Professional Documents
Culture Documents
Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija
Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija
ZA STRATEKO
PLANIRANJE
PRIRUNIK
ZA STRATEKO
PLANIRANJE
Sadraj
LISTA SKRAENICA..............................................................................................................................................5
DEFINICIJA POJMOVA.........................................................................................................................................7
1
PREDGOVOR ...............................................................................................................................................9
ANALIZA SITUACIJE..................................................................................................................................20
7.1
SWOT ANALIZA.................................................................................................................................20
7.2
PESTLE...............................................................................................................................................20
7.3
METODA ANALIZE RESURSA ............................................................................................................21
7.4
METODA IZRADE ANALIZE SITUACIJE ...............................................................................................21
7.5
PREGLED UINKA (REZULTATA):.......................................................................................................22
7.6
METODE PRIKUPLJANA PODATAKA..................................................................................................22
7.7
KADA RADIMO ANALIZU SITUACIJE?................................................................................................22
Lista skraenica
BND
BiH
Bosna i Hercegovina
CEFTA
DOB
EU
Evropska unija
EZ JE
FBiH
IT
Informacijske tehnologije
M&E
Praenje i procjena
MF
Ministarstvo finansija
OECD
PAF
PESTLE
PKF
Meunarodna tvrtka
RS
Republika Srpska
SMART
SP
Strateko planiranje
SPPD
SWOT
Vrsta okvira za analizu snaga (S), slabosti (W), prilika (O) i prijetnji (T)
UNDP
Definicija pojmova
Analiza situacije: poetni korak procesa stratekog planiranja, koji podrazumijeva analizu i ustanovljenje
unutarnjeg organizacijskog konteksta, kao i konteksta vanjskog okruenja. Analiza situacije ima za cilj
ustanoviti snage i slabosti organizacije, te potencijalne prijetnje (prepreke za organizaciju u ostvarenju
uspjeha) i prilike (za rast, razvoj ili uspjeh organizacije) sa kojima se suoava.
Akteri u stratekom procesu (engl. stakeholders): svaka grupa ili pojedinac koji mogu utjecati na ostvarenje
ciljeva organizacije ili na koje utjee ostvarenje tih istih ciljeva.
Ciklus upravljanja uinkom: kontinuiran proces koji obuhvata ne samo izradu stratekih i operativnih planova,
nego, takoer, i praenje realizacije te procjenjivanje ovih planova, kao i njihovo povezivanje sa godinjim
procesima planiranja i praenja izvrenja budeta.
Indikator: koristi se u situacijama kada je potrebno pronai nain da se donese sud o uinku koji je ostvaren u
odnosu na neki strateki cilj ili program, a nije ga mogue direktno izmjeriti. Indikatore je potrebno tumaiti, a
uglavnom su kvalitativni ili 'proxy' mjera, na temelju koje je mogue napraviti procjenu uinka ostvarenog u
odnosu na odreeni cilj.
Mandati (nadlenosti) organizacije: opis onih stvari za koje je organizacija nadlena da ih izvrava, bilo da se
radi o formalnim obavezama koje slijede iz zakona ili neformalnim oekivanjima drugih zainteresiranih
strana u procesu.
Mjera: prikladno za sluajeve kada je mogue direktno mjeriti napredak ostvaren kada je u pitanju odreeni
cilj ili program. Mjera je obino kvantitativne naravi, te neposredno relevantna i razumljiva. Svi zacrtani ciljevi
povezani s mjerama moraju biti utemeljeni na ranijem uinku (rezultatima), kako bi se osiguralo da su
ostvarljivi, ali da istovremeno predstavljaju i izazov.
Misija: openit opis onoga to organizacija radi, s kim ili za koga to radi, ta ini njene specifine nadlenosti,
te zato organizacija radi to to radi.
Operativno planiranje: proces izrade, praenja i procjene godinjih planova, usmjerenih ka ostvarenju
stratekih ciljeva utvrenih u stratekom planu. Organizacija bi trebalo posjedovati operativne planove koji
se podudaraju sa fiskalnom godinom za svaku veu organizacijsku jedinicu.
Program: skup srodnih i povezanih aktivnosti koje pridonose ostvarenju zadatih ciljeva
Projekt: organizacijska forma sa ogranienim trajanjem, uz pomo koje se realizira jedan ili vie meusobno
povezanih programa ili aktivnosti stratekog plana, usmjerenih prema zajednikom cilju.
Strateka pitanja: oni problemi ili prilike kojima organizacija mora upravljati kako bi uspjela ostvariti svoj
mandat i misiju.
