RINGKASAN MODEL HARVARD, GUEST DAN MICHIGAN SERTA

APLIKASI DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI

SEKOLAH
Oleh: Rodhiana Binti Rosli (S820445)
1.0

PENGENALAN

Pengurusan sumber manusia (PSM) merupakan satu aspek penting

dalam sesebuah organisasi. Ia bermula dari proses pemilihan
pekerja sehingga kepada tamatnya kontrak pekerja tersebut. Raj
Kumar (2011) berpendapat, PSM merupakan satu aspek pengurusan
yang berkaitan dengan aktiviti merancang, mengatur, mengarah
dan mengawal fungsi anggota sesebuah organisasi. Menurut Bratton
dan Gold (2012) pula, PSM adalah satu pendekatan strategik untuk
menguruskan pekerja dengan mengambil kira keupayaan dan
komitmen pekerja sebagai satu aspek penting untuk membolehkan
organisasi mencapai daya saing yang mampan. Ini dapat dicapai
melalui dasar pekerjaan bersepadu serta program dan amalan yang
tertanam dalam organisasi dan masyarakat. Terdahulu, Storey
(1989) membahagikan PSM kepada dua pendekatan yang dikenali
sebagai soft HRM iaitu PSM secara pendekatan lembut melalui
model Harvard dan Guest; dan hard HRM yang dikenali sebagai
PSM pendekatan keras melalui model Michigan.
2.0

RINGKASAN MODEL PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(PSM)
2.1 Model Harvard
Beer et al. (1984) mencadangkan model Harvard sebagai satu cara
untuk mengubah gaya PSM yang dikategorikan sebagai soft HRM.
Ia menjadi garis panduan dalam membina hubungan antara pihak
pengurusan dan pekerja.

Model ini didasari empat dasar utama

yang mana setiap dasar tersebut meletakkan peranan pengurus

sebagai satu elemen penting dalam memastikan keberhasilan setiap

dasar.
Dasar pertama dalam model Harvard ialah pengaruh pekerja
yang menjadi tunjang utama dalam PSM. Ia berkait rapat dengan
keupayaan pengurus mengagihkan kuasa ke setiap peringkat
organisasi. Beer et al. (1984) berpendapat, sumber manusia adalah
aset penting yang perlu diberi hak dalam proses membuat
keputusan

selari

dengan

matlamat

organisasi

demi

untuk

memastikan matlamat yang ditetapkan tercapai.

Dasar kedua ialah aliran sumber manusia yang menekankan
proses pemilihan pekerja bermula dari peringkat pengambilan,
pemilihan, pembangunan sehingga kepada proses penamatan
kontrak perkhidmatan seseorang pekerja. Pengurus dikehendaki
terlibat secara aktif dalam setiap peringkat aliran tersebut bagi
memastikan pemilihan pekerja menepati kehendak yang disasarkan
oleh organisasi. Pengurus juga bertanggungjawab memilih orang
yang tepat untuk berada di tempat yang sesuai pada masa yang
betul.
Dasar ketiga adalah sistem ganjaran yang dilihat mampu
mempengaruhi motivasi dan produktiviti pekerja melalui ganjaran
dalaman. Ganjaran juga boleh diberikan dalam bentuk ganjaran
luaran bentuk kewangan seperti gaji, bayaran kerja lebih masa,
bonus dan perkongsian keuntungan serta ganjaran luaran bukan
kewangan seperti cuti dan insurans kesihatan. Selain itu waktu kerja
yang fleksibel juga merupakan satu ganjaran berbentuk faedah
yang boleh diberikan kepada pekerja.
Dasar yang keempat pula ialah sistem kerja yang dikaitkan
dengan cara sumber manusia, maklumat dan teknologi disusun di
setiap peringkat organisasi bagi memastikan kerja dijalankan secara
berkesan. Ia juga bagi memastikan maklumat dapat disampaikan
2

