Luecke Richard Creatividad y Grupos Creativos

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05) Luecke, Richard. (2004). "Creatividad y grupos creativos" y "EI papel de los Ifderes" en Desarrollar la Gesti6n de la Creatividad y de la Innovaci6n. Harvard Business Essentials. Espana: Ediciones Deusto, pp. 87-108 Y 127-142.

Dos claves para la innovaci6n

'Iemas basi£os tratados en este £apftulo

•

Mitos sobre fa creatividad

•

Las componentes de fa creatividad individual: experiencia, pensamiento flexible

e imaginativo y motiuacion.

•

Caracteristicas de los grupos creatiuos

•

El efecto de fa presion del tiempo sobre fa creatividad

Material compilado con fines acadernicos, se prohfbe su reproducci6n total 0 parcial sin la autorizaci6n de cad a autor.

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OS CAPfTIJLOS ANTERIORES se han centrado en uno de los extremos del proceso innovador: la generaci6n de ideas, el reconocimiento de oportunidades y los procesos que aplican las empresas para elegir entre varias ideas innovadoras y realizar su seguimiento hasta su comercializaci6n. Se ha dicho muy poco, sin embargo, de la creatividad necesaria para que surjan las innovaciones, 0 de 10 que pueden hacer los directivos para fomentar la creatividad entre los individuos y equipos. En este capitulo y en el siguiente volveremos a tratar estos temas. Pero primero, vamos aver algunas ideas preconcebidas equivocadas acerca de la creatividad.

Mitos sobre la O'eatividad

Con el paso de los afios se ha investigado bastante sobre la creatividad. Esta investigaci6n ha puesto de manifiesto varias ideas preconcebidas equivocadas, al respecto, que limitan nuestra habilidad para gestionarla efectivamente:

1. Cuanto mas inteligente, mas ueativo. Realidad: la inteligencia esta relacionada con la creatividad s610 hasta cierro punto. Si eres 10 suficientemente inteligente como para hacer bien tu trabajo, la correlacion no existe. Es decir, por encima de un umbral modesto -un coeficiente intelectual de 120- no existe correlacion entre inteligencia y crearivi-


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Creatividad y grupos creativos

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dad. Como veremos mas adelante, no hay un perfil valido, concreto, para la persona creativa, ni tampoco un test para determinar la capacidad creativa de una persona. Por 10 tanto, hay que utilizar con mucho cuidado los test que permiten calcular eI coeficiente intelectual, la media de notas, y otras medidas similares en el proceso de selecci6n de creativos para su empresa.

2. Los j6venes son mas O'eativos que Ia gente mayor. Realidad: la edad no es un indicador claro del potencial creativo. La investigaci6n dernuestra que normalmente se tarda entre siete y diez afios en conseguir experiencia en un area de especializacion determinada -el tipo de experiencia que permitira percibir pautas de conducta 0 significado que sean invisibles para el novato-. Por 10 tanto, en eI mundo empresarial, la creatividad necesaria se puede encontrar en un adulto de cualquier edad. AI mismo tiernpo, no obstante, la experiencia puede inhibir la creatividad: algunas veces, a los expertos les resulta diflcil ver 0 pensar fuera de las pautas establecidas. As! que cuando tenga que formar un equipo de I+D 0 de desarrollo de producto, trate de lograr un equilibrio entre veteranos y j6venes. Los veteran os tienen mucha experiencia; las mentes de los noveles no estan contaminadas por el pensamiento convencional.

3. La creatividad esta reservada a unos pocos -]05 que se atreven a arriesgarse. Realidad: la predisposicion para asumir riesgos calculados y la habilidad para pensar de formas no tradicionales es irnportante para la creatividad. Pero eso no significa que para ser creativo haya que atreverse a practiear eI puenting. No significa que haya que ser marcadamente diferente de los demas, Ni tampoco signifiea que la creatividad este reservada a los entornos de alro riesgo.

4. La creatividad es un ado solitario. Realidad: un elevado porcentaje de los inventos mas importantes del mundo son producto de la colaboraci6n entre grupos de personas con habilidades cornplernenrarias. Teniendo en cuenta este hecho, un directivo inteligente tratara de agrupar profesiona-


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90 Desarrollar Ia gesti6n de Ia creatividad y de la innovaci6n

les con habilidades complementarias: participando y asistiendo a foros, comidas inforrnales, seminarios y equipos de brainstorming.

5. La creatividad no se puede gestionar. Realidad: Garanrizado, nunca se puede saber de anternano quien va a estar implicado en un acto creativo, cual sed. ese acto, 0 exactamente cuando 0 como se producira. No obstante, un directivo puede crear las condiciones que fomenten la creatividad. Hemos mencionado dos en los parrafos precedentes, y otras (recornpensas, recursos, estructuras, etc.) en capltulos anteriores. ila direcci6n de la empresa puede ser decisiva!

Tees £omponente de la c:reatividad individual

Indudablemente, los mitos que acabamos de describir suscitan la duda sobre la habilidad de los directivos para contratar a las personas adecuadas y para crear entornos en los que pueda aflorar la creatividad. Pero estos mitos carecen de fundamento. Por 10 tanto, es mejor archivarlos y considerar que es la creatividad y cuales son los componentes que la hacen posible.

La creatividad no es un estado mental ni una forma de «estructuracion» personal. La creatividad es un proceso de desarrollo y expresion de nuevas ideas para resolver problemas 0 satisfacer necesidades. Por 10 tanto, la creatividad no es tanto un don como un proceso orientado a unos objetivos de produccion de innovaciones. Los directives encontrarian sus trabajos mucho mas faciles si pudieran idenrificar estos procesos orientados a la consecucion de objetivos en las personas seleccionadas y asignarles unas tareas concretas. Lamentablemente, no existe un perfil valido para estas personas, ni tampoco ningun test que perrnita dererrninar el talento creativo de una persona. Como dijo en una ocasion el investigador Albert Shapiro, «a pesar de varias decadas de trabajos de investigacion dedicados a la creatividad y a los individuos altarnente creativos, rodavfa no hay un perfil 0 test ca-


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paz de predecir fiablemente quien podra ser un magnifico creativo en el futuro» 1 •

Si bien no se puede predecir la capacidad creativa de un individuo, se han identificado los materiales de los que surge el cornportamiento creativo. Como describe Teresa Amabile, la creatividad tiene tres componentes: experiencia, dotes de pensamiento creativo y rnotivacion (figura 6-1). La experiencia signifies conocimientos tecnicos, de procedimiento e intelectuales. Las dotes para pensar crearivamente se definen como las t:kticas que utilizan las personas para abordar los problemas. Segun Amabile, las dores

FIGURA 6-1

Los tres componentes de la creatividad

Dentro de cada individuo, la creatividad es una funci6n de tres componentes: experiencia, dotes de pensamiento creativo y motivaci6n. iPueden los directivos influir en estos componentes? La respuesta es un empetico sf -para bien 0 para mal- a treves de las ptectices y condiciones de//ugar de trabajo.

La experiencia es. en una palabra, conocimiento -tecnico, de procedimiento e in:electual.

Dotes de pensamiento creativo determinan con que flexibilidad e imaginaci6n las personas hacen frente a los problemas. I. Dependen sus soIuciones de su posici6n actual?

l Perseveran en sus intentos?

No toda la motivaci6!1 se crea igual. Un afan inter!1o oor resolver un problema. conduce a soluciones mucho mas creativas que las recompensas externas, como el dinero. Este componente -denominada motivaci6n intrlnseca- es la que se puede ver mas inmediatamente influida por el entorno laboral.

Fuente: Teresa M. Amabile. "How to kill creativity», Harvard Business Review, septiembre-octubre 1998.77-87).


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para pensar creativamente suelen ser funcion de la personalidad y del estilo laboral. «La farmaceutica --escribe-, sera mas creativa si su personalidad es tal que se siente comoda cuando no esta de acuerdo con los dernas-.» Adernas ayudara si por su estilo de trabajo trata de encontrar soluciones, con tenacidad, aunque surjan contratiernpos.

La motivacion puede ser extrinsica 0 intrlnseca, segun Amabile. La motivacion extrinsica procede del exterior y se traduce en forma de incentivos y promociones, por ejemplo. Su investigacion demuestra que la motivacion intrfnseca -es decir, la motivacion desencadenada por una pasion 0 interes interno-- tiene un mayor impacto sobre la creatividad.

