Isu-isu Kepimpinan

Pendidikan
PPP 1023
Fakulti Perniagaan & Ekonomi
Universiti Pendidikan Sultan Idris

Isu-isu Kepimpinan Pendidikan

Empowerment

Burnout

Disiplin Guru

Disiplin Murid

PENURUNAN
KUASA
EMPOWERMENT

OBJEKTIF

Peserta memahami konsep penurunan

kuasa

Penurunan kuasa merapatkan

hubungan

Menambah percambahan idea

KONSEP PENURUNAN
KUASA
Menyerahkan autoriti dan
tanggungjawab formal
kepada orang lain
untuk melaksanakannya.

KONSEP PENURUNAN
KUASA

Penurunan kuasa kepada individu

atau kumpulan tertentu

Ia bukan penyerahan kuasa

The sharing of power through the
delegation of authority

KONSEP PENURUNAN KUASA

The process by which managers help

others acquire and use the power needed

to make decisions affecting themselves &
their work.
(Schermerhorn et al., 1994)
A process of enhancing feelings of self-

determination & self-efficacy

(Conger & Kanungo, 1988)

AMALAN KEPIMPINAN

Amalan kepimpinan yang meningkatkan self-efficacy

(keyakinan) sehingga mengalami rasa
empowerment:

Pemimpin yakin kepada orang bawahan dengan jangkaan

prestasi yang tinggi
Menyediakan peluang kepada orang bawahan untuk
membuat keputusan
Memberi autonomi daripada halangan birokratik
Menetapkan matlamat bermakna /berinspirasi
Memberi maklum balas tentang prestasi
Pemimpin sebagai role model

Sistem ganjaran berasaskan ketrampilan

menggalak inovasi
Mewujudkan kepelbagaian tugas/kerja

ORGANISASI TRADISIONAL
Piramid

ORGANISASI TRADISIONAL

Perancangan & keputusan dibuat di atas hirarki.

Pekerja di bawah hanya menerima arahan.
Setiap orang hanya bertanggungjawab ke atas
bidang tugasnya.
Wujudnya keselamatan kerja & kenaikan pangkat
mengikut senioriti
Perubahan adalah perlahan & jarang
Maklumbalas & komunikasi juga dari atas
Fokus orang ialah ke atas & orang di atas
bertanggungjawab ke atas hasil kerja

ORGANISASI BARU
Bulatan / Jaringan /Pasukan

ORGANISASI BARU

Klien di tengah-tengah fokus

Orang bekerjasama untuk apa yang diperlukan
Tanggungjawab, kemahiran, autoriti & kawalan dikongsikan
Kawalan & Kordinasi dicapai melalui komunikasi & proses
membuat keputusan secara berterusan
Perubahan sangat pantas
Kemahiran utama bagi pekerja & pengurus ialah kebolehan
bekerjasama dengan orang lain
Kuasa ialah kebolehan mempengaruhi & memberi inspirasi
kepada orang lain, bukan dipaksa melalui jawatan
Individu diharap mengurus diri sendiri & bertanggungjawab
Pengurus ialah facilitator & jurulatih kepada pasukan mereka

TAHAP PENURUNAN
KUASA

Kuasa yang diberi seperti aspek P & P,

pengurusan dan lain-lain

Ia memberi kesan inovatif, kreatif dan

imaginatif

Merupakan jalinan kerja berpasukan

CIRI-CIRI PENURUNAN KUASA

Model hirarki
Keterbukaan
Perkongsian kuasa
Penilaian kendiri
Kreativiti penyelesaian masalah
Komunikasi cepat
Espirit de corps
Refleksi rationaliti

PERINGKAT PENURUNAN
KUASA

Persediaan penurunan kuasa

Penurunan kepada staf pengurusan

Pengawalan kerja

Penilaian penurunan kuasa

TANGGAPAN TERHADAP
PENURUNAN KUASA

Tidak mempercayai staf

Mengurangkan kuasa
Mempercayai perfectionist myth
Mempercayai satu cara terbaik sahaja
Risiko amalan yang merugikan
Kegagalan - lambang pengetua gagal
Hilang pergantungan orang-orang bawah