secara telus bukan sahaja kepada pihak pengurusan tetapi juga

kepada pihak pekerja.
Untuk menjayakan kesemua dasar dalam model Harvard ini,
empat perkara perlu diberi keutamaan iaitu komitmen, kecekapan,
kesesuaian dan keberkesanan kos. Pinnington dan Edwards (2003)
dalam Ibrahim dan Zaiton (2008) berpendapat, dasar sumber
manusia

sebegini

dijangka

berjaya

meningkatkan

kemahiran

pekerja, dapat menarik dan mengekalkan pekerja yang kompetens,

mengimbangkan keserasian antara pihak pekerja dan pengurusan
serta memperlihatkan keberkesanan kos dari segi gaji dan upah.
2.2

Model Guest

Model Guest dicipta oleh David Guest (1987) dan dilihat hampir
menyamai model Harvard. Guest (1987) berpendapat, PSM harus
disusun dengan teliti

untuk mencapai empat hasil utama iaitu

integrasi strategik merangkumi perancangan dan pelaksanaan;

komitmen yang tinggi dari pekerja terhadap organisasi; penyesuaian
dan kefleksibelan pekerja; dan kualiti pekerja. Keempat-empat
perkara ini apabila dihasilkan akan memberikan kesan yang positif
kepada pihak pengurusan seperti meningkatkan prestasi kerja,
meminimumkan kadar tukar ganti pekerja, mengurangkan rungutan
pekerja dan menghasilkan penggunaan sumber yang efektif.
Model Guest dikatakan mempunyai tujuh dasar yang mana
empat daripadanya menyamai dasar yang terdapat dalam model
Harvard

iaitu

organisasi

dan

struktur

kerja;

sistem

kerja;

pengambilan, pemilihan dan sosialisasi; dan sistem ganjaran.

Guest (1987) menambah tiga lagi dasar bagi mengukuhkan
PSM. Dasar tambahan yang pertama ialah penggubalan dan
pelaksanaan dasar serta pengurusan perubahan yang mana polisi
sumber manusia dikenalpasti mampu mengubah corak pengurusan.
3

Dasar ini penting bagi sesebuah organisasi untuk mengesan

sebarang perubahan yang wujud sekaligus menjadikan organisasi
tersebut lebih berdaya saing seiring dengan perkembangan semasa.
Sistem komunikasi pula merupakan dasar tambahan kedua
dalam model Guest yang merujuk kepada gaya penyampaian
maklumat secara jelas dan tepat. Kaedah penyampaian maklumat
atau lebih sistem komunikasi merupakan salah satu cara untuk
menilai komitmen pekerja. Ia akan menjadi lebih berkesan sekiranya
dilakukan secara dua hala iaitu dari pengurus kepada pekerja dan
dari pekerja kepada pengurus.
Dasar tambahan terakhir pula melibatkan aspek penilaian,
latihan dan pembangunan yang bertujuan untuk melahirkan pekerja
yang bermotivasi dan berkemahiran serta mampu menzahirkan
keterlibatan dan kepuasan dalam melaksanakan kerja.
Kelebihan yang ada pada model Guest ialah tumpuan yang
tinggi terhadap keperluan pekerja yang mana pihak pengurusan
digesa untuk memenuhi semua keperluan mereka selagi mana tidak
bertentangan

dengan

matlamat

penubuhan

dan

strategi

pengurusan organisasi (Ibrahim dan Zaiton, 2008).