Un directivo puede influir en los tres componentes de la creatividad que acabamos de describir, mediante practicas laborales y condiciones. Aparentemente, estas son las mas importantes:

-Conseguir la combinad6n adecuada, Lograr la perfecta adecuacion de tareas y personas es la medida mas simple y efectiva para realzar la creatividad individual. Esta adecuacion efectiva se consigue cuando los directivos asignan a las personas tareas que les perrniriran sacar el maximo partido de su experiencia, de sus dotes de pensamiento creativo y de sus

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rnotrvacrones mtnnsecas.

-Dar libertad. Amabile sugiere que los directivos sean concretos con respecto a los objetivos, pero que den libertad a sus empleados. As! conseguiran que sean mas creativos. Por 10 tanto, en lugar de decir, «haz esto y luego haz aquello», hay que decir: «este es tu objetivo; piensa en la mejor manera de conseguirlo» .

-Dolar una eantfdad de tiempo y reoll'Sos sufidentes. Es poco probable que las personas den 10 mejor de su creatividad si los plazos son arbitrarios 0 imposibles de cumplir. Lo mismo ocurre cuando las personas sienten que no disponen de los recursos necesarios para hacer bien su trabajo.

Si reline estos tres componentes, aurnentara las posibilidades de generar una conducta creativa.


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Caracteristic::as de los grupos c::reativos

Aunque normalmente la creatividad suele ser un acto individual, muchas innovaciones son producto de grupos creativos. E1 transistor desarrollado por los cientfficos de los Laboratories Bell es s610 un ejemplo, Muchos de los avances introducidos por Edison y Eastman fueron producto de estos dos inventores reconocidos y de los distintos tecnicos e ingenieros que trabajaron con ellos. Muchas veces, los grupos pueden ser mas creativos que los individuos trabajando solos porque suman una mayor cantidad de cornpetencias, ideas y energfa al esfuerzo. Pero para poder conseguir esta mayor creacividad, los grupos tienen que tener la composici6n adecuada de estilos de pensamiento y habilidades tecnicas, La composici6n «adecuada» en muchos casos, significa una diversidad de estilos de pensamiento y habilidades. Esta diversidad tiene varios beneficios:

-Las diferencias individuales pueden producir una fricci6n creativa que desencadene nuevas ideas.

-La diversidad de pensarniento y perspectiva es una garanda para no «pensar como eI grupO» --es decir, la tendencia del pensamiento individual a converger por razones sociales en torno a un pun to de vista particular.

-La diversidad de pensarniento y experiencia proporciona a las buenas ideas mas oportunidades para desarrollarse.

Por 10 tanto, los directivos tienen que pensar detenidamente en la formaci6n de los grupos yen la comunicaci6n de los mismos.

EI grupo creativo muestra unas caracteristicas parad6jicas.

Muestra tendencias de pensamiento y acci6n que asumiremos como mutuamente excluyences 0 contradictorias. Por ejernplo, para hacer bien su trabajo, el grupo tiene que tener un conocimiento profundo de los temas relevantes para el problema que esta tratando de resolver y un dominio del proceso implicado. Pero al mismo tiempo, el grupo necesita perspectivas frescas que no recoge la teorfa 0 la manera establecida de hacer las cosas. Normalmente denominada como la «mente del principiante», se trata de Ia perspectiva de un recien llegado, de alguien nuevo: que es


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curioso, incluso bromista, y que esta dispuesto a preguntarlo todo -por naif que pueda parecer la pregunta- porque no sabe 10 que no sabe. As1, agrupando caracteristicas contradictorias se pueden catalizar ideas nuevas.

La tabla 6-1 describe una serie de caracreristicas aparentemente contradictorias que tiene que reunir un grupo para maximizar su potencial creativo. Muchas personas asumen equivocadamente que la creatividad s610 es funci6n de los elementos incluidos en la columna izquierda de la tabla: la mente del principiante, libertad, bromas e irnprovisacion. Pero tiene que haber una cornbinacion de los elementos de la columna izquierda y derecha. Esta paradojica

TABLA 6-1

Las caracteristicas parad6jicas de los grupos creativos

Mente del principiente Un equipo necesita perspectivas frescas, Experiencie

inexpertas, as! como personas con expe-

riencia. Muchas veces, resulta muy utll

contratar gente de fuera de la empresa

para conseguir un equilibrio de perspecti-

va adecuado.

Libertad Su equipo tiene que trabajar dentro de los Discipline IImites de las necesidades reales de la em-

presa -yen linea con la estrategia de su compaiiia-. Pero tarnbien necesita lati-

tud --cierto grado de libertad para decidir

como aplicara su estrategia y hera frente a

las necesidades de la empresa.

Bromeer La creatividad estimula la brorna, pero los Profesionalided temas se tienen que abordar profesional-

mente. Conceder tiempo y espacio para

bromear, pero dejar muy claro cuales son

esos lugares y momentos adecuados.

Improvisar Planifique su proyecto detenidamente, pero Planificaci6n recuerde que los proyectos no siempre van

sequn 10 previsto. Anime a los miembros

del equipo a buscar maneras de trans-

formar los eventos inesperados en oportu-

nidades. Procure que los planes sean 10 suficientemente flexibles como para poder

incorporar ideas nuevas 0 mejoradas.

Fuente: HMM Managing for creativity and innovation.

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combinaci6n resulta confusa e inc6moda para los directives que tienen necesidad de orden y de una acrividad lineal. Aceptarla es el primer paso hacia el exito.

Pensamfento ('onvergente y divergente

La creatividad del grupo tarnbien se ve realzada cuando se pone en funcionamiento el pensamiento divergente y convergente. El proceso creative empieza con el pensamiento divergente -un alejarnienro de las formas tradicionales de ver y hacer las cosas-. El pensamiento divergence tiene un foco muy extenso. Parece intuitivarnente obvio. Si observamos continuamente un objeto des de el mismo lugar estrategico y bajo las mismas condiciones de iluminaci6n, 10 mas probable es que tengamos la misma impresi6n de ese objeto. Sin embargo, si cambiamos la iluminaci6n 0 el angulo de perspectiva, las percepciones pueden cambiar. Se volveran mas completas -mas detalladas-. Por ejemplo, si observamos la luna llena con un telescopic pequefio, siempre veremos una superficie plana. Si la volvemos a mirar una semana mas tarde, veremos algo muy diferente. Gracias al contraste creado pm la lm, del sol y la oscuridad, podremos ver la rugosidad de las rnontafias, algunas hendiduras y era teres profundos que antes era imposible ver.

Si vemos las cosas desde una perspectiva que no nos resulra familiar podremos desarrollar conceptos e ideas nuevas. ~Pero son valiosos esos conceptos? Esto es 10 que nata de resolver eI pensamiento convergente. Ayuda a desviar los resultados del pensamiento divergenre hacia productos y servicios concretos. A medida que las ideas generadas por eI pensamiento divergente se van cornunicando a los demas, se van evaluando para determinar cuales son realmente novedosas y merece la pena llevar adelante. Por 10 tanto, el pensamiento convergente es uno de los beneficios del trabajo en grupo. Sin el, el creativo que trabaje solo podda fcicilmente dedicarse a trabajar en una idea que le consumiera tiempo y recursos y Ie aportara muy poco valor.

A} pasar del pensamiento divergenre al convergente, el equipo deja de hacer enfasis en 10 que es noyedoso y empieza a incidir


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96 Desarrollar la gestion de la creatividad y de la innovacion

Cotiseios para ineiora:

el pellsalllicnLo (OlIvcrgcllte

Los grupos de trabajo tienden a converger rapidamente en la que parece ser la mejor soluci6n posible y a acallar cualquier disconformidad. El llder del equipo 0 el responsable del proyecto es el que tiene que intentar evitarlo. Considere estas sugerencias:

-Insista en la necesidad de un perfodo de incubaci6n durante el cual se pueda experimentar con las distintas opciones. Algunas opciones no parecen tan prometedoras despues de haber pensado en ellas durante una 0 dos semanas.

-Elegir un abogado del diablo oficial que cuestione todas las hip6tesis asociadas con las opciones favorecidas por el grupo.

