one u prosjeku veliine od
svega 3-4 ha.183
Slika 2.23 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad litvanskim umama

Izvor: Dostupno na: http://www.rainforest-alliance.org/forestry/documents/veisiejai.pdf , str. 7.

Gaidamavicius A. (2006) Forests of Lithuania. Dostupno na: http://www.fern.org/media/documents/document_3407_3851.pdf, str.1.

Pivoriunas, A. (2004) Need Assessment of Non-Industrial Private Forest Owners in Lithuania. Dostupno na:
www.familyforestrysymposium.wsu.edu/doc/pivoriunas.ppt
182 Dostupno na: http://www.rainforest-alliance.org/forestry/documents/veisiejai.pdf
183 Gaidamavicius, A. (2006) op. cit., str. 2.
180
181

81
10. Luksemburg
Luksemburg ima specifinu situaciju u pogledu uma jer se na njih gleda kao na drutveno bogatstvo i
koriste se vie u rekreacijske svrhe nego kao ekonomski doprinos zemlji.
Ukupno 33.6% teritorija drave je pokriveno umama. 45.7% je dravno vlasnitvo i za njih se brine State
Forest Agency, a 54,3% je u privatnom vlasnitvu.184
Primarna funkcija uma u Luksemburgu je multifunkcionalnost, to ukljuuje sve veu vanost turizma, lova
i ostalih usluga. 67.4% uma je u funkciji usluga, a ostalih 32.6% koristi se za daljnju preradu drveta.
Luxemburg je pogotovo ponosan na injenicu da je veina uma certificirana.185
11. Maarska
Maarska je zemlja sa svega 19.6% teritorija pokrivenog umama.186 Vjeruje se kako je prije Drugog
svjetskog rata na ak 85% povrine bilo umsko podruje.187
U Maarskoj ume imaju primarno ekonomski znaaj (76.4%), zatim funkciju zatite tla (19.2%), te socijalnu
funkciju (2.3%) i ostalo (2.1%).
Godine 1994. zapoela je vauerska privatizacija koja je ukljuivala i ume i nakon te privatizacije drava ima
58.4% uma, 0.6% imaju lokalne zajednice, dok 41% posjeduju privatni vlasnici.
Usprkos tome to ume u Maarskoj imaju dominantno ekonomski znaaj, generiraju svega 0.3% BDP-a.
Stavlja se znaaj i na ekologiju te su tako 1995.-1996. donesena 4 tzv. Zelena zakona:
Zakon o zatiti prirode;
Zakon o umama i zatiti uma;
Zakon o lovu;
Zakon o udruenjima privatnih vlasnika uma.
Uporabom ovih zakona i podupiranjem poumljavanja od strane drave, oekuje se smanjenje
nezaposlenosti u ruralnim dijelovima zemlje.

Dostupno na: http://rainforests.mongabay.com/deforestation/2000/Luxembourg.htm

Dostupno na: http://www.pefc.org/internet/html/news/4_1154_65/5_1105_1108.htm
186 Dostupno na:
http://www.fao.org/Regional/SEUR/events/cepf/docs/The%20Hungarian%20Forestry%20Sector_1.pdf
187 Dostupno na: http://www.fern.org/media/documents/document_239_3409.pdf, str. 1.
184
185

82
Slika 2.24 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad maarskim umama

Izvor: Autor na temelju http://www.fao.org/docrep/w3722e/w3722e20.htm

Veinu zemljita posjeduje dravno dioniko drutvo s vie od 19 regionalnih drutava. Zatiene ume su
iskljuivo pod Ministarstvom zatite okolia.
Drava dosta pomae privatnim vlasnicima, ali uz odreene uvjete. Privatnicima se daje struna pomo pri
voenju uma, ali su po zakonu obavezni dopustiti inspekciju svojih uma u bilo kojem trenutku. Vlasnici koji
imaju iznad 400 ha ume moraju imati profesionalnog upravitelja ume. Privatni umari odvajaju odreenu
taksu u Fond za ume. Bilo kakvo raskrivanje ili sjea mora se ponovno poumiti. ume moraju biti
otvorene za sve graane u rekreacijske svrhe, a lov regulira drava. Uzgajanje domaih ivotinja u umama je
strogo zabranjeno.188
12. Nizozemska
Veinu krajolika u Nizozemskoj je ovjek izradio (polderi), a samo 10% ukupne povrine zemlje pokriveno je
umama, koje su podijeljene na zatvorene i otvorene. Svake se godine poveava veliina umskog podruja
po stopi od otprilike 0,3%.
Nekada su ume imale ograniene funkcije proizvodnje drveta, stabilizacije pjeanih dina i, za malu grupu
vlasnika posjeda, prestia i lova. Danas slue za: rekreaciju, proizvodnju drveta, kao prirodne vrijednosti i
predstavljaju kvalitetu krajolika. Rekreacija i ugodnost postale su vanije funkcije od proizvodnje drveta.
Rekreacija pretpostavlja velike dimenzije, ak i do 10000 posjetitelja po hektaru u umama otvorenim za
javnost.
41% uma je u privatnom vlasnitvu, 31% posjeduje drava, tijela zatite prirode 16% i lokalna vlast te
ostale javne organizacije 11%. Za veinu privatnih vlasnika umarstvo nije primarni izvor za ivot, ve se
one uglavnom uvaju kao dio posjeda ili kao rekreacijsko podruje za obitelj. Privatne ume su male oko
45% njih je veliine izmeu 0,5 i 5 hektara, a samo 18 posjednika ima vie od 500 hektara umskog podruja.

188

Dostupno na: http://www.fao.org/docrep/w3722e/w3722e20.htm

83
Ministarstvo agrikulture, upravljanja prirodom i ribolovstva i njegov Odjel za ouvanje prirode, umarstvo,
planiranje krajolika i upravljanja biljnom i ivotinjskim svijetom zaduen je za rjeavanje svih pitanja iz
podruja umarstva. Legalna osnova za umarsku djelatnost je Zakon o umama iz 1992. godine.
Zakon o gradskom i dravnom planiranju i Zakon o ouvanju prirode pruaju dodatnu zatitu znaajnih
umskih podruja. Zakon o krajoliku stimulira upravljanje umama i poumljavanje posjeda kako bi se
osigurale estetske i rekreacijske vrijednosti.
Socijalni stavovi i njihova promjena od 1950-ih godina utjecajniji su pri usmjeravanju umarskog razvoja i
promjena politike od trinih snaga. Najbitniji socijalni trendovi su poveana vanost rekreacije i turizma,
uvaavanje prirode i rastua ekoloka svijest. Poveana panja demokratskom donoenju odluka i
decentralizaciji vladinih akcija rezultirala je rastom povezanosti dioniara u umarstvu.
Pri procesu planiranja uzimaju se u obzir potranja i potrebe vlasnika uma i znaajnih dioniara.
13. Poljska
ume u Poljskoj pokrivaju gotovo 28% ukupnog teritorija, ali ukupan doprinos umarstva u BDP-u je
prilino nizak, samo 0,4%.
umarstvo je pod nadzorom Ministarstva zatite okolia i Prirodnih resursa i umarstva, to je dokaz
poljskih pokuaja ostvarivanja obveza proizalih iz internacionalnih procesa koji slijede UNCED. Sedam
umsko-promocijskih kompleksa osnovano je 1994. i 1995. godine. Ovi kompleksi slue profesionalnim
umarima kao eksperimentalni, demonstracijski, istraivaki i promocijski centri.
Promjene u uzorcima vlasnitva nad umama nisu drastine, ume u vlasnitvu velikih i srednjih privatnih
posjednika (oko 25 hektara) prele su u javni posjed tijekom Drugog Svjetskog rata. Mali, privatni umski
posjedi su preivjeli (oko 16% ukupnog umskog podruja). Otprilike 1,4 milijuna vlasnika ume posjeduje
oko 1,4 milijuna hektara ume, pa je prosjeno imanje oko 1 hektar po vlasniku.
Privatni vlasnici uma koncentrirani su u junoj Poljskoj, gdje je distribucija blizu 50:50 izmeu privatnih i
dravnih uma. U zapadnom dijelu gotovo da ni nema uma u privatnom vlasnitvu, jer su nakon rata sve
ostale javne.
Prema planovima, do 2015. godine 76% uma bit e u vlasnitvu drave, 1% u vlasnitvu opina, 21% u
privatnom vlasnitvu, 0,7% privatnih grupa, 1% privatnih poduzea i 0,2% u vlasnitvu ostalih.
Zakon koji se tie uma stupio je na snagu 1. sijenja 1992. godine i sadri odredbe za dravne i privatne
ume. Prema njemu, dravne ume su u vlasnitvu Dravne riznice, a upravljanje njima obavlja Dravno
umarsko poduzee koje je organizirano na tri administrativne razine :
1. opa uprava uma 120 lanova s generalnim direktorom na elu;
2. 17 regionalnih uprava dravnih uma s 12 - 30 okruga;
3. 437 umarskih okruga s 18 000 - 20 000 hektara svaki.
Zakon istie kako umsko podruje mora biti poumljeno ne kasnije od dvije godine nakon sjee (ipak 6%
nije poumljeno).
Privatni vlasnici uma nedavno su dobili pravo upravljanja svojim umama. Upravitelji privatnih uma
nadzirani su od strane ''Voivoda'. Nadzor privatnih uma temelji se na glavnom planu za upravljanje
umama koji se priprema na zahtjev 'Viovod' upravitelja i trokovi se pokrivaju iz dravnog budeta, a plan
izrauje Dravni zavod za upravljanje umama ili pak neovisni specijalisti za umarstvo koji su plaeni
provizijama.
Dosad je bilo nekoliko pokuaja stimuliranja formacije udruga vlasnika uma, to je osnovno za uspjean
nadzor upravitelja, fragmentiranih, malih, privatnih umarskih poduzea, no do danas nema jo niti jedne
takve udruge.

84
Privatni vlasnici sami obavljaju funkciju upravljanja u svojim umama i najee ne surauju s
profesionalnim kompanijama. U veini sluajeva, privatni vlasnici nisu proli specijalistiki trening kako bi
obavljali te aktivnosti.
Dravno umarsko poduzee ne pravi razliku izmeu dravnih i privatnih uma kada doe do aktivnosti
suzbijanja poara ili nametnika, pa osigurava besplatne usluge privatnim vlasnicima kod prevencije,
nadziranja i borbe s ovim poastima.
Planovi za upravljanje umama pripremani su za privatne ume s doputenjem ili na temelju inicijative
'Voivodovih' upravitelja i sredstvima dravnog prorauna. Osloboenje od poreza daje se za ume koje nisu
starije od 40 godina. Sadnice se daju besplatno za poumljavanje, ali ne jo i za ponovno poumljavanje
nakon sjee.
14. Rumunjska
U Rumunjskoj, ume su blisko povezane s kulturnim, ekonomskim, socijalnim i povijesnim razvojem.
umsko podruje obuhvaa 26,3% teritorija, od ega je 96% u javnom vlasnitvu, dok je 4% u privatnom,
prema Zakonu o zemljitu iz 1991. godine. Gotovo 15% privatnih vlasnika ume organizirano je kako bi bolje
upravljali svojim umama.
ume se klasificiraju u dvije funkcionalne skupine. Prvu skupinu ine ume s posebnom zatitnom funkcijom
(38%) i podijeljena je dalje na pet podskupina hidroloku zatitu (13%), zatitu zemljita (14%),
antiklimatske i industrijske tete (1%), rekreaciju (7%) i biodiverzitet i znanstvene interese (3%), dok drugu
skupinu ine ume s proizvodnom i zatitnom funkcijom (62%).
U uporabi je trenutano zakon Forestry Code iz 1961. godine koji integrira sve prijanje zakone i regulacije
koje su jo uvijek valjane, zajedno s nedavnim zakonskim izmjenama, a vezano uz politike i ekonomske
promjene - kljune promjene su: uvoenje privatnog vlasnitva, ogranienja na sjeu i poveane kazne zbog
prekraja nad umama.
Ministarstvo vode, uma i okolia s Odjelom za ume i Ministarstvo industrije s Odjelom za drvnu industriju
nadgledaju umarski sektor. Odjelu uma je zadano da elaborira strategije razvoja i politike u podruju
umarskog menadmenta, kao i da kontrolira njihovu implementaciju.
Ministarstvo industrije nadreeno je Administraciji eksploatacije drveta koja je 1991. godine podijeljena u
tri dijela, a kasnije transformirana na regionalnoj bazi u 17 komercijalnih kompanija pod upravom Odjela za
drvnu industriju. Aktivnosti planiranja i implementacija umarske politike u podruju sjee i drvne
industrije su odgovornost Odjela za drvnu industriju.
O ukupno 138 kompanija specijaliziranih za sjeu i obradu drveta, 9 ih je privatizirano, a koliina drva koju
oni posijeku, zanemariva je. Jedinice za sjeu odgovorne su i za transport drveta od ume do primarnih
centara za obradu.
Privatni vlasnici uma obvezni su pratiti menaderske programe financirane iz dravnog budeta ili
ROMSILVE, a ukoliko su njihove ume oteene ili unitene duni su ih obnoviti, zadravajui vlasnitvo,
dravnim financijskim sredstvima ili sadnicama, gnojivima i tehnikom pomoi.
Administraciju i menadment privatnih uma takoer vre privatni vlasnici na temelju lokalnih umarskih
planova. Privremene tehnike norme, jednake kao one za dravne ume, izdalo je Ministarstvo. Svaka
aktivnost u privatnim umama mora biti nadgledana od strane lokalnog umarskog okruga ROMSILVE, a svi
vlasnici ume mogu poumljavati bez ogranienja.
Autonomna Administracija uma (ROMSILVA R.A.) utemeljena je 1990. kako bi djelovala poput agenta s
dravnim kapitalom, a temeljena je na ekonomskoj efikasnosti i odgovorna za administraciju i menadment
veine dravnih uma (99,5%).
ROMSILVA R.A. upravlja dravnim umama, izdaje umarske zakone i regulira njihovo provoenje, te motri
tehniku podrku i uslune aktivnosti u privatnim umama. Institut istraivanja i upravljanja umama, kao

85
grana ROMSILVE, izdaje tehnike vodie i upute za umarsku djelatnost. Financijsku pomo osigurava
Ministarstvo znanosti i tehnologije, a u nekim sluajevima i Akademija agrikulturne i umarske znanosti.
Menaderski planovi takoer se izdaju uz financijsku pomo dravnog budeta.
Koordinira 41 umarskom podrunicom, korespondirajui s administrativnim opinama u dravi. Pod njima
je 400 umarskih okruga od kojih svaki pokriva 6-20 000 ha umskog podruja. Unutar okruga, uma je
podijeljena prema proizvodnim jedinicama koje su obino ograniene prirodnom granicama na povrini od 1
5 000 ha.
Doputeno joj je prodavati drvo na aukciji, iako to ne utjee znaajno na dobivanje korektne trine cijene
drveta zbog monopolistikih kupaca, a konkurentno natjecanje pojavit e se zajedno s jaanjem privatnog
sektora.
ROMSILVA je preuzela i odgovornost oko izgradnje i odravanja umskih cesta.
Slika 2.25 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad rumunjskim umama

Izvor: Analiza autora studije

15. Slovaka
ume pokrivaju otprilike 40% ukupne povrine zemlje, od ega je 60% u dravnom vlasnitvu, a 40% u
privatnom (50% u vlasnitvu udruga, a 50% u vlasnitvu privatnika, opina i crkve).
ume su vane za zatitu tla i upravljanje vodama. Mrea zatienih podruja izraena je kako bi se olakalo
ouvanje.
Ministarstvo upravljanja zemljom, Odjel umarstva bavi se upravnom administracijom upravljanja umama i
lovstvom, rjeava strateka i politika pitanja razvoja uma, zakonske uvjete i ugovore s ostalim granama
ekonomije. Postoji est regionalnih umarskih ureda koji nadziru usklaenost sa zakonskim regulacijama,
odobravaju planove za upravljanje umama, objavljuju zatitne i posebne mjere i namjene ume.
Postoje i 33 umarije koje nadgledaju aktivnost umarstva, prihvaaju i odobravaju posao u umi. Takoer,
donose odluke, odobrenja, iznimke i slijede odabrane ekonomske informacije.
Dravna uprava umarskih agencija upravlja dravnim umskim podrujima. Agencije pruaju sve usluge
upravljanja umama kupovinu sjemena, sjeu i prodaju drveta. Ministarstvo upravljanja zemljom
koordinira etirima sjeditima od kojih je svako odgovorno za 8 do 10 Agencija za upravljanje umama
(ukupan broj Agencija je 36).
Nekoliko udruga vlasnika uma je uspostavljeno u Slovakoj, od kojih je najpoznatija Slovaka privatna
udruga vlasnika uma. Osnovana je 1991., a 1995. je ve imala vie od 670 kolektivnih i 1700 individualnih
lanova.

86

Zajedniki cilj svih udruga je suradnja s Dravnim administrativnim tijelima, organizacija konzultacija,
osiguranje garancija i subvencija od drave i davanje potpore pri istraivanju novih modela upravljanja
umama implementiranih u postojeu umarsku administraciju.
16. Slovenija
Slovenija je bogata umama. ak 54,8% povrine zemlje pokriveno je njima. Glavni razlog je brdovit i krni
teren koji zapravo i nije pogodan za agrikulturu. umski pokrov se poveava uglavnom na naputenim
poljoprivrednim zemljitima.
umarstvo slovenskom BDP-u doprinosi s manje od 0.5% s trendom opadanja. Prema evidenciji iz 1997.
godine bilo je 116 poduzea koja su se bavila umama i oko 100 nezavisnih privatnika ije je djelokrug vezan
uz ume. Ovih 116 poduzea danas su formirana u dioniko drutvo i obavljaju sve poslove vezane uz
dravne ume, na nain da sklapaju ugovore s privatnicima za izvravanje sjee i ostalih radova. Usprkos
takvoj organizaciji koja se drugdje provodi uspjeno, ovo dioniko drutvo posluje s dobitkom, ali je to jo
uvijek nedovoljna profitabilnost. Nije ba jasan razlog tako niske profitabilnosti budui su zaposlenici
kvalitetno educirani, a privatnici uglavnom sve radnje obavljaju modernim strojevima.189 Kao glavni razlog
neefikasnosti spominje se kako povrine uma na kojima ti privatnici rade nisu dovoljne za pokrivanje
fiksnih trokova privatnika te je zbog toga i cijena usluge sjee visoka.
Zakon o umama, donesen 1993. godine ponajvie titi ume kao ekoloka i multifunkcionalna dobra.
Slovenske ume su zaduene za praenje i provedbu.
Javno poduzee za ume (SFS) odgovorno je za praenje ouvanja i razvoja uma. Ovo drutvo podijeljeno je
na 14 regionalnih jedinica neovisnih o vlasnitvu nad umama, a regionalne jedinice podijeljene su na
umske urede. Ured nadgleda i privatne ume. Privatni vlasnik uma ima sva prava nad svojom umom, ali
uz klauzule koje stoje u Zakonu, a odnose se na kontrolu, odnosno planiranje sjee. Zbog toga je 1996. godine
donesen Nacionalni plan vezan za ume iz kojeg se razvijaju planovi za svih 14 regija i jo detaljniji planovi
za regionalne urede unutar svakog regijskog organa. Bez obzira na vlasnitvo nad umom, vlasnik je
obavezan pridravati se tih planova. Tako ti regionalni uredi postavljaju ciljeve upravljanja umama, jainu
menadmenta uma, nain praenja postignua cilja i slino.
Drava potie direktno ili indirektno privatne vlasnike uma na nain da im prua besplatno savjetovanje o
upravljanju umama koje provodi SFS. Direktni nain je financiranje odreenih aktivnosti vezanih uz ume iz
dravnog prorauna i subvencija za ulaganje u ume.190
17. panjolska
panjolske ume karakterizira velika raznolikost. Jedne pokraj drugih moemo nai najproduktivnije i
najneproduktivnije panjolske ume. 28% panjolskog teritorija je pokriveno umama, ali usprkos tako
maloj pokrivenosti, poznata je po ne drvnim proizvodima uma. ume koje su locirane na vrhovima brda
uglavnom imaju zatitnu funkciju, a znaaj ostalih raste s razvojem turizma. panjolske ume doprinose
BDP-u s oko 2%. Upotreba uma u panjolskoj je 44% za proizvodnju drveta za daljnju preradu, dok je
ostalih 56% doprinosa od drugih aktivnosti vezanih uz ume. 191
Ministarstvo okolia 2002. godine izdalo je prvi Nacionalni program vezan uz ume. Taj dokument sadri
glavne smjernice:
promocija i zatita uma posebice na brdima;
promocija akcija za spreavanje erozije tla;
poumljavanje u svrhu zatite tla i kontrole erozije;
odrivo upravljanje umama uzimajui u obzir multifunkcionalnost uma;
zatita od umskih poara;
zatita bioloke raznolikosti i okolia;
poticanje rekreacijske svrhe uma i ruralnog turizma.
FORESTRY
IN
CHANGING
SOCIETIES
IN
EUROPE;
COUNTRY
REPORTS.
Dostupno
freiburg.de/content/publications/Silva_Publications_2000_FCSE_PartII_Country-Reports.pdf, str. 371.
190 FORESTRY IN CHANGING SOCIETIES IN EUROPE; COUNTRY REPORTS, op. cit., str. 376.
191 FORESTRY IN CHANGING SOCIETIES IN EUROPE; COUNTRY REPORTS, op. cit., str. 393.
189

na:

www.silva-network.uni-

87

Iako se intenzivno radi na poumljavanju, u razdoblju od 1990. godine do danas pokrov se poveava za svega
0.6% godinje.192
Upravljanje umama je gotovo po federalnom principu. Ministarstvo okolia je krovna organizacija koja ima
17 regionalnih zajednica koje su zaduene za upravljanje i razvoj uma. Svaka regionalna jedinica ima
razliitu politiku zbog razliitih podruja i razliitih vrsta uma. Ove regionalne jedinice gotovo su
autonomne.193
Glede vlasnitva uma, ono je 64,5% u privatnim rukama, dok je ostatak dravno ili u vlasnitvu lokalnih
zajednica. COSE (Confederacin de Organisaciones de Selvicultores de Espana) predstavlja privatne vlasnike
panjolskih uma. Osnovano je 1992. godine i sudjeluje s dravnim organima u pitanjima oporezivanja,
Zakona o umama, subvencijama i razvoju punopravnog predstavnitva privatnih vlasnika. COSE zastupa
interese privatnih vlasnika i daje im informacije o njihovim pravima.194
Slika 2.26 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad panjolskim umama

Izvor: Autor na temelju Confdration Europenne des Propritaires Forestiers. Dostupno na: www.cepf-eu.org, str. 25 i
Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) An overview of forest policies affecting land use in Europe, Finnish Environement 706,
str. 67.

18. vicarska
U vicarskoj je 31% teritorija pokriveno umama i ume su uglavnom na obroncima. Ipak u zadnjih 100
godina umski pokrov se poveao ak 40%, uglavnom zbog niske eksploatacije. Budui da su ume na teko
dostupnim terenima, troak ruenja drvea je vei od cijene koja se dobije za to drvo. Prema tome, vicarske
ume doprinose sa svega 0.1% nacionalnom BDP-u.
ume imaju vie zatitnu funkciju (odroni kamenja, lavine ili poplave), a sve vie dobivaju na vanosti i u
rekreacijskom smislu.
Oko 30% uma je u privatnom vlasnitvu s prosjenom povrinom od 1.2 ha, dok je ostalih 70% u dravnom
vlasnitvu. Pravni okvir upravljanja vicarskim umama je vrlo kompleksan jer iako je veina uma u
dravnom vlasnitvu te ume zapravo posjeduju brojne razliite javne institucije.195

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 67.

FORESTRY IN CHANGING SOCIETIES IN EUROPE; COUNTRY REPORTS, op. cit., str. 387.
194 Confdration Europenne des Propritaires Forestiers. Dostupno na: www.cepf-eu.org, str. 25.
195 Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 72.
192
193

88
Za ume na dravnoj razini odgovorno je Ministarstvo zatite okolia, transporta, energije i komunikacija.
Ono se brine za to da se zakoni o umama provode. ume u vicarskoj rastu ak i bre nego to je ekonomski
potrebno pa je zatitna uloga uma naglaena kao iznimno znaajna. Svaki kanton daje svoj prijedlog Zakona
o umama koje Ministarstvo mora odobriti, a nakon toga su kantoni zadueni da tu politiku uma i provode
kroz planiranje i menadment uma.
19. Velika Britanija
U Velikoj Britaniji svega je 10 % teritorija pokriveno umama, a od tih 10% ak 69% uma su plantae
drvea.196U dvadesetom stoljeu umski pokrov se udvostruio uglavnom zahvaljujui mjerama i
subvencijama privatnim vlasnicima. 72% uma je u privatnom vlasnitvu, a 21% u dravnom.197
Za ume je odgovorno Ministarstvo zatite okolia i ruralnih pitanja. U sklopu tog Ministarstva su uredi
odgovorni za Englesku, kotsku i Sjevernu Irsku. Glavna strategija vezana uz ume u Velikoj Britaniji od
Drugog svjetskog rata do danas je poumljavanje i stvaranje stratekih rezervi drva. Drava se prvenstveno
zalae za upravljanje postojeim umama po naelima odrivog razvoja, te postepeno poveavanje umskog
pokrova.
Glavni instrumenti za poveanje umskog pokrova su Woodland Grant Scheme i Farm Woodland Premium
Scheme. Iz tih fondova se vlasnicima plaa za uzgoj uma. Do sada je glavni interes privatnika bio poumiti
tlo koje nije prikladno za agrikulturu iako se i to polako mijenja. Daju se vee olakice za uzgoj uma u blizini
velikih urbanih podruja i za uzgoj drveta za preraivake svrhe.198 Zbog svih navedenih razloga doprinos
umskog sektora BDP-u je mali i iznosi svega 0.5%.199
20. Austrija
U Austriji je 47% teritorija pokriveno umom koje su i dominantna znaajka krajolika, a nakon Finske i
vedske, ona je i trea najumovitija zemlja u EU. Tijekom posljednjih par godina umsko se podruje
poveavalo priblino 2,4% godinje.
86% austrijskih uma moe se klasificirati kao komercijalne ume, a njih 14% su ume bez prinosa. 25%
uma je prirodno ili gotovo prirodno, dok je njih 41% umjereno promijenjeno u usporedbi s optimalnim
prirodnim stanjem.
Austrijske su ume najveim dijelom u privatnom vlasnitvu (oko 80%) i oko polovine ih je organizirano u
obliku malog poduzetnitva, dok je treina u posjedu velikih umarskih kompanija. 20% su dravne ume od
kojih je u rukama Federal Austrian Forests, a ostatak su provincijske i komunalne ume.
umski posjedi visoko su fragmentirani: 99% umarija upravlja prostorima manjim od 200 ha, a 56%
umskih posjeda manje je od 5 ha.
umarska administracija je organizirana na tri razine: savezna, provincijska i podruna. Za umarski sektor
primarno je odgovorno Savezno ministarstvo agrikulture, umarstva, okolia i vodnih tokova.
Zakon o umama 1975. je usmjeren na odrivu korisnost uma za industrijske potrebe i garantira prioritet
proizvodnji drveta, to je snano utjecalo na mnoge aspekte austrijske politike uma. Takoer, sadri
moderni koncept funkcija ume kao to su nedrvne usluge uma, zatita od prirodnih sila te briga u
terminima povoljnih utjecaja na okoli i rekreaciju. Propisuje i tri tipa menaderskih planova, regulira
eksploataciju i zatitu od poara, pesticida i zagaenja zraka te ima odredbe o subvencioniranju aktivnosti u
umi. Namjera austrijske vlade je poveanje broja drvea novim sadnjama na veim nadmorskim visinama, a
prirodna regeneracija i promocija mijeanih vrsta sve vie zamjenjuje umjetne monokulturne prakse.
S velikim udjelom uma u privatnom vlasnitvu, ciljevi i interesi privatnih vlasnika uma odreuju politiku
uma. Alati politike uma ukljuuju regulaciju (ope zabrane pri koritenju uma, poumljavanje nakon sjee,
196

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 74.

Confdration Europenne des Propritaires Forestiers, op. cit., str. 28.
198 Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 75.
199 FORESTRY IN CHANGING SOCIETIES IN EUROPE; COUNTRY REPORTS, op. cit., str. 475.
197

89
regulacije nad praksama menadmenta uma da se osigura odrivost i zatita te upravljanje vodenim
tokovima), subvencije (lijeenje uma i tehnika ulaganja, poumljavanje na velikim nadmorskim visinama i
poboljanje zatite uma, menadment vodnih tokova, bioloke i tehnike mjere za kontrolu bujica i lavina) i
informacije.
Osnovni problemi i izazovi koji se tiu umarstva i uma u Austriji i veza izmeu razliitih uesnika u
podruju umarstva su mijenjanje politika ume, restauracija zatienih uma i certifikacija drvea - lovci i
ivotinje jedan su od uzronika tete u umama (guljenje kore ili razgledavanje podruja pod obnovom), a
budui se ume sve vie koriste za turizam i u rekreacijske svrhe, problema je sve vie.
Slika 2.27 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad austrijskim umama

Izvor: Analiza autora studije

90
Slika 2.28 Organigram Federal Austrian Forests

Izvor: Analiza autora studije

21. Njemaka
uma pokriva oko 30% teritorija Njemake.
Pred kraj 18. stoljea, Njemaka se suoila s nedostatkom drveta i zbog toga je uvedeno regulirano
umarstvo iji je primarni cilj proizvodnja drveta to dovodi do poumljavanja i dananje dominacije
crnogorinih vrsta.
46% njemakih uma je u privatnom vlasnitvu 1,3 milijuna vlasnika, 34% posjeduje Savezna drava i 20%
javne zakonodavne korporacije.
Federalno ministarstvo hrane, agrikulture i umarstva (BLM) primarno je odgovorno za umarstvo.
Zaduenja umarskih vlasti federalnih drava ukljuuju regionalno zakonodavstvo i upravljanje umama u
dravnom vlasnitvu.
Federalni zakon o umama iz 1975. zahtijeva od svih vlasnika uma da uvaju ume (zbog njihove viestruke
vanosti), da proiruju ume (ako je to potrebno) i da osiguraju prikladno upravljanje na odrivoj bazi.
Zakon ukljuuje i: obvezu poumljavanja nakon sjee, limitirano raiavanje umskih podruja, odobrene
procese konvertiranja uma u zemljita za drugaiju upotrebu (sjea i poumljavanje zahtijevaju doputenje
od ak etiri razine administracije) i preventivne akcije kako bi se zatitio okoli. Takoer, ovaj zakon
promie razvoj i odreivanje zatienih i rekreacijskih uma.
Njemaka dravna umarska politika temelji se na tri osnovna cilja jaanju kapaciteta umarskih poduzea,
promociji konkurentnosti drveta i poveanju stabilnosti uma.

91
Nacionalni umarski program Njemake iz 2000. godine osnova je za buduu politiku Ministarstva hrane,
agrikulture i umarstva, i daje temelje socijalnog konsenzusa odrivog razvoja uma s ekonomskog,
ekolokog i socijalnog aspekta.
Novi EU Program ruralnog razvoja koji je izraen za Njemaku ukljuuje mjere poumljavanja.
Slika 2.29 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad njemakim umama

Izvor: Analiza autora studije

22. Norveka
ume i ostala umska podruja pokrivaju 37% zemljita Norveke. 1990.-ih umsko se podruje povealo
prosjeno 0,4% godinje, ali je udio umarstva u BDP-u pao s 0,57% na 0,21% tijekom perioda od 19801998.
Veina produktivne ume je u privatnom, osobnom vlasnitvu (78%), a broj vlasnika uma i veliina posjeda
neravnomjerno su rasporeeni. 60% umskih holdinga posjeduje 10% umskog podruja, dok 10% najveih
holdinga posjeduje 60% podruja. Veliki dio umskog podruja su farmerske ume i 75% privatnih vlasnika
uma zapravo ivi na farmi. umarska poduzea i ostale privatne kompanije posjeduju 7% uma i 15% od
njih su javne ume. Od javnih uma, 6% su zajednike u lokalnom vlasnitvu i tu lokalno stanovnitvo ima
veliko pravo na upotrebu, 3% su opinske ume, 3% pripada crkvi, a ostale su dravne.
Vlasnik ume ima ekskluzivno pravo na proizvodnju drveta i lov, no neovisno o tome, javnost ima pravo
koristiti umu za druge aktivnosti. Aktivnosti na otvorenom koje ljudi mogu prakticirati su planinarenje i
skijanje, branje jagoda ili gljiva, a ume u urbanim sredinama posebno su intenzivno koritene.
Ministarstvo agrikulture odgovorno je za politiku umarskog sektora u potpunosti i Ministarstvo okolia
pokriva pitanja okolia u svim sektorima. Najvii autoritet u umarskom sektoru je Ministarstvo agrikulture,
Odjel za umarstvo. Na razini drave je County land board s profesionalnim osobljem, dok je na lokalnoj
razini odgovoran autoritet u gradskom poglavarstvu. Dravnim i crkvenim umama upravlja kompanija u
dravnom vlasnitvu Statsko SF-a koja upravlja i ostalim velikim podrujima zemlje i nacionalnim
parkovima.
Zakoni o umi u Norvekoj datiraju jo iz 1891. kada je usvojen Zakon o zatiti uma. Dananji Dokument o
umarstvu i zatiti uma donesen 1965. (dopunjen 1993.) glavni je pravni okvir za umarski menadment.
Cilj ovog zakona je promovirati umarstvo i zatitu uma. Racionalno koritenje uma trebalo bi teiti

92
dobivanju zadovoljavajueg povrata za vlasnika i osiguranju stabilne ponude drveta za industrijske svrhe.
Uloge uma kao izvora: rekreacije, ugodnog krajolika, prirodnog okruenja za biljke i ivotinje i podruja za
lov treba biti naglaena.
Kljuni dijelovi Zakona o umi bave se regulacijom sjee i poumljavanja. Mlaa zadovoljavajua uma treba
se tretirati s ciljem unapreenja razvoja uz brigu o kvaliteti drveta i koliini. U ostalim umama razrjeivanje
i sjea mora biti odraena na nain da se pazi na budui rast i regeneraciju. Uprava ume ovlatena je
poduzimati akcije kako bi sprijeila skupljanje drva i ostale radnje u umi koje mogu dovesti do trajnog
krenja uma.
Uprava uma moe uvesti zaduenja vlasnicima ume, vezano uz saniranje uma oteenih vjetrom ili
vatrom ili kako bi sprijeila te reducirala tete nastale zbog insekata ili bolesti. Posebne regulacije
primijenjene su kod zatitnih uma ume koje imaju protekcijsku ulogu kao to su npr. erozija tla, odroni ili
poplava.
Cilj politika je pomoi umarstvu da pridonosi ruralnom razvoju. Regionalna politika imala je jak utjecaj na
politiku umarstva budui su veliki dijelovi uma i umarske industrije locirani u regijama s problemom
nezaposlenosti i iseljavanja.
Politike reflektiraju ravnoteu ekonomskih, kulturalnih, socijalnih i ekolokih funkcija ume. Novi zakon
takoer e naglaavati odgovornosti vlasnika uma pri upravljanju zemljom i uzimat e u obzir ekoloke
okolnosti i internacionalne obveze.
Slika 2.30 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad norvekim umama

Izvor: Analiza autora studije

93
23. Finska
uma pokriva oko 86% Finske i podijeljena je u tri razreda prema produktivnosti. Od 1960-ih godina broj
uma ravnomjerno godinje raste, a udio umarskog sektora u ukupnoj aktivnosti polako opada i sada je na
polovici razine iz 1960-ih.
uma je najvaniji izvor sirovina i 1996. umarski sektor ostvaruje oko 7,7% BDP-a.
Razvoj menadmenta uma i zatite osigurava Fincima ugodnu okolinu, zdravlje, vitalnost, raznolikost,
psihiku i fiziku relaksaciju. Sva umska podruja dostupna su za rekreaciju, a mnotvo je i odreenih
rekreacijskih podruja. Najee koritena podruja za rekreaciju su ume u blizini urbanih sredita, jezera i
obale mora, na umovitim otocima i arhipelazima, te u nacionalnim parkovima i divljini na sjeveru.
Od ukupnih uma, 58% je u vlasnitvu neindustrijskih privatnih vlasnika, 29% dravno, 8% privatnih
umarskih kompanija i 5% ostalih. Prosjena veliina neindustrijskih privatnih uma u neindustrijskom
vlasnitvu holdinga je 38ha i postoji 300000 - 400000 privatnih vlasnika uma s minimalnom veliinom od
1-5ha u posjedu.
Finsko umarsko zakonodavstvo reformirano je 1990.-ih. Osnovna svrha zakonodavstva privatnih uma je
od 1980-ih bila prevencija unitavanja i neprikladnog koritenja uma. Cilj novog Zakona o umama iz 1997.
je promoviranje ekoloki, ekonomski i socijalno odrivog upravljanja i iskoritavanja uma na nain da mogu
pruiti odreenu zadovoljavajuu korist uz istovremeno ouvanje bioloke raznolikosti. Zakon je takoer
pomak od prijanjeg centralnog planiranja prema regionalnom planiranju umarskog sektora.
Nacionalni umarski program Finske 2010 izdalo je Ministarstvo agrikulture i umarstva 1999. godine.
Pokriva korisnost uma gledano s ekonomskog, ekolokog, socijalnog i kulturalnog aspekta. Dizajniran je
kako bi uskladio domau potranju i nove internacionalne politike umarske norme. Program ima snaan
naglasak na ekonomskoj perspektivi, dok su ekoloka i socijalna perspektiva manje bitne.
Slika 2.31 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad finskim umama

Izvor: Analiza autora studije

94
24. Italija
Ukupno umsko podruje pokriva oko 29% teritorija Italije. Svake godine najvie je problema s poarima.
Prema Nacionalnim umskim zalihama, 60% uma predodreeno je za proizvodnju, to znai da se umama
upravlja u svrhu proizvodnje drva, ali i ostalih funkcija. S 34% uma upravlja se u svrhu zatite, a 6%
namijenjeno je rekreaciji. U Zakonu o krajoliku iz 1975. navedeno je kako sve ume, prije svega, imaju
ekoloku ulogu. Sjea je dozvoljena dok god je korisna za umu, s iznimkom plantaa. 66% uma u privatnom
je vlasnitvu, a 34% njih je javno. Privatno umarstvo karakterizirano je fragmentiranim umskim
zemljitima i esto naputeno u viim predjelima.
uma u Italiji ima znaajnu socijalnu i ekoloku ulogu, a manja im je ekonomska vanost. Doprinos
umarstva talijanskoj ekonomiji je gotovo nula (0,05% BDP-a).
Italija se sastoji od 20 regija i strogi proces decentralizacije implementiran je u umarskom sektoru od 1972.
godine. Administrativne odgovornosti za umarstvo (za umarstvo i djelovanje vezano uz ume) mogu biti
prenesene na regije, od koji su neke na krajnjem sjeveru organizirane u regionalne umarske usluge i imaju
svoje vlastite umarske zakone. Ostale regije, pogotovo na jugu, jo uvijek koriste Zakon o umama prilikom
implementiranja politika umarstva.
Centralno ministarstvo agrikulturne i umarske politike i dalje ostaje aktivno, ali s limitiranim funkcijama.
Zakon o prirodi i krajoliku iz 1985. godine osigurava planove regionalnih krajolika s posljedicama na umska
podruja i njen menadment. Ovaj je zakon pod upravom Ministarstva okolia.
Centralna umarska administracija djeluje sredstvima Dravnog zakona o umama koji je politika pod
Ministarstvom agrikulture. Nije proslijeen na regionalne razine i ostao je pod kontrolom drave, ali u
dogovoru s regijama, parkovima i ostalim lokalnim vlastima.
Regulacija umarstva vri se temeljem Zakona o umama iz 1923. godine koji se bavi restrikcijama
postavljenim vlasnicima uma kako bi se ouvala voda i zemlja zatitila od odrona i erozija. Postavljene su i
kazne u sluaju njegova krenje, te procedure pri poumljavanju planinskih uma. Osim toga, zakon takoer
regulira upravljanje zemljitem i tradicionalnim udrugama posjednika.
1985. Zakon o krajoliku istie kako sve ume imaju vanu ekoloku ulogu i predlae menadment umarstva
orijentiran prirodi. Eksploatacija drveta iznimka je prije nego pravilo menadmenta umarstva.
Govorei o decentralizaciji umarskog sektora, teko je nai zajednike uzorke u politikama umarstva
diljem zemlje. Neke su regije vie brinu u irenju umskog podruja i zatiti okolia, dok druge istiu
ekonomsku ulogu uma i donose programe pomoi vlasnicima uma i poduzeima. Regionalne politike uma
imaju najee jedan ili nekoliko ciljeva kao posljedicu smanjene dravne potronje u ovom sektoru.
Nedostaju jasni dugoroni ciljevi i zajedniki pristup umarstvu.

95
Slika 2.32 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad talijanskim umama

Izvor: Analiza autora studije

25. Portugal
U Portugalu ume pokrivaju oko 40% ukupne povrine, od ega velik dio ine plantae. 1990.-ih umsko
podruje znaajno raste, po stopi od 1,7% godinje. Poveanje umskog podruja u zadnje vrijeme raste
zahvaljujui prirodnoj regeneraciji, restrukturiranju sjee, poumljavanju izgorjelog podruja i nekultivirane
te marginalne agrikulturne zemlje. umski su poari glavni uzrok deforestacije.
Fragmentacija umskih imanja, apsentizam vlasnika uma zbog ruralne migracije i velika koliina umskih
poara glavne su prepreke dobrom upravljanju.
Glavna funkcija portugalskih uma je proizvodnja drva (56%), zatim proizvodnja nedrvnih proizvoda (42%),
a umarske usluge izdaju godinje oko 300 000 dozvola za lov.
Najvei je dio uma u privatnom vlasnitvu, ak 83%, a ostatak su gotovo u potpunosti zajednike ume
kojima upravljaju umarske usluge te se najee radi o plantaama. Privatno je vlasnitvo visoko
fragmentirano pogotovo u sjevernom i centralnom dijelu. Takoer, znaajan dio privatnih uma integriran je
u farme.
Ministarstvo agrikulture, ruralnog razvoja i ribolova odgovorno je za politiku umarstva u Portugalu. Ima
jednu centralnu jedinicu, Opu upravu umarstva, i sedam regionalnih jedinica integriranih u Regionalne
agrikulturne odjele.
umarske usluge osnovane su 1824. godine kako bi upravljale dravnim umama i u poetku su pripadale
Ministarstvu mornarice, a 1886. godine integrirane su u Opu upravu umarstva i tamo su do danas.
Novi Zakon o umama izdan je 1996. godine i jedna od glavnih uloga mu je racionalno upravljanje izvorima i
prirodnim sustavima ruralnog razvoja.
EU Program ruralnog razvoja Portugala navodi poumljavanje kao jedan od prioriteta.

96
Slika 2.33 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad portugalskim umama

Izvor: Analiza autora studije

26. vedska
Priblino 65% zemljita je prekriveno umom. Tijekom 1990-ih godina u vedskoj nije dolo do znaajnih
promjena glede umskog pokrova.
vedska je jedan od najveih proizvoaa drveta u svijetu. Izvoz umskih proizvoda jednak je polovici zarade
od neto izvoza.
10% ume posjeduju drava i javne agencije, 39% umarske kompanije i 51% privatni individualni vlasnici.
1993. godine dijelovi dravnih uma i State Forest Industry Company spojene su u novu kompaniju Assi
Dman ijih je neto manje od 50% dionica prodano na tritu, a prije spajanja, dravnih je uma bilo 20%
od ukupnog broja.
vedska politika uma ima dva usporedna cilja povezivanje s okoliem i proizvodnju.
U 1941. godini osnovan je Nacionalni odbor za umarstvo, a Dravni odbori za umarstvo bili su zadueni za
implementaciju politike uma.
U 1981. godini osnovani su Dravni odbori za umarstvo pod nadzorom Nacionalnog odbora i zadueni su za
upravljanje dravnim umama.
Novi Zakon o umama donesen je 1994. godine i ukljuuje provizije za vlasnike uma koji postavljaju nove
kriterije na umska zemljita (gdje je to prikladno). On daje i vie slobode vlasnicima uma uz djelovanje
menadmenta uma.
Vlasnici uma odgovorni su za potrebne ekoloke mjere na zemljitu koritenom za proizvodnju drveta i
sami snose trokove, a vlada odreuje koliko se moe u odreenom periodu drva posjei.

97
Slika 2.34 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad vedskim umama

Izvor: Analiza autora studije

98
3. Pravni okvir upravljanja umama u Republici Hrvatskoj i Europskoj uniji
3.1 Europsko zakonodavstvo
Poglavlje daje pregled i analizu europskog zakonodavstva u podruju umarstva i drvne industrije za koje
drimo kako su vani glede usklaivanja procesa u trenutku pristupanja Republike Hrvatske Europskoj uniji.
Nabrajaju su svi relevantni dokumenti iz ovog podruja s posebnim osvrtom i komentarima na one za koja
smo miljenja da su od posebne vanosti za djelovanje H d.o.o.
Tablica 3.1 Tablini prikaz zakonodavstva Europske unije iz podruja uma i umarstva200
UREDBE i DIREKTIVE

UREDBA KOMISIJE (EZ) br. 1091/94 od 29.

travnja 1994. koja predvia odreena iscrpna
pravila za primjenu Uredbe Vijea (EEZ) br.
3528/86 o zatiti uma Zajednice od
atmosferskog oneienja
UREDBA KOMISIJE (EZ) br. 804/94 od 11.
travnja 1994. koja predvia odreena podrobna
pravila za primjenu Uredbe Vijea (EEZ) br.
2158/92 na informacijske sustave koji se
odnose na umske poare
UREDBA KOMISIJE (EZ-a) br. 690/95 od 30.
oujka 1995. o izmjenama i dopunama Uredbe
(EZ-a) br. 1091/94 kojom se utvruju odreena
iscrpna pravila za provedbu Uredbe Vijea (EEZa) br. 3528/86 o zatiti uma Zajednice od
atmosferskog oneienja
UREDBA KOMISIJE (EZ-a) br. 1390/97 od 18.
srpnja 1997. o izmjenama i dopunama Uredbe
(EZ-a) br. 1091/94 kojom se utvruju odreena
iscrpna pravila za provedbu Uredbe Vijea (EEZa) br. 3528/86 o zatiti uma Zajednice od
atmosferskog oneienja
UREDBA KOMISIJE (EZ) br. 1727/1999 od 28.
srpnja 1999. kojom se predviaju odreena
podrobna pravila za primjenu Uredbe Vijea
(EEZ) br. 2158/92 o zatiti uma Zajednice od
poara
UREDBA KOMISIJE (EZ) br. 1545/1999 od 14.
srpnja 1999. kojom se izmjenjuje i dopunjuje
Uredba (EZ) br. 1091/94 koja predvia
200

Commission Regulation (EEC) No 1696/87 of 10 June 1987

laying down certain detailed rules for the implementation
of Council Regulation (EEC) No 3528/86 on the protection of
the Community's forests against atmospheric pollution
(inventories, network, reports) - end of validity: 02/12/2006
Council Directive 92/43/EEC of 21 May 1992 on the
conservation of natural habitats and of wild fauna and flora
Commission Regulation (EEC) No 926/93 of 1 April 1993
amending Regulation (EEC) No 1696/87 laying down certain
detailed rules for the implementation of Council Regulation
(EEC) No 3528/86 on the protection of the Community's
forests against atmospheric pollution
COMMISSION REGULATION (EC) No 1091/94 of 29 April
1994 laying down certain detailed rules for the
implementation of Council Regulation (EEC) No 3528/86 on
the protection of the Community's forests against
atmospheric pollution end of validity:02/12/2006
COMMISSION REGULATION (EC) No 804/94 of 11 April 1994
laying down certain detailed rules for the application of OJ L 93,
Council Regulation (EEC) No 2158/92 as regards forest-fire 12/04/1994
information systems
Commission Regulation (EC) No 690/95 of 30 March 1995
amending Regulation (EC) No 1091/94 laying down certain
detailed rules for the implementation of Council Regulation
(EEC) No 3528/86 on the detailed rules for the
implementation of Council Regulation (EEC) No 3528/86 on
the protection of the Community's forests against
atmospheric pollution
Commission Regulation (EC) No 1390/97 of 18 July 1997
amending Regulation (EC) No 1091/94 laying down certain
O J L 190 ,
detailed rules for the implementation of Council Regulation
19/07/1997
(EEC) No 3528/86 on the protection of forests against
atmospheric pollution
COMMISSION REGULATION (EC) No 1727/1999 of 28 July
1999 laying down certain detailed rules for the application
of Council Regulation (EEC) No 2158/92 on protection of the
Community's forests against fire
COMMISSION REGULATION (EC) No 1545/1999 of 14 July
1999 amending Regulation (EC) No 1091/94 laying down
certain detailed rules for the implementation of Council

Na hrvatskom jeziku navedeni su propisi iji je cjeloviti tekst dostupan na hrvatskom jeziku.

