CAPTULO 3

COMPENSACIN, BIENESTAR Y SALUD

DE LAS PERSONAS

1.

COMPENSACIN, BIENESTAR Y SALUD DE LAS PERSONAS

En este macroproceso se plantea como objetivo desarrollar el sistema de compensacin que

permita la motivacin y sostenibilidad de los empleados dentro de la organizacin, en
donde se satisfagan las necesidades ms sentidas de los mismos, buscando su sostenibilidad
y mantenimiento dentro de la organizacin, no obstante no slo se refiere a la parte
econmica sino al tomo integral del individuo y en este caso del trabajador.
Figura 1. Macroprocesos de Gestin Humana

Este macroproceso involucra los procesos de compensacin y estructura salarial, que

categoriza el grado de compensacin que debe tener cada empleado; incentivos y beneficios
que incluye compensaciones extras de los individuos; higiene y seguridad industrial, que
incluye toda la normatividad y caracterstica que se deben tener dentro de la organizacin
para el cuidado de todos los empleados; y finalmente calidad de vida laboral, que desarrolla
el ambiente que se le garantiza al individuo.

En el siguiente grafico se muestran los procesos que se llevan a cabo dentro del
macroproceso con sus respectivas entradas y salidas:
Figura 2. Diagrama del Macro-Proceso Compensacin, Bienestar y Salud de las
Personas

COMPENSACIN Y ESTRUCTURA SALARIAL

Para Rodrguez (2002) la compensacin es la medida de valor para sus empleados, para sus
compaeros y para la sociedad; En consiguiente, Garca (2008) afirma que es aquel
proceso mediante el cual la organizacin define la manera de retribuir o reconocer los
servicios y el desempeo de las personas, recalcando que para ello deben fijarse las
polticas salariales, es decir, el conjunto que directrices por las cuales la organizacin
refleja su filosofa y por las que se estudian los asuntos relacionados con la remuneracin
del personal, sin embargo estas no permanecen estticas sino que por el contrario se
modifican segn la situacin
Adems agrega que La compensacin est compuesta por la compensacin financiera que
puede ser directa o indirecta y la compensacin no financiera. La compensacin financiera
directa la constituyen el salario, las bonificaciones, las comisiones y las primas, y las
vacaciones a que se tienen derecho por ley. La compensacin financiera indirecta la

constituyen todo los pagos en moneda corriente adicional que no hacen parte de los
derechos de ley como son las horas extras, las primas y vacaciones extralegales, las
propinas y todos los adicionales concedidos. La compensacin no financiera la constituyen
todos los reconocimientos no financieros que las personas tienen en cuenta y que ayudan a
mantenerse en la organizacin como son: las oportunidades de trabajo, el reconocimiento y
autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la
libertad y autonoma en el trabajo, entre otros
Tabla 1. Estructura de las compensaciones Organizacionales
COMPENSACIONES ORGANIZACIONALES
FINANCIERAS
NO FINANCIERAS
DIRECTAS
INDIRECTAS
Oportunidades de
Vacaciones
Trabajo
Primas
Reconocimiento y
propinas
autoestima.
Horas extras
Seguridad en el
Primas por
empleo.
Comisiones,
salario
Calidad de vida en el
Bonificaciones,
Adicionales
trabajo.
Salario directo
Orgullo de la
empresa y del
Efectos
trabajo.
financieros de
Promociones
los beneficios
Libertad y autonoma
concebidos
en el trabajo.

As mismo Rodrguez (2002) afirma que los salarios son diferentes a los sueldos, ya que al
hablar de sueldos se habla de la elaboracin y el pago de la nmina del personal de
confianza y cuando se habla de salarios se habla del pago de la nmina pero dirigida al
personal sindicalizado.
Ahora bien, Dessler (2001) habla de que las compensaciones de los empleados se pagan
de dos maneras: por incrementos de tiempo y por volumen de produccin, la primera
incluye sueldos y salarios, por hora y da, y la segunda se vincula directamente con la
cantidad de produccin dada por el trabajador. Es as, como el fin fundamental de la
compensacin es remunerar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y
de la empresa, basado en las leyes que lo rigen.