-Garantice la tolerancia y protecci6n de la disconforrnidad y que los que no esten conformes tengan la libertad de exponer sus puntos de vista contrarios. De no ser asl, el grupo puede llegar a tomar el control de las decisiones futuras.


en 10 que es util, La convergencia marca lfrnites y reduce el campo de las soluciones dentro de una serie de restricciones concretas. ~C6mo se pueden determinar estas restricciones? La cultura, misi6n, prioridades y concepto de alto nivel de su empresa y proyecto, todo ello contribuye a la respuesta. Le perrnitiran descartar opciones que estan fuera del alcance de su proyecto.

Estas son algunas preguntas que puede hacerse su equipo cuando aplique el pensamiento convergente a una serie de soluciones posibles:

-~Que funciones son esenciales (desde el punto de vista del consumidor) y cuales simplernenre «no estan de mas»?

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-~Que criterios estan determinados por los valores de la empresa? Par ejernplo, los grupos de Fisher-Price insisten en la importancia de que rodos los juguetes que desarrollen «gus~ ten a las madres», porque son ellas las que los compran.

-~Cuales son las restricciones de costes?

-~Que magnitud 0 forma adquieren estas restricciones?

-~En cuanto tiempo hay que cornpletar el proyecto?

-~En que senti do el producto 0 servicio tiene que ser compa~

tible can los productos 0 servicios ya existentes?

Estilos de pensamiento distintos

Aparre del pensamiento divergente y convergente, un grupo se beneficia cuando sus miembros abordan su trabajo con distinros estilos de pensamienro y cuando aportan una variedad de habilidades a un esfuerzo cornua.

Empecemos por los estilos de pensamiento. Un estilo de pensamienro es la manera inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Normalmente, cuando una persona se encuentra ante un problema 0 dilema, 10 afronta su estilo de pensamiento preferido. Aunque cada estilo tiene sus venrajas particulares, no hay ninguno mejor que otro.

Hay varias formas de describir c6mo la genre piensa y toma sus decisiones. Por ejernplo, el Indicador Myers-Briggs, clasifica las preferencias de pensamienro en cuatro grupos, con dos tendencias opuestas en cada categorfa:

1. Extrovertido-introvertido. Las personas extrovertidas cons ideran a los demas como el medio mas importante para procesar informacion. A medida que van teniendo ideas 0 que van haciendo frente a los problemas, rapidamente 10 comparten con los dernas para conocer su opinion. Normalmenre, las personas inrroverridas primero suelen procesar la informacion intemamente, antes de comunicar el resultado a los dernas,

2. Sensitivo-intuitivo. Las personas sensitivas suelen preferir los datos y los hechos concreros -informaci6n Intima-

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mente relacionada con los cinco sentidos. Las personas intuitivas se sienten mas cornodas con ideas y conceptos, con «generalidades» .

3. ReOexivos-emodonales. Las personas reflexivas prefieren los procesos logicos y hacer frenre a los problemas de forma ordenada. Las personas ernorivas se mueven mas por irnpulses emocionales; tienden a to mar decisiones basandose en los valores 0 las relaciones implicadas.

4. Criticos-perceptivos. Las personas crlticas suelen preferir las conc1usiones -les gusta tener las cosas bien atadas. Por contra, las personas perceptivas prefieren las cosas mas abiertas; se sienten mas cornodas con la ambigiiedad y normalmente quieren recoger mas datos antes de Hegar a una decisi6n.

No se quede con la palabra utilizada para describir una tendencia en particular. Todo el mundo muestra algun aspecto de los ocho estilos, pero en distintos grados. Por ejemplo, una persona emocional no es capaz de pensar racionalmente -su decision suele estar guiada por el irnpacto emocional de esa decision en algunas relaciones clave.

Los grupos de trabajo bien equilibrados incluyen representantes de estos estilos de pensamiento preferidos diferentes. ~Est:in bien equilibrados sus grupos de trabajo?

Diversidad de habllidades

Una vez que haya evaluado como se complementan (0 duplican) los estilos de pensamienro de los miembros de su grupo, tendra una idea bastante aproximada de las lagunas existentes, Entonces habra llegado e1 momenta de examinar las habilidades presences en su equipo. Si el equipo carece de las habilidades tecnicas esenciales 0 de la experiencia necesaria, tendra problemas para desarroHar las ideas que genera. Por ejemplo, cuando Thomas Edison empezo a pensar en la posibilidad de producir la larnpara electrica incandescente, sabia que iba a tener que experimentar mucho con

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Conseios para IIcllar las 11l911lJas de los elJllifJos

Cuando intente lograr un equilibrio de habilidades y conocimientos, cenga en cuenta estos consejos.

-Busque personas cuyas perspectivas intelecruales complernenten -pero no dupliquen- sus propios estilos y habilidades preferidos y los de su grupo.

-Intente conseguir un equilibrio entre la experiencia y las caracterfsticas personales (como iniciativa, capacidad de llevarse bien con los dernas) de cada nueva persona contratada

-Busque personas que puedan desempefiar distintas funcrones

-Ai especilicar sus criterios de contrataci6n, de prioridad a aquellas habilidades de las que actualrnente carezca su grupo. No se limite a hacer una lisra de una serie de habilidades estandar,

-Explore canales de contratacion no tradicionales -es decir, sistemas distintos a los utilizados por el departamento de recursos humanos de su empresa.

-Considere incorporar al grupo un cliente 0 un profesional exrerno a su empresa. Aporrara una perspecriva muy diferente. Los ingenieros de Xerox, por ejemplo, contrataron antropologos para ayudarles a disefiar forocopiadoras mas faciles de usar.

Recuerde rambien que si su objetivo es provocar un cambio dentro del grupo, no basta con contrarar a una persona que tenga una perspectiva diferente. Si solo contrata a una persona con una perspectiva diferente, muy pronto se senrira aislada e ineficiente. Para que los distintos estilos de pensarniento sean efecrivos, tienen que ocurrir dos cosas: hay que contratar a una masa crftica de estas personas, y estas tienen que estar rotalmente integradas en el equipo.

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disefios y materiales. Por 10 tanto, decidio crear un equipo que inclufa tecnicos en maquinaria, laborarorio y con conocimientos de tratarniento del vidrio. Sus habilidades le hicieron posible probar en rapida sucesion con centenares de rnareriales de filamentos. Evenrualmenre, una bombilla que contenfa un filamento de algod6n carbonizado pareda util. Pero hubo que realizar mas experimentos con mas materiales antes de poder comercializar esta idea. El equipo tecnico que forrno lo hizo posible.

En algunos casos, puede que tenga que buscar fuera de su empresa --0 industria- para encontrar la base tecnica que necesita. Por ejemplo, cuando los ingenieros de una empresa de ceramica ruvieron problemas para sacar las piezas de los moldes, se dieron cuenta de que su ptoblema tenia que ver con la rapidez de la conge1aci6n, no con la ceramica. Asf que en lugar de contratar otros expertos en cerarnica, se decantaron por expertos en la industria alimenticia, con conocimientos especiales en procesos de congelaci6n rapida,

Generalmente, sabra que ha llegado el momenta de salir fuera de su empresa en busca de soluciones cuando un equipo haya estado trabajando mucho tiempo en un problema y no tenga ninguna solucion en perspectiva. Lo mismo procede cuando los miembros del equipo siempre estan de acuerdo 0 en desacuerdo con 10 que hay que hacer.

Como abordar los £onflidos en grupos

A pesar de que es importante que haya una diversidad de habilidades y pensarniento, no deja de ser conflictivo. Diferentes estiles de pensamiento no producen una situacion de armonla -ni tarnpoco conviene-. Por 10 tanto, hay que contar con que habra desacuerdos y roces. La direcci6n tiene que intentar que el conflicto resulte creativo.

Para que el conflicto creativo funcione, los miembros del equipo tienen que escucharse unos a otros, estar dispuestos a escuchar disrintos puntos de vista ya cuestionar los argumentos de los demas. AI mismo tiempo, la direcci6n debe evitar que e1 conflicto se

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Creatividad y grupos crcativos

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convierta en algo personal 0 que pueda acabar produciendo resentirniento, EI mejor antidote para el conflicto destructivo es que el grupo tenga una serie de normas para hacerle frente.

~Cuiles tienen que ser las normas operativas de su grupo? Eso depende de la finalidad del grupo y de las personalidades de sus miembros. De cualquier modo, asegurese de que sean claras y concisas. Estos son algunos ejemplos:

-Todos los miembros del grupo tienen que mostrar respeto por los demas.