99
odreena iscrpna pravila za primjenu Uredbe
Vijea (EEZ) br. 3528/86 o zatiti uma od
atmosferskog oneienja
UREDBA KOMISIJE (EZ) br. 2278/1999 od 21.
listopada 1999. kojom se predviaju odreena
podrobna pravila za primjenu Uredbe Vijea
(EEZ) br. 3528/86 o zatiti uma Zajednice od
atmosferskog oneienja

Uredba EZ 2494/2000 Europskog Parlamenta i

Vijea od 7. studenog 2000. o mjerama za
promicanje ouvanja i odrivog menadmenta
tropskih i drugih uma u dravama u razvoju

Uredba (EZ) br. 2152/2003 Europskoga

parlamenta Vijea od 17. studenog 2003. o
nadzoru nad umama i meudjelovanjima u
okoliu u Zajednici (ume u fokusu)
UREDBA KOMISIJE (EZ-a) br. 2121/2004 od 13.
prosinca 2004. o izmjenama i dopunama
Uredbe (EZ-a) br. 1727/1999 kojom se utvruju
odreena iscrpna pravila primjene Uredbe
Vijea (EEZ-a) br. 2158/92 o zatiti uma
Zajednice od poara i Uredbe (EZ-a) br.
2278/1999 kojom se utvruju odreena iscrpna
pravila primjene Uredbe Vijea (EEZ-a) br.
3528/86 o zatiti uma Zajednice od
atmosferskog oneienja

Regulation (EEC) No 3528/86 on the protection of forests

against atmospheric pollution
COMMISSION REGULATION (EC) No 2278/1999 of 21
October 1999 laying down certain detailed rules for the
application of Council Regulation (EEC) No 3528/86 on the
protection of the Community's forests against atmospheric
pollution
Council Directive 1999/105/EC of 22 December 1999 on the OJ L 11,
marketing of forest reproductive material
15/01/2000
Regulation (EC) No 2494/2000 of the European Parliament
and of the Council of 7 November 2000 on measures to OJ L 288,
promote the conservation and sustainable management of 15/11/2000
tropical forests and other forests in developing countries
Commission Regulation (EC) No 1597/2002 of 6
September 2002 laying down detailed rules for the
O J L 240,
application of Council Directive 1999/105/EC as regards the
07/09/2002
format of national lists of the basic material of forest
reproductive material
Commission Regulation (EC) No 1598/2002 of 6
September 2002 laying down detailed rules for the
OJ L 240,
application of Council Directive 1999/105/EC as regards the
07/09/2002
provision of mutual administrative assistance by official
bodies
Commission Regulation (EC) No 1602/2002 of 9 September
2002 laying down detailed rules for the application of
OJ L 242,
Council Directive 1999/105/EC as regards the authorisation
10/09/2002
of a Member State to prohibit the marketing of specified
forest reproductive material to the end-user
Commission Regulation (EC) No 2301/2002 of 20
December 2002 laying down detailed rules for the OJ L 348,
application of Council Directive 1999/105/EC as regards the 21/12/2002
definition of small quantities of seed
Regulation to protect EC forests against atmospheric
pollution 804/2002
Regulation to protect Community forests against fire
805/2002
Regulation (EC) No 2152/2003 of the European Parliament
and of the Council of 17 November 2003 concerning
monitoring of forests and environmental interacitons in the
Community (Forest Focus)
Commission Regulation (EC) No 2121/2004 of 13 December
2004 amending Regulation (EC) No 1727/1999 laying down
certain detailed rules for the application of Council
Regulation (EEC) No 2158/92 on protection of the
Community's forests against fire and Regulation (EC) No
2278/1999 laying down certain detailed rules for the
application of Council Regulation (EEC) N) 3528/86 on the
protection of the Community's forests against atmospheric
pollution
Commission Regulation (EC) No 69/2004 of 15 January 2004
authorising derogations from certain provisions of Council OJ L 10,
Directive 1999/105/EC in respect of the marketing of forest 16/01/2004
reproductive material derived from certain basic material
Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September
2005 on support for rural development by the European
Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD)
Regulation (EC) no 2110/2005 of the European Parliament OJ L 344,

100
and of the Council of 14 December 2005 on access to 27/12/2005
Community external assistance
Uredba Vijea 2173/2005 od 20. prosinca 2005. Council Regulation (EC) No 2173/2005 of 20 December 2005
OJ L 347,
o osnivanju FLEGT volonterske licencirane
on establishment of a FLEGT voluntary licensing scheme for
30/12/2005
sheme za uvoz trupaca u Europsku uniju
imports of timber into the European Community
UREDBA KOMISIJE (EZ-a) br. 1737/2006 od 7.
Commission Regulation (EC) No 1727/2006 of 7 November
studenoga 2006. kojom se propisuju podrobna 2006 laying down detailed rules for the implementation of
pravila za provedbu Uredbe (EZ-a) br.
the Regulation (EC) No 2152/2003 of the European OJ L 334
2152/2003 Europskog parlamenta i Vijea o
Parliament and of the Council of 17 November 2003 30/11/2006
motrenju uma i meusobnih ekolokih utjecaja concerning monitoring of forests and environmental
u Zajednici
interacitons in the Community
Uredba 1905/2006 Europskog Parlamenta i
Regulation (EC) No 1905/2006 of the European Parliament
Vijea od 18. prosinca 2006. godine
OJ L 378,
and of the Council of 18 December 2006 establishing a
kojom se ustrojavaju financijski instrumenti za
27/12/2006
financing instrument for development cooperation
razvoj suradnje

IZVJEA
Odluka Vijea od 29. svibnja 1989. kojom se
osniva Stalni odbor za umarstvo
Rezolucija Vijea od 15. prosinca 1998. godine o
strategiji umarstva za Europsku uniju
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 4.
studenog 1999. o umama i razvoju:
europski pristup
Izvjee Komisije od 27. oujka 2001. Vijeu i
Europskom Parlamentu: Akcijski plan za
bioloku razliitost za ekonomsku i razvojnu
kooperaciju
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu:
Provoenje europskog umarskog prava,
upravljanja i trgovine (FLEGT): Prijedlog za
Akcijski plan EU

COUNCIL DECISION of 29 May 1989 setting up a Standing

Forestry Committee
Council Resolution of 15 December 1998 on a forestry OJ C 56,
strategy for the European Union
26/02/1999
Communication from the Commission to the Council and Nije objavljeno
the European Parliament of 4 November 1999 on forests u slubenoj
and development: the EC approach (COM (1999) 554 final publikaciji
Commission Communication of 27 March 2001 to the
Nije objavljeno
Council and the EUropean Parliamet: Biodiversity Action
u slubenoj
Plan for Economic and Development Cooperation (volume
publikaciji
V) (COM(2001) 162 final
Communication from the Commission to the Council and
Nije objavljeno
the European Parliament: Forest Law Enforcement,
u slubenoj
Governance and Trade (FLEGT): Proposal for an EU Action
publikaciji
Plan (COM (2003) 251 final)
2003/122/EC: Commission Decision of 21 February 2003
authorising Member States to take decisions under OJ L 049,
Directive 1999/105/EC on forest reproductive material 22/02/2003
produced in third countries
2004/678/EC: Commission Decision of 29 September 2004
authorising Member States to permit temporarily the
OJ L 310
marketing of seed of the species Cedrus libani, Pinus brutia
07/10/2004
and planting stock produced from this seed not satisfying
the requirements of Council Directive 1999/105/EC
Communication of 10 March 2005 from the Commission to
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 10.
Nije objavljeno
the Council and the European Parliament Reporting on
oujka 2005. godine Izvjee o implementaciji
u slubenoj
the implementation of the EU forestry strategy (COM (2005)
Strategije EU za umarstvo
publikaciji
84 final)
Commission Decision 2005/942/EC of 21 December
2005 authorising Member States to take decisions under
OJ L 342
Council Directive 1999/105/EC on assurances afforded in
24/12/2005
respect of forest reproductive material produced in third
countries (notified under document number C(2005) 5485)
Communication from the Commission: Biomass action plan
(COM (2005) 628 final
Communication from the Commission to the Council and
Nije objavljeno
Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 15.
the European Parliament of 15 June 2006 on an EU forest
u slubenoj
lipnja 2006. o Akcijskom planu EU za ume
Action Plan (COM(2006)302 final)
publikaciji

101
Nepostojanje zasebne jedinstvene politike Europske unije o umama, razlog je zbog kojeg se ume ne
spominju niti definiraju ni jednim od Ugovora Europske unije, pa tako niti Ugovorom iz Nice koji je 2003.
godine stupio na snagu.
Obzirom na nepostojanje zajednike politike vezane za ume sve djelatnosti u ovom podruju poduzimaju se
u okviru razliitih drugih europskih politika (kao: zajednika agrikulturna politika, regionalna politika i
razvojna politika). Takoer, nedostatak specifinog pravnog utemeljenja u Ugovoru iz Nice kao temeljnom
ugovoru Europskih Zajednica, u stvari znai da su sva djelovanja vezana za ume manje ili vie ad hoc
karaktera. U nastavku se daje prikaz europskog zakonodavstva vezanog za ume. Regulativa vezana za ume
prvenstveno se temelji na regulativama vezanim za podruje zatite okolia. Osim regulative vezane za
zatitu okolia ostalo zakonodavstvo tie se proizvodnje i certificiranja.
U nastavku teksta daje se prikaz najvanijeg europskog sekundarnog zakonodavstva vezanog za druga
podruja povezana sa umarstvom, koja se ne odnose na ouvanje okolia, a primjenjuju se na H d.o.o.
Drvni i umarski sektor predstavljaju tradicionalni dio hrvatskog gospodarstva te ve vie od dva stoljea
daju aktivan doprinos razvoju prvenstveno ruralnih podruja, zapoljavaju lokalno stanovnitvo, a u velikoj
mjeri proizvode za izvoz. Ulaskom u Europsku uniju sektor umarstva bit e obvezan uskladiti, certificirati i
uvesti CE oznake to e biti dodatni napor uz onaj kako se odrati na velikom tritu za koje nismo potpuno
spremni. U nastavku se daje prikaz najvanijih regulativa Europske unije koje se odnose na ume (ne
obuhvaaju zatitu okolia).
Temeljni dokument je Akcijski plan Europske unije za ume iz 2006. godine koji je ujedno i najnoviji
dokument Europske unije vezan za umarstvo. Osim Akcijskog plana u nastavku se daje i prikaz ostalog
zakonodavstva Europske unije vezanog za ume.

3.1.1 Akcijski plan Europske unije za ume (European Union forest action
plan)201
Akcijski plan EU za ume iz 2006. godine osigurava okvir za inicijativu vezanu za ume na europskoj razini.
Ujedno slui i kao instrument za koordiniranje zahtjeva Europske zajednice sa politikom vezanom za ume
za svaku pojedinu dravu lanicu. Sveukupni cilj Akcijskog plana je pruanje potpore i poboljanje
gospodarenja umama s nakanom ostvarivanja odrivosti uma i njihove multifunkcionalne uloge. Akcijski
plan temelji se na etiri cilja: poboljanje dugorone kompetitivnosti umarskog sektora, zatita
okolia, poboljanje kvalitete ivota i poticanje meusektorske koordinacije i komunikacije. Kako bi
se ostvarili ovi ciljevi preporueno je 18 kljunih aktivnosti koje se trebaju usvojiti kroz pet godina u
razdoblju od 2007. do 2011. godine.
ume su vano podruje za Europsku uniju: one prekrivaju 37,8% europskog teritorija i osiguravaju ivot za
3,4 milijuna ljudi zaposlenih u umarstvu i drugim industrijama vezanim uz umarstvo. Nadalje, EU je
najvei proizvoa industrijskih okruglih trupaca poslije Sjedinjenih Amerikih Drava i proizvodi oko 80%
svjetskog pluta. ume takoer imaju veliku vanost i u kontekstu klimatskih promjena, vanost u proizvodnji
kisika, veliki potencijal u proizvodnji biomase i obnovljivih izvora energije.
Akcijski se plan temelji na sljedeim naelima:
Nacionalni programi o umama predstavljaju odgovarajui okvir za implementaciju meunarodno
preuzetih obveza s podruja umarstva;
Rastua vanost globalne i kros-sektorske politike o umama te u skladu s tim, rast i znaaj
dosljednosti i koordinacije;
Potreba za poboljanjem konkurentnosti umarskog sektora EU i dobrim gospodarenjem umama;
Potivanje principa supsidijarnosti.

201

Communication from the Commission to the Council and the European Parliament of 15 June 2006 on an EU forest Action Plan (COM(2006)302
final nije objavljeno u slubenoj publikaciji

102
Akcijski plan naglaava vanost uloge vlasnika uma i umskih zemljita prilikom donoenja odluka o
gospodarenju umama te uzima u obzir razliite ekonomske, prirodne, drutvene i kulturalne uvjete koji
zahtijevaju zaseban pristup pojedinim umama.
Ne postoji izvor financiranja kao poseban financijski instrument pomoi namijenjen umama. Ovim
Akcijskim plan predlau se mogui izvori financiranja, ustanovljeni kako bi se predvidjeli
instrumenti financijske potpore od 2007. godine na dalje, kroz razliite instrumente zajednice kao
to su i program ruralnog razvoja, regionalni razvojni programi, Life+ financijski instrumenti za
okoli i Sedmi istraivaki okvirni program.
Znaaj uma moe se razmatrati s vie razina. S ekonomskog stajalita, umarski sektor predstavlja znaajan
izvor prihoda za Europu. Sa stajalita okolia, ume su kljune za zatitu bioloke razliitosti i borbu s
klimatskim promjenama. ume imaju i socioloku i kulturoloku vanost osiguravajui mogunosti
rekreacije i zdravih aktivnosti te predstavljajui znaajno kulturno nasljee.
Temeljna etiri cilja postavljena Akcijskim planom su:
- unapreenje dugorone kompetitivnosti;
- unapreenje i zatita okolia;
- doprinos boljoj kvaliteti ivota;
- poticanje koordinacije i komunikacije.
Ovi su ciljevi preoblikovani u 28 kljunih aktivnosti koje e Europska komisija i drave lanice provoditi
zajedno. Akcijski plan takoer predvia i dodatne mjere koje drave lanice mogu primjenjivati, ovisno o
njihovim specifinim karakteristikama i prioritetima, u odreenim sluajevima, uz pomo postojeih
instrumenata EU.
Unapreenje dugorone kompetitivnosti
Sektor umarstva ima velike potencijale za razvoj novih proizvoda i usluga visoke kvalitete i odgovor je na
rastuu potrebu izvora obnovljivih sirovina i poveanje kompetitivnosti. Za ostvarenje ovog cilja predviene
su sljedee aktivnosti:
1. Europska komisija e izraditi studiju o utjecajima globalizacije na kompetitivnost europskog
umarstva u cilju identifikacije kljunih imbenika koji utjeu na razvoj u EU umarskom sektoru
i u cilju poticanja rasprave o daljnjim aktivnostima koje se moraju poduzeti radi poticanja
kompetitivnosti i ekonomske odrivosti sektora.
2. Poticanje istraivanja i tehnolokog napretka radi poveanja kompetitivnosti u umarskom
sektoru (kroz Sedmi istraivaki okvirni program).202 Europska komisija i drave lanice nastavit
e poticati razvoj tehnolokog sektora utemeljenog na umarstvu. Razmotrit e se i mogunost
osnivanja umarskog znanstvenog foruma Zajednice.
3. Razmjena i dostupnost iskustvima o vrednovanju i marketingu proizvoda i usluga vezanih za
ume koji nisu od drva: cilj je poveanje ukupne vrijednosti ume i njezinih funkcija u cilju
predstavljanja instrumenata kao nadomjestaka za netrina dobra i usluge.
4. Promidba uporabe umske biomase za stvaranje energije.
5. Poticanje kooperacije izmeu vlasnika uma i unapreivanje obrazovanja i usavravanja u
umarstvu.
Bez obzira na aktivnosti na razini Europske unije, drave lanice mogu takoer: poticati kooperaciju izmeu
vlasnika uma, industrije i treih strana u razvoju novih proizvoda, postupaka, tehnologija i trita; poticati
investicije radi poveanja ekonomske vrijednosti ume; podravati stvaranje i razvoj udruga vlasnika uma.
Unapreenje i zatita okolia
Ukupni cilj unapreenja i zatite okolia je odravanje i primjereno poticanje bioloke razliitosti,
sekvestracija ugljika, cjelovitost, zdravlje i elastinost ekosistema u razliitim geografskim podrujima.
Kao temeljne aktivnosti vezane uz ostvarenje ovog cilja predviene je pojednostavljivanje ujednaenosti
drava lanica EU sa obvezama vezanim ublaavanje klimatskih promjena Ujedinjenih naroda, ostvarivanje

202

7th Research Framework Programme.

103
revidiranih ciljeva Zajednice vezane za bioloku razliitost za 2010. godinu i dalje, osnivanje Europskog
sustava promatranja uma (European Forest Monitoring System), te poboljanje zatite europskih uma.
Doprinos boljoj kvaliteti ivota
Od kljune vanosti je osiguranje i potpora kulturolokoj i sociolokoj dimenziji uma. Kako bi se to ostvarile
potrebno je poticati educiranost i informiranje o okoliu, zadrati i poticati zatitnu funkciju uma, te
istraiti potencijale gradskih (urbanih) i prigradskih (peri-urbanih) uma.
Poticanje koordinacije i komunikacije
U dijelu koji se odnosi na poticanje koordinacije i komunikacije poseban je naglasak stavljen na inicijativu
Europske unije. Za razliku od umarskih politika koje su predmet politika Drava lanica, veliki broj
inicijativa koji ima utjecaj na menadment u umarstvu potrebno je postaviti na europsku razinu. Za
ostvarenje ovog cilj potrebno je poboljati ujednaenost i prekograninu sektorsku kooperaciju s nakanom
stvaranja balansiranih ciljeva na podruju ekonomije, okolia i socio-kulturolokog okruenja u razliitim
organizacijskim i institucionalnim razinama.
U tom smislu, potrebno je: pojaati ulogu Standing Forestry Committee, pojaati koordinaciju izmeu
politika i pitanja vezanih uz ume, primijeniti metodu koordinacije u nacionalnim umarskim programima,
pojaati europski profil u meunarodnim postupcima vezanim uz ume, poticati uporabu uma i drugih
umarskih proizvoda iz uma iji je menadment usklaen s odrivim razvojem uma, poboljanje razmjene
informacija i komunikacije (Europska komisija razvit e Internet stranicu menadmentu u umarstvu).
Takoer se potie kooperacija izmeu vlasnika uma i potie se obrazovanje i usavravanje u umarstvu.
Promjenama u vlasnikoj strukturi i poveanjem udjela u umama koje nisu u vlasnitvu osoba koje ih
koriste, rastueg broja vlasnika kojima nedostaje vjetina i mogunost za menadment odrivog razvoja
uma. Rascjepkanost privatnih uma u budunosti moe dovesti do: daljnjih potekoa, poveanja cijena u
menadmentu u umarstvu, smanjenja pokretljivosti uma i naruavanja postojanosti usluga u umarstvu.
Naglaava se potreba za dobro obuenom i prilagodljivom radnom snagom.
Akcijskim planom istie se zahtjev dravama lanicama Europske unije glede poticanja i strunog
obrazovanja vlasnika uma i djelatnika u umarstvu. Drave lanice poticat e razvoj i savjetodavne usluge
za vlasnike uma i njihove organizacije. Ove usluge pridonijet e novom trino orijentiranom pristupu, te
irenju podataka o praksi odrivog menadmenta i za osposobljenosti vlasnika uma s ciljem poboljanja
bioloke razliitosti i ouvanja stanita. Europska komisija i drave lanice razmjenjivat e iskustva i najbolju
praksu o ovim pitanjima i stremiti poveaju opskrbe trita drvom za industrijsku uporabu. Kako bi se
pojaala kompetitivnost i ekonomska odrivost umarstva, te u okviru svojih prioriteta drave lanice mogu
takoer:
poticati kooperaciju izmeu vlasnika uma, industrije i treih strana u razvoju novih proizvoda,
procesa, tehnologija i efikasnih trita;
poticati investicije u cilju poveanja ekonomske vrijednosti uma;
poticati uspostavljanje i razvoj udruenja vlasnika uma.
U skladu s ovim ciljevima potrebno je istaknuti kako se drutvo H d.o.o. treba postaviti kao nositelj
djelovanja u podruju organiziranja vlasnika uma i biti nositelj svih projekata koji su predvieni
akcijskim planom Europske unije za ume i s kojima je usklaena nacionalna umarska strategija.
Kako su H d.o.o. drutvo ustanovljeno za gospodarenje umama na isto se mogu prenijeti ovlasti
koja imaju ostali vlasnici uma, te uz H d.o.o. vezati sva djelovanja ostalih pravnih i fizikih osoba
koje djeluju u umarstvu.
Akcijskim planom prvenstveno je istaknuto odravanje i poveavanje zatitne funkcije uma. Poveana
opasnost od prirodnih katastrofa, ekstremnih vremenskih dogaaja kao i problema erozije i irenja pustinje
u dijelovima Europe pojaali su vanost zatitne uloge uma, posebno u planinama u podruju Mediterana
(podruje u kojem pripada i Republika Hrvatska). Predvieno je koordinirano motrenje i planiranje zajedno
s uinkovitim zatitnim mjerama. Svijest o poveanju i transfer znanja o prirodnim opasnostima i
menadmentu u rizinim situacijama od velike su vanosti.

104
U okviru svojih prioriteta drave lanice mogu poveati investiranje i odrivi menadment uma za
osiguranje od prirodnih opasnosti i sigurnost, te ukljuiti ove aspekte u edukaciju o umama i aktivnostima
koje e poveati razinu svijesti o ovom problemu.

3.1.2 Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu: Provoenje europskog

umarskog prava, upravljanja i trgovine (FLEGT): Prijedlog za EU
akcijski plan203
Izvjeem Komisije predlae se donoenje Akcijskog plana kojim se uvode posebni postupci i paketi mjera
usmjerenih na problem nelegalne sjee drva i s time povezane trgovine. Pitanja nelegalne sjee pitanje je od
temeljne vanosti unutar drava Europske unije. Nelegalnom sjeom drva kre se nacionalni propisi drava
lanica, i upravo zato se i pojavila potreba reguliranja tog pitanja na europskom nivou. Nelegalna sjea drva
prvenstveno je vezana uz sjeu trupaca.
Temeljni cilj Europske unije je poboljanje upravljanja u dravama koje proizvode trupce te uspostava
udruenja proizvoaa drava lanica kako bi se osiguralo da samo trupci posjeeni u skladu sa zakonom
ulaze u EU.
Akcijski plan obuhvaa etiri regije i drave, koje zajedno zauzimaju teritorij gotovo 60% svjetskih uma i
opskrbljuju najvei dio meunarodne trgovine trupcima. To su drave centralne Afrike, Rusija, tropska Juna
Amerika i jugoistona Azija.
Ovaj Plan sadrava i mjere podrke dravama proizvoaima trupaca i mjere reguliranja trgovine trupcima.
Akcijskim planom daje se podrka dravama koje proizvode trupce. Naglasak je stavljen na promicanje
rjeenja kojima se sankcionira nelegalna sjee uz pretpostavku da su ta rjeenja pravina i da nemaju utjecaj
na osiromaeno stanovnitvo. Europska unija osigurat e potporu zajednikom europskom umskom
menadmentu, te pomoi u njegovoj promociji kroz svoju inicijativu u nacionalnom zakonodavstvu i politici.
Takoer, Europska unija moe djelovati u partnerstvu s nacionalnim vladama drava lanica kako bi
osigurala da kljuni elementi kao to je zakup zemljita i pristup umskim bogatstvima, potie lokalno
sudjelovanje u borbi protiv nelegalne sjee trupaca.
Takoer moe pomoi dravama partnerima u iznalaenju sustava kojima e se provjeravati
legalnost/nelegalnost sjee trupaca. Postavljanje ovakvih sustava zahtjeva tehnike, institucionalne i druge
oblike izgradnje kapaciteta za vlade, civilno drutvo i privatni sektor.
Trgovina trupcima
EU e urediti dugoroni postupak dijaloga s dravama koje proizvode trupce i dravama koje ih koriste s
naglaskom na proirenje meunarodne suradnje u borbi protiv nelegalne sjee i postavljanje multilateralnog
okvira kao temelja djelovanja.
U najblioj budunosti dat e se prijedlog dobrovoljne sheme licenciranja koja e osigurati uvoz trupaca u
EU. Komisija e predloiti Uredbu204 kojom e se definirati predloena shema. Uredba e definirati proizvode
koji e se ukljuiti u ovaj postupak i postaviti postupak licenciranja.
Komisija e ispitati utjecaj buduih mjera, posebno u sluaju nedostatka multilateralnog napretka (s
posebnim osvrtom na uredbu koja se odnosi na uvoz nelegalno posjeenih trupaca).
Prijedlogom se donose mjere kojima se potiu inicijative u privatnom sektoru za dobru praksu u umarstvu,
a koje ukljuuju i uporabu dobrovoljnih pravila ponaanja u cilju samo legalne sjee trupaca.

203

204

Communication from the Commission to the Council and the European Parliament: Forest Law Enforcement, Governance and Trade (FLEGT):
Proposal for an EU Action Plan (COM (2003) 251 final nije objavljeno u slubenoj publikaciji
Temeljem ovog Izvjea usvojena je Uredba Vijea 2173/2005 od 20. prosinca 2005. o osnivanju FLEGT volonterske licencirane sheme za uvoz
trupaca u Europsku uniju (Council Regulation (EC) No 2173/2005 of 20 December 2005 on establishment of a FLEGT voluntary licensing scheme
for imports of timber into the European Community (OJ L 347, 30.12.2005.)

105

Takoer se omoguuje financiranje i garancije putem banaka i financijskih institucija, kojima se osigurava
investiranje u djelovanje umarskog sektora od kojeg se oekuje priprema postupaka koji ukljuuju, osim
preventivnih mjera (koje moraju biti poduzete), utjecaj zajmova na drutvo i okoli kao i potivanje zakona
koji su na snazi.
Prijedlogom akcijskog plana daje se i poticaj dravama lanicama da oznae nelegalnu sjeu kao kazneno
djelo prema Direktivi Europske unije o pranju novca205 (trenutno samo mali broj drava tumai nelegalnu
sjeu kao pranje novca).
Posljedice nelegalne sjee trupaca
Kao negativne posljedice nelegalne sjee istie se kako je ona (nelegalna sjea) usko povezana s korupcijom i
organiziranim kriminalom, te naruava ulogu prava, principe demokratske vladavine i potivanja ljudskih
prava. U odreenim je sluajevima nelegalno iskoritavanje uma povezano s nasiljem. Profiti od nelegalne
sjee uma (i drugih prirodnih izvora) esto se koriste kao izvor za produbljivanje tog nasilja. Nelegalna
sjea i s njom povezana trgovina naruava kompetitivnost legalnog sektora umarstva i industrije koji
djeluju u dravama uvoznicama i izvoznicama. Ova ogranienja tih industrija ograniavaju njihovu
sposobnost da rukovode operacijama koje pojaavaju odrivi menadment u umarstvu i odrivi razvoj
uope. Nelegalna sjea uzrokuje i ogromnu tetu za okoli, a smanjuje i bioloku razliitost. Dugorono, ono
moe zavriti negativnim utjecajem na ivot velikog broja najsiromanijeg svjetskog stanovnitva.
Nelegalna sjea naruava mnoge temeljne ciljeve europskog razvoja kao: financiranje javnog sektora
usmjereno na siromane, mir, sigurnost, dobro upravljanje, borbu protiv korupcije i razvoj odrivog
menadmenta okolia.

3.1.3 Uredba Vijea 2173/2005 od 20. prosinca 2005. godine o osnivanju

FLEGT volonterske licencirane sheme za uvoz trupaca u Europsku
uniju206
Temeljem prijedloga za usvajanje Akcijskog plana usvojena je Uredba Vijea 2173/2005 kojom se ustrojava
sustav licenciranja legalno posjeenih trupaca. Nelegalno iskoritavanje drveta uzrokuje ozbiljnu tetu za
okolinu i drutvo, te se smatra kako ono uzrokuje trokove dravama koje premauju 10 milijardi dolara na
godinu. Budui kako je ovaj problem prepoznat jo 1998. godine na samitu G8 gdje su i usvojene mjere
protiv nelegalne sjee, a usvojen je i Akcijski plan za ume. Europska komisija usvojila je u svojem prijedlogu
za FLEGT Akcijski plan u svibnju 2003. godine. Europski Akcijski plan usmjeren je na sedam podruja:

potpora dravama proizvoaima drva

Akcijski plan za cilj ima osiguranje financijske i tehnike pomoi, te savjetovanja drava koje proizvode
drvenu grau kako bi se ostvarili sljedei ciljevi:
- poboljanje upravnih slubi i razvoj sustava licenciranja tamo gdje je umarsko pravo slabo;
- reforma politike koja se fokusira na zakone i propise prikladne za svaku odreenu dravu i putem koje svi
zainteresirani mogu sudjelovati u politikom dijalogu;
- poboljanje transparentnosti i razmjene informacija izmeu drava proizvoaa drvene grae i drava
potroaa, koja ukljuuje i podrku za neovisno nadziranje uma;
- izgradnja kapaciteta i edukacija u dravama koje proizvode drvenu grau koja ukljuuje podrku upravnim
slubama u uvoenju novih upravnih postupaka;
- podrka razvoju umarskog menadmenta utemeljenog u Zajednici i jaanje lokalnog stanovnitva kako bi
preventivno djelovali glede zatite od nelegalne sjee drva.

aktivnosti usmjerene na promociju legalne trgovine drvom

EC Directives on money laundering: Direktiva Vijea 2005/60/EZ od 26. listopada 2005. i Direktiva Komisije 2006/70/EZ od 1. kolovoza 2006.
godine
206 Council Regulation (EC) No 2173/2005 of 20 December 2005 on establishment of a FLEGT voluntary licensing scheme for imports of timber into
the European Community (OJ L 347, 30.12.2005.).
205

106
Ovo podruje aktivnosti podijeljeno je na dvije cjeline. Cilj prve cjeline je raditi s europskim partnerima koji
su primarno proizvoai drvene grae, dok je drugi cilj uloga ostalih velikih drava uvoznika drvene grae u
meunarodnoj trgovini.
1. Razvoj volonterskih ugovora o partnerstvu
Akcijski plan predvia postojanje volonterskih bilateralnih ugovora izmeu drava proizvoaa (FLEGT
partnerskih drava) i EU. Oni predviaju povezanost i djelovanje obje ugovorene strane glede rjeavanja
problema nelegalne sjee. Oekivana ostvarenja ovih ugovora su:
- poboljanje upravljanja umama;
- poboljanje ulaska na trita u EU za drvo iz drava partnera;
- poveanje dostupnosti podrke i razvoja za vlade drava partnera;
- implementacija svrsishodnijih sredstava prisile u dravama partnerima;
- poboljanje osnivanja odrivog menadmenta u umarstvu.
Ovakvi ugovori daju pristup informacijama o tome gdje se legalno proizvedena drvena graa moe uvoziti u
EU te se moe identificirati putem certifikata izdanog od ovlatenog tijela u dravi partneru.

promocija politike javne nabave;

potpora inicijativama privatnog sektora;
jamstvo zatite financiranja i investiranja;
upotreba postojeih pravnih instrumenata ili prihvaanje novih predvienih Planom;
rjeavanje problema sjee drvea.

Uredbom se odreuju pravila uvoza odreenih proizvoda od drveta za svrhu implementacije FLEGT207
licenciranja. Uredba sadrava mjere predviene za borbu protiv nelegalne sjee i trgovine trupcima imajui
na umu velike gubitke zemalja u razvoju i tetni utjecaj na okoli. Dozvoljene mjere ukljuuju formiranje
dobrovoljnog partnerstva s naglaskom na potporu i razvoj vladinih reformi u onim zemljama koje su najjae
pogoene nelegalnom sjeom i s naglaskom na ustrojavanje licencije s dravama partnerima kako bi se
osiguralo da samo trupci s predmetnom licencijom budu uvezeni u EU.
Uredbom se odreuju pravila Zajednice za uvoz odreenih proizvoda od drveta u svrhu uvoenja FLEGT
sheme za licenciranje. Ova e se shema licenciranja implementirati i kroz partnerske ugovore s dravama
proizvoaima drva. Licenciranje FLEGT certifikatom oznaava izdavanje certifikata za izvoz drvenih
proizvoda u Zajednicu iz drava partnera i njezino implementiranje u Zajednicu, posebice kao osiguranje na
graninim kontrolama. Partnerski ugovor oznaava ugovor izmeu Zajednice i drava partnera putem kojih
Zajednica i drava partner prihvaaju zajedniku djelatnost u svrhu podupiranja FLEGT Akcijskog plana i
implementacije FLEGT sustava licenciranja. FLEGT certifikat (licenca) podrazumijeva dokument kojim se
osigurava prijevoz ili sudjelovanje standardiziranog oblika koji mora biti osiguran od krivotvorenja i
vjerodostojan te se odnositi na prijevoz, a sastavljen u skladu sa zahtjevima sheme licenciranja, i izdan i
potvren od strane tijela s ovlastima za izdavanje takvog certifikata u zemlji partneru. U dobivanju takvog
certifikata mogu djelovati sve privatne i javne osobe koje sudjeluju u uzgoju uma, preradi ili trgovini
drvenim proizvodima.
Pod drvenim proizvodima u smislu ove Uredbe podrazumijevaju se svi proizvodi navedeni u Prilogu II. i
Prilogu III. Uredbe na koje se primjenjuje FLEGT shema licenciranja i koji se prilikom uvoza u Europsku
uniju ne mogu deklarirati kao proizvodi nekomercijalne prirode kako je to definirano l. 1., t.6. Smjernice
br.2454/93 od 2. srpnja 1993.208 Prilogom I definirani su proizvodi za koje je potrebno ishoditi FLEGT
licenciranje. Ti su proizvodi: sirovo drvo bez obzira je li odvojeno od kore ili bjeljike ili grubo posjeeno,
eljezniki ili tramvajski pragovi izraeni od drva, drvena piljevina ili duinski iveri, narezani ili oguljeni bez
obzira na nain na koji su nastali ako im debljina prelazi 6 mm, trake za furniranje (ukljuujui i one
dobivene rezanjem lameliranog drveta) ija debljina ne prelazi 6 mm, panel ploe, furnir ploe i slino
lamelirano drvo. Osim proizvoda navedenih u Prilogu I, mogue je da drave partneri u Ugovoru predvide
odreenu vrstu proizvoda od drva na koju e se primjenjivati ovaj sustav licenciranja.
207
208

FLEGT je kratice za Forest Law Enforcement, Governance and Trade.

Commission Regulation (EEC) No 2454(93 of 2 July 1993 laying down provisions for the implementation of Council Regulation (EEC) No 2913/92
establishing the Community CUstoms Code (OJ L253, 11.10.1993., Regulation last amended by Regulation (EC) No 883/2005 (OJ L 148, 11.6.2005)

107

Legalno posjeenom drvenom graom smatraju se proizvodi od drveta proizvedeni od domaih trupaca koji
su legalno posjeeni ili trupaca koji su legalno uvezeni iz drava partnera u skladu s nacionalnim pravom
kojim se odreuje njihov odnos sukladno partnerskom ugovoru.
Akcijski Plan naglaava vladine reforme i kapacitete, koji tee razvoju multilateralne suradnje i
komplementarnih mjera u svrhu smanjenja potronje ilegalno iskoritene drvene grae, te pridonoenja
odrivom gospodarenju umama u zemljama koje proizvode drvenu grau.
Akcijski Plan podrazumijeva donoenje programa za licenciranje kao mjeru osiguranja, prema kojoj samo
drvo za grau, koje je legalno proizvedeno u skladu s nacionalnim zakonodavstvom te drave, moe ui u
Zajednicu, te istie kako program licenciranja ne smije spreavati legitimnu trgovinu.
Primjena programa licenciranja zahtijeva da uvoz odreenih drvenih proizvoda u Zajednicu bude podloan
sustavu provjera i kontrole, kako bi se mogla garantirati zakonitost takvih proizvoda. U tu svrhu, Zajednica
e sklopiti dragovoljne Sporazume o suradnji s dravama i regionalnim organizacijama, koje e pravno
obvezati dravu-partnera ili regionalnu organizaciju na primjenu programa licenciranja unutar plana
odreenog prema svakom pojedinanom Sporazumu o suradnji.
Program licenciranja podrazumijeva da odreeni drveni proizvodi, koji se izvoze iz drave-partnera i uvoze
u Zajednicu, moraju posjedovati dozvolu izdanu od strane drave-partnera, istiui kako su ti proizvodi
dobiveni od domae drvene grae, koja je legalno uvezena u dravu u skladu s nacionalnim
zakonodavstvom. Potivanje tih odredaba predstavlja subjekt praenja tree strane. Program licenciranja bi
u poetku trebao obuhvaati ogranieni raspon drvenih proizvoda. Nakon dodatnih pregovora, taj raspon bi
se poveao i na druge kategorije proizvoda.
Program licenciranja FLEGT trebao bi se primjenjivati samo na proizvode uvezene iz drava-partnera. Svaki
Sporazum o suradnji treba specificirati plan provoenja obveza. Zabranjen je uvoz drvene grae u Zajednicu
iz drava-partnera, osim u sluaju kada je isporuka podrana od strane FLEGT licence. Postojei programi,
koji garantiraju zakonitost i pouzdano praenje drvene grae iz drava-partnera, mogu formirati osnovu za
program licenciranja FLEGT, pod uvjetom da su programi sukladni s procedurom predvienom Uredbom, a
kako bi se postiglo potrebno osiguranje vezano za zakonitost te drvene grae.
Dozvola FLEGT-a, koja pokriva svaku isporuku, bit e dostupna nadlenoj vlasti u isto vrijeme kada bude
izdana i carinska deklaracija za slobodno kretanje te isporuke u Zajednici. Nadlene vlasti e voditi
evidenciju u elektronskom ili papirnatom obliku o originalnoj dozvoli FLEGT-a zajedno s odgovarajuom
carinskom deklaracijom. Uvoz drvene grae pokriven dozvolom FLEGT-a, koja je izdana trinom sudioniku,
bit e dozvoljen sve dok vrijedi njegova dozvola.
Nadlene vlasti drava lanica e Europskoj komisiji, ili osobama ili tijelima odreenima od strane Komisije,
omoguiti pristup relevantnim dokumentima i podacima, u sluaju naruavanja uinkovitosti rada
programa licenciranja FLEGT.
Nadlene vlasti e osobama ili tijelima, odreenima od strane drava-partnera, osigurati pristup relevantnim
dokumentima i podacima, ali nee omoguiti pristup informacijama o kojima nisu nadleni raspravljati u
skladu s njihovim nacionalnim zakonodavstvom. Nadlene vlasti e odluiti o potrebi daljnje verifikacije
isporuke koristei pristup na temelju rizika.
U sluaju sumnje u ispravnost dozvole, nadlene vlasti mogu traiti dodatnu verifikaciju i daljnja objanjenja,
kao to je definirano u Sporazumu o suradnji s dravom-partnerom.
Drave lanice mogu ubirati naknadu za pokrivanje trokova nastalih od strane nadlenih vlasti za potrebe
kontrole.
Carinske vlasti mogu suspendirati ili zadrati drvenu grau, ako imaju razlog vjerovati u neispravnost
dozvole. Trokovi, koji e nastati prilikom verifikacije, ii e na raun uvoznika, osim u sluaju ako drava

108
lanica odlui drugaije. Svaka drava lanica e odrediti kazne za krenje odredbi ove Uredbe. Kazne bi
trebale biti efektivne, proporcionalne i odgovarajue.
Uredba je stupila na snagu s danom objave u Slubenom listu te se primjenjuje u svim dravama lanicama
Europske unije.
Svakako je potrebno voditi rauna da Hrvatske ume d.o.o. kao znaajan proizvoa na hrvatskom
tritu trebaju djelovati u smjeru ostvarivanja i stjecanja prava na FLEGT certifikat budui e im
jedino ta vrsta licence omoguiti izvoz proizvoda na trite Zajednice.
Za H d.o.o. od posebne je vanosti poticanje inicijativa u privatnom sektoru. Ovim se inicijativama potie
ukljuenost privatnog sektora kojim se podupire izgradnja kapaciteta u privatnom sektoru u dravama
proizvoaima. Takva potpora moe biti ostvarena kroz sredstva Europske komisije i drava lanica kojima
se dodjeljuju fondovi potpore proizvoaima drva.

3.1.4 Akcijski plan: Communication from the Commission of 7 December

2005 - Biomass Action Plan 209
Obzirom da je djelatnost H d.o.o. usmjerena i na umsku biomasu, a ija se proizvodnja potie i Strategijom
razvoja industrijske proizvodnje drva i papira potrebno je istaknuti Akcijski plan koji se odnosi na biomasu.
Akcijskim planom preporua se usmjeravanje na novu energetsku politiku kroz tri aktivnosti:
kompetitivnost, odrivi razvoj i osiguranje opskrbe. U irem kontekstu integrirana i koherentna energetska
politika, te promocija obnovljivih izvora energije prezentirana je kroz Akcijski plan o biomasi.
Poveanje proizvodnje iz biomase poboljalo bi raznovrsnost opskrbe Europe energijom, smanjilo emisije
tetnih plinova, povealo zaposlenost i smanjilo cijene ulja (kao rezultat manje potranje). Vano je
napomenuti kako su ovi ciljevi ostvarivi bez dodatnog zagaivanja i ostalih teta za okoli.
Razvoj biomase promie se kroz tri sektora koja trebaju imati prioritet: proizvodnja grijanja, proizvodnja
elektrine energije i transport.
U odnosu na umsku biomasu statistike u umarstvu pokazuju kako je oko 35% godinjeg rasta u europskim
umama neiskoriteno. Temeljem ovakve statistike donesen je i Akcijski plan za ume u kojem se posebno
naglaava stvaranje energije iz drva.

3.1.5 Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 10. oujka 2005. godine o

implementaciji EU strategije umarstva 210
Politika za umarstvo u okviru je nadlenosti drava lanica, ali EU moe pridonijeti implementaciji ouvanja
uma kroz zajedniku politiku temeljenu na supsidijarnosti i zajednikim odgovornostima. Odrivo
ureivanje uma je tako temeljeno na koordinaciji umarske politike drava lanica i drutvenih politika i
inicijativa.
Na nacionalnoj razini, umarska politika je implementirana unutar nacionalnih programa. Nacionalni
programi obuhvaaju pitanja: proizvodne funkcije umarstva, doprinosa ruralnom razvoju, uloge
nacionalnih programa u zatiti i poboljanju bioloke raznolikosti. Vezano uz poboljanja meusektorske
suradnje, nacionalni programi trebali bi biti u potpunosti ugraeni u strategije nacionalnog odrivog razvoja.
Djelokrug drutvenih djelatnosti ureenja uma obuhvaa:
Politiku ruralnog razvoja;
Zatitu od poara i zagaenja zraka;
Ouvanje bioloke raznolikosti;
Klimatske promjene;
Konkurentnost umarske i povezanih industrija;
Biomass Action Plan COM (2005) 628 final - OJ C 49 of 28.02.2005.
Communication from the Commission to the Council and the European Parliament of 10 March 2005 Reporting on the implementation of the EU
Forestry Strategy (COM (2005) 84 final nije objavljeno u Slubenoj publikaciji).
209

210

109

Istraivanja istraivanja zajednice u okviru programa i europske suradnje na polju znanosti i

tehnolokih istraivanja podupiru i istrauju konkurentnost umarskog sektora. iri, dugoroniji
postupak morao bi razviti do rjeenja opseg prioriteta umarske industrije.

Za razvoj uinkovite strategije za odrivo ureenje uma, Europska komisija smatra nunim:
Uskladiti drutvene i ekoloke prednosti ureenja uma sa injenicom da profit europskih vlasnika
ovisi najvie o prodaji drva. Postaje poprilino teko simultano uskladiti ekonomske, drutvene i
ekoloke ciljeve otvorenom i globalnom tritu;
Ojaati vezu izmeu razliitih europskih politika koje utjeu na umarstvo i umarsku industriju te
razviti koordinaciju izmeu komisije i drava lanica. U skladu s tim, kao dio implementacijske
strategije bit e prihvaene odgovarajue mjere;
Ocijeniti i ojaati savjetodavnu strukturu u umarskoj industriji s ciljem osiguranja transparentnosti
pri donoenju odluka i kvalitetnom dijalogu s dioniarima;
Prepoznati ulogu umarstva u odrivom razvoju, npr. u smislu klimatskih promjena i bioloke
raznolikosti, te podupirati izvrenje meunarodnih obveza.
Ostali dokumenti vezani uz primjenu ove strategije:
Lisabonski ciljevi: EU je donijela nove strateke ciljeve na europskom zasjedanje u Lisabonu (oujak 2000)
za nadolazee desetljee: postati najkonkurentnija i najdinaminija ekonomija u svijetu temeljena na
znanju, sposobna odravati ekonomski rast i stvarati nova i kvalitetnija radna mjesta kao i bolju socijalnu
osvijetenost. Strategija je stvorena kako bi omoguila zemljama EU postizanje pune zaposlenosti i kako bi
ojaala meusobnu povezanost zemalja do 2010.
Geteburki ciljevi: na europskom samitu u Goeteborgu prihvaene su strategije za odrivi razvoj. U tom
smislu, Lisabonskoj strategiji dodan je ekoloki znaaj.
Konferencija Ujedinjenih naroda o ekologiji i razvoju: Rio de Janeiro (srpanj 1992.); Deklaracija o ekologiji i
razvoju rezultirala je pravilima koji se posebno tiu politike ureenja, ouvanja i ekoloki prihvatljive
eksploatacije svih vrsta uma.
Konferencija europskih ministara o zatiti uma: MCPFE je politiki skup odran 1990. godine s ciljem
razvijanja dijaloga glede europske umske industrije. Zastupljeno je 40-ak europskih zemalja. Kao
promatrai sudjelovale su i druge neeuropske zemlje i mnoge meunarodne organizacije.
Ostale europske regulative iz podruja umarstva
Rezolucija Vijea od 15. prosinca 1998. godine o strategiji umarstva za Europsku uniju (Council Resolution
of 15 December 1998 on a forestry strategy for the European Union (OJC 56, 26.2.1999.) koja je zamijenjena
novim Akcijskim planom iz 2006. godine.
Izvjee Komisije od 27. oujka 2001. Vijeu i Europskom Parlamentu: Akcijski plan za bioloku razliitost za
ekonomsku i razvojnu kooperaciju (Commission Communication of 27 March 2001 to the Council and the
EUropean Parliamet: Biodiversity Action Plan for Economic and Development Cooperation (volume V)
(COM(2001) 162 final Nije objavljeno u Slubenoj publikaciji)
Uredba 1905/2006 Europskog Parlamenta i Vijea od 18. prosinca 2006. godine kojom se ustrojavaju
financijski instrumenti za razvoj suradnje (Regulation (EC) No 1905/2006 of the European Parliament and
of the Council of 18 December 2006 establishing a financing instrument for development cooperation (OJ L
378, 27.12.2006.).