1 Predgovor
Ovaj je prirunik namijenjen ministarstvima i drugim institucijama BiH, entiteta i Distrikta Brko kao prilog
aktivnostima na uvoenju programskog stratekog planiranja i budetiranja.
Prirunik se temelji na standardno prihvaenim metodologijama za strateko planiranje i iskustvima koja je
stekao tim SPPD projekta Razvojnog programa Ujedinjenih naroda (UNDP) tokom serije vrlo inspirativnih
radionica, odranih tokom 2009. godine sa odabranim ministarstvima iz bh. institucija i entiteta. Mnoga
metodoloka rjeenja, uvrtena u ovaj prirunik, nastala su tokom procesa detaljnih konsultacija sa dravnim
slubenicima koji su u svojim organizacijma zadueni za izradu godinjih planova rada i budetsko planiranje,
sekretarima ministarstava i drugim rukovoditeljima u institucijama.
Nadamo se da e se upotrebom ovog prirunika i postepenim uvoenjem funkcije stratekog planiranja i
budetiranja u sve organizacije, osigurati znaajan napredak u alokaciji budetskih i drugih izvora sredstava
na razvojne prioritete u BiH.
1.2 Karakteristike
Strateko planiranje ima sljedee osnovne karakteristike:
Dinamian proces
Zbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti budue
dogaaje, planiranje je kontinuiran proces. Prilagoavanje plana novim uvjetima u okruenju obavlja
se svake godine.
10
1.3
Kvalitet stratekog plana ovisi o nainu na koji je organiziran proces stratekog planiranja u ministarstvu. Neki
od bitnih elemenata tog procesa su:
11
Strateko planiranje je ciklian proces i svaki od ovih koraka provodi se, u odreenoj mjeri, svake godine
(Dijagram 1). To ne znai da je potrebno svake godine mijenjati sve elemente plana. Do revizije misije i vizije,
na primjer, dolazi se uglavnom prilikom promjene mandata ministarstva. Mandat ministarstva se rijeko
mijenja, ali se moe, recimo, desiti kao rezultat organizacijskih promjena, kao to su spajanje ili razdvajanje
ministarstava. Strateki ciljevi, ukoliko su dobro definirani, obino ostaju na snazi vie godina. Programi i
aktivnosti mogu se tokom planskog ciklusa djelimino mijenjati jer su podloni utjecaju razliitih formalnih
procesa koji mogu promijeniti dinamiku realizacije (npr. EU integracije, CEFTA (Srednjoevropski ugovor o
slobodnoj trgovini), regionalne politike itd). Takoer, kriteriji za odreivanje prioriteta mogu se razlikovati
ovisno o promjeni politike, resursa itd3.
Politika selektora i
strateki razvojni okvir
Praenje i ocjena
rezultata izvrenja
plana
Utvrivanje
trokova i resursa
Utvrivanje prioriteta
12
Strateki ciljevi
organizacije
Operativni ciljevi
organizacije
Programi i
aktivnosti
organizacije
Misije i vizije
sektora/resora
Objedinjeni
ciljevi sektora/
resorau
organizaciji
Strateki
ciljevi sektora/
resora
Programi
sektora/
resora
13
2. korak
Dostavljene
popunjene tabele
pregleda prioriteta
budetskih korisnika
1. korak
Dostavljene
instrukcije
za budetske
korisnike
br. 1
Jan
Feb
Mar
4. korak
Dokument okvirnog
budeta usvojen od
Vlade / Vijea ministara
3. korak
Finaliziran
globalni okvir
fiskalnog bilansa
i politika u BiH
i usvojen od
Fiskalnog vijea
Apr
Maj
7. korak
Konsultacije
sa budetskim
korisnicima
6. korak
5. korak
Dostavljeni
Dostavljene
zahtjevi
instrukcije
budetskih
za budetske
korisnike br. 2 korisnika
(budetska
ogranienja)
Jun
Januar
Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za
budetske korisnike br. 1 "Budetski kalendar i
smjernice za popunjavanje tabela pregleda prioriteta
budetskih korisnika" svim budetskim korisnicima
Aug
Jul
Sep
10. korak
Parlamenti
usvajaju
budete
8. korak
Usvojeni nacrti
budeta od Vlade
/ Vijea ministara
9. korak
Parlamentima dostavljeni
nacrti budeta i
popratna dokumentacija
Okt
Nov
Dec
Juli
Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za
budetske korisnike br. 2 "Poetna budetska
ogranienja i smjernice za izradu budetskih
zahtjeva" svim budetskim korisnicima
14
4.1
Prijedlog metodologije
Metodologija za izradu stratekog plana trebalo bi da ukljuuje sve principe kvalitetnog stratekog planiranja