Se puede anotar que los diferentes autores del tema plantean que la compensacin de los
empleados est determinada segn las leyes del pas (Cdigo Sustantivo del Trabajo, para el
caso Colombiano) y de las polticas de remuneracin del rea que gestiona el talento
humano en la organizacin. Garca (2008) seala que Existen diferentes clases de salario
como son: por unidad de Tiempo que se refiere al pago que se le hace al trabajador de
acuerdo con el tiempo que permanece a disposicin de la empresa (hora, semana, quincena
o mes); por resultados es el pago de acuerdo a la cantidad de piezas u obras producidas, y
abarca los sistemas de incentivos y primas de produccin; y por tarea es una fusin de las
dos clases anteriores donde el empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el pago est
determinado por la cantidad de piezas producidas. Rodrguez (2002) menciona que existen
cuatro factores que determinan los salarios, tales como:
1

El puesto

La eficiencia

Las necesidades del trabajador

Las posibilidades de la empresa

Dessler (2001) afirma que la evaluacin de puestos pretende determinar el valor relativo
del trabajo, compara un puesto con los otros, basndose en su contenido, en donde,
Rodrguez (2002) agrega que la evaluacin de puestos muestra las diferencias esenciales
entre los puestos. En la anterior diferencia debemos resaltar que la remuneracin puede
resultar de un anlisis del puesto y de los resultados del mismo, generado de una evaluacin
de desempeo la cual es comparada los objetivos especficos del cargo y los de la
organizacin.

Mtodos para la Valuacin de Puestos

Para llevar a cabo dicha Evaluacin de Puestos existen diferentes mtodos los cuales han
sido propuestos por diferentes autores, aunque dos de ellos lo explican de una manera clara
y concreta; ellos son: Dessler (2001) y Rodrguez (2002) los cuales sealan como mtodos:
1

El mtodo de graduacin

El mtodo de alineamiento

El mtodo de puntos

El mtodo de comparacin de factores

El Mtodo de Graduacin

Tambin denominado Job Ranking consiste en la comparacin del puesto, segn su

importancia y puede ser en orden ascendente o descendente. Este mtodo no exige muchos
detalles, es rpido y de bajo costo. Por lo general los niveles jerrquicos que se consideran
aqu son: personal no clasificado, personal calificado, supervisor, personal tcnico, gerentes
y subgerentes de rea, directores y directivos. Dessler (2001) dice que se necesitan cinco
pasos: Obtener informacin acerca de puesto, seleccionar los grupos de puestos que se
calificaran, seleccionar factores compensables, asignar una jerarqua a los puestos y
combinar las estimaciones. Chiavenato (2000) por su parte agrega que existen dos maneras
para aplicar el mtodo de jerarquizacin: mediante la definicin de los lmites superior e
inferior de la jerarquizacin y mediante la definicin de los cargos de referencia.
El Mtodo de Alineamiento
Consiste en graduar los puestos por medio de una tcnica numrica de promedio, a travs
del uso de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de
importancia de los puestos que las tarjetas presentan. La diferencia en las graduaciones
hechas por los que califican puede entonces conciliarse para lograr una sola clasificacin.
Rodrguez, adicionalmente indica que se debe tener tres etapas: integracin de un comit,
nombramiento de los puestos y alineamiento de los puestos tipo.

El Mtodo de Comparacin de Factores

El Mtodo de comparacin de factores rene los principios del mtodo de puntos, pero la
diferencia radica en que utiliza pocos factores, lo que lo hace ms rpido y sencillo.
Consiste en ordenar los cargos en funcin de sus principales factores comparados con la
puesto clave, por lo tanto se trabaja con dos grupos de puntos: uno de puntos clave y otro
de puntos no clave. Chiavenato (2000) agrega que este mtodo contiene las siguientes
etapas: eleccin de factores de evaluacin, definicin del significado de cada uno de los
factores de evaluacin, eleccin de cargos de referencia, jerarquizacin de los factores de
evaluacin y evaluacin de factores en los cargos de referencia.