110
3.1.6 Europska regulativa vezana uz ouvanje okolia u podruju
umarstva
Iako su ranije navedeni izvori europskog zakonodavstva koji se prvenstveno ne odnose na okoli, kako je
bilo ranije navedeno europsko zakonodavstvo prvenstveno regulira ume kroz politiku zatite okolia. Ta
regulativa vezana uz zatitu okolia odnosi se na dobro gospodarenje umama u smislu ouvanja okolia.
Regulativa Europske unije vezana uz ume ne odnosi se samo na europske ume, ve i na druge ume izvan
teritorija Europske unije. Tako se ume dijele obzirom na vrste i razliitost na: i europske, tropske i
neeuropske netropske.
Vezano uz zatitu okolia u podruju umarstva donesene su dvije uredbe (Regulation to protect EC forests
against atmospheric pollution, 804/2002 i Regulation to protect the Communitys forests against fire,
805/2002) i jedna Direktiva (The Habitats Directive, Directive on the conservation of natural habitats and of
wild fauna and flora, 92/43/EEC od 21. svibnja 1992. godine). Ciljevi obje uredbe uneseni su u novu uredbu
koja je nazvana uma u fokusu, a zamijenila je navedene dvije (Forest focus, Regulation (EC) 2152/2003)211
Uredbom Komisije 1737/2006 od 7. studenog 2006. godine kojom se postavljaju se detaljna pravila za
implementaciju Uredbe 2152/2003 Europskog Parlamenta i Vijea u pogledu nadziranja uma i utjecaja na
okoli u Zajednici (Commission Regulation (EC) No 1727/2006 of 7 November 2006 laying down detailed
rules for the implementation of the Regulation (EC) No 2152/2003 of the European Parliament and of the
Council of 17 November 2003 concerning monitoring of forests and environmental interacitons in the
Community (OJ L 334 of 30.11.2006.). Ovim Uredbama se odreuju iri ciljevi ustrojavanja europske mree
za harmonizirano, jasno, razumljivo i dugorono promatranje europskog umskog ekosistema. Uredba uzima
u obzir utjecaj klimatskih promjena na umske ekosisteme i trai cjelovitu europsku politiku o biolokoj
razliitosti, sekvestraciji ugljika i zatiti tla. U razdoblju od 2003. do 2006. godine iz fondova dostupnih
preko Forest Focus bilo je dostupno 67 milijuna eura i taj je iznos povean za idua razdoblja. Veina
europskih fondova za projekte vezane uz ume dostupna je kroz regulativu za ruralni razvoj, a posebice kroz
Europski fond za agrikulturno upravljanje i garanciju (European Agricultural Guidance and Guarantee Fund
(EAGGF). Mjere za umarstvo predstavljale su 10-12% EAGGF (ukupno 4,7 milijardi eura) u razdoblju od
2000. do 2006. godine.
Unato ne postojanju europske politike uma, donesena je Europska umarska strategija koja je usvojena
1998. godine. Kako sa stanovita zatite okolia predmetna strategija nije u potpunosti usuglaena ista je u
postupku evaluacije.
Europske politike vezane za tropske ume212 podilaze opim ciljevima razvoja i zatite okolia kako su oni
opisani u Ugovoru EU. U drugoj polovici 1980. godina kao rezultat javnog poziva o odumiranju tropskih
uma, ume su uzdignute na nivo Agende. Parlament Europske unije preuzeo je aktivnu ulogu u
predstavljanju odluka i izvjea koja se bave krenjem uma nakon ega je Komisija usvojila izvjee
nazvano: Ouvanje tropskih uma: uloga Zajednice (The conservation of tropical forests: the role of
community) iz 1989. godine. Prvi put je Europska unija preuzela i uvidjela svoju ulogu vezanu uz zatitu
tropskih uma. Nakon Izvjea uslijedila je rezolucija: Tropske ume: aspekti razvoja (Tropical forests:
development aspects) iz 1989, godine koja je zamijenjena 1999. novim izvjeem nazvanim: ume i razvoj:
europski pristup (Forests and development: the EC approach)213 koja je sadravala strategiju za pripremu
novog izvjea koje se priprema u posljednje dvije godine. Projektom Tropical forest budget line iz 1995.
godine postavljen je pravni temelj za Uredbu kojom se promiu tropske ume. Uredba je 2000. godine
nadomjetena novom (Regulation EC No. 2494/2000 of the European Parliament and of the Council of 7
November 2000 on measures to promote the conservation and sustainable management of tropical forests
and other forests in developing countries).

Regulation (EC) No 2152/2003 of the European Parliament and of the Council of 17 November 2003 concerning monitoring of forests and
environmental interacitons in the Community (Forest Focus).
212 Uredba EZ 2494/2000 Europskog Parlamenta i Vijea od 7. studenog 2000. o mjerama za promicanje ouvanja i odrivog menadmenta tropskih i
drugih uma u dravama u razvoju (Regulation (EC) No 2494/2000 of the European Parliament and of the Council of 7 November 2000 on measures
to promote the conservation and sustainable management of tropical forests and other forests in developing countries (OJ L 288, 15.11.2000).
213 Izvjee Komisije Vijeu i Parlamentu od 4. studenog 1999. o umama i razvoju: europski pristup Communication from the Commission to the
Council and the European Parliament of 4 November 1999 on forests and development: the EC approach (COM (1999) 554 final nije objavljeno u
slubenoj publikaciji).
211

111
Europska unija iznijela je svoju strategiju i u odnosu na ume koje se nalaze izvan EU kao to su ume SAD,
Kanade i Australije ne spominju se niti u jednoj europskoj strategiji, politici ili izvjeu. Zbog nedostatka
politika u ovom podruju teko je za oekivati da e EU preuzeti proaktivnu ulogu u pitanju uma tih drava.

3.2 Zakonodavstvo Republike Hrvatske

3.2.1 Izvori zakonodavstva
Obzirom na europsku legislativu te Akcijski plan EU, Strategija RH za H d.o.o. kao drutvo odreeno
Zakonom o umama i drutvo koje gospodareni umama u RH, istie kako vlasnici uma imaju iroke
mogunosti u smislu kooperacije izmeu vlasnika uma, industrije i treih strana u razvoju novih postupaka,
proizvoda, tehnologija i trita kao to je poticanje investicije radi plaanja ekonomske vrijednosti ume,
podravanje stvaranja i razvoja udruga vlasnika uma i slino.
Temeljni zakon koji se odnosi na gospodarenje umama je Zakon o umama temeljem kojeg se odreuje
uloga trgovakog drutva Hrvatske ume d.o.o. kao drutva koje gospodari umama odravajui i
unaprjeujui bioloku i krajobraznu raznolikost te skrbi o zatiti umskog ekosustava (l. 8. Zakona o
umama).
Tablica 3.2 Tablini prikaz zakonodavstva Repubike Hrvatske u podruju umarstva
Ustav RH
ZAKONI
Zakon o umama
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o umama
Zakon o umskom reprodukcijskom materijalu
Zakon o Hrvatskoj komori inenjera umarstva i drvne tehnologije
Zakon o klasifikaciji neobraenog drva
Zakon o prestanku vaenja Zakona o klasifikaciji neobraenog drva
Zakon o priznavanju svojti umskog drvea i grmlja
Zakon o izmjenama Zakona o priznavanju svojti umskog drvea i
grmlja
Zakon o zatiti prirode
Zakon o dopuni Zakona o zatiti prirode
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o zatiti prirode
Zakon o lovu
Ispravak Zakona o lovu
Zakon i izmjenama i dopunama Zakona o lovu
Zakon o brdsko planinskim podrujima
Zakon o izmjeni Zakona o brdsko planinskim podrujima
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o brdsko planinskim
podrujima
Zakon o vodama
Zakon o izmjenama Zakona o vodama
Zakon o dopunama Zakona o vodama
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o vodama
Zakon o radu (proieni tekst)
Ispravak Zakona o radu
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o radu
Zakon o ekolokoj proizvodnji poljoprivrednih i prehrambenih
proizvoda

140/05, 52/90
82/06, 160/04, 13/02, 76/93,
9/91, 41/90
140/05
22/06
180/04
62/08
113/03
33/05
70/05, 162/03, 30/94
72/94
107/03
22/94
29/99, 14/01
12/06
42/05
32/02, 117/03, 90/05, 80/08
53/90, 107/95
43/93
9/91
95/94, 150/05
137/04
54/95, 65/95
17/01, 82/01, 114/03, 30/04
12/01

112
Ispravak Zakona o ekolokoj proizvodnji poljoprivrednih i
prehrambenih proizvoda
Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o ekolokoj proizvodnji
poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda
Zakon o hrani
Ispravak Zakona o hrani
Zakon o izmjeni Zakona o hrani
Zakon o zatiti potroaa
Ispravak Zakona o zatiti potroaa
Zakon o dravnoj potpori u poljoprivredi, ribarstvu i umarstvu
Zakona o poticanju razvoja malog gospodarstva

14/01
79/07
117/03, 46/07
130/03
48/04
96/03, 79/07
125/07
87/02; 117/03; 82/04; 12/05;
85/06; 141/06; 134/07; 85/08
N.N. 29/2002; 63/2007

PRAVILNICI, ODLUKE, UREDBE, STATUTI, STRATEGIJE I RJEENJA

Reguliranje cijena Ministarstva gospodarstva
Interni pravilnici Hrvatskih uma
Pravilnik o izmjenama Pravilnika o doznaci stabala, obiljeavanju drvnih
74/07
sortimenata, popratnici i umskom redu
Pravilnika o doznaci stabala, obiljeavanju drvnih sortimenata, popratnici i
116/06
umskom redu
Pravilnik o vrsti umarskih radova, minimalnim uvjetima za njihovo izvoenje te
66/07
radovima koje umoposjednici mogu izvoditi samostalno
Pravilnik o izmjenama i dopunama Pravilnika o vrsti umarskih radova,
minimalnim uvjetima za njihovo izvoenje te radovima koje umoposjednici
29/08
mogu izvoditi samostalno
Nacionalna umarska politika i strategija
120/03
Pravilnik o nainu i uvjetima prodaje boinih drvaca iz vlastite proizvodnje
176/03, 195/03,
135/04
Pravilnik o mjerenju razvrstavanju i obiljeavanju neobraenog drva
57/05
Ispravak Pravilnika o mjerenju, razvrstavanju i obiljeavanju neobraenog
76/05
drveta
Pravilnik o izmjeni Pravilnika o mjerenju, razvrstavanju i obiljeavanju
149/05, 143/06,
neobraenog drva
133/07
1/06
Pravilnik o slubenoj iskaznici i znaki umarskog inspektora
Pravilnik o izmjenama Pravilnika o slubenoj iskaznici i znaki umarskog
17/07
inspektora
Pravilnik o sadraju i nainu provoenja nacionalne inventure umskih resursa
53/06
Pravilnik o uvjetima i mjerilima za odobrenje opsega nune doznake stabala u
61/06, 6/08, 101/08
umama umoposjednika
Odluka o davanju ovlatenja Ministarstvu poljoprivrede, umarstva i vodnoga
gospodarstva za donoenje odluka o izdvajanju uma i/ili umskog zemljita u
63/06, 66/07
vlasnitvu Republike Hrvatske iz umsko-gospodarskog podruja Republike
Hrvatske
Uredba o osnivanju umarske savjetodavne slube
64/06
Pravilnik o postupku za ostvarivanje prava na sredstva iz naknade za koritenje
66/06
opekorisnih funkcija uma za izvrene radove u umama umoposjednika
Pravilnik o Upisniku umoposjednika
69/06, 84/08
Rjeenje o imenovanju predsjednika i lanova Upravnog vijea umarske
74/06
savjetodavne slube
Uredba o postupku i mjerilima za osnivanje slunosti u umi ili na umskom
104/06, 121/08
zemljitu u vlasnitvu Republike Hrvatske radi podizanja viegodinjih nasada
Uredba o postupku i mjerilima za osnivanje slunosti u umi ili na umskom
108/06

113
zemljitu u vlasnitvu Republike Hrvatske u svrhu izgradnje vodovoda,
kanalizacije, plinovoda, elektrinih vodova
Uredba o nainu i kriterijima za davanje u zakup umskog zemljita u vlasnitvu
Republike Hrvatske
Uredba o dravnim potporama
Rjeenje o imenovanju ravnateljice umarske savjetodavne slube
Pravilnik o doznaci stabala, obiljeavanju drvnih sortimenata, popratnici i
umskom redu
Pravilnik o uvanju uma
Pravilnik o nainu prikupljanja podataka, voenju registra te uvjetima koritenja
podataka o umskim poarima
Popis umskih svojti i krianaca
Pravilnik o nainu prikupljanja podataka, mrei toaka, voenju registra te
uvjetima koritenja podataka o oteenosti umskih ekosustava
Pravilnik o sadraju, obliku i trokovima izdavanja glavne svjedodbe
Pravilnik o utvrivanju naknade za prenesena i ograniena prava na umi i
umskom zemljitu
Statut Hrvatske komore inenjera umarstva i drvne tehnologije
Odluka o popisu umskih povrina na kojima se moe osnovati slunost radi
podizanja viegodinjih nasada

108/06
121/2003
111/06
116/06, 74/08
121/06
126/06, 101/07, 74/08
129/06
129/06
129/06
131/06, 74/07, 18/08,
68/08, 123/08
136/06, 61/07

STRATEGIJE I PROGRAMI
Nacionalna strategija zatite okolia
Nacionalna umarska politika i strategija
Strategija energetskog razvitka Republike Hrvatske
Strategija razvoja industrijske prerade drva i papira
Operativni program razvoja industrijske prerade drva (Vlada Republike
Hrvatske, usvojen 12. srpnja 2006. godine)
Nacionalna strategija i akcijski plan zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti
(Nacrt revizije strategije, Ministarstvo kulture RH, Zagreb, lipanj, 2008)

46/02
120/03
38/02
114/04

Razmatrajui cjelokupnu regulativu Republike Hrvatske miljenja smo kako je potrebno posebno istaknuti
Strategiju razvoja industrijske prerade drva i papira iz 2004. godine posebice imajui na umu da djelovanje
H d.o.o ima direktne implikacije na drvopreraivaku industriju, odnosno drvopreraivae i u uskoj je
povezanosti drvopreraivaka industrija s radom H d.o.o. Temeljem provedene analize regulative Europske
unije miljenja smo da bi H d.o.o. trebalo pozicionirati u svakom segmentu djelovanja kao centralno
poduzee u ovom podruju. U odnosu na drvopreraivaku industriju Vlada je 2004. godine donijela
Strategiju industrijske prerade drva i papira. Vlada je 2006. godine predloila mjere i preporuke za
poveanje konkurentnosti u obliku petogodinjeg Operativnog programa razvoja industrijske prerade drva
Republike Hrvatske 2006.-2010. godine. Predmetnim programom predloen je niz mjera koje doprinose
razvoju ove vrste industrije. Osim ovakve potpore, Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetnitva
dodjeljuje financijsku pomo preradi drva i proizvodnji namjetaja. Usporeujui to s novim lanicama EU
ovakva vrsta pomoi je zadovoljavajua i u cijelosti predstavlja dobru pregovaraku podlogu za RH. Openito
gledajui dravnu potporu u RH iznosi 2,1%, dakle, vrlo je visoka u odnosu na drave EU. Potrebno je imati
na umu da potpore treba dodjeljivati najuspjenijima, a to je u skladu s obvezom koju je Republika Hrvatska
preuzela sklapanjem Sporazuma o stabilizaciji i pridruivanju, te Privremenog sporazuma o trgovinskim
odnosima. Ulazak u EU zahtjeva smanjenje dravnih potpora svim sektorima, pa tako i sektoru uma i
umarstva.
Zakon o umama usklaen je u cijelosti s odredbama Uredbe (EZ) 2152/2003. Europskog parlamenta Vijea
od 17. studenoga 2003. o nadzoru nad umama i meudjelovanju u okoliu u Zajednici (ume u fokusu) i
Direktivom Vijea 92/43/EEZ od 21. svibnja 1992. o ouvanju prirodnih stanita i divlje faune i flore za to je
i pribavljena Izjava o usklaenosti MVPEI-a.

114
Usklaivanjem poduzea Hrvatske ume d.o.o. s predmetnim Zakonom ostvareni su uvjeti ukljuivanja u
europske integracije. Cilj preoblikovanja poduzea Hrvatske ume d.o.o. bio je: poveanja uinkovitosti i
smanjenja trokova, privatizacija poslova u umarstvu i osnivanje malih poduzea vezanih za umarstvo, te
poveanje proizvodnje i prodaje uz postupno preusmjeravanje na iskoritavanje nedrvnih umskih
proizvoda, koji moraju zauzimati vei udio u poslovanju. Osim navedenog, ukupnom transformacijom
zadovoljili bi se uvjeti koji se pred nas postavljaju s ciljem ukljuivanja u europske integracije.
Zakonodavstvo RH u podruju umarstva usklaeno je sa sekundarnim zakonodavstvom EU.
Openito je prihvaena injenica kako se bogatstvom uma i pripadajuom zemljom treba upravljati na nain
koji promie ekoloki odgovorno, drutveno korisno i ekonomski odrivo gospodarenje umama. Republika
Hrvatska je poetkom 2002. godine pokrenula projekt izrade nacionalnih standarda za certificiranje uma te
je u njega ukljuila velik broj zainteresiranih strana koje procjenjuju kljune elemente odrivog
gospodarenja umama u RH uzevi u obzir meunarodne principe, kriterije i indikatore.
Certifikat koji je Republika Hrvatska dobila od Forest Stewardship Councila (FSC) (Vijee za upravljanje
umama) za 2.000.000 ha uma kojima gospodare Hrvatske ume dokaz je orijentacije Hrvatske prema
odrivom gospodarenju umskim resursima.
Zakonom o umama radi obavljanja poslova dijela javnih ovlasti te unaprjeenja gospodarenja privatnim
umama i umskim zemljitima osniva se umarske savjetodavne slube ija je glavna uloga struna pomo
privatnim umovlasnicima u kvalitetnijem gospodarenju umama. Unapreenje stanja i gospodarenja
privatnim umama drava bi trebala poticati dodjelom subvencija umoposjednicima i potporama
kapitalnim ulaganjima u umarstvu, takoer bi trebala poticati i pomagati meusobna povezivanja vlasnika
privatnih uma i okrupnjavanje njihovih posjeda.

3.2.2 Nacionalne strategije vezane uz djelatnost Hrvatskih uma d.o.o.

3.2.2.1 Nacionalna umarska politika i strategija (N.N. 120/03) 214
Nacionalna umarska politika i strategija od donoenja 2003. godine nije mijenjana niti dopunjavana. Kao
ciljevi definirani su:
razvijanje umarstva u mjeri i na nain koji e, na naelima odrivog gospodarenja, maksimizirati
njegov doprinos nacionalnoj ekonomiji i opoj dobrobiti, na nain koji je sukladan zatiti i ouvanju
prirode i okolia;
proizvodnja drva visoke kakvoe i to uinkovitije koritenje raspoloive drvene mase;
poveanje udjela prihoda od nedrvnih umskih proizvoda;
restrukturiranje drutva Hrvatske ume;
razdvajanje funkcije upravljanja i gospodarenja umama;
ispunjavanje obveza prema Deklaracijama Ministarskih konferencija i uspostava partnerskih odnosa
s relevantnim tijelima EU;
povezivanje znanstvenih institucija sa slinim institucijama u Europi i svijetu, i primjena novih
suvremenih tehnologija u istraivanjima;
kontinuirano usavravanje kadrova i ukljuivanje visokog kolstva u sustav europskog visokog
obrazovanja (ECTS);
certificiranje uma cilj je razviti nacionalne standarde koji e biti baza za certificiranje uma u RH;
provesti nacionalnu inventuru umskih resursa Republike Hrvatske po meunarodno prihvaenim
standardima.
Sukladno svjetskim trendovima, umarstvo e imati sve vie ekoloku i zatitnu funkciju, to e zahtijevati
prilagodbu poslovanja i drugih segmenata koji su direktno ili indirektno vezani uz umarstvo (nedrvni
umski proizvodi, usluge u urbanom umarstvu, usluge u graevinarstvu i sl.). Prioritete ciljeva
gospodarenja umama (ouvanje stanita i stabilnosti ekosustava, bioloka raznolikost, poveanje
opekorisnih funkcija uma, proizvodnja drvne sirovine) treba usklaivati s trenutnim opim i posebnim
214

U tekstu se analiziraju dijelovi Nacionalne umarske politike i strategije.

115
zahtjevima prema umskoj proizvodnji na svim razinama. U gospodarenju umama zadani ciljevi su
postizanje planiranjem postupka sa umom u cilju odrivog gospodarenja, uz stalno praenje promjena u
umi (monitoring) koje su izazvane nepovoljnim ekolokim imbenicima (kisele kie, klimatski ekscesi,
tetni organizmi i dr.), te prilagoavanje promjenama (ureivanje uma). S vremenom e sve vie rasti
potreba i potranja za ekolokim i socijalnim funkcijama uma. Postignua kojima se opekorisne funkcije
vrednuju i materijaliziraju treba zadrati, te i dalje razvijati u znanstvenom, zakonodavnom i ekonomskom
smislu.
Zakonom o umama propisano je stimulativno djelovati na organiziranje privatnih umovlasnika i ulaganje u
gospodarenje umama. Poticajnim mjerama drava treba pokrenuti poumljavanja umskih povrina koje
nisu pod odgovarajuom umskom vegetacijom, djelovati u smjeru unapreenje urbanog umarstva, a kod
donoenja prostornih planova osigurati suradnju svih zainteresiranih korisnika prostora.
Razvoj privatnog poduzetnitva u umarstvu treba usmjeriti prema uspostavljanju partnerskih odnosa
poduzea koje gospodari umama i poduzetnika, koji u tom odnosu moraju nai obostrane interese. Ovi e
partneri-poduzetnici jednim dijelom nastati privatizacijom onog dijela poduzea za gospodarenje umama
koji svoj razvoj moe upotpuniti nastupom na slobodnom tritu, a drugi dio partnera-poduzetnika
regrutirat e se iz postojeih poduzetnikih tvrtki koje mogu odgovoriti zahtjevima partnerskih odnosa.
Takav sustav privatnog poduzetnitva u umarstvu mora se zasnivati na podizanju kvalitete usluga
(licenciranje), konkurenciji izvoaa, slobodnom tritu, uz primjerenim cijenama kvalitetno obavljenih
usluga. Rangiranjem poduzetnikih tvrtki temeljem postignutih rezultata rada i kakvoe pruenih usluga
(uobiajena praksa zapadnih zemalja), uz stalno praenje njihovih materijalnih i strunih mogunosti,
osigurat e dugoroni karakter partnerskih odnosa.
Ovako postavljene ciljeve moe se postii prvenstveno promjenom i prilagoavanjem zakonske regulative i
drugih podzakonskih akata novim uvjetima, te stvaranjem institucionalnih i kadrovskih okvira koji e
omoguiti:
- razvoj mjerila i pokazatelja za odrivo gospodarenje umama;
- stvaranje partnerskih odnosa;
- protok informacija.
Ciljeve istraivanja treba ugraditi u nacionalni program znanstvenih istraivanja i program razvoja
hrvatskog umarstva, iji bi krajnji cilj trebao biti prijenos rezultata istraivanja u praksu.

3.2.2.2 Nacionalna strategija i akcijski plan zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti 215
Ministarstvo kulture donijelo je 1999. godine Nacionalnu strategiju i akcijski plan zatite bioloke i
krajobrazne raznolikosti. U 2008. godini objavljen je tekst Revizije Strategije na temelju Prijedloga izvjea
o stanju prirode za razdoblje 2000. - 2007. godine koje je izradio Dravi zavod za zatitu prirode.
Nacionalna strategija i akcijski plan zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti Republike Hrvatske (dalje:
NSAP) je temeljni dokument zatite prirode, koji odreuje dugorone ciljeve i smjernice ouvanja bioloke i
krajobrazne raznolikosti i zatienih prirodnih vrijednosti, te naine njezina provoenja, u skladu s ukupnim
gospodarskim, drutvenim i kulturnim razvojem Republike Hrvatske.
Obveza izrade NSAP-a propisana je lankom 151. Zakona o zatiti prirode (N. N. 70/05). Zakonom o zatiti
prirode je propisana i analiza ciljeva i smjernica utvrenih Strategijom, kao i analiza provedbe akcijskih
planova svakih pet godina, te po potrebi izrada revizije Strategije. Obzirom na velike promjene u koncepciji
zatite prirode, uspostava novog zakonodavnog i institucionalnog okvira zatite prirode zbog pristupanja
meunarodnim konvencijama i sporazumima iz podruja zatite prirode, te uspostavom procesa
pridruivanja Europskoj uniji (EU) i usklaivanja zakonodavstva s relevantnim direktivama i uredbama EU
pokazala se potreba ne samo za revizijom Strategije iz 1999. godine, nego i sagledavanjem stratekih ciljeva i
smjernica na sasvim novoj osnovi.
U svjetlu pristupanja Republike Hrvatske EU, obveza izrade NSAP-a i stavljanje na javni uvid predviena je i
Nacionalnim programom za pristupanje Republike Hrvatske Europskoj uniji za 2008. godinu.
215

U tekstu se analiziraju dijelovi teksta Nacionalne strategije i akcijskog plana.

116

Nacrt revizije Strategije iz 2003. godine pod nazivom Nacionalna strategija i akcijski plan zatite
bioloke i krajobrazne raznolikosti216 jo nije usvojen. U Strategiji se uz ina podruja razmatra i podruje
umarstva. Istie se kako je strateki cilj ouvanje postojee bioloke raznolikosti hrvatskih uma i
osiguranje odrivog koritenja ovog biolokog resursa kroz ugraivanje mjera zatite bioloke raznolikosti
te suradnja izmeu sektora umarstva i zatite prirode.
Prema Zakonu o umama, umama se u RH gospodari temeljem umskogospodarskih planova kojima se
utvruju uvjeti za skladno koritenje uma i umskog zemljita i zahvate u tom prostoru, potreban opseg
uzgoja i zatite uma, te mogui stupanj koritenja te uvjete za gospodarenje ivotinjskim svijetom. Zakonom
o zatiti prirode propisano je da se prilikom izrade svih umskogospodarskih planova na podruju RH,
ugrauju uvjeti i mjere zatite prirode koje donosi Uprava za zatitu prirode Ministarstva kulture, prema
strunim podlogama koje izrauje Dravni zavod za zatitu prirode.
Ukljuivanje smjernica zatite prirode u gospodarenje umskim resursima RH zahtijevaju i naela provedbe
FSC certifikata za gospodarenje umama, kojeg je drutvo Hrvatske ume d.o.o. dobilo za cjelokupno
podruje kojim gospodare. Prema definiciji Vijea za upravljanje umama (Forest Stewardship Council)
certifikat znai da se umom gospodari prema strogim ekolokim, socijalnim i ekonomskim standardima.
Vrijeme trajanja certifikata obuhvaa razdoblje od 17.10.2002. do 16.10.2007. godine, uz godinje kontrolne
preglede. Od 2007. godine FSC certifikat je produljen.
FSC certifikat je dozvola koju izdaje Vijee za nadzor uma (The Forest Stewardship Council FSC) koje je
meunarodno tijelo koje pojedinim organizacijama daje dozvolu za izdavanje certifikata i time jami
autentinost njihovih analiza. Cilj je programa promoviranje ekoloki odgovornog, drutveno korisnog i
ekonomski odrivog gospodarenja u umama u svijetu tako da se ustanovi opepoznati standard koji e se
priznati i potivati putem principa odgovornog umarstva. FSC je osnovan 1993. godine uz potporu glavnih
ekolokih nevladinih udruga kao to su World Wildlife Fund, Friends of the Earth i Greenpeace. To je
nevladina udruga u Mexicu koja certifikate izdaje putem ovlatenih drutava i do sada je izdano oko 450
certifikata u 56 zemalja svijeta. U sluaju Hrvatskih uma d.o.o. certifikat izdaje drutvo Woodmark
Association iz Velike Britanije.
Krajem 2003. godine donesen je drugi nacrt Hrvatskog nacionalnog standarda za FSC certificiranje uma,
koji kroz Naelo 6 (Utjecaj na okoli) obrauje problematiku ouvanja bioloke raznolikosti, ugroenih vrsta
i stanita.
umska podruja vana za vrste i stanine tipove ugroene na nacionalnom i/ili meunarodnom nivou
ukljuena su u Ekoloku mreu, te e biti i sastavni dio prijedloga hrvatskog dijela europske ekoloke mree
Natura 2000. Obzirom da se veliki broj naela certifikacije uma poklapa s naelima Nacionalne ekoloke
mree i mree Natura 2000, proces izrade i primjene planova upravljanja u dijelovima ekoloke mree
prekrivenim umama bit e znatno lake provesti nego u drugim sektorima.
Dio dravnih uma trajno je izuzet iz gospodarenja, uglavnom one na nedostupnim terenima, i one koje slue
za zatitu zemljita, voda, naselja objekata i druge imovine (zatitne ume prema Zakonu o umama), ume
i dijelovi uma za proizvodnju umskog sjemena, ume unutar zatienih podruja zatiene temeljem
Zakona o zatiti prirode i ume namijenjene znanstvenim istraivanjima, nastavi ili potrebama obrane
Republike Hrvatske (ume posebne namjene). umama se ne gospodari i na miniranim podrujima. Sve
ume u strogim rezervatima, nacionalnim parkovima i posebnim rezervatima umske vegetacije, izuzete su
iz gospodarenja Zakonom o zatiti prirode te se za upravljanje umama unutar zatienih podruja izrauje i
donosi program zatite umskih ekolokih sustava, kao sastavni dio plana upravljanja zatienim podrujem.
Na gospodarenje umama najosjetljivije su vrste koje su na bilo koji nain vezane uz stara (uplja) ili sruena
(izvaljena) stabla, prvenstveno odreene svojte mikroorganizama, gljiva, lankonoaca, imia i ptica. Neke
umske vrste upravo se zbog gubitka takvih stanita danas smatraju ugroenima.

216

Dostupno na: http://www.min-kulture.hr/userdocsimages/priroda/KONACNI_NACRT_REVIZIJE_NSAP-a.pdf

117
U svrhu ostvarenja stratekog cilja Konanim prijedlogom nacrta nacionalne strategije daju se sljedee
Strateke smjernice:
Gospodarenje i upravljanje umama temeljiti na naelima ouvanja sastavnica bioloke raznolikosti
umskih ekosustava, s naglaskom na zatiena podruja, podruja ekoloke mree i buduih NATURA
2000 podruja;
Praenje stanja uma u podrujima zatienim temeljem Zakona o zatiti prirode podrujima
ekoloke mree i buduim Natura 2000 podrujima;
Rjeavanje problema miniranih umskih povrina;
Unapreenje suradnje relevantnih sektora na nacionalnoj i meunarodnoj razini, vezana uz
provedbu programa NATURA 2000 i ouvanje bioloke raznolikosti.
Realizacija Stratekih smjernica odvijat e se putem sljedeih Akcijskih planova:
Izraditi Programe zatite umskih ekolokih sustava u zatienim podrujima, u kojima nije
dozvoljeno gospodarsko koritenje prirodnih dobara;
Izraditi katalog mjera za odravanje cjelovitosti umskih ekolokih sustava kao stanita ivotinjskih
vrsta u podrujima ekoloke mree i buduim NATURA 2000 podrujima;
Izraditi programe praenja stanja umskih ekolokih sustava u buduim NATURA 2000 podrujima;
Pratiti utjecaj biopesticida na umske ekoloke sustave na primjeru 3 parka prirode;
Pratiti stanje nizinskih poplavnih uma;
Pratiti oteenost uma na podruju Gorskog kotara;
Razminirati ume u nacionalnim parkovima Paklenica, Plitvika jezera i Krka;
Organizirati strune skupove sa sudjelovanjem svih relevantnih struka vezano uz upravljanje i
gospodarenje umama.

3.2.2.3 Strategija razvoja industrijske prerade drva i papira (N.N.114/04) 217

Strategija razvoja industrijske prerade drva i papira odnosi se i na H d.o.o. kao proizvoaa i
preraivaa drveta, a u skladu s djelatnostima drutva. Osnove Strategije su predlaganje mjera i
instrumenata te oblikovanje pretpostavki koje e potaknuti poduzetnike na izvoz i visoki stupanj finalizacije
proizvoda od drva. Na toj osnovi postavljene su nune pretpostavke (definiranje finalnog proizvoda, trite,
marketing, dizajn, razvoj proizvoda, brand, kvaliteta, kadrovi, sustav obrazovanja i organizacija sektora), te
sustav mjera i instrumenata (odnosi sa umarstvom, cijena energenata, ekoloke mjere, funkcioniranje
investicijskih fondova, zakonska regulativa) za poticanje izvoza konkurentnih finalnih proizvoda.
Strategijom se utvruje postojee stanje u djelatnostima prerade drva. Temeljem analize stanja Strategijom
je utvreno da u industrijskoj preradi drva i preradi papira nema znatnijeg porasta izvoza i investicija. Takva
je struktura izvoza neprihvatljiva za Republiku Hrvatsku. Istodobno, uvoz finalnih proizvoda se poveava i u
odnosu na izvoz poprima zabrinjavajue razmjere. Iz ovih razloga gospodarski sustav u tim granama mora se
potaknuti odreenim ciljanim mjerama i instrumentima i time omoguiti promjenu i uinkovitost
gospodarske strukture. Neprijeporno je da mrena strukturna rekonceptualizacija hrvatskog drvnog sektora
polazi od zahtjeva za reindustrijalizacijom sektora. Reindustrijalizacija u svojoj osnovnoj ideji treba rijeiti
organski strukturni nesklad i osigurati novo dimenzioniranje rasta i razvoja kroz izvoz i konkurentnost
proizvoda. Cjenovna nekonkurentnost najvea je prepreka hrvatskog izvoza proizvoda od drveta. Za poveanje izvoza od Vlade se oekuje uvoenje stimulativnih (poticajnih) mjera radi smanjenja trokova proizvodnje. Te mjere, uz mjere poveanja mogunosti ulaganja za programe izvoza, osnova su Strategije. Sudei
prema organiziranosti sustava dravne pomoi i poticaja s kojima se suoavaju hrvatski izvoznici finalnih
proizvoda od drva, te slabe razvijenosti tog sustava u RH, zahtjev je opravdan. Sustavi pomoi poduzeima u
konkurenciji na svjetskom tritu razvijeni su u zemljama EU. Izvoz se potie raznim nainima: kreditima,
poreznim olakicama, subvencijama odreenim proizvodnim sektorima itd. Iskustva zemalja (koje su se zadnjih godina ukljuile u EU) ukazuju kako se drvnopreraivaka trgovaka drutva, ukoliko prije ulaska zemlje u EU nisu bile gospodarski pripremljene, ne mogu ravnopravno odrati u novoj konkurentskoj situaciji.
Ukljuivanje Hrvatske u WTO, pripreme za prikljuivanje EU, pristupanje drugim globalnim organizacijama
sigurno otvara drugaije politike, ekonomske i gospodarske horizonte. Te proirene vizije moraju biti
ugraene u strateki razvojni okvir industrije prerade drva i papira. Treba imati u vidu da razvitak modernih
217

U tekstu se analizira tekst Strategije razvoja.

118
tehnologija u industrijskoj preradi drva, burne promjene u financijskom sektoru, sveobuhvatna globalizacija,
kao i druge promjene, iji e se dinamizam dalje ubrzavati u narednim godinama, proiruju okvire za
formiranje nove razvojne strategije. Zato su danas pretpostavke i podloge strategije razvoja bitno drugaije
negoli su bile prije samo nekoliko godina. Na osnovi toga, izraena je strategija razvoja (mjere, instrumenti i
pretpostavke).
Industrijska prerada drveta znaajan je segment gospodarstva RH. Svoj razvoj zasniva na koritenju domaih
prirodnih resursa i tradicionalno je izvozno usmjerena. U utvrivanju strategije i revitalizacije industrijske
prerade drva osobitu vanost imaju njene znaajke:
1. vrlo visok udjel domae sirovine u proizvodima svih faza preradbe;
2. trajna izvozna usmjerenost;
3. dugorona tendencija porasta potranje proizvoda svih faza prerade drva u svijetu;
4. iroka disperzija poduzea i profitnih centara u svim upanijama RH;
5. mogunost visokog stupnja zapoljavanja u malim mjestima gdje je to esto i jedini izvor prihoda
stanovnika i gdje nema infrastrukture, drugih sirovina, strunog osoblja i sl., da bi se organizirala
neka druga proizvodnja (model kombinacije individualne poljoprivrede i prerade drva);
6. relativno niska vrijednost ulaganja u pojedinane proizvodne objekte i po zaposlenom;
7. relativno ekoloki prihvatljiva djelatnost.
Nesumljivo je kako su do sada ostvareni rezultati u sektoru industrijske prerade drva dobrim dijelom posljedica njezinih komparativnih prednosti (velik udio domaih sirovina, relativno niska ulaganja u pojedine
objekte itd.). No, te tzv. komparativne prednosti nisu dovoljne za daljnji opstanak i razvoj. Otuda i potreba za
poticanjem njezinih konkurentskih i izvoznih sposobnosti, u budunosti, orijentiranih na finalnu proizvodnju.
Prema slubenoj klasifikaciji, trgovaka drutva koja obuhvaaju sektor industrijske prerade drva i papira,
razvrstana su u tri osnovne skupine prerada drva i proizvoda od drva (DD 20), proizvodnja namjetaja i
ostala preraivaka industrija (DN 361) i proizvodnja celuloze, papira i proizvoda od papira (DE 21).
Prema navedenoj klasifikaciji ili razdiobi po granama prikazani su neki relevantni podaci o poslovnim
rezultatima i drugoj problematici vezanoj za njihovu meusobnu interakciju.
Posebno je potrebno istaknuti da zemlje EU sve vie izvoze u Hrvatsku, a njihov uvoz ostaje na istoj (slinoj)
razini, dok je debalans sve vei. To govori da tom tritu ili ne pristupamo ozbiljno (izvoz radi izvoza) ili ne
nudimo nove proizvode. Nae grane najvie izvoze rad i prirodne resurse to je neprihvatljivo budui da taj
koncept znai izvoz vlastite anse za razvoj. Kao posljedica realnih okolnosti i ogranienja za takvo stanje
pojavljuju se sljedee krizne toke:
1. Nezadovoljavajua veliina i struktura izvoza i uvoza;
2. Nezadovoljavajua struktura industrijske prerade drva (odnos primarne i finalne proizvodnje);
3. Nepostojanje branda hrvatske industrijske prerade drva;
4. Nepostojanje udruivanja u clustere ili okruge (distrikte), usitnjenost i nepovezanost meu
poduzeima;
5. Institucionalizirana neorganiziranost;
6. Potreba promjene postojee industrijske paradigme u paradigmu znanja;
7. Potreba stvaranja mree istraivakih razvojnih centara;
8. Negativan utjecaj makroekonomske politike i umarske politike na drvnoindustrijsku politiku;
9. Neusklaenost kapaciteta pilanske prerade i raspoloive (domae) sirovine;
10. Osnovni financijski pokazatelji poslovanja u kojima gubitak i zaduenja dominiraju;
11. Nema (zaostaje) tehnolokog razvoja i investicija;
12. Ne postoji strategija razvoja sektora.
Opa je konstatacija kako izvoznici nemaju adekvatnu poziciju u poticajima i fiskalnoj politici. Kod nas ne
postoje instrumenti i mjere koji bi favorizirali izvoz finalnih proizvoda od drva.
Uz to, ne treba zanemariti, objektivno nizak stupanj pripremljenosti strukovnih institucija za utvrivanje
ostvarive razvojne strategije. Sve skupa upuuje na utvrivanje razvojne strategije kao urgentne zadae. U
procesu njezina donoenja treba razrijeiti nekoliko kljunih kriznih toaka. Stoga je temeljni zadatak strate-

119
gije promiljanje i predlaganje djelotvornih mjera, instrumenata i pretpostavki za oblikovanje nove
industrijske politike drvnog sektora.
Industrijska prerada drva i papira funkcionira kao moderna, organizirana, meusobno povezana, sloena
asocijacija proizvoaa, trgovaca, uslunih i konzultantskih drutava i infrastrukturnih ustanova. Zauzima
vano mjesto prema udjelu u BDP-u RH. Izvozno je orijentirana s konkurentnim visoko kvalitetnim
proizvodima visokog stupnja obrade, nadprosjeno je profitna, ravnomjerno je disperzirana po cijeloj
Hrvatskoj, te je vano podruje zapoljavanja i zadravanja stanovnitva u veini upanija. Zasnovana je na
jakom razvoju proizvoda, tehnologije i voenja proizvodnje. Ona je ekoloki prihvatljiva i ekouinkovita u
ekosustavnom gospodarenju kao opoj koncepciji odrivog razvoja.
Osnovni problem svih dosadanjih pokuaja izrade prijedloga mjera i instrumenata za poticanje
konkurentnosti izvoza bio je u definiciji i sadraju finalnog proizvoda. Pogotovo se ukazuje da postojei
pristup, koriten pri ugovaranju godinjih (viegodinjih) koliina trupaca, nije struno odriv naprotiv
tetan je. Stoga u praksi do sada nije doivio eksplicitnu primjenu.
Iz tih razloga Strategijom se predlae definicija finalnih proizvoda putem carinskih tarifnih brojeva. Posebno
se istie potreba strunosti glede izrade podloge pri definiranju strukture pojedinih tarifnih brojeva koja se
mora usuglasiti unutar sektora. Na osnovi toga uskladit e se proizvodni programi umarstva s poduzeima
drvnog sektora koja su u funkciji razvoja industrijske prerade drva.
Predloena Strategija fokusira se na stvaranje to vee dodane vrijednosti s orijentacijom na proizvodnju
finalnih proizvoda, konkurentnih i izvozno usmjerenih. Da bi se taj cilj ostvario potrebno je osigurati stvaranje pretpostavki za marketing, dizajn, razvoj proizvoda i novi brand.
Osim Hrvatskih uma d.o.o. u Hrvatskoj ima 16 certifikata za industrijsku preradu drva (tzv. COC certifikata).
injenica je da je veina hrvatske drvne sirovine certificirana to znatno olakava i stjecanje COC certifikata
za industrijsku preradu drva. To je pogodnost koju naa industrijska prerada drva treba prepoznati i
iskoristiti, kao znaajnu konkurentnu pogodnost, na europskom tritu.
Strategijom se istie potreba za izradom projekta co-brandinga, koji pokriva vie aspekata brandinga, poput
zdruenih projekata, zajednikog programa suradnje, zajednikih proizvoda ili promoviranja zajednike
vrijednosti udruenih hrvatskih drvopreraivaa radi izvoza.
Potrebno je osigurati uinkovitost prodaje putem privilegiranog odnosa s maloprodajom na domaem
tritu.
Budui da mnoga hrvatska drvna poduzea nemaju direktan pristup vanjskim tritima, postaju ozbiljan
rizik u daljnjim naporima u izvozu. Iz tih razloga potrebno je izabrati nekoliko respektabilnih trgovakih
kua kao partnere u lancu stvaranja dodane vrijednosti (domaih ili vanjskih). Kao alternativa mogunosti
predlae se osnivanje izvoznog konzorcija, koji predstavlja strateku udrugu vie trgovakih drutava, koji se
udruuju radi izvoza vlastitih finalnih proizvoda i razvoja izvoznih trita.
Strategijom se predlau sljedee mjere:
uspostaviti europske norme u funkciji izvoza i zatite hrvatskih proizvoda;
uspostaviti kontrolu kvalitete uvoznih proizvoda kao zatitu domaih proizvoaa uvoenjem EUnormi (mjera se prvenstveno odnosi na uvozne finalne proizvode);
obveza certifikata i atesta (ISO) za proizvode i procese u industrijskoj preradi drva;
uspostaviti odgovarajue ustanove za sprovoenje kontrole kvalitete proizvoda, koje su umreene sa
slinim europskim partnerima.
Postojei obrazovni sustav u Hrvatskoj od predkolskog, primarnog, sekundarnog, tercijarnog, pa do
cjeloivotnog obrazovanja, treba reformirati u smislu potreba trita rada. Fakulteti se moraju kontinuirano
podvrgavati unutranjoj i vanjskoj evaluaciji. Treba stvarati i razvijati prostorne i kadrovske uvjete te
razvijati opremu. Posebnu pozornost valja obratiti osuvremenjavanju studijskih programa i osmiljavanju
novih, u skladu s interesima promjenjivog trita. Takoer, pri implementaciji Bolognske deklaracije, treba
prilagoditi strukturu studijskih programa.

120
Strategijom se istie potreba za uvoenjem i organiziranog sustava permanentnog(specijalistikog)
obrazovanja putem tehnolokih centara, instituta i fakulteta, izrada prijedloga primijenjivih znanstvenoistraivakih i razvojnih projekata financiran od Ministarstva znanosti, obrazovanja i porta.
Potrebno je izraditi prijedlog za reformu visokokolskog obrazovanja u industrijskoj preradi drva i papira,
prijedloge za reformu obrtnikih zanimanja, prijedloge za reformu srednjih strukovnih kola, novu
nomenklaturu zanimanja.
Hrvatska gospodarska scena u industrijskoj preradi drva rascjepkana je i razjedinjena, pa se zalaemo za
ujedinjenje i bolju koordinaciju meu poduzetnicima.
Predlae se:
ostvariti ekonomsku i proizvodnu suradnju meu poduzeima osnivanjem stratekih saveza
(clustera, distrikta, grupa);
organizirati clustere oko core businessa, koji je osiguran izvozom (finalni proizvod). Oni bi imali
pravo ugovarati s Hrvatskim umama dugogodinje ugovore o kupoprodaji drva. Na taj nain mogue
je ispuniti njihov interes za kospecijalizacijom, kooperacijom i koopcijom;
definirati potencijalne cluster-menadere (imenovati nositelje razvojnih i izvoznih programa);
osnovati regionalni centar za tehnoloke inovacije i kooperacijske inicijative (financiranje preko
Galilea i inicijalnih sredstava od HGK);
osnovati nacionalno udruenje preraivaa drva RH ije lanice su izvozno orijentirane na finalne
proizvode kao neprofitnu organizaciju umjesto dosadanjeg GIU-a, koji je trgovako drutvo.
Vanost poslovnih udruenja i njihovog razvoja mora biti u funkciji izvoza i konkurentnosti finalnih
proizvoda. Stoga je jedna od osnovnih pretpostavki redefinirati uloge komora i restrukturirati postojee
gospodarske interesne udruge u industrijskoj preradi drva. Europska komisija financirala je iz programa
PHARE projekt pod nazivom Business Support Programme kojim je uspostavljena suradnja i razmjena
iskustava udruenja industrijske prerade drva izmeu postojeih i buduih zemalja lanica EU. Projekt je,
takoer, omoguio upoznavanje industrijske prerade drva zemalja srednje i istone Europe s relevantnim
zakonodavstvom EU. RH se mora ulaniti u te asocijacije.
Posebno se istie potreba licenciranja strunih zanimanja i tvrtki i mogunost obavljanja te djelatnosti kroz
inenjersku komoru.
Razliite strategije razvoja, posebice umarstva, a posebno industrijske prerade drva i papira u svijetu i u
nas, stvaraju odreene postavke koje govore o zajednitvu, ali i o suprotnostima, koje treba imati na umu i
respektirati ih pri utvrivanju strategija tih gospodarskih grana i njihovog meudjelovanja u budunosti.
Strategija predvia sljedee stavove i prijedloge mjera:
Potrebno je promatrati umarstvo i industrijsku preradu drva kao povezani lanac u stvaranju dodane
vrijednosti;
Potrebno je osigurati trajnost i pouzdanost snabdijevanja finalnih proizvoaa izvozno orijentiranih
(clustera) dugogodinjim ugovorima (npr. 10-godinjih);
Potrebno je uvesti trine odnose u formiranju cijena roba i usluga;
Potrebno je definirati uvjete i naine prodaje roba i usluga H d.o.o. (primjena EU-normi za umske
sortimente, izrada prijedloga kontroliranja u primjeni, edukacija i dr.);
Potrebno je stvoriti nov model prodaje umskih sortimenata u funkciji izvoza finalnih proizvoda, koji
karakterizira:
a) I. faza: Hrvatske ume d.o.o. upuuju javni poziv na dugogodinje ugovaranje prodaje umskih
sortimenata
kondicije koje se definiraju ugovorom,
Kriteriji:
1. pravo sklapanja ugovora (prednost) imaju clusteri (core business finalni izvozni proizvodi) dokaz
je strateki ugovor saveza. Izvoz finalnih proizvoda tih poduzea mora biti minimalno 60% naturalne
proizvodnje u prethodnoj godini, a koliina sirovine proporcionalna je njenom udjelu u finalnom
proizvodu;

121
2. dokaz o financijskom i koliinskom izvozu finalnih proizvoda kao osnova za izraavanje potreba za
sirovinama;
3. dokaz o eventualno gotovom razvojnom programu finalne proizvodnje;
4. sposobnost plaanja;
5. bonitet;
6. uvjet je da ta poduzea ne mogu izvoziti piljenu grau od sirovine osigurane ugovorima.
Za navedeno je potrebito izraditi odgovarajue pravilnike.
b) ostali preraivai (preostale koliine) II. faza Hrvatske ume d.o.o. upuuju javni poziv na
preostale godinje koliine umskih sortimenata.
Uvjeti:
slobodno natjecanje;
mogu se natjecati i lanice clustera (alternativnih finalnih poduzea);
sposobnost plaanja;
bonitet.
Posebno se istie potreba izrade dugorone bilance raspoloive umske biomase radi razliitih tendencija njena mogueg koritenja (celuloza, energija, ploe i dr.). Bez pouzdanih dugoronih bilanci drvoproizvodnih
mogunosti uma (svih sortimenata) nema ekonomski opravdanog (ili ekonomski sigurnog) ulaganja u
proizvodne kapacitete i kontinuirani razvoj drvopreraivakog sektora.
Ekosustavno gospodarenje postaje jedno od prioritetnih djelovanja svake industrijske grane naem sektoru
a to se prvenstveno odnosi na uvoenje sljedeih mjera:
uvesti takse i poreze na zagaivanje i postojea sredstva Fonda za financiranje zatite okolia i
energetske uinkovitosti koristiti za financiranja pripreme, provedbe i razvoja programa projekata i
slinih aktivnosti u podruju ouvanja, odrivog koritenja, zatite i unaprjeivanja okolia,
energetske uinkovitosti i koritenja obnovljivih izvora energije;
uvesti zakonske pretpostavke za organiziranje prikupljanja starog papira (poticaji) zbog poveanja
ekouinkovitosti;
uvoenje EKO naljepnica (industrija proizvodnje namjetaja u EU provodi program eko-naljepnica).
Osuvremenjivanje postojeih industrijskih kapaciteta je nuno jer se poveanje konkurentnosti proizvodnje
moe u najveem dijelu postii uvoenjem novih tehnologija. Da bi se modernizacija postojeih kapaciteta
postigla u to kraem vremenskom razdoblju, potrebno je osigurati suradnju istraivako-razvojnih
institucija s tvrtkama (putem osloboenja dijela poreza iz dobiti), uvoza inovativne tehnologije (smanjiti
carine) i otvaranja mogunosti ulaganja racionalizacijom administrativnog odluivanja.
Osnovno je pitanje razvoja industrijske prerade drva kako dobiti dio financijskih sredstava tednje iz
banaka. Strategijom se istie zalaganje da se u novom (izmijenjenom) zakonu o investicijskim fondovima
treba omoguiti da dio imobiliziranog novca iz banaka bude zamah veem gospodarskom rastu i razvoju.
Subvencije se ne smatraju rjeenjem, ve prijelaznim oblikom u zadanom vremenu da bi ove grane
gospodarstva ojaale na svjetskom tritu prije ulaska u EU. Meu uvjetima koji bi se morali ispuniti da bi se
omoguilo stvaranje izvozno orijentiranog gospodarstva su i dravni poticaji izvoza poput: participacije u
ulaznim trokovima izvoznika, trokovima razvoja izvoznih proizvoda, konzultantskih usluga i drugo. Osim
subvencija, trebao bi uslijediti i niz reformi sustava uvoenjem zatitnih mjera kod uvoza subvencioniranih
proizvoda u EU u prijelaznom razdoblju.
Propisi EU ne doputaju izvozne subvencije, te su ove mjere vremenski ograniene. Transparentnost
podataka o strukturi i izvorima dravne pomoi jedna je od obveza lanica EU. Kako Maarska, Irska i Finska
imale su sustav poticaja niz godina prije nego su postigle izvozne rezultate u svojoj proizvodnji, a ovim
poticajima su se pripremale za uspjeno poslovanje i nakon ulaska u EU.
Jedna od glavnih ideja ove strategije je zahtjev za zatitom (subvencijama) kojim druge drave pomau svoja
poduzea iz drvopreraivakih grana. Sudei prema organiziranosti sustava dravne pomoi i subvencija s
kojima se suoavaju hrvatski izvoznici proizvoda od drveta, te slabe razvijenosti takvog sustava u RH
smatramo da bi se trebao i kod nas uvesti slian sustav subvencioniranja izvoza.