-Todos tienen que comprometerse a escuchar activamente.

-Todo el mundo tiene derecho a opinar de modo distinto y

la obligaci6n de cuestionar los argumentos de los dernas, -Todo el mundo tendra la oportunidad de hablar.

-Los puntos de vista conflictivos son una Fuente de apren-

dizaje importante.

-Se pueden atacar las ideas y los argumentos, pero no los individuos.

-Es bueno correr un riesgo calculado.

-Hay que reconocer los errores y examinarlos para sacar con-

dusiones.

-Se aceptan las actitudes bromistas.

-Los exitos se celebraran como grupo.

Independienternente de las normas que ado pte su grupo, asegurese de que todos los miembros participen en su creaci6n -y que todos esten dispuestos a cumplirlas.

Tres pasos para hacer £rente at £onflido £reativo

Incluso cuando hay consenso en las normas de conducta, el conflicto es un hecho natural en los grupos. Los tres pasos siguientes le ayudaran a transformar ese conflicto en un activo creativo.

1. Crear un dima que invite a hablar de los lemas difidles.

Ayudar a su equipo a entender el concepto de «poner las cartas sobre la mesa» (el tlpico tema 0 problema que esta


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impidiendo el progreso, pero del que nadie quiere hablar). Deje muy patente que quiere airear los temas diflciles y que nadie puede dejarlos fuera de la mesa.

2. Fadlitar la disoui6n. ~C6mo hace frente a un tema diRcil una vez que ha sido identificado? Siga las siguientes indicaciones:

a) Deje de hacer 10 que esta haciendo y considere el tema en cuesti6n, aunque s610 10 haya visto una persona.

b) Vuelva a referirse a las normas del grupo relativas al trato que se tienen que dar las personas entre sf.

c) Anime a la persona que ha identificado el conflicto a ser espedfica.

d) Mantenga un tono de discusi6n impersonal. Lo importame es no culpar a nadie -hablar de 10 que esta irnpidiendo el progreso, no de quien,

Si el terna en cuesti6n tiene que ver con el cornportamiento de una persona, anime a esa persona que ha identificado el problema a explicar c6mo Ie afectan las cuestiones relativas al comportamiento, en lugar de formular hip6tesis sobre la motivacion que se esconde tras ese comportamiento. Por ejemplo, si alguien no esta completando el trabajo como habia prornetido, us ted podrfa decir: «cuando no terminas tu trabajo a tiernpo, el grupo tam poco puede cumplir sus plazos», no: «se que en realidad el producto no te apasiona». Si alguien no esta propordonando el liderazgo necesario, puede decir: «si no nos dices 10 que tenemos que hacer, perdemos mucho tiempo tratando de imaginarlo, y eso nos hace sentir improductivos», no: «parece que no tienes ni idea de 10 que tendriamos que hacer con este proyecto».

3. Tratar de llegar a .:ondusiones hablando de 10 que se puede hacer. Hacer algunas sugerencias concretas de 10 que se puede mejorar, si es posible a una soluci6n al problema.

Si el sujeto es demasiado sensible y las discusiones no estan llevando a ningun sitio, considere aplazar su reuni6n a una fecha mas avanzada para que los sentirnientos se puedan enfriar un poco. 0 considere la inrervenci6n de un moderador.


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La presion del tiempo r la CTeatividad

E1 tiempo es uno de los factores del que todo individuo y grupo creativo tienen que disponer para conseguir algo que merezca la pena. Pero, ~cuinto tiernpo necesitan? ~Cuinto tiempo les tienen que dar los directives? Estas son preguntas irnportantes para los directivos cuando intentan conseguir los objerivos de la organizacion con unos recursos Iimitados.

Los acadernicos llevan mucho tiempo estudiando la conexion creatividad-presion del tiempo. En general, estos estudios apuntan a una relacion curvilinea entre ambas -es decir, hasta cierto pun~ to, la presion es util-. Pero por encima de ese punto, la presion tiene un impacro negativo. Teresa Amabile, Constance Hadley y Steven Kramer continuaron esta invesrigacion, llegando a algunas conclusiones muy reveladoras. Apuntan a situaciones en las que la ingenuidad aflora bajo una presion de tiernpo extrema -como los directives siempre hablan creldo (0 esperado)-. Apuntan, por ejemplo, a un equipo de la NASA que en una hora llego a una soludon pata reparar el sistema de filtracion del aire, simple pero efectiva, a bordo del Apolo 13 -una solucion creativa que salvo la mision y su rripulacion=-, Por otra parte, apuntan a los Laboratorios Bell que no sentfan dicha presion, pero que aun y asi crearon el transistor y el laser,

Despues de estudiar mas de nueve mil entradas diarias de personas involucradas en proyectos que requerfan altos niveles de creatividad, concluyeron que la presion del tiempo suele anular la creatividad. «Nuestro estudio indica que cuanto mas presionada se siente una persona en un dfa determinado -escriben-, menos probabilidades tendra de pensar creativamente-'.»

Parece una mala noticia para las empresas y los directivos, pero no es tan mala. Estos investigadores observaron que la presion del tiernpo afecta a la creatividad de diferentes formas, dependiendo de si el entorno perrnite 'que la gente se concentre en su trabajo, transmite una sensacion de urgencia significativa de sus [areas, 0 estimula 0 mina la crearividad en otros sentidos. Por ejemplo, la presion del tiempo no anula la creatividad cuando las personas sienten

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104 Desarrollar Ia gesti6n de Ia creatividad y de la innovaci6n

FIGURA 6-2

La matriz presion tiempo/creatividad

Nuestro estudio sugiere que la presi6n del tiempo afecta la creatividad de diferentes formas, dependiendo de si el entorno permite que la gente se concentre en su trabajo, transmite una sensaci6n de urgencia significative en relaci6n a las tareas, o estimula 0 mine el pensamiento creativo de otras maneras.

Posibilidad

de pensar creativamente

Presi6n tiempo

Baja

Alta

Alta

EI pensamiento creative so- EI pensamiento creativo
metido a una presion de bajo una presi6n de tiernpo
tiempo baja es mas proba- extrema es mas probable
ble cuando la gente se sien- cuando las personas se
te como si estuviera panicl- sienten como si estuvieran
pando en una axpedici6n. participando en una rnl-
Entonces: slon. Entonces:
- Muestran un pensamien- - Se pueden concentrar en
to creativo mas orientado una actividad durante una
a la generaci6n 0 explo- parte significativa del dla.
raci6n de ideas que a la porque se sienten prote-
identificaci6n de preble- gidos y respetados.
mas. - Creel) que estan hacienda
- Tienden a colaborar con algo importante y afirman
una persona, en lugar de sentirse positivamente
con un grupo. motivOOos e invo\ucrados
en el trabajo.
- Muestran un pensamien-
to creative que tarnbisn
esta orientado hacia la
identificaci6n de preble-
mas y bacia la generad6n
o exploraci6n de ideas.
EI pensamiento creativo so- EI pensamiento creativo so-
rnetido a una presi6n de metido a una presi6n de
tiempo baja es poco proba- tiempo extrema es poco pro-
ble cuando las personas se bable cuando las personas
sienten como si estuvieran sienten que su trabajo 8S
funcionando con piloto au- muy rutimlrio. Entonces:
tomattco. Entonces: - Se distraen con facilidad
- Se sienten muy poco - Experimentan un ritmo
motivados por la direc- de trabajo muy fragmen-
ci6n para ser creativos tado, con muchas activi-
- Participan en menos tra- dades diferentes
bajos de colaboraci6n - Tienen la impresi6n de
que su trabajo es poco
importante
- Se sienten mas preslo-
nados por el tiempo que
por "una rnlsion», a pe-
sar de trabajar el mismo
numero de horas.
- Suelen reunirse y discu-
tir mas con grupos que
con individuos.
- Experimentan muchos
cambios de ultima hera
en sus planes yagenda, Baja

Fuente: Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley y Steven J. Kramer. «Creativity under the gun». Harvard Business Review, ag0510 2002. 56.

Material compilado con fines acadernicos, se prohfbe su reproduccion total 0 parcial sin la autorizacion de cad a autor.

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que estan cumpliendo una misi6n, que indudablemenre es lo que siente la tripulacion de la NASA.

Para ayudar a los directivos a comprender cuando y c6mo la presi6n del tiempo afecra a la creatividad, hemos reproducido la matriz de cuatro cuadrantes desarrollada por Amabile y sus colaboradores (figura 6-2).