PERHATIAN TERHADAP
PENURUNAN KUASA

Kesilapan jangan dibesarkan

Back stop keputusan staf
Jangan intip
Sembunyi informasi
Ekspetasi
Penghormatan

GARIS PANDUAN
PENURUNAN KUASA

Bentuk sikap yang betul

Tetapkan tugas
Membuat keputusan apa yang
dipertanggungjawabkan
Beri autoriti yang mencukupi
Penurunan kuasa mengikut tahap
Kekalkan saluran komunikasi terbuka
(Berkomunikasi dengan ahli pasukan)

GARIS PANDUAN PENURUNAN

KUASA

Menyediakan bantuan
Mengawasi program penurunan kuasa
(Tetapkan sistem kawalan yang berkesan)
Berilah ganjaran kepada penurunan kuasa
yang berkesan
Adakah anda menghadapi masalah-masalah
berikut

SIKAP PENURUNAN KUASA YANG BETUL

Daripada
Rasa tiada kuasa
bertindak
Menunggu arahan
Memastikan kerja
dilakukan dengan betul
Reaktif
Kontent
Kuantiti
Boss bertanggungjawab

Tuduh menuduh

Kepada
Rasa berkuasa
Mengambil tindakan
Membuat perkara betul
Kreatif & Proaktif
Proses & Kontent
Kualiti & Kuantiti
Semua
bertanggungjawab
Menyelesaikan masalah

Empowerment: Andaian

Pemimpin memberi keutamaan kepada hubungan

pemimpin-pengikut & merupakan hubungan 2 hala

Kuasa pemimpin diperolehi daripada orang bawahan

Pemimpin ingin menjadi sebahagian daripada pasukan

Autoriti dikongsi bersama kedua-dua pemimpin &

pengikut bertanggungjawab membuat keputusan &
menerima kesan yang sama

Mementingkan kerjasama & kolaborasi pasukan bukan

individu

KEKUATAN

Humanistik & positif berfokus kepada keperluan &

minat ahli-ahli

Pemimpin percaya ini membolehkan pengikut

belajar, membangun dalam proses membuat
keputusan yang sama.

Kemahiran kepimpinan boleh dipelajari

Ahli-ahli rasa bertanggungjawab untuk membentuk

budaya organisasi.

Kepimpinan organisasi dikongsi bersama.

Membolehkan ahli-ahli bertindak dengan lebih bebas

KELEMAHAN
Semua ahli dianggap mempunyai sifat-

sifat & kelakuan yang baik & positif

Kolaborasi susah dilaksanakan
terutamanya dalam situasi yang mana
pengikut lebih suka diarahkan /tidak ingin
berkongsi dalam proses membuat
keputusan
Organisasi tradisional & berhirarki/
autokratik masih dominan

BURNOUT
Has received considerable attention in

human service professions suchas social

work, nursing, teaching, & management
(Whitaker, 1996)
1980s cpncept of burnout already clearly
defined

DEFINITIONS OF BURNOUT

A syndrome having symptoms of emotional

exhaustion, depersonalization, & reduced
personal accomplishment (Maslach & Jackson,
1981) most widely used in educational
management
Symptoms of emotional,physical & mental
fatigue, feelings of helplessness &
hopelessness, lack of enthusiasm about work &
life, & low self esteem (Pines et al., 1981)
Developmental model a series of negative
attitude changes occuring over time, particularly
in emotional detachment & self-interest
(Cherniss, 1980)

MASLACH & JACKSONS THREE

COMPONENT MODEL OF BURNOUT
Emotional exhaustion

Feelings of being overextended emotionally &

drained by contact with people

Depersonalization

Detached & callous response to clients

Reduced personal accomplishment

Decline in ones feelings of competence &

achievement at ones work

PRINCIPAL BURNOUT
RESEARCH

Few in number
Mostly used Maslach Burnout Inventory (MBI)
22 items instrument does not measure the
presence of the burnout per se, but the
experienced levels of burnout fall on a
continuum
Most school principals recorded low to moderate
levels of burnout in general, in emotional
exhaustion and high levels of burnout for
personal accomplishment.