122

Na osnovi toga Strategijom se predlae da:

Hrvatska banka za obnovu i razvoj putem Programa kreditiranja financijskog restrukturiranja,
Programa kreditiranja poticanja razvitka malog i srednjeg poduzetnitva, Programa kreditiranja
razvitka gospodarskih djelatnosti i Programa kreditiranja pripreme roba za uvoz i izvoz omogui
razvoj sektora drvne industrije;
Subvencije izvoznicima finalnih proizvoda;
Smanjenje poreza na dobit za novo zapoljavanje;
Subvencije za uvoenje inovativnih tehnologija.
Strategijom se ele promijeniti predvianja, a u interesu promjene strukture proizvodnje u industrijskoj
preradi drva u korist finalne prerade drveta i njihovog izvoza.
Prema naoj procjeni oekivani rezultati naih grana s predloenim mjerama u narednih pet godina
omoguili bi:
a) poveanje zaposlenosti u finalnoj industriji s 10.500 radnika na 15.000 radnika;
b) izvoz poveanje finalnih proizvoda sa 175 mil. USA dolara na 230 mil. USA dolara.
Strategijom se podravaju ove mjere, jer ni zemlje koje su upravo ule u EU nisu pripremale i osposobile
svoja poduzea iz drvnog sektora za konkurentnu borbu (npr. Slovenija, Slovaka i dr.).
Istie se kako se navedene mjere i instrumenti odnose samo na tvrtke iji se finalni proizvodi izvoze, a od
ukupnog prihoda tijekom poslovne godine tvrtka izvozom ostvaruje najmanje 60% prihoda. Predloeni
program mjera i instrumenata vrijedio bi do ukljuivanja RH u EU.
Na osnovi prouavanja statistikih podataka i trendova, analize trita i proizvodnje te ekspertnih procjena
za drvni sektor, Strategija predvia kako e u hrvatskom drvnom sektoru razvoj biti usmjeren prema
sljedeim prioritetima:
1. Proizvodnja i prerada papira i kartona;
2. Proizvodnja finalnih hrastovih i bukovih proizvoda;
3. Proizvodnja namjetaja i opremanje objekata za poslovne prostore, stanove i hotele;
4. Proizvodnja podova i parketa;
5. Proizvodnja furnira i otpresaka.
Ova je Strategija u cijelosti usklaena sa sekundarnim zakonodavstvom EU kako kroz ciljeve, tako i kroz
naine njihovog ostvarivanja.

3.2.2.4 Operativni program razvoja industrijske prerade drva Republike Hrvatske

2006.-2010. godine 218
U ovom dijelu teksta razmatra se Operativni program koji je odobrila Agencija za zatitu trinog natjecanja.
Operativni program osobito je vaan glede dravnih potpora u umarstvu. Kroz ovaj program povezuje se
umarstvo i industrijska prerada drva, a to se nadovezuje na Strategiju razvoja industrijske prerade drva i
papira obzirom da se u istoj odreuje povezanost umarstva i industrijske prerade drva u stvaranju dodatne
vrijednosti.
U ovom dijelu daje se prikaz i prenose dijelovi iz Operativnog programa razvoja industrijske prerade drva
Republike Hrvatske 2006.-2010.219 koji je sainilo Ministarstvo poljoprivrede, umarstva i vodnog
gospodarstva kao program restrukturiranja u smjeru razvoja proizvodnje proizvoda visoke kvalitete i
visokog stupnja obrade. Ministarstvo regionalnog razvoja umarstva i vodnog gospodarstva (dalje: MRRVG)
usvojilo je Izmjene i dopune operativnog programa razvoja industrijske prerade drva Republike Hrvatske
2006.-2010. u svibnju 2008. godine.

218
219

U tekstu se analizira Operativni program razvoja

Agencija za zatitu trinog natjecanja dala je odobrenje Operativnom programu Rjeenjem od 14. lipnja 2006. godine objavljenom u N.N. 69/06
budui se radi o aktu kojim se reguliraju dravne potpore. Operativni program je ocjenjivan u dijelu koji se odnosi na dravne potpore od strane
Ministarstva poljoprivrede, umarstva i vodnog gospodarstva putem subvencija te je odobren.

123
Operativni program razvoja industrijske prerade drva (U daljnjem tekstu: Operativni program) naglaava
kako:
1.
Znanost sugerira smjernice razvoja, a ekonomsku politiku inicira Vlada RH;
2.
Finalni proizvod od drva treba definirati kao nacionalni strateki proizvod;
3.
Reindustrijalizacija u industrijskoj preradi drveta postavlja se kao prioritet u industrijskoj politici
RH;
4.
Stvaranje proizvoda koji mogu poveati udio industrijske prerade drveta u strukturi je bruto
domaeg proizvoda RH;
5.
Dinamizacija hrvatskog drvnog gospodarstva kroz restrukturiranje sektora nije mogua bez
poveanja investicije (domaih i inozemnih).
Industrijska prerada drva RH ima mnoge komparativne prednosti koje e biti od koristi u predstojeim
aktivnostima u okviru poboljanja i unaprjeenja sektora, s naglaskom na vlastite prirodne resurse,
dugogodinju tradiciju prerade drva i plasmana na meunarodna trita, visoku razinu privatizacije i
kvalitetne ljudske resurse. Kako bi se iskoristili navedeni potencijali te odgovorilo na kljune izazove, kao to
su nezadovoljavajue programsko opredjeljenje i konkurentnost te opadanje zaposlenosti, od presudne je
vanosti da su budui strateki razvoj i investicije dobro usmjereni.
Cjelokupna klima u sektoru dobra je za otpoinjanje promjena, jer veina gospodarskih subjekata je svjesna
krhkosti trinog poloaja u vremenu rastue globalne konkurencije i potrebe da se pristupi promjeni
poslovne politike. Jaanje institucionalnog okruenja takoer je jedan od izazova. Institucionalne inicijative
su hvalevrijedne i dobrodole, a dosadanja praksa pokazuje nedostatak istih u industrijskoj preradi drva,
to ukazuje na potrebu senzibiliziranja stavova svih relevantnih institucionalnih imbenika.
Kao projekciju buduih aktivnosti, MRRVG izradilo je Operativni program. Sveobuhvatna globalizacija, kao i
druge fundamentalne promjene, iji e se dinamizam dalje ubrzavati u narednim godinama, proirio je
okvire za formiranje Operativnog programa.
Da bi se definirala prihvatljiva razvojna paradigma krenulo se od dananje slike hrvatske industrijske
prerade drva, njezine strukture i dinamike, tehnoloke razine, akumulativnosti, konkurentnosti i potencijala.
Veina nabrojenih sastavnica predstavlja slabost sektora. Stoga je ovaj razvojni dokument predloio okvir
djelovanja koji e postupno, ali trajno smanjivati slabosti i uklanjati prijetnje s jedne te razvijati prednosti i
koristiti se mogunostima s druge strane. Kako bi se navedeno postiglo, predstavljena je jasna vizija,
znaenje i odgovornosti sektora, redefinirana misija svih subjekata, postavljeni visoki, ali realistini, jasni i
mjerljivi ciljeve te mjere potrebne za njihovo ostvarivanje.
S obzirom da je Operativni program ukazao na nunost i opravdanost promjena, na potrebu promjene
sektora u kratkom razdoblju, od interesa je da se isti to je mogue prije pone primjenjivati. U svezi s
dinamikom ostvarivanja Operativnog programa te sredstvima Dravnog prorauna i drugih izvora,
naglaava se otvorenost Operativnog programa, odnosno podlonost promjenama i ovisnost o poduzetnikoj
spremnosti gospodarskih subjekata industrijske prerade drva, kao i raspoloivim sredstvima Dravnog
prorauna, a mogunosti materijalne realizacije Operativnog programa ocjenjivat e se za svaku godinu.
Oblikovanje Operativnog programa polazi od izvorine toke, odnosno povezanosti i meuovisnosti
industrijske prerade drva i umarstva.
Operativnim programom eli se povezati umarstvo i industrijsku preradu drva kroz meusobnu suradnju i
nadopunu. eli se postii optimalna, gospodarski razraena i poslovno korisna povezanost. Na taj nain, doi
e i do optimiranja kapaciteta220 u primarnom dijelu prerade, poveanja proizvodnje finalnih proizvoda te
zaposlenosti, to predstavlja strateke ciljeve Operativnog programa.
ume, osobito ako su uglavnom prirodnog sastava kao u RH (u Europi je to prava rijetkost), predstavljaju
ekonomski i ekoloki kapital koji svakim danom dobiva sve vie na vrijednosti te je zajedniki zadatak oba
220

Ukupni kapaciteti pilanske proizvodnje procjenjuju se na 6,3 milijuna m trupaca, to je tri puta vie od planirane godinje sjee u umama RH.
Hrvatska primarna prerada drva jedan je od etiri najvea dobavljaa EU, ini 8% europskog uvoza piljene grae hrastovine i 12% piljene grae
bukovine (Izvor: INDUFOR, Studija o potencijalnim tritima za certificirano drvo i drvne proizvode iz Hrvatske, 2003. godine).

124
sektora jaanje gospodarskog kapaciteta uz ouvanje okolia i djelovanje u skladu s odrednicama odrivog
razvoja. H d.o.o. gospodare s 81% uma i umskih povrina RH i na njima je navedeni zadatak kao i na
privatnim vlasnicima uma i umskih povrina. Da pokuaju ostvariti ovaj zadatak, H d.o.o. pokrenule su
proces restrukturiranja s vizijom da budu ekoloki odgovorno, ekonomski uspjeno i profitabilno umarsko
trgovako drutvo. Glavni ciljevi restrukturiranja su poveanje ekonominosti i proizvodnosti svih subjekata
u sustavu H d.o.o., uz istovremeno odravanje kvalitete bioloke sastavnice gospodarenja umama i
umskim povrinama. Komponenta procesa restrukturiranja H d.o.o. znaajna za industrijsku preradu drva
jest politika poticanja i podupiranja drvnoga gospodarstva. H d.o.o. kao jedini relevantan imbenik u
snabdijevanju industrijske prerade drva sirovinom, svakako su njezin najvaniji poslovni partner, to znai
kako e ureivanje odnosa izmeu glavnog proizvoaa sirovine i industrijske prerade drva znaajno
doprinijeti veoj sigurnosti ulaganja u ovu industrijsku granu.
Model prodaje drvne sirovine mora biti u funkciji finalizacije proizvoda od drva. Hrvatski proizvoai
finalnih proizvoda od drva imaju prioritet u kontinuiranoj kupnji drvne sirovine utvrene po viegodinjim
ugovorima, s tim da isti svoje pravo koriste proporcionalno stupnju finalizacije. Preostale koliine sirovine
H d.o.o. dune su ponuditi na domaem nadmetanju, a na meunarodnom nadmetanju samo one sortimente
za koje nema preraivaa ili interesa domae industrije. Kod drvne sirovine koja ima poveanu konjukturu
na tritu, H d.o.o. mogu putem istoga nadmetanja izvriti prodaju do 1/5 godinje proizvodnje.
U ovom dijelu Operativnog programa namee se pitanje tko e definirati prioritete i temeljem kojih kriterija?
Hoe li to biti neovisno tijelo, te tko e ga imenovati? Sklapanjem dugoronih ugovora potrebno je voditi
brigu o njihovom trajanju kako se ne bi naruavalo slobodno trino natjecanje.
Zbog strateke orijentacije finalizaciji i veoj dinamici, tijekom postupka raspodjele prava na sklapanje
viegodinjih ugovora koristi se sustav koji uvaava injenino stanje u finalnoj proizvodnji, a sve temeljeno
na odredbama Strategije razvoja industrijske prerade drva i papira (u daljnjem tekstu : Strategija).
Osnovni kriteriji za prodaju drvne sirovine su: vrijednost finalnih proizvoda i njihova izvoza u ukupnoj
godinjoj proizvodnji, broj zaposlenika i izvrenje ugovornih obveza prema prodavatelju. Krajem rujna 2005.
godine resorni Ministar imenovao je Povjerenstvo za raspodjelu prava na sklapanje viegodinjih ugovora, sa
zadatkom predlaganja godinje raspodjele drvne sirovine na osnovi bilance raspoloive sirovine dobivene
od H d.o.o, temeljem propisanih kriterija i utvrenih procedura opisanih u Poslovniku o radu.
Industrijske grane koje obuhvaa operativni program su: prerada drva, proizvodnja proizvoda od drva i pluta
(DD 20), a proizvodnja namjetaja, ostala preraivaka industrija (DN 36), uz preporuku neophodne izrade
zasebne i cjelovite analize industrijske grane DE 21 sa zasebnim Operativnim programom.
Kako bi industrijska prerada drva RH konkurentski ojaala za nastup na domaem i meunarodnom tritu,
neophodna je struna pomo svih zainteresiranih strana221. Struna pomo ogleda se i u donoenju
prioritetnih razvojnih dokumenata od strane resornih institucija. VRH je zapoela niz programa usmjerenih
na postizanje ovih ciljeva. Na Sjednici odranoj dana 4. kolovoza 2004. godine VRH donosi Zakljuak o
usvajanju Strategije razvoja industrijske prerade drva i papira (NN 114/04). Potreba za implementacijom i
operacionalizacijom Strategije, uvjetovala je izradu dokumenta Operativni program razvoja industrijske
prerade drva.

221 Zainteresirane strane (eng. stakeholder): Sve osobe, skupine osoba, institucije, organizacije i gospodarski subjekti koje imaju interes u
unaprjeenju razvoja industrijske prerade drveta, te znanja i iskustva temeljena na tom podruju.

125
3.2.2.4.1 Prilagodba nacionalnog zakonodavstva iz podruja industrijske prerade drva pravnoj
steevini Europske Unije
Nacionalni program za pridruivanje Republike Hrvatske Europskoj uniji (NPPEU) koji se izrauje svake
godine daje okvir za oblikovanje politike i provedbu mjera za potrebne prilagodbe, kako cjelokupnog
gospodarstva tako i industrijske prerade drva. U poglavlju vezanom uz industrijsku preradu drveta navode
se zakonski i podzakonskih akti koji e se prioritetno donijeti u okviru zakonske harmonizacije.
Zakonski akti i strategije:
1.
Nacionalna strategija dizajna;
2.
Zakon o preradi i uporabi drva i proizvoda od drveta.
Podzakonski akti:
1.
Pravilnik o ispitivanju i nainu utvrivanja kvalitete dijelova za namjetaj i namjetaja;
2.
Pravilnik o ispitivanju i dokazivanju sukladnosti za podne podloge;
3.
Pravilnik o ispitivanju i dokazivanju sukladnosti za djeje igrake i opreme za zabavu djece;
4.
Pravilnik o opremanju objekata za javnu namjenu.
Temeljem analize opeg stanja i njezinih rezultata utvreni su ciljevi razvoja do 2011. godine. Operativno
opredjeljenje je viestruko poveati vrijednost drvne sirovine kroz proizvode visokog stupnja finalizacije s
obiljejima visoke kvalitete, dizajna i prepoznatljivosti, na kontinuiranoj osnovi kroz razvoj i koritenje
smjernica na temeljenih na eksplicitnim analizama i standardima. Realizacija opredjeljenja zahtijeva
postavljanje realistinih operativnih ciljeva, koji uzimaju u obzir unutarnja i vanjska ogranienja.
Dugoroni cilj: Industrijska prerada drveta RH postat e ekonomski uspjena, profitabilna industrija s
uravnoteenim i odrivim razvojem i pratit e svjetske razvojne trendove.
Dugoroni cilj temelji se na pretpostavci poveane ekonomske uinkovitosti; porast konkurentnosti bit e
kljuna toka za neprekidna ekonomska postignua, to e dovesti do poboljanja situacije na tritu.
Specifini ciljevi
Dugoroni cilj biti e postignut ostvarenjem specifinih ciljeva:

Promjenom postojee strukture u korist finalne proizvodnje;

Poveanjem uea finalnih proizvoda od drveta na tritu;

Poveanjem konkurentnosti finalnih proizvoda od drva na tritu;

Poveanjem zaposlenosti i zadravanjem stanovnitva u ruralnim podrujima;

Poticanjem razvoja i zatitom nacionalne industrijske prerade drveta (ne dovodei u

pitanje njezinu otvorenost).
Proces promjena moe oteati ili onemoguiti uvijek prisutan niz rizika. U trenutnom okruenju postavljene
ciljeve nije jednostavno ostvariti. Poglavlje ukljuuje elemente ija je realizacija problematina. Preciznije,
rije je o rizicima ije bi prerastanje u prepreke imalo za posljedicu znatno redefiniranje ili ak naputanje
predloenog Operativnog programa. Osnovne neizvjesnosti s kojima je industrijska prerada drveta trenutno
suoena, a koje djelotvornim upravljanjem procesom promjena i potivanjem vremenskih rokova treba
minimalizirati, ukljuuju:

Nedostatnost kakvoe podataka odnosno, pouzdane osnove za donoenje odluka;

Neravnomjeran razvoj zbog rascjepkane organizacije industrije;

Negativnu percepcija proizvoda industrije od strane potroaa (primjerice, ivotni stil,

moda i sl.);

Razvoj informacijskog drutva;

Rizike vezani uz koncepciju globalizacije.

Temeljni elementi promjene: zakonodavni, financijski i organizacijski, nuni su za ubrzan, ali skladan razvoj.
U uem bi ih se smislu moglo smatrati pitanjima "presudnim za uspjeh". Rije je o sljedeim promjenama:

RH e u najkraem moguem roku provesti zakonodavne i financijske mjere nune za

korjenitu promjenu dananje slike sektora;

126

RH e sustavno poveavati ulaganja u sektor, kako bi se smanjilo zaostajanje za razinom

ulaganja u razvijenim europskim zemljama.

Iznimno je znaajna uloga lokalne i regionalne samouprave. Regionalna konkurentnost ima veliku i sve veu
vanost u novom europskom pristupu razvoju, a kako je osnovna poluga razvoja svuda gospodarstvo,
jedinice lokalne uprave i samouprave svakako su zainteresirane za isti i one trebaju na svom podruju
stvarati pozitivnu poslovnu klimu. To znai kako se u svrhu vee uspjenosti provedbe razvojnih projekata
(koji e proizai iz Operativnog programa) treba ostvariti suradnja lokalne samouprave i dijela privatnog
sektora.
U okviru istoga, u znak interesa i podrke lokalne uprave i samouprave industrijskoj preradi drveta RH,
predlae se :
1.
Djelomino oslobaanje od plaanja komunalne naknade i doprinosa;
2.
Oslobaanje od plaanja prireza iz plaa radnika u industrijskoj preradi drva;
3.
Pomo kod ishoenja lokacijskih i graevinskih dozvola te izgradnja komunalne infrastrukture;
4.
Osloboenje od plaanja posebnih naknada i taksi (primjerice, porez na reklamu, porez na
gospodarski subjekt i ostalo).
Operativnim programom predlau se provedbene mjere. Finalni proizvod od drveta treba definirati kao
nacionalni strateki proizvod te u smislu ostvarivanja istoga, utvruju se prioriteti razvoja:
1. poboljanje postojeih i razvoj novih proizvoda, postupaka i usluga;
2. racionalno koritenje drvne sirovine;
3. stvaranje branda drvnog sektora;
4. razvoj tehnologije i tehnolokih procesa.
Prioriteti razvoja ostvaruju se kroz provedbene mjere koje su dugorone orijentacije(kontinuirano
provoenje i nakon 2010. godine), a mjere definiraju grupe aktivnosti i odgovarajua financijska sredstva
potrebita za postizanje navedenih prioriteta u programskom razdoblju.
Petogodinje razdoblje provedbe Operativnog programa podijeljeno je u tri faze unutar kojih je provedba
aktivnosti sukladna njihovom prioritetu, kao i meuovisnosti i uzajamnom utjecaju :
I. FAZA od druge polovine 2006. do kraja 2007.godine;
II. FAZA od poetka 2008. do kraja 2009. godine;
III. FAZA do kraja 2010. godine.

3.2.2.4.2 Osiguranje novanih sredstava za provedbu Operativnog programa

Operativni program ostvarivati e se u razdoblju do najvie 5 godina (poetak provedbe druga polovina
2006. godine, a zavretak krajem 2010. godine). Unato ovako kratkom razdoblju, procjenjuje se uspjenost
provoenja Operativnog programa obzirom na iskazani interes drvopreraivakih gospodarskih subjekata
za promjenu, kao i potporu institucionalnog okruenja.
Provedba Operativnog programa temelji se na sredstvima Dravnog prorauna RH, osiguranju povoljnih
kreditnih sredstava po stopi nioj od referentne kamatne stope preko poslovnih banaka uz poticaj i drugih
potpore, ali i inih izvora, ako se tijekom njegove provedbe utvrdi da su oni povoljniji.
Sredstva i krediti pod poticajnom kamatnom stopom ne mogu se dodijeliti poduzetnicima u tekoama.
Poduzetnik u tekoama (stavak 2. lanak 16. Uredbe o dravnim potporama (NN 121/2003, u daljnjem
tekstu: Uredba)) je poduzetnik koji nije sposoban vlastitim sredstvima ili sredstvima koje moe pribaviti od
svojih vlasnika ili vjerovnika zaustaviti negativna kretanja poslovanja, a koja bi bez posredovanja drave
ugrozila opstanak poduzetnika. Poduzetnicima u tekoama moe se odobriti samo dravna potpora za
sanaciju i restrukturiranje, sukladna lanku 4. stavka 3. toke d. Zakona o dravnim potporama (NN
104/2005, u daljnjem tekstu: ZDP), nakon to Agenciji za zatitu trinog natjecanja (u daljnjem tekstu:
Agencija) dostave detaljan program sanacije i restrukturiranja. Prijedlog dravne potpore za sanaciju i
restrukturiranje velikog poduzetnika potrebno je dostaviti Agenciji sukladno lancima 11. i 13. ZDP-a te
prijedlogom predvidjeti mjere koje onemoguavaju negativan utjecaj na trino natjecanje.

127
Operativnim programom, a sukladno odredbama ZDP-a i Uredbe, predvieni su sljedei instrumenti dodjele
dravne potpore (ukljuujui navedene u toki 5.3. poglavlja 5.):
1.
Subvencije;
2.
Porezna izuzea, oprost poreznog duga i doprinosa;
3.
Krediti pod povoljnijim uvjetima;
4.
Dravna jamstva HAMAG-a.
Ako Uredbom nije drugaije odreeno, razliite vrste i namjene dravnih potpora mogu se zbrajati. Ukupan
iznos dravne potpore ne smije prijei gornju granicu odreenu prema vrstama i namjenama sukladno istoj.
Gornja granica utvrena je za iznos dravne potpore iz Dravnog prorauna RH (i prorauna jedinica lokalne
i podrune (regionalne) samouprave) u tekuoj godini. Visina dravne potpore po pojedinom primatelju iste
ne moe prijei intenzitet opravdanih trokova, bez obzira na davatelja dravne potpore.
Sufinanciranje sredstvima iz Dravnog prorauna RH u Razdjelu MRRVG-a, Uprave za drvnu industriju biti
e u skladu s Financijskim planom za svaku pojedinu godinu.
Dravne potpore mogu biti dodijeljene iskljuivo na osnovi pravila iz Uredbe i to za sljedee kategorije (i
vrste potpora):
1.
Istraivanje i razvoj (sukladno l. 6.-9. Uredbe);
- (lanak 6. stavak 1. toka b.) primijenjena istraivanja namijenjena stjecanju znanja za razvoj novih
proizvoda, postupaka i usluga ili poboljanju ve postojeih proizvoda, postupaka i usluga;
- (lanak 6. stavak 1. toka c.) razvojna istraivanja namijenjena prijenosu rezultata industrijskih
istraivanja u oblikovanje novih, izmijenjenih i poboljanih proizvoda, postupaka i usluga, bez obzira
na to je li takvo oblikovanje namijenjeno prodaji ili koritenju (ukljuivi izradu prototipova, koji
nisu komercijalno upotrebljivi);
- (lanak 6. stavak 1. toka d.) studije o tehnikoj izvedivosti koje su uvjet za provedbu primijenjenog i
razvojnog istraivanja.
2.
Zatita okolia (sukladno l. 10.-14. Uredbe);
- (lanak 11. stavak 1. toka a.) prilagoavanje novim obvezujuim standardima za zatitu okolia;
- (lanak 11. stavak 1. toka b.) postizanje viega stupnja zatite okolia nego to to odreuju
obvezujui standardi, odnosno ulaganja u zatitu okolia dok jo ne postoje obvezujui standardi;
- (lanak 11. stavak 1. toka c.) energetska uinkovitost i istodobna proizvodnja elektrine i toplinske
energije, i za obnovljive izvore energije.
Dravna potpora moe se dodijeliti za tekue poslovanje, ako postoji znaajan doprinos zatiti okolia i to za:
- poticanje primjerenih oblika postupanja s otpadom i poticanje energetske uinkovitosti;
- smanjenje ili osloboenje od poreza za zatitu okolia;
- poticanje koritenja obnovljivih izvora energije;
- istodobnu proizvodnju elektrine i toplinske energije.
3.
Mali i srednji poduzetnici (sukladno l. 21.-25. Uredbe);
- (lanak 21. stavak 1.) poticanje poetnih materijalnih i nematerijalnih ulaganja;
- (lanak 21. stavak 1.) savjetodavne usluge;
- (lanak 21. stavak 1.) sudjelovanju na sajmovima i izlobama.
4.
Regionalne dravne potpore (sukladno l. 43.-50. Uredbe)
- (lanak 43. stavak 2.) poticanje poetnih ulaganja;
- (lanak 43.stavak 2.) u iznimnim sluajevima za naknadu dijela trokova tekueg poslovanja
poduzetnika.
Velikim poduzetnicima (poduzetnici koji ne ispunjavaju uvjete iz lanka 2. stavak 1. Zakona o poticanju
razvoja malog gospodarstva, NN 29/2002, Izmjenama i dopunama Zakona o poticanju razvoja malog
gospodarstva (NN 63/2007)) mogu se dodijeliti regionalne dravne potpore. Regionalne dravne potpore
dodjeljuju se u svrhu poticanja razvoja manje razvijenih Podruja A (podruje s neuobiajeno niskim
ivotnim standardom ili velikom nezaposlenosti (lanak 4. stavak 3. toka a. ZDP), (cijelo podruje RH je
Podruje A) i utvreno je kartom regionalnih dravnih potpora.

128
3.2.2.4.3 Pretpristupni financijski instrumenti
U okviru drugih izvora, prvenstveno se misli na mogunost koritenja financijskih sredstava (ovisno o
stupnju pripremljenosti projekata) koja e tijekom prilagodbe naeg gospodarstva biti na raspolaganju (od
strane EU), odnosno sredstva iz pretpristupnog fonda IPA (eng. Instrument for Pre-Accession Assistance) u
periodu od 2007. do 2013. godine (Programi PHARE, ISPA, SAPARD, kao takvi, bili se dostupni RH do 2007.
godine).
Sufinanciranje projekata u okviru razvoja industrijske prerade drveta ovisi o nacionalnom razvojnom planu
koji odreuje nacionalne razvojne prioritete i financijska sredstva potrebna za provedbu mjera predvienih
istim. Operativni program naglaava razvoj industrijske prerade drveta kao nacionalni prioritet. Svi projekti
koji se financiraju iz sredstava EU-a moraju biti u skladu sa ZDP-om, jer nije mogua dodjela direktnih
financijskih sredstva u svrhu ostvarivanja profita u poslovanju, budui bi takva potpora bila suprotna
pravilima o zatiti trinog natjecanja.
Operativni program slui kao podloga za odabir prijedloga projekata, to znai kako oni moraju biti u
funkciji provedbenih mjera i aktivnosti. Prema metodi izrade Operativnog programa, a sukladno praksi EU,
prijedlozi projekata nisu njegov sastavni dio. Gospodarski subjekt prijavljuje prijedlog projekta na natjeaj.
Nositelj projekta moe prijaviti vie prijedloga projekata, ali e samo jedan biti odobren, a za odabir istih
definirani su kriteriji.
Prijedlog projekta trebao bi biti usmjeren na barem jedan od navedenih pokazatelja utjecaja:

Poveanje konkurentnost finalnih proizvoda od drveta na domaem i meunarodnom

tritu;

Poveanje trita za nove finalne proizvode od drveta;

Pokretanje proizvodnje uvoenjem novih tehnologija koje podravaju ekoloku odrivost

(primjerice, tehnologija u tehnici lakiranja);

Oivljavanje izbora sirovine (primjerice, namjetaj od cjelovitog drva);

Stvaranje novih trinih segmenata (primjerice, komponente namjetaja, sitni namjetaj);

Stvaranje preduvjeta za strana ulaganja u industrijsku preradu drveta;

Poboljanje kvalitete proizvoda od drveta;

Razvijanje malih i srednjih trgovakih drutava u svrhu poveanja zaposlenosti i

proizvodnje;

Stvaranje poslovnih veza te poveanje aktivnosti u poslovnom povezivanju;

Poboljanje poduzetnike vjetine i podrka razvoju odrivih konkurentnih gospodarskih

subjekata.
Prijedlog projekta biti e povoljnije ocijenjen ako zadovoljava jedan ili vie od navedenih kriterija odnosno
ako moe dati odgovor:

U kolikoj mjeri je prijedlog projekta realan i izvediv?

U kolikoj je mjeri prijedlog projekta usklaen s razvojnim mjerama i aktivnostima?

Ima li prijedlog projekta vie nositelja?

Koliki je broj korisnika po zavretku prijedloga projekta?

Koliko prijedlog projekta doprinosi ostvarivanju specifinih operativnih ciljeva?

Ima li prijedlog projekta odrive uinke?

U kojoj mjeri prijedlog projekta utjee na promjenu proizvodne strukture?

Kriteriji odabira prijedloga projekata:

Tehnoloka razina gospodarskog subjekta;

Razvoj i istraivanje;

Korisnik ima uveden sustav upravljanja kvalitetom;

Ulaganje u obrazovanje zaposlenih;

Izvoz u ukupnom prihodu i zaposlenost.

Tijelo za odabir i nadzor provedbe prijedloga projekata, sastavljeno od pet lanova - predstavnika MRRVG-a
je Sredinje struno povjerenstvo, imenovano od strane resornog ministra. U sluaju potrebe za dodatnom

129
strunom pomoi, Sredinje struno povjerenstvo moe zatraiti istu od vanjskih suradnika, priznatih
strunjaka za specifino podruje rasprave, bez prava odluivanja.

3.2.2.4.4 Oekivani uinci provedbe Operativnog programa

Unaprjeenje odnosa umarstva i industrijske prerade drveta i vei stupanj suradnje u lancu stvaranja dodane vrijednosti;
Prilagodba zastarjelih tehnolokih postrojenja novim tehnologijama u podruju zatite okolia i
daljnji razvoj industrijske prerade drveta (tako da uzrokuje to manje optereenje okolia) i voenje
brige o racionalnom koritenju prirodnih dobara i energije;
Usklaenost i prilagodba normi poslovanja normama zemalja EU i na taj nain osiguranje
konkurentnog poloaj na domaem i meunarodnom tritu;
Minimalno 30% sadanje proizvodnje piljene grae preusmjeriti u domau proizvodnju namjetaja;
Poveanje zaposlenosti u sektoru proizvodnje namjetaja s postojeih cca 11.000 na cca 15.000
radnika;
Dohodak po zaposlenom radniku u industrijskoj preradi drva dovesti na razinu dravnog prosjeka;
Prihod po zaposlenom dovesti na prosjek EU u industrijskoj preradi drva;
Poveanje udjela u ukupnoj industrijskoj proizvodnji RH;
Usklaenost strukture sektora sa strukturom EU;
Smanjenje udjela primarnih proizvoda od drveta u prvoj fazi s postojeih 31% na 22% do 11% u
treoj fazi;
Poveanje udjela sekundarnih proizvoda od drveta u prvoj fazi s postojeih 23% na 26% do 33% u
treoj fazi;
Poveanje udjela proizvodnje namjetaja u prvoj fazi s postojeih 46% na 52% do 56 % u treoj fazi.

3.2.3 Dravne potpore

3.2.3.1 Institucionalni okvir dravnih potpora u Europskoj uniji
Dravna potpora je svaka potpora koju drava lanica daje u bilo kojem obliku, a koja remeti ili moe
poremetiti konkurenciju jer svojom pristranou daje prednost odreenim poduzeima ili proizvodima i
tako ima utjecaj na tokove trgovine izmeu lanica, te nije kompatibilna s jedinstvenim tritem.222 Iz ove
definicije proizlazi kako su sastavni dijelovi definicije: transfer dravnih sredstava, ekonomska prednost,
selektivnost i utjecaj na konkurentnost i trgovinu. l. 87. (2) i (3) UEZ rjeava problem davanja potpora
navoenjem mjera potpore koje se mogu smatrati doputenima ako ne naruavaju zajedniko trite. Te su
potpore: socijalnog karaktera, uz uvjet da ne rezultiraju diskriminacijom proizvoda s obzirom na
nacionalno/regionalno podrijetlo; potpore kojima se saniraju tete prouzroene elementarnim i drugim
nepredvidivim dogaajima; te potpore namijenjene onim regijama koje su bile pogoene podijeljenou
zemlje. Potpore koje se smatraju kompatibilnima sa zajednikim tritem su: potpore koje promoviraju
ekonomski razvoj podruja u kojima je ivotni standard netipino nizak ili u kojima je nezaposlenost
ozbiljno visoka; potpore koje omoguuju zavretak projekta u zajednikom europskom interesu ili one koje
ublaavaju ozbiljni poremeaj u nacionalnom ili regionalnom zakonodavstvu; potpore koje olakavaju razvoj
odreenih ekonomskih aktivnosti ili podruja, a da nepovoljno ne djeluju na trgovinu meu lanicama;
potpore koje unapreuju ouvanje kulturne batine i okolia te sve ostale vrste potpora koje Vijee Europe
moe izglasati kvalificiranom veinom.
Dravne potpore ne odnose se na sve oblike dravnog transfera novca. U dravne potpore koje kontrolira EU
ne ubrajaju se: potpore kuanstvima, ope mjere ekonomske politike, sredstva iz fondova na razini EU-a,
javna dobra, regulacija i dravno odreivanje cijena. Dravnim se potporama ne smatraju ope mjere
ekonomske politike jer one ne stavljaju u neravnomjeran poloaj odreene sektore, regije ili poduzea. Ope
mjere se ne smatraju dravnim potporama kada nije odreena specifina regija, sektor ili kategorija, ako je
mjera odreena na temelju objektivnih kriterija, a ne na temelju diskrecijske odluke drave. U naelu, mjera
nije ograniena po trajanju niti su za nju predviena namjenska proraunska sredstva.

222

Ugovor o Europskoj zajednici l. 87. (ranije l. 92.).

130
3.2.3.2 Dravne potpore u Republici Hrvatskoj u poljoprivredi, ribarstvu i umarstvu i
program pomoi Europske Unije
Stupanjem na snagu Sporazuma o stabilizaciji i pridruivanju izmeu RH i Europske zajednice i njenih
drava lanica223 i Privremenog sporazuma o trgovinskim i pitanjima izmeu RH i Europske zajednice224 RH
je preuzela obveze u pogledu uspostavljanja sustava dravnih potpora, sukladno sustavu dravnih potpora u
Europskoj uniji.
Aktivnosti u dijelu ustrojavanja sustava dravnih potpora poele su prije nekoliko godina u koordinaciji
Ministarstva financija s meunarodnim financijskim institucijama i s nadlenim ministarstvima u okviru
fiskalne politike.
Zakonom o dravnim potporama (N.N. 140/05) reguliraju se opi uvjeti i pravila odobravanja, nadzora
provedbe i povrata dravnih potpora u svrhu provedbe meunarodno preuzetih obveza Republike Hrvatske
koje proizlaze iz SSP-a izmeu Republike Hrvatske i Europske zajednice i njenih drava lanica. Predmet
ovoga Zakona nisu dravne potpore poljoprivredi i ribarstvu.
Dravne potpore u poljoprivredi, ribarstvu i umarstvu regulirane su Zakonom o dravnoj potpori u
poljoprivredi i ribarstvu225 koji je do posljednjih izmjena nosio naziv Zakon o dravnoj potpori u
poljoprivredi, ribarstvu i umarstvu. Osim ovih zakona dravne potpore reguliraju, a kako je u ranijem
tekstu navedeno i drugi propisi: Uredba o dravnim potporama (NN. 121/03), te nacionalne strategije i
Operativni program. U 2008. godini poljoprivredni proizvoai nastavit e koristiti dravne potpore u
poljoprivredi na temelju Zakona o dravnoj potpori u poljoprivredi i ribarstvu u kojem su propisani modeli
dravne potpore, programi u sklopu modela, uvjeti za ostvarivanje potpore i iznosi za pojedine proizvodnje.
Uz dravne potpore u poljoprivredi u 2008. god. oekuje se mogunost koritenja sredstava iz Programa
pomoi EU kroz podruje ruralni razvoj - odnosno IPA Program/Instrumenti pretpristupne pomoi
Hrvatskoj/. Glede potpora u umarstvu, one e se koristiti temeljem strategija i programa kako je navedeno
u ranijem tekstu.

3.2.3.3 IPARD program financiranja kao instrument pretpristupne pomoi Republici

Hrvatskoj
Liberalizacija trgovine poljoprivredne proizvodnje sa zemljama lanicama EU, kao i sa susjednim zemljama,
proces je koji mijenja uvjete poslovanja i oteava nastup na tritu poljoprivrednih proizvoda te od naih
proizvoaa trai poboljanje konkurentnosti i kakvoe svojih proizvoda.
Budui se kod ovog oblika financiranja radi o podrujima ruralnog razvoja na kojima Hrvatske ume d.o.o.
gospodare umama (Gorski kotar, Lika, podruje Siska, itd.) smatramo kako postoje mogunosti koritenja
sredstava financiranja i kroz ovaj Program budui da drutvene djelatnosti ureenja uma obuhvaaju
nekoliko podruja djelatnosti:
Politiku ruralnog razvoja;
Zatitu od poara i zagaenja zraka;
Ouvanje bioloke raznolikosti;
Klimatske promjene;
Konkurentnost umarske i povezanih industrija.
Ovakve bi potpore pomogle i Hrvatskim umama d.o.o., i ruralnim podrujima, poveanjem broja zaposlenih
i zadravanjem lokalnog stanovnitva u ruralnim podrujima, to je i predmet strategije razvoja RH.
Bez koritenja financijske potpore nemogue bi bilo odrati konkurentnost, a u razdoblju koje slijedi treba
uiniti iskorak i investicijama poveati proizvodnju, zatititi okoli i suoiti se na tritu s konkurencijom bez
zatitnih carina.

SSP N.N 14/01., 14/02., 1/05. i 7/05.

N.N. Meunarodni ugovori 15/01; 3/02 i 14/01.
225 N.N. 87/02; 117/03; 82/04; 12/05; 85/06; 141/06; 134/07; 85/08.
223
224

131
Potpore je mogue ostvarivati jednim od modela sustava potpore:
1. Model poticanja proizvodnje;
2. Model kapitalnih ulaganja;
3. Model potpore dohotku;
4. Model ruralnog razvitka;
5. Model poticajne proizvodnje.
Poetak koritenja IPARD programa financiranja oekuje se u najblioj budunosti. IPARD je novi instrument
pretpristupne pomoi koji e u budunosti zamijeniti (CARDS, PHARE, ISPA, i SAPARD) koje je RH dobivala i
jo uvijek dobiva od EU.
Provedba IPARD programa za razdoblje od 2007. - 2013. godine ii e kroz pet podruja i to:
1. pomo u tranziciji i jaanju institucija;
2. regionalna i prekogranina suradnja;
3. regionalni razvoj;
4. razvoj ljudskih potencijala;
5. ruralni razvoj.
Visina sredstava iz IPARD programa
Financijska sredstava koja EU odobrava Hrvatskoj kroz IPA fond odreena su viegodinjim indikativnim
financijskim okvirom (VIPO) koji obuhvaa sve zemlje ukljuene u IPA programe. Objavljeno je kako je na
raspolaganju 749,8 milijuna eura iz EU sredstava za razdoblje od 2007. do 2011. godine.
Navedena indikativna financijska sredstva sluit e sufinanciranju projekata usklaenih s ciljevima svake
komponente. Drugim rijeima, najvei udjel sredstava iz Europske unije moe biti maksimalno 75%, dok se
preostalih 25% financira iz dravnog prorauna ili drugih izvora. Novac namijenjen za odreenu godinu
treba biti namjenski potroen u odreenom vremenskom roku (u roku 3 godine). Tako, npr., sredstva
namijenjena za 2007. godinu trebaju biti povuena iz EU prorauna do kraja 2009. godine. Ukoliko se to ne
dogodi, novac ostaje u proraunu EU i bit e prenamijenjen u druge svrhe.
Svaka od navedenih mogunosti koritenja sredstava iz IPARD programa zanimljiva je odreenoj strukturi u
drutvu - jedinicama dravne i lokalne uprave, dravnim institucijama, poduzetnicima - pravnim i fizikim
osobama, nevladinim udrugama i samim graanima, pa samim time i Hrvatskim umama d.o.o. kao pravnoj
osobi (mogunost Hrvatskim umama d.o.o. da osnuju zajedno sa zainteresiranim stranama udrugu
(zadrugu, drutvo) koja bi aplicirala za navedena sredstva).
Izdvajanje sredstava za ruralni razvoj ima tri cilja:
Prvi cilj je poboljanje trine uinkovitosti kroz investicije u poljoprivredne grupacije s nakanom
njihova restrukturiranja i prilagodbe standardima EU glede zajednike poljoprivredne politike,
higijene hrane, te veterinarske, fitosanitarne i ekoloke prilagodbe za to e biti izdvojeno najmanje
60% od predvienih sredstava;
Drugi cilj je priprema za primjenu agroekolokih mjera i lokalnih ruralnih razvojnih strategija kroz
mjere poboljanja zatite okolia na selu;
Trei cilj je razvoj ruralne ekonomije putem razvoja infrastrukture, diversifikacije i razvoja
ekonomskih aktivnosti na selu, te poboljanjem izobrazbe pravnih i fizikih osoba ukljuenih u
ruralni razvoj - odrivi razvoj ruralnih podruja koja e biti financirana s minimalno 20%
predvienih sredstava.
Novac iz EU fondova nije potrebno vraati ukoliko je namjenski i transparentno potroen.
Iako je predvieno koritenje sredstava od 2007. god. natjeaji za IPARD jo nisu raspisani. Prvi korak ka
tome je objava operativnih programa za navedena podruja od strane hrvatske dravne uprave. Programi su
izraeni i ekaju potvrdu Europske komisije. Iz programa e biti mogue iitati koje e vrste projekata biti
financirane.

132
Sredstva e uglavnom biti dodijeljena kroz programe podrke privatnim ulaganjima pokrenutim od strane
fizikih i pravnih osoba - poljoprivrednika, zadruga, udruenja proizvoaa, poduzea za distribuciju hrane i
marketing.
Republika Hrvatska bi trebala iskoristiti to vie dostupnog novca iz IPARD fondova Europske unije. Za to je
osobito potrebna dobra informiranost o IPARD programima i mogunostima koritenja novca iz fondova,
kao i dobra suradnja javnog i privatnog sektora pri definiranju prioritetnih podruja i programiranja
pretpristupne pomoi. IPARD fond je ujedno namijenjen i pripremi RH za koritenje Strukturnih fondova
Europske unije. Iskustva zemalja koje su 2004. godine pristupile EU (Slovenija, Maarska, Slovaka, eka)
bilo bi korisno primijeniti u RH. Bespovratnih 749,8 milijuna eura namijenjenih RH za razdoblje od 2007. do
2011. nikako ne bi trebalo ostati u EU proraunu neiskoriteni, a to je financiranje projekata koji su korisni
Hrvatskoj.
Predvia se davanje potpora kroz IPARD fondove putem lokalnih akcijskih grupa (LAG Local Action
Group). Za H d.o.o. postoji mogunost pozicioniranja kao jednog od lanova LAG eventualno i inicijatora
osnivanja istog, te na taj nain kljunog imbenika u promicanju ruralnog razvoja.
Slika 3.1 Slubeni dokumenti koji slue implementaciji EU zakonodavstva u poslovanje Hrvatskih uma d.o.o.

