Bernhard HITPASS Business Process Management Fundamentos y Conceptos eM e icce lela)Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementaci6n Bernhard Hitpass Primera Edicién 2012 Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementacién Derechos reservados 2012 - BPM Center Prof. Bernhard Hitpass Depto. Informatica Universidad Técnica Federico Santa Maria Santiago de Chile Edicion internacional hispana Primera edicion Junio 2012 Todas las marcas y nombres mencionados en este libro son marcas registradas o marcas de sus respectivas organizaciones. Cualquier omisioén o mal uso no debe ser interpretado como un intento de infringir la propiedad de otros. El publicado reconoce y respeta todas lasmarcas usadas por las organizaciones como un instrumento para distinguir sus derechos de productos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o usada de ninguna forma, grafica, electronica, fotocopiado, sin el permiso expreso y por escrito del publicador, excepto en los casos de breves resefias y referencias en articulos, publicaciones cientificas y conferencias. Copyright BPM Center (www.bpmcenter.cl) Layout: Autor con LATEX Disefio caratula: Felipe Espinoza Guerraty, ZAGUE Disefo Encuadernacién: Hotmelt CScod120622 Editorial: BHH Ltda. - Santiago de Chile Impresién: PoD Copyright © (RPI Chile): N° 215482 ISBN: 978- 956-345-977-7 Presentaci6n La Informatica como disciplina tiene su origen en la conversacién de la Computacién y la Organizacion; la una habla del diseno,construcci6n y andalisis sistematicos de sistemas computacionales, y la otra habla del examen, representacion y diseno sistematicos de grupos humanos con proposito. Este dialogo fecundo tiene larga data, y a lo largo del tiempo ha dado origen a areas como Cibernética, Teoria de Sistemas, Analisis de Sistemas, y como corolario reciente, Modelado y Gestion de Procesos de Negocios. Dice mucho sobre nuestro mundo hispanoparlante que esta Ultima disciplina sea conocida por sus siglas en inglés (BPM: Business Process Management). La adquisicién sistematica de técnicas modernas, sea como educacion en pregrado, postgrado, postitulos o capacitacion, requiere que muchos conceptos clave sean descritos, explicitados y ejemplificados en la lengua de los receptores. Pero hasta ahora hemos contado fundamentalmente con traducciones de textos en lenguas extranjeras, mas avanzadas en la senda del desarrollo metodol6gico. Es por tanto con mucho agrado que constato que Bernhard Hitpass ha escrito un libro sobre este tema, no sdlo con contenido original en espafiol, sino también con casos reales deaplicacién en organizaciones hispanoamericanas. Esto es_ especialmente valioso, ya que nos permite tratar de emular (con las debidas diferencias) el aprender- haciendo: el alumno que aprende viendo cémo su maestro resuelve un problema, un problema que le es relevante y comprensible. Creo por lo tanto que el valor de este texto es dual: por una parte una sistematizacion creativa del conocimiento de un experto del area, y por otra una oportunidad para que _lectores hispanoparlantes vean los conceptos aplicados a problemas cercanos. Estoy cierto de que este libro sera un recurso permanente y valiosisimo para la ensehanza de la disciplina en nuestro idioma. Prof. Dr. Hernan Astudillo Universidad Técnica Federico Santa Maria Abril 2012 - Chile La gestion de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés) es un ambito de gestion que ha crecido significativamente en los Ultimos afios, debido a que las empresas se han dado cuenta que para responder a los desafios de flexibilidad, orientacién al cliente, productividady competitividad que imponen los actuales entornos de negocio, ya no se puede gestionar Jas organizaciones en base al organigrama. Se requiere una mirada transversal, que traspase los limites entre las distintas areas del negocio; se requiere pensar en cOmo la empresa crea valor para sus clientes. Esta mirada transversal requiere una orientacion hacia los procesos de negocios criticos, aquellos que responden a una demanda concreta del cliente por los productos o servicios que la organizacion entrega. Este libro describe BPM desde un punto de vista amplio. Describe tanto las metodologias de gestion que permiten mejorar los procesos de negocios como aquellas mejores practicas que permiten orientar el quehacer de la gerencia o area de procesos, entidad responsable de impulsar una vision de procesos en la organizacién y entregar servicios que permitan mejorar los distintos procesos que en ella existen. También presenta las tecnologias de informacion que permiten automatizar la ejecucion y el control de los procesos de negocios. Por tltimo, describe cOmo poner en practicas estas metodologias de gestion y herramientas _tecnologicas, para _ lograr implementar desde una arquitecturaempresarial orientada a procesos, en una perspectiva mas estratégica, hasta la automatizacion y mejoramiento continuo de cada proceso individual, en una perspectiva mas operacional. Bernhard Hitpass ha sido un gran impulsor de Ja adopcién de BPM en las empresas; es ademas, de las escasas personas que conozco que equilibra bien su sdlido conocimiento académico del area, con experiencia practica en organizaciones de diversas industrias, donde ha trabajado en impulsar temas de arquitectura de procesos y mejora de procesos de negocios, participando de proyectos de gran envergadura y amplitud de alcance. Compartimos el desafio de difundir buenas practicas de gestion y uso de Jas tecnologias para contribuir a mejorar la gestion de procesos de las organizaciones. En tal sentido, creo que este libro plasma una mirada amplia acerca de los conceptos y metodologias fundamentales de BPM, que toda persona interesada en impulsar la gestion de procesos en su organizacion debe conocer. Deberian leer este libro todos aquellos que tengan a su cargo liderar iniciativas de mejora de procesos: gerentes de areas o centros deexcelencia de procesos, analistas de procesos, consultores, y todos aquellos que creemos que mejorar las practicas de gestion de procesos requiere tener un marco conceptual y metodolégico sdlido, que impulsen_ el mejoramiento sostenido de los procesos de negocio en todo tipo de organizaciones. Prof. Dr. Marcos Septilveda Pontificia Universidad Catélica de Chile Abril 2012 - Chile Prélogo En reiteradas ocasiones he pensado si tiene sentido y relevancia escribir un libro sobre Business Process Management (BPM) al ya existir bastante literatura al respecto, la mayoria de ésta, sin embargo, en inglés. Si bien es cierto, que para estudiantes, profesionales e incluso académicos no deberia ser un problema estudiar Ja literatura anglosajona, en el mundo hispano atin sigue siendo una barrera importante para adentrarse en las profundidades de la rama de una ciencia. También existe literatura de BPM en el idioma aleman no traducida a otras lenguas, por consiguiente no accesibles para personas que no dominan el idioma. Otroaspecto que llama la atencién en la clasica literatura de BPM es que tratan los temas de gestion, ingenieria de procesos y tecnologia con diferentes profundidades, algunos sdlo se limitan a presentar conceptos de gestidn de procesos y otros lo presentan desde el punto de vista informatico. Para entender BPM desde el punto de vista holistico, un libro que introduce a BPM debiera tratar las capas de negocio, integracién, tecnologia y las fases del ciclo de vida de BPM en forma balanceada, lo que generalmente no se encuentra. Este ha sido uno de los desafios mas relevantes, para desarrollar este trabajo y se presenta en la primera parte de este con el subtitulo «Fundamentos del BPM». Otro de los desafios ha sido desarrollar para cada uno de los grandes conceptos tedricos que estan detras del BPM, un modelo referencial para implementarlos. La segunda parte de este trabajo se presenta como «Conceptos de Implementaci6n», razon por la cual el tratado lleva el titulo de «Fundamentos y Conceptos de Implementacion». Este trabajo es el resultado de muchos afios de experiencia profesional, de investigacién académica y sistematizacion a través dediscusiones con profesionales, __ colegas, alumnos, consultorias y proyectos reales. A través de los anos se fue desarrollando y mejorando en estructura y contenido una catedra académica que lleva el mismo nombre. Este conocimiento ha sido transferido en el curso de los afios a cientos de profesionales de empresas, alumnos de pregrado, postitulo y postgrado a través de cursos y talleres. La estructura del libro consta de dos grandes partes: La «Parte I Fundamentos del BPM» describe el estado del arte de los grandes conceptos tedricos del BPM que acompafian en parte como ramas_ especializadas de otras disciplinas empresariales como la teoria de administracion de empresas y modelos de la ciencia de la informatica. En este sentido BPM se entiende como una _ disciplina que engloba_ otras disciplinas empresariales hacia un modelo integrado de _ planificacibn, de gestion y plataformas tecnoldgicas. La « Parte II Conceptos de Implementacién para BPM» de esta obra esta dedicada a presentar conceptos de implementacién, en gran parte desarrollados por el autor,entendiéndose como un proceso de planificacién del cambio para poner en funcionamiento la gestion correspondiente en cada una de las capas de la organizacién. Esta segunda parte integra a los modelos de procedimiento y el apoyo tecnoldgico en cada una de las capas del BPM. El libro esta dirigido a todos los profesionales de distintas organizaciones, sean estas ptblicas o privadas, que requieran 0 quieran interiorizarse en esta disciplina de gestidn por procesos. También esta dirigido a_ estudiantes y académicos de las ciencias industriales e informaticas y en general a escuelas de negocios y administracion de empresas. Notas generales para el lector: Este trabajo presenta la primera edicion del libro. BPM es atin una disciplina nueva, razon por la cual actualmente el impulso y la dinamica en investigacion académica, investigacion aplicada y desarrollo de nuevas tecnologias se encuentran en su mayor apogeo. El objetivo del autor es mantener actualizado el conocimiento documentado sobre este tema, raz6n por la cual nuevas ediciones debieran cumplir con este desafio.En algunas ocasiones se hacen citas originales en inglés sin ser traducidas con el objetivo de dar a conocer la fuente original a algunos lectores interesados. Sin embargo, la comprensién de la cita no es necesaria para entender el contexto del parrafo pertinente.. Algunos capitulos y secciones fueron adoptados con pequefias modificaciones del libro de la version hispana BPMN 2.0, Manual de Referencia y Guia Practica [FreRueHiti1], del mismo autor por tratarse de intersecciones que son necesarias para la comprensién de ambos trabajos. Se adoptaron principalmente algunas partes de la introducci6n, las secciones 2.2, 2.3, 2.7, 9.4 y los capitulos 6 «Técnicas de modelado de Procesos» y 7 «Técnicas de Analisis y Mejora». Bernhard Hitpass, Director Ejecutivo BPM Center, Depto Informatica, Universidad Técnica Federico Santa Maria, Santiago, Chile, email: bernhard.hitpass@usm.cl Agradecimientos Mis agradecimientos para mi colega y Subdirector de Informatica UTFSM, Prof. Dr.Hernan Astudillo, por sus aportes a la seccién ESB (Enterprise Service BUS) y sobre todo por su gran apoyo en el fomento del desarrollo cientifico y profesional de BPM-SOA, permitiendo en el afio 2008 la creacién del BPM Center (perteneciente a la UTFSM), un centro de competencia académico y profesional dedicado exclusivamente a este tema. Agradezco también muy especialmente a mi alumno y asistente, Ingeniero Civil Informatico Diego Moya, cursando el programa de Magister del Departamento de Informatica de la Universidad Técnica Federico Santa Maria (UTFSM), por sus valiosos aportes de investigacion de Modelos de Madurez para BPM y por el arduo trabajo de revision del manuscrito. Igualmente, quisiera reconocer el aporte de mi colega Ingeniero Civil Matematico y MBA Patricio Veloz, un colaborador con mucha experiencia en analisis, simulacién y costeo de actividades, por sus valiosos aportes al capitulo 7, en especial las secciones de analisis de tiempo de ciclo y analisis de costeo de actividades. No puedo dejar de mencionar a nuestros colegasde la Pontificia Universidad Catdlica de Chile Prof. Dr. Marcos Septilveda y Javier Bermiidez Ingeniero Civil Industrial de la UC, con quienes colaboramos intensamente en el dambito académico y profesional, tanto en investigacién, intercambio de experiencia, formaci6n continua y difusion de la disciplina BPM a través de nuestros centros de extensién. Finalmente quiero agradecer a todos mis alumnos, que a lo largo de los afios han contribuido con sus observaciones y espiritu analitico a consolidar las materias de los cursos impartidos. Indice general I Fundamentos del BPM 1 Introdnecién v Definicién del BPM 1.2.2. El cambio del mercado de la oferta alBPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH mercado de la demanda . . 6 Ta: retneaniea. 2 2.1.3. Gestién de Casos - Case Management.... see DR % (Queda s minuto en eleapituloBEM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH (Queda s minuto en eleapitulo 3%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH (Queda s minuto en eleapitulo 3%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH an eptetamare eee 12 (Queda s minuto en eleapitulo 3%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 3.4.1. Zachman 23 OB 3.4.2. TOGAF (The Open Group Architecture Framework)....... .4.4. ARIS (Architecture of Integrated 4.3.4. Modelo de madurez BPM de Rosemann y Brie nena 121 (Queda s minuto en eleapituloBPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 5.3.2. La organizacién como sistema complejo y lindmi INDICE GENERAL iii 6.2. _Clasificacion de _las__ técnicas__ de (Queda s minuto en eleapitulo 4%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 6.5. Business Process Model _and_ Notation (Queda s minuto en eleapitulo 4%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 9.2.3. Descripcion del concepto de (Queda s minuto en eleapitulo 4%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH implementacién de BPM Governance 194 (Queda s minuto en eleapituloBPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH Capa BPE: Business P ‘eens 10.1. Introduccién 10.2.1. Recepcién de modelo operacional de la capa de negocio BPG. . 237 10.2.2. Diseflo de arquitectura, de workflow y capa de presentacién ... 