Seis pasos para aumentar su propia ueatividad

Este capftulo ha explicado c6mo usted, como directivo, puede estirnular la creatividad de sus ernpleados y grupos de trabajo. Pero, ~y ustedj', ~c6mo puede aumenrar su propia crearividad? Le sugerimos que siga estos seis pasos:

1. Trate de ser coherente. Asegtirese de que los objetivos de su organizaci6n esten en consonancia con sus valores mas preciados. En lugar de considerar los trabajos en los que destaca, piense en objerivos que encajan con aquello que mas le interesa en la vida.

2. Lleve a cabo algona artividad iniriada por usted mismo. Elija proyectos por los que sienta una gran motivaci6n intrfnseca. Si siernpre le ha gustado el disefio grafico, intente averiguar por que el envoltorio de uno de los productos de su empresa deja frlos a los consumidores.

3. Aprovedte la artividad no ofirlaJ. La ausencia de estarus oficial puede crear un espacio seguro para alirnentar una idea hasta que adquiera la fuerza necesaria para superar la resistencia.

4. Deje la puerta abierta aI azar. Desarrolle una predisposici6n a la accftSn y pruebe nuevas ideas. Por ejemplo, si se produce un fallo 0 un accidente en la producci6n del protoripo de una nueva pantalla LCD, no hay que descartarlo con demasiada rapidez. Hay que analizar el caso para averiguar que oportunidad se puede esconder dentro de esa casualidad. Cada dla, escriba 10 que le ha sorprendido y c6mo usred ha sorprendido a los dernas.


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5. Diversifique sus estlmulos. La polinizaci6n cruzada intelectual llevara su pensamiento hacia nuevas direcciones. Desarrolle habilidades multi funcionales: haga una rotaci6n por todos los puestos trabajos que se sienra capaz de desernpefiar. Intime con las personas que desaten su imaginaci6n. Practique el aprendizaje continuado: estudie algo que no tenga que ver con su trabajo. Relacione sus conocimientos sobre actividades 0 intereses externos con los desaflos que Ie plantee su propio trabajo.

6. Cree oportunidades para la comunicaci6n informal. Aproveche las oportunidades inesperadas para intercambiar ideas con compafieros de trabajo. Muchas veces, el pensamiento creativo surge durante interacciones espontaneas entre individuos. Estas interacciones, sin embargo, s610 son tidies si se produce una comunicaci6n real. Tiene que encontrar maneras de fomentar y facilitar la comunicaci6n que sean apropiadas para el entorno creativo.

Resumiendo

Este capitulo aborda el tema de la creatividad, tanto a nivel individual como de grupo. Ernpieza explorando varios rnitos relacionados con la creatividad, Contrariamente al pensamiento convencional:

-La correlaci6n que existe entre inteligencia y creatividad es muy debil.

-La edad no es un indicador claro del potencial creativo.

-Ia capacidad de afrontar riesgos calculados y de pensar de

forma no tradicional, juegan papeles importanres en la creatividad.

-Un elevado porcentaje de invenciones irnportantes son producto de un esfuerzo de colaboraci6n.

-Los directivos pueden influir en el producto de la creatividad -pueden crear las condiciones que estimulen la creatividad.


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Mas adelante, demuestra que la creatividad tiene tres componentes que hay que considerar para resolver los problemas de la organizacion:

1. Experiencia en terrninos de conocimienros tecnicos, de procedirniento e intelectuales.

2. Dotes de pensarniento creativo, como ha puesto de manifiesto el modo en que la gente resuelve sus problemas.

3. Motivacion: intrlnseca y extrinseca.

Las organizaciones han llegado a la conclusion de que, por 10 general, la innovacion es el resultado de la colaboracion entre individuos que trabajan dentro de un grupo. Teniendo esto muy presente, el capitulo identifica las caracterfsticas de los grupos creativos. Los grupos deben tener la cornposicion adecuada de estil os de pensarniento y de habilidades tecnicas. La cornposicion «adecuada», en muchos casos, significa una diversidad de estilos de pensamiento y habilidades. Tambien significa reunir algunos rasgos aparentemente paradojicos:

-«Mente del principiante» y experiencia.

-Libertad y disciplina.

-Car;kter bromista y profesional.

-Improvisacion y planificacion,

La creatividad del grupo tambien se ve realzada cuando se ponen en funcionamiento el pensamiento convergente y divergente. El pensamiento divergente implica un alejamiento de las forrnas familiares 0 establecidas. El pensamiento convergente trata de encontrar el valor de las propuestas creativas.

EI capitulo tarnbien ha examinado el tema de la presion del tiempo, que afecta tanto a la creatividad individual como a la del grupo. ~La presion del tiempo es buena 0 mala? Se ha investigado mucho sobre este terna y los estudios mas recientes apuntan a que la presion del tiempo afecta a la creatividad de distinta forma, dependiendo de si el entorno permite que la gente se concentre en su trabajo, transrnite una sensacion de urgencia en relacion a sus tareas, 0 estimula 0 mina la creatividad de otras maneras.


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Finalmente, ~c6mo se puede ser mas creativo? Se han propuesto seis pasos a seguir:

1. Tratar de ser coherente.

2. Realizar el seguimiento de una actividad iniciada por uno

rrusmo,

3. Aprovechar la actividad no oficial,

4. Dejar la puerta abierta al azar.

5. Diversificar los estfrnulos.

6. Crear oportunidades para la comunicaci6n interna.


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[I papcl (I(~ los lfderes

Hacer algo diferente

Temas ba§i£o§ tratado§ en cste £apitnlo

•

Desarrollar una cultura que alimente fa creatividad y La innouacion

•

Definir La direction estrategica bajo

La cual deberla tener lugar La innouacion

•

Inuolucrarse con La innouacion

•

Mostrarse abierto, pero esceptico

•

Mejorar el proceso que va desde fa generacion de ideas hast a su comercializacion

•

Aplicar La cartera de pensamiento

• Asignar fa responsabifidad a las personas adecuadas

• Crear una organization ambidestra


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PRACTICAMENTE TODA la actividad de una empresa relacionada con la generaci6n y el desarrollo de ideas corre a cargo de los direcrivos de nivel medio y de los que estan por debajo suyo en el organigrama de la organizaci6n. Pero el liderazgo desde los niveles jerarquicos mas elevados tarnbien juega un papel importante -define la cultura, proporciona direcci6n, asigna recursos y crea un equilibrio entre 10 que es irnportante hoy y en el futuro-. Este capitulo explica, a grandes rasgos, 10 que los lideres tienen que hacer para garantizar que aflore la innovaci6n.

DesarroUar una adtura que favorezea la innovad6n

En el capitulo 7 tratamos el tern a del impacto de la cultura organizacional en la creatividad y la generaci6n de ideas. A falta de una cultura de apoyo, la creatividad y la innovaci6n son como semillas planradas en un suelo arido, rocoso. Sencillamente ni germinan m crecen.

Segun Tushman y O'Reilly, la cultura de IBM antes de Gerstner fue una cultura en la que la innovaci6n cay6 en terreno arido. Fue, segun sus propias palabras, «una cultura caracterizada por una focalizaci6n interna, procedimientos extensivos para resolver los temas mediante el consenso y la «presion», aumento de la confianza estimulada por exitos previos y una sensaci6n de derecho por par-


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EI papel de los Iideres

129

te de algunos empleados a conservar sus trabajos sin ofrecer nada a cambio 1. Si estas palabras decriben la polfrica de su empresa, 10 mas probable es que en ella no florezca ni la creatividad ni la innovaci6n, y que hasta las personas mas innovadoras se sientan desalentadas y desanimadas. El remedio es el cambio cultural) que es una labor que corresponde a los lideres de mas alto nivel, que tienen que hacerse las siguientes preguntas:

-~Estamos satisfechos y de acuerdo con nuestros exitos actuales?

-~Tenemos una focalizaci6n interna?

-,Castigamos a los que se arriesgan y fracasan?

-~Somos una empresa abierta a las personas creativas y a las

nuevas ideas?

-c:Somos excesivamente burocraticos en la forma de abordar las nuevas ideas"?

-~Recompensamos los actos de creatividad?

Si ha respondido «SI» a alguna de estas preguntas, puede que tenga que realizar una evaluaci6n y un ajuste serio de la politica de su organizaci6n.