Metodo de Puntos
El Mtodo de puntos se denomina tambin Point Rating, consiste en asignar cierto nmero
de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman
el punto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los ellos. Su
procedimiento se establece en: establecimiento del comit para valorar los puestos, anlisis
de una significativa muestra de puestos, seleccin y definicin de valores considerados
como ms representativos, ponderacin de factores, determinar los grados relativos de
dificultad y responsabilidad entre puestos y realizar el prorrateo de los porcentajes.
Este metodo fue ideado por el estounidense Merrill R. Lott en 1926; es uno de los ms
precisos y completos a pesar de la antigedad. Segn Morales y Velandia, 1999 este metodo
proporciona una minima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto
al nuvel de complejidad de los cargos.
De acuerdo a Rodriguez, este mtodo consiste en asignar cierto numero de unidades de
valor, llamadas puntos de cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto, y de
esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Por otro lado Morales y
Velandia (1999) mencionan que el mtodo de puntos por factor permite la valoracin del
puesto mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales

o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores

en el puesto.
Segn Rodriguez, para desarrollar este mtodo se deben desarrollar estos pasos:
1

Establecer un comit de valuacion representativo, con responsabilidad para valuar

los puestos.

Realizar un anlisis de una muestra importante de puestos y preparar sus

descripciones y especificaciones, incluso de sus fichas de informacin.

Seleccionar y definir los factores del puesto considerados como ms

representativos.

Ponderar los factores del puesto, de acuerdo con su importancia relativa ya que
estos son identicos, en su contribucion, al desempeo de los puestos.

Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos;

asignandole grados a cada subfactor y puntos a cada grado.

Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados. Habr casos en que

en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrn el mismo grado de
importancia; por ejemplo, responsabilidad en valores no ser tan importante para el
puesto de almacenista que para el puesto de cajero.

Diagrama N 5. Elaboracin del Manual de Valoracin por Puntos

Ponderacin y puntuacin de factores y grados

Seleccin y definici

Correccin del Manual

Desarrollo de la Escala de Grados po

Asignacin del puntaje a los puestos de Trabajo
Fuente: Rodrguez, J. (2002)

Diagrama N 6. Diagrama de Flujo de la Determinacin de la Estructura Salarial

Determinacin de la Estructura
Archivar Documentos

Escala de prorrateo
La identificacin de valores est directamente relacionada con los tipos de puestos que
deben ser valuados. No obstante, es necesario deducir que factores individuales pueden
unirse en grandes grupos. Un esquema de puntos muy interesante fue desarrollado por A. L.
Kress el cual estudio los puestos de trabajo sobre once caractersticas, agrupadas en cuatro
grupos genricos; el siguiente cuadro muestra ste esquema:

Tabla 2. Factores genricos y Subfactores Especficos

FACTORES

Requisitos Intelectuales
Requisitos Fsicos
Responsabilidad por:
Condiciones de trabajo

SUBFACTORES
Experiencia
Conocimiento
Iniciativa
Esfuerzo fsico
Concentracin
Supervisin de personas
Manejo de materiales
Datos confidenciales
Riesgos implcitos

Fuente: Rodrguez, J. (2002)

Tabla 3. Escala de Prorrateo

Factores

Habilidad

Peso %
P/Fact

40

Esfuerzo

20

Responsabilidad

30

Condiciones de

10

Subfactores
1. Experiencia
2. Conocimiento
3.Criterio de
iniciativa
4.Fisico
5. Mental
6. Es resultados
7. En supervisin
8. Datos
confidenciales
9. Ambiente y

22
14

44
28

Grados
III
Puntos
66
42

4
7
13
14
11

8
14
26
28
22

5
10

10
20

II

IV

V
88
56

110
70

12
21
39
42
33

16
28
52
56
44

20
35
65
70
55

15
30

20
40

25
50

trabajo

Riesgo
Totales

100%

100
Fuente: Rodrguez, J. (2002)

200

300

400

La propuesta del cuadro es de implementar una escala de prorrateo en la que se dispone de