241 10.2.3. Configuracién y desarrollo de la soluci6n (Queda s minuto en eleapitulo 5%BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 10.3.2. Caso de estudio del proceso de seleccioén de un entorno BPMS. . 248 10.3.3. Resumen sue AB: INDICE GENERAL v ee eee ’ 11.1. dQuées SOA? 1...Parte I Fundamentos del BPM Capitulo 1 Introducci6n y Definicién del BPM 1.1. Introduccién La globalizacién esta demandando mayores exigencias, tanto a las empresas privadas como a las organizaciones ptblicas, en su capacidad de reaccién frente a los cambios exigidos por el mercado. Estos pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios de regulaciones. La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y servicios es partefundamental del nuevo concepto de valor para los clientes. Los productos en si mismos no son lo suficientemente atractivos porque generalmente existe una sobre oferta y el elemento diferenciador son sobre todo los servicios alrededor de estos productos. Estos desafios incluyen el cumplimiento de regulaciones internas, externas e internacionales enfocadas en el contro] de calidad (trazabilidad), prevencion del fraude y el cuidado del medio ambiente. Introducir procesos en las organizaciones que les permita entrar en un circulo virtuoso de mejora continua para dar cumplimiento a estas exigencias a través del tiempo, son los desafios actuales a los que se encuentran sometidas las organizaciones[Hitpassog]. Mucha gente se confunde con qué es realmente BPM y noes sorprendente si consideramos que Ja comunidad de BPM no ha logrado ponerse de acuerdo en una definicion comtn[Hitpasso8]. Actualmente existen muchas definiciones de BPM. Aunque todas ellas tienen algo en comtin también existen diferencias, sobre todo en el alcance. Algunos autores y expertos, en especial en Europa, restringen el BPM a una disciplinade gestion sin incluir explicitamente el apoyo de TI. Otros autores, especificamente en Norteamerica, definen BPM como el proceso hacia la automatizacion y operacién de los procesos implicitamente con TI. ¢Podemos entonces concluir que no- existe un entendimiento comtin sobre BPM? El concepto de BPM es incluso mas amplio que ambas visiones descritas recién, pero el entendimiento comtin se puede lograr a través de los objetivos que se persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten. Por lo general las diferencias de las escuelas se encuentra en el concepto de cémo enfrentar el proceso hacia el logro de los objetivos y cada concepto parte por una definicién, razon por la cual algunas definiciones se diferencian de otras. La descripcién de los objetivos es clara y bien definida: Lograr o mejorar la «agilidad de negocio» en una organizacion. El concepto de agilidad de negocio se entiende como la capacidad que tiene una organizacion de adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados.grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologias y soluciones para BPM. Volviendo entonces a nuestra pregunta inicial si existe a nivel global un entendimiento comtn respecto de lo que es BPM, podemos concluir que si, aunque las definiciones de algunos autores se diferencien en algunos aspectos. Jeston y Nelis [JestonNeliso8]definen BPM como: «BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestion y el control de los procesos de negocio® En esta definicion, se abstrae explicitamente de Ja tecnologia con el fin de no confundir al lector, »> de que la tecnologia le va a solucionar los problemas a las organizaciones. Paul Harmon [Harmono7] también define BPM como: «Una disciplina de gestion focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gesti6n por procesos de negocio9.» Finalmente Jeston y Nelis [JestonNeliso8]concluyen, BPM es: mas que solo software, mas que solo la mejora o la reingenieria de los procesos,Lograr mayor «eficacia». El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que tiene una organizacion para lograr en mayor o menor medida los objetivos estratégicos o de negocio. Mejorar los niveles de «eficiencia». Eficiencia es Ja relacién entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de productividad de un resultado. El término eficiencia esta relacionado con todos los indicadores de productividad en cuanto a calidad, costos y tiempos. Hoy en dia, no basta que una organizaciOn sea solo eficiente como lo podria haber sido en el pasado, porque si no es capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalizacion no es eficaz, dicho de otra forma no logra cumplir con los objetivos en el tiempo y calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de negocio ha cobrado mayor importancia en nuestros tiempos de la globalizacioén. La empresa que pueda adaptarse mas rapido a los constantes cambios en el mercado, que son ademas cada vez mas frecuentes, tendran mayores ventajas competitivas que aquellas que no_ logran adaptarse al ritmo que la globalizacion lo exige.La pregunta crucial es entonces: ¢Qué instrumentos estan utilizando las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La respuesta es mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de negocio, porque a través de los procesos se crea valor para los clientes, écomo hacerlo? A partir de principios de las afios 90 nace la idea en los paises industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestion corporativas directamente con la operacién de los procesos. En una publicacién de Smith and Fingar en el afio 2002 con el titulo BPM Third Wave[SmithFingaro2], aparece por primera vez el acrdnimo BPM. Académicos, profesionales y proveedores de TI captan rapidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo dia a dia y se han hecho grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologias y soluciones para BPM. BPM es una disciplina integradora que engloba técnicas y disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y tecnologia, que se comprende como un todo integrado en gestion a través de los procesos. BPM en este trabajo se va a explicar y tratar endos grandes partes: 1. Fundamentos de BPM, que introduce al tema a través de un trasfondo hist6rico para comprender mejor la evolucién de la ingenieria de procesos hacia el BPM actual. Se dedica una secciOn para conocer y entender las definiciones que facilitan comprender el alcance de BPM. Los ultimos capitulos de esta parte del libro, presentan el estado del arte de los conceptos tedricos vinculados con BPM. 2. Conceptos de Implementacién BPM, capitulos que analizan y tratan formas de implementacion, entendiéndose los conceptos presentados como procesos planeados del cambio para poner en funcionamiento la gesti6n correspondiente de BPM en cada una de las capas de la organizacion. La segunda parte integra a los modelos de procedimiento el apoyo tecnol6gico en cada una de las capas del BPM. 1.2. Trasfondo histérico 1.2.1. La ingenieria de procesos nace con Frederick Taylor La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva.A principios del siglo pasado Frederick Winslow Taylor (1911) desarroll6 el concepto de la “Administracién Cientifica” [TaylorFreo8}. A F.W. Taylor se le atribuye haber desarrollado los principios de la especializacion y estandarizacion de los procesos en la produccién industrial elevandolos a una ciencia que podriamos llamar «ingenieria industrial y mejora de procesos», razon por la cual muchos autores lo denominan como el padre de la ingenieria industrial. Taylor aporta en métodos de observacion de buenas practicas, de medicién del trabajo y a partir de estos conocimientos de disehar procesos industriales desagregados hasta el nivel de actividad?manual altamente especializados para lograr mejoras sustanciales en la productividad. Los principios de la administracion cientifica que describe Taylor en su obra pueden resumirse segtin [Bravooglen los siguientes cuatro pasos: 1. Desarrollar el estudio cientifico del trabajo, una “ciencia” segtin Taylor 2. Seleccionar cientificamente al obrero mas adecuado a la tarea, segtin sus capacidades, yluego instruirlo en como hacer correctamente la tarea, segtin el punto anterior. 1 Taylor publicé poco antes de morir (1915) en 1911 su obra que lo hizo tan famoso «The Principles of Scientific Management». °Taylor hablaba de «administracion de tareas» 3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientificos que se aplican. Se refiere a una cooperacion de los investigadores y de los administradores. Armonia es la_ palabra principal que emplea Taylor. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracién y los obreros. Juan Bravo [Bravoog]len su libro indica lo siguiente sobre Taylor: «Su método de investigacion cientifica buscaba superar la improvisacion generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas mas extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en Ja forma cientifica de hacer el trabajo. Con esto lograba tipicamente incrementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio quehoy llamariamos “redisefio de procesos”». Podemos resumir que el objetivo que perseguia Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento cientifico para disehfar y mejorar los procesos. Con estos fundamentos pretendia terminar con la improvisacidn que predominaban en aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor queria encontrar la forma dptima de hacerla y estandarizar las buenas practicas haciéndolas mas eficientes y lograr economias de escala. Este enfoque fue empleado con éxito durante toda la época de la industrializaci6n (mercado de la oferta) durante el siglo XIX y principios del siglo XX, pero esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y a la_ produccion industrial y no incluia el seguimiento de los procesos de gestion. 1.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda Mas adelante, a principios de los 80, aparecieron enfoques estadisticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. Asi nacido elenfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestidn de control estadistico, pero aplicarlo requiere de wuna_ rigurosa disciplina en la organizacién que es dificil de alcanzar. Empresas japonesas, en particular Toyota, reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda3 y enfocaron la gestion orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarrollé el concepto Toyota Production System (TPS)[Likero6]. Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinarios en centros de produccién y con el encargo de resolver en forma auténoma propuestas de mejora continua en los 3 En el «mercado de la demanda», la oferta es mayor que la demanda por lo que en economia se deduce que la fuerza compradora es mas influyente que el poder que pueden ejercer los proveedores en los mercados en que operan. procesos de produccién. A este sistema de trabajo se le lamé también Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructuras organizacionales burocraticas y lentas en sus procesos de decisiones.Cuando en los afios 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesién, debido a que los mercados habian Ilegado a una situacion de la sobre oferta (saturacién, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalizacion, aparece el Business Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993)[HamChamg93] como medida de salvacién para deburocratizar las empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios. 1.2.3. La reingenieria de procesos como precursor de BPM E] BPR tiene como finalidad redisefar y hacer mas eficientes los procesos, atacando las estructuras jerarquicas funcionales y alinedandolos con los objetivos del negocio, buscando alcanzar resultados de desempefio espectaculares a corto plazo. La reingenieria de procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporacion de tecnologias de la informacion, como elemento clave para la transformacién esperada. El BPR es el primer enfoque end to end de introducir como gestién procesos de negocios transversales a las organizaciones funcionales, centrados en las necesidades delcliente y no en los procesos de produccién, pero esto no fue facil, muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalizacion de recursos con una fuerte reduccién de personal. Perdiendo, muchas veces, la perspectiva de agregacién de valor para el cliente. BPR no fue el tinico enfoque en aparecer en dichas décadas, a principio de los afios 80 apareciéd Six Sigma como una opcién para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Este enfoque surgié en Motorola Inc. y el caso practico de aplicacién mas conocido fue General Electric en los ’90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadisticos para mejorar los procesos de control y mejora. La sigla Six Sigma significa “one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particular process output”. Las técnicas de Six Sigma se emplean sobre la base de episodios o eventos, los cuales debiesen estar dentro del nivel de exigencia definida para el proceso (cantidad de Sigmas), pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchas empresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. Ain no se puedepredecir como va a seguir evolucionando Six Sigma, pero a pesar de que se detectan signos de cansancio aun esta muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport, foreword BPM Jeston and Nelis, 2008)[JestonNeliso8]. A mediados de los 90 aparece la ola de los ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como la solucién para todos los problemas en la organizacion, pero los ERP’s no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios, estaban disefiados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sin redundancia los _ datos corporativos, pero los procesos de negocios estan sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los afos 90 y a principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a los clientes, pero aun no contabamos con una integracién entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP). Segtin Smith and Fingar [SmithFingaro2]BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolucion de la ingenieria de procesos, despuésde TQM, Six Sigma y BPR. La figura 1.1 muestra en el eje del tiempo los principales hitos que fueron marcando la evolucion de la ingenieria de procesos hasta el BPM actual. Smithy Fingsr ‘Bm the thir 2002 Process Mining Figura 1.1: Evolucién de la Ingenieria de Procesos hacia el BPM Desde principios del siglo XX, caracterizado por el comienzo de la economia moderna y la industrializacion, y hasta la década de los 70, la economia mundial encuentra su apogeo aplicando