EU /primarno i sekundarno
zakonodavstvo/

Nacionalna strategija zatite okolia

Strategija razvoja industrijske prerade drveta i papira
Nacionalna umarska politika i strategija
Nacionalna strategija i akcijski plan zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti
PROPISI, UREDBE, PRAVILNICI I ODLUKE

RH

H d.o.o.
interni akti

U procesima pristupanja Republike Hrvatske Europskoj uniji, H d.o.o. su se stjecanjem svog statusa
temeljem Zakona o umarstvu, te usklaivanjem svog djelovanja s Nacionalnom strategijom i akcijskim
planom zatite bioloke i krajobrazne raznolikosti, Operativnim programom razvoja industrijske prerade
drva, Strategijom razvoja industrijske prerade drva i papira, pozicionirale kao drutvo koje gospodari

133
umama na podruju Republike Hrvatske. Hrvatsko zakonodavstvo je preuzimanjem obveza iz SSP u svojim
brojnim dijelovima usklaeno sa zakonodavstvom EU (i u podruju umarstva). Podruje djelovanja H d.o.o.
obuhvaa segmente to je vidljivo iz prethodno navedenog.
Regulative Europske unije ume prvenstveno reguliraju kroz politiku zatite okolia. ume predstavljaju
prirodno blago koje je kljuni imbenik u odravanju okolia i njihovo iskoritavanje ne smije naruavati
prirodni eko sustav. Vezano uz to, panju treba uz proizvodnju drvene grae obratiti i na proizvodnju drvene
biomase. Biomasa je nain proizvodnje energije iz obnovljivih izvora, a u tom su smjeru H d.o.o. predvidjele
i dio svog razvoja. U Strategiju razvoja industrijske prerade drva i papira kao jedan od prioriteta ukljuena
je i umska biomasa te razvoj tendencija njezinog mogueg koritenja (celuloza, energija, ploe i dr.) kao
dijela ekosustavnog gospodarenja. Prihvaanjem Akcijskog plana Europske unije i razvojem proizvodnje u
ovom podruju H d.o.o. mogu se pozicionirati na tritu kao vodei proizvoai drvene biomase, te se u
potpunosti uskladiti s prioritetima EU u politici zatite okolia, obzirom da u EU ne postoji posebna politika
koja se odnosi na ume ve se ta materija regulira kroz politiku zatite okolia.
H d.o.o. pozicionirale su svoju proizvodnju u umarstvu u onim dijelovima koji predstavljaju prioritetnu
politiku zatite okolia Europske unije, ali i onim dijelovima koji su naglaeni kao posebno vani temeljem
nacionalnih strategija razvoja.
Provedenom analizom svih nacionalnih programa i strategija autori studije doli su do zakljuka kako su isti
usklaeni, te se umarstvo i prerada drveta treba gledati kroz zajedniki proizvod i zajedniku korist.
Sukladno Strategiji razvoja industrijske prerade drva i papira, te Operativnom planu odobrenim od strane
AZTN te industrije mogu dobiti novanu potporu, odnosno subvenciju od drave kako bi ojaala ova vrsta
industrije na svjetskom tritu, prije ulaska u Europsku uniju. Problem drvne industrije nije samo u
proizvodnji nego i u prodaji pa se Strategijom predvia i pomo ostalih sudionika na tritu kao to su na
primjer oni sudionici u prodaji na veliko. Meutim, ostaje pitanje sklapanja viegodinjih/dugogodinjih
ugovora predvienih Strategijom razvoja industrijske prerade drva i papira i Operativnim planom za koje
se predvia trajanje kroz due vrijeme, a to je upitno, imajui na umu stvaranje slobodnog trita, te
uvoenje trinih odnosa u formiranje cijena roba i usluga to je takoer predvieno Strategijom....
Miljenja smo da bi transparentnijem djelovanju trita i osiguravanju zatite slobodnog trinog natjecanja
doprinijelo sklapanje ugovora na krai rok s mogunou obnove istih.
Problemi H d.o.o. koji se javljaju vezano uz nacionalne strategije odnose se na pitanja definiranja prioriteta
razvoja H d.o.o., skraivanja roka trajanja ugovora, liberalizacije trita kroz osnivanje burze trupaca, a
rjeavanjem ovih pitanja doprinijelo bi brem razvoju H d.o.o., i ostalih trgovakih drutava u sastavu H
d.o.o.
Od posebne su vanosti pripremljenost i educiranost u podrujima vezanim za pretpristupne fondove
Europske unije ija sredstva stoje na raspolaganju zainteresiranima u podruju ruralnog razvoja, a u to se
ulazi i djelatnost H d.o.o.
Iskustva zemalja, sadanjih lanica EU, ukazuju na to kako gospodarski subjekti industrijske prerade drva,
ukoliko prije ulaska zemlje u lanstvo nisu bile gospodarski pripremljene, ne mogu se ravnopravno drati u
novoj konkurentskoj situaciji, a to povlai otvaranje drugaijih politikih, ekonomskih i gospodarskih
horizonata.
Temeljni zadatak donoenja Strategije... i Operativnog plana... bio je promiljanje i predlaganje
djelotvornih mjera, instrumenata i pretpostavki za oblikovanje nove industrijske politike.
Prilikom razmatranja strategija razvoja H d.o.o. potrebno je imati na umu razliite strategija razvoja,
posebice umarstva, a posebno industrijske prerade drva. Iako postoji niz dodirnih toaka i pretpostavki
koje upuuju na postojanje zajednikih interesa, treba uvaiti i respektirati i suprotnosti budui e se
neizostavno unutar gospodarskih grana proimati u budunosti.
Temeljem izvrene analize mogu se kao zakljuci preuzeti odredbe iz Strategije razvoja industrije drveta i
papira te je:

134

Potrebno promatrati umarstvo i industrijsku preradu drva kao povezani lanac u stvaranju
dodane vrijednosti;
Potrebno uvesti trine odnose u formiranju cijena roba i usluga;
Potrebno definirati uvjete i naine prodaje roba i usluga H d.o.o. (primjena EU-normi za
umske sortimente, izrada prijedloga kontroliranja u primjeni, edukacija i dr.).

Sve nacionalne strategije na prvo mjesto stavljaju ekoloki znaaj uma. Strategijom se istie i vanost
odrivog razvoja i proizvodnje iz obnovljivih izvora energije. ume su znaajan izvor drvne biomase koju je
potrebno ukljuiti u proizvodni sustav.
U trenutku ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju miljenja smo kako H d.o.o. mogu postii svoje
efikasno djelovanje u pravnom okruenju koje je veinom usklaeno sa zakonodavstvom EU sveobuhvatnom
reorganizacijom te odabirom budueg predloenog modela korporativnog upravljanja. Korporativno
upravljanje kao takvo u ovoj vrlo zahtjevnoj materiji kljuan je imbenik efikasnog provoenja te djelovanja
u okviru zadanog pravnog okruenja. Analiza financijskih izvjetaja Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.2007.
Procjena financijskog poloaja i uspjenosti poslovanja Hrvatskih uma d.o.o. provedena je analizom
financijskih izvjetaja i to bilance: i rauna dobiti i gubitka u razdoblju 2003.2007. godine. Kako bi se uoila
tendencija i dinamika promjena pojedinih pozicija navedenih financijskih izvjetaja, te dobio uvid u
strukturu financijskih izvjetaja, koriteni su postupci horizontalne i vertikalne analize. Obzirom da se
problematika analize financijskih izvjetaja ne iscrpljuje postupkom horizontalne i vertikalne analize,
koriteni su i pokazatelji analize financijskih izvjetaja.

135
4. Analiza financijskih izvjetaja Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.2007. godine
4.1 Strukturni financijski izvjetaji i postupak vertikalne analize
U svrhu dobivanja uvida u strukturu odreenog financijskog izvjetaja, koritena je vertikalna analiza. U
sluaju bilance, uobiajeno je da se aktiva i pasiva izjednae sa 100, a sve ostale pozicije aktive, odnosno
pasive, prikazuju u postotnom udjelu ukupne aktive, odnosno pasive. U kontekstu vertikalne analize bilance
najee se utvruje postotni udio pojedinih pozicija, odnosno funkcionalnih skupina imovine, primjerice
dugotrajne ili kratkotrajne imovine, u ukupnoj aktivi. Meutim, postupak vertikalne analize ukljuuje i
razmatranje postotnog udjela pojedinih pozicija bilance u odnosu na funkcionalnu skupinu imovine kojoj ta
pozicija pripada (primjerice, udio potraivanja u ukupnoj kratkotrajnoj imovini ili udio materijalne imovine
u ukupnoj dugotrajnoj imovini poduzea).
U Tablicama 4.1 i 4.2 prikazana je struktura aktive i pasive bilance Hrvatskih uma d.o.o. Struktura imovine
predoena je i u obliku slikovnih prikaza, kako bi se to bolje uoile najznaajnije promjene i tendencije.
Na temelju informacija iskazanih u bilanci i iskazane strukture imovine moe se zakljuiti kako je u strukturi
imovine, u promatranom razdoblju, gotovo konstantan udio dugotrajne imovine od 64 do 68%, dok se od
oko 31 do 36% imovine odnosi na kratkotrajnu imovinu. Analizira li se struktura dugotrajne imovine, vidi se
prevladavajui udio materijalne imovine i to, prije svega graevinskih objekata (u 2007. godini ine 41,98%
ukupne aktive). Alati, pogonski i uredski materijal, i namjetaj su druga najznaajnija stavka unutar
materijalne imovine, iako se udio ove pozicije unutar dugotrajne materijalne imovine smanjuje (u 2003.
godini je iznosio oko 14%, a 2007. godine tek oko 7%). S druge strane, kratkotrajna imovina u promatranom
razdoblju ima tendenciju laganog poveanja, a u 2007. godini ini oko 36% ukupne imovine. Kratkotrajna
imovina se najveim dijelom sastoji od potraivanja od kupaca (u 2007. godini ine 18,56% ukupne aktive).
Obzirom na navedeno, moe se zakljuiti kako Poduzee nema zadovoljavajuu strukturu imovine, odnosno
zbog gotovo dvostruko veeg udjela dugotrajne imovine u ukupnoj imovini u odnosu na kratkotrajnu
imovinu, mogu se oekivati problemi vezani za likvidnost poduzea.

136
Tablica 4.1 Vertikalna struktura aktive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine
A)

B)

C)
D)

AKTIVA
DUGOTRAJNA IMOVINA
Nematerijalna imovina (neto)
Materijalna imovina - neto
Zemljite i ume
Graevinski objekti
Postrojenja i oprema
Alati, pogonski i uredski inventar, namjetaj i transportni ureaji
Predujmovi za materijalna sredstva
Materijalna imovina u pripremi
Stambene zgrade i stanovi
Ostala mat. imovina
Financijska imovina
Udjeli (dionice) u povezanim drutvima
Zajmovi povezanim drutvima
Ulaganja u vrijednosne papire
Dani krediti, depoziti i kaucije
Ostala dugorona ulaganja
Potraivanja
KRATKOTRAJNA IMOVINA
Zalihe
Sirovine i materijal
Proizvodnja u tijeku
Zalihe trgovake robe
Gotovi proizvodi
Predujmovi za zalihe
Potraivanja od kupaca
Ostala potraivanja
Zaposleni
Drava i druge institucije
Potraivanja od povezanih drutava
Ostala potraivanja
Financijska imovina
Vrijednosni papiri
Zajmovi povezanim poduzeima
Dani krediti, depoziti i kaucije
Ostala financijska imovina
Novac na raunu i blagajni
PLAENI TR. BUD. RAZD. I NEDOSP. NAPLATA PRIH.
UKUPNA AKTIVA

31.12.2003
68,91%
0,54%
64,14%
2,07%
41,15%
4,56%
9,43%
0,10%
3,49%
2,13%
1,22%
4,18%
0,13%
0,00%
1,83%
2,22%
0,00%
0,04%
31,02%
7,07%
2,90%
1,04%
0,01%
3,02%
0,11%
17,08%
4,04%
0,20%
0,57%
0,10%
3,17%
1,85%
0,14%
0,20%
0,06%
1,45%
0,99%
0,07%
100,00%

31.12.2004
65,65%
0,59%
62,32%
1,91%
41,08%
4,31%
8,33%
0,02%
3,43%
2,06%
1,17%
2,70%
0,15%
0,00%
0,70%
1,85%
0,00%
0,04%
34,31%
7,84%
2,56%
0,89%
0,01%
4,29%
0,09%
17,97%
4,02%
0,26%
0,37%
0,08%
3,31%
3,79%
0,10%
0,24%
0,02%
3,42%
0,70%
0,04%
100,00%

31.12.2005
64,90%
0,58%
61,74%
1,86%
43,53%
4,54%
6,45%
0,02%
2,86%
1,22%
1,26%
2,55%
0,12%
0,00%
0,69%
1,66%
0,08%
0,04%
35,04%
6,83%
2,43%
0,68%
0,01%
3,64%
0,06%
17,68%
5,50%
0,24%
0,98%
0,07%
4,20%
3,74%
0,11%
0,22%
0,04%
3,38%
1,29%
0,06%
100,00%

Slika 4.1 Struktura imovine u razdoblju 2003.-2007. godine

31,0%

34,3%

35,0%

35,3%

36,3%

68,9%

65,7%

64,9%

64,7%

63,7%

1.1.2003

1.1.2004

1.1.2005

1.1.2006

1.1.2007

DUGOTRAJNA IMOVINA

KRATKOTRAJNA IMOVINA

31.12.2006
64,69%
0,49%
62,13%
1,86%
44,28%
4,34%
6,38%
0,00%
2,86%
1,16%
1,25%
2,03%
0,11%
0,00%
0,35%
1,53%
0,05%
0,04%
35,29%
6,24%
2,20%
0,54%
0,01%
2,82%
0,66%
19,56%
5,99%
0,23%
1,50%
0,07%
4,18%
2,44%
0,11%
0,22%
0,00%
2,11%
1,06%
0,03%
100,00%

31.12.2007
63,66%
0,94%
60,99%
1,63%
41,98%
4,62%
8,43%
0,01%
2,26%
0,92%
1,15%
1,70%
0,10%
0,00%
0,32%
1,26%
0,03%
0,03%
36,31%
5,78%
1,85%
0,64%
0,01%
3,24%
0,05%
18,56%
5,61%
0,19%
0,79%
0,07%
4,57%
5,12%
0,10%
0,29%
0,07%
4,66%
1,23%
0,03%
100,00%

137
Slika 4.2 Struktura dugotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine
0,8%

100%

0,9%

0,1%

98%

0,1%

0,1%

96%

4,1%

0,8%

0,9%

3,9%

1,5%

0,1%
0,1%
3,1%

2,7%

Nematerijalna imovina (neto)

6,1%

94%

Potraivanja
Financijska imovina

92%
94,9%

95,1%

96,0%

Materijalna imovina - neto

95,8%

93,1%

90%
88%

1.1.2003 1.1.2004 1.1.2005 1.1.2006 1.1.2007

Slika 4.3 Struktura kratkotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine

100%
5,9%

90%
80%

13,0%

3,2%

11,0%
11,7%

2,0%

3,7%

6,9%

10,7%
15,7%

3,0%

3,4%
14,1%

17,0%
15,5%

70%

Novac na raunu i
blagajni
Financijska imovina

60%
50%

55,1%

52,4%

40%

50,5%

55,4%

51,1%

Potraivanja od kupaca

30%
20%
10%

Ostala potraivanja

22,8%

22,8%

19,5%

17,7%

15,9%

0%
1.1.2003

1.1.2004

1.1.2005

1.1.2006

1.1.2007

138
Tablica 4.2 Vertikalna struktura pasive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine
A)

B)
C)

D)

E)
F)

PASIVA
KAPITAL I REZERVE
Upisani kapital
Rezerve
Zadrana dobit / preneseni gubitak
Dobit/gubitak tekue godine
DUGORONA REZERVIRANJA
DUGORONE OBVEZE
Obveze prema povezanim drutvima
Obveze s osnove dugoronih zajmova
Obveze prema kreditnim institucijama
Obveze prema dobavljaima
Obveze po vrijednosnim papirima
KRATKORONE OBVEZE
Obveze prema povezanim drutvima
Obveze s osnove zajma
Obveze prema kreditnim institucijama
Obveze za predujmove, depozite i jamstva
Obveze prema dobavljaima
Obveze prema zaposlenima
Obveze za poreze, doprinose i dr. pristojbe
Ostale kratkorone obveze
ODGOENO PLAANJE TR. I PRIH. BUDUEG RAZD.
UKUPNA PASIVA

30.12.2003
60,58%
61,48%
0,00%
0,00%
0,90%
4,57%
8,58%
0,01%
0,36%
8,18%
0,01%
0,02%
26,19%
0,25%
0,67%
4,90%
0,22%
12,62%
2,32%
1,81%
3,40%
0,07%
100,00%

31.12.2003
60,69%
60,74%
0,00%
0,88%
0,83%
6,37%
6,44%
0,01%
0,14%
6,26%
0,01%
0,02%
26,19%
0,22%
0,18%
5,87%
0,34%
10,35%
2,09%
1,72%
5,42%
0,31%
100,00%

31.12.2004
62,85%
61,65%
0,00%
0,05%
1,25%
6,87%
4,62%
0,01%
0,01%
4,57%
0,00%
0,02%
24,86%
0,23%
0,00%
3,65%
0,24%
10,74%
2,34%
1,90%
5,75%
0,80%
100,00%

31.12.2005
64,01%
62,32%
0,00%
0,13%
1,56%
5,58%
5,73%
0,01%
1,80%
3,91%
0,00%
0,02%
24,39%
0,23%
0,00%
3,73%
0,32%
10,22%
3,04%
2,66%
4,20%
0,29%
100,00%

31.12.2006
60,41%
55,53%
0,00%
1,51%
3,38%
10,22%
8,48%
0,01%
5,66%
2,79%
0,00%
0,02%
20,68%
0,22%
0,00%
1,07%
0,26%
6,76%
3,14%
2,65%
6,57%
0,21%
100,00%

Na strani izvora imovine, u promatranom razdoblju, prevladavajui udio pripada kapitalu (u 2007. godini
ini oko 60% ukupnih izvora imovine). Dugorone obveze u 2007. godini ine oko 8,5% izvora imovine, s tim
da se moe primijetiti odreeno osciliranje njihova udjela tokom razdoblja (primjerice u 2004. godini, kada
su iznosile 4,62% ukupnih izvora imovine). Dugorone obveze se najveim dijelom sastoje od obveza prema
kreditnim institucijama. Kod dugoronih rezerviranja prisutna je tendencija poveanja udjela u strukturi
ukupne pasive (2003. godine inile su 4,57% ukupnih izvora imovine, a 2007. godine ve 10,22%).
Kratkorone obveze u 2007. godini ine 20,68% ukupne pasive i za razliku od dugoronih obveza, prisutna je
tendencija smanjenja njihova udjela u ukupnim izvorima imovine u promatranom razdoblju. U strukturi
kratkoronih obveza, oekivano, najvei udio imaju obveze prema dobavljaima (u 2007. godini 6,76%
ukupne pasive), te obveze prema kreditnim institucijama (osim u 2007. godini kada iznose svega 1,07%
pasive) i ostale kratkorone obveze.

139
Slika 4.4 Struktura pasive u razdoblju 2003.-2007. godine
100%
90%

26,2%

26,2%

24,9%

24,4%

20,7%

6,4%
6,4%

4,6%
6,9%

5,7%
5,6%

8,5%

8,6%
4,6%

10,2%

60,6%

60,7%

62,8%

64,0%

60,4%

30.12.2003.

31.12.2004

31.12.2005

31.12.2006

31.12.2007

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
KAPITAL I REZERVE

DUGORONA REZERVIRANJA

DUGORONE OBVEZE

KRATKORONE OBVEZE

Neto vrijednost imovine, tj. kapital Hrvatskih uma d.o.o. prema strukturi navedenoj u bilanci, u 2007. godini
najveim dijelom ini upisani kapital s udjelom od oko 92%. Udio zadrane dobiti je zanemariv obzirom da je
poduzee u 2003. ostvarilo gubitak u iznosu od oko 16,7 mil kuna koji se prenosio u sljedee dvije godine,
odnosno 2004. i 2005. godinu, dok je udio dobiti tekue godine oko 6%. Struktura kapitala u 2007. godini
prikazana je na slici (Slika 4.5).
Slika 4.5 Struktura kapitala u 2007. godini

0%

2%

6%

Upisani kapital
Rezerve

92%

Zadrana dobit / preneseni

gubitak
Dobit/gubitak tekue
godine

Kod vertikalne analize rauna dobiti i gubitka, prikazane u Tablici 4.3, sve stavke rauna dobiti i gubitka
stavljene su u odnos s poslovnim prihodima, te su izraunati udjeli svake stavke u poslovnim prihodima. Iz
prikazane strukture uspjenosti poslovanja, izdvojeno je i nekoliko slikovnih prikaza strukture prihoda i
rashoda.
U strukturi poslovnih prihoda najvei dio prihoda se odnosi na prihode od prodaje u zemlji. Prihodi od
prodaje u zemlji ine 64.8% poslovnih prihoda u 2003. godini i imaju tendenciju laganog smanjenja sve do

140
2007. godine kada iznose 70.1% poslovnih prihoda. Znaajna stavka u strukturi poslovnih prihoda su i
prihodi od prodaje vlastitih proizvoda i roba koji su u promatranom razdoblju konstantni, dok se u 2007.
godini smanjuju i ine 18.8% poslovnih prihoda. Udio ostalih prihoda iz osnovne djelatnosti ima tendenciju
laganog poveanja tijekom promatranog razdoblja i u 2007. godini ini 4.3% poslovnih prihoda.
Glede poslovnih rashoda, najznaajnija stavka u njihovoj strukturi su trokovi plaa. Udio trokova plaa u
poslovnim prihodima iznosi 39% odnosno 40% u razdoblju od 2003. godine do 2006. godine. Trokovi plaa
su u 2007. godini najvii i njihov udio u poslovnim prihodima iznosi 47%. Trokovi sirovina i materijala su
konstantni tijekom cijelog promatranog razdoblja i iznose 10% poslovnih prihoda. Znaajan udio u
poslovnim prihodima imaju i trokovi usluga. Trokovi usluga imaju tendenciju rasta, tako da od 2004.
godine, kada su iznosili 15% poslovnih prihoda, rastu na 22% poslovnih prihoda u 2007. godini. Ostali
trokovi poslovanja se smanjuju tijekom promatranog razdoblja. Udio ostalih trokova poslovanja u
poslovnim prihodima u 2003. godini iznosio je 28%, da bi se u 2007. godini smanjio na 12% poslovnih
prihoda.
Sueljavanjem poslovnih prihoda i poslovnih rashoda dobiva se poslovna dobit prije amortizacije.
Stavljanjem u odnos poslovne dobiti prije amortizacije i poslovnih prihoda dobiva se mara poslovne dobiti
prije amortizacije. Mara poslovne dobiti prije amortizacije bila je najvia u 2004. godini i iznosila je 6%
poslovnih prihoda, da bi se u 2005. i 2006. godini smanjila na 4.4% odnosno 3.6% poslovnih prihoda. U
2007. godini mara poslovne dobiti prije amortizacije raste i iznosi 5.7% poslovnih prihoda.
Troak amortizacije varira na nain da njegov udio u poslovnim prihodima 2004. godini iznosi 5.4%, te ima
tendenciju laganog smanjenja i u 2007. godini iznosi 4.6% poslovnih prihoda.
Stavljajui u odnos poslovnu dobit i poslovne prihode dobiva se mara poslovne dobiti koja varira u
ovisnosti od troka amortizacije. Ako je troak amortizacije vei od poslovne dobiti prije amortizacije, mara
poslovne dobiti je negativna. Tako je Poduzee imalo negativnu maru poslovne dobiti u 2005. i 2006. godini
jer su trokovi amortizacije bili vei od poslovne dobiti. U 2007. godini Poduzee ostvaruje pozitivnu maru
poslovne dobiti i ona iznosi 1.1% poslovnih prihoda.
Udio financijskog rezultata u poslovnim prihodima kree se od 0.5% u 2005. godini do 0.2% u 2007. godini,
dok udio neto rezultata od financijskih aktivnosti lagano raste i u 2007. godini iznosi 2.0% poslovnih
prihoda.
Neto mara ili udio neto dobiti/gubitka u poslovnim prihodima ima tendenciju rasta tijekom promatranog
razdoblja. Neto mara s 0.8% poslovnih prihoda u 2004. godini raste na 3.3% u 2007. godini to pokazuje
kontinuirano poveavanje profitabilnosti poslovanja Poduzea.

141
Tablica 4.3 Vertikalna analiza rauna dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003 -2007. godine
1
2
3
4
5
6

2
3
4
5
6
7
8

I.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
II.
A)
B)
I.
II.

RAUN DOBITI I GUBITKA

POSLOVNI PRIHODI
Prihodi od prodaje u zemlji
Prihodi od prodaje u inozemstvu
Prihodi od kompenzacija, subvencija i dotacija
Prihodi od vlastitih proizvoda, roba i usluga
Ostali prihodi iz osnovne djelatnosti
POSLOVNI RASHODI
Nabavna vrijednost robe
Poveanje/smanjenje vrijednosti zaliha nedovrene proizvodnje
Trokovi sirovina i materijala
Ostali vanjski trokovi (trokovi usluga)
Trokovi plaa
Vrijednosno usklaenje kratkotrajne imovine
Rezerviranje trokova i rizika
Ostali trokovi poslovanja
DOBIT PRIJE KAMATA, POREZA I AMORTIZACIJE
Amortizacija
DOBIT PRIJE KAMATA I POREZA
Financijski rezultat
Financijski prihodi
Prihodi od sudjelujuih interesa s povezanim poduzeima
Prihodi od sudjelujuih interesa s nepovezanim poduzeima
Prihodi od ostalih ulaganja i zajmova iz stalne imovine s povezanim poduzeima
Prihodi od ostalih ulaganja i zajmova iz stalne imovine s nepovezanim poduzeima
Prihodi od ostalih interesa i slini prihodi s povezanim poduzeima
Prihodi od ostalih interesa i slini prihodi s nepovezanim poduzeima
Financijski rashodi
Kamate, teajne razlike i slini trokovi iz odnosa s povezanim drutvima
Kamate, teajne razlike i slini trokovi iz odnosa s nepovezanim drutvima
Neto rezultat iz tzv. aktivnosti
Izvanredni prihodi
Izvanredni rashodi
DOBIT/GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA
Porez na dobit
DOBIT/GUBITAK NAKON OPOREZIVANJA

2003
100,0%
64,8%
6,3%
0,0%
27,3%
1,6%
-97%
-0,05%
0,22%
-11%
-18%
-39%
-1%
0%
-28%
2,9%
-5%
-1,7%
0,22%
1,33%
0,13%
0,13%
0,04%
0,21%
0,00%
0,82%
-1,11%
-0,05%
-1,06%
0,6%
1,84%
-1,28%
-0,9%
0,0%
-0,9%

2004
100,0%
64,2%
6,1%
0,0%
27,3%
2,4%
-94%
-0,05%
1,17%
-10%
-15%
-40%
-3%
-1%
-26%
6,0%
-5%
0,6%
0,00%
1,21%
0,10%
0,04%
0,08%
0,01%
0,01%
0,99%
-1,22%
-0,05%
-1,17%
0,2%
1,64%
-1,42%
0,8%
0,0%
0,8%

2005
100,0%
61,2%
6,1%
0,0%
29,8%
2,9%
-96%
-0,03%
-0,91%
-10%
-17%
-39%
-2%
-1%
-26%
4,4%
-5%
-0,6%
0,49%
1,30%
0,14%
0,01%
0,12%
0,01%
0,01%
1,03%
-0,81%
0,00%
-0,81%
1,3%
3,31%
-2,03%
1,2%
0,0%
1,2%

2006
100,0%
60,9%
4,9%
0,0%
29,8%
4,4%
-96%
-0,03%
-0,83%
-10%
-19%
-40%
-2%
-2%
-22%
3,6%
-4%
-0,6%
0,68%
1,20%
0,15%
0,00%
0,08%
0,01%
0,01%
0,78%
-0,52%
0,00%
-0,52%
1,2%
2,54%
-1,38%
1,3%
0,0%
1,3%

2007
100,0%
70,1%
6,9%
0,0%
18,8%
4,3%
-94%
-0,04%
0,80%
-10%
-22%
-47%
-1%
-3%
-12%
5,7%
-5%
1,1%
0,22%
0,89%
0,11%
0,00%
0,11%
0,01%
0,01%
0,66%
-0,67%
-0,02%
-0,65%
2,0%
3,76%
-1,71%
3,3%
0,0%
3,3%

Slika 4.6 Struktura prihoda u raunu dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o u razdoblju 2003.-2007. godine
100%
99%

1,78%

1,60%
3,16%

98%
1,29%

3,59%

1,18%

97%

1,15%
1,24%

96%
95%

2,44%

96,83%

97,12%
95,50%

94%

0,85%
96,32%

95,47%

93%
2003
POSLOVNI PRIHODI

2004

2005
FINANCIJSKI PRIHODI

2006

2007

IZVANREDNI PRIHODI

142
Slika 4.7 Struktura rashoda u raunu dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o u razdoblju 2003.-2007. godine
100%
100%

1,29%

1,40%

1,47%

99%

2,07%

99%
98%

0,53%

1,11%

1,26%

0,69%
0,82%

98%
97%
97%

1,76%

97,60%

98,07%
97,27%

97,11%

2004

2005

97,54%

96%
96%
2003
POSLOVNI RASHODI

FINANCIJSKI RASHODI

2006

2007

IZVANREDNI RASHODI

Slika 4.8 Struktura poslovnih prihoda Hrvatskih uma d.o.o u 2007. godini

4,25%
0,01%

Prihodi od prodaje u zemlji

18,79%
Prihodi od prodaje u inozemstvu

6,90%

Prihodi od kompenzacija,
subvencija i dotacija
70,05%

Prihodi od od vlastitih proizvoda,

roba i usluga
Ostali prihodi iz osnovne
djelatnosti

Slika 4.9 Struktura poslovnih rashoda Hrvatskih uma d.o.o u 2007. godini
0,0%

2,8%

13,0%

1,1%

Trokovi prodane robe

10,5%

Trokovi sirovina i materijala

23,3%

49,4%

Ostali vanjski trokovi (trokovi

usluga)
Trokovi plaa
Vrijednosno usklaenje kratkotrajne
imovine

Rezerviranje trokova i rizika

Ostali trokovi poslovanja

143
4.2 Komparativni financijski izvjetaji i postupak horizontalne analize
Komparativni financijski izvjetaji podloga su za provedbu horizontalne analize bilance i rauna dobiti i
gubitka. Zakljuci o poboljanjima, stagniranju ili degresiji odreenih raunovodstvenih kategorija najbolje
se mogu donijeti ako se komparacija provodi za nekoliko uzastopnih godina. U tom kontekstu, razdoblje
promatranja od pet godina je zadovoljavajue. Horizontalna i vertikalna analiza se meusobno nadopunjuju i
treba ih promatrati zajedno. Komparativna bilanca Hrvatskih uma d.o.o. za razdoblje 2003.2007. godine
dana je u Tablicama 4.4 i 4.5 Radi preglednijeg prikaza tendencije i dinamike kretanja pojedinih pozicija
bilance, neki odnosi su dani u obliku slikovnih prikaza. Postotak poveanja, odnosno smanjenja, pojedinih
pozicija prikazan je u posljednja etiri stupca Tablica 4.4 i 4.5.
U promatranom razdoblju aktiva uglavnom nije znaajnije rasla, osim u 2007. godini kada je u odnosu na
prethodnu ostvarila rast za 12,2% zbog rasta dugotrajne imovine za 10,5% i kratkotrajne imovine za 15,5%.
Pad aktive, odnosno smanjenje ukupne imovine u 2005. godini u odnosu na prethodnu, 2004. godinu od
1,4%, uzrokovan je ponajprije padom dugotrajne imovine od 2,6%, a to je posljedica smanjenja i
nematerijalne i materijalne imovine za oko 2,5-3% u tom razdoblju. Na porast pasive u 2007. godini
ponajprije je utjecao porast dugoronih rezerviranja za 105,7%, te dugoronih obveza za 66,1%.
U 2004. i 2005. godini zabiljeen je pad dugotrajne imovine od 2,6 do 3,4%, i to svih njenih sastavnica
(nematerijalne imovine, materijalne imovine, financijske imovine i potraivanja). U 2004. u okviru
materijalne imovine, najznaajniji pad zabiljeen je kod financijske imovine (34,5%), ponajvie zbog
smanjenja ulaganja u vrijednosne papire za 61,2%. U 2007. godini ostvaren je rast dugotrajne imovine za
10,5%, najvie zbog rasta njene najznaajnije stavke, materijalne imovine za 10,2%. U okviru nematerijalne
imovine, u 2007. godini, znaajan je porast stavke patenata, licencija, koncesija, zatitnih znakova i ostalih
slinih prava za 304,8%, to je uzrokovalo poveanje ukupne nematerijalne imovine za 115,5%. Tijek
kretanja kratkotrajne imovine u analiziranom razdoblju pokazuje tendenciju rasta, s tim da je najvei rast
zabiljeen u 2004. godini u odnosu na prethodnu 2003. i to za 12,1%, te u 2007. godini u odnosu na 2006. za
15.5%. Na rast kratkotrajne imovine u 2007. utjecao je porast svih njenih sastavnica, od kojih se ipak izdvaja
porast financijske imovine za 135,3% uzrokovan ponajvie rastom stavke dani krediti, depoziti i kaucije za
1498,9%, te poveanjem ostale financijske imovine za 148%.
Promjena vrijednosti imovine zabiljeena u promatranim godinama praena je i promjenama na strani
pasive. I kapital je biljeio konstantan, iako ne znatan, rast u promatranim godinama, i to zbog rasta dobiti
tekue godine u razdobljima kada je ona ostvarena. Dugorona rezerviranja u 2007. biljee najvei porast u
okviru izvora imovine, od 105,7%. Znaajan je i rast dugoronih obveza u 2007. godini od 66,1%, na koji je
prije svega utjecalo poveanje obveza s osnove dugoronih zajmova od 254%. Vano je spomenuti kako je
rast obveza po toj osnovi u 2006. godini bio jo znaajniji, obzirom je u odnosu na prethodnu 2005. godinu
dolo do poveanja primljenih dugoronih zajmova za 13514,1%. Dugorone obveze prema kreditnim
institucijama (najznaajnija stavka unutar dugoronih obveza) u promatranom razdoblju biljee konstantan
pad. Kod ukupnih kratkoronih obveza vidljiva je tendencija pada u analiziranom razdoblju, s tim da su u
2007. godini obveze po primljenim zajmovima smanjene za 100% u odnosu na prethodnu godinu, obveze
prema kreditnim institucijama za gotovo 70%, a obveze prema dobavljaima za 25,8%. S druge strane, ostale
dugorone obveze su se poveale za oko 75%.

144
Tablica 4.4 Horizontalna struktura aktive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine

A)

B)

C)
D)

AKTIVA

31.12.2003

31.12.2004

31.12.2005

31.12.2006

31.12.2007

DUGOTRAJNA IMOVINA
Nematerijalna imovina (neto)
Osnivaki izdaci
Patenti, licence, koncesije, zatitni znaci i
ostala slina prava
Predujmovi za nematerijalna sredstva
Materijalna imovina - neto
Zemljite i ume
Graevinski objekti
Postrojenja i oprema
Alati, pogonski i uredski inventar,
namjetaj i transportni ureaji
Predujmovi za materijalna sredstva
Materijalna imovina u pripremi
Stambene zgrade i stanovi
Ostala mat. imovina
Financijska imovina
Udjeli (dionice) u povezanim drutvima
Zajmovi povezanim drutvima
Ulaganja u vrijednosne papire
Dani krediti, depoziti i kaucije
Ostala dugorona ulaganja
Potraivanja
KRATKOTRAJNA IMOVINA
Zalihe
Sirovine i materijal
Proizvodnja u tijeku
Zalihe trgovake robe
Gotovi proizvodi
Predujmovi za zalihe
Potraivanja od kupaca
Ostala potraivanja
Zaposleni
Drava i druge institucije
Potraivanja od povezanih drutava
Ostala potraivanja
Financijska imovina
Vrijednosni papiri
Zajmovi povezanim poduzeima
Dani krediti, depoziti i kaucije
Ostala financijska imovina
Novac na raunu i blagajni
PLAENI TROKOVI BUDUEG
RAZDOBLJA
UKUPNA AKTIVA
IZVANBILANNE STAVKE

1.288.373
10.092
580

1.244.279
11.172
575

1.212.458
10.842
603

1.216.127
9.193
1.376

1.343.379
19.808
1.387

%D
04/03
-3,4%
10,7%
-0,9%

8.791

9.722

9.477

4.248

17.196

10,6%

721
1.199.271
38.749
769.307
85.217

876
1.181.096
36.281
778.508
81.640

762
1.153.325
34.795
813.288
84.793

3.569
1.168.026
34.952
832.526
81.609

1.225
1.286.963
34.386
885.857
97.437

21,5%
-1,5%
-6,4%
1,2%
-4,2%

176.260

157.919

120.560

119.910

177.790

-10,4%

1.876
65.312
39.772
22.778
78.206
2.429
22
34.277
41.449
29
804
579.912
132.198
54.206
19.381
130
56.426
2.055
319.301
75.466
3.713
10.685
1.787
59.281
34.498
2.632
3.669
1.102
27.095
18.449

413
65.084
39.070
22.182
51.207
2.824
22
13.296
35.036
29
804
650.284
148.561
48.553
16.957
111
81.279
1.661
340.602
76.128
4.833
7.033
1.489
62.773
71.786
1.966
4.620
445
64.755
13.208

314
53.369
22.721
23.485
47.589
2.150
22
12.913
31.031
1.473
702
654.565
127.513
45.468
12.648
119
68.074
1.204
330.283
102.665
4.560
18.295
1.385
78.425
69.941
1.987
4.147
678
63.129
24.163

0
53.700
21.744
23.585
38.206
2.031
22
6.531
28.722
900
702
663.407
117.240
41.452
10.229
110
53.042
12.407
367.773
112.619
4.378
28.259
1.394
78.588
45.930
2.019
4.139
94
39.678
19.845

256
47.612
19.379
24.246
35.906
2.022
22
6.721
26.496
645
702
766.145
121.983
39.069
13.439
202
68.267
1.006
391.708
118.399
4.022
16.576
1.399
96.402
108.090
2.023
6.168
1.503
98.396
25.965

1.345

713

1.110

534

1.869.630
36.890.897

1.895.276
35.078.435

1.868.133
37.395.659

1.880.068
35.716.187

%D
05/04
-2,6%
-3,0%
4,9%

%D
06/05
0,3%
-15,2%
128,2%

%D
07/06
10,5%
115,5%
0,8%

-2,5%

-55,2%

304,8%

-13,0%
-2,4%
-4,1%
4,5%
3,9%

368,4%
1,3%
0,5%
2,4%
-3,8%

-65,7%
10,2%
-1,6%
6,4%
19,4%

-23,7%

-0,5%

48,3%

-78,0%
-0,3%
-1,8%
-2,6%
-34,5%
16,3%
0,0%
-61,2%
-15,5%
0,0%
0,0%
12,1%
12,4%
-10,4%
-12,5%
-14,6%
44,0%
-19,2%
6,7%
0,9%
30,2%
-34,2%
-16,7%
5,9%
108,1%
-25,3%
25,9%
-59,6%
139,0%
-28,4%

-24,0%
-18,0%
-41,8%
5,9%
-7,1%
-23,9%
0,0%
-2,9%
-11,4%
4979,3%
-12,7%
0,7%
-14,2%
-6,4%
-25,4%
7,2%
-16,2%
-27,5%
-3,0%
34,9%
-5,6%
160,1%
-7,0%
24,9%
-2,6%
1,1%
-10,2%
52,4%
-2,5%
82,9%

-100%
0,6%
-4,3%
0,4%
-19,7%
-5,5%
0,0%
-49,4%
-7,4%
-38,9%
0,0%
1,4%
-8,1%
-8,8%
-19,1%
-7,6%
-22,1%
930,5%
11,4%
9,7%
-4,0%
54,5%
0,6%
0,2%
-34,3%
1,6%
-0,2%
-86,1%
-37,1%
-17,9%

-11,3%
-10,9%
2,8%
-6,0%
-0,4%
0,0%
2,9%
-7,8%
-28,3%
0,0%
15,5%
4,0%
-5,7%
31,4%
83,6%
28,7%
-91,9%
6,5%
5,1%
-8,1%
-41,3%
0,4%
22,7%
135,3%
0,2%
49,0%
1498,9%
148,0%
30,8%

611

-47,0%

55,7%

-51,9%

14,4%

2.110.135
35.884.534

1,4%

-1,4%

0,6%

12,2%

145
Tablica 4.5 Horizontalna struktura pasive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine

A)

B)
C)

D)

E)
F)

1.274.697
1.171.670
0
31.769
71.258
215.689
178.924
111
119.507
58.941
0
365
436.333
4.655
0
22.577
5.480
142.598
66.294
56.023
138.706

%D
04/03
1,5%
0,2%

%D
05/04
2,1%
0,0%

-194,1%
41,2%
-23,9%
0,0%
-60,2%
-22,4%
0,0%
-3,4%
1,4%
-9,2%
-72,9%
21,4%
58,8%
-16,9%
-8,7%
-3,7%
61,7%

PASIVA

30.12.2004

31.12.2004

31.12.2005

31.12.2006

31.12.2007

KAPITAL I REZERVE
Upisani kapital
Rezerve
Zadrana dobit / preneseni gubitak
Dobit/gubitak tekue godine
DUGORONA REZERVIRANJA
DUGORONE OBVEZE
Obveze prema povezanim drutvima
Obveze s osnove dugoronih zajmova
Obveze prema kreditnim institucijama
Obveze prema dobavljaima
Obveze po vrijednosnim papirima
KRATKORONE OBVEZE
Obveze prema povezanim drutvima
Obveze s osnove zajma
Obveze prema kreditnim institucijama
Obveze za predujmove, depozite i jamstva
Obveze prema dobavljaima
Obveze prema zaposlenima
Obveze za poreze, doprinose i dr. pristojbe
Ostale kratkorone obveze
ODGOENO PLAANJE TR. I PRIH. BUDUEG
RAZD.
UKUPNA PASIVA
IZVANBILANNE STAVKE

1.132.637
1.149.397
0
0
(16.760)
85.514
160.450
132
6.654
153.028
191
445
489.651
4.672
12.511
91.682
4.023
235.966
43.341
33.885
63.571

1.150.191
1.151.183
0
(16.760)
15.768
120.712
122.128
132
2.651
118.724
191
430
496.447
4.240
3.386
111.293
6.389
196.146
39.556
32.641
102.796

1.174.075
1.151.734
0
(992)
23.333
128.416
86.220
111
248
85.450
0
411
464.401
4.248
31
68.255
4.500
200.708
43.781
35.411
107.467

1.203.439
1.171.670
0
2.405
29.364
104.855
107.700
111
33.763
73.433
0
393
458.603
4.264
2
70.121
5.982
192.139
57.238
49.960
78.897

2,5%
1,7%

%D
07/06
5,9%
0,0%

-94,1%
48,0%
6,4%
-29,4%
-15,9%
-90,6%
-28,0%
-100,0%
-4,4%
-6,5%
0,2%
-99,1%
-38,7%
-29,6%
2,3%
10,7%
8,5%
4,5%

-342,4%
25,8%
-18,3%
24,9%
0,0%
13514,1%
-14,1%

1221,0%
142,7%
105,7%
66,1%
0,0%
254,0%
-19,7%

-4,4%
-1,2%
0,4%
-93,5%
2,7%
32,9%
-4,3%
30,7%
41,1%
-26,6%

-7,1%
-4,9%
9,2%
-100,0%
-67,8%
-8,4%
-25,8%
15,8%
12,1%
75,8%

%D 06/05

1.378

5.798

15.021

5.471

4.492

320,8%

159,1%

-63,6%

-17,9%

1.869.630
36.890.897

1.895.276
35.078.435

1.868.133
37.395.659

1.880.068
35.716.187

2.110.135
35.884.534

1,4%

-1,4%

0,6%

12,2%

Izvanbilanne stavke odnose se na procijenjenu vrijednost uma i umskog zemljita.

Slika 4.10 Usporedba dugotrajne i kratkotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
1.1.2003

1.1.2004

DUGOTRAJNA IMOVINA

1.1.2005

1.1.2006

1.1.2007

KRATKOTRAJNA IMOVINA

146
Slika 4.11 Usporedba kapitala, obveza i dugoronih rezerviranja u razdoblju 2003.- 2007. godine
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
30.12.2003.

31.12.2004

KAPITAL I REZERVE
DUGORONE OBVEZE

31.12.2005

31.12.2006

31.12.2007

DUGORONA REZERVIRANJA
KRATKORONE OBVEZE

U cilju dobivanja kompletne slike o uspjenosti poslovanja Hrvatskih uma d.o.o. koritena je i horizontalna
analiza rauna dobiti i gubitka u razdoblju od 2003. do 2007. godine. Analiziran je trend kretanja svih
prihoda i rashoda, kao i rezultata poslovanja, na nain da se sve stavke rauna dobiti i gubitka kroz
promatrane godine usporeuju u odnosu na prethodnu godinu.
U promatranom razdoblju poslovni prihodi rastu po stopi od 3% u 2004. godini, 7% u 2005. godini i 14% u
2006. godini. Poslovni prihodi u 2007. godini iznose 2,1 milijardi kuna unato smanjenju za 7% u odnosu na
2006. godinu. Razlog smanjenja poslovnih prihoda u 2007. godini je smanjenje prihoda od vlastitih
proizvoda, roba i usluga koji se smanjuju za 41% u odnosu na 2006., kao i smanjenje ostalih prihoda iz
osnovne djelatnosti, te prihoda od kompenzacija, subvencija i dotacija koji se smanjuju za 11% odnosno 6%.
Poslovni rashodi se u 2004. godini smanjuju za 1%, da bi u 2005. i 2006. godini rasli po stopi od 9% i 15%. U
2007. godini poslovni rashodi se znaajno smanjuju i to za 9% u odnosu na 2006. godinu. Smanjenje
poslovnih rashoda rezultat je smanjenja ostalih trokova poslovanja za 48% u odnosu na 2006. godinu,
smanjenja trokova vrijednosnog usklaenja kratkotrajne imovine koji se smanjuju za 46% i smanjenja
trokova usluga koji se smanjuju za 10% u odnosu na 2006. godinu.
Poslovna dobit prije amortizacije raste u 2004. godini po stopi od 113%, da bi se u 2005. i 2006. godini
smanjila za 23% odnosno 5%. Poslovna dobit u 2007. godini raste za ak 44% u odnosu na 2006. godinu,
prije svega zbog smanjenja poslovnih rashoda u 2007. godini.
Nakon rasta trokova amortizacije u 2004. godini za 21%, isti imaju tendenciju smanjenja u 2005. i 2006.
godini. Trokovi amortizacije u 2007. godini rastu po stopi od 2%. Kao posljedica poveanja poslovnih
prihoda za 3% i smanjenja poslovnih rashoda od 1%, poslovna dobit u 2004. godini raste po stopi od 137%.
U 2005. godini poslovna dobit se smanjuje za 207%, da bi u 2006. godini rasla po stopi od 4%. Najveu
poslovnu dobit, u promatranom razdoblju, Poduzee ostvaruje u 2007. godini kada ona iznosi 22.6 milijuna
kuna odnosno kada poslovna dobit raste po stopi od 227% u odnosu na 2006. godinu.
Sueljavanjem financijskih prihoda i financijskih rashoda dobije se financijski rezultat. Poduzee u
promatranom razdoblju ostvaruje pozitivan financijski rezultat osim u 2004. godini kada se financijski
rezultat, kao posljedica rasta financijskih rashoda od 13%, smanjuje za 102% u odnosu na 2003. godinu.
Financijski rezultat u 2007. godini iznosi 4,7 milijuna kuna usprkos smanjenju od 69% u odnosu na 2006.
godinu.
Neto rezultat iz izvanrednih aktivnosti, kao rezultat razlike izvanrednih prihoda i izvanrednih rashoda,
pozitivan je tijekom cijelog promatranog razdoblja. U 2007. godini neto rezultat iz izvanrednih aktivnosti
raste po stopi od 65% u odnosu na 2006. godinu i iznosi 43.7 milijuna kuna, te u velikoj mjeri doprinosi
dobiti koju poduzee ostvaruje u 2007. godini.