500 puntos en total con cinco grados, que es una cobertura muy amplia para aplicarla a
cada puesto.
Es importante recordar que cada puesto tiene tres valores que son:
1

El que la empresa le ha asignado

El que le corresponde, de acuerdo con la actualizacion del trabajador

El valor del mercado de trabajo

Manual de Valuacin de puestos por puntos

Es un medio de comparacin o norma entre los diversos grados de cada factor y subfactor.
Con el manual evaluamos los puestos para llegar a un valor numrico compuesto para cada
cargo. Se toma cada factor y se comparan con l todos los puestos, anotndose el grado y
nmero de plazas de cada uno en aquel factor. En muchos casos es recomendable que la
organizacin elabore su propio manual de valuacin de puestos, los pasos para su
elaboracin es la siguiente:
1

Estudiar los puestos que sern valuados y determinar los factores, subfactores y las
caracteristicas con los que se medira su valor.

Determinar los grados y niveles necesarios para medir la presencia de cada factor en
cada uno de los diferentes puestos.

Definir los factorees y subfactores

Asignar puestos a los factores y grados en proporcion a su relativa importancia

500

CASO DE COMPENSACIN Y ESTRUCTURA SALARIAL CON EL

MTODO DE PUNTOS EN LA EMPRESA ABC. S.A.

Al finalizar el proceso de contratacin de personal, la Directora Administrativa diligencia

en el formato de planta de personal, el cual contiene los datos bsicos de las personas que
laboran en la organizacin.
Terminado esto cada ao, de acuerdo a los ajustes salariales se crea el Manual de Poltica
Salarial, el cual contiene:
1

Asignacin salarial para el personal de planta correspondiente a un Salario Mnimo

Legal Mensual Vigente.

Asignacin salarial para el personal de Servicios Generales correspondiente a un

Salario Mnimo Legal Mensual Vigente.

Asignacin salarial para las Directivas correspondiente a un salario superior al

Salario Mnimo Legal Mensual Vigente.

Despus de establecer esto, se hace el proceso de cambio de estructura salarial basado en la

elaboracin del Manual de Valoracin por puntos, el cual se muestra a continuacin.

Manual de Valoracin por puntos

Instructivo:
1

Establecimiento del comit para valorar los puestos, el cual estar compuesto por la

2
3
4
5
6

direccin administrativa, de RR.HH. y de calidad

Anlisis de una significativa muestra de puestos
Definicin de valores considerados como ms representativos
Ponderacin de factores
Determinar los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre puestos
Realizar el prorrateo de los porcentajes

Los factores son aquellos aspectos o caractersticas que se medirn o calificaran como base
para la valoracin de los puestos. Los subfactores se encuentran contenidos dentro de los

factores y son aquellos componentes particulares de cada factor los cuales deben ser
evaluados.
En la determinacin de los grados se establece el rango con la que se calificaran los
factores, desde 1 a 5 siendo 1 el menor y 5 el mayor. Dentro de los factores se establece un
porcentaje del cual el 100% debe ser la suma de todos estos. Y a su vez cada factor se
divide en subfactores donde la suma de los mismos es correspondiente al 100% de cada
factor al cual pertenecen. Los valores asignados en cada uno de los subfactores son el
resultado de la comparacin de cada uno de estos con los grados y niveles establecidos en
la escala de prorrateo, y son independientes entre cada uno de los cargos, en los cuales se
analiza el riesgo, el esfuerzo y dems caractersticas propias de cada uno, es decir,
dependiendo el cargo que se analice los factores de riesgo varan, por lo cual la valoracin
ser diferente a la de otros cargos que tengan menor o mayor factor de riesgo o esfuerzo. El
peso o porcentaje es el valor que se le da al factor de acuerdo a la importancia o
consideraciones establecidas por la empresa. La distribucin entre todos lo factores y su
posterior suma debe abarcar el 100%.