2.3 Model Michigan

Berbeza dengan model Harvard dan Guest, model Michigan adalah
contoh hard HRM yang menganggap pekerja sebagai sumber
utama bagi sesebuah organisasi. Sumber manusia akan digunakan
secara optimum bukan hanya untuk mencapai matlamat organisasi
tetapi juga bertujuan meningkatkan daya saing organisasi tersebut.
Model Michigan disifatkan sebagai hard HRM berdasarkan kepada
beberapa aspek meliputi kawalan strategik, struktur organisasi dan
4

sistem pengurusan manusia. Ia memberi penghargaan kepada

pekerja melalui motivasi dan ganjaran tetapi pada masa yang sama
lebih mementingkan pengurusan aset manusia untuk mencapai
matlamat. Model ini berorientasikan pemegang saham dan hanya
memberi sedikit perhatian terhadap apa yang dinyatakan Beer et al.
(1984) sebagai faktor keadaan.
Menurut Fombrun et al. (1984), model Michigan amat
menekankan aliran sumber manusia dengan anggapan ianya akan
mempengaruhi prestasi individu dan juga organisasi. Oleh sebab itu,
model Michigan amat menitikberatkan proses pemilihan pekerja
dengan

membuat

pemilihan

yang

teliti

bersesuaian

dengan

spesifikasi yang telah ditetapkan. Pengambilan pekerja hanya

dilakukan bagi melaksanakan tugas yang sudah dikenalpasti, seperti
yang dinyatakan dalam struktur rasmi organisasi. Kesemua pekerja
akan dinilai secara adil bagi menentukan ganjaran yang akan
diterima. Selain dari ganjaran, tenaga kerja juga didedahkan dengan
peluang perkembangan kerjaya seiring dengan prestasi yang
ditunjukkan.
Menerusi

model

Michigan

juga,

terdapat

aliran

sumber

manusia yang mempengaruhi prestasi individu dan organisasi

dalam PSM. Prestasi tersebut diukur bermula dari pemilihan orang
yang paling layak melaksanakan tugas berdasarkan spesifikasi yang
telah ditetapkan. Seterusnya, prestasi mereka akan dinilai untuk
pengagihan ganjaran yang akan menjadi pemangkin semangat
pekerja untuk melangkah ke peringkat yang lebih tinggi.
3.0

PERBEZAAN ANTARA SOFT HRM DAN HARD HRM

Pendekatan yang ditonjolkan dalam model Harvard, Guest dan

Michigan mempunyai perbezaan tersendiri. Secara umumnya, soft
HRM" adalah lebih menjurus ke arah pembangunan pekerja untuk
semua

dan

berdasarkan

pendekatan
5

pihak

berkepentingan.

Manakala pendekatan hard HRM" pula dibina atas insentif pekerja

ke arah prestasi yang optimum (contohnya yang berkaitan dengan
prestasi gaji) dan berdasarkan perspektif pemegang saham (Boselie,
Brewster dan Paauwe, 2009).
Menurut Banfield dan Kay (2008), pendekatan dalam soft
HRM menekankan kepentingan komunikasi, motivasi, kepimpinan
dan

komitmen

antara

pihak

pekerja

dan majikan.

Manakala

pendekatan dalam hard HRM lebih bersifat kuantitatif yang

meletakkan aspek pengurusan manusia sebagai aset penting dalam
organisasi.
Dari sudut sistem ganjaran, dalam soft HRM ganjaran
diberikan sebagai motivasi untuk para pekerja meningkatkan
produktiviti kerja. Gaji yang ditawarkan dalam soft HRM adalah
secara berstruktur yang mana akan dapat dicapai oleh semua
pekerja. Berbeza dengan sistem ganjaran dalam hard HRM yang
dilihat lebih adil kerana ia dinilai berdasarkan prestasi individu.
Pekerja dalam hard HRM berpotensi untuk dinaikkan pangkat
sekiranya menunjukkan prestasi tinggi dan berkemungkinan akan
dikeluarkan

dari

organisasi

sekiranya

prestasi

mereka

tidak

memenuhi kehendak pihak pengurusan.