147
Poduzee je u svim godinama promatranog razdoblja, osim u 2003. godini, ostvarivalo dobit koja je u 2007.
godini rasla po stopi od 143% u odnosu na 2006. godinu. Dobit Drutva je u 2007. godini bila najvea i
iznosila je 71.2 milijuna kuna. Veliki rast dobiti, u najuspjenijoj godini poslovanja Drutva, posljedica je
smanjenja poslovnih rashoda od 9%, te poveanja izvanrednih prihoda po stopi od 65% u odnosu na 2006.
godinu.
Kontinuirano poboljanje uspjenosti Drutva vidljivo je i iz kretanja neto mare koja od 2003. godine, kada
je negativna i iznosi -0.91%, ima tendenciju rasta i u 2007. godini iznosi 3,33% poslovnih prihoda.
Tablica 4.6 Horizontalna analiza rauna dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003. -2007. godine

1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8

I.
A)
B)
C)
D)
E)
F)
II.
A)
B)
I.
II.

-4%
113%

%D
05/04
7%
2%
7%
1512%
16%
28%
9%
-36%
-183%
11%
17%
3%
-31%
44%
6%
-23%

%D
06/05
14%
13%
-9%
-51%
14%
74%
15%
21%
4%
15%
30%
17%
4%
189%
-3%
-5%

%D
07/06
-7%
7%
32%
-6%
-41%
-11%
-9%
19%
-191%
-10%
7%
10%
-46%
12%
-48%
44%

21%
-137%

-2%
-207%

-4%
4%

2%
-277%

-102%
-6%
-100%
-20%

-14203%
14%

57%
5%

45%

26%

-69%
-30%
-100%
-33%

14

-1%

-79%

-70%

-67%

1.935

2.385

-60%

54%

-20%

23%

118

218

492%

-17%

-4%

85%
-21%

RAUN DOBITI I GUBITKA

2003

2004

2005

2006

2007

POSLOVNI PRIHODI
Prihodi od prodaje u zemlji
Prihodi od prodaje u inozemstvu
Prihodi od kompenzacija, subvencija i dotacija
Prihodi od vlastitih proizvoda, roba i usluga
Ostali prihodi iz osnovne djelatnosti
POSLOVNI RASHODI
Trokovi prodane robe
Poveanje/smanjenje vrijednosti zaliha nedovrene proizvodnje
Trokovi sirovina i materijala
Ostali vanjski trokovi (trokovi usluga)
Trokovi plaa
Vrijednosno usklaenje kratkotrajne imovine
Rezerviranje trokova i rizika
Ostali trokovi poslovanja
POSLOVNA DOBIT PRIJE AMORTIZACIJE
% mara
Amortizacija
POSLOVNA DOBIT
% mara
Financijski rezultat
Financijski prihodi
Prihodi od sudjelujuih interesa s povezanim poduzeima
Prihodi od sudjelujuih interesa s nepovezanim poduzeima
Prihodi od ostalih ulaganja i zajmova iz stalne imovine s
povezanim poduzeima
Prihodi od ostalih ulaganja i zajmova iz stalne imovine s
nepovezanim poduzeima
Prihodi od ostalih interesa i slini prihodi s povezanim
poduzeima
Prihodi od ostalih interesa i slini prihodi s nepovezanim
poduzeima
Financijski rashodi
Kamate, teajne razlike i slini trokovi iz odnosa s povezanim
drutvima
Kamate, teajne razlike i slini trokovi iz odnosa s nepovezanim
drutvima
Neto rezultat iz izv. aktivnosti
Izvanredni prihodi
Izvanredni rashodi
DOBIT/GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA
Porez na dobit
%
DOBIT/GUBITAK NAKON OPOREZIVANJA
% neto mara

1.845.178
1.194.825
117.080
68
503.769
29.436
(1.791.338)
(1.013)
4.101
(203.727)
(328.098)
(724.269)
(21.353)
0
(516.979)
53.840
2,9%
(85.036)
(31.196)
-1,7%
4.094
24.491
2.474
2.352

1.893.397
1.215.625
114.666
41
517.252
45.813
(1.778.894)
(892)
22.074
(185.494)
(293.085)
(756.370)
(55.648)
(11.919)
(497.560)
114.503
6,0%
(102.989)
11.514
0,6%
(70)
23.002
0
1.880

2.019.259
1.236.279
122.278
661
601.260
58.781
(1.930.753)
(571)
(18.293)
(206.717)
(342.723)
(781.775)
(38.201)
(17.179)
(525.294)
88.506
4,4%
(100.842)
(12.336)
-0,6%
9.872
26.189
0
2.728

2.295.763
1.398.959
111.361
325
683.040
102.078
(2.212.010)
(690)
(18.956)
(236.819)
(443.927)
(911.018)
(39.646)
(49.696)
(511.258)
83.753
3,6%
(96.545)
(12.792)
-0,6%
15.547
27.448
4.065
3.445

2.136.895
1.496.903
147.368
307
401.429
90.888
(2.015.994)
(820)
17.197
(213.473)
(473.216)
(1.003.709)
(21.412)
(55.500)
(265.061)
120.901
5,7%
(98.226)
22.675
1,1%
4.793
19.100
0
2.305

676

668

138

42

3.910

1.573

2.425

25

148

123

%D
04/03
3%
2%
-2%
-40%
3%
56%
-1%
-12%
438%
-9%
-11%
4%
161%

15.054

18.733

20.775

17.843

14.178

24%

11%

-14%

(20.397)

(23.072)

(16.317)

(11.901)

(14.307)

13%

-29%

-27%

20%

(885)

(948)

(31)

(60)

(382)

7%

-97%

94%

537%

(19.512)

(22.124)

(16.286)

(11.841)

(13.925)

13%

-26%

-27%

18%

10.342
33.998
(23.656)
(16.760)
0
0,0%
(16.760)
-0,91%

4.324
31.120
(26.796)
15.768
0
0,0%
15.768
0,83%

25.797
66.873
(41.076)
23.333
0
0,0%
23.333
1,16%

26.609
58.274
(31.665)
29.364
0
0,0%
29.364
1,28%

43.790
80.260
(36.470)
71.258
0
0,0%
71.258
3,33%

-58%
-8%
13%
-194%

497%
115%
53%
48%

3%
-13%
-23%
26%

65%
38%
15%
143%

-194%

48%

26%

143%

148
4.3 Financijski pokazatelji Hrvatskih uma d.o.o.
4.3.1 Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji likvidnosti mjere sposobnost poduzea da podmiri svoje dospjele kratkorone obveze, a raunaju
se na temelju podataka iz bilance. Kako je bilanca statiki financijski izvjetaj i pokazuje stanje imovine,
obveza i kapitala na odreeni dan, tako i ovi pokazatelji ukazuju na stanje likvidnosti na taj dan.
Tablica 4.7 Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji likvidnosti
Novac i novani ekvivalenti
/
Tekue obveze
Koeficijent trenutne likvidnosti
Tekua imovina-zalihe
/
Tekue obveze
Brzi odnos
Tekua imovina
/
Tekue obveze
Koeficijent tekue likvidnosti
Dugotrajna imovina
/
(Kapital i rezerve + dug. rezervir. + dugorone obveze)
Koeficijent financijske stabilnosti

2003
18.449
579.912
0,03
447.714
489.651
0,91
579.912
489.651
1,18
1.288.373
1.378.601
0,93

2004
13.208
650.284
0,02
501.723
496.447
1,01
650.284
496.447
1,31
1.244.279
1.393.031
0,89

2005
24.163
654.565
0,04
527.052
464.401
1,13
654.565
464.401
1,41
1.212.458
1.388.711
0,87

2006
19.845
663.407
0,03
546.167
458.603
1,19
663.407
458.603
1,45
1.216.127
1.415.994
0,86

2007
25.965
766.145
0,03
644.162
436.333
1,48
766.145
436.333
1,76
1.343.379
1.669.310
0,80

Koeficijent trenutne likvidnosti (KTrL) stavlja u odnos iznos novca (N) kao najlikvidniji oblik imovine i
kratkoronih obveza (KO).
KTrL = N / KO
Ovaj pokazatelj nema definiranu graninu vrijednost. Ukoliko je vrijednost tog koeficijenta visoka, to moe
znaiti kako ima puno neuposlenog novca na iro raunu, koji bi se mogao racionalnije iskoristiti. U sluaju
poduzea Hrvatske ume d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine, koeficijent trenutne likvidnosti nema visoku
vrijednost.
Koeficijent ubrzane likvidnosti, u tablici nazvan brzi odnos, (KUL) stavlja u odnos sumu kratkotrajne
imovine umanjenu za zalihe i kratkorone obveze (KO).
KUL = N + potr / KO
Uobiajeno je da njegova vrijednost bude minimalno 1, tj. kratkorone obveze ne bi smjele biti vee od
zbroja iznosa novca i potraivanja. Glavni smisao ovog pokazatelja sastoji se u testiranju naplate
potraivanja, pod pretpostavkom da zalihe uope nemaju pravu vrijednost. U sluaju Hrvatskih uma d.o.o.
taj je pokazatelj neto vei od 1 u gotovo svim analiziranim godinama, s blagom tendencijom rasta, to
upuuje na zakljuak kako je zadovoljen minimalni zahtjev vezan uz likvidnost, ali se ne moe rei da se radi
o zadovoljavajuoj likvidnosti.
Koeficijent tekue likvidnosti (KTL) stavlja u odnos kratkoronu (tekuu) imovinu (KI) i kratkorone obveze
(KO).
KTL = KI / KO
Za koeficijent tekue likvidnosti obino se zahtijeva da bude vei od 2, tj. da kratkorona imovina bude
barem dvostruko vea od kratkoronih obveza. To je jedno od zlatnih pravila financiranja, nuno za
odravanje likvidnosti. Za poduzee Hrvatske ume d.o.o ovaj pokazatelj je u svim promatranim godinama
manji od te vrijednosti, iako pokazuje blagu tendenciju rasta.

149
Slika 4.12 Koeficijenti ubrzane i tekue likvidnosti za promatrane godine
2,00
1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
2003

2004

2005

BRZI ODNOS

2006

2007

KOEFICIJENT TEKUE LIKVIDNOSTI

U kontekstu likvidnosti znaajna je i veliina neto radnog kapitala (NRK), koji predstavlja razliku izmeu
kratkotrajne imovine (KI) i kratkoronih obveza (KO).
NRK= KI KO
Postojanje neto radnog kapitala znai da je dio kratkotrajne imovine financiran iz dugoronih izvora
sredstva, to je nuno za odravanje likvidnosti. Hrvatske ume d.o.o. posjeduju radni kapital, koji se u
razdoblju 2003.-2007. godine poveava (Slika 4.13).
Slika 4.13 Neto radni kapital
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2003

2004

2005

2006

2007

RADNI KAPITAL

Koeficijent financijske stabilnosti (KFS) je takoer pokazatelj likvidnosti. Izraunava se na nain da se

dugotrajna imovina (DI) stavlja u odnos sa sumom kapitala (K) i dugoronih obveza (DO).
KFS = DI / K + DO
Taj koeficijent je u sluaju Hrvatskih uma d.o.o. u svim promatranim godinama manji od 1, to je dobro za
likvidnost jer se iz dijela dugoronih izvora financira kratkotrajna imovina.

150
4.3.2 Pokazatelji zaduenosti
Najei pokazatelji zaduenosti jesu koeficijent zaduenosti i koeficijent vlastitog financiranja. Oba
pokazatelja formirana su na temelju bilance, to znai da oni odraavaju statiku zaduenost. Ti pokazatelji
su odraz strukture pasive i prikazuju koliko je imovine financirano iz vlastitog kapitala (glavnice), a koliko iz
tueg kapitala (obveza). Isto tako, tim pokazateljima mogue je utvrditi odnos tueg kapitala (obveza) i
vlastitog kapitala (glavnice).
Koeficijent zaduenosti (KZ) pokazuje koliko se poduzee financira iz tuih izvora sredstva, i stavlja u odnos
ukupne kamatonosne obveze (KO) odnosno obveze za dugorone i kratkorone kredite i ukupnu imovinu
(UI). U literaturi se esto moe vidjeti da se u izraun ovog pokazatelja esto ukljuuju i obveze prema
dobavljaima, ali obzirom da vodee hrvatske i svjetske banke to ne ine u izraunu ovog pokazatelja obveze
prema dobavljaima nisu ukljuene.
KZ = KO / UI
to je taj koeficijent manji i zaduenost je manja. U sluaju Hrvatskih uma d.o.o. zaduenost pada. Za 2007.
godinu ovaj pokazatelj moe se interpretirati na sljedei nain: 10% imovine je financirano iz obveza (i
kratkoronih i dugoronih).
Nasuprot tome koeficijent vlastitog financiranja (KVF) stavlja u odnos kapital (K) i ukupnu imovinu (UI).
KVF = K / UI
U 2007. godini 60% ukupne imovine se financira iz vlastitih izvora sredstava (kapitala). Statiki pokazatelji
zaduenosti Drutva izraunati su i prikazani u Tablici 6.8.
Tablica 4.8 Statiki pokazatelji zaduenosti
Pokazatelji zaduenosti
Ukupne kamatonosne obveze
/
Ukupna imovina
Pokazatelj zaduenosti
Kapital i rezerve
/
Ukupna imovina
Pokazatelj vlasnike glavnice

2002
252.132
1.869.630
0,13
1.132.637
1.869.630
0,61

2003
233.421
1.895.276
0,12
1.150.191
1.895.276
0,61

2004
154.475
1.868.133
0,08
1.174.075
1.868.133
0,63

2005
177.821
1.880.068
0,09
1.203.439
1.880.068
0,64

2006
201.501
2.110.135
0,10
1.274.697
2.110.135
0,60

Kako se ovi pokazatelji izraunavaju iz bilance koja je statini financijski izvjetaj, oni prikazuju statinu
zaduenost.
Slika 4.14 Statiki pokazatelji zaduenosti
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
2003

2004

KOEFICIJENT ZADUENOSTI

2005

2006

2007

POKAZATELJ VLASNIKE GLAVNICE

151
Na Slici 4.14 moe se jasno vidjeti da se kroz promatrane godine poveava udio vlastitog financiranja, a
smanjuje se koeficijent zaduenost, iz ega proizlazi da se statika zaduenost smanjuje.
Pokrie trokova kamata i faktor zaduenosti su financijski pokazatelji zaduenosti koji govore o dinamikoj
zaduenosti, jer razmatraju dug koji poduzee ima s aspekta njegova namirenja. Utvruju se na temelju
podataka iz bilance i rauna dobiti i gubitka.
Pokrie trokova kamata pokazuje koliko puta su kamate pokrivene iznosom poslovne dobiti. Ako je pokrie
vee zaduenost je manja, i obrnuto. Pokrie trokova kamata (PTK) izraunava se na nain da se poslovna
dobit podijeli sa kamatama.
PTK = poslovna dobit / kamate
Tablica 4.9 Dinamiki pokazatelji zaduenosti
Pokazatelj dinamike zaduenosti
Poslovna dobit
/
Financijski rashodi
Pokazatelj pokria
Ukupne kamatonosne obveze
/
(Neto dobit+amortizacija)
Faktor zaduenosti

2003
53.840
20.397
2,64
252.132
68.276
3,69

2004
114.503
23.072
4,96
233.421
118.757
1,97

2005
88.506
16.317
5,42
154.475
124.175
1,24

2006
83.753
11.901
7,04
177.821
125.909
1,41

2007
120.901
14.307
8,45
201.501
169.484
1,19

Poduzee u promatranom razdoblju ima dobro pokrie trokova kamata. Na temelju poveanja pokria
trokova kamata, mogue je zakljuiti kako dolazi do smanjenja zaduenosti. Pokrie trokova kamata iz
poslovne dobiti u 2007. godini iznosi 8.45 puta.
Faktor zaduenosti (FZ) rauna se kao odnos ukupnih kamatonosnih obveza (KO) i sume neto dobiti (ND) i
amortizacije.
FZ = UO / ND + amortizacija
Poduzee ima vrlo nizak faktor zaduenosti, koji se smanjuje kroz promatrano razdoblje. Za 2007. godinu
vrijednost ovog pokazatelja je iznosila 1,19, to se moe interpretirati na nain da je potrebno neto vie od
jedne godine kako bi Poduzee iz dobiti i amortizacije moglo namiriti svoje obveze. Meutim, treba naglasiti
da je faktor zaduenosti obraunska veliina i ne pokazuje za koje vrijeme poduzee doista moe podmiriti
svoje obveze, jer se obveze mogu podmiriti samo gotovinom, a ne mora znaiti, i u pravilu ne znai, kako je
neto dobit uveana za amortizaciju jednaka iznosu gotovine.
Pokazatelji prikazani u sljedeoj tablici mogu se smatrati pokazateljima zaduenosti, ali i pokazateljima
likvidnosti. Naime, ako se pokrie dugotrajne imovine glavnicom (stupanj pokria I), odnosno glavnicom
uveanom za dugorone obveze (stupanj pokria II) poveava, zaduenost poduzea se smanjuje, a
likvidnost Drutva poveava. U sluaju Hrvatskih uma d.o.o. oba pokazatelja imaju laganu tendenciju rasta.
Tablica 4.10 Stupanj pokria I i II
Pokazatelji zaduenosti
Kapital i rezerve
/
Dugotrajna imovina
Stupanj pokria I
(Kapital i rezerve + dug. rezervir. + dugorone obveze)
/
Dugotrajna imovina
Stupanj pokria II

2002

2003

2004

2005

2006

1.132.637
1.288.373

1.150.191
1.244.279

1.174.075
1.212.458

1.203.439
1.216.127

1.274.697
1.343.379

0,88

0,92

0,97

0,99

0,95

1.378.601
1.288.373

1.393.031
1.244.279

1.388.711
1.212.458

1.415.994
1.216.127

1.669.310
1.343.379

1,07

1,12

1,15

1,16

1,24

4.3.3 Pokazatelji aktivnosti

Pokazatelji aktivnosti su poznati i kao koeficijenti obrtaja. Oni upuuju na brzinu cirkulacije imovine u
proizvodnom procesu. Najee se izraunavaju za ukupnu imovinu, kratkotrajnu imovinu i potraivanja. S
aspekta sigurnosti i uspjenosti poslovanja vano je da koeficijent obrtaja bude to je mogue vei, tj. da se
pojedini oblici imovine to je mogue bre vrte.

152
Tablica 4.11 Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji aktivnosti
Poslovni prihodi
/
Ukupna imovina
Koeficijent obrtaja ukupne imovine
Poslovni prihodi
/
Tekua imovina
Koeficijent obrtaja tekue imovine
Poslovni prihodi
/
Dugotrajna imovina
Koeficijent obrtaja dugotrajne imovine
Poslovni prihodi
/
Potraivanja od kupaca
Koeficijent obrtaja potraivanja
Broj dana
/
Koeficijent obrtaja potraivanja
Dani naplate potraivanja

2003
1.845.178
1.869.630
0,99
1.845.178
579.912
3,18
1.845.178
1.288.373
1,43
1.845.178
319.301
5,78
365
5,78
63,16

2004
1.893.397
1.895.276
1,00
1.893.397
650.284
2,91
1.893.397
1.244.279
1,52
1.893.397
340.602
5,56
365
5,56
65,66

2005
2.019.259
1.868.133
1,08
2.019.259
654.565
3,08
2.019.259
1.212.458
1,67
2.019.259
330.283
6,11
365
6,11
59,70

2006
2.295.763
1.880.068
1,22
2.295.763
663.407
3,46
2.295.763
1.216.127
1,89
2.295.763
367.773
6,24
365
6,24
58,47

2007
2.136.895
2.110.135
1,01
2.136.895
766.145
2,79
2.136.895
1.343.379
1,59
2.136.895
391.708
5,46
365
5,46
66,91

Koeficijent obrtaja ukupne imovine (KOui) izraunava se tako da se poslovni prihodi (PP) podijele s
vrijednou ukupne imovine (UI).
KOui = PP / UI
Koeficijent obrtaja ukupne imovine za Hrvatske ume d.o.o. u 2007. godini iznosi 1,01, to praktiki znai
kako svaka kuna uloena u imovinu rezultira s 1,01 kuna prihoda.
Na slian nain definiraju se i koeficijenti obrtaja kratkotrajne imovine (KOki). Definiraju se kao odnos
poslovnih prihoda (PP) i dugotrajne/kratkotrajne imovine (DI).
KODi(Koki) = UP / DI(KI)
Koeficijent obrtaja dugotrajne imovine kree se u rasponu od 1,43 u 2003. godini do 1,59 u 2007. godini to
upuuje na konstantnu cirkulaciju dugotrajne imovine u Drutvu, i povoljno je za poslovanje. Koeficijent
obrtaja kratkotrajne imovine je zadovoljavajui unato laganom padu u 2007. godini.
Koeficijentom obrtaja potraivanja (KOp) se izraava brzina pretvaranja potraivanja u novac. Koeficijent
obrtaja potraivanja (KOp) se rauna na nain da se prihodi od prodaje stave u odnos s potraivanjima.
KOp = poslovni prihodi / potraivanja
U sluaju Hrvatskih uma d.o.o. taj je pokazatelj zadovoljavajui, iako se lagano smanjuje u 2007. godini i
iznosi 5,46 puta. Na temelju ovog pokazatelja najee se izraunava i prosjeno trajanje naplate
potraivanja (TN). Prosjeno trajanje naplate potraivanja rauna se kao odnos broja dana u godini (365) i
koeficijenta obrta potraivanja.
TN = 365 /Kop
U 2007. godini prosjeno trajanje naplate potraivanja iznosilo je 66.91 dana. Naime, u prosjeku je trebalo
64 dana da se naplati potraivanje (Slika 4.15).

153
Slika 4.15 Pokazatelji aktivnosti
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
2003
2004
Koeficijent obrtaja ukupne imovine

2005
2006
2007
Koeficijent obrtaja tekue imovine

Koeficijent obrtaja dugotrajne imovine

Koeficijent obrtaja potraivanja

Slika 4.16 Prosjeno trajanje naplate potraivanja u danima

68,00
66,00
64,00
62,00
60,00
58,00
56,00
54,00
2003

2004

2005

2006

2007

Dani naplate potraivanja

4.3.4 Pokazatelji ekonominosti

Pokazatelji ekonominosti izraunavaju se na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka i predstavljaju
odnos prihoda i rashoda, odnosno pokazuju koliko se jedinica prihoda ostvari po jedinici rashoda. Odnos
ukupnog prihoda (UP) i ukupnog rashoda (UR) rezultira pokazateljem ukupne ekonominosti ili
ekonominou ukupnog poslovanja (Eu).
Eu = UP / UR
Podrazumijeva se kako je bolje to je taj koeficijent vei. U sluaju Hrvatskih uma d.o.o., taj je pokazatelj
osim 2003. godine vei od 1, te se poveava u 2007. godini.

154
Tablica 4.12 Pokazatelji ekonominosti
Pokazatelji ekonominosti
Ukupni prihodi
/
Ukupni rashodi
Ekonominost ukupnog poslovanja
Izvanredni prihodi
/
Izvanredni rashodi
Ekonominost izvanrednih aktivnosti
Financijski prihodi
/
Financijski trokovi
Ekonominost financijskih aktivnosti

2003
1.903.667
1.920.427
0,99
33.998
23.656
1,44
24.491
20.397
1,20

2004
1.947.519
1.931.751
1,01
31.120
26.796
1,16
23.002
23.072
1,00

2005
2.112.321
2.088.988
1,01
66.873
41.076
1,63
26.189
16.317
1,61

2006
2.381.485
2.352.121
1,01
58.274
31.665
1,84
27.448
11.901
2,31

2007
2.236.255
2.164.997
1,03
80.260
36.470
2,20
19.100
14.307
1,34

Ekonominost izvanrednih aktivnosti (Eia) izraunava se na nain da se izvanredni prihodi (IP) stave u
odnos s izvanrednim rashodima (IR).
Eia = IP / IR
U 2007. godini ekonominost izvanrednih aktivnosti se znaajno poveala i iznosi 2,20, to znai kako su u
toj godini izvanredni rashodi bili vie od 2,20 puta vei od izvanrednih prihoda, te je ostvarena dobit iz
izvanrednih aktivnosti koja je, kao to je prethodno naglaeno, znaajno utjecala na uspjenost poslovanja
Drutva u 2007. godini.
Ekonominost financiranja (Ef) izraunava se tako da se financijski prihodi (FP) podijele s financijskim
rashodima (FR).
Ef = FP / FR
Kod ovog pokazatelja uoavaju se oscilacije iz godine u godinu, meutim gotovo u svim godinama su vei od
1 to znai kako poduzee ostvaruje vee financijske prihode od rashoda. Ekonominost financiranja u 2007.
godini lagano se smanjila u odnosu na 2006. godinu i iznosi 1,34.

4.3.5 Pokazatelji profitabilnosti

U kontekstu pokazatelja profitabilnosti najee se izraunavaju pokazatelji povrata na vlasniku glavnicu
(ROE) i pokazatelji povrata na ukupnu imovinu (ROA). Oba pokazatelja izraunavaju se iz podatka u raunu
dobiti i gubitka i podataka iz bilance, a njihov izraun je prikazan u Tablici 4.13.
Tablica 4.13 Pokazatelji profitabilnosti
Pokazatelji profitabilnosti
Neto dobit
/
Kapital i rezerve
Povrat na vlasniku glavnicu(ROE)
Neto dobit
/
Ukupna imovina
Povrat na aktivu(ROA)

2003
-16.760
1.132.637
-1,48%
-16.760
1.869.630
-0,90%

2004
15.768
1.150.191
1,37%
15.768
1.895.276
0,83%

2005
23.333
1.174.075
1,99%
23.333
1.868.133
1,25%

2006
29.364
1.203.439
2,44%
29.364
1.880.068
1,56%

2007
71.258
1.274.697
5,59%
71.258
2.110.135
3,38%

Kod izrauna povrata na vlasniku glavnicu u odnos se stavljaju neto dobit (ND) i vlasnika glavnica drutva
(kapital i rezerve).
ROE= ND/K
U sluaju Hrvatskih uma d.o.o. povrat na vlasniku glavnicu u svim promatranim godinama ima pozitivan
trend poveanja, u 2007. godini iznosi 5,59%.
Kod izrauna povrata na ukupnu imovinu u odnos se stavljaju neto dobit (ND) i ukupna imovina drutva
(UI).
ROA= ND/UI

155
Kod Hrvatskih uma d.o.o., vidljivo je poveanje povrata na ukupnu imovinu, posebice u 2007. godini kada je
vie od dva puta vei u odnosu na prethodne dvije godine i iznosi 3,38%. Pokazatelji profitabilnosti takoer
pokazuju isplati li se poduzeu koristiti se financijskom polugom, tj zaduivati se. Po definiciji, ako je stopa
povrata vlastitog kapitala via od stope profitabilnosti imovine, isplati se zaduivati, tj. koristiti tue izvore
financiranja.
Slika 4.17 Pokazatelji profitabilnosti
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
2003

2004

2005

2006

2007

-2,00%
-4,00%
Povrat na vlasniku glavnicu(ROE)

Povrat na aktivu(ROA)

156
5. Okvir za razvoj strategije Hrvatskih uma d.o.o.
Analiza industrijske okoline i ireg okruenja u kojemu djeluju Hrvatske ume d.o.o. predstavlja okvir za
promiljanje budunosti i oblikovanje temeljnog stratekog usmjerenja Hrvatskih uma d.o.o. koje se
iskazuje kroz viziju i misiju i reflektira kroz strateke prioritete i ciljeve, inicijative i programe.
Kako bi koncepcija strategije Hrvatskih uma d.o.o. ispunila svoj osnovni cilj postizanje boljih poslovnih
performansi u buduem razdoblju, ona nuno mora biti usklaena s okolinom poduzea. Analiza okruenja
ili okoline podrazumijeva istraivanje svih relevantnih obiljeja kako vanjskog tako i unutarnjeg okruenja
sa svrhom identifikacije stratekih imbenika koji odreuju trenutni konkurentski potencijal i budunost
poduzea. Analiza okruenja i identifikacija stratekih imbenika moe se sagledati kao potpora odluivanju
u procesu formulacije strategije.
Najjednostavnija i najee koritena metoda za analizu okruenja je metoda SWOT analize. Kroz ovaj se
metodoloki okvir procjenjuje strateka situacija (trenutna pozicija) i perspektive poduzea. Ime analize
dolazi od prvih slova rijei na engleskom:
Strengths (snage), pozitivni unutarnji imbenici;
Weaknesses (slabe strane, slabosti), negativni unutarnji imbenici;
Opportunities (prilike, anse), pozitivni vanjski imbenici;
Threats (prijetnje), negativni vanjski imbenici.
Metoda SWOT analize nije metoda za pronalaenje rjeenja, ve prvenstveno metoda kojom se na
sistematian nain promilja o faktorima koji utjeu ili mogu utjecati na razvoj poduzea. Kljuna je premisa
kako se o strategiji moe promiljati i odluivati tek kada se dobro poznaju faktori koji na nju utjeu. U tom
smislu, SWOT analiza prethodi definiranju stratekih alternativa i izboru optimalne strategije.
Iako se metoda SWOT analize esto kritizira kao odve simplificirana i statina226, i danas se najee koristi
u stratekoj analizi i planiranju. Poznavanje snaga, slabosti, prilika i prijetnji osigurava postavljanje
realistinih ciljeva, usmjerenih na prioritetna podruja i projekte. Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji
upravo daje ideje o tome koje bi se aktivnosti i projekti mogli i trebali realizirati, te koji su od njih
potencijalno najkorisniji.

5.1 Elementi SWOT-a

Vanjski i unutarnji imbenici koji u najveoj mjeri odreuju budunost poduzea nazivaju se stratekim
imbenicima. Oni se identificiraju i sumiraju u SWOT analizi i ine pretpostavke za oblikovanje stratekih
alternativa koje imaju potencijal povezati aktivnosti poduzea s resursima i specifinim kompetencijama
koje poduzee u njihovoj uporabi posjeduje s jedne strane, te omoguiti poduzeu optimalnu prilagodbu na
okruenje u kojemu djeluje s druge strane.
Utjecaj vanjskog okruenja manifestira se kroz prilike i prijetnje koje ono producira, a koje su izvan
poduzea samoga i obino nisu pod izravnim nadzorom menadmenta. Te varijable - prilike i prijetnje, ine
kontekst unutar kojega poduzee posluje. U unutarnjem okruenju identificiraju se snage i slabosti koje su
inherentne poduzeu samomu - pod izravnom su kratkoronom kontrolom menadmenta.
U literaturi se ne navodi koje je elemente vanjskog i unutarnjeg okruenja potrebno istraiti; potrebno je
razluiti sve one strateke imbenike koji se prepoznaju kao kljuni za odreeno poduzee u vremenu
analize. Pritom se ne daje prednost onim imbenicima koji se mogu kvantificirati, ve je potrebno zabiljeiti i
one imbenike koji se ne mogu kvantificirati, ali se mogu identificirati kao kvalitativna izjava ili uvjerenje
(stav).

226

Panagiotou, G. (2003) Bringing SWOT into focus, Business Strategy Review, 14 (2), str. 8.

157
Slika 5.1 Shema SWOT-a
Unutarnje
Vanjsko

Pozivno
Snage
Prilike

Negativno
Slabosti
Prijetnje

Metodu SWOT analize korisno je primjenjivati u razliitim vremenskim tokama, pa takva dinamika analiza
moe ukazivati na promjene stanja, odnosno kretanja u odnosima snaga, slabosti, prilika i prijetnji za
promatrani subjekt.
Unutarnje snage i slabosti uvelike se razlikuju za razliite subjekte, a mogu se kategorizirati u (1)
menadment i organizaciju, (2) operacije, (3) financije i (4) ostale imbenike. Snage i razvojni potencijali u
najirem smislu oznaavaju one karakteristike i resurse koje promatrano poduzee posjeduje u kvantiteti i
kvaliteti dovoljnoj da mogu predstavljati temelj(e) njegova razvoja. Slabosti u najirem smislu mogu biti
karakteristike i resursi poduzea koji mogu znaajno omesti, koiti ili ugroziti njegov razvoj.
U analizi vanjskog okruenja polazi se od identifikacije utjecaja koji dolaze iz razliitih segmenata okoline
poduzea. Ti se mnogobrojni i raznovrsni imbenici koji mogu predstavljati prijetnje ili prilike za poduzee
mogu grupirati u kategorije: ekonomski, drutveni, politiko-pravni, tehnoloki, ekoloki, etiki i ostali
imbenici, ili se mogu koristiti neki drugi pristupi (ve u ovisnosti od primijenjenog pristupa
konceptualizaciji i analizi okruenja). Najvaniji je dio vanjskog okruenja onaj koji je poduzeu najblii i iji
je utjecaj na poduzee najznaajniji - industrijsko okruenje kojega ine kupci, dobavljai i konkurencija. U
tom se smislu prilike mogu definirati kao okolnosti ili dogaanja u okruenju (tekua ili oekivana) kljuna
za razvoj promatranog poduzea - koje mu nude ili mogu donijeti znaajne i nove mogunosti. Prijetnje
(opasnosti) predstavljaju okolnosti ili dogaanja u okruenju koja mogu biti kritina (u negativnom smislu)
za razvoj. Prijetnje su vanjski imbenici koji su izvan kontrole poduzea, no vano je osigurati odgovor
poduzea na ove faktore ak i tijekom turbulentnih situacija.
Rezultat SWOT analize u osnovi su etiri liste (tablice): snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Te liste kljuno su
ishodite za daljnje razmiljanje o stratekim razvojnim aktivnostima, jer bi razvojne aktivnosti trebale biti
usmjerene upravo tome da maksimalno iskoriste snage i prilike, a umanje slabosti i izbjegnu prijetnje.
SWOT analiza vodi do jednog od etiri glavna zakljuka:
1. Snage nadvladavaju slabosti, prilike nadvladaju prijetnje podrava strategiju rasta;
2. Snage nadvladavaju slabosti, prijetnje nadvladavaju prilike podrava strategiju odravanja;
3. Slabosti nadvladavaju snage, prilike nadvladavaju prijetnje podrava strategiju etve;
4. Slabosti nadvladavaju snage, prijetnje nadvladavaju prilike podrava strategiju ograniavanja.227

5.2 SWOT analiza i TOWS matrica

Kada su strateki imbenici prepoznati, razvijaju se strategije koje mogu biti izgraene na snagama, koje
mogu eliminirati slabosti, iskoristiti prilike ili se pak suoiti s prijetnjama. Ipak, SWOT analiza ne pokazuje
razliite veze vanjskih i unutarnjih imbenika, pa je stoga razvijena TOWS matrica kao mehanizam koji e
olakati uspostavu ovih veza i omoguiti okvir za identifikaciju i formulaciju stratekih opcija.228
TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T threats) i prilika (O
opportunities) u vanjskom okruenju, te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W weaknesess) i snaga (S
Strengths) u unutarnjem okruenju. TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici
identificiraju se razliiti imbenici koji se zatim udruuju (npr. prilike sa snagama), s namjerom poticanja
nove strateke inicijative.229 Dakle, skup varijabli u matrici nije novost, ve njihovo zdruivanje na sustavan
nain. I TOWS matrica kao i SWOT analiza ima vremensku dimenziju.
227

Armand, B. R., Rowley, D. J. i Sherman, H. (2007) Developing a strategic profile: the pre-planning phase of strategic management, Business Strategy
Series, 8 (3), str. 170.
228 Proctor, T. (1997) Establishing a strategic direction: a review, Management Decision, 35 (2), str. 151.
229 Dyson, R. G. (2004) Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick, European Journal of Operational Research, 152, str.
632.

158

Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije ve jednostavno generiranje
razliitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane.230
Ni ovdje ne postoje univerzalne smjernice o tome to bi moglo initi snage i slabosti. Jasno je kako e
strateka situacija koja se analizira kao i individualne okolnosti organizacije utjecati na odreivanje snaga i
slabosti. Za svako se polje u matrici mora razviti lista strategija.
Slika 5.2 TOWS matrica
Unutarnje
Snage (S)

Slabosti (W)

Prilike (O)

S O strategija: Maxi-Maxi
Koritenje snaga kako bi se iskoristile
prilike

W O strategija: Mini-Maxi
Razvijanje slabosti kako bi moglo
iskoristiti prilike

Prijetnje (T)

S T strategija: Maxi-Mini
Koritenje snaga kako bi se suoili s
prijetnjama

W T strategija: Mini-Mini
Razvijanje slabosti kako bi se
obranilo od prijetnji ili ih se izbjeglo

Vanjsko

Kombiniranim promatranjem mogunosti i prijetnji sa slabostima i snagama, dobiva se jednostavna matrica

od etiri polja; mogue je identificirati 4 strateke situacije, iz ega proizlaze i mogue strategije ponaanja u
budunosti.
Strategije po TOWS matrici e se temeljiti na promiljanju prikladnih kombinacija s lista koje su bile
konstruirane za snage, slabosti, prilike i prijetnje:
1. Maksi-maksi (S-O). Ova kombinacija pokazuje snage i prilike. U osnovi, postojeim snagama mogue
je iskoristiti prilike;
2. Maksi-mini (S-T). Ova kombinacija pokazuje snage u odnosu na prijetnje. U osnovi, trebalo bi teiti
koritenju snaga kako bi se otklonilo prijetnje ili ih se svelo na minimum;
3. Mini-maksi (W-O). Ova kombinacija pokazuje slabosti u odnosu na prilike. Potrebno je prevladati
slabosti kako bi se mogle iskoristiti prilike;
4. Mini-mini (W-T). Ova kombinacija pokazuje slabosti u usporedbi s prijetnjama. To je krajnje
obrambena strategija, kako bi se smanjile slabosti i izbjegle prijetnje.231
Matrica sugerira analizu situacije poduzea kako bi se razvile strategije i taktike za efikasno i efektivno
postizanje misije i ciljeva poduzea. Stoga je i situaciju uputno analizirati "pod svjetlom" dosadanjeg plana
misije, ciljeva i strategija.
Za kvalitetno izvoenje TOWS matrice potrebno je sustavno istraiti unutarnje i vanjsko okruenje, definirati
informacijski input koji e se koristiti u analizi i identificiranju kljunih odnosa izmeu varijabli okruenja, a
u cilju donoenja konkretne strategije. Primjena TOWS matrice zahtijeva slijed ovih koraka:
(1) odrediti i procijeniti utjecaj imbenika vanjskog okruenja (ekonomskih, politikih, demografskih),
proizvoda i tehnologije, trita i konkurencije, na organizaciju;
(2) napraviti prognozu o budunosti;
(3) procijeniti snage i slabosti; te
(4) razviti strateke opcije.

230

Proctor, T. i Ruocco, P. (1992) Generating Marketing Strategies: A Structured Creative Decision Support Method, Management Decision, 30 (5), str.

51.
231

Lee, S. F., Leung, R. F., Loo, K. K. i Sai, O. K. (2000) Strategy formulation framework for vocational education: integrating SWOT analysis, balanced
scorecard, QFD methodology and MBNQA education criteria, Managerial Auditing Journal, 15 (8), str. 410.

159
Provoenje ovog procesa omoguava unoenje unutarnjih i vanjskih imbenika na mreu te prouavanje
razliitih kombinacija (na primjer, unos u jedno polje TOWS-a moe ukljuivati maksimiziranje prilika i
maksimiziranje snaga). To bi znailo stavljanje zajedno barem jedne snage i jedne prilike kako bi se donijela
strategija koja se temelji na toj kombinaciji.
Prednosti TOWS-a su sljedee:
nema ogranienja na oblik organizacijske jedinice koja moe imati koristi od ove analize;
svaka situacija koja ukljuuje donoenje stratekih odluka moe imati koristi od ovog pristupa;
iskustva pokazuju kako koritenje TOWS matrice moe dovesti do identifikacije prikladne strategije.
Nedostaci TOWS-a su:
TOWS matrica pokazala se korisnom, ali naalost, kao rezultat tog mehanizma strukturiranja ne
proizlaze nikakve nove ideje ili uvidi. Umjesto toga, strategije koje se razvijaju kao rezultat koritenja
TOWS matrice tek potvruju ono to se ve znalo; 232
korisnici su uoili kako matrica jednostavno potvruje stajalita koja analitiari trenutano
zauzimaju, odnosno ona esto ne donosi novu perspektivu u razmatranje;
TOWS matrica je, prema nekim autorima, tek sredstvo za biljeenje ideja (ipak, menaderi je
smatraju korisnim mehanizmom strukturiranja i smatraju kako ju je vrijedno zadrati i koristiti u
budunosti).

5.3 Analiza okruenja za identifikaciju stratekih imbenika SWOT-a PEST

analiza
Iz prethodno navedenog vidljivo je kako je prilikom izrade SWOT analize i TOWS matrice od iznimnog
znaenja identifikacija stratekih imbenika.
U tom sagledavanju potporu moe pruiti teorijsko-metodoloki pristup analize okruenja. Okruenje se
moe predoiti kao okolina organizacije, klima u kojoj organizacija djeluje, meutim, koncept postaje
izazovniji kada se pomiemo od jednostavnog opisivanja okruenja do analize znaajki njegovih poddijelova za odreeni gospodarski subjekt.
Postoje dva razliita pristupa analizi okruenja: outside-in ili makro pristup, i inside-out ili mikro pristup.
Outside-in pristup usvaja irok pogled na okruenje. On razmatra sve postojee elemente u vanjskom
okruenju. Njegove glavne brige su dugoroni trendovi, razvoj alternativnih pogleda i scenarija budueg
okruenja te identifikacija utjecaja industrije u kojoj poduzee posluje uz implikacije na samo poduzee.
Inside-out pristup ima ue gledite na okruenje koje je ogranieno unutarnjim utjecajem na organizaciju. 233
Razlike izmeu tih perspektiva prikazane su u nastavku.

232
233

Proctor, T. i Ruocco, P. (1992) op. cit., str. 52.

Costa, J. i Teare, R. (1994) Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 6 (5), str. 5.

160
Tablica 5.1 Perspektive outside-in i inside-out
Outside-in
Fokus i obuhvat

Neogranien pogled na okruenje

iroka analiza okruenja prije
razmatranja organizacije
Obino 1-5 godina, ponekad 5-10
godina
Periodino/ad hoc
Izbjegava organizacijsko sljepilo
Identificira iri raspon trendova
Ranije identificira trendove

Cilj
Vremenski okvir
Uestalost
Snage

Inside-out
Pogled na obuhvat okruenja
prema koncepciji organizacije
Analiza okruenja vana za
trenutnu organizaciju
Obino 1-3 godine
Kontinuirano/periodino
Efikasna, dobro fokusirana analiza
Implikacije za akcije organizacije

Izvor: Costa, J. i Teare, R. (1994) Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 6 (5), str. 6.

5.3.1 Elementi analize okruenja

Elementi koji se najee vezuju uz analizu okruenja, a odgovarajui su s karakterom djelatnosti osiguranja
jesu: politiki, ekonomski, drutveni i tehnoloki elementi, poznatiji kao PEST analiza. etiri glavne
aktivnosti te analize prema Fahey i Narayanan234 su: skeniranje, praenje, prognoziranje i procjenjivanje.
(1) skeniranje okruenja kako bi se identificirali znakovi upozorenja potencijalnih promjena u okruenju
ili uoile promjene u okruenju koje se ve dogaaju;
(2) praenje specifinih trendova i uzoraka u okruenju;
(3) predvianje buduih promjena u okruenju;
(4) procjena utjecaja trenutnih i buduih promjena u okruenju na organizaciju.
Ovome pristupu bilo je potrebno ukljuiti pravno okruenje PESTLE pristupa (politiko, ekonomsko,
drutveno, tehnoloko, pravno i ekoloko).
Johnson i Scholes (1993) analizu okruenja dijele na tri glavna dijela (Tablica 5.2):
(1) ispitivanje utjecaja okruenja,
(2) strukturalna analizu konkurentskog okruenja i
(3) identifikacija konkurentskog poloaja organizacije.
Tablica 5.2 Elementi analize okruenja
Ispitivanje utjecaja okruenja

Politiko/zakonodavno
Ekonomsko
Socio-kulturno
Tehnoloko

Strukturalna analiza
konkurentskog okruenja
Prijetnja ulaska
Mo kupaca i dobavljaa
Prijetnja supstituta
Suparnitvo konkurenata

Identificiranje konkurentskog poloaja

organizacije
Analiza konkurencije
Analiza strateke grupe
Trini segmenti i trina mo
Trini udio i trini rast
Atraktivnost trita i poslovna
snaga

Izvor: Costa, J. i Teare, R. (1994) Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 6 (5), str. 5.

Aaker (1984) analizu vanjskog okruenja dijeli na etiri glavna dijela:

(1) analizu potroaa;
(2) analizu konkurencije;
(3) analizu industrije i
(4) analizu okruenja.235
234

Fahey, L. i Narayanan, V. K. (1986) Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. St. Paul: West Publishing.
Costa, J., i Teare, R. (1994) op. cit., str. 5.

235

161
Tablica 5.3 Elementi analize vanjskog okruenja

Analiza potroaa
Segmenti
Motivacija
Nezadovoljene
potrebe

Analiza konkurencije
Identitet
Izvedba
Ciljevi
Strategije
Kultura
Struktura trokova
Snage
Slabosti

Analiza industrije
Atraktivnost
Kljuni imbenici
uspjeha
Veliina
Struktura
Prepreke ulasku
Struktura trokova
Kanali distribucije
Trendovi
Rast
ivotni ciklus
proizvoda

Analiza okruenja
Tehnoloko
Vladino
Ekonomsko
Kulturno
Demografsko

Izvor: Costa, J. i Teare, R. (1994) Environmental scanning and the Portuguese hotel sector, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 6 (5), str. 5.

Iako su glavne podjele razliite, isti se elementi analize pojavljuju u obje strukture: potroai,
konkurencija, industrija i okruenje.
Prije nego li se je pristupilo SWOT analizi razmotren je svaki od gore navedenih imbenika u kontekstu
njegove zastupljenosti i stupnja obrade u studiji.

162
5.3.2 Neke komponente analitikog pristupa
Na procjenjivanje snaga i slabosti organizacije gledalo se kao na kritini korak u veem dijelu rane literature
o strategiji (Ansoff, 1965). U tom je razmiljanju bio profil sposobnosti, odnosno traenje sinergije
unutarnjih i vanjskih procjena.236 Kako se znanje o stratekom menadmentu irilo i kako je rastao broj
dostupnih metoda i tehnika, postojala je tendencija ignoriranja vanosti analiziranja organizacije.
Sljedea slika pokazuje etiri podruja (prema Hussey, 2002) koja treba razmatrati u analitikom pristupu
SWOT analizi. Klasini pristup dijeli procjenjivanje organizacije na vanjske i unutarnje elemente, ali se u
stvarnosti oba moraju interpretirati u kontekstu i jednog i drugog.
Slika 5.3 Analitiki pristup

Trina
situacija

Snage

Slabosti

Prilike

Prijetnje

Analiza
industrije

Razlikovne
Kompetencije

Vanjsko poslovno
okruenje
Izvor: Hussey, D. (2002) Company analysis: determining strategic capability, Strategic Change, 11 (1), str. 47.

Gornje podruje modela zahtijeva detaljno strateko ispitivanje svakog dijela organizacije. Ono to se mora
ustanoviti su stvarne sposobnosti organizacije (ono to se moe uiniti), podruja ranjivosti (na primjer,
prevelika ovisnost o nekoliko kupaca), razina izvedbe i efektivnost te stupanj fleksibilnosti koji ima kako bi se
suoila sa iznenadnim promjenama. Nadalje, analiziraju se razliiti resursi kojima se moe upravljati. 237
Prema istom autoru, osim ispitivanja funkcijskih izvedbi, potrebno je ispitati kompetencije, sposobnosti,
procese i tehnologije koje u ukupnosti s prethodnim pridonose ostvarenju financijskih i stratekih ciljeva.
Kompetencije. To je koncept srne kompetencije (Hamel i Prahalad, 1994). Iako se openito
promovira kao neto razliito i specijalno, zapravo nije vie od odreenog naina razmiljanja o
snagama i slabostima, koji stavlja fokus na ono to je kljuno za budunost organizacije;

236
237

Hussey, D. (2002) Company analysis: determining strategic capability, Strategic Change, 11 (1), str. 43.

Hussey, D. (2002) op. cit., str. 48.

163

Sposobnosti. Postoje suptilne razlike izmeu pristupa srnih kompetencija i srnih sposobnosti koje
sugeriraju Stalk, Evans i Shulman (1992). Zato se na njih moe gledati kao na izbor. Nema ba previe
smisla koristiti obje;
Procesi. Procesno gledite obuhvaa brojne razliite naine gledanja na organizaciju. U ovaj se naslov
moe ukljuiti metoda lanca vrijednosti (Porter 1985). Na snage i slabosti organizacije gleda se na
dosta razliit nain (procjenjivanjem onoga to daje i smanjuje vrijednost potroau). To nije laka
metoda za primjenu, glavna je potekoa to se na svaku aktivnost mora gledati oima potroaa.
Malo je sluajeva uspjene primjene ove metode. Ona ne moe funkcionirati ako se procjena temelji
samo na unutarnjem miljenju menadera, ili ako nema informacija koje se mogu koristiti kako bi se
kvantificirali trokovi i koristi stvari koje isporuuju vrijednost;
Tehnologija. Postoji tehnologija koju organizacija koristi kako bi poslovala uinkovito, i tehnologija
koja je inkorporirana u proizvod. Moe ili ne mora postojati veza izmeu njih. Ispitivanje tehnologije
kljuno je za mnoge organizacije.238

5.4 SWOT analiza Hrvatskih uma d.o.o.

Inputi za izradu SWOT analize, pored teorijsko-metodolokog okvira, dostupnih dokumenta i studija H
d.o.o. bili su i zapisnici s intervjua provedenih u pripremnoj fazi izrade studije, te rezultati radionice
organizirane s namjerom identifikacije kljunih imbenika eksternog i internog okruenja koji e
predstavljati podlogu za promiljanje budue strateke orijentacije poduzea.
Kao razvojni potencijali, odnosno interni faktori na kojima Hrvatske ume d.o.o. mogu graditi svoje
dugorono strateko opredjeljenje prepoznati su faktori predstavljeni Tablicom 5.4.
Tablica 5.4 Snage Hrvatskih uma d.o.o.
SNAGE
Konkurentski poloaj Hrvatske ume jedino su poduzee za gospodarenje umama i umskim povrinama u RH
Dugogodinja tradicija u gospodarenju umama precizno i dugorono definirano gospodarenje umama kroz
Osnove gospodarenja
Visoko struni kadar s iskustvom visoki udjel inenjera i visokoobrazovanih u ukupnoj strukturi zaposlenih
Dobri odnosi s kooperantima - u segmentu transporta trupaca, privlaenja drva, te sjee i izrade drva
Posjedovanje FSC certifikata u gospodarenju umama - Hrvatske ume na zadovoljavajui nain provode ekoloke
i gospodarske komponente ciljeva gospodarenja umama, dok jo uvijek postoji potreba za razvojem boljeg
socijalnog dijaloga s drutvenom (lokalnom) zajednicom.
Vrijedna materijalna imovina i iroka teritorijalna rasprostranjenost nekretnina znaajan potencijal u
postojanju nekretnina i infrastrukturnih kapaciteta u vlasnitvu H d.o.o.
Poznavanje lokalnog podruja umarije u ruralnim podrujima, kartografija, poznavanje i pokrivanje irokog
prostora RH
Uska povezanost znanosti, struke i Ministarstva zajednika koordinacija i isprepletenost funkcija i odnosa
Broj zaposlenih potencijal u poveanju uinkovitosti i kreativnosti irokog spektra zaposlenika i struka
Visoka tehnoloka opremljenost i potivanje standarda zatite na radu proizvodnja
Znaajan potencijal i kapaciteti za razvoj novih djelatnosti postojanje prostornih kapaciteta, kapaciteta za
zapoljavanje neiskoritenog kadra, regionalna raznolikost poznavanje lokalnih specifinosti
Kao interni faktori koji mogu znaajno omesti, koiti ili ugroziti budui razvoj Hrvatskih uma d.o.o.
identificirani su faktori prikazani Tablicom 5.5.

238

Hussey, D. (2002) op. cit., str. 50.