Tabla 4. Escala de Prorrateo de la empresa ABC S.A.

Empresa ABC S.A.
Versin:

ESCALA DE PRORRATEO
Formato ABC 002

RESPONSABLE

FACTORES
REQUISITOS
INTELECTUALES

_______________________
PESO
%
50%

ESFUERZO

15%

RESPONSABILIDAD

25%

CONDICIONES DE
TRABAJO
TOTALES

10%

SUBFACTORES
Experiencia (80%)
Conocimientos
(80%)

PERIODO DE
ELABORACIN

II

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

_________

20

40

III
60

IV
80

V
100

20

40

60

80

100

Creatividad (20%)
Fsico (50%)

10
7,5

20
15

30
22,5

40
30

50
37,5

Mental (50%)
Resultados (70%)

7,5
17,5
7,5

15
35
15

22,5
52,5
22,5

30
70
30

37,5
87,5
37,5

10

20

30

40

50

100

200

300

400

500

Informacin
Confidencial (30%)
Medio/ riesgos
(100%)

APROBACIN
_______________________

Fecha:

_______________________
DIRECTOR DE
RR.HH.

Para la realizacin de este se debe tener en cuenta que se debe elaborar el Manual de
Valoracin de Puestos por Puntos, el cual se presenta a continuacin:

Manual de Valoracin de Puestos por Puntos

FACTOR: Requisitos Intelectuales

SUBFACTOR N 1: Experiencia
DEFINICIN: Hace referencia al tiempo de labor que se requiere en reas a fines
como requisito para el cargo.
1

Primero: Periodo de 6 meses a 1 ao

Segundo: Periodo de 1 a 2 aos

Tercero: Periodo de 2 a 3 aos

Cuarto: Periodo de 3 a 4 aos

Quinto: Mayor de 4 aos

SUBFACTOR N 2: Conocimiento
DEFINICIN: Conocimientos generales requeridos para el desarrollo de las
actividades propias de cada cargo
1
2

Primero: Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros

Segundo: Hacer terminado su educacin primaria y bachillerato

3
4
5

Tercero: Tener como mnimo conocimientos tcnicos instruidos en

la educacin del bachillerato en contabilidad
Cuarto: Tener una carrera de pregrado afn a la desarrollo del cargo
de contador pblica
Quinto: Tener adems conocimientos adicionales adquiridos en
congresos, capacitaciones, seminarios, etc, que contribuyan al
cargo de contador pblico

SUBFACTOR N 3: Creatividad
DEFINICIN: Capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto
1

Primero: Habilidades para imaginar nuevas posibilidades

Segundo: interpretacin de lo imaginado y desarrollarlo

Tercero: Carcter interpretativo y analtico de problemas

Cuarto: anlisis y solucin a situaciones conocidas

Quinto: anlisis y soluciones imaginativas a situaciones inesperadas con

resultados positivos.

FACTOR: Esfuerzo
SUBFACTOR N 4: Esfuerzo fsico
DEFINICIN: Persistencia e intensidad que trae consigo la realizacin o practica de
alguna actividad.
1

Primero: Poco esfuerzo fsico, actividades donde el movimiento es mnimo.

Segundo: Posiciones o movimientos constantes y diversos, alternados entre

de pie y sentados.

Tercero: Trabajadores de pie en puestos de trabajo

Cuarto: Actividad constante con manipulacin de objetos y personas.

Quinto: Gasto de energa, movimientos continuos, gran esfuerzo muscular y

exposicin a altas temperaturas.

SUBFACTOR N 5: Esfuerzo mental

DEFINICIN: Grado de atencin y utilizacin de facultades mentales, con grandes
exigencias de concentracin.
1

Primero: Poco esfuerzo mental, actividades bsicas y operativas

Segundo: Atencin y anlisis en la realizacin de actividades laborales.

Tercero: Atencin constante y esfuerzo mental contino

Cuarto: Alta concentracin mental y desempeo.