los principios de especializacion de la escuela. de Taylor, logrando grandes capacidades de produccién y economias de escala. Todo lo que se producia encontraba su demanda (mercado de la oferta). A partir de los afios 80 se saturan los mercados y la tijera se abre; existe mayor produccién que demanda. Las empresas centran sus esfuerzos en mejorar el grado de competitividad mejorando la calidad jueca 1 mimuto en el capitulde sus productos. Aparecen entonces enfoques tendientes a mejorar la calidad de los productos como Six Sigma y finalmente TQM (Total Quality Management). Competir por calidad se vuelve tan importante que la gestién corporativa se concentra en los indicadores de calidad (Gestion por Calidad Total = TQM). Pero optar por calidad total bajo los principios Taylorianos tiene un precio muy alto (la_ burocracia aumenta), que los clientes por lo general no estan dispuestos a pagar. La industria asiatica, en su tiempo liderada por Japon, comprende esta debilidad sistémica de la organizacién de la industria de los paises occidentales y desarrollan a través del tiempo conceptos de mejora continua centrados en los procesos con bajo grado de jerarquizacién y alta participacion en las decisiones de sus empleados. Estos conceptos se siguieron perfeccionando y se conocieron como Toyota Production System (TPS), KAIZEN y Lean Management. Algunas de las técnicas de mejora continua se presentaran en la seccién 2.9. La eficiencia de la industria asidtica provoca a principio de los afios 90 un shock en los mercados industrializados occidentales y amenaza a muchos sectores con peligro a desaparecer, de tal forma que laseconomias occidentales entran en una prolongada recesion. La respuesta a_ esta amenaza la encontramos con la reingenieria de procesos (BPR, Business Process Reengineering), que en su esencia introduce dos conceptos fundamentales que prevalecen hasta hoy en dia: los procesos de negocio y el concepto de valor para los clientes‘. Pero la reingenieria debido a su enfoque radical no fue facil de aplicar y muchos proyectos fracasaron. En la década de los 90 la industria occidental se centra en mejorar la administracion de los recursos empresariales. Asi aparecen soluciones verticales altamente especializadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y BSC (Balanced Scorecard). A partir del afio 2000 el tema de gestién por procesos de negocio empieza lentamente a cobrar importancia en circulos profesionales y académicos y a partir de los afios 2005 y 2006 se instala definitivamente como una disciplina de gestion integrada basada en procesos denegocio. 1.3. Definiciones 1.3.1. ¢Qué es un proceso? En principio, un proceso corresponde a la representacion de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertas condiciones (reglas) y que puede gatillar o ejecutar cosas (eventos). En forma genérica se puede definir un proceso como: «Una concatenacién logica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos. » Esta definicidn contiene los principales elementos que describen un proceso: Los eventos son ocurrencias externas que inician un proceso, es decir un proceso no se inicia por si solo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona ante el suceso. El proceso debe cumplir un determinado fin, en las ciencias econdmicas destinados a producir bienes y servicios. 4Estos conceptos se explicaran en la_ seccién 1.3-25F tas definiciones fueron desarrolladas por el autor para sus catedras de BPMA diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede definir como una «accion sobre un objeto», es decir el proceso de transformacién ocurre a_ través de_ las actividades en un proceso. Las actividades en un_ proceso’ estan encadenadas a través de una secuencia logica que determinan en su conjunto las condiciones del negocio. Estos elementos basicos describen en su conjunto los procesos y estan contenidos en la mayoria de las notaciones para modelarlos, asi también en el estandar BPMN. La definicién es pura, no dice nada respecto para que objetivos se levantan y modelan procesos en una organizacion. 1.3.2. GQué es un proceso de negocio? Hamer y Champy introducen en su obra de Reingenieria de Procesos en el ano 93 [HamChamg3]el concepto de proceso de negocio: «Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o mas tipos deinputs y crean un output que es de valor para un cliente. » Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definicion esta ligada al concepto de creacion de valor para el cliente. Siguiendo la definicion propuesta en este trabajo de un proceso en forma general, se definira un proceso de negocio como: «Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutandolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o externo).» Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las principales caracteristicas de un proceso de negocio es de que es gatillado por el cliente y los resultados de Ja ejecucién del proceso tiene que volver al cliente. En Ingenieria Industrial se le conoce como Pull Process, el cliente tira el proceso de negocio. A diferencia de Push Process, donde se “empuja” los objetos a través del proceso para llegar al cliente. Es normal encontrar en muchas compafias combinaciones de ambos tipos de flujos, en particular para responder con mayor oportunidad a los requerimientos de losclientes. El proceso de negocio es transversal a las areas y atraviesa la cadena de valor de principio a fin®. Este principio es indistinto si se trata de un cliente externo (cliente final) de la empresa o cliente interno. ‘También se usa mucho el término anglosajén «end to end». Muchas veces se confunden los macroprocesos con los procesos de negocio. Por lo general corresponden los macroprocesos con las grandes areas de negocio de una empresa como por ejemplo abastecimiento, produccion, bodega, venta, etc.. Ningtin cliente externo va a gatillar un proceso en el area de abastecimiento y los procesos en este area tampoco atraviesan Ja cadena de valor de la empresa. A pesar de que estas Areas pueden ser muy grandes y muy complejas no tienen relacién directa con el concepto de proceso de negocio: gatillado por el cliente, de principio a fin y el resultado tiene que ser de valor para el cliente.Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macroprocesos y los atraviesan. Al mapear los procesos de una organizacion en muchas ocasiones se cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen «top down» los macroprocesos se van a mapear los procesos internos de las areas en diferentes grados de abstraccién, y justamente estos no son los procesos de negocio. ¢Cémo se pueden identificar entonces los procesos de negocio? Para estos efectos se recomienda realizar un analisis del contexto y hacer un listado de todos los eventos iniciados por el cliente. A continuacién se nombran ejemplos de procesos de negocio: Solicitudes de créditos, préstamos, devoluciones Solicitud de apertura de cuenta bancaria Compra de pasajes Procesos de reclamaciones Seguimiento de resolucion de problemas en Servicio a Clientes Gestion de Hipotecas, Multas, ... Recepcion y pago de factura Recepcién y confirmacion de orden de compra Elaboracion de ofertasLos siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio. Partida doble en contabilidad + Se trata de una funcién contable, que le sigue a un movimiento contable Reserva de pasajes « Se trata de un subproceso del proceso de negocio «compra de pasajes». En este caso no se cumple el principio de finalidad, que seria la compra del pasaje. Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH + Actividad manual del proceso de negocio «contratacion de personal». El cliente interno es el Area de negocio, quién gatilla la solicitud de contrataciOn. Ingreso de una orden de compra - Actividad manual del proceso de negocio «compra de un producto o servicio». Envio de email - Actividad técnica sin significado de negocio Emitir una poliza « Emitir puede significar imprimir, generar o extender una poliza de seguros, pero de todas formas el proceso de negocio seria la «solicitudBPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH de un contrato de seguros» El] lector también debe tener cuidado en no confundir el concepto de «cadena de valor» propuesto por Porter con el concepto de «proceso de negocio» que esta ligado al concepto de valor para el cliente”. 7 En el foro de BPTrends en Linkedin Paul Harmon comenta en el debate «Value chain diagram?» al respecto: «Porter, when he first defined a Value Chain, included "all activities that must be performed to generate the desired value..." and showed management and support processes — but that was in 1985. (Keep in mind, too, that Porter was primarily focused on accounting models and not on a process architecture.)», revisado 06-03-12. Procecos de direceion Procesos primarios Resieswteeceats Figura 1.2: Estructura de Cadena de Valor segtin Porter La figura 1.2 muestra la tipica estructuracién de (Queda s minuto en eleapituluna cadena de valor descompuesta en procesos de direccién, procesos primarios y procesos de soporte, siendo los procesos primarios los procesos de la «cadena de valor» porque estan directamente relacionados con la creacién de bienes y servicios para el cliente externo, pero la cadena de valor no es lo mismo que los servicios que solicitan los clientes. La figura 1.3 muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y cuyos resultados tienen que volver a ellos. ct IJ ‘Seluciones: Peticiones: achientes eS oh om Uf Figura 1.3: Estructura de procesos de negocio La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de produccién, mientras que los procesos de negocio muestran las dependencias de las politicas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a unresultado satisfactorio que tiene una expresién de mercado, es decir el cliente esta dispuesto a pagar (creacion de valor). 1.3.3. éGestibn de o por procesos de negocio? E] lector seguramente muchas veces habra escuchado hablar de «gesti6n de procesos» pero también de «gestidn por procesos». éSe habra preguntado alguna vez si existe alguna diferencia? En una organizacién existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar un proceso en particular hablamos de «gestion de proceso». Generalmente el primer objetivo en Jas organizaciones es lograr un mayor control y desempefio sobre los procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se encuentra cada uno de los procesos instanciados. Por ejemplo saber sobre Ja carga de trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados por alguna razon. Esta informacion le permite al supervisor (= gestor del proceso) detectar problemas antes de que impacten sobre losresultados. Al tener mayor control sobre lo que esta sucediendo podemos’ mejorar el desempeno de los procesos, por ejemplo acortar los tiempos de ciclo y en general mejorar el grado de satisfaccién de cliente. Al introducir «gestion de procesos» en una organizacién tenemos la posibilidad de mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no es un instrumento suficiente para alinear la gestion de procesos con la estrategia de la organizacion y sus debidos objetivos de negocio. La gestién de procesos se focaliza en medir y analizar el desempefio de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la organizacion, por ejemplo la integracién a los procesos de alineamiento con la estrategia y la capa de tecnologia. La figura 1.2 muestra esta diferencia: Gestion por procesos significa incluir los procesos de planificacién y alineamiento a la gestion de procesos.eee ul ee keer C Estrategia > Operaciones EE eee Figura 1.4: Diferencia entre: Gestidn «de» y «por» Procesos Entre académicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio de que «los procesos deben seguir la estrategia» y de que «la tecnologia debe seguir a los procesos». Gestion de procesos no incluye estos ciclos de planificacidn y de alineamiento a los procesos como lo pide la disciplina de gestion BPM, pero si ampliamos el concepto de_ gestidn e integramos las otras disciplinas empresariales a la gestion de procesos, entonces hablamos de «gestion por procesos» y en su definicidn mas amplia en inglés de Business Process Management (BPM).1.3.4. Gestién tradicional sin BPM En la seccién anterior describimos la diferencia entre gestion de y por procesos, pero aun no hemos dicho en que aporta para la gestion empresarial introducir BPM en_ una organizacién. Para responder a esta pregunta fundamental vamos a analizar primero como funciona la gestiédn tradicional centrada en consolidar planes de negocio por area y no por procesos de negocio que son transversales a la organizacion. Por lo general la formulacién de la estrategia de una empresa es amplia y define los grandes hitos que se deben lograr y sobre todo en que hay que centrarse para cumplir con la mision de Ja empresa y los objetivos de negocio que se formulan a través del ciclo presupuestario en un afio comercial, pero la estrategia es transversal a las areas de negocio, igual que los procesos de negocio. Aqui nos encontramos en la gestiédn empresarial tradicional con la primera brecha.GestiénsinBPM [% A Estrategia Tirdiie devel || ~ = Pérdida de valor Operaciones \ ty = Pérdida de valor Tecnologia el get A Figura 1.5: Gestion tradicional sin BPM De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta direccion a la capa de operaciones y a su vez operaciones formula, por medio de una especificacién, los requerimientos de cambio a la capa de tecnologia, pero este proceso no esta estandarizado y menos integrado bajo una metodologia comtn. Al no estar estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lo tanto pérdida de valor. Como Ja estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del proceso completo, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Asi se produce pérdida de valor en tres grandes ambitos de la gestion empresarialtradicional, a saber: 1. Como plasmar la estrategia en la organizacion (primer gap) 2. Como lograr que los procesos se implementen con tecnologia (segundo gap) 3. Pérdida de valor en la estructuracién misma de los procesos (tercer gap) Estas son las. tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestion por BPM. El aporte del concepto de BPM como disciplina integrada es cerrar estas brechas. 1.