164
Tablica 5.5 Slabosti Hrvatskih uma d.o.o.
SLABOSTI
Nepostojanje jasnog stratekog usmjerenja239 i nejasan status dodatnih djelatnosti240 - spori proces
restrukturiranja
Nerazvijenost funkcije korporativnog upravljanja i planiranja - iji je djelokrug i iji su mehanizmi nuni za
usmjerenost na ciljeve i instaliranje odgovornosti za njihovo izvrenje u odnosu na vlasnike i ostale interesnoutjecajne skupine
Postojea trorazinska upravljaka struktura - ne nudi jasnu distinkciju izmeu nadlenosti i odgovornosti svake
upravljake razine u procesima planiranja, niti postoje sankcije za nerealno postavljene poslovne planove
Oteana komunikacija izmeu upravljakih razina, informatiki sustav
Koordinacija i komunikacija meu Upravama uma - neravnopravnost u odnosima izmeu Uprava (razlike u
veliini i financijskoj snazi) i nedovoljan angaman Direkcije u segmentu koordinacije odnosa meu Upravama u
cilju efikasnije upotrebe kapaciteta (ciklinost posla)
Nedovoljno razvijena Sluba interne kontrole i revizije
Upravljanje kadrovima (ljudskim potencijalima) - nefleksibilna politika zapoljavanja koja svoje uporite ima u
Pravilniku o sistematizaciji radnih mjesta, a ne u planovima koje je potrebno izvriti, kriteriji zapoljavanja,
upravljanje kadrovima kroz proizvodni ciklus, efikasnost zaposlenika
Broj zaposlenih - visoka razina opih trokova; velik broj zaposlenih u neproizvodnim djelatnostima; nejasna
socijalna funkcija H d.o.o.; viak zaposlenih na svim organizacijskim razinama; nepostojanje kvalitetnih
programa prekvalifikacije invalida rada; politike obuke; dokvalifikacije i obrazovanja kadrova; niske otpremnine;
prosjena starost zaposlenika (45 godina); visoke stope izostajanja s posla i preveliki broj bolovanja
Organizacijska klima i kultura loa motiviranost i odgovornost zaposlenika za poslovanje poduzea; radna
atmosfera i klima
Sustav stimulacije - postojei sustav obrauna osnovne plae i stimulativnog dijela plae koji nije jasno povezan s
individualnim uinkom i doprinosom; neadekvatan postojei omjer plaa (odnos plae nadreenog (voditelja
organizacijske jedinice) i njemu neposredno podreenog unutar iste organizacijske jedinice)
Organizacija nabave - centralizirana nabava, odgovornost za pravovremeno naruivanje ne nastaje tamo gdje je
narudba zaista i potrebna, nekonzistentnost u nabavi opreme i vozila to oteava odravanje i znatno poveava
trokove
Organizacija prodaje - nejasna pravila za dodjelu ugovora, mali udio domaih i meunarodnih licitacija u ukupnoj
strukturi prodaje, prodajni asortiman koji se nudi na licitacijama i formiranje prodajnih cijena po netrinom
principu
Neiskoritenost infrastrukturnih i prostornih kapaciteta - u domeni turistike djelatnosti i niska kvaliteta
turistikog proizvoda
Upravljanje kvalitetom kvaliteta drveta koje se daje na prodaju, suenje drva, oteenja pri izvlaenju i
transportu: sanacija; loa iskoristivost drvne mase (razvoj biomase)
Niska profitabilnost znaajni prostor za poveanje profitabilnost u svim djelatnostima te na svim
organizacijskim i upravljakim razinama
Uloga i funkcije Direkcije ne prua adekvatnu podrku u razvoju svih djelatnosti po upravama uma podrunica
Okolnosti u okruenju (tekue ili oekivane) koje nude ili mogu donijeti znaajne i nove mogunosti razvoja
Hrvatskih uma d.o.o. prikazane su Tablicom 5.6.

Pitanje trebaju li Hrvatske ume poslovati profitabilno ili osigurati visoke standarde u uzgoju uma zahtijeva jasan i brz odgovor. Hrvatske ume
trebale bi biti profitabilno umarsko trgovako drutvo koje upravlja prirodnim resursima na ekoloki prihvatljiv nain, orijentirano prema tritu i
kupcima, komercijalno motivirano i socijalno odgovorno. Ovi ciljevi moraju biti jasno artikulirani.
240 Dodatne djelatnosti u ukupnom prihodu poduzea sudjeluju sa svega 11% (to zasigurno ne opravdava njihovo zadravanje i razvijanje u
budunosti s ekonomskog aspekta), a njihov znaaj i uloga s ekolokog aspekta i drutvene odgovornosti, te s aspekta njihova doprinosa imidu
poduzea, nije potpuno jasan.
239

165
Tablica 5.6 Prilike Hrvatskih uma d.o.o
PRILIKE
Veliko umsko bogatstvo i kvalitetna sirovina velika generalna potranja za drvnom masom (u cijelosti)
Razvoj domae drvne industrije - Hrvatske ume kao jedini relevantan imbenik u snabdijevanju sirovinom
domae industrije prerade drva
Razvoj novog sustava naknada i davanja - potencijal razvoja naknada za odravanje nacionalnih parkova i
parkova prirode; naknade od strane upanije (poarne naknade), dodatno financiranje od gradova, zamjena i
dodatan prihod uz OKF
Komercijalizacija "sporednog umskog proizvoda" - gljive, kestenje, umsko voe, ljekovito bilje, komercijalizacija
boravka u umi i ostalih pasivnih prihoda od ume
Potencijal turistike djelatnosti vrijedne nekretnine; poznavanje lokalnog podruja; koritenje vika
zaposlenika; osmiljavanje programa i aktivnosti za bolje koritenje turistikih kapaciteta
Ukljuivanje u proces prerade drveta gdje postoje potencijali razvoj i proizvodnja odreenih vrsta finalnih
proizvoda
Jaanje angamana u urbanom umarstvu - maslinici, vinogradarstvo, plantano umarstvo, razvoj i
komercijalizacija rasadnika
Razvijanje umske biomase dodatna eksploatacija drvne mase, poveanje efikasnosti poslovanja, dodatan
prihod. U suradnji s ostalim zainteresiranim stranama pronai modalitete znaajnije eksploatacije umske
biomase kroz razvoj energana i toplana
Eksploatacija kamenoloma znaajniji ulazak u ovu granu poduzetnitva
Razvoj novih proizvoda, usluga i djelatnosti optimalno koritenje raspoloivih potencijala, zadovoljavanje
potreba trita
Izgradnja prepoznatljivog imida Hrvatskih uma ira prepoznatljivost umarstva i poslovanja H d.o.o. imala bi
multiplikativno koristan utjecaj na poslovanje i djelatnosti H d.o.o.
Dovretak razminiranja prilika eksploatacije miniranih povrina
Otvaranje drvne industrije stranim ulagaima prilika za znaajniji razvoj drvne industrije, vee upotrebe drveta,
ulaskom u EU ire se mogunosti suradnje, lepeza kooperanata

166
Faktori dani u Tablici 5.7 su identificirani kao okolnosti ili dogaanja u okruenju koje mogu biti kritini (u
negativnom smislu) za razvoj Hrvatskih uma d.o.o..
Tablica 5.7 Prijetnje Hrvatskih uma d.o.o.
PRIJETNJE
Snani dravni intervencionizam u segmentu drvne industrije politika cijena, koncesije za lovstvo
Nekonkurentna domaa drvna industrija - s niskim udjelom finaliteta
Postojei odnosi zakupnika lovita i Hrvatskih uma d.o.o. - onemoguuju efikasno gospodarenje umskim
zemljitem
Gospodarenje umama u nacionalnim parkovima i parkovima prirode - rastui broj i povrina pod ovakvim
podrujima
Ulazak Hrvatske u EU - organizacija prodaje po uzoru na europsku praksu, gubitak sredstava iz OKF-a, ino
konkurencija
Slaba povezanost izmeu privatnog umskog sektora i Hrvatskih uma d.o.o. - devastiranje i negospodarenje
umama u privatnom sektoru, usitnjeno vlasnitvo i nepostojanje mehanizama kojima bi se privatni vlasnici
sankcionirali (formiranje Savjetodavne slube samo je dijelom ublailo, ali ne i u potpunosti uklonilo probleme u
ovome segmentu)
Nepostojanje sprege izmeu realnih zahtjeva trita i obrazovnih institucija - prevelika produkcija umskih
tehniara i inenjera
Visoki uvoz finalnog drvnog proizvoda i proizvoda vee dodane vrijednosti - visoki izvoz sirovine i drvne mase
male dodane vrijednosti
Pravna regulativa u podruju javne nabave usporava odvijanje poslovnih procesa u poduzeu
Preuzimanje dodatnih djelatnosti H d.o.o. od konkurencije komunalna i privatna poduzea kroz due
vremensko razdoblje preuzela su i razvila odreene djelatnosti za koje H d.o.o. posjeduju kapacitete i preduvjete
Loa konkurentnost i nerazvijenost drvne industrije mali broj ili nepostojei broj kvalitetnih kooperanata na
nekim podrujima RH
Niska konkurentnost dodatnih djelatnosti H d.o.o. nekonkurentnost i neprofitabilnost lovstva, turizma i
ugostiteljstva

167
5.5 TOWS matrica Hrvatskih uma d.o.o.
Slika 5.4 TOWS matrica Hrvatskih uma d.o.o.
Snage (S)
Konkurentski poloaj
Tradicija u gospodarenju
umama
3. Visokostruni kadar s
iskustvom
4. FSC certifikat za
gospodarenje umama
5. Odnosi s kooperantima
6. Vrijedna materijalna
imovina
7. Poznavanje lokalnog
podruja
8. Uska povezanost znanosti,
struke i ministarstva
9. Broj zaposlenih i visoka
tehnoloka opremljenost
10. Potencijal i kapaciteti za
razvoj novih djelatnosti
1.
2.

Unutarnje

Vanjsko

1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.

Prilike (O)
umsko bogatstvo i kvalitetna sirovina
Potranja za drvnom masom
Novi proizvodi, usluge i djelatnosti

Komercijalizacija sporednog umskog

proizvoda

umska biomasa

Kamenolomi

Urbano umarstvo

Hortikulturne usluge
Potencijal nacionalnih parkova i parkova
prirode
Dovretak razminiranja
Novi sustav naknada i davanja
Izgradnja imida H
Ulazak ino konkurencije i razvoj drvne
industrije

Prijetnje (T)
Odnos s drvopreraivakom
industrijom,politiki utjecaj
2. Ulazak u EU i gubitak sredstava iz OKF
3. Slaba povezanost izmeu privatnog umskog
sektora i H
4. Nepostojanje sprege izmeu realnih zahtjeva
trita
5. i obrazovnih institucija
6. Odnosi izmeu zakupnika lovita i H
7. Nejasnoe u odnosu na gospodarenje
umama u parkovima prirode
8. Uvoz i izvoz
9. Javna nabava
10. Loa konkurentnost dodatnih djelatnosti H
11. Nekonkurentnost drvne industrije i loa
struktura kooperanata

Eksploatacija kamenoloma
Razvijanje umske
biomase
Razvoj novih proizvoda u
osnovnoj djelatnosti i
novih djelatnosti bliskih
osnovnoj
Razvijanje sporednih
djelatnosti (lovstvo i
turizam)
Poveanje kvalitete
proizvoda i upravljanje
kvalitetom

Slabosti (W)
Nepostojanje jasnog stratekog usmjerenja,
politiki utjecaj
2. Upravljanje poduzeem, koordinacija rada
Uprava
3. Poslovno planiranje i odluivanje
4. Upravljanje ljudskim potencijalima
5. Organizacija nabave i nekonzistentnost u
nabavi opreme i vozila
6. Organizacija prodaje i formiranje prodajnih
cijena
7. Slaba razvijenost slubi za informatiku te
interne kontrole i revizije
8. Opremljenost i iskoritenost turistikih
kapaciteta i kvaliteta turistikog proizvoda
9. Niska profitabilnost
10. Lo sustav upravljanja kvalitetom
11. Sustav stimulacija
12. Uloga i funkcije direkcije

Oblikovanje jasnog stratekog usmjerenja i

razvoj funkcije za korporativno upravljanje

Unapreenje rada strunih slubi (Upravljanje

ljudskim potencijalima, Informatika, Interna
kontrola i revizija)

Razvoj marketinke funkcije i unapreenje

prodaje

Prelazak s ugovornog na trini princip

prodaje

Uvoenje modela stimulacija na razini

umarija

Interno koncesioniranje i razvoj profitnih

centara

Priprema za privatizaciju dijela djelatnosti

Poveanje efikasnosti i profitabilnosti

proizvodnih jedinica

Razvoj programa zbrinjavanja vika

zaposlenih
1.

1.

Izgradnja branda
Razvoj novog sustava
naknada i davanja
Razvoj novih proizvoda i
usluga
Raunovodstveno i
plansko odvajanje ciljeva
poslovanja H (ekoloki,
gospodarski i socijalni
ciljevi)

Unapreenje procesa planiranja i

decentralizacija odluivanja na razinu
umarija
Odvajanje sredstava OKF-a od gospodarske
djelatnosti
Osnivanje agencije za privremeno
zapoljavanje
Dovretak restrukturiranja i formuliranje
strategije privatizacije
Odvajanje sporednih djelatnosti

Obzirom na znaaj koju svaka skupina identificiranih stratekih faktora ima za analizirano poduzee,
mogue je odrediti strateku situaciju iz koje proizlaze i opcije stratekog ponaanja poduzea u budunosti.
Opcije su dane u nastavku:

168
(1) Maksi-maksi strategija (SO) najpovoljnija je strateka situacija, u kojoj su eksterne anse i interne
snage dominantne. Razvojnom bi strategijom trebalo maksimalno razvijati i upotrebljavati snage
kako bi se potpuno iskoristilo eksterne prilike.
Eksploatacija kamenoloma;
Razvijanje umske biomase;
Razvoj novih proizvoda u osnovnoj djelatnosti (proizvodnja cvijea i povra) i novih djelatnosti
bliskih osnovnoj (prerada drva);
Razvijanje sporednih djelatnosti (lovstvo i turizam);
Poveanje kvalitete proizvoda i upravljanje kvalitetom.
(2) Mini-maksi strategija (WO) je situacija u kojoj postoje dobre prilike, ali i optereenje internim
slabostima (koje ometaju maksimalno koritenje prilika). Mini-maksi strategijom bi trebalo nastojati
reducirati, minimizirati slabosti kako bi se maksimiziralo koritenje prilika.
Oblikovanje jasnog stratekog usmjerenja i razvoj funkcije za korporativno upravljanje;
Unapreenje rada strunih slubi (Upravljanje ljudskim potencijalima, Informatika, Interna kontrola
i revizija);
Razvoj marketinke funkcije i unapreenje prodaje;
Prelazak s ugovornog na trini princip prodaje - model prodaje drvne sirovine mora biti u funkciji
poveanja profitabilnosti proizvodnih jedinica, a nikako u funkciji finalizacije proizvoda od drveta;
Uvoenje modela stimulacija na razini umarija;
Interno koncesioniranje i razvoj profitnih centara;
Priprema za privatizaciju dijela djelatnosti;
Poveanje efikasnosti i profitabilnosti proizvodnih jedinica;
Razvoj programa zbrinjavanja vika zaposlenih.
(3) Maksi-mini strategija (ST) oznaava situaciju u kojoj postoje znaajne snage, ali su i vanjske
opasnosti izraene. Radi se o turbulentnoj i izazovnoj situaciji u kojoj treba teiti maksimalnoj
iskoritenosti unutarnjih snaga usmjeravajui ih na zatitu od prijetnji koje dolaze iz okruenja.
Razvoj branda identitet nekog poduzea ne moe se nametnuti ve treba zaivjeti u svijesti ljudi.
Zbog svog trinog poloaja poduzee bi trebalo izgraditi prepoznatljiv vizualni identitet usklaen s
vizijom, misijom i ciljevima koji e doprinijeti amortizaciji prijetnji koje dolaze iz prikljuenja
Hrvatske Europskoj Uniji. Takoer bi ova strategija dala znaajan doprinos izgradnji boljih odnosa s
eksternim interesno-utjecajnim skupinama poduzea;
Razvoj novog sustava naknada i davanja;
Razvoj novih proizvoda i usluga;
Raunovodstveno i plansko odvajanje ciljeva poslovanja H (ekoloki, gospodarski i socijalni ciljevi).
(4) Mini-mini strategija (WT) podrava situaciju kada je rije o okruenju koje jako prijeti, a interno
postoje velike slabosti. U pitanju je praktiki opstanak poduzea, a u toj borbi za opstanak trebalo bi
pokuati minimizirati slabosti kako bi se izbjegao ili umanjo negativan utjecaj eksternih prijetnji.
Unapreenje procesa planiranja i decentralizacija odluivanja na razini umarija;
Odvajanje sredstava OKF-a od gospodarske djelatnosti;
Osnivanje agencije za privremeno zapoljavanje;
Dovretak restrukturiranja i formuliranje strategije privatizacije;
Odvajanje sporednih djelatnosti.

169
5.6 Prilog: SWOT analiza djelatnosti Hrvatskih uma d.o.o.
Materijal s 2. strateke radionice odrane 13. studenog 2008. godine u Brezovici.
SWOT analiza djelatnosti H d.o.o.:
Gospodarenje umama;
Proizvodnja;
Rasadnik;
Ugostiteljstvo;
Lovstvo;
Kamenolomi;
Prerada drveta;
Biomasa.
SWOT ANALIZA
BIOMASA

SNAGE - Koje su nam prednosti?

sirovinska osnova
raspoloivost sirovine

PRILIKE - to moemo iskoristiti?

zakonske obveze EU - koritenje biomase i
obnovljivih izvora energije
monopol na sirovinsku osnovu energana i
toplana
deficit energetskih kapaciteta u RH
energane i toplane
poticaji
energetska strategija RH

SLABOSTI Koji su nam nedostatci?

nedostatak trita
preveliki trokovi prijevoza
nedostatak poticaja u proizvodnji biomase od strane
drave
nedostatak kapaciteta za preradu
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
esti kalamiteti umskih povrina u Europi, a time i
vea ponuda umske biomase
mjesto biomase u energetskoj strategiji u RH
velika ulaganja u energane i elektrane 1mw
ulaganje 1 mil eur

SWOT ANALIZA
GOSPODARENJE UMAMA

SNAGE - Koje su nam prednosti?

temeljna djelatnost tvrtke
znanje i tradicija (fond podataka)
prirodne uma
izuen i kvalitetan kadar
jasne i dugorono utvrene smjernice gospodarenja
mjeovita struktura (bioloka raznolikost)
znaajna zastupljenost kvalitetnih vrsta drvea
kadar (ali i optereenje)
mjeovita bioloka raznolikost uma
PRILIKE - to moemo iskoristiti?
generalna potranja za drvnom masom u cijelosti
(prevelika potranja)
biomasa- prijedlog strategije
vee koritenje OKF-a
podizanje plantaa i kultura na neobraslom zemljitu radi
dobivanja energetskog drveta i drveta za preradu
naplata konzultantskih usluga o prirodnom gospodarenju
podizanje brzorastuih kultura (na neobraslim povrinama)
velika potranja za biomasom
naplate konzultantskih usluga plasirati u regiji i ire (sad
se radi na Kosovu)

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

ugroenost dviju glavnih vrsta drvea (jele i
hrasta)
nedovoljna otvorenost pojedinih predjela
nepovoljne sortimente struktura
problem prirodne obnove uma
mali prirast
slaba motiviranost
nedovoljna otvorenost pojedinih umskih
predjela
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
ugroenost najvrjednijih vrsta drvea
visoka ulaganja u sanaciju uma
znaajan poremeaj na tritu drva
opasnost od prodaje i prenamjene uma i
umskog zemljita
uvjetovano gospodarenje umama
pritisak na eventualne promjene
dosadanjeg naina gospodarenja
padanje pod utjecaj lokalne i regionalne
politike
ukidanje fonda OKF-a
ugroenost najvrjednijih vrsta drvea
padanje pod utjecaj lokalne i regionalne
politike
denacionalizacija (200 000 ha 10% bi se
moglo vratiti privatnicima)
globalno zatopljenje

170
SWOT ANALIZA
KAMENOLOMI
SNAGE - Koje su nam prednosti?
posjedujemo postojee lokacije
najvei dio proizvodnje je za potrebe poduzea
mogunost proizvodnje proizvoda prema potrebama
poduzea (granulacije)
lake rjeavanje imovinsko- pravnih poslova
(poznavanje pravilnika, prave procedure)
poznavanje pravnih propisa
20 000 km umskih cesta koje se odravaju
PRILIKE - to moemo iskoristiti?
dobro poznavanje lokaliteta
mogunost plasmana kamena izvan poduzea
veliki izvoz- mogu biti profitabilni
kamen nije umski proizvod
kamen u istom tretmanu kao ir, sada novi zakon o
rudarstvu
44 sanirano (prostorni planovi itd.)
u H svakih 100 km kamenolom za potrebe izgradnje
puta

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

sporost u rjeavanju odobrenja i dobivanja koncesija za
kamenolome nadlenih dravnih organa
nedovoljan broj strunih kadrova i opreme
(graevinske i rudarske struke)
nedefinirana dugorona politika poduzea prema
koritenju kamena
znaaj menadmenta
tehnologija za finalni proizvod
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
eventualno smanjenje potreba za kamenim
materijalom
ukidanje OKF-a
smanjenje planiranih investicija za odravanje cesta, a
samim time i potrebe za kamenom
restriktivni stavovi glede zatite prirode u smislu
odobravanja EP-a na pojedinim podrujima

SWOT ANALIZA
LOVSTVO
SNAGE - Koje su nam prednosti?
15 % lovita u H koncesiji
tradicija za umare
kadar
kvalitetna lovita i divlja
kvalitetno opremljena lovita
29 lovita i uzgajalita (svi osim uprave ogulin)
1300 lovita - 306 dravnih, od toga 29 u rukama h
renta lovita (tikve, baranja)
PRILIKE - to moemo iskoristiti?
ulaz u EU vie klijenata
indirektna korist
proirivanje ponude pored lova
tradicijski narodni obiaj

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

zakonodavstvo, zakon o lovstvu
nemotiviranost kadra
inertnost sustava u prilagodbi trinim prilikama
kolektivni ugovor- radno vrijeme
vie gospodara na jednom lovitu
koncesije
dobar zakon o lovstvu, loe je to ume nisu u
vlasnitvu Hrvatskih uma
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
zatitari prirode
krivolov (ne tretira se kao kraa tue imovine)
nelojalna konkurencija

SWOT ANALIZA
PRERADA DRVETA

SNAGE - Koje su nam prednosti?

sirovina (na izvoru)
infrastruktura
mogunost da svoju sirovinu na vrlo jeftin i
jednostavan nain preradimo do razine
poluproizvoda
iskoritenje vika radne snage
blisko temeljnoj djelatnosti
raspoloivost sirovine
povoljan poloaj kod distribucije
mala ulaganja u razvoj
monopol u dobavi sirovine
PRILIKE - to moemo iskoristiti?
potrebe na globalnoj razini za proizvodima od
drveta
zbrinjavanje invalida
ureenje okolia vrtni namjetaj grubo obraeno
(manji troak)
potrebe za daskom u izvozu
s malo ulaganja moemo iskoristiti rentu poloaja i
stvoriti profitabilan posao (ogrjev, piljena graa)
razvoj trita
povezivanje s distribucijskim poduzeima

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

slabo istraivanje trita
neangairanost
ne postoje kapaciteti ni kadrovi
nema vizije premda je prerada drveta relativno
jednostavan i profitabilan posao

PRIJETNJE to nas moe ugroziti?

politika
recesija: smanjenje potrebe za graevinskim
radovima
nelojalna konkurencija
interes drvopreraivaa
lobi
nepostojanje internog trita

171
SWOT ANALIZA
PROIZVODNJA

SNAGE - Koje su nam prednosti?

znanje i iskustvo kadrova
veliina kapaciteta i poslovna distribuiranost
raspored kapaciteta po cijeloj RH
gospodarenje je temeljna djelatnost
kadar
jasno utvrene dugorone smjernice gospodarenja
zatita drave

PRILIKE - to moemo iskoristiti?

dovoljna koliina posla
stalnost potranje poslova
irenje spektra usluga i proizvoda
razvoj novih tehnologija
privatizacija
irenje spektra proizvoda (biomasa, voda)
dugorona prilika postojanja
mogunost poveanja znanja zaposlenih
podizanje plantaa brzorastuih vrsta za preradu ili
kao gorivo
koritenje OKF uma
velika potranja za drvetom i bio masom
naplata konzultantskih usluga u ino prirodnim
umama

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

motiviranost i inertnost
starost opreme i tehnike
starost radne snage i kolektivni ugovor
sukob interesa
struktura vlasnitva i utjecaj politike
veliina sustava
javna nabava
ruralna znaajka djelatnosti
nedovoljno menadersko znanje
ugroenost jele i hrasta - najkvalitetnijih vrsta drveta
(nepovoljna struktura)
nedovoljna otvorenost pojedinih umskih predjela
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
nelojalna konkurencija
razni interesni lobiji
nemogunost viegodinjih poslovnih planova
zakon o javnoj nabavi
ugroenost
ulaganja u sanaciju
poremeaji na tritu
utjecaji lokalnih i regionalnih vlasti

SWOT ANALIZA
UGOSTITELJSTVO

SNAGE - Koje su nam prednosti?

veliki broj ugostiteljskih objekata na atraktivnim
alokacijama
raznolikost ugostiteljskih objekata
dobra opremljenost postojeih objekata (veeg
dijela)

PRILIKE - to moemo iskoristiti?

dobra prometna povezanost
mogunost maksimalnog koritenja eko turizma
proirenje ponude kroz dobro poznavanje krajolika
ravnomjeran raspored objekata po RH
vea mogunost koritenja postojee infrastrukture
u svrhu turizma
nitko ne poznaje bolje brda i okolinu
nitko nema vie objekata od H-a
skijalite
edukativni karakter- strunjaci koji mogu prenijeti
svoja znanja

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

nestruan kadar
slab marketing
u okviru postojeeg sustava nedostatak
autonomnosti (prepreka su postojei pravilnici)
nedovoljno definiran cilj
nemogunost kategorizacije dijela objekata
slaba motiviranost kadrova- loe nagrade
PRIJETNJE to nas moe ugroziti?
nelojalna konkurencija
nedefinirani vlasniki odnosi
denacionalizacija objekata i imovine
odnos lokalne samouprave prema H

172
SWOT ANALIZA
RASADNIK

SNAGE - Koje su nam prednosti?

veliina povrine za rasadniku proizvodnju
tradicija
znanje
tehnologija
dobre lokacije
osiguran plasman za umske sadnice
kvaliteta i koliina sadnog materijala
trite unutar tvrtke sigurno trite
znanje u proizvodnji
veliki broj potencijalnih povrina
sve vea potranja za sadnicama
mogunost prilagodbe na hortikulturnu proizvodnju
koja je u ekspanziji
kvaliteta rasadnika
vlastiti sjemenski objekti
zbrinjavanje djelatnika koji ne rade motornom pilom
veliina i financijska snaga poduzea
dobri preduvjeti tlo, klima

PRILIKE - to moemo iskoristiti?

znanje i iskustvo
proizvodnja umskih sadnica objedinjena u manje
rasadnika nego to ih ima danas
pojeftinjenje proizvodnje uz uvoenje suvremenih
tehnologija
izlazak na inozemna trita
izdvajanje iz drutva pojedinih rasadnika uz
stvaranje uteda
irenje djelatnosti na druge vrste sadnog materijala
sve vea potreba za sadnicama
proizvodnja cvijea i povra
pokusne povrine za istraivanje
proirenje asortimana
koritenje dravne potranje
ujedinjenje rasadnika u zajedniku tvrtku - ker i
tako stvaranje snane konkurencije u zemlji i regiji
iskoritavanje strunosti i potencijala koje sadanji
rasadnici nude
gaenje besperspektivnih rasadnika
proizvodnja cvijea, povra, lozni cvjetovi
sve vee povrine nastale propadanjem uma
(suenje)
promjena svijesti kod ljudi
koritenje dravnih i EU poticaja
slabost konkurencij; 50 % hortikulturnih sadnica se
osui
tradicija, imid
monopolisti u umskom sjemenju, ali proizvodi i
biljke
1 rasadnik moe pokriti potrebe H
promjena svijesti

SLABOSTI Koji su nam nedostaci?

slaba profitabilnost
preskupa radna snaga
nedovoljna motiviranost radnika
slab sustav nagraivanja
prevelika usitnjenost rasadnika
zastarjela tehnologija
organizacija
neulaganje u rasadnike (tehnologiju)
mala povrina rasadnika
nefleksibilnost sustava
nedostatak strunog kadra i radnika u proizvodnji
nemogunost trinog djelovanja
rad na crno
nepovezanost rasadnika unutar H
nemogunost trinog djelovanja
nemogunost kvalitetnog planiranja koliina i vrsta
sadnica
slab asortiman hortikulturnih vrsta
nedostatak marketinkog znanja
nedostatak istraivanja trita
nedostatak dobrog planiranja, misije i ciljeva
organizacijska struktura po umarijama glavna
konica razvoja
loa kadrovska politika
nepraenje konkurencije na hortikulturnim tritima

PRIJETNJE to nas moe ugroziti?

konkurencija privatni rasadnici
uvoz
zakonska regulativa skupa prilagodba
konkurencija na EU tritu
nedostatak financijskih sredstava
eventualne vremenske nepogode
ogranienje kao posljedica uvoza
meusobna konkurentnost rasadnika
nepostojanje burze sadnica
ekonomska kriza
odlazak kadrova

173
6. Strateko usmjerenje Hrvatskih uma d.o.o.
6.1 Analiza misija i vizija stranih poduzea
Misija poduzea, definirana kao svrha ili razlog postojanja poduzea, ima znaajan utjecaj na poduzee i
njegovo razlikovanje od konkurenata u industriji kojoj pripada. Formalno se svrha postojanja organizacije
izraava kroz izjavu o misiji. Obzirom na ulogu temeljnog elementa u procesu stratekog menadmenta,
misija utjee na sve ostale aktivnosti u okviru stratekog menadmenta, a prvenstveno na odreenje ciljeva i
strategije. Ne postoji formalni propis koji bi obvezivao poduzea na razradu izjave o misiji i viziji, ali ipak
zbog velike vrijednosti misije za poduzee, veina e organizacija usvojiti svoju misiju, odnosno viziju.
Tablica 6.1 Prikaz izjava o misiji i izjava o viziji europskih poduzea za upravljanje umama
Red.
Br.

Zemlja i kompanija

Odreenje misije

1.

Belgija - Afdeling Bos

& Groen i
Ministarstvo okolia

Razvijanje multifunkcionalne upotrebe uma uz ouvanje

kvalitete i bioloke raznolikosti.241

Odreenje vizije

Nacionalni plan o
umama
NFP politiki
dokument

2.

eka - Ministarstvo
okolia

Znaaj uma e biti manje ekonomski,

kroz sjeu i prodaju drveta, a sve vie
e doprinositi u drutvenom smislu
kroz turizam, rekreaciju, lov i
edukaciju. 242

3.

Danska Nacionalna
agencija za ume i
prirodu i Nacionalno
umarsko udruenje

ume su nacionalno bogatstvo koje

emo razvijati kao doprinos zdravijem
ivotu.243

NFP

4.

Estonija - RMK
(Estonian State Forest
Management Center)

ume su obnovljivi prirodni izvor

ljudskog okolia kojim emo
zadovoljiti drutvo i ekonomske
aktivnosti bez ugroavanja okolia.244

Preuzeli od EU

5.

Francuska - ONF
(Office National de
Forets)

Promicanje odrivog razvoja uma za kulturu.245

Ne postoji pisani
nacionalni
dokument, ali se
oduvijek drutveno
odgovorno
upravljalo umama

6.

Grka - Ured
Sekretarijata za
agrikulturu i
Ministarstvo
agrikulture

Promicanje odrivog razvoja uma te zatita dravnih

uma.246

estogodinji
razvojni program

Irska Collite

Biti internacionalna kompanija koja je zaduena za irske

ume i zemljita, osigurava konkurentne proizvode i
usluge svojim klijentima upotrebljavajui sve resurse koji
stoje poduzeu na raspolaganju (to ukljuuje ume,
zemljita, zaposlenike i financijske resurse) koji
omoguavaju optimalni povrat na uloeno, ali na nain da
se vodi poslovanje u odrivom razvojnom, socijalnom i
ekonomskom smislu.247

Strateki plan za
razvoj umarskog
sektora

7.

8.

Latvija - LVM (Dravne

ume Latvije)

Osiguranje najvee koristi vlasniku uma i drutvu u

cjelini, koje se mogu postii dobrim upravljanjem
umama. LVM doprinosi na nain da usklauje prirodni,
drutveni i poslovni aspekt umarstva.

LVM je jedan od Europskih

najefikasnijih i dinaminih
organizacija u podruju umarstva u
kome su zaposleni motivirani
zaposlenici koji daju maksimum od
sebe kako bi se racionalno koristili
resursi, nudili razliiti proizvodi i
usluge, te znanje iz podruja
umarstva i upravljanja
zemljitima.248

FORESTRY IN CHANGING SOCIETIES IN EUROPE; COUNTRY REPORTS, op. cit., str. 49

Dostupno na: http://www.uhul.cz/en/zz/2006/ZZ_2006.pdf, str. 17.
243Dostupno na: http://www.skovognatur.dk/NR/rdonlyres/006C39AB-94B3-4DED-BD68-7842529C3C37/13461/dnf_eng.pdf
244 Dostupno na: http://www.rmk.ee/pages.php3/020109?PHPSESSID=03c7316ecbbbf9faaedbd9009e883eb3
245 Dostupno na: http://www.onf.fr/l_onf/sommaire/onf_en_bref/@@index.html
246 Dostupno na: http://www.minenv.gr/4/41/000/nssd-english-final.pdf, str. 11.
247 Dostupno na: http://www.coillte.ie/about_coillte/about_us/
248 Dostupno na: http://www.lvm.lv/eng/lvm/mision_vision/
241
242

Prema smjernicama
EU

174
9.

Litva - Ministarstvo
okolia

10.

Luxemburg - State
Forest Agency

11.

Maarska AESZ
(llami Erdszeti
Szolglat)

Olakano i svrsishodno upravljanje umama.250

Nizozemska
Staatsbosbeheer

Rad prema odrivom okruenju za ivot ovjeka, biljaka i

ivotinja. Kao socijalna organizacija Staatsbosbeheer ima
primarnu ulogu sluiti drutvu. Mi suraujemo s
nizozemskim graanima, poduzeima i institucijama koje
predstavljaju graane.251

12.

13.

14.

Poljska - Paswowe
Gospodarstwo Lene
Lasy Pastwowe
Rumunjska ROMSILVA
Rumunjska nacionalna
dravna organizacija

15.

Slovaka - Lesy SR

16.

Slovenija - Slovenske
ume

17.

panjolska PROSILVA

18.

vicarska - ANWSchweiz

Promoviranje i podravanje razvoja umarstva, bilo da je

ono u dravnom ili privatnom vlasnitvu.
Ozdravljenje i upotreba uma na takav nain i takvim
intenzitetom da se odri bioloka raznolikost,
produktivnost, sposobnost regeneracije, vitalnost za
budunost, da slui u ekoloke, ekonomske i drutvene
svrhe na lokalnoj, nacionalnoj i globalnoj razini.249

Politiki plan za
ume

Ouvanje, proirenje i odrivo upravljanje umskim

resursima252
Bavimo se zatitom, ouvanjem, umskim turizmom i
pitanjima odrivog razvoja.253 254
Ovlateni smo za upravljanje i prodaju drva iz dravnih
uma te administriranje lovne aktivnosti u tim umama.255
Bavimo se ouvanjem i razvojem slovenskih uma i svim
njihovim funkcijama prema pravilima za odrivi razvoj za
budue generacije.256
Promiemo, objavljujemo i istraujemo kako upravljati
umama u duhu odrivog razvoja, kako dizajnirati sustav
naela, kriterija i metoda za efikasno upravljanje umama.
Te preporuke moraju se temeljiti na potivanju uma kao
ekosustava, prirodnoj dinamici i poveanju bioloke
raznolikosti.257

NFP

Promocija ekolokog naina upravljanja umama.258

U pripremi

Naa misija je zatititi i proiriti britanske ume i umska

podruja te poveati njihove vrijednosti za drutvo i
okoli.
Mi smo preuzeli vodstvo, u ime sve tri uprave, u
promicanju odrivog razvoja uma. Nae strategije, misije
i vrijednosti razliite su u svakom dijelu Velike Britanije:
259

19.

Velika Britanija
Forestry Commission

Engleska - Mi smo odgovorni za zatitu i irenje britanskih

uma i umskih podruja.

Naa vizija je da svim umama

stanovnici Walesa racionalno
upravljaju i da ih cijene. 260

UK program o
umama

kotska - Upravljamo umama u skladu sa smjernicama

Vlade.
Wales - Naa misija je "Bolja umska podruja za bolji
Wales'.

20.

Austrija BFW
(Austrian Federal
Forest Office)

BFW je javna uprava Savezne vlade Austrije pod

odgovornou Federalnog ministarstva za poljoprivredu,
umarstvo, okoli i vodno gospodarstvo. Odgovorna je za
provedbu Zakona o Saveznim umama i reproduktivnom
materijalu i Saveznog zakona o zatiti bilja. Dodijeljeni
zadaci poduzeti su obzirom na praktine potrebe i
drutvene aspekte. Na taj nain, BFW podrava izvrna
tijela Republike Austrije i njihove obvezujue i politike

Dostupno na: http://www.environnement.public.lu/forets/index.html

Dostupno na: http://forestportal.efi.int/view.php?id=319&c=HU
251 Dostupno na: http://www.staatsbosbeheer.nl/English.aspx
252 Dostupno na: http://www.lp.gov.pl/media/biblioteka/in_english/
253 Dostupno na: http://forestportal.efi.int/view.php?id=1571&c=RO
254 Dostupno na: http://www.rosilva.ro/categorie.php?id=13
255 Dostupno na: http://forestportal.efi.int/view.php?id=464&c=SK
256 Dostupno na: http://www.zgs.gov.si/eng/about-sfs/organization/slovenia-forest-service/index.html
257 Dostupno na: http://www.prosilva.org.es/queesprosilva/index.html
258 Dostupno na: http://forestportal.efi.int/view.php?id=2092&c=CH
259 Dostupno na: http://www.forestry.gov.uk/forestry/infd-6val65
260 Dostupno na: http://www.forestry.gov.uk/
249
250

NFP

175
obveze u podruju uma, slivnih podruja, zatite od
prirodnih opasnosti, ouvanja bioloke raznolikosti i
krajobraznog razvoja. 261
21.

Njemaka

22.

Norveka Statskog

Ouvati i razvijati sve vrijednosti

zajednice.262
Ministarstvo poljoprivrede i umarstva provodi politiku
odrivog koritenja prirodnih resursa i donoenja odluka
u skladu s odlukama Vlade i EU.

23.

Finska Ministry of
Agriculture and
Forestry

24.

Italija

25.

26.

Portugal - Autoridade
Florestal Nacional

vedska Swedish
forest agency

Prema principu odrivog razvoja, obnovljivi prirodni

resursi moraju se koristiti tako da se njihova vrijednost
uva za budunost - zadovoljavanje potreba sadanje bez
kompromitiranja sposobnosti buduih generacija da
zadovolje svoje vlastite potrebe.263

Finska je drutvo koje iskoritava

obnovljive prirodne resurse na
odrivi, raznolik i efikasan nain u
cilju ouvanja dobrobiti ljudi i
prirode.264

NFP
Bijela knjiga o
umarskoj politici

NFP

Promoviranje odrivog razvoja umskih resursa i

povezanih prostora, resursa za lov, pelarstva i
akvakulture u unutranjim vodama te druge aktivnosti
izravno vezane uz ume i umarstvo; kroz poznavanje
njihova razvoja, osiguranje njihove zatite; ouvanje i
upravljanje; odravanje ravnotee izmeu sredstva,
odgovornosti razliitih aktera i pravilne organizacije
umskih podruja: te poboljanje konkurentnosti
industrija koje se integriraju u umarstvo iz raznih
sektora, kao i prevencija od poara. 265

Plan za drutveno
odgovorno
upravljanje
umama

Rad na odrivom koritenju vedskih uma u skladu s

uputama Sabora i Vlade.266

Politika o umama
se revidira svake 4
godine

Tablica 6.1 nastala je temeljem analize poslovnih web stranica europskih drutava za gospodarenje
dravnim ili privatnim umama. Poduzea koja se bave upravljanjem umama u pojedinoj zemlji pronaena
su na Euro Forest Portalu267 gdje su za svaku pojedinu zemlju popisane sve organizacije u umarskom
sektoru i izdvojeno je poduzee koje se bavi menadmentom uma u toj zemlji. Za svaku zemlju i dotino
poduzee traena je misija i vizija.
Treba naglasiti kako su u velikom broju zemalja ove organizacije (za upravljanje umama) uglavnom u
sklopu nekog ministarstva (Ministarstvo okolia, Ministarstvo poljoprivrede,) i u dosta sluajeva misija i
vizija nije eksplicitno izraena nego se moe iitati iz nacionalnog programa o umama. ee se radi o
poduzeima koja su neprofitna i financirana iz dravnog prorauna, a ne na trinom principu zbog ega se
gubi ona osnovna svrha misije i vizije.
U organizacijama je bitna komunikacijska uloga misije i vizije unutar i izvan poduzea. Misija i vizija
usmjeravaju napore poduzea u odreenom smjeru pa stoga nije namjera ouvati tajnost vizije i misije ve
upoznati zaposlene, dioniare, zajednicu i ostale interesno-utjecajne skupine sa svrhom koju poduzee eli
ostvariti i eljenom buduom slikom organizacije. Slubene web stranice analizirane su s ciljem utvrivanja
postoji li javno i jasno izraena misija, vizija, korporativne vrijednosti ili strategija. Za analizu su koriteni svi
dostupni podaci na Internet stranicama (npr. godinje izvjee, kodeksi ponaanja i slini korporativni
dokumenti).
U Tablici 6.1 vizije i misije navedene su onako kako su kategorizirane na web stranicama poduzea, dakle
bez preispitivanja prikladnosti sadraja i oblika misije i vizije. U nekim je organizacijama izjava o misiji bila
jasno i precizno naznaena, dok su druga poduzea razradila ciljeve koje ele postii, iz kojih je bilo mogue
naslutiti misiju i viziju. Iz tablice je vidljivo kako postoje razlike meu poduzeima u uzorku: od toga da
nemaju nikakve izjave o misiji ili viziji, preko nekih koje imaju djelomino izraenu viziju ili misiju, do onih
koja pored misije i vizije izraavaju itav niz ciljeva organizacije.
Dostupno na: http://bfw.ac.at/rz/bfwcms.web?dok=4749
Dostupno na: http://www.statskog.no/index.asp?startID=&topExpand=&subExpand=&strUrl=//applications/system/publish/view/showobject.
asp?infoobjectid=1002869&context=8&menuid=1000581
263 Dostupno na: http://www.mmm.fi/en/index/ministry/mission.html
264 Dostupno na: http://www.mmm.fi/en/index/ministry/values_vision.html
265 Dostupno na: http://www.afn.min-agricultura.pt/portal/afnqs/missao
266 Dostupno na: http://www.skogsstyrelsen.se/episerver4/templates/SNormalPage.aspx?id=11310
267 Dostupno na: http://forestportal.efi.int/listg.php?c=EU
261
262

176

Osim razliitog naina izraavanja misije i vizije, meu razliitim organizacijama razlikuju se i nazivi pod
kojima se plasiraju misija i vizija. Analiza navedenih misija i vizija ukazala je kako kod nekih organizacija
postoji nedovoljna istananost misije i vizije, pa pored toga to neke organizacije naglaavaju samo misiju ili
samo viziju, u konanici kroz izjavu o viziji naglaavaju i jedno i drugo. Misija treba postavljati temelj za
prioritete, strategije, planove i radne zadatke.

6.1.1 Analiza misija

Postoji usuglaenost oko toga to obuhvaa misija, a to vizija, pa dok misija definira svrhu postojanja
organizacije, vizija nudi pogled na ono to bi poduzee moglo postati. Bilo kakva analiza misija i vizija nije lak
zadatak jer ne postoji prihvaen standard izgleda misije i vizije. U pravilu je najvaniji kriterij koji trebaju
zadovoljiti misija i vizija inspiracija za lanove organizacije. Analiza misija uglavnom se temelji na ispitivanju
komponenti koje su sadrane u misiji. Temeljem veeg broja misija koje se analiziraju mogue je uoiti kako
se odreeni elementi ponavljaju u veini misija. Meu ee zastupljenim elementima su: predanost
dugoronom profitu, razvoju i rastu, zadovoljstvo klijenata, tehnologija koja se koristi u proizvodnji
proizvoda, trite kojem se organizacija obraa, vrijednosti i filozofija koju njeguje kompanija i kvaliteta
proizvoda ili usluga.268 Meutim, budui da se ume smatraju nacionalnim bogatstvom i sve vie dobiva na
znaajnosti drutveni umjesto ekonomskog principa, kod poduzea koja upravljaju umama misije su
poneto razliite od misija koje se pojavljuju kod komercijalnih poduzea.
Tablica 6.2 Analiza misija umarskih poduzea u Europskoj uniji

Zemlja
Belgija
eka
Danska
Estonija
Francuska
Grka
Irska
Latvija
Litva
Luksemburg
Maarska
Nizozemska
Poljska
Rumunjska
Slovaka
Slovenija
panjolska
vicarska
Velika Britanija
Austrija
Finska
Njemaka
Norveka
Portugal
vedska
Italija

Drutveno
odgovorno
upravljanje
umama
x
x
x
x
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
x
x
x
x
x
0

UNCED
i MCPFE
principi

Proizvodnja
drva

Multifunkcionalnost

Zatita
uma

Zabranjena
prenamjena
zemljita

Ekonomsko i
socijalno
blagostanje

Proirenje
povrina
uma

x
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
0
0
0
0
0

0
x
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
x
x
x
0
x
0

0
0
x
x
x
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
x
x
0
x
0
x
x
x
0

0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
x
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Analizom misija razliitih poduzea Pearce i David meu prvima su ukazali na kljune elemente koje
poduzea ukljuuju u misiju:269
1. Specifikacija ciljanih klijenata i trita kroz misiju se definira kome se obraa poduzee i tko ini
ciljano trite poduzea. Meu analiziranim misijama ne specificiraju se nuno klijenti, ali je kroz
vrstu proizvoda koji se nude mogue izvoditi zakljuke o tritima. U analiziranim misijama rijetko
268
269

Analoui, F. i Karami, A. (2002) CEOs and Development of the Meaningful Mission Statement, Corporate Governance, 2 (3), str. 13-20.

Pearce, J. A. i David, F. (1987) Corporate Mission Statements: The Bottom Line, Academy of Management Executive, 1 (2), str. 109116.