Quinto: Concentracin mental y anlisis para toma de decisiones

FACTOR: Responsabilidad
SUBFACTOR N 6: Resultados
DEFINICIN: Nivel o grado de cumplimiento de metas u objetivos con/sin instruccin y
supervisin.
1

Primero: Est sujeto a supervisin y a realizar labores bsicas sin objetivos que
cumplir

Segundo: Recibe instrucciones precisas y supervisin directa para el cumplimiento

de algunos objetivos.

Tercero: Ejecucin de procesos estandarizados, con cumplimiento de resultados de

areas.

Cuarto: Ejecucin de proyectos o procedimientos en donde los resultados son de

gran relevancia para la organizacin

Quinto: Obtencin de resultados que marcan la continuidad de la organizacin.

SUBFACTOR N 7: Informacin Confidencial

DEFINICIN: Responsabilidad en el manejo de los datos confidenciales, que son de suma
relevancia para la organizacin.
1

Primero: Manejo de datos bsicos al cual se tiene acceso de manera publica

Segundo: Manejo de un margen de informacin confidencial

Tercero: Maneja constantemente informacin confidencial de los procesos

Cuarto: Manejo de informacin confidencial sin divulgacin. Dando origen a

sanciones.

Quinto: Manejo de informacin muy confidencial, con absoluta discrecin sobre los
procesos y otras actividades internas

FACTOR: Condiciones de trabajo

SUBFACTOR N 8: Medio/Riesgo
DEFINICIN: Ambiente en el cual se desempean las actividades, mezclado con la
propensin a sufrir algn tipo de accidente en el puesto de trabajo aun teniendo en
consideracin las medidas de seguridad con las que se cuente.

Primero: Ambiente de trabajo estable, pocas posibilidades de accidentes

Segundo: Se est expuesto a diferentes ambientes de trabajo con algunas

posibilidades de accidentes.

Tercero: Ambiente de trabajo agotador y exigente con posibilidades de accidentes

de trabajo

Cuarto: Ambiente de trabajo inestable con probabilidades de accidentes de trabajo.

Quinto: Constante riesgo de accidentes, por manejo de maquinaria y/o sustancias a

altas temperaturas en ambientes muy inestables.

Realizada la escala de Prorrateo, se realiza la asignacin de puntos para cada uno de los
cargos establecidos en la organizacin, el formato de Asignacin de Puntos se presenta a
continuacin:
Tabla 5. Asignacin de puntos a los Cargos en la Empresa ABC S.A.
Empresa ABC S.A.

Versin
:

ASIGNACIN DE PUNTOS
Formato ABC 003
RESPONSABLE

CARGO

___________

Fecha:

PERIODO DE ELABORACIN

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 FACTOR 4

_____________

TOTAL

Director Administrativo
Director RR.HH.
Director de Calidad
Auxiliar de Calidad
Contador(a)

1.2.3
60.80.50
80.80.40
60.80.50
60.80.30
40.60.30

1.2
15,37,5
15.37,5
15.30
15.22,5
30.22,5

1.2
87,5.37,5
70.37,5
87,5.37,5
70.30
52,5.15

1
10
10
10
10
40

Jefe de Servicios
Generales

60.40.20

37,5.7,5

17,5.7,5

50

240

Auxiliar de Servicios
Generales

40.40.10

37,5.7,5

17,5.7,5

50

210

180

2175

TOTALES

1090

330,2

OBSERVACIONES

575

377,5
370
370
317,5
290

APROBACIN
______________________ _____________________________
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR RR.HH.

Terminada la asignacin de puntos se realiza el ajuste salarial para ese periodo establecido
en el siguiente Formato de Asignacin de Salarios:

Tabla 6. Ajuste Salarial en la Empresa ABC S.A.