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM) A partir de principios de las afios 90 nace la idea en los paises industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestién corporativas directamente con la operacién de los procesos. En una publicacion de Smith and Fingar en el afio 2002 con el titulo BPM Third Wave[SmithFingaro2], aparece por primera vez el acronimo BPM. Académicos, profesionales y proveedores de TI captan rapidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo dia a dia y se han hechopara un proyecto de BPM. El debiera tener el mayor interés de todos los participantes en promover BPM como un instrumento de gestion. Gestor de Proceso (Process Manager): El gestor de proceso es el responsable en operaciones, reporta directamente al duefio de proceso y es él quien normalmente impulsa las propuestas de mejora. El es responsable de mantener la comunicacién con los clientes y/o proveedores. Normalmente al gestor de _ proceso lo encontramos inserto en un nivel de jerarquia intermedia, como subdirector, subgerente, jefe de sucursal 0 jefe de grupo. Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process Participant): Es el que trabaja en operaciones con el proceso, es decir parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes. Se puede relacionar de muy diferentes maneras con el gestor de proceso. En la mayoria de las organizaciones son usuarios de un area funcional, como ventas, finanzas o logistica. En estos casos no existe un gestor de proceso o acttla en su parte del proceso como tal y el usuario reporta directamente al encargado del area. Si la empresa esta organizada en formano es solo una moda, es parte integral del management, mas que solo levantamiento y modelado de procesos, también es la implementacién y ejecucién de los procesos, los cuales requieren ser analizados y mejorados. Factores criticos del BPM segtin Jeston y Nelis: El logro de la estrategia organizacional La organizacion esta alineada con los procesos end to end Los objetivos estan alineados con la estrategia organizacional 8 Cita original: BPM is the achievement of an organization s objectives through the improvement, management and control of essential business process. °Cita original: «a management discipline focused on improving corporate performance by managing a company s business process». Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestidn orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completo de BPM Seleccionar los procesos criticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivosestratégicos Implementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio Nuestra definicion tiene un alcance amplio y abarca tanto la disciplina de gestién como la incorporacioén de TI para la automatizacion de los procesos. Definimos en forma abreviada BPM como una «Disciplina de Gestion por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por las Tecnologias de la Informacién» Una definicion mas amplia la encontramos en la guia de referencia de la Asociacién Internacional de Profesionales de BPM (BPM Common Body of Knowledge, ABPMP?°)[ABPMPog]#: «Business Process Management (BPM) es un enfoque sistematico para identificar, levantar, documentar, disefar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organizacion. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan losresultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.» Como lo indica la definicion de la ABPMP, BPM es una disciplina integradora que engloba técnicas y disciplina parciales, que abarca las capas de negocio y tecnologia, que se comprende como un todo integrado en gestion a través de los procesos. Nos 1o Association of BPM Professionalsi1¢jtq original: “Business Process Management” (BPM) is a disciplined approach to identify, design, execute, document, measure, monitor, and control both automated and non-automated business processes to achieve consistent, targeted results aligned with an organization’s strategic goals. BPM involves the deliberate, collaborative and increasingly technology- aided definition, improvement, innovation, and management of end-to-end business processes that drive business results, create value, and enable an organization to meet its business objectives with more agility. BPM enables an enterprise to align its business processes to its business strategy, leading to effective overall company performance through improvements of specific work activities either within a specific department, across the enterprise, or between organizations. inclinamos por esta definicion porque diferencia entre procesos manuales y automatizados, perointegra ambos casos a la disciplina de BPM. Con esta definicidn pretendemos lograr un entendimiento comtin que es necesario para tener éxito en introducir BPM en una organizacién. Para lograr los objetivos que se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos manuales con _ los implementados con apoyo de TI 0 los que se van a automatizar. 1.3.6. BPM una nueva moda que se va a desinflar? Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que aparece como «marca» hace aproximadamente una década atras tomando cada vez mas fuerza y que se ha convertido en «moda». Segtin Jeston y Nelis [JestonNeliso8] se han descubierto 4 fases que describen como se desarrollan estas tendencias: 1. Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha _ publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos de éxito (the next big thing). 2. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas(the old big things) que los precedian y predican que lo nuevo es indudablemente lo mejor. 3. El préximo paso es difundir que lo nuevo es “muy simple”, de forma que los ejecutivos puedan entenderlo. El mensaje que transmiten es que la nueva técnica o solucién no tiene complicaciones y es facil de implementar. 4. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca (en este caso BPM). Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simultaneamente empiezan a emerger los mismos problemas. Efectivamente podemos constatar que en la actualidad el tema BPM es uno de los mas importantes en las agendas de las organizaciones. Por tanto, ¢Podemos escapar de ello? iPor lo general no! Es parte de la evolucién de la tecnologia. E] problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente el mensaje errado. Las nuevas tendencias integran soluciones pasadas y no las reemplazan y porotro lado no son mas simples sino por lo contrario, al ser integradoras son mas complejas. BPM no es un concepto simple y no es facil de implementar, es extremadamente complejo y dificil segtiin [JestonNeliso8], pero crea valor para los clientes y para el negocio. Ademas responde a los desafios de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia). No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucion en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercania individual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos margenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados. Capitulo 2 La Organizacién y la Estructura del BPM 2.1. Conceptos de Gestién en BPMBPM como disciplina de gestion orientada a procesos abarca dos grandes areas de la gesti6n empresarial: BPM Governance! y BPM Operacional El concepto de BPM Governance es un modelo de gestidn corporativo orientado a procesos, mientras que el concepto de BPM Operacional abarca todo el ciclo de gestién por cada proceso o linea de negocio por separado. Cada proceso puede encontrarse en un diferente nivel de madurez en cuanto a su implementacion de BPM, en cambio el BPM Governance es un solo modelo de gestion corporativo para todas las areas de la organizacion. A continuaci6n se van a describir y analizar estos dos conceptos fundamentales para el entendimiento de BPM. En el capitulo 9 se presentara un concepto de implementacién para estos dos modelos de gestion en BPM, como modelos de referencia. 1 La palabra inglesa «governance» se viene utilizando hace un tiempo como sindnimo de «direccién politica o empresarial», también como componente de un «gobierno corporativo», por ejemplo ITTGovernace que busca alinear Ja estrategia de TI con el negocio. 212.1.1. BPM Governance Vamos a definir BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, como un modelo de gestidn corporativo orientada a procesos pero integrada con todas las capas de una organizaci6n?, las fases del ciclo de gestion, la gestion del cambio de nuevos requerimientos3, Ja estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las estructuras corporativas. BPM Governance abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestion corporativa desde la planificacion y gestion estratégica, la definicin de planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definicin de perfiles y cargos, la gestion en operaciones, apoyo tecnoldgico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos corporativo. En la literatura se encuentran _ varias definiciones de BPM Governance [Harmono8, Khusidman1o, Spanyio8, Kirchmerog, JestonNeliso8], la mayoria de ellas muy amplias pero todas coinciden que se trata de un concepto definido para una organizacion de como debe aplicarse «Gestion por Procesos» y que integra instrumentos y _ disciplinasexistentes en torno a los procesos de negocio. Harmon [Harmono8]discrimina primero entre «governance» y «management», explicando que «governance» es la organizacién del «management». Resumiendo a su entender cuando hablamos de governance nos referimos a un modelo especifico de gestion, mientras que «gestiOn» es una actividad humana. Para Jeston y Nelis [JestonNeliso8] ¢en un modelo de BPM Governance son clave la definicién de roles y responsabilidades, los procesos de alineamiento con la estrategia de la empresa, control de gestion orientado a procesos y finalmente la estandarizacion de los procesos de gestion. Kirchmer [Kirchmerog] define Business Process Governance como un conjunto de medidas y procedimientos orientados a alinear todos los servicios de BPM que apoyen la gestién por procesos de negocio. El] entregable de este conjunto de medidas e instrumentos es un framework 0 marco estructural y metodologico que sirve como manual y guia de referencia que orienta a los gestores en introducir y operar bajo el concepto de BPM.5BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH 2 Capa de direccién, operacional y capa de tecnologiagen inglés: Change Management4Véase seccién Governance en [JestonNeliso8], pags. 323°3245Business Process Governance (BPG) is a set of guidelines focused on organizing all BPM activities and initiatives of an organization to manage all of its business processes. The resulting governance framework provides the frame of reference to guide organizational units of an enterprise and ensure responsibility and accountability for adhering to the BPM approach. In its simplest terms, BPG can be considered the “definition” layer of BPM and contributes to the definition and allocation of power and authority in the enterprise by specifying the governance framework. 2.1.2. BPM Operacional En el entendimiento del autor el BPM Operacional abarca la gestién del ciclo BPM por proceso y no los mecanismos de alineamiento con las otras capas de la organizacion que es dominio de un modelo de BPM Governance. El ciclo presentado en este libro esta pensado para ser aplicado para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrarse en un estado diferente del ciclo. El ciclo comienza a partir de dos_ posibles constelaciones: Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o redisefiarse. Se debeintroducir un nuevo proceso, no existente en la organizacion. ~ I Figura 2.1: El ciclo de BPM por proceso Fuente: [FreRueHit11] En la fase de «Levantamiento del Proceso» primero se debe recoger la informacién sobre como esta organizado el flujo de trabajo. Esto se realiza con la ayuda de técnicas de moderacidn, talleres, entrevistas, recoleccién de documentacion, etc. Para esto en el proceso a levantar se debe: Delimitar claramente de procesos anteriores 0 posteriores Describir los servicios que produce para los clientes y qué prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocioRepresentar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y los sistemas de informacion que lo apoyan En la etapa de “Documentacién del Proceso” el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situacién actual. La documentacién resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripcién, politicas de negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo. Las debilidades identificadas en la fase de “Analisis de mejora” o las desviaciones que muestra el “Monitoreo del Proceso” son por lo general el punto de partida para un redisefio de procesos. Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o escenarios con ayuda de simuladores. Esto aplica también si se esta disehando un proceso nuevo. En ambos casos el resultado o entregable es un modelo de procesos deseado (To be). La etapa de “Implementacién del Proceso” abarca tanto la implementacién técnica como también las adaptaciones organizacionales quese requieren. La gestiédn del cambio (en inglés: Change Management) y la _ estrategia de comunicacion constituyen elementos fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (en inglés: Business Process Management Suite, BPMS)® o a través de un clasico desarrollo de software. El resultado final de la implementacién técnica del proceso en la situacion actual (As is) automatizado y documentado, corresponde con el modelo de proceso deseado (To be). Las fases desde el “Levantamiento del Proceso” hasta la “Implementacié6n del Proceso” se administran por lo general por medio de la organizacion de un proyecto, mientras que el “Monitoreo del Proceso” (en inglés: Process Controlling) se concibe como un_ proceso continuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades mas importantes de “Monitoreo del Proceso” son el control constante de las operaciones’y su respectiva evaluacién de los indicadores. De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales debieran corregirse de inmediato o en linea. Si hayrecursos disponibles es posible solucionar problemas estructurales sin necesidad de formular un proyecto, pero si sus causas no estan claras o son complejas, se hace necesario planificar e implementar un proyecto de mejora y redisefio8. La decisién sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o instalar un equipo de trabajo en operaciones, debiera tomarla el responsable del proceso de comtin acuerdo con los participantes. Con esta breve explicacién de cémo funciona el ciclo de BPM, el lector se dara cuenta de la importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y junto a ello © En la literatura y en el mercado se utilizan varios términos para sistemas que implementan procesos: sistema de workflow (WfM), Business Process Management Suite (BPMS), motor de workflow y Process Engine. Por lo general la Suite de BPM (BPMS) es el entorno mas completo que trae todas componentes integradas (modelador técnico, motor de workflow, panel de control, interfaz de usuario, APIS de integracién y en algunos casos Enterprise Service Bus (ESB). 