Seterusnya, soft HRM dilihat sangat menghargai pekerja dan
menganggap pekerja sebagai sumber terpenting yang perlu dilayan
secara individu mahupun kumpulan. Pekerja juga dilibatkan secara
langsung dalam proses membuat keputusan. Berbeza dengan hard
HRM, pekerja dianggap sumber yang perlu digunakan secara
optimum dalam usaha memastikan matlamat organisasi tercapai.
Organisasi secara amnya akan membuat perancangan rapi dalam
menentukan individu atau kumpulan pekerja yang akan dibawa
masuk ke dalam organisasi, cara perolehan sumber manusia dan

kos yang perlu ditanggung sekiranya sumber tersebut dibawa

masuk ke dalam organisasi.
4.0

APLIKASI MODEL HARVARD, GUEST DAN MICHIGAN

DALAM

PENGURUSAN

SUMBER

MANUSIA

(PSM)

DI

SEKOLAH
Seperti yang dinyatakan sebelum ini, PSM merupakan satu aspek
penting dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah. Dalam
konteks PSM di sekolah, amalan PSM turut menuntut dimensi baru
dalam

memimpin

guru

dan

staf

dalam

menghayati

serta

menjayakan visi dan misi baru sekolah (Sharifah Sebran Jamila dan
Mohammed Sani, 2010).
Sekolah, sepertimana organisasi lain mempunyai tujuan,
matlamat dan hasrat tersendiri yang hendak dicapai. Pengetua dan
Guru Besar selaku pengurus sekolah pastinya akan menetapkan
matlamat

tersendiri

yang

dikongsi

bersama

warga

sekolah.

Matlamat tersebut pastinya turut mengambil kira kepentingan guru

yang menjadi tunjang utama dalam operasi kerja di sekolah.
Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Lokman dan Robiah
(2008), sekolah didapati lebih cenderung menggunakan pendekatan
soft HRM. Pengetua dan Guru Besar selaku pengurus sekolah
didapati begitu prihatin dan peka terhadap masalah yang dihadapi
oleh guru-guru. Tujuannya adalah untuk menghasilkan guru yang
komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang diberikan. Ia
dilihat menepati konsep soft HRM sepertimana yang dinyatakan
oleh Ibrahim dan Zaiton (2008) iaitu soft HRM dalam model Guest
memberi tumpuan tinggi terhadap keperluan pekerja yang mana
pihak pengurusan dikehendaki memenuhi semua keperluan pekerja
selagi tidak bertentangan dengan matlamat organisasi.

Guru yang mewakili pengaruh pekerja adalah tulang belakang

yang akan menjayakan matlamat pengurus sekolah. Ini kerana,
matlamat keberhasilan sekolah adalah pelajar yang cemerlang
akademik dan sahsiah diri. Guru yang komited akan berusaha keras
dalam

merencana

aktiviti-aktiviti

yang

akan

membentuk

kecemerlangan dan keperibadian para pelajar. Pengetua dan Guru

Besar selaku pengurus sekolah perlu membantu setiap guru
mengekalkan konsistensi mereka dengan memberi penghargaan
dalam bentuk pujian bagi meningkatkan motivasi kerja para guru.
Motivasi adalah penting kerana ia mampu menjadi pendorong
seseorang melaksanakan suatu pekerjaan bagi mendapatkan hasil
yang terbaik. Pegawai yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi
biasanya juga mempunyai prestasi kerja yang tinggi. Untuk itu
motivasi

kerja

guru

perlu

dibangkitkan

agar

guru

dapat

menghasilkan kerja yang terbaik (Ninuk Setiawati, Erwin Resmawan

dan Sugandi, 2014).
Pendekatan soft HRM juga ketara dalam sistem ganjaran
yang mana sistem upah dan kenaikan pangkat telah distruktur oleh
pihak kerajaan. Sebagai contoh, semua guru berpeluang merasai
kenaikan gaji tahunan tanpa mengira tahap prestasi. Ia diberikan
kepada

semua

guru

sebagai

motivasi

untuk

terus

komited

melaksanakan tugas. Sistem kenaikan pangkat secara time-based

juga memberi peluang kepada semua guru untuk menikmati
ganjaran tersebut. Ini bertepatan dengan sistem ganjaran dalam
model Harvard yang mana ganjaran tersebut diberi kepada guru
sebagai

penghargaan

atas

sumbangan

yang

telah

diberikan

sepanjang tempoh perkhidmatan.