Lamentablemente, el cambio cultural es el tipo de cambio mas diffcil. Los directives y un pequefio equipo de consultores pueden cambiar la estructura de una organizaci6n mediante una reorganizacion, fusi6n 0 vema de la empresa. El cambio que implica el recorte de la plantilla de la empresa tambien puede ser ordenado desde arriba. Pero para cambiar la politica de una empresa, sus empleados tienen que estar motivados y estimulados para pensar y actuar de forma diferente. Se trata de un gran cambio que lleva tiempo y requiere el apoyo de empleados de todos los niveles de la empresa. En muchos casos, es preciso que se produzca una gran crisis para conseguir ese apoyo. British Airways) Continental Airlines, e IBM, todas ellas tuvieron sus crisis en los afios 1990) yen cada caso una combinaci6n de peligro inmediato y de fuerte liderazgo proporcionaron la rnotivacion que necesitaban los ernpleados para apoyar el cambio cultural.

Esto suscita una preguma importante: «~renemos que esperar a que se produzca una crisis para que sea posible el carnbio?», No ne-


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INSTITUTOCEESTUCIOS UNIVEIIS.TAII.IOS


cesariamente, segun el profesor de la Harvard Business School. Mike Beer. En su opini6n, es perfectamente legftimo que los llderes del cambio se sientan preocupados por la situacion actual y propane abordarla de alguna de las siguientes formas-. Colectivamente, presionan a la direcci6n para que desaffe la complacencia.

1. Utilizar la informaci6n relativa a la situaci6n competitiva de la empresa para generar una discusi6n con los empleados sobre sus problemas at:tuales r futuros. Muchas veces, la direcci6n de la empresa, segun Beer, no puede entender por que los empleados no se preocupan tanto por la innovacion, el servicio al cliente, 0 los costes, como ellos. Muchas veces se debe a que la direcci6n no ha conseguido poner a los empleados en contacto con los datos relevantes. A falta de datos, en apariencia, todo va bien.

2. Crear diaJogo con respecte a los datos. Una cosa es propol'donar datos. Crear dialogo en torno a los datos es otra cuestion totalmenre diferente y mas productiva. EI dialogo debe ir encaminado a llegar a una entendimiento cornun de los problemas de la empresa. EI dialogo es un medio a traves del cual, tanto los directives como los empleados, pueden intercambiar informaci6n de sus hip6tesis y diagn6sticos.

3. Crear oportunidades para que los empleados puedan informar a los dired:ivos de sus insatlsfacciones r problemas. En algunos casas, el acceso a la direcci6n resulra muy diRcil, por las dificu1tades de la empresa 0 las amenazas emergentes -algo que los empleados de primera linea entienden perfectamente por su propia experiencia diaria en la planta de producci6n 0 en el erato directo con los clientes-. Si este es el problema de su empresa, trate de encontrar la manera de mejorar las comunicaciones entre los directivos de maximo nivel y los empleados operacionales.

4. Definir objetivos elevados r esperar que la gente los cumpla.

EI acto de definir objetivos elevados genera insatisfacci6n con el nivel de rendimiento actual.


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El papel de los lfderes

COIlc;cjos para ({lIJlbiar

Itl u tilllra de la organi:.acioll

-Asegurese de que se den estas cuatro condiciones necesarias para el cambio:

1. Respero por los lfderes, que tengan credibi1idad y que sean efectivos.

2. Los emp1eados no estan satisfechos con la situacion actual y estan personalmente motivados para cambiar.

3. El cambio es no jerarquico.

4. La gente esta acostumbrada al trabajo de co1aboraci6n y

10 valora.

Cambiar 1a polfrica de una empresa cuando no se dan estas condiciones es extremadamente diflcil. Por 10 tanto, si en su cornpafifa no se da alguna de estas condiciones, primero hay que trabajar en ella.

-Movilizar la energla y el compromiso con el cambio mediante el diagn6stico conjunto de los problemas de la empresa. Recuerde, no puede pedir un informe mensual de la energfa y del compromiso, pero puede obcenerlo si implica a los trabajadores en el proceso de identificar los problemas y soluciones. En muchos casos, sabran mas de los problemas que usted, porque los viven mas de cerca.

-No intente cambiarlo todo de golpe. A menos que toda la organizaci6n este en crisis, empiece por las unidades que esten preparadas para el cambio y que esten mas alejadas de la central corporativa, donde los directores locales y sus subordinados puedan ocuparse de rodo y mantener el control. Utilice el cambio exitoso en esas unidades y poco a poco, trace de expandir el cambio a otras unidades.

-Crear una visi6n atractiva y com partida del futuro. Los empleados no estaran dispuestos a pasar por todo ]0 que hay que pasar para conseguir el cambio, a menos que puedan ver una situacion furura que sea tangiblemente mejor

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132 DesarroHar la gesti6n de la creatividad y de III innovaci6n

-y mejor para ellos- que la que tienen en ese momento. Los lfderes del cambio exitoso desarrollan esta vision y la comunican en terrninos convincentes.

-Conseguir el apoyo de los niveles mas altos, pero dejar el pensamiento y la acci6n para los lfderes de las unidades que vayan a verse mas afectadas por el cambio. En ningun caso, ponga la responsabilidad en manos del personal de recursos humanos. Tiene que delegar la responsabilidad a los direcrores de lfnea de la unidad.

-Celebrar los hiros. El cambio cultural es un largo viaje con muchos hitos. Si se celebra cada paso se reconoce el progreso y se revigoriza el compromiso.

Definir Ia diren~i6n e§tralt~gi('a

Definir la direcci6n estrategica es otra rcsponsabilidad de los Iideres de mas alto nivel. Si los creativos de la empresa no enrienden hacia d6nde se dirige esta, 10 mas probable es que generen y trabajen en ideas que no sean coherentes con la esrrategia de la empresa, que agoten sus recursos y que evenrualrnente sean rechazadas anres de su comercializaci6n. Esro cuesta dinero y consume energia de los generadores de ideas.

Como tanto la energla creativa como el dinero son bienes escasos, es logico fornentar la generaci6n de ideas denrro de los limites definidos por la estraregia de la empresa. Por ejemplo, si tiene una empresa de venta por catalogo, puede que le convenga fomentar ideas que entren dentro de los lfrnites de «mejorar las relaciones con nuestros clienres y satisfacer los pedidos mejor y mas rapido». Dentro de estas limitaciones relacionadas con la estrategia, las nuevas ideas para mejorar la inteligencia del clienre, la gesti6n de pedidos y la logfstica, seran muy bien recibidas. Defina bien sus limitaciones y las energfas creativas de su empresa se iran dirigiendo de forma natural hacia aquellas areas con un mayor potencial de rentabilidad.


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INHITUTODEESTUDIO; UNIYE.SITAaIOS

El papel de los lfderes

133

El acta de definir direccion estrategica y de establecer limitaciones para las ideas sera. rnucho mas efectivo si hace 10 siguiente:

1. Comunicar. Puede parecer obvio, pero es raro encontrar una organizacion cuyos ernpleados puedan articular claramente la estrategia de la empresa -particularmente ernpleados de niveles mas bajos-. «Me lirnito a cumplir con rni trabajo», diran, Por 10 tanto, tiene que comunicar direccion estraregica con daridad y frecuencia.

2. Contratar a las personas adecuadas. Todas las organizaciones innovadoras tienen que considerar el proceso de seleccion y contratacion de personal como un terna fundamental y no como una distraccion para dejar de hacer el trabajo cotidiano. Utilice cualquier oportunidad de contratacion para lIenar la organizacion de personas cuya forrnacion especial, experiencia 0 intereses personales, encajen con la direccion esrraregica de la cornpafiia.

3. Alinear recursos y estrategia. La gente se mueve par el dinero. Cuando yen alguna idea que entra dentro de los lirnites marcados para el desarrollo, desvian todas sus energias creativas hacia esa direccion. Los directivos deben, adernas, revisar los proyectos de desarrollo que tienen entre manos y cancelar los que ya no encajen con su estrategia.