177
se navode kategorije klijenata kojima je proizvod namijenjen, ali se kupci uglavnom spominju.
Neisticanje klijenata nije nuno nedostatak misije, ve se samo po sebi podrazumijeva. Pristup koji je
usvojila veina analiziranih poduzea je direktno doticanje klijenata u izjavi o misiji, ali ne na nain
da se definira tko su klijenti, ve standard usluge koji e se pruiti klijentima. Time klijenti dolaze u
prvi plan i predstavljaju poticaj u misiji, a ne ogranienje. U veini analiziranih misija najvei
naglasak se stavlja na drutveno odgovorno upravljanje umama i meu-funkcionalnost to znai
kako kupac vie nije samo drvna industrija nego to postaje ira drutvena zajednica, a usluga koju
pruaju nije vie samo sadnja i sjea drvea nego i turizam, lov, rekreacijske i druge drutvene svrhe
uma. Trite je u ovom sluaju definirano je granicama zemlje, ali se kroz turizam ukljuuje i
internacionalni znaaj uma. Poneke misije spominju i globalni karakter uma u smislu doprinosa
ouvanju globalnog okolia.
2. Identifikacija glavnih proizvoda ili usluga misija moe definirati to organizacija nudi svojim
klijentima. Osim direktnog definiranja proizvoda ili usluga, esto se proizvodi ili usluge definiraju s
aspekta vrijednosti koja se prua korisnicima. Na taj se nain ne navodi samo potreba koja se
zadovoljava koritenjem proizvoda/usluga poduzea, ve se naglaava dodana vrijednost koju
poduzee omoguuje korisniku. Analizirana strana poduzea za upravljanje umama na vrlo razliite
naine pristupaju definiranju proizvoda i usluga. Neka poduzea uope ne spominju proizvode (npr.
Francuska: Odrivi razvoj uma za kulturu.) te je na temelju misije uope nemogue zakljuiti ime se
organizacija bavi osim da ima veze sa umama. Nepostojanje veze izmeu misije i proizvoda nije
preporuljivo (da organizacija ne izgubi fokus). Ipak, nepotrebno je i suvie detaljno definiranje
proizvoda. Mnogo bolji i zvuniji pristup imaju poduzea koja navode kako se bave umarskom
industrijom (npr. Irska: Biti internacionalna kompanija koja je zaduena za irske ume i zemljita,
osigurava konkurentne proizvode i usluge svojim klijentima upotrebljavajui sve resurse koji stoje
poduzeu na raspolaganju.) ili upravljanjem umama (npr. Latvija: Osiguranje najvee koristi vlasniku
uma i drutvu u cjelini, koje se mogu postii dobrim upravljanjem umama. LVM doprinosi na nain da
usklauje prirodni, drutveni i poslovni aspekt umarstva.). Pretjerano fokusiranje proizvoda kroz
misiju potrebno je izbjegavati, meutim, blago fokusiranje kroz naznaku ime se poduzee bavi u
misiji moe posluiti kako bi usmjeravalo napore u pravom smjeru.
3. Specifikacija geografskog podruja djelovanja misija moe definirati na kojim e geografskim
podrujima organizacija traiti klijente, teiti ostvarivanju konkurentske prednosti i misije. U takvim
se sluajevima u misiji navodi geografski odreeno ciljano trite, primjerice Biti prvi izbor u Slavoniji
za pitanja nabave drveta. ee e manjim poduzeima ili poduzeima nacionalnog karaktera biti u
interesu definirati podruje interesa kroz misiju. umarska poduzea koja su analizirana kao dio
uzorka uglavnom u misiji ne navode geografsko podruje djelovanja.
4. Identifikacija kljunih tehnologija poduzea misijom se mogu obuhvatiti tehnologije kojima se
koristi organizacija kako bi proizvela proizvode ili pruila usluge na superiorniji nain u usporedbi s
konkurentima. Definiranje ciljanih tehnologija posluit e uglavnom organizacijama koje su se
koncentrirale na odreenu trinu niu. Budui su promatrana poduzea obino prirodni monopoli
na svom regionalnom tritu, geografski koncept nije nuno naglaavati u misiji.
5. Izraavanje predanosti odrivosti, rastu i profitabilnosti iako je profit rijetko naveden kao jedina
komponenta misije, financijska stabilnost omoguuje poslovanje poduzea i ostvarivanje vie svrha
pa stoga profitabilnost, uz rast, nije neuobiajeni element misije. Meu analiziranim stranim
umarskim drutvima ne naglaava se profitabilnost ve je drutveno odgovorno upravljanje
umama na prvom mjestu i spomenuto u gotovo svim misijama. Najbolje je to u svojoj misiji ipak
naveo Irski Collite (Biti internacionalna kompanija koja je zaduena za irske ume i zemljita,
osigurava konkurentne proizvode i usluge svojim klijentima upotrebljavajui sve resurse koji stoje
poduzeu na raspolaganju.).
6. Specifikacija kljunih elemenata u filozofiji organizacije svaka organizacija potuje odreene
vrijednosti, ima odreena vjerovanja, usvojen etiki kodeks i prioritete koje eli ostvariti. Kroz misiju
se mogu kanalizirati vrijednosti koje proizlaze iz organizacijske kulture (primjerice, kroz misiju se
moe naglasiti relativna vanost pojedinih interesno-utjecajnih skupina za organizaciju). esto se
naglaava uloga i vanost klijenata, a jo uestalije se spominju zaposlenici. Nije rijetkost da se u

178
misiji spominju i vlasnici ili ak dobavljai. Tako npr. Latvijski LVM spominje svoj primarni zadatak
osiguranja vlasniku uma i drutvu u cjelini najvee koristi koje se mogu postii dobrim upravljanjem
umama koje su im dodijeljene na upravljanje. Doprinos LMV-a je u usklaivanju prirodnih,
drutvenih i poslovnih aspekata umarstva.
7. Identifikacija naina na koji sebe vidi organizacija (self image, self concept) nain na koji
organizacija vidi samu sebe moe biti sadran u misiji. est je sluaj da kroz misiju organizacija
obznanjuje iroj javnosti kako vidi svoju ulogu na tritu na kojem djeluje, ili nasuprot interesnoutjecajnih skupina. Uglavnom misije izjavnog oblika nameu odreenu predodbu o organizaciji.
Primjerice, Latvijski LVM kae: LVM je jedan od Europskih najefikasnijih i dinaminih organizacija u
podruju umarstva u kome su zaposleni motivirani zaposlenici koji daju maksimum od sebe kako bi se
racionalno koristili resursi, nudili razliiti proizvodi i usluge, te znanje iz podruja umarstva i
upravljanja zemljitima.270 Na taj nain kod korisnika namjerava stvoriti sliku organizacije koja je
posveena voenju uma za korisnika, dobrim voenjem poduzea mogu se ostvariti vee koristi
vlasniku uma koji je svoju umu dao na raspolaganje LVM-u.
8. Identifikacija eljenog imida organizacije organizacija moe naglaavati doprinos koji daje
zajednici i temeljem toga razvijati odreenu sliku kako eli biti viena od okoline u kojoj djeluje.
Takoer, organizacija moe naglaavati inovativnost (vano pogotovo u nekim industrijama) ili
odgovornost prema okoliu ili drutvu. Konkretno, u gotovo svim analiziranim misijama, zatita
okolia je osnova.
Ostali istraivai koji su se bavili istraivanjima komponenti od kojih se sastoji misija uglavnom nailaze na
sline komponente koje nazivaju razliitim imenima. Ipak, s aspekta uestalosti svi elementi nisu
podjednako zastupljeni. U pravilu meu ee zastupljenim elementima su predanost dugoronom razvoju,
zadovoljstvo ire drutvene zajednice kroz nuenje multifunkcionalnih usluga koje se ostvaruju u umama,
te naglasak na ouvanju bioloke raznolikosti.271
Ovisno o industriji u kojima djeluju i svrsi koja se eli ostvariti, organizacije e u misiju ukljuivati vie ili
manje elementa. Nain na koji e svaka od dimenzija biti ukljuena moe varirati. Tako e one dimenzije
kojima poduzee posveuje najveu panju biti eksplicitno navedene i u misiji, uz pojanjenje to se tono
namjerava ostvariti. Za neke dimenzije moe postojati tek blaga naznaka da organizacija namjerava posvetiti
panju tim podrujima, dok neke dimenzije nee biti uope sadrane.
Misija organizacije uvijek se moe poboljati ukljuivanjem dodatnih komponenti, odnosno pojanjenjem
postojeih. Ipak, svaki pokuaj konceptualnog mijenjanja misije dugotrajan je i spor proces. Misija takoer
utjee na raspodjelu resursa u organizaciji, odnosno, kako su resursi u organizaciji ogranieni, a ako je ona
prikladno i jasno utvrena, sprijeit e se kontradikcije u raspodjeli resursa.
Dobra izjava o misiji bit e razumljiva i inspirativna. Manji dio misija stranih umarskih poduzea je
ambiciozno postavljen i ima motivacijski potencijal (Latvija). Misije bi u pravilu trebale biti napisane
jednostavnim i razumljivim jezikom, to je sluaj kod veine navedenih. Veina misija definiranih u stranim
poduzeima za upravljanje umama je takva da kod itatelja izazove osjeaj sigurnosti i zadovoljstva jer e
blago njegove zemlje biti dobro uvano.
Oblik misije moe biti iri i ui, ovisno na koji se nain opisuje opseg aktivnosti u poduzeu. Poduzea za
upravljanje umama uglavnom su se odluila za ui i jednostavniji oblik misije, koji se sastoji od navoenja
svrhe koja se eli postii. Tek nekolicina organizacija umjesto egzaktne izjave o misiji izraava svoje
vrijednosti (npr. Latvija) ili se pak obraa interesno-utjecajnim skupinama (npr. Irska).
Uoeno je kako inozemna drutva za upravljanje umama na svojim stranicama zapravo i rijetko navode
misije i vizije, ali ee objavljuju strategije kojima se imaju ostvariti misija i vizija koja se zapravo da
naslutiti. Relativno velika zastupljenost strategija na web stranicama ponekad je posljedica i krivog
navoenja pojmova, odnosno, ponekad bi se navedena strategija mogla svrstati pod misiju ili viziju.

270
271

Dostupno na: http://www.lvm.lv/eng/lvm/mision_vision/

Analoui, F. i Karami, A. (2002) op. cit., str. 13-20.

179
U konanici je mogue zakljuiti koje se komponente mogu najee nai u misijama Europskih drutava za
upravljanje umama. To su (redoslijedom vanosti): drutveno odgovorno upravljanje umama (selfconcept), proirenje usluga kroz multifunkcionalnost uma i zahvaanja veeg sloja potencijalnih klijenata,
ali isto tako i proizvodnja drveta kako sve ove usluge upravljanja umama ne bi morale biti financirane iz
dravnog prorauna i depa poreznog obveznika.

6.1.2 Analiza vizija

Za razliku od misija koje se mogu pronai na stranicama poduzea zaduenih za dravne ume, izjava o viziji
nije toliko isticana na Internet stranicama spomenutih poduzea. Meu analiziranim, tek njih 3 na svojim
stranicama ima izjavu o viziji. Razlog tome je to je zapravo i u misiji ve donekle sadrana vizija koja se
odnosi na jako dugi rok koji ukljuuje sve budue generacije. Slino kao za misiju, ni za viziju ne postoji
opeprihvaeni oblik koji bi trebala zadovoljiti, to znaajno oteava analizu i usporedbu vizija razliitih
poduzea.
Vizija treba potaknuti poduzea na promjenu i pomak iz sadanjeg u budue stanje. Dakle, kljuna
karakteristika dobre vizije bit e, kao i za misiju, inspirativnost. Uglavnom se vizija postavlja na rok 3-5
godina, iako se moe uoiti kako poduzea za upravljanje umama svoje vizije postavljaju i mnogo
dalekosenije. Meu onim poduzeima koja su istaknula svoju viziju veinom je naglaen budui rast i smjer
razvoja. Primjerice, Luksemburg u svojoj misiji ujedno daje i dugoronu viziju ne odreujui vremenski
period u kojem e se to dogoditi : Ozdravljenje i upotreba uma na takav nain i takve jaine da se odri
bioloka raznolikost, produktivnost, sposobnost regeneracije, vitalnost za budunost, da slui u ekoloke,
ekonomske i drutvene svrhe na lokalnoj, nacionalnoj i globalnoj razini.272
Ian Wilson je predloio model sa est kljunih elemenata izjave o viziji: podruje budueg poslovanja,
veliina poduzea u budunosti, proizvodni i trini fokus, konkurentski fokus, image i odnosi s interesnoutjecajnim skupinama, organizacija i kultura.273
Vizije analiziranih poduzea uglavnom definiraju podruje djelovanja kao npr. Norveka: Ouvati i razvijati
sve vrijednosti zajednice.
Kljuni element sadran u svim dostupnim vizijama je smjer u kojem e se kretati umarstvo neke zemlje.
No, isto tako treba napomenuti kako veina ovih poduzea svoju strategiju gradi kroz nacionalnu strategiju o
umama oblikovanu kroz zakone, a uz samo neke izuzetke, gotovo je svim poduzeima vizija ouvati ume
svoje zemlje.
U vizijama se obino i naglaava na koji nain e se dano poduzee postaviti u odnosu na konkurenciju. Za
veinu promatranih poduzea, radi se o prirodnim monopolima pa je vizija u tu svrhu potpuno nepotrebna.
Podjednako kao i misija, vizija moe djelovati na izgradnju imida poduzea. Vizije svih analiziranih
poduzea doprinose izgradnji imida organizacija. Naglaavaju brigu za ume koje su im pridijeljene na
upravljanje, brigu za zaposlene, odnosno stvaraju kod ire javnosti odreenu sliku o organizaciji.
Odnosi s interesno-utjecajnim skupinama su u analiziranim vizijama dotaknuti na gotovo isti nain.
Uglavnom se u svim analiziranim vizijama spominje drutvo u cjelini, a ponegdje i zaposleni (Latvija).
Openito, interesno utjecajne skupine spominju se u viziji manje nego to se spominju u analiziranim
misijama. Obzirom da vizija definira opu sliku budunosti, a misija svrhu organizacije, zakljuujemo kako se
veina poduzea obratila interesno-utjecajnim skupinama kroz misiju, te na taj nain definirala svrhu
postojanja organizacije naspram tih skupina.
Definiranje organizacijske kulture kroz viziju slino je ukljuivanju organizacijske filozofije u misiju
organizacije. I organizacijska misija i vizija nastaju na podlozi vladajue organizacijske kulture u organizaciji.
Na organizacijama je da odlue hoe li kulturoloke vrijednosti biti sadrane u viziji. Meu analiziranim
vizijama postoji samo naznaka kulture koja se njeguje u organizaciji i vidljiva je samo kod vizije latvijskog
272
273

Dostupno na: http://www.environnement.public.lu/forets/index.html

Wilson, I. (1992) Realizing the Power of Strategic Vision, Long Range Planning, 25 (5), str. 18-28.

180
LVM-a: LVM je jedna od Europskih najefikasnijih i dinaminih organizacija u podruju umarstva u kojoj su
zaposleni motivirani zaposlenici koji daju maksimum od sebe kako bi se racionalno koristili resursi, nudili
razliiti proizvodi i usluge, te znanje iz podruja umarstva i upravljanja zemljitima. Naglaava se tenja
prema uspjenosti i rastu, iz ega proizlazi pozitivno vrednovanje akcija koje su na tom tragu.
Generalno, vizije umarskih poduzea nisu toliko uestale kao to su to misije, a analiza pokazuje da su sve
misije vrlo sline. Uoljivo je isticanje tenje za drutveno odgovornim upravljanjem uma sada i u
budunosti. Izjave o viziji u promatranim sluajevima ujedno su i misije. Jedino je latvijski LVM izuzetak koji
svojim sadrajem vizije djeluje inspirativno i usmjerava organizaciju prema buduem cilju. Neke od vizija
poprimaju oblik iskljuivo izjave kojom se izraava tenja za dugoronom sigurnou uma.
esto se smatra kako zbog nedovoljno jasnog razumijevanja pojmova misije i vizije moe doi do zamjene
izmeu ova dva pojma. Meu analiziranim poduzeima svrha misije je uglavnom pogoena, dok je vizija
veinom ugraena u misiju. Postoji i prostor za poboljanje u smislu da se posebno eksplicira vizija, a ne
samo misija.
Zakljuno o misijama i vizijama poduzea za upravljanje umama u Europi274
Analizirane misije i vizije posljedice su nacionalnih politika uma (National Forestry Program NFP) i
studije pokazuju kako su se znaajne promjene dogodile u pogledu kvalitete uma i njihove funkcije u
drutvu u proteklim desetljeima. Funkcije uma su postale ire i daju mnogobrojne usluge nautrb same
proizvodnje drveta. Proizvodnja drveta je jo uvijek primarna funkcija uma i za neke zemlje (Austrija,
Finska i vedska) e i ostati dominantna uloga, dok u drugima sve vanije postaju: rekreacija, odravanje
krajolika, bioloka raznolikost i druge usluge uma.
U veini europskih zemalja nacionalne politike vezane uz ume su se gotovo u potpunosti promijenile. Ove
promijenjene nacionalne politike reflektiraju injenicu o mijenjanju paradigme vezane uz ume prema
neemu to je ope dobro. Post industrijska paradigma ukljuuje promjene u ciljevima menadmenta,
kompoziciji vrsta, lokacijama, pristupu i stilu menadmenta te vrijednosti uma. Izmijenjena politika uma u
Europi ima nekoliko zajednikih karakteristika: ciljevi novih zakona o umama ukljuuju stvaranje ravnotee
izmeu ekonomske, kulturne i ekoloke funkcije uma, novi zakoni su u skladu sa UNCED principima i
ostalim meunarodnim sporazumima u svezi uma, nacionalni programi uma pripremljeni su
participativnim, otvorenim i holistikim pristupom, planiranje politika ukljuuje vie sektora, poveana je
protekcija uma te je u gospodarenju umama usvojen ekoloki pristup. Promjene u politikama uma u
nekim zemljama ukljuile su i restrukturiranje administracije u smjeru decentralizacije.
Nove politike uma u europskim zemljama slijede zajedniki trend, meutim, postoje naglaene razlike u
nacionalnim politikama. Razlike djelomino mogu biti objanjene razliitom vanou i ulogom sektora uma
u pojedinim zemljama. U skladu s tim razlikama, zemlje se mogu svrstati u pet grupa, koje su ujedno
koritene i pri konstruiranju scenarija upotrebe umskih povrina. Grupe i njihove karakteristike ukratko su
navedene i objanjene u nastavku:275

275

Grupa 1 (Austrija, Finska, Norveka, vedska)

proizvodnja drva je kljuna funkcija uma;
umarstvo je vaan sektor u nacionalnoj ekonomiji;
umske povrine u zemlji su velike.

Grupa 2 (Belgija, Nizozemska)

dominira agrikulturni sektor i upotreba zemljita za agrikulturu;
visoka stopa populacije;
umarstvo je marginalni sektor u nacionalnoj ekonomiji;
umskih povrina je malo;
upotreba povrina za razliite svrhe dominantna je u odnosu na upotrebu povrina za ume.

Grupa 3 (Danska, Irska, vicarska, Ujedinjeno Kraljevstvo)

uz proizvodnju drva bitne su i ostale funkcije uma (poput funkcije protekcije u vicarskoj);

Kankaanpaa, S. i Carter, T. R. (2004) op. cit., str. 81-82.

181

proizvodi od drva ne ukljuuju samo drvo za gradnju (boina drvca, ukrasi);

umarstvo je od male vanosti u nacionalnoj privredi;
umske povrine su male;
poumljavanje.

Grupa 4 (Grka, Italija, Portugal, panjolska)

mediteranske zemlje;
slab sektor umarstva;
odvojene umske povrine;
zastupljene su i ostale funkcije ume osim proizvodnje drveta;
vani su umski proizvodi koji nisu iskljuivo od drveta;
umski poari i sue predstavljaju velike probleme.

Grupa 5 (Francuska, Njemaka)

proizvodnja drveta je bitna funkcija uma;
visoka stopa populacije;
upotrebe povrina za druge svrhe dominiraju nad upotrebom za ume;
velike umske povrine koje su odvojene;
umska povrina po stanovniku manja je nego u ostalim zemljama.

U zemljama prve skupine, kojoj je Hrvatska najslinija, umarstvo je sredinji sektor u nacionalnim
privredama i politike uma su kljuni instrumenti u determiniranju razvoja uma i utjecaja na ostale sektore
u drutvu. Proizvodnja drva kao funkcija ume je vana te su politike usmjerene prema ekonomskim
interesima (ipak, u vedskoj politike stavljaju podjednak naglasak i na proizvodnju drva i funkciju
protekcije). U zemljama druge skupine, umarstvo je marginalan sektor u nacionalnim privredama te pitanja
vezana uz agrikulturu, urbanizaciju te visoku stopu populacije imaju velik utjecaj na odluke o umskim
povrinama. U zemljama tree skupine, politike uma naglaavaju viestruke funkcije uma te su ciljevi
poumljavanja i poveavanja umskih povrina izrazito naglaeni. Ovdje iznimku predstavlja jedino
vicarska kojoj je cilj zadrati postojee umske povrine. U mediteranskim zemljama deforestacija je
zabranjena zakonom, meutim, umama prijete prirodne i antropogene prijetnje poput poara, izostajanja
pravilnog gospodarenja te prevelikog iskoritavanja. Drvo se velikim dijelom proizvodi sadnjom nasada te je
sektor umarstva slab. Petu skupinu karakterizira jak agrikulturni sektor te visoka stopa populacije.
umarstvo nije toliko bitno kao u nordijskim zemljama, no te zemlje ipak su veliki proizvoai drveta i ta
funkcija je naglaena politikama uma.

6.2 Misija i vizija Hrvatskih uma d.o.o.

Misija definira to organizacija eli postii. Poznavanje onog to se eli postii prvi je korak u definiranju
naina kako postii i pridobiti predanost zaposlenika da i oni tee postavljenom cilju. Veina uspjenih
organizacija bar je jednom u svojoj prolosti zastala s namjerom da definira to eli postii svojim
poslovanjem. Definiranje misije poetna je toka u definiranju identiteta itave organizacije.
Nain na koji je misija oblikovana i izraena uvelike e odreivati utjecaj koji e misija ostvariti na poduzee.
Uinkovita misija bit e ona koja predstavlja izazov za organizaciju, ali koja je u isto vrijeme dostina. Misija
treba biti jasna, poticajna i motivirajua tako da ve pri prvom doticaju s misijom zaposlenici ele izvriti
ciljeve koji proizlaze iz misije. Misija spaja sadanjost i budunost: utjee na sadanje akcije kako bi se u
doglednoj budunosti ispunio specifian cilj koji je sadran u misiji, odnosno viziji. Drucker je jo 1970-ih
godina uoio kako je pitanje ime se poduzee bavi sinonim za to je misija poduzea? Dakle, misija ima
zadatak prezentirati ime se poduzee bavi. Hrvatske ume d.o.o. se u usvajanju nove misije moraju zapitati
ime se bave, to je njihov posao? Kroz misiju se temeljni razlozi za postojanje poduzea na jednostavan
nain usmjeravaju prema svim interesno-utjecajnim skupinama.
Oito je, u nedostatku misije nije mogue postavljati nikakve ciljeve i strategije. Svijest kako poduzee eli
ostvariti neku svrhu, meu pripadnicima poduzea inicira osjeaj zajednitva i osjeaj postojanja smjera u
kojem se trebaju kretati te ih vodi u donoenju odluka na razliitim razinama u organizaciji. Kroz misiju
organizacija osigurava emocionalnu potporu svojih zaposlenika. Misija djeluje kao nevidljiva ruka -

182
upravlja akcijama ljudi u organizaciji tako da svaki pojedinac obavljanjem vlastitog posla omoguuje
ostvarivanje misije u okviru svojih mogunosti.276
Otkriti koja je svrha postojanja H d.o.o. vaan je i teak zadatak. Utvrivanje misije ukljuuje definiranje
kljunih vrijednosti u koje vjeruju zaposlenici. Vrijednosti u kontekstu misije ine moralni principi i
standardi ponaanja koji su prihvaeni u organizaciji, to je sve ono u to zaposlenici vjeruju: osnovne
pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za kasnije ponaanje zaposlenih i organizacije. Vrijednosti postoje
u jedinstvenom obliku u svakoj organizaciji ispod vidljive povrine poslovanja, a kroz misiju se trebaju
izdvojiti najvanije vrijednosti H d.o.o. u poslovanju.
Autentinu misiju oblikovat e vrhovni menadment organizacije temeljem informacija prikupljenih od
grupa diljem organizacije o tome koje su temeljne vrijednosti koje organizacija potuje u svom
svakodnevnom poslovanju. Prvi korak u oblikovanju misije H d.o.o. je prikupiti inpute od lanova
menadmenta H d.o.o., to je ve osigurala 1. radionica u Brezovici odrana 06. studenog 2008. godine.
Usvajanje misije i vizije ulazi meu strateke odluke u poduzeu tako da je jedino mogue i ispravno da
usvajanje nove misije i vizije predvodi vrhovni menadment, ali se prijedlozi nove misije i vizije trebaju
skupiti diljem organizacije.
Obavljati posao za koji pojedinac zna da ima odreeno znaenje je poticajno. Kako bi poduzee utvrdilo svoju
misiju ono prije svega treba jako dobro poznavati samo sebe. Potrebno je znati tko su klijenti poduzea
kojima se treba obratiti, to su proizvodi ili usluge koje poduzee namjerava pruati, kojom tehnologijom e
se poduzee koristiti u obavljanju poslova, to poduzee eli ostvariti, po emu e se poduzee razlikovati od
svih ostalih.277
Direktne koristi koje proizlaze iz definiranja misije nisu vezane samo za proces stratekog menadmenta
nego se ire i na ostala povezana podruja u H d.o.o. U veim poduzeima, osjeaj o postojanju odreene
misije poduzea djelovat e na poticanje zajednitva meu lanovima organizacije. Kao rezultat osjeaja
zajednitva u organizaciji e se javljati pozitivni osjeaji pojedinaca naspram organizacije kojoj pripadaju;
pojedinci e se poistovjeivati s organizacijom i teiti ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
Misija moe biti strateki alat u rukama menadera H d.o.o. Istina je kako e misija u organizaciji imati one
dosege koje e omoguiti menadment. Konzultanti mogu pomoi oblikovati inspirativnu misiju, ali
menadment je taj koji poruku sadranu u misiji treba provesti u djelo. Menaderi koji smatraju da misija
moe utjecati na nain ivota i rada u organizaciji vjerojatno su shvatili vanost i vrijednost misije za
poduzee. Menaderi koji misiju javno obznane i oekuju da e se daljnja transformacija organizacije odvijati
sama od sebe postat e frustrirani i nezadovoljni kad shvate da se nita u organizaciji ne mijenja. Usvajanje
misije H d.o.o. na jednom je mjestu okupilo lanove menadmenta, pri emu je menadment aktivno
razmiljao o svrsi postojanja Drutva. Ve su time osigurane potrebne pretpostavke o prihvaanju od strane
menadmenta, te aktivnoj ulozi menadmenta glede ispunjenja misije i svih ciljeva koji e proizlaziti iz
misije. Osim toga, proces usvajanja misije u koji su ukljueni pojedinci iz razliitih dijelova H d.o.o. moe se
iskoristiti kako bi se razmijenila oekivanja i ideje razliitih zaposlenika.
Jedno od usvojenih pravila u stratekom menadmentu je da e se najbolji rezultati ostvariti ukoliko izjavu o
misiji bude pripremao odbor okupljen posebno za tu svrhu.278 U H d.o.o. ulogu takvog odbora preuzeo je
upravo menadment koji je dobio priliku samostalno izraziti misiju i viziju Drutva. lanovi vrhovnog
menadmenta poduzea moraju nuno biti ukljueni u procese oblikovanja misije i vizije zbog znanja koje
imaju o organizaciji i mogunostima organizacije, ali i kako bi razvili predanost misiji, a posredno, kako bi se
razvila predanost svih ostalih lanova organizacije koji e se u svojim aktivnostima rukovoditi pozitivnim
primjerom koji daje menadment. Temeljem grupnog rada i prijedloga lanova menadmenta H d.o.o.
nastale su sljedee mogue varijante misije i vizije H d.o.o.:

Strong, C. (1997) The question we continue to ask: How do organizations define their mission?, Journal of Marketing Practice, 3 (4), str. 268-283.
Denton, D. K. (2001) Mission statements miss the point, Leadership & Organization Development Journal, 22 (7), str. 309-314.
278 Bailey, J. A. (1996) Measuring Your Mission, Management Accounting, Dec, str. 44-46.
276
277

183
Tablica 6.3 Prijedlog misije i vizije Hrvatskih uma d.o.o.
Grupa 1.
MISIJA
Odrivo integralno gospodarenje umama u Republici Hrvatskoj na ekoloki osjetljiv,
ekonomski uinkovit i socijalno odgovoran nain prema drutvu u cjelini i zaposlenicima
poduzea.
VIZIJA
Postati vodee umarsko poduzee u regiji.
Grupa 2.
MISIJA
Biti gospodarski uinkovito, drutveno odgovorno upravljanje uz potpuno odravanje
ekoloke i socijalne komponente.
VIZIJA
Hrvatske ume su tvrtka koja traje i gospodari umama u RH za zdrav ivot svih graana
RH.
Grupa 3.
MISIJA
Jedinstveno i trini orijentirano poduzee s motiviranim zaposlenicima.
VIZIJA
Postati vodee poduzee u srednjoj Europi.
Grupa 4.
MISIJA
Optimalno gospodariti sa umskim resursima na ekoloki odgovoran nain, kao i svim
ostalim resursima vezanim uz ume, a prije svega vodama. to strunije gospodariti
prirodnim umama s poveanom akademskom razinom te mijenjanje percepcije graana
RH prema umarstvu i umama (bolja propaganda). U gospodarskom smislu postaviti
trine uvjete u koritenju svih proizvoda iz ume (ponuda-potranja). Teiti da glavna
funkcija ume bude OKF, a ne prodaja drveta. Prije svega razvijati i unaprjeivati temeljnu
djelatnost, a to je gospodarenje umama i umskim zemljitem.
VIZIJA
Primjena i provoenje svih vaeih zakona i svjesnost svih graana RH o vrijednostima
uma i aktivnostima umara (ekoloke, zatitne, ureivake i uzgojne) u njima. Poraditi na
kvalitetnoj sistematizaciji rada i objektivnom vrednovanju rada unutar poduzea.
Grupa 5.
MISIJA
Poduzee koje integralno gospodari umskim i drugim prirodnim resursima unutar
umarskog podruja posebno naglaavajui bioloku komponentu i OKF uma te socijalnu
osjetljivost.
VIZIJA
Trgovako drutvo koje ostvaruje profit proizvodnjom vrijednih drvnih sortimenata i
osigurava ekoloke energente kroz provedbu radova bioloke obnove uma, razvoja i
poboljanja OKF-a i ouvanja prirodnog krajobraza. Posebno treba naglasiti ekoloku i
socijalnu odgovornost kroz poslovanje drutva i promidbu.
Izvor: 1. Strateka radionica, Brezovica, 6.studenog 2008.

Usprkos velikoj vrijednosti i mogunostima koje iz nje proizlaze, trajna je opasnost da misija ostane samo
kozmetika slika organizacije koja je razvijena kako bi bila elegantna, ali ne i funkcionalna. Oblikovanje
misije kroz izjavu o misiji laki je dio posla, ono to slijedi realizacija - zahtijeva punu podrku s vrha
organizacije. Predanost misiji se kaskadno s vrha treba prenijeti do svakog pojedinca u organizaciji.
Nakon inicijalnog prikupljanja perspektiva za buduu misiju i viziju H d.o.o. mogue je napraviti draft
verziju misije koja e postati finalna verzija misije tek kada se svi lanovi odbora za misiju ili lanovi
menadmenta H d.o.o. sloe s elementima misije. Temeljem dostupnih podataka mogue je predloiti
sljedeu verziju misije i vizije:

184
Misija
H d.o.o je poduzee koje odgovorno i integralno upravlja umama u Republici Hrvatskoj kroz osiguravanje
preduvjeta za gospodarenje umama na naelima potrajnosti, ouvanja bioloke raznovrsnosti i zatite uma
na itavom podruju RH. H d.o.o. su ekoloki osvijeten, ekonomski uinkovit i socijalno odgovoran partner
svojim zaposlenicima i drutvu u cjelini.
Vizija

elimo biti vodee poduzee za gospodarenje umama u regiji koje e podizati svijest graana o
umama kao nacionalnom prirodnom bogatstvu RH te promicati naela odrivog razvoja.
Prije slubenog usvajanja ovakve ili modificirane misije i vizije potrebno je svim zaposlenicima i javnosti
pruiti uvid u misiju i dati im mogunost da daju svoje komentare. Pored toga ako je mogue dobiti korisne
prijedloge o valjanosti misije irenjem kruga osoba koje su ukljuene u formiranje misije te na taj nain
olakati prihvaanje misije, potrebno ga je proiriti.
Kao i za misiju, zadatak razvijanja vizije pripada menadmentu. esto se istie ako menadment mora imati
snaan osjeaj za viziju.279 Voa ili menader treba ponuditi viziju koja je uvjerljiva i koherentna, te ivjeti
ivot u organizaciji prema vrijednostima koje proizlaze iz vizije. Na taj e nain stei kredibilitet i imati snagu
svojim primjerom inspirirati druge i dati im energiju potrebnu za provoenje promjena. Dakle, iskljuiva
odgovornost za provoenje vizije nije samo na menaderima nego i na niim organizacijskim razinama.
Izjave o viziji razlikuju se meu organizacijama. Izjava moe sadravati slogan, dijagram, sliku ili sline
elemente koji imaju snagu pridobiti panju. Uglavnom je cilj da organizacija usvoji takvu viziju koja je lako
pamtljiva, ali istovremeno obuhvaa i izraava duh cijele organizacije, sliku kojoj svi tee. Iznimno je vana i
znaajna uloga vrhovnog menadmenta. Voa mora omoguiti zaposlenima da budu upoznati s vizijom svoje
organizacije, da uju i vide viziju i da eventualno preispitaju mogunost ostvarivanja vizije. Nije dovoljno
samo naglaavanje vizije na vrhu organizacije, potrebno je viziju i implementirati do razine najmanjih
operacija u nekoj organizaciji.
Misija koja se usvoji kroz postojei proces stratekog planiranja ne znai kako e biti svevremenska. Misija
mora odgovarati svim okolnostima u kojima se nalazi poduzee. Nekolicina razloga moe utjecati na potrebu
preispitivanja misija poduzea. Najei razlog koji utjee na preispitivanje misije je pad profitabilnosti u
organizaciji. Umanjena profitabilnost moe biti rezultat djelovanja itavog niza imbenika kao to su:
promjena vrhovnog menadmenta u organizaciji, izmijenjen konkurentski poloaj poduzea, razvoj novih
tehnologija, umanjena raspoloivost ili poveani trokovi resursa, zakonska regulativa ili izmjene u
preferencijama potroaa.
Prilikom usvajanja, misija uobiajeno pokriva vremensko razdoblje od 3-5 godina.280 Direktan razlog za
mijenjanje misije je i promjena prioriteta u organizaciji, odnosno posla kojim se organizacija bavi. Osjeaj
lutanja bez cilja koji se poinje javljati diljem poduzea znak je kako je organizacija napustila ili zaboravila na
svoju misiju i svrhu. Ukoliko se u ovakvim situacijama organizacija poinje baviti mijenjanjem svoje misije,
tek nakon to je provedena promjena prioriteta u organizaciji, vrlo vjerojatno je stara misija bila sasvim
neodgovarajua jer je misija ta koja daje odgovor na pitanje ime se bavi organizacija. Misija ne smije biti
arhaini dokument koji e uljepavati zidove organizacije, ona moe i mora aktivno usmjeravati pojedince
prema ostvarenju svrhe postojanja organizacije.

279
280

Quigley, J. V. (1994) Vision: How Leaders Develop it, Share it, Sustain it, Business Horizons, Sept/Oct, str. 37-41.
Byars, L. L. (1987) Strategic Management, New York: New York Row Publishers, str. 12.

185
Zakljuak
Analiza ire i ue okoline kao i internih sposobnosti Hrvatskih uma d.o.o. predstavlja temeljno polazite za
razvoj strategije Hrvatskih uma d.o.o. iz ega proizlazi model restrukturiranja kao i niz stratekih inicijativa
opisanih u nastavku analize.
Okvir za razvoj strategije temeljen je na ekstenzivnoj analizi unutranjih snaga i slabosti poslovnog sustava s
jedne, te prilika i prijetnji iz okoline, s druge strane. Analiza trenutnog stanja nam govori gdje se poduzee
trenutno nalazi u odnosu na interne i eksterne silnice koje definiraju budunost poslovnog sustava.
Redefiniranje stratekog usmjerenja iskazano kroz izjave o misiji i viziji upuuje na smjer kojim poduzee
treba ii u proces restrukturiranja. Model restrukturiranja se prvenstveno temelji na neminovnostima
promjena koje donosi prikljuivanje Europskoj uniji s jedne, te neodrivost trenutne razine efikasnosti
poslovnog sustava, s druge strane. Uz te dvije silnice jedini put za Hrvatske ume je strateki zaokret i vrsta
predanost promjenama koje je teko provesti, ali koje su neophodne.
Zakljuci provedenih analiza sugeriraju kako intenzitet i dinamika promjena u okruenju zahtijevaju
neposrednu i neodgodivu akciju. Stoga, promjene u nainu razmiljanja o stratekim problemima treba to
prije pokrenuti da bi se iskoristilo jo kratko razdoblje u kojem su Hrvatske ume d.o.o. zaklonjene od
inozemnih interesnih skupina.

186
Popis slika
Slika 1.1 McKinseyev model 7-S menadmenta ......................................................................................................................................................7
Slika 1.2 Model unapreenja poslovnog upravljanja Hrvatskih uma d.o.o. ..............................................................................................8
Slika 1.3 Porterov lanac vrijednosti .......................................................................................................................................................................... 14
Slika 1.4 Povezanost i meuovisnost kljunih organizacijskih elemenata .............................................................................................. 20
Slika 1.5 Agencijski odnosi u privatnim i dravnim poduzeima ................................................................................................................. 26
Slika 2.1 Prostorna izgraenost u odabranim zemljama EU-27, 1990. i 2000. godine ...................................................................... 29
Slika 2.2 Povezanost i meuovisnost kljunih organizacijskih elemenata .............................................................................................. 30
Slika 2.3 Zemlje s najveim i najmanjim stupnjem defolijacije drvea u Europi 2006. godine, % ................................................ 31
Slika 2.4 Uzroci poremeaja umske vegetacije u Europi, prosjek 1998.-2002. godine .................................................................... 31
Slika 2.5 Proizvodnja papira, EU-27, 1996.-2006. godina (1000 tona) ..................................................................................................... 41
Slika 2.6 Proizvodnja papira u odabranim zemljama EU-27, 1996.-2007. godina (1000 tona) ..................................................... 42
Slika 2.7 Broj zaposlenih u umarstvu u Republici Hrvatskoj, po upanijama, 2007. godina ......................................................... 57
Slika 2.8 Podjela umskih proizvoda......................................................................................................................................................................... 58
Slika 2.9 Izvoz umarskog i srodnih sektora u Republici Hrvatskoj, po upanijama, 2007. godina (HRK)............................... 58
Slika 2.10 Povrina uma u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 2004. godina (1 000 ha) ............................... 60
Slika 2.11 Povrina uma u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 2004. godina (1 000 ha) ............................... 60
Slika 2.12 Prostorna izgraenost u Republici Hrvatskoj i odabranim zemljama EU-27, 1990. i 2000. godina (km2).......... 61
Slika 2.13 Povrina uma u 000 ha ............................................................................................................................................................................ 65
Slika 2.14 Postotak ukupnog teritorija zemlje prekriven umom ............................................................................................................... 66
Slika 2.15 Vlasnitvo nad umama kao postotak ukupne povrine uma ................................................................................................ 68
Slika 2.16 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad belgijskim umama ................................................................................. 72
Slika 2.17 Struktura umarskog sektora u ekoj ............................................................................................................................................... 73
Slika 2.18 Organizacijska struktura SVOL-a .......................................................................................................................................................... 74
Slika 2.19 Organizacijska struktura danske Agencije za ume i prirodu .................................................................................................. 75
Slika 2.20 Organizacijska struktura SFMC .............................................................................................................................................................. 76
Slika 2.21 Organizacijska struktura Coillte-a ........................................................................................................................................................ 78
Slika 2.22 Organizacijska struktura poduzea Dravne ume Latvije .................................................................................................... 79
Slika 2.23 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad litvanskim umama ................................................................................ 80
Slika 2.24 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad maarskim umama ............................................................................... 82
Slika 2.25 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad rumunjskim umama ............................................................................. 85
Slika 2.26 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad panjolskim umama ............................................................................. 87
Slika 2.27 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad austrijskim umama ............................................................................... 89
Slika 2.28 Organigram Federal Austrian Forests ................................................................................................................................................ 89
Slika 2.29 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad njemakim umama ............................................................................... 91
Slika 2.30 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad norvekim umama ................................................................................ 92
Slika 2.31 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad finskim umama ....................................................................................... 93
Slika 2.32 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad talijanskim umama ............................................................................... 95
Slika 2.33 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad portugalskim umama ......................................................................... 96
Slika 2.34 Struktura nadlenosti i struktura vlasnitva nad vedskim umama ................................................................................... 97
Slika 3.1 Slubeni dokumenti koji slue implementaciji EU zakonodavstva u poslovanje Hrvatskih uma d.o.o. .............. 132
Slika 4.1 Struktura imovine u razdoblju 2003.-2007. godine ..................................................................................................................... 136
Slika 4.2 Struktura dugotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine ............................................................................................. 137
Slika 4.3 Struktura kratkotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine .......................................................................................... 137
Slika 4.4 Struktura pasive u razdoblju 2003.-2007. godine ......................................................................................................................... 139
Slika 4.5 Struktura kapitala u 2007. godini ......................................................................................................................................................... 139
Slika 4.6 Struktura prihoda u raunu dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o u razdoblju 2003.-2007. godine .................... 141
Slika 4.7 Struktura rashoda u raunu dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o u razdoblju 2003.-2007. godine .................... 142
Slika 4.8 Struktura poslovnih prihoda Hrvatskih uma d.o.o u 2007. godini ...................................................................................... 142
Slika 4.9 Struktura poslovnih rashoda Hrvatskih uma d.o.o u 2007. godini ...................................................................................... 142
Slika 4.10 Usporedba dugotrajne i kratkotrajne imovine u razdoblju 2003.-2007. godine .......................................................... 145
Slika 4.11 Usporedba kapitala, obveza i dugoronih rezerviranja u razdoblju 2003.-2007. godine ......................................... 146
Slika 4.12 Koeficijenti ubrzane i tekue likvidnosti za promatrane godine ......................................................................................... 149
Slika 4.13 Neto radni kapital ..................................................................................................................................................................................... 149
Slika 4.14 Statiki pokazatelji zaduenosti ......................................................................................................................................................... 150
Slika 4.15 Pokazatelji aktivnosti .............................................................................................................................................................................. 153
Slika 4.16 Prosjeno trajanje naplate potraivanja u danima ..................................................................................................................... 153
Slika 4.17 Pokazatelji profitabilnosti ..................................................................................................................................................................... 155
Slika 5.1 Shema SWOT-a .............................................................................................................................................................................................. 157
Slika 5.2 TOWS matrica ................................................................................................................................................................................................ 158
Slika 5.3 Analitiki pristup .......................................................................................................................................................................................... 162

187
Slika 5.4 TOWS matrica Hrvatskih uma d.o.o. .................................................................................................................................................. 167

188
Popis tablica
Tablica 1.1 Aktivnosti mjerenja u primarnom lancu ......................................................................................................................................... 14
Tablica 1.2 Dodavanje vrijednosti kroz interorganizacijsko udruivanje ................................................................................................ 15
Tablica 1.3 Prednosti i potencijalne opasnosti/nedostaci udruivanja u lance vrijednosti ............................................................ 16
Tablica 1.4 Usporedba organizacijskog dizajna i pravila dizajniranja ....................................................................................................... 17
Tablica 1.5 Priroda interesa i moi primarnih stakeholdera korporacije ................................................................................................ 23
Tablica 2.1 Povrina uma i umskih plantaa u Europi i svijetu (1000 ha) .......................................................................................... 27
Tablica 2.2 Podaci o povrini prostora i povrini uma u zemljama EU-27, 2004. godina ............................................................... 28
Tablica 2.3 Povrina uma namijenjenih za proizvodnju drva, 2005. godine ........................................................................................ 33
Tablica 2.4 Povrina uma namijenjenih za zatitu, 2005. godine .............................................................................................................. 33
Tablica 2.5 Podaci o zaposlenosti u umarskom sektoru 1990. i 2000. godine u zemljama EU-27, u tisuama..................... 34
Tablica 2.6 Povrina uma u zemljama EU-27 s FSC certifikatom, 2008. godina .................................................................................. 35
Tablica 2.7 Povrina uma u zemljama EU-27 s PEFC certifikatom, 2008. godina .............................................................................. 36
Tablica 2.8 Osnovni pokazatelji stanja umarstva i srodnih industrija u zemljama EU-27, 2005. godina ................................ 37
Tablica 2.9 Proizvodnja i potronja piljenog drveta u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3) ............................................... 39
Tablica 2.10 Proizvodnja i potronja drvenih panela u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3)........................................... 40
Tablica 2.11 Proizvodnja i potronja papira, EU-27, 2004. godina (1000 tona) .................................................................................. 43
Tablica 2.12 Proizvodnja industrijskih trupaca u zemljama EU-27, 1996.-2007. godina (1000 m3) ......................................... 44
Tablica 2.13 Proizvodnja i potronja celuloze u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona) ....................................................... 45
Tablica 2.14 Uvoz i izvoz piljenog drveta u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3).................................................................... 46
Tablica 2.15 Uvoz i izvoz drvenih panela, EU-27, 2004. godina (1000 m3) ............................................................................................. 47
Tablica 2.16 Uvoz i izvoz papira u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona) ................................................................................... 48
Tablica 2.17 Uvoz i izvoz industrijskih trupaca u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 m3) ........................................................ 49
Tablica 2.18 Uvoz i izvoz celuloze u zemljama EU-27, 2004. godina (1000 tona) ............................................................................... 50
Tablica 2.19 Vrijednost izvoza drvnih proizvoda Europe i ostatka svijeta, 2000. godina (mlrd. EUR) ...................................... 50
Tablica 2.20 Struktura vlasnitva nad umama u zemljama EU-27, 2000. godina ............................................................................... 54
Tablica 2.21 Izvori financiranja umarskog sektora .......................................................................................................................................... 55
Tablica 2.22 Krediti i zajmovi Svjetske Banke za financiranje projekata ouvanja uma ................................................................. 55
Tablica 2.23 Vlasnitvo i povrina uma i umskih zemljita u Republici Hrvatskoj, 2006. godina ............................................ 56
Tablica 2.24 tete od poara u umama na podruju Republike Hrvatske ............................................................................................. 56
Tablica 2.25 Prihodi ostvareni u umarstvu i srodnim sektorima u Republici Hrvatskoj, 2007. godina (HRK) .................... 57
Tablica 2.26 Povrina uma u EU-27 i Republici Hrvatskoj, 2004. godina .............................................................................................. 59
Tablica 2.27 Povrina uma s FSC certifikatom u RH i prosjek EU-27, 2008. godina ......................................................................... 61
Tablica 2.28 Struktura vlasnitva nad umama, 2000. godina ...................................................................................................................... 62
Tablica 2.29 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz piljenog drveta, 2004. godina (1000 m 3 ). ....................................................... 62
Tablica 2.30 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz drvenih panela, 2004. godina (1000 m 3) .......................................................... 62
Tablica 2.31 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz papira, 2004. godina (1000 m3) ........................................................................... 63
Tablica 2.32 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz industrijskih trupaca, 2004. godina (1000 m 3) ............................................. 63
Tablica 2.33 Proizvodnja, potronja, uvoz i izvoz celuloze, 2004. godina (1000 m3) ........................................................................ 63
Tablica 2.34 Funkcije koje se moraju obavljati u sklopu upravljanja umama ...................................................................................... 64
Tablica 2.35 Zemlje najprikladnije za usporedbu prema povrini uma i udjelu uma na ukupnom teritoriju zemlje ...... 65
Tablica 2.36 Kako se pruaju usluge vezane uz ume ....................................................................................................................................... 67
Tablica 2.37 Vlasnitvo nad umama ........................................................................................................................................................................ 68
Tablica 2.38 Rang ljestvica zemalja za usporedbu .............................................................................................................................................. 69
Tablica 2.39 Pregled umarskog sektora po zemljama prema rang ljestvici .......................................................................................... 70
Tablica 2.40 Vlasnitvo ekih uma ......................................................................................................................................................................... 73
Tablica 3.1 Tablini prikaz zakonodavstva Europske unije iz podruja uma i umarstva ............................................................. 98
Tablica 3.2 Tablini prikaz zakonodavstva Repubike Hrvatske u podruju umarstva ................................................................. 111
Tablica 4.1 Vertikalna struktura aktive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine ............................... 136
Tablica 4.2 Vertikalna struktura pasive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine ............................... 138
Tablica 4.3 Vertikalna analiza rauna dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003 -2007. godine .................. 141
Tablica 4.4 Horizontalna struktura aktive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine .......................... 144
Tablica 4.5 Horizontalna struktura pasive bilance Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003.-2007. godine ......................... 145
Tablica 4.6 Horizontalna analiza rauna dobiti i gubitka Hrvatskih uma d.o.o. u razdoblju 2003. -2007. godine ........... 147
Tablica 4.7 Pokazatelji likvidnosti .......................................................................................................................................................................... 148
Tablica 4.8 Statiki pokazatelji zaduenosti ....................................................................................................................................................... 150
Tablica 4.9 Dinamiki pokazatelji zaduenosti ................................................................................................................................................. 151
Tablica 4.10 Stupanj pokria I i II ............................................................................................................................................................................ 151
Tablica 4.11 Pokazatelji aktivnosti ......................................................................................................................................................................... 152
Tablica 4.12 Pokazatelji ekonominosti ............................................................................................................................................................... 154
Tablica 4.13 Pokazatelji profitabilnosti ................................................................................................................................................................ 154

189
Tablica 5.1 Perspektive outside-in i inside-out ......................................................................................................................................... 160
Tablica 5.2 Elementi analize okruenja ................................................................................................................................................................ 160
Tablica 5.3 Elementi analize vanjskog okruenja............................................................................................................................................. 161
Tablica 5.4 Snage Hrvatskih uma d.o.o. .............................................................................................................................................................. 163
Tablica 5.5 Slabosti Hrvatskih uma d.o.o. .......................................................................................................................................................... 164
Tablica 5.6 Prilike Hrvatskih uma d.o.o .............................................................................................................................................................. 165
Tablica 5.7 Prijetnje Hrvatskih uma d.o.o. ......................................................................................................................................................... 166
Tablica 6.1 Prikaz izjava o misiji i izjava o viziji europskih poduzea za upravljanje umama ................................................... 173
Tablica 6.2 Analiza misija umarskih poduzea u Europskoj uniji ........................................................................................................... 176
Tablica 6.3 Prijedlog misije i vizije Hrvatskih uma d.o.o............................................................................................................................. 183