EMPRESA ABC S.A.
Versin:

ASIGNACIN DE SALARIOS
Formato ABC 004

Fecha:

PERIODO DE ELABORACIN:
______________________________
_

RESPONSABLE: ____________________________

Director Administrativo
Director de RR.HH.
Director de Calidad
Auxiliar de Calidad
Contador(a)
Jefe de Servicios Generales
Auxiliar de Servicios
Generales

377,5
370
370
317,5
290
240

$ 3.500.000
$ 1.100.000
$ 1.100.000
$ 640.900
$ 496.900
$ 496.900

$ 116.667
$ 36.667
$ 36.667
$ 21.363
$ 16.563
$ 16.563

$ 44.459
$ 43.576
$ 43.576
$ 37.393
$ 34.154
$ 28.266

SALARIO
MENSUAL
AJUSTAD
O
$ 1.333.783
$ 1.307.282
$ 1.307.282
$ 1.121.790
$ 1.024.627
$ 847.967

210

$ 350.000

$ 11.667

$ 24.732

$ 741.971

TOTALES

2175

$ 7.684.700

$ 256.157

CARGOS

PUNTOS

SALARIO
MENSUAL

SALARIO
DIARIO

OBSERVACIONES

APROBACIN
______________________ __________________________
DIRECTOR
DIRECTOR DE
ADMINISTRATIVO
RR.HH.

SALARIO
DIARIO
AJUSTADO

$ 256.157 $ 7.684.702

Puntos: Cantidad de Puntos obtenidos para el cargo

Salario Mensual: Salario bsico ganado

Salario Diario: Es el salario bsico divido en los 30 das del mes

Salario Diario Ajustado: Es el resultado del total del salario diario divido entre el
total de los puntos y posteriormente multiplicado por los puntos correspondientes al
cargo.

Salario Total Ajustado: Es el resultado de la Multiplicacin del Salario Diario

Ajustado por 30 das del mes.

Taller de Valuacin de puestos para la Asignacin Salarial

De acuerdo al mtodo de puntos para asignacin de salarios, desarrolle la escala de

prorrateo (Tabla No. 8) con la puntuacin que usted crea requiere cada grado. El grado I es
el de menos valor relativo y el grado V el de mayor valor relativo.
Tabla 7. Escala de prorrateo
FACTORES

SUBFACTORES
I

II

GRADOS
III

IV

Requisitos
Intelectuales

1. Experiencia
2. Conocimiento
3. Iniciativa
Requisitos Fsicos
4. Esfuerzo fsico
5. Concentracin
Responsabilidad por: 6.Supervisin de
personas
7. Manejo de
materiales
8. Datos
confidenciales
Condiciones
de 9. Riesgos implcitos
trabajo
TOTALES

Luego de haber elaborado la puntuacin por factores, determine los puntos de cada
subfactor para cada uno de los puestos establecidos en la Tabla 9. Luego haga la sumatoria
por factores y determine el nmero total de puntos por puesto.
Tabla 8. Asignacin de Puntos
TITULO DEL PUESTO
Auxiliar Contable
Recepcionista

FACTOR 1
1.2.3

FACTOR 2
4.5

FACTOR 3
6.7.8

FACTOR 5
9.

TOTAL
PUNTOS

Secretaria
Secretaria Ejecutiva
Supervisor
Tcnico Industrial
Tcnico Administrativo
Jefe de Talento Humano
Gerente de rea
TOTALES

Luego de determinar los puntos por puesto, traslade la informacin a la Tabla 10. De
acuerdo a la informacin suministrada, determine: El salario diario actual, el salario diario
ajustado, el salario mensual ajustado, El valor por punto y el importe diario. Elabore la
grfica de dispersin de salarios.
Tabla 9. Ajuste Salarial
TITULO DEL
PUESTO
Auxiliar Contable
Recepcionista
Secretaria
Secretaria Ejecutiva
Supervisor
Tcnico Industrial
Tcnico
Administrativo
Jefe de Talento
Humano
Gerente de rea
TOTALES

PUNTOS

SALARIO
MENSUAL
ACTUAL
$ 380.000
$ 420.000
$ 600.000
$ 750.000
$ 800.000
$ 880.000
$ 925.000
$ 2.500.000
$ 4.000.000

SALARIO
DIARIO
ACTUAL

SALARIO
DIARIO
AJUSTADO

SALARIO
MENSUAL
AJUSTADO