7Técnicamente hablamos del control de instancias de los procesos realesgyer capitulo 7 Técnicas de Andlisis y Mejora Ja importancia que puede adquirir un estandarde modelamiento y ejecucion como BPMN (Business Process Model and Notation)9. El lector puede constatar también que el modelamiento de procesos no es una etapa del ciclo de BPM, sino que es mas bien una actividad transversal, porque de facto se aplica en casi todas las fases del ciclo, sobre todo en las fases de “Documentacion del Proceso”, “Disefno As is” y “Disefio To be”. Desgraciadamente, siempre nos volvemos a encontrar con gente que confunden la “Documentacion del Proceso” con el modelamiento del proceso y lo incluyen como una fase en el ciclo; esto es una equivocacién. El ciclo BPM muestra en sus principales fases como funciona el circulo virtuoso de mejora continua de los procesos. Para aplicarlo es necesario: Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos Emplear métodos de analisis y gestion en él Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI Lograr una coordinacion fluida entre estas tres componentes es tarea de gestidn por procesos (BPM-Governance). Gestion por procesos seencuentra por sobre cualquier proyecto de modelamiento y tiene por consiguiente la misi6n de apoyar la «Gestion de Procesos», para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. 2.1.3. Gestidn de Casos - Case Management Un caso, como un proceso de negocio, consiste en un conjunto de actividades o tareas. Sin embargo, a_ diferencia de un __ flujo predeterminado, el proceso desde su inicio hasta la finalizacion no esta limitado a una secuencia del proceso como lo entendemos normalmente, de principio a fin, aunque con una logica compleja de anidacién y encadenamiento. cQué actividades se deben realizar para completar el caso? Depende de los detalles de cada caso. Por lo general, el encargado del caso, o tal vez todos los participantes de una tarea, tomaran esta decision. Las "reglas", por asi decirlo, son conocimiento experto de los usuarios. En la literatura también se habla de «adaptive case management (ACM) o dynamic _ case management» , en donde se argumenta que el foco se centra mas en el tratamiento del casoque en el proceso mismo [Lamonti2]. Por ejemplo en un hospital toda la atencién se centra en el paciente y el caso es lo que esta sucediendo con él. Los procesos clinicos apoyan Ja atencion del caso, pero el médico o el equipo médico decide que procesos de diagnéstico o de apoyo terapéutico se van a emplear y cuando recurrir a ellos. El caso especifico determina la secuencia. Sin embargo en la industria de la salud a medida que ha aumentado el conocimiento se han desarrollado guias de practica clinica que orientan la toma de decisiones por parte del equipo de salud, facilitando la estandarizacién de los procesos clinicos. En algunos 8Ver seccién 6.5 tratamientos, hoy en dia lo normal es encontrarse con un proceso conocido de principio a fin. En todo caso, el mismo proceso debe considerar en sus reglas la opcién de no continuar con el flujo estandarizado. La caracteristica esencial y distintiva en la gestion de casos es su ausencia de estructura y rigidez en la secuencia o progresion desde el inicio hasta su estado final. En un flujodeterminado, por definicién, una instancia de proceso avanza a través de una secuencia de pasos que se puede describir explicitamente como caminos en una ruta, que va desde un solo punto al comienzo a uno o mas puntos finales. La logica de ruta puede ser determinada por la logica de negocio, acontecimientos externos, y reglas del negocio, pero los pasos, la légica de bifurcacién, y los caminos son una excepcién y definidos de antemano. En el manejo de casos, por el contrario, la légica de flujo no se puede expresar en una logica que se define con antelacion. Dado lo anterior son actores preponderantes el juicio humano, acontecimientos (eventos) externos y reglas propias del negocio que intervienen libremente sin un patron tinico de flujo. En cambio los factores determinan en tiempo de ejecucion las actividades que se deben Ievar a cabo y qué medidas adicionales son necesarias, ya sea elegido de un ment predefinido o concebido sobre la marcha. A pesar de su caracter semi-estructurado o por decirlo de otra forma no _ predecibles, los procesos de casos tienen los mismos problemas que los procesos estructurados:Toman demasiado tiempo en completarse Los recursos no son utilizados de manera eficiente La informacién esta fuera de lugar o no aceptada No hay estandarizacion en toda la organizacion Dificultad en el cumplimiento de las politicas, regulaciones y mejores practicas Falta de visibilidad del rendimiento, ya sea a nivel de casos individuales en tiempo real o las tendencias historicas La gestion de casos no suele trabajar por la carpeta de enrutamiento del caso a la siguiente tarea de forma secuencial en la linea. En su lugar, los avances son a través de eventos, tanto externos como internos: Los eventos externos afectan el caso. El contenido de ese mensaje se agrega a la carpeta del caso y nuevas tareas o procesos pueden ser creados. Los eventos internos incluyen las asignaciones y reglas del negocio. Los trabajadores de casos asignan tareas e inician los procesos que consideren necesarios en su trabajo sobre elcaso. Las reglas del negocio pueden crear y asignar tareas o llevar a cabo plenamente las acciones automatizadas sobre la base de cualquiera de los eventos externos, la realizacién de las tareas de los demas casos, o el vencimiento de los plazos de trabajo. Asi, de un flujo determinado, el modelo conceptual de un caso es una colecci6n visible de tareas en conjunto con los documentos y carpeta de cada caso. E] estado del caso en su conjunto esta determinado por el estado combinado de todas sus tareas y documentos. Las tipicas areas en donde nos encontramos procesos del tipo de «gestién de casos» son: Area salud Trabajo social Soporte Educacion Proyectos que inducen al cambio Exploraciones mineras En general todos los negocios que requieren de conocimiento experto que aun no han alcanzo un nivel de estandarizacion éCuales son las funcionalidades especificas que se requieren para apoyar tecnologicamente lagestion de casos en el contexto de BPM? Tomando en consideracién las principales caracteristicas que tiene la gestidn de casos se requiere: Derivacion del caso a otros especialistas Decisiones grupales Gestion de contenidos Administracién de documentos Funcionalidades de biisqueda y filtros Configuracién de atributos Adjudicacién de recursos 2.1.4. Case Management versus BPM? La primera pregunta que el lector se hara, es si Case Management y BPM son dos disciplinas diferentes. En algunos foros se ha discutido mucho al respecto!°, pero el autor piensa como algunos participantes del foro que BPM incluye el tratamiento de casos. Si bien es cierto algunos BPMS no tienen la capacidad para representar un flujo flexible, es decir que se vaya configurando en torno a un caso especifico, no contradice el hecho de que también hay que gestionar el proceso del caso a pesar de que nos encontramos ante el hecho de procesos noestandarizables. Algunos BPM’s estan empezando a incluir estas funcionalidades en sus plataformas y lo han adecuado para el manejo de casos. Cabe recalcar y recordar que el manejo del flujo es diferente: Normalmente el motor de procesos sigue un secuencia determinada que puede contener varias rutas alternativas dependiendo de las reglas de flujo. La caracteristica clave de un motor de procesos central, es que automatiza el flujo de una instancia de proceso de acuerdo a un modelo de procesos predefinido. Algunos BPMS han afiadido la capacidad de insertar las tareas ad-hoc en el modelo. Sin embargo, estas tareas en Case Management son independientes, la secuencia la determina el usuario con su conocimiento experto. La caracteristica es de que se trata de una coleccién de tareas y procesos relacionados entre si por hechos, reglas y criterios de negocio. La mayoria de los BPMS estan disefiados para operar con datos de flujo, no con documentos de negocio. Ellos tratan a los documentos como archivos adjuntos, disponibles para suvisualizacién, pero rara vez se admite la creacion, edicién, control de versiones, la organizacion, o la busqueda de los tipos de documentos especificos requeridos por el caso, o el almacenamiento de documentos en grandes cantidades, o responder a eventos de contenido, o retener documentos afios después de que el caso se ha completado. Buenos sistemas de gestion de contenidos pueden hacer esas cosas, pero tienen que estar profundamente integrados con el componente de BPM para satisfacer las necesidades del caso. La carpeta de casos. Desde el punto de vista de BPM cada caso es una instancia de un proceso. La gran diferencia es de que en Case Management el flujo en detalle no esta determinado, pero si el flujo global. Si por ejemplo un paciente entra a Urgencia en un hospital no sabemos en un principio como seguira su tratamiento, pero hay que registrar sus datos, registrar el diagndstico, las derivaciones y los tratamientos que ha recibido en cada una de las estaciones por las que ha pasado. 1°Véase Linkedin BPM Group: Case Management. It seems to be the new trend in the BPM field. But, Do youreally know what Case Management is?, consultado el 05- 12-11. Apoyo a los procesos convencionales. No se deberia tener que renunciar a lo convencional de un flujo de control para manejar un caso. Los casos a menudo contienen varios procesos convencionales, y estos deben ser compatibles con la funcionalidad de un BPM convencional: la automatizacion de flujo de trabajo, integracion de aplicaciones, soporte de reglas de negocio, etc. E] punto es que un caso no es un solo proceso. Contiene varios procesos, incluyendo Jas que se anaden durante la ejecucion. Los procesos deben ser gestionados como procesos, ademas de la gestion del caso en su conjunto. Los documentos juegan un papel critico en el manejo de casos. Un solo documento puede hacer referencia a varios casos, y su duracion es independiente de los casos que lo utilizan. Es necesario un depdsito de contenidos para la gestion de casos, proporcionando archivo, btisqueda, control de versiones, control de acceso y gestion de retencion. Hay muchos repositorios y muchos BPM convencionales que se pueden integrar con ellos sin dificultad. Sin embargo, el manejo de casos requiere unaintegracién precisa, de modo que cuando un documento se agrega, se actualiza o aprueba, el caso es consciente del evento y puede actuar en forma automatica. Actualmente algunos proveedores de BPMS estan ofreciendo funcionalidades que permiten en una sola plataforma el tratamiento tanto para el manejo de casos como representacion flujo de control para procesos estructurados. Luego de revisar las caracteristicas distintivas de ambos enfoques, podemos indicar que, BPM normalmente se focaliza en procesos repetitivos con flujos muy estrictos. La abstraccion necesaria debe gestionar tareas mas complejas. Por su parte, la gestién de casos ofrece una flexibilidad mucho mayor, pero falla cuando se dirige al usuario de negocio y dificulta el cumplimiento de las normas reguladoras. Se pueden complementar y puede ser Util su trabajo en conjunto. Sin embargo las decisiones recurrentes en la gestion de casos, permiten ir identificando patrones respecto a las acciones, pero dada la naturaleza de la gestién de casos, no debiese estructurarse, pero es_ posible generar manuales o guias de ejecucion.La gestién de casos aporta flexibilidad y directrices. Se centra en informaci6n de casos, no en los procesos determinados. Un caso recoge toda la informacion necesaria para gestionarlo: los actores (usuarios/roles que participan en el caso), datos/contenido, reglas y, por supuesto, procesos y tareas. La gestion de casos habilita a los trabajadores calificados dandoles la posibilidad de tomar decisiones dentro de las restricciones de las estrategias de negocio. La gestién de casos define negocios y objetivos realizables, y los comunica de forma transparente mientras que los propios usuarios afiaden tareas para lograr esos objetivos. Esto lleva a un modo “design-by-doing” que permite a los usuarios crear, modificar y analizar los procesos sobre la marcha. Los _ procesos adaptables, a pesar de no tener una progresion predecible y repetitiva, se mueven de un estado menos ordenado a otro mas ordenado por medio de la accion del usuario. Las decisiones tomadas por los usuarios son compartidas al ser almacenadas en plantillas y estan disponibles para otros actores de la compafiia como acciones propuestas. Este es el caso de lo que se llama ficha clinica tnica en la historia de un paciente en un hospital que siempre se puedevolver a retomar y crear una nueva instancia de proceso. Finalmente podemos resumir que Case Management es un caso especial en la disciplina de BPM, pero igualmente se trata de gestionar un proceso, en este caso llamado «gestion de un proceso de casos». 2.2. La automatizaci6n de procesos Para entender que puede abarcar la automatizacién, se va a describir primero un proceso simple de _ solicitud de _ crédito organizado en forma manual y luego se va a describir como hoy en dia se automatizan (implementan técnicamente) este tipo de procesos. El proceso se inicia cuando se hace ingreso de una solicitud de crédito por correo y es derivada a un ejecutivo de negocio en el banco. E] ejecutivo revisa primero la solicitud en forma visual para luego ingresar algunos datos del solicitante en un sistema de andlisis de riesgo. Si el indice de riesgo es positivo o aceptable, ingresa los datos de la solicitud en un sistema de crédito financiero y luego envia la solicitud evaluada a su superior para que la apruebe. La automatizacién de este proceso podria resultar de la siguiente forma: El arribode la solicitud de crédito por correo, se digitaliza y via un programa de OCR ! se extraen ciertas variables del formulario y se ingresan a un sistema de evaluacion de crédito. Luego se crea un documento electronico que gatilla la creacién de una orden de trabajo en el Process Engine (motor de procesos) y es depositada en la bandeja de entrada de actividades nuevas del ejecutivo correspondiente. El ejecutivo selecciona de la lista la solicitud correspondiente y visualiza la solicitud de crédito en el Process Engine, la revisa formalmente y luego el Process Engine por medio de un servicio web invoca el sistema de anialisis de riesgo envidndole!