ANTECEDENTS OF PRINCIPAL
BURNOUT

Role conflict
Intensive workload
Role ambiguity (most significant influence on
depersonalization & personal accomplishment)
Wide variety of complex task to perform
Fragmented workday
Insufficient resources & rewards
Problems with stakeholders
Isolation inherent in the job
Few opportunities for promotion

COMPARISONS OF BURNOUT BETWEEN

MEN & WOMEN PRINCIPALS

Women in general tended to present higher

burnout levels than men (Shirom, 1989)
Related to womens:

Lesser control over lifes work environments,

Tendency to deny own needs while trying to satisfy
others needs & desires
Needs to cope with the work-family conflict

Reported more physical symptoms than men

(emotional exhaustion)

COMMON FEATURES OF BURNOUT

Conceived as a negative emotional experience

ones energetic resources are depleted

a negative affective response to stress
Chronic ongoing feeling which remains stable over
long periods of time

Associated with negative organizational

outcomes & various types of personal dysfunction

Mental & health problems

Deterioration of social & family relationships
Higher levels of job dissatisfaction
Somatic complaints
Intention to leave the profession

COMMON FEATURES OF BURNOUT

Main consequences of burnout is

psychological withdrawal
Less job & career commitment
Turnover intentions
Actual turnover
Polar dimensions of measurement

whether one is burned out or not burned

out & no other state exists

DISIPLIN GURU
Objektif

Mengenalpasti tanggungjawab pemimpin

Menjelaskan ciri-ciri staf bermasalah
Mengguna garis panduan bertindak

TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN

Guru besar ialah orang perlu bekerja melalui

dan bersama-sama orang lain untuk
memastikan pelaksanaan tugas serta mencapai
hasil yang diharapkan.
Guru besar bukan sahaja bertanggungjawab
terhadap kerjanya sendiri tetapi juga terhadap
kerja yang dikendalikan oleh ahli kumpulannya.
Tugas utama seorang pemimpin ialah
mengendalikan prestasi dan disiplin pekerjanya
kerana merekalah yang mengeluarkan hasil
yang harus dipertanggungjawabkan olehnya.

STAF BERMASALAH
Pegawai berprestasi rendah
Pegawai bermasalah

PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH

Tidak dapat menyumbangkan ke arah

pencapaian objektif jabatan
Gagal mencapai Sasaran kerja Tahunan
Pegawai tidak produktif
Tidak mempunyai sikap bersungguh-sungguh
Kurang berusaha
Mempunyai pengetahuan & kemahiran yang
rendah
Mempunyai masalah peribadi

PEGAWAI BERPRESTASI RENDAH

Hubungan interpersonal tidak baik dengan pihak

pengurusan, rakan sejawat & kakitangan bawahan
Lazimnya Laporan Penilaian Prestasi Tahunan
(LPPT) ditunjukkan dengan pencapaian pada tahap
49.99% & ke bawah
Sewajarnya memperolehi pergerakan gaji statik
Secara purata skel peratusan prestasi yang
diperolehi adalah 3 dan 4 iaitu pada tahap rendah &
tidak memuaskan bagi semua aspek penilaian:

Kegiatan & Sumbangan

Penghasilan kerja
Pengetahuan & kemahiran
Kualiti Peribadi
Hubungan & Kerjasama

PEGAWAI BERMASALAH

Kualiti Peribadi Bermasalah Dari Segi:

Hubungannya denga ketua, rakan sejawat,

kakitangan bawahan & dengan pelanggan
luar
Sikap agresif suka menonjol diri /suka
menyalahkan orang lain di samping
menganggap dirinya sahaja yang betul

Masalah kesihatan mental & fizikal:

Pada zahirnya memperlihatkan seorang

pegawai yang normal tetapi dalam keadaan &
masa tertentu perangai & tingkahlakunya
berubah & sukar dikawal

PEGAWAI BERMASALAH

Pegawai yang lemah dari segi daya kepimpinan

membuat keputusan & sebagainya
Tidak dapat memberi tumpuan kepada tugas
hakikinya /memberi keutamaan kepada tugastugasnya /tidak dapat membawa organisasinya
ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan
Pegawai yang tidak dapat menghormati ketua
Pegawai yang tidak dapat bekerja sebagai satu
pasukan
Pegawai yang tidak dapat menyesuaikan diri
dengan persekitaran & perkembangan semasa

KATEGORI STAF BERMASALAH

Pekerja baru
Pekerja yang tidak tekal
Pekerja yang tidak seimbang
Pekerja yang tidak begitu baik
Pekerja pinggiran
Pekerja yang tidak tertanggung

PEKERJA BARU
Mula bekerja dengan tidak mengetahui

apa yang diharapkan daripada mereka

Memerlukan sedikit masa untuk mencapai
tahap prestasi kerja yang diharapkan
Memerlukan latihan & tunjuk ajar untuk
mencapai tahap yang dikehendaki

PEKERJA YANG TIDAK TEKAL

Prestasi pekerja yang tidak tekal biasanya mengikut

musim
Biasanya pekerja begini boleh mengendalikan
kebanyakan aspek kerjanya dengan baik tetapi tidak
dapat mengekalkan prestasinya
Suka bekerja di bawah pengurus yang mengguna
pendekatan Laissez-faire /pengurus yang
bergantung kepada ingatan singkat untuk
mengawasi pencapaian kerja
Kesannya pekerja begini menunjukkan prestasi yang
cemerlang sebaik sahaja sebelum penilaian tahunan
diadakan. Selepas mendapat keputusan penilaian
yang baik, prestasi kerjanya akan menurun semula.

PEKERJA YANG TIDAK SEIMBANG

Biasanya sangat cekap dalam

sesuatu
bidang /tugas tertentu tetapi agak lemah
dalam aspek tugas yang lain
Biasanya mempunyai satu dari tiga sikap
berikut:

Penentang
Pengingkar
Sinis

PENENTANG
Biasanya akan berselisih faham

dengan

pekerja lain
Nada suara & sikap terhadap pekerja lain
adalah kasar /membidas secara terangterangan atau sulit
Suka memperolok, menghina & mengkritik
musuhnya
Jarang sekali menyuarakan fikiran
Pekerja lain lebih mudah berkecil hati

PENGINGKAR
Kerap menjalankan tugas ikut sesuka hati,

tidak mempedulikan atau cuba mengikut

peraturan organisasi /kumpulan
Ada kalanya menimbulkan gangguan

kepada pegawainya

SINIS
Merupakan orang berperangai buruk yang

boleh merosakkan orang lain dalam

kumpulannya
Kerap mengkritik keputusan pengurusan
Kata-kata mereka berbunyi sinis dan
kerap disebarkan secara sembunyisembunyi
Biasanya boleh mempengaruhi ahli
kumpulan

PEKERJA YANG TIDAK BAIK

Biasanya hanya melakukan tugas dasarnya

Menjalankan tugas rutin pada tahap jangkaan
minimum
Tidak menunjukkan mutu kerja yang baik dan
tidak berusaha melakukan kerja yang lebih baik
Biasanya orang terakhir diharap oleh pengurus
untuk bantuan yang sangat diperlukan

PEKERJA PINGGIRAN
Pekerja yang gagal memenuhi jangkaan

minimum kebanyakan aspek tugas

penting mereka
Cenderung membuang masa tanpa
melakukan sebarang kerja yang produktif
Suka di jabatan yang besar untuk
memudahkan mereka Missing-in-action
(MIA)

PEKERJA YANG TIDAK

TERTANGGUNG
Jarang melakukan kerja dengan betul

/hanya melaksanakan sedikit kerja dalam

masa yang ditetapkan
Hasil kerja mereka minimum
Kadar ketidakhadiran mereka tinggi
Bertingkahlaku mengganggu pekerja lain

TANDA MEMERLUKAN AMARAN BIASA

Kemerosotan hasil pengeluaran mutu

kerja
Gagal tepati tarikh akhir
Sedikit /tidak ada langsung inisiatif yang
ditunjukkan
Mengelakkan kerja /tugasan yang sukar
Rungutan bertambah
Pergaulan dengan orang lain merosot
Sukar menerima & menurut arahan

TANDA MEMERLUKAN
AMARAN BIASA

Bersikap semakin mempertahankan diri atau

cepat marah
Kerjasama berkurangan
Menyalahkan orang lain bagi sesuatu kesilapan
atau kegagalan
Semakin kerap tidak berada di meja kerjanya
Maklum balas negatif tentang pekerja tersebut
Semakin kerap tidak hadir atau lewat ke pejabat

JENIS-JENIS TINDAKAN PENGURUS

Perbincangan/perundingan
Amaran lisan
Amaran bertulis secara pentadbiran
Tindakan bentuk pembetulan & pembaikan
Tindakan lain secara pentadbiran
Tindakan berbentuk hukuman
Tanggungjawab selepas hukuman tatatertib

PERBINCANGAN /PERUNDINGAN

Memanggil pegawai berkenaan untuk

mengenalpasti masalah yang dihadapi
Tertumpu kepada objektif organisasi &
kepentingan perkhidmatan
Dijalankan secara tidak formal
Kedua pihak saling memahami dan:

Elakkan menyentuh peribadi

Jangan wujud perasaan benci, marah /menyindir
Elakkan pertengkaran /provokasi
Hendaklah dalam suasana informal

AMARAN LISAN

Diambil apabila perbincangan/ perundingan masih

tidak memperbaiki prestasi/masalah
Masih bertujuan memberi peluang kepada kakitangan
tersebut memperbaiki permasalahan yang dihadapi
Perlu direkod dalam fail personal yang menyatakan:
Tujuan
Tarikh

Hasil perbincangan/ perundingan

Sewajarnya diberi sekali sahaja
Sekiranya perlu boleh diberikan dua /tiga kali
mengikut keperluan & kesesuaian permasalahan
yang dihadapi

AMARAN BERTULIS SECARA

PENTADBIRAN

Langkah kedua selepas amaran lisan

mengandungi:
Kenyataan mengenai permasalahan
Peruntukkan mana-mana peraturan /undangundang yang dilanggar, jika berkaitan
Akibat permasalahan kepada perkhidmatan/jabatan
Penekanan tanggungjawab kakitangan dalam
membetulkan perlakuan
Kenyataan berkaitan tindakan seterusnya yang
akan diambil

AMARAN BERTULIS SECARA

PENTADBIRAN
Kandungan amaran bertulis:

Mestilah jelas /terang

Ringkas & tepat
Bukan berbentuk hukuman
Lebih kepada memperbaiki permasalahan

Diberi kepada kakitangan & satu salinan dimasukkan ke

dalam fail personal
Kakitangan hendaklah menandatangani surat akuan
terima
Wajar diberi sekali sahaja
Jika difikirkan perlu boleh diberikan untuk kali kedua dan
ketiga

TINDAKAN BENTUK PEMBETULAN

& PEMBAIKAN
Sewajarnya dilakukan dalam tempoh 6

hingga 12 bulan
Amaran lisan/ bertulis bukan hukuman
tatatertib
Menukar kepada suasana kerja &
tanggungjawab baru
Hantar pegawai mengikuti kursus yang
berkaitan

TINDAKAN LAIN SECARA

PENTADBIRAN
1.

2.

Merujuk pegawai ke Lembaga Perubatan:

Melibatkan masalah kesihatan mental /fizikal
Untuk dibersarakan atas sebab kesihatan (pekeliling
perkhidmatan Bil.10 tahun 1995)
Merujuk pegawai kepada perkhidmatan kaunseling:
Normal tetapi masalah seharian kerana tekanan emosi,
kebuntuan fikiran dll
Masalah personaliti & emosi yang sederhana
Tidak dapat buat keputusan /tidak mempunyai arah/ matlamat
hidup yang jelas
Nilai penghargaan kendiri yang rendah & tidak dapat
menghargai potensi diri yang ada
Bersedia mendapat khidmat kaunseling

TINDAKAN LAIN SECARA

PENTADBIRAN
3.

Merujuk pegawai kepada Psikiatrik /hospital:

Simptom untuk rujukan:

Gangguan mental (mental disorder)

Tingkah laku ganas (violent)

Sering bercakap bersendirian

Menunjukkan emosi yang tidak dapat diramal

atau berubah-ubah
Boleh dibersarakan atas sebab kesihatan

TINDAKAN BERBENTUK HUKUMAN

Diambil apabila keadaan berikut wujud:
Pegawai yang LPPT 49.99% menerima gaji statik
selama 3 tahun berturut-turut

Di bawah peraturan 49, peraturan-peraturan pegawai awam

(kelakuan & tatatertib)

Dibuktikan telah melanggar salah satu kesalahan

berikut:

Mencemarkan nama perkhidmatan awam

Kurang cekap /kurang berusaha
Tidak jujur /tidak amanah
Tidak bertanggungjawab
Ingkar perintah
cuai

TANGGUNGJAWAB SELEPAS
HUKUMAN TATATERTIB

Menyelia kakitangan yang terlibat dari segi peka

kepada perubahan tingkah laku pegawai
Kursus atau latihan yang berkaitan dengan
permasalahan
Memberikan sokongan & dorongan jika pegawai
memperlihatkan perubahan positif
Tindakan menukar pegawai ke jabatan lain
untuk memberi suasana kerja dan semangat
baru