Walaubagaimanapun, hard HRM juga wujud dalam sistem
ganjaran di sekolah. Sebagai contoh, sistem ganjaran bagi skim
Guru Cemerlang yang mana guru yang ingin diiktiraf sebagai Guru
Cemerlang perlu menepati beberapa kriteria dan perlu melalui
8

proses penilaian. Pihak urusetia Guru Cemerlang, Jemaah Nazir

Sekolah telah menggariskan lima kriteria guru cemerlang iaitu
kecemerlangan

peribadi,

kecemerlangan

pengetahuan

dan

kemahiran, kecemerlangan kerja, kecemerlangan komunikasi dan

kecemerlangan potensi (Lokman dan Robiah, 2008). Ini bertepatan
dengan elemen konteks pembangunan kerjaya seperti mana dalam
model Michigan. Adalah menjadi tanggungjawab pengetua dan guru
besar

selaku

pengurus

sekolah

untuk

menyediakan

program

pembangunan yang terancang dan sistematik bagi membantu para

guru meningkatkan pembangunan diri.
5.0

PENUTUP

Biarpun model Michigan dikatakan bersifat keras, namun ia mampu

membantu

pihak

pengurusan

sesebuah

organisasi

untuk

mendapatkan sumber tenaga kerja yang boleh menjalankan tugas

menepati

kehendak

organisasi.

Ia

juga

mampu

membantu

seseorang yang berprestasi tinggi mengembangkan potensi diri

untuk mencapai kecemerlangan dalam kerjaya. Model Harvard dan
Guest biarpun menitikberatkan peranan pekerja dalam sistem
pengurusan, tetapi ianya perlu dikawal agar matlamat organisasi
tidak tersasar. Dalam konteks PSM di sekolah, kedua-dua konsep
hard HRM dan soft HRM perlu diadaptasi dengan baik agar ianya
mampu meningkatkan produktiviti para guru juga bagi memastikan
matlamat yang ditetapkan oleh pengetua atau guru besar yang
menjadi pengurus sekolah dapat dicapai.

RUJUKAN
Boselie, P., Brewster, C., dan Paauwe, J. (2009). In Search Of Balance
Managing The Dualities Of HRM: An Overview Of The Issues.
Personnel Review Vol. 38 No. 5, 463-464.
9

Bratton, J. & Gold, J. (2012). Human Resource Management: Theory

& Practice. UK: Palgrave Macmilan.
Ibrahim Mamat & Zaiton Hassan (2008). Pengurusan Sumber
Manusia: Perspektif Modal Insan. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Lokman Mohd. Tahir & Robiah Sidin. (2008). Orientasi Kepemimpinan
Pengetua Sekolah Menengah Di Johor: Satu Analisis. Jurnal
Teknologi: Universiti Teknologi Malaysia. 94.
Ninuk Setiawati, Erwin Resmawan dan Sugandi. (2014). Pengaruh
Motivasi Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil Pada
Dinas

Cipta

Karya

Dan

Tata

Kotasamarinda.

e-Journal

Administrative Reform. 1073

Raj Kumar (2011). Human Resource Management: Strategic Analysis
Text and Cases. New Delhi: L.K. International Publishing.
Sharifah Sebran Jamila Bt Syed Imam & Dr Mohammed Sani B Hj
Ibrahim. (2010). Cabaran Pemimpin Novis Dalam Mengurus
Sumber Manusia Bagi Melahirkan Guru Yang Kompeten.
Proceedings of The 4th International Conference on Teacher
Education: Join Conference UPI & UPSI. 94.
Storey,

J.

(1989).

New

Perspectives

Management. London: Routledge.

10

on

Human

Resource