* la informacion correspondiente. Si el resultado del analisis es positivo, el Process Engine deriva automaticamente la solicitud de aprobacién a su superior, ingresando los datos en el sistema de crédito financiero por medio de un servicio web y depositandolo en la bandeja de entrada de él para su debida aprobacién. Podriamos discutir si este proceso podria ser mejorado, pero este caso describe la diferencia entre un proceso manual y uno automatizado: Si hablamos de automatizacién de procesos no significa que este se encuentre completamenteautomatizado. La componente central de la automatizacion de procesos es el Process Engine (automatizacion del flujo de control). MInglés: Optical character recognition (Reconocimiento de texto automatico),>¢éenicamente se traspasan las variables 2.2. LA AUTOMATIZACION DE PROCESOS 31 El] Process Engine controla el proceso, a través del cual dirige a los usuarios que participan en las diferentes actividades y sus respectivos resultados (Human Workflow Management) y controla las interfaces internas y externas con los sistemas que participan en el proceso (Orquestacion de servicios). Las decisiones sobre qué tipo de actividades o servicios deben invocarse, las toma el Process Engine a través de la_ légica técnica implementada (modelo de procesos técnico) y los puntos de intervencidn de los usuarios. Dicho de otra forma, no siempre la ldégica del proceso implementada es mandatoria, en ciertas circunstancias puede ser influenciada por los participantes del proceso, con la salvedad que debe quedar todo registrado. En la figura 2.2 encontraraé una representaciéngenérica de la automatizacion de un proceso con un Process Engine. Medolo do ___| procesos técnico === Modelamento 4 Monitowo y epore Hunan Worksiow ‘anagemert awed a peeate fs Figura 2.2: Automatizacién de un proceso con un Process Engine Fuente: [FreRueHit11] En la literatura y en el mercado se utilizan varios términos para sistemas que implementan procesos: sistema de workflow (WfM), Business Process Management Suite (BPMS), motor de workflow y Process Engine. Por lo general la Suite de BPM (BPMS) es el sistema mas completo que trae todas componentes integradas (modelador técnico, motor de workflow, panel de control, interfaz de usuario, APIS!3 de integracién y en 13inglés: Application Programming Interface algunos casos Enterprise Service Bus (ESB).A lo mejor el lector se imagina que un Process Engine es un entorno para desarrollar software que automatiza los procesos. En verdad es un ambiente de desarrollo pero especializado: Se podria decir que el motor de workflow del Process Engine es el compilador o el interpretador del flujo y el modelo técnico del proceso representa el codigo de los programas computacionales. Pero utilizar los entornos del Process Engine tiene grandes ventajas comparado con el desarrollo propio de un workflow: El motor de workflow se _ especializa en interpretar y ejecutar la légica de los procesos y por consiguiente trae muchas funcionalidades que sin él habria que desarrollarlas y testearlas antes de poder utilizarlas. Es decir con un Process Engine un proyecto de BPM es muchisimo mas productivo en la implementacion de procesos. Por otro lado un Process Engine no permite representar cualquier funcionalidad (por eso es un entorno especializado) y si se requiere hay que integrarlas a un sistema. Un Process Engine tiene la capacidad de integrar Workflow Management con solucionesde negocio (Sistemas de TI). De esta forma se convierten en plataformas técnicas poderosas que son capaces de automatizar todo tipo de procesos de principio a fin, independiente de la tecnologia que hay debajo o del lugar de trabajo de los usuarios. Algunas plataformas de Process Engine incluso se complementan con un bus 0 orquestador de servicios, llamado Enterprise Service Bus (ESB) u otras componentes como un motor de reglas que aumentan la flexibilidad del entorno. Como el Process Engine monitorea el proceso tiene el control absoluto sobre él, sabe en cualquier momento donde se encuentra cada instancia de cada proceso que vive en él. El proceso lleva un registro minucioso de todo lo acaecido mediante un log de eventos. De esta forma puede llevar los indicadores sobre el flujo en linea y tiempo real, que sirven como input para el monitoreo de los procesos en linea o Business Activity Monitoring (BAM). Con la existencia de un BAM se puede integrar el control de gestion sobre los procesos en tiempo real. Estas tres funcionalidades justifican la utilizacion de un Process Engine, pero ademasexiste otro beneficio muy importante: E] Process Engine trabaja sobre la base de un modelo de procesos que fue desarrollado por gente de negocio. Nos encontramos ante un cambio de paradigma en el sentido de poder implementar un proceso basado en la documentacion de un modelo de negocio y justamente este es el objetivo del nuevo estandar BPMN, notacién para modelar procesos que se presentara en el capitulo 6, seccion 6.5. 2.3. Los participantes en BPM Si admitimos que BPM como disciplina de gestion integrada abarca todas las capas de una organizacién desde la alta direccién hasta la tecnologia que se encarga de implementar y dar soporte a los procesos de negocio, queda claro que tanto para los procesos de BPM Governance como para gestionar los ciclos de BPM deben participar muchos actores en un gobierno corporativo por procesos. Los roles de participantes que se describen a continuacién debieran estar presente de alguna forma en proyectos, gestion u operaciones de BPM. La figura 2.3 muestra los principales roles que asumen los participantes en las capas deBPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - FUNDAMENTOS YCONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISH negocio y de TI. i - 3) ? Analista de Proceso cS e OP (ee J} —_—** Ingeniero de Proceso it Ing. de Desarrollo Servicios Duefio de Proceso Gestor de Proceso >> > ooo @® Figura 2.3: Roles en BPM Se ha podido constatar que empresas que cuentan con mayores niveles de madurez en BPM también cuentan con roles bien definidos y estructuras orientadas a procesos. En el capitulo 9 se va describir como se insertan estos roles en estructuras organizacionales orientadas a procesos. Duefio de Proceso (Process Owner): El duefio de proceso es un miembro de la alta direccion de la empresa y responsable de una linea de negocio. El es el responsable de plasmar la estrategia en sus procesos de negocio. El aprueba y disponibiliza parte o gran parte del presupuesto (Queda s minuto en eleapitulo 10)matricial, lo que en empresas globales es bastante comtin, pueden surgir conflictos entre el gestor de proceso y los responsables de areas. En estructuras matriciales se requiere de un modelo de decisiones colaborativo para evitar el conflicto de intereses que surge en el punto de interseccion. Analista de Proceso (Process Analyst): Las competencias que se esperan del analista de procesos son conocimientos de BPM en general, conocimientos del negocio y de la técnica de modelamiento de procesos que se va a utilizar. El analista de procesos apoya al gestor de proceso como asesor interno o externo en todas las fases del ciclo de BPM. El puede representar como experto al gestor de proceso ante consultores externos o formar parte del equipo de proyectos de BPM. El analista de procesos puede ser miembro de un area de negocio, de un area de procesos o pertenecer como analista al departamento de informatica de la empresa. En muy pocas ocasiones sera el responsable de la implementacion de los procesos, a pesar de que posee buenos conocimientos o una gran afinidad con las tecnologias de la informacion. El] analista de procesos debiera de tener unagran habilidad en materias de desarrollo organizacional y técnicas de comunicacién. Pero sobre todo es, como lo indica su rol, un analista. Se espera un gran dominio de la técnica de modelamiento y como coordinador entre personas de negocio y de TI es un rol clave en cualquier proyecto de BPM. De acuerdo a observaciones y experiencias del autor, muchas personas que ocupan este rol no cuentan con las competencias suficientes para cumplir con este objetivo. En la mayoria de los casos porque les faltan las habilidades para este perfil. La calificaci6n mas importante de un analista de procesos no es el comunicar sino el captar o escuchar a los participantes. Buenos analistas de negocio sienten la necesidad de querer atender todo en detalle. Al mismo tiempo poseen la empatia, como para poder ponerse en el lugar del cliente y representar sus inquietudes. A ellos no se les escapa ningtin detalle, pero al mismo tiempo poseen un buen sentido de abstraccion y pueden reducir los modelos a su esencia. El perfil de un jefe de proyecto es diferente, el esta centrado en cumplir las metas del proyecto y por lo general prioriza las metas técnicas del proyecto, como fechas de entrega y mantencién del presupuestode costos del proyecto, ante aspectos de calidad y eficiencia. Por esta razdn no se aconseja mezclar ambos roles en el sentido que un jefe de proyectos acttie como analista o vice versa. Ingeniero de Proceso (Process Engineer): El ingeniero de procesos implementa un modelo técnico a partir de la especificacion y el disefo operacional validado por él y los analistas de procesos. El disefio técnico debe realizarse en el mismo entorno (process engine o BPMS) en donde se implementaran los procesos. El ingeniero de procesos esta bien capacitado en el entorno de implementacién, configura y construye la solucién de BPM en la suite escogida. El ingeniero de procesos también puede actuar como asesor en la fase de modelamiento de la logica operacional. Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI Developer): Un programador puede asumir el rol de ingeniero de desarrollo, si la solucién requiere de ampliaciones o adaptaciones de desarrollo por medio de _ programacién (Servicios web, Java, C# u otros lenguajes). Arquitecto SOA (SOA Architect): El arquitecto SOA es responsable de disefiar una arquitecturade software que cumpla con los requerimientos técnicofuncionales de los procesos y servicios que se van a automatizar y orquestar con los sistemas de informacion. La mayoria de los procesos de negocio deben integrarse con los sistemas de informacién del back-office, desarrollar interfaces B2B e integrar el BPMS a un portal corporativo. En empresas y organizaciones de menor tamafio, muchos de estos participantes tendran que asumir varios roles a la vez. Los siguientes roles en conjunto podrian por ejemplo asumir los participantes en empresas Pyme: Duenio de Proceso y Gestor de Proceso Analista de Negocio y Ejecutivo de Negocio Analista de Negocio e Ingeniero de Procesos Arquitecto SOA e Ingeniero de Desarrollo 2.4. Herramientas para BPM Muchas empresas solicitan apoyo de asesoria experta para el proceso de seleccion de una herramienta BPM. Algunas otras empresas ya estan a punto de comprar un BPMS y quieren respaldar su decision preguntando a un Centro de BPM sobre la imagen, seriedad y prestigioque pueda tener el proveedor de software. Muchas otras instituciones compran completas suites BPM sin siquiera tener como objetivo la gestion por procesos, muchas veces motivadas por las tendencias del mercado y las audaces presentaciones de pre-venta de los principales players del mercado. En ambos casos se debe preguntar primero: ¢Una herramienta BPM para hacer que cosa? Las respuestas son tan variadas como la cantidad de Areas de aplicacion que pueda tener la disciplina de gestion por procesos (BPM). Veamos algunas de ellas: iBueno, primero tenemos que levantar y disefiar nuestros procesos de negocio! iQueremos empezar con un prototipo para adquirir experiencia! iTenemos que integrarnos en tiempo real con la Superintendencia de XY! iLa competencia se demora 5 dias menos en aprobar una solicitud de crédito hipotecario! La pregunta crucial es entonces ¢se puede responder a todos estos requerimientos adquiriendo solo una suite de BPM? Si bien es cierto el término suite indica que se trata de una plataforma integrada que contiene variascomponentes, no es menos cierto que a pesar de que se trata de una suite siguen siendo entornos especializados y si son entornos especializados no son universales. Si se esta pensando en disefar o modelar procesos, se trata de un proceso de anialisis. Si se esta pensando en BPM Governance, se trata de una metodologia de gestidn. Si se esta pensando realizar un prototipo, se trata de probar un entorno de implementacién o de automatizacién de procesos. Y si se esta pensando en acortar el ciclo de duracién de un proceso, se trata de técnicas de optimizacién y control a través de indicadores. Todos estos objetivos se refieren a diferentes areas de aplicacion en BPM. Cada area de aplicacidn es una especialidad en BPM y se apoyan en diferentes conceptos. Entonces dificilmente se va a encontrar una herramienta universal que cubra todos estos ambitos; por el contrario seria una aberracién intentar de construir una suite universal para BPM. Como comparacién analicemos un ejemplo practico: Un Ferrari o un Porsche no nos va a servir para jeepear y es impensable que un Jeepo un Land Roover gane una carrera de Formula 1. Asi es también en BPM, una suite de BPMS no nos va a servir para representar un mapa estratégico y alinearlos con los procesos de una empresa. Tampoco nos a servir para describir las politicas y reglas de negocio en forma independiente de los procesos que las utilizan. En el primer caso estamos hablando de 2.4. HERRAMIENTAS PARA BPM 37 una suite BPA (Business Process Analysis) y en el segundo caso de Motores de Reglas llamados BRMS (Business Rules Management Systems). Como el lector se habra dado cuenta el tan conocido BPMS es sélo una componente de todas las areas de aplicacion en BPM, el de implementaci6n técnica o de automatizacion de procesos. En general se puede segmentar el mercado de herramientas para BPM en: Herramientas que apoyan los procesos de analisis y Gobierno Corporativo (BPM Governance) llamadas_ plataformas BPA (Business Process Analysis) o también EA (Enterprise Architecture Tools)Herramientas que apoyan la implementacién técnica o automatizacién de los _ procesos llamadas BPMS Herramientas que apoyan la administracion y ejecucion de reglas de negocio en forma independiente de los sistemas que las utilizan, llamados Motores de Reglas o BRMS (Business Rules Management Systems) Herramientas que permiten implementar junto a los procesos los indicadores de control de gestion en tiempo real, Ilamadas BAM (Business Activity Monitoring) Herramientas que permiten la orquestacién de servicios entre los BPMS con cualquier tipo de sistemas, principalmente los del back office, llamadas SOA Suite Herramientas que permiten analizar los datos historicos de los procesos ejecutados para detectar desviaciones del comportamiento deseado o descubrir nuevos patrones. A estos entornos analiticos se les aman herramientas de Mineria de Procesos o Process Mining Tools en inglés. Los expertos de BPM saben que dependiendo deBPM: BUSINESS PROCESS M. AGEMENT - FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE IMPLEMENTACION (SPANISE Ja exigencias o la complejidad de una organizacion puede hacerse necesario una descomposicion mas fina aun, por ejemplo de separar la capa de presentacion de un BPMS o de descomponer una SOA-Suite en varios entornos especializados (ESB, SOA-Repository, etc.). Todas estas herramientas las podemos posicionar en tres niveles 0 capas de un marco de Arquitectura Empresarial moderno como lo muestra la figura 2.4. Snir) EA & BPA Tools [[_soasute |_| Figura 2.4: Plataformas y herramientas para BPM La capa de negocio abarca todo el ciclo de planificacién, andalisis, gestion y control de la estrategia y del modelo de _ negocio. (Queda s minuto en eleapitulo 18%Herramientas que apoyan_ todas las funcionalidades para _ planificar, —_analizar, modelar y llevar el control de cambios de requerimientos bajo modelos integrados en una base de datos comin, se les denomina en inglés EA 0 BPA! Tools. El lector no debe confundir BPA Tools con herramientas que solo fueron concebidas para modelar procesos como la tan difundida herramienta libre de licencia Bizagi?©. Tampoco se debe confundir herramientas de diagramacién como MS Visio con herramientas BPA. Con MS Visio se puede diagramar lo que se le ocurra al analista y los diagramas tienen una buena calidad de impresi6n, pero no tiene ninguna otra funcionalidad que se necesitan para BPM Governance como administracion de versiones, de atributos, de usuarios, andlisis de impacto, animacion y simulaci6n, etce.. ¢Cuales herramientas se pueden clasificar como verdaderos BPA Tools? En el mercado podemos encontrar herramientas como: ARIS, Idungu, IBM-BPM, y Troux?” entre otras. 14 Enterprise Architecturei5Business Process Analysis16Bi7,agi es un modelador de procesos BPMN de libre licencia de laempresa de la compania Bizagi. La empresa reporta que cuenta con mas de un millon de descargas. Revisado el 10- 02-12 17ARIS: http: //www.softwareag.com/corporate/products/aris_pla tform/default.asp Idungu: http://www.idungu.com La segunda y tercera capa llamada en inglés BPE (Business Process Execution) abarca tanto Ja ejecucion técnica de los procesos como la orquestaciOn e integracién de servicios en la capa de SOA (Service Oriented Architecture) con aplicativos del back office. Aqui nos encontramos con los tan conocidos BPMS como la BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio, Lombardy (IBM) entre muchos otros. Algunas de estas plataformas incluyen una SOA Suite o motores de reglas pero algunos proveedores solo ofrecen entornos para «Human Workflow» es decir orquestar procesos con usuarios pero no orquestar servicios con el back office (SOA). Si bien es cierto la mayoria de los BPMS incluyen modeladores de procesos, pero al lector le tiene que quedar claro que estas componentes no reemplazan un entorno de BPA. Los modeladores de procesos de los BPMS fueron disefiados para la especificacién de un proceso que se va a ejecutar técnicamente, razonpor la cual son muy técnicos y no sirven como ambientes analiticos o para gente de negocio. Muchos vendedores de BPMS declaran que su oferta tecnologica es universal, que cubre todas Jas capas y funcionalidades, pero no lo son. Los BPMS son entornos especializados para especialistas de TI, no para usuarios de negocio. En resumen se puede concluir que en BPM existen muchas areas de aplicacién y cada area de aplicacibn requiere de una herramienta especializada que apoye las funcionalidades requeridas. Herramientas para BPM existen muchas y la pregunta esencial es ¢Con que finalidad fueron disefiadas y que Area o especialidad del BPM apoya? 2.5. La arquitectura del BPM y SOA Esta seccién describe el marco estructural en el contexto de BPM y SOA (Service Oriented Architecture). A pesar de que BPM y SOA se desarrollaron como iniciativas independientes[Kamouno7] 18 existe actualmente una tendencia clara de interés en el mercado por estos dos conceptos que se apoyan en una tecnologia comin basada en servicios:BPM como disciplina de gestidn de procesos y como conjunto de herramientas tecnoldégicas que apoya su analisis y operaciones SOA como arquitectura tecnolégica que puede implementar o automatizar pro IBM Business-Process-Manager: http://www- 01.ibm.com/software/integration/business- processmanager/ Troux: http://www.troux.com/ Todas las URL revisadas el 23-02-12 18Tyaditionally Business Process Management (BPM) and Service Oriented Architecture (SOA) have been pursued as two independent initiatives. Recently, the BPM-SOA combination is being advocated as the best approach, enterprises have, to bring a closer alignment between business processes and IT resources And reach the desired business agility and responsiveness to changing business requirements, Fuente: Kamoun, ACM Publication, April 2007 cesos aportando flexibilidad y reutilizacion de infraestructura de TI existente y en el desarrollo de nuevas componentes En general la orientacién al servicio proporciona Ja capacidad de interoperar con aplicaciones y con agentes externos (Instituciones, clientes, proveedores, etc..) de forma flexible e invocarlos mediante llamadas_ de_ servicios. SOAestandariza las funciones genéricas utilizadas por muchas aplicaciones expresandolas en forma de servicios reutilizables. Uno de los objetivos principales del concepto de SOA es que cualquier futuro cambio se realice de forma transparente, afectando solo a las funciones y unidades afectadas. Si se logra esta capacidad aumenta la agilidad de negocio de una organizacién. Por el momento se va a trabajar con esta definicion para entender el modelo estructural de BPM y SOA como una arquitectura integrada de la capa de negocio y de TI. El capitulo 11 esta dedicado especificamente a describir las componentes y Jas funcionalidades de la capa tecnoldgica de SOA. En el contexto de BPM tenemos una capa que la vamos a llamar BPG (Business Process Governance) que define la estrategia, una subcapa de disefio y control y una parte de la capa de implementacién, que la vamos a llamar BPE (Business Process Execution). La primera capa define la estrategia y la redefine. Los estrategas estan mirando el entorno y van adaptando los productos y servicios de la empresa a la demanda del entorno. Si laadaptacién es exitosa hablamos de eficacia. En este sentido la eficacia no es otra cosa que adaptacion exitosa al entorno. La segunda capa define como lo hago (el que) que es la etapa de disefio. El disefio tiene como input dos aspectos que considerar, la estrategia y el analisis del comportamiento del negocio. En el disefio, por si o como parte del comportamiento del negocio se puede considerar la simulacién de procesos, es decir, équé pasa si...... ..? (ocurren cambios en las variables del entorno, como demanda, competencias, nuevos productos, etc.), de otra forma, simular como las variables que llevaron a redefinir la estrategia afectan la gestion de los procesos. Puede ocurrir que se requiera de una adaptacién de los sistemas reales 0 que se requiera de una adaptacion de la estrategia. La segunda capa BPE abarca la implementacion tecnolégica de los procesos disefiados de acuerdo a la estrategia. Esta capa tiene una responsabilidad compartida. La capa de negocio tiene la responsabilidad de entregar una especificacion (modelo de procesos independiente de la tecnologia) automatizable (légica de negocio) y la capa de tecnologia tiene Ja responsabilidad de Ilevarlo a un modelo técnicamente ejecutable (BPE). La figura 2.5muestra la relacién entre las componentes de Jas capas en el marco estructural de la arquitectura descrita. En la capa BPE nos encontramos con los famosos BPMS (Business Process Management Suite) los cuales segtin el producto como lo indica la palabra «Suite» contienen varias componentes, el mas importante el motor de procesos?? el cual ejecuta los modelos técnicos de los procesos. Las plataformas o suites mas completas e integradas incluyen todas las componentes necesarias para: 19inglés: Process engine Sistemas Figura 2.5: Arquitectura del BPM y SOA modelar el flujo de procesos que se va a ejecutar (Modelador técnico o Process Modeler),crear formularios dependiente o independiente del modelador técnico (Interfaz de usuario), ejecutar las instancias del modelo representado con un motor de procesos, configurar el cuadro de mando (BAM: Business Activity Monitoring), editar y ejecutar reglas de negocio (BRMS: Business Rules Management System), invocar y orquestar servicios con aplicaciones a través de un bus de servicios (ESB: Enterprise Service Bus) La capa de SOA interacttia a través de un bus de servicios (ESB) con el motor de procesos. En este modelo de arquitectura el usuario no tiene contacto directo con las aplicaciones, solo por medio del BPMS. El motor de procesos es el dirigente de la logica de negocio implementada y entrega los servicios de las aplicaciones invocadas y orquestadas por el ESB a través de «actividades de usuario». En la capa de SOA el ESB actia como un intermediario2° entre el motor de procesos y las aplicaciones. ESB define el core de comunicacion de la arquitectura SOA, como se implementan las capas, y se organiza la comunicacion. Una componente importante en una SOA Suite es el repositorio SOA, el cual seencarga de administrar el ciclo de vida de los servicios y de llevar un registro en donde se utilizan y en que servicios. En companias de seguro y planes de salud por ejemplo deben administrarse varias versiones de un mismo tipo de contrato, pero con vigencias y condiciones diferentes. Otros aspecto importante que hace indispensable el empleo de un repositorio SOA en grandes organizaciones es la cantidad de_ servicios que deben administrarse. Si tomamos como referencia que una base de datos corporativa de un ERP integrado debe administrar la integridad de los datos de mas de 5.000 tablas, nos podemos imaginar que la cantidad de_ servicios, entendiéndose como vistas especializadas, sobrepasa enormemente la complejidad de un ERP. Otra de las caracteristicas de una arquitectura SOA es de poder crear y administrar nuevas componentes agregadas de informacién que provienen de diferentes fuentes de informacion. Esta capa de componentes agregadas se denomina «Information Integration». Se trata de nuevos servicios agregados que se alimentan de otros servicios que le entregan la informaciéna las componentes. Son estas las componentes que idealmente conforman vistas agregadas e individualizadas de diferentes fuentes de informacion que se entregan en forma consolidada al usuario. Estas vistas se construyen en forma individualizada para una actividad de usuario en el BPMS y se denomina en inglés «single view of integration». Por ejemplo la vista del estado de un documento de embarque de una agencia de transportes de compone de los servicios de un sistema de CRM, ERP y de un sistema que entrega la compania naviera. Finalmente podemos incorporar a una arquitectura de BPM y SOA un ambiente analitico de minerfa de procesos que le vamos a llamar «Process Mining and _ Controlling (PMC)». Process Mining se puede concebir como subarea del Data Mining. El objetivo del Data Mining es extraer de grandes fuentes de datos (data) conocimiento (mining). El objetivo especifico del Process Mining es descubrir el comportamiento de los procesos en la realidad y compararlo con los modelos. A partir de este conocimiento se pueden crear nuevos modelos mas asertivos y eficientes. Generalmente sedescargan los registros que dejan los motores de procesos?!y se cargan en un sistema analftico en donde se aplican diferentes algoritmos de mineria de procesos para descubrir_ el comportamiento real de las instancias que se han procesado. Con el tiempo la base historica de los registros va creciendo lo que permite analizar tendencias, patrones que se repiten, comparar diferentes practicas geograficas, sucursales, usuarios y muchos otros factores mas. E] término «controlling» en este contexto nos indica que los resultados analiticos son un input para el analisis de control de gestién y que junto a los indicadores del BAM sirven para descubrir porqué suceden desviaciones frente al comportamiento deseado y de esta forma obtener informacion de cadenas de causa y efecto que permiten un nuevo analisis de un rediseno tendiente a mejorar la calidad y el desempeiio de los procesos. inglés: middleware Inglés: log files 2.6. Control de gestién y monitoreo 2.6.1. Control de gestién orientada a procesos Como se ha descrito en secciones anteriores unode los objetivos principales del BPM es mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de negocio alineados con la estrategia de la empresa, aportando directamente a aumentar el rendimiento del negocio de la corporacién en general. El suministro de informacion que se requiere para controlar la gestidn de los procesos lo entrega un concepto de gestién necesario de definir para una organizacién que en este trabajo se le denominara «Control de gestion orientada a procesos?7» El control de gestion orientada a procesos es clave para lograr los objetivos que se persiguen con BPM. Si el seguimiento del control de gestion es insuficiente, BPM no aportara al logro de los objetivos empresariales. Schmelzer [Schmelzero8]distingue entre «control de gestion estratégica y control de gestidn operativa de procesos». Entre la principales tareas de control de gestion estratégico enumera: Planificacién de los objetivos estratégicos del BPM, factores criticos de éxito y sus respectivas medidas. Esta planificacién podria ser el resultado de un «Process Balanced Scorecard»Control de seguimiento de los _ objetivos estratégicos, | procedimientos y medidas Identificacion y evaluacion de debilidades estratégicas Informes de seguimiento del estado de la implementacion de la estrategia Coordinacién del control de gestion corporativo con el orientado a procesos El contro] de gestion operacional abarca segin Schmelzer las siguientes tareas: Deducir los objetivos operacionales de los procesos de la estrategia orientada a procesos Determinar las métricas e indicadores para medir el rendimiento de los procesos Medicion y control permanente del rendimiento de los procesos Analisis periddico del comportamiento y rendimiento de los procesos ?2inglés: Process Controlling Informes de seguimiento sobre el resultado de monitoreo de los procesos en operaciones Coordinacién del control de gestién operativo con las areas de negocio De las tareas del control de gestion operacional recién enumeradas, deduce [Schmelzero8]lossiguientes principios: 1. Para cada proceso de negocio se deben definir los objetivos e integrarlos en un Scorecard junto a las métricas e indicadores 2. Los objetivos de los procesos se deben deducir de los objetivos de negocio 3. El rendimiento de los procesos debe ser medido en forma constante y controlar el grado de cumplimiento con los objetivos 4. Si se detectan desviaciones fuera de los rangos permitidos se deben iniciar procesos de analisis tendientes a descubrir sus causas e inducir medidas correctivas 5. Por cada proceso de negocio se deben coordinar en forma periddica reuniones para la revision del comportamiento real 7. 6. Se deben asignar claramente las responsabilidades en el proceso y ciclo de control de gestion El concepto de control de gestion orientado a procesos descrito por Schmelzer es equivalente a otros conceptos presentados en la literatura como «Process Performance Management[Mayero5]», «Corporate Performance Management[Scheero5]», «Business Process Controlling [Scheero6]».Al monitoreo y medicion del desempefio de los procesos en linea y en tiempo real se le denomina «BAM:Business Activity Monitoring». El BAM contiene principalmente dos componentes: Registro: El BAM registra las variables que entregan las instancias de los procesos Medicion y calculo: se evalian los registros y se calculan los indicadores definidos En la préxima seccién se va a describir como funciona el monitoreo de procesos en linea y como se integra con un concepto de control orientado a procesos. °3Este tipo de reuniones de evaluacién se denominan en inglés: assessments 2.6.2. Monitoreo de procesos en linea Si uno de los objetivos principales en BPM es gestionar los procesos, entonces es necesario medir el rendimiento de estos en tiempo real. El famoso refran «lo que no se puede medir, no se puede mejorar» también aplica en BPM. Muchos’ proyectos de BPM _ terminan automatizando la légica de negocio de un proceso logrando un mayor control y transparencia de lo que sucede, pero si no seconsidera la implantacién de un cuadro de mando respecto de los principales indicadores de gestion y un procedimiento que permita al supervisor o gestor del proceso poder actuar en tiempo real para dar solucién a los los problemas detectados, no se puede decir que se esta aplicando BPM. El ciclo de BPM se cierra con el monitoreo y control de gestion en linea y tiempo real?4. El ciclo de contro] de gestién en operaciones comienza entonces con el registro y la medicién. Los indicadores nos apoyan en responder a la pregunta «éQué esta sucediendo?», pero no responden necesariamente a la_ pregunta «éComo y por qué esta sucediendo?». Los cuadros de mando, también llamados cockpit en analogia a los tableros de una aeronave, nos indican «qué» esta sucediendo o bien se pueden configurar umbrales de alarma, que slo nos alerten cuando se salen de los rangos permitidos, pero en muy pocas ocasiones el sistema puede corregir por su propia cuenta las desviaciones encontradas. Por lo general se hace necesario entrar en un proceso de anialisis. Supongamos que varias instancias de procesosasignadas a un usuario se encuentran detenidas mas alla del tiempo permitido y no son procesadas. Entonces el BAM gatilla una alarma al gestor responsable del proceso y le informa sobre la situacion. E] gestor analiza la situacién y se entera que el usuario se encuentra con licencia médica. En este caso el gestor puede reasignar los casos detenidos a otro usuario y resolver de esta forma el problema. Otro caso habitual es que el volumen de trabajo de un usuario sobrepase su capacidad de trabajo. La consecuencia es de que se formen cuellos de botella y los tiempos de espera se alarguen mas de lo esperado. El gestor de procesos podria en esta caso solicitar mayores recursos en forma temporal o permanente o reasignar casos a otro usuario con mayor holgura. Estos casos simples se pueden resolver en operaciones y de esta forma optimizar la carga y volumen de trabajo, pero en otros casos los problemas son mas complejos y no se les puede dar solucién sin pasar por una fase de analisis mas profunda. Si los problemas son de caracter estructural pasa a un proyecto de andlisis de redisefio de procesos y si no se descubre su causa pasaria a un analisis de mineria de procesos.2.6.3. Los factores criticos de la medicién del desempefio Lo que la gestion orientada a procesos trata de entregar a sus clientes es la llamada propuesta de valor. La propuesta de valor tiene segtin [Schmelzero8]4 elementos: *4inglés: BAM: Business Activity Monitoring 1. Grado de satisfaccién del cliente: ¢Los clientes externos o internos estan conforme con los productos y servicios que se entregan? 2. Calidad es el grado de conformidad entre lo prometido y lo efectivamente recibido por el cliente. éLos clientes estan conforme con lo demandado y prometido? 3. Tiempos de ciclo: ¢Los tiempos de ciclo de un proceso corresponden con los tiempos que esperan los clientes? 4. Costo es el precio que paga el consumidor de acuerdo a un estandar de producto y el precio de la competencia. E] grado de satisfacci6n de cliente El grado de satisfaccion del cliente es para muchas organizaciones el indicador mas importante para medir el desempefio de los procesos de negocio. E] grado de satisfaccion delcliente esta acondicionado segin [Schmelzero8]a dos requerimientos previos: Conocimiento asertivo sobre los requerimientos de los clientes Servicios que satisfacen las demandas y requerimientos de los clientes Para cumplir con estos requerimientos se deben primero captar y entender los problemas, las demandas, los objetivos, las intenciones y los deseos de los clientes. La responsabilidad de esta tarea recae primero en marketing y luego en el proceso de planificacion de productos y servicios. La organizacion se debe entender como un engranaje; todas las piezas del engranaje deben intentar la mejor coordinacién posible para lograr un resultado satisfactorio. Ha de entenderse que ninguno de los factores criticos, sean estos satisfaccién de cliente, calidad, tiempos de entrega o costos son independientes. Todos estan correlacionados, razon por la cual se compara con un engranaje. Comparado con un reloj, si una de las piezas falla por poco importantes que sean impactan en el resultado final. Si una de la piezas no funciona bien en mayor o menor grado se atraza o adelanta la hora que indica el reloj. Dicho deotra forma los procesos secundarios pueden jugar un rol importante en el suministro para los proceso de la cadena de valor (procesos primarios). Medir y analizar constantemente el grado de satisfaccién de cliente es uno de los factores criticos mas importantes del concepto de gestion orientado a _procesos en BPM. Mediciones periédicas pueden dar algunos indicios de debilidades de los servicios que entrega la organizacion, pero la eficacia se logra al incluir una medicidn continua del rendimiento de los procesos en operaciones y por las acciones que se toman a partir de las mediciones y analisis efectuados. En una organizacion sin fines de lucro Hamada «Customer First UK 75» el lector encontrara una declaracién de 30 principios a seguir que apoya Ja medicion y el seguimiento del concepto de valor para el cliente. En el recuadro encontrara en inglés las 30 declaraciones publicadas en el sitio mencionado. *5vease: http://www.customerfirst.org, revisado 30-01-12 '$ CUSTOMER RELATIONSHIPS SECTION1. We build successful long-term relationships with our customers 2. We identify our customers’ needs at the first point of contact with us 3. Where appropriate, our customers can access other relevant and related services through their contact with us 4. We clearly specify what our customers can expect from the service we provide to them 5. We deliver services to our customers in a timely manner or within agreed timeframes 6. The needs of our customers are reviewed appropriately during service delivery 7. Our people follow clear guidelines to select the most appropriate organisation to either contract with or refer to, in the best interests of the customer 8. Our people have access to relevant customer information that is accurate and up to date 9. We gather customer feedback to check the effectiveness of our service delivery and identify opportunities for improvement 10. Where appropriate we always follow up our key customers after we refer them to others 11. We always follow up and swiftly resolve customer complaints or concerns 12. We evaluate, review and understand the impact ourservices have on our custo&™*'s % '$ MARKET AWARENESS SECTION 1. All our people and those working on our behalf understand the purpose, aims and values of our organisation 2. We have overall business objectives that we measure and regularly review 3. We regularly review and identify the different needs of our customer groups 4. We keep our people up-to-date with the changes in our industry sector and other related service provision 5. We build successful long term relationships with other organisations for the benefit of our customers 6. Potential customers are carefully selected and targeted in any marketing activity 7. The introduction of every new or changed service is based on a clear rationale 8. We develop and improve our services by working in partnership with other organisations 9. We share knowledge with our customers and where appropriate, other organisations 10. We set overall objectives for service deliverywhich we regularly review to ascertain how our performance affects our customers 11. We support continuous improvement — we are able to demonstrate that we learn from our experience and make improvements to our services as a result PEOPLE SECTION 1. We ensure we recruit the right people with a customer focused attitude by using effective and appropriate recruitment methods in line with equality of opportunity principles 2. Our people understand their role within our organisation and are clear about what we expect from them 3. Our people have the necessary skills to effectively understand and meet customer needs 4. We use customer feedback to evaluate our peoples’ performance 5. We regularly review and appraise our people to ensure they are developed to perform their job effectively 6. Our people have training and development which is evaluated to ensure it has a positive impact on customer delivery «7. We act in the best interests of our customersat all timeso, Solo a través de mediciones continuas se puede conocer el impacto que tienen los servicios que se entregan a los clientes, por consiguiente conseguir la informacion adecuada y en el tiempo correcto para inducir mejoras a los procesos que mejoren el grado de satisfaccién de clientes es un paso fundamental. La calidad de los procesos Existe una gran diferencia entre calidad de producto y calidad de proceso. Es normal que en la industria manufacturera se mida la calidad del producto, pero no necesariamente la calidad del proceso que es determinante para la calidad del producto. La calidad del producto esta directamente relacionada con la calidad del proceso. Alta calidad de producto solo se puede lograr si se tiene un dominio del proceso de produccion y se logran evitar fallas en el proceso de produccién. Segtin «[Schmelzero8]en los paises industrializados»2°nos encontramos en promedio con una taza de calidad de proceso del 98 %, es decir con un promedio de fallas del2 %. Este porcentaje de fallas impacta estadisticamente en forma negativa en 15 hasta 20 % del volumen de facturacion. En el ano 1999 Siemens declaré que los reclamos por fallas incidieron en 10 % del volumen de facturaci6n, o en valores absolutos 6,5 a 7 mil millones de Euros. Estas cifras nos muestran el potencial que existe para mejorar la calidad de los procesos. La tasa de fallas es una de las métricas a través de la cual se mide de calidad de los procesos. Los costos de la calidad y First Pass Yield (FPY)?7 constituyen otros factores que determinan la calidad de los procesos. Normalmente se expresan los costos de calidad en los costos de oportunidad que se tienen al evitar fallas de produccién, costos de revision y costos de control de fallas. Los tiempos de ciclo Los tiempos de ciclo de los procesos estan muy relacionados con la eficiencia y la agilidad de negocio que tiene una organizacion. Cada vez que se logra reducir los tiempos de ciclo de los procesos de negocio se esta creando mayor valor para los clientes e impacta positivamente sobreel resultado general del negocio. El ciclo «time to market» de nuevos productos y servicios se acorta y se reducen los tiempos de servicio hacia Jos clientes. Si la organizacion logra reducir los tiempos para introducir nuevos productos y servicios al mercado o adaptarse mas rapido que la competencia a los cambios del entorno podra alcanzar precios mas altos, lograr mayor cobertura de mercado, mayores 26 Comentario del autor: Schmelzer no nombra paises industrializados, pero las fuentes de informacién provienen de ellos. *7Técnica de optimizacion de procesos, Se entiende como el porcentaje de resultados correctos, en la primera pasada de un flujo de proceso, que no requieren de mayor intervencién [Fisog]. utilidades y por ende lograr un retorno de la inversion mas rapido que sus competidores. Finalmente las inversiones en innovacién se tornan mas rentables que la competencia. Las empresas seguidoras tendran que ofrecer sus productos y servicios por una mejor propuesta de valor, lo que se traduce en una ventaja competitiva dificil de aleanzar.