Involucrarse en la innovacion

Algunos de los mejores y mas exitosos ejecutivos se sentfan mas satisfechos y eran mas efectivos cuando estaban en el laboratorio de I+D trabajando codo a codo con cientfficos y tecnicos, Bill Hewlett, David Packard y Bob Galvin, de Motorola, se ajustan perfectamente a esta descripcion. Igual que Bill Gates en la actualidad. Es irnposible establecer una correlacion directa entre la irnplicacion en I+D de estos ejecutivos y el exito de sus organizaciones, pero sabemos por intuicion que los lideres no pueden tamar buenas decisiones si operan aisladamente 0 consideran la innovacion como


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una fuerza misteriosa. Tienen que estar al dla respecto a los problemas tecnicos a los que tienen que hacer frente sus organizaciones y de la carter a de ideas y proyectos que la empresa tiene en marcha en un mornento dado. Hewlett, Packard, Galvin y Gates, todos ell os 10 hicieron.

Mas importance, los lideres tienen que evaluar a los innovadores individuales que de vez en cuando les van proponiendo ideas.

-~Quienes son esas personas?

-~ Tienen buen criterio?

-~Conocen a los clientes y la manera que tienen los clientes

de ver el mundo?

-~Hay optimistas cautos 0 buhoneros que le dan todas las razones para decir «sf» pero que ocultan todas las razones para decir «no»?

Estas preguntas no pueden responderse si los agentes de decision y los innovadores operan en orbitas que nunca se cruzan. La mejor manera de responder a estas preguntas y de proporcionar liderazgo para la innovacion es involucrandose personalmente. Por 10 tanto, visite el centro de investigaci6n con regularidad. Coma con los equipos de proyectos. 'Irate de conocer a la gente personalmente. Trate de entender las dificulrades tecnicas que se interponen entre las ideas atractivas y su comercializaci6n.

La investigaci6n Ilevada a cabo por eI decano de la facultad Harvard Business School, George F. Baker, por eI profesor de administraci6n Kim Clark y por el profesor Steven Wheelwright, indica que pocos directivos siguen ese consejo". Su implicaci6n en los proyectos de desarrollo suele empezar cuando los proyectos estan llegando a su final en el proceso de desarrollo -en la etapa piloto 0 en la de producci6n-. Es demasiado tarde para poder influir en la forma 0 direccion de estos proyectos y reduce el papel del liderazgo a decir unicarnente «basta» 0 «adelanre».

Los lfderes de las empresas tienen que hacer justamente 10 contrario. Tienen que involucrarse visible y personalmente en las primeras etapas del proceso de innovaci6n. Ello les reportara cuatro importantes beneficios:


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EI pape! de los lfderes

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1. Enviara una potente sefial a los empleados de que la innovaci6n es importante.

2. Brindara a los directives oportunidades para definir la direcci6n estrategica de la empresa y los Ilrnites dentro de los cuales se tiene que perseguir la innovacion,

3. Arribuira a la direccion una influencia directa en el disefio de productos y servicios que definiran a la empresa en el futuro.

4. Educara a los lideres en los temas recnicos y de mercado y les preparara para que se comporten como identificadores y prornotores de buenas ideas.

Por 10 tanto, si ocupa un cargo directive, hagase estas preguntas: -~Estoy dedicando solo un pequefio porcentaje de mi tiempo ala innovaci6n?

-~Estoy delegando decisiones de disefio tempranas en personal de bajo nivel, que a 10 mejor no tiene una idea clara de la globalidad de nuestra empresa?

-~Me he quedado al margen de los ternas tecno16gicos que afectan a nuestra empresa?

-~Me involucro tan al final del proceso, que 10 iinico que me interesa es si el proyecto va a resolver nuestros problemas financieros?

Si ha respondido «Sl» a alguna de estas preguntas, tiene que reconsiderar como esta invirtiendo su tiempo. La innovaci6n e I+D constiruyen la base sobre la eual se forrnara la empresa en el futuro -us ted tiene que estar ahi.

Estar en contacto direcro con la innovaci6n y con I+D pondra a prueba su criterio. Algunas personas Ie «lanzaran» sus ideas y buscaran apoyo y reeursos. Mronte este tipo de encuentros eon una mezcla de mentalidad abierta y escepticismo cienrlfico, Esto significa dos cosas: (1) dernosrrar un in teres por las nuevas ideas, a pesar de que cuestionen los produccos y los rnetodos operativos


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136 Dcsarrollar la gestion de la creatividad y de la innovacion

actuales de la empresa, y (2) al mismo tiempo, rnantener un escepticisrno cientffico. Las dos no son incompatibles; se pueden conseguir por medio de un diilogo honesto, como en este ejemplo:

Generador de la idea: Creo que este nuevo servicio se venderfa muy bien.

'd T' ~ ., ~

LI er: ~ u crees., ~a qwen.

Generador de la idea: bueno, a los clientes que ya tenemos y a otros

Lider: ~Por que 10 crees?, ~que problema les resolverfa ese servicio? Generador de la idea: Les ahorraria mucho tiernpo.

Lider: ~De cuanto tiernpo estamos hablando en realidad?, ,y cuanto estarfan dispuesros a pagar por ese beneficio? Generador de la idea: Todavfa no puedo contestar a estas pregunras.

Lider: En ese caso, piensa un poco en c6mo podemos enconttar las respuestas y despues volveremos a hablar.

Observe c6mo el lider, en este ejernplo ha demostrado un interes por la idea sugiriendo una acruacion, pero se ha reservado su opini6n al respecto hasta reducir las incertidumbres. La responsabilidad de la reducci6n de estas incertidurnbres corresponde al que ha tenido la idea. Si utiliza un sistema stage-gate, cad a punto de control proporciona una oportunidad para poner a prueba la validez de las ideas y proyectos en este sentido. Como Ilder, tendria que participar en este sistema, en los momentos mas estrategicos y crfricos, En muchos casos, sera al principio de todo, cuando se determina la adecuaci6n con la direcci6n estrategica,

Mejorar el proceso de comerdalizadon de la idea generada

AI principio de esre libro describimos un proceso de innovaci6n que se iniciaba con la generaci6n de ideas y que luego iba pasando por distinras etapas en las que se evaluaban y desarrollaban ideas que valfa Ia pena rransforrnar en productos y servicios

Material compilado con fines academicos, se prohibe su reproducci6n total a parcial sin la autorizaci6n de cada autor.

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INSTITUTODEESTUDIOS UNIYERSITAII.IOS

EI papel de los lfderes

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para su posterior cornercializacion. Como todos los procesos, el de innovacion se tiene que revisar continuamente para identificar oporrunidades para mejorarlo. Asegurese de que su proceso:

-Genera un rnirnero suficiente de buenas ideas. Si no esta generando suficienres buenas ideas, averigile la causa y busque una solucion.

-No tiene cuellos de botella que impiden el desarrollo y frus-

tran a los innovadores.

-No tiene influencias polfricas,

-Fomenta los riesgos calculados.

-No es arbitrario.

-Provoca fallos poco caros.

-Canaliza los recursos hacia los proyeccos mas vaIiosos.

-Involucra a las personas que conocen las capacidades de la

empresa, su estrategia y a sus clientes,

Como el cambio cultural, la mejora del proceso de innovacion es un trabajo que corresponde a los directives. Y es uno de los trabajos mas importances que pueden llevar a cabo.

Aplil'ar la carteea de pensamiento

5610 las empresas mas pequerias tienen uno 0 dos proyectos de desarrollo. Por el contrario, las grandes empresas pueden tener docenas de proyecros en marcha al mismo riernpo. Algunos pueden ser de bajo riesgo, proyectos a corto plazo dirigidos a mejorar gradualmente un producto existente. Otros pueden representar un concepto radicalrnenre nuevo pensado para crear nuevos me rcados. Otros pueden estar entre ambos extremes. Como los cambios incrernentales y radicales tienen diferencias sustanciaIes en cuanto a los niveles de riesgo, marcos de dempo y posibles beneficios, la direccion tiene que diversificar su pensarniento a la hora de abordarlos, Gracias a esta diversificaci6n, los directivos pueden ver una coleccion de proyectos continuados en terrninos de riesgo total/caracterfsticas de rentabilidad. Una vez que conocen estas caracterls-


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ticas, pueden dar forma y gestionar la cartera a fin de lograr un equilibrio entre el riesgo y la rentabilidad potencial.

Como primer paso para esta diversificaci6n, suele resultar iitil representar gcaficamente los proyectos que la empresa tenga en marcha en una rnatriz bi-dimensional como la que se ilustra en la Figura 8-1. Aqui, eI eje horizontal indica la madurez 0 «novedad» de los factores de mercado 0 tecnologia. EI eje vertical indica niveles ascendentes de dificultad recnica, incertidumbre y oportunidad econ6mica. Cad a uno de los drculos de la matriz representa un proyecto, y el tarnafio de cada circulo indica la magnitud de los recursos dedicados aI mismo.

Como indica esta matriz, los mayo res proyectos son los mas cautos. Tienen caracteristicas tecnicas y de mercado maduras. Asimismo,

FIGURAS-1

Matriz de la cartera de innovaci6n

o

c9

o

o

Maduro

------ Caractertsticas de mercado -----.

Alto

Dificultad tecnlca

Incertidumbre Oportunidad

Bajo

Nuevo


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EI papel de los lideres

estes proyectos estan entre los menos retadores a nivel tecnico y entre los que implican menor riesgo y oportunidad potencial para la empresa. Muchos proyectos pequefios se encuentran en el cuadrante superior derecho. Estes suelen tener un mayor riesgo tecnico y van dirigidos hacia nuevos mercados, pero al mismo tiempo son los que tienen mas perspectivas de oportunidad econ6mica para la empresa.

Trate de construir una matriz similar para su compariia. Una vez que haya representado graficamente sus proyectos actuales, ~que le indica? Si la mayoria de los proyectos y recursos se encuentran localizados en el cuadrante inferior izquierdo, su empresa esta tratando de evitar el riesgo y haciendo muy poco para aprovechar las oportunidades futuras, las nuevas tecnologfas y los nuevos mercados. Por otra parte, si tiene muchos recursos en el cuadrante superior derecho, esta siendo muy agresiva. ~Que nivel de equilibrio riesgo/recompensa serfa adecuado para su empresa? ~Quien podria articular ese equilibrio?

Couseios para los dircclit'os

-Mantener a los amigos y a los «pelotas» alejados del consejo directivo. Para considerar las ideas nuevas necesita consejos fraricos.

-Rodeese de personas con habilidades complementarias y puntos de vista diferentes para analizar los temas y tomar decisiones. Preste atenci6n a sus sugerencias y argumentos, aunque no los comparta. Estas opiniones pueden ayudarle a evitar tomar una decisi6n equivocada.

-Aprenda a retirarse a tiempo. Para ganar cualquier juego hay que participar, Pero no hay que participar en todos los juegos hasta el final. Hay que reconocer cuando se estan malgastando los recursos y tener el valor de abandonar a tiempo.

-Compruebe siempre dos veces sus hip6tesis. Lo que en un principio puede parecer prometedor, puede acabar siendo un desastre si esas hipotesis no son realistas.

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140 Desarrcllar la gestion de la creatividad y de la innovacion

Asignar la responsabiIidad a las personas ademadas

Entre las decisiones mas importantes que tienen que tomar los ejecutivos estdn las de seleccion de los direcrivos de I+D. Estos directivos estan mas cerca de las actividades que eventualmenre disenan los productos y servicios futuros de la empresa. Pero, ~que tipo de personas es mas aconsejable?

Generalmente, los ejecutivos tienen que buscar personas que tengan una buena base de conocimientos tecnicos y que al mismo tiempo esten familiarizadas con los dernas temas de interes de la organizacion. Concretamente, los posibles directivos de I+D tienen que (1) tener una idea bastante aproximada de 1<.lS trayectorias de las tecnologias irnportantes para la empresa y (2) tener experiencia pracrica en el trato con clientes. No hay mucha genre con estas dos cualidades, pero los que las rienen estan en mejor predisposicion para reconocer las ideas buenas y para saber como pueden resolver los problemas de los clientes.

Los directives de I+D son pocos, incluso en las grandes organizaciones. Pero el clima general de innovacion se puede mejorar si los ejecutivos contra tan a los cuadras inrermedios adecuados. En su esrudio de los cuadros intermedios innovadores, Rosabeth Moss Kanter descubrio una serie de rasgos comunes a todos elIos. Esros directivos

-Se sentian cornodos con el cambio.

-Vdan las necesidades no satisfechas como oportunidades.

-Seleccionaban los proyectos con mucho cui dado.

-Adoptaban horizonres de tiempo lejanos y velan los contra-

tiempos como baches en la carrera hacia eI exito, -Siempre estaban preparados y eran muy profesionales en sus presenraclones.

-Conodan la polltica de la empresa y sabian donde podian conseguir el apoyo que necesitaban.

-Practicaban la gestion participativa.

Estos directivos podian operar con estas caracteristicas, segun Kanter, porque trabajaban en organizaciones cuyas culturas respal-


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INS11TUTO Il~ ESrUOIOS UNI\I~.$ITA.IO$

£1 papel de los lfderes

141

daban la colaboraci6n y el trabajo en equipo y cuyos miembros se senrfan motivados para «hacer 10 que habfa que hacer-".

Crear una organi.zadon ambidestra

Michael Tushman y Charles O'Reilly proponen que los lfderes exitosos de la innovaci6n creen organizaciones «ambidestras» -es decir, organizaciones, que «puedan hacer su trabajo con mas efecrividad y que adernas anticipen las discontinuidades del fururo))5. Estas son dos capacidades muy diferentes yaparentemente contradicrorias. Las organizaciones que las tienen son cap aces de sobresalir en el presente, induso a medida que van creando el futuro. Defienden sus posiciones actuales de producto 0 tecnologfa por medio de la innovaci6n incremental yal mismo tiempo, desarrollan otras nuevas que desplazaran las ofertas actuales, 0 bien, se dirigiran a nuevos mercados.

Leifer y sus colaboradores llegaron a una conclusion similar en su esrudio de la innovaci6n radical en las empresas establecidas. Desde su punto de vista, e\ mayor desafio de los directivos es lograr un equilibrio entre su objerivo de rendimiento a corto plazo de su negocio actual y el objetivo de crecimiento a largo plazo a rraves de la innovacion''. Se trata de dos juegos muy diferentes y pocas empresas practican bien los dos. No es diflcil entender el origen del desaffo. El exito del negocio actual suele depender de la certeza, eficiencia y control de cosres, el futuro, sin embargo, es el producto de un proceso de innovacion que es incierro, ineficienre y caro. Pocos ejecutivos pueden operar con exito en estos mundos ran diferentes. Muchos estan tan absorbidos por el negocio actual que al futuro 10 tratan como algo secundario.

La mejor manera de crear una organizaci6n ambidestra es haciendo 10 siguiente:

-Evaluar ('uiil es la posid6n de su empre§a en terminos de tendendas innovadoras. (Se encuentran sus producros y teenologfas actuales en la parte de rapido ascenso de Ia curva-S,

Material compilado con fines acadernicos, se prohfbe su reproducci6n total 0 parcial sin la autorizaci6n de cada autor.

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o en la fase madura de la curva?, ~tienen las nuevas tecnologias el potencial de minar su negocio?

-Evalual' las operaciones de su empresa. 2Son efectivas, rapidas y eficientes?, 2es posible que se produzca alguna mejora importante de coste?

En base a los resultados de estas dos evaluaciones, reorganice sus prioridades y recursos. Tiene que ser muy bueno, tanto en sus operaciones actuales como en las innovaciones.

Resumiendo

Aunque much as de las ideas generadas y la creatividad proceden de los cuadros de nivel intermedio y bajo, los llderes de una organizacion puedan desempefiar un papel fundamental. Este capitulo explica que pueden hacer los lideres para estimular la creatividad y aumentar el ricmo de la innovacion. Son responsables de:

-Desarrollar una cultura que fomente la creatividad y la in-

. ,

novacion.

-Establecer la direccion estrategica bajo la cual tiene que tener lugar la innovacion.

-Participar activamente en el proceso que va desde la generacion de la idea hasta su cornercializacion.

-Estar abierto a nuevas ideas, pero mantener el escepticismo cientffico,

-Mejorar el proceso generacion de ideas-cornercializacion.

-Pensar en las ideas y en los proyectos en terrninos de una

cartera con distintas dimensiones de riesgo y rentabilidad. -Asignar la responsabilidad a las personas adecuadas.

Finalmenre, los lIderes deben asumir la responsabilidad de crear una organizacion ambidestra -que sea efectiva en dos actividades muy diferentes: cumplir con el trabajo actual (operaciones) y anticipar el futuro-. Pocas organizaciones hacen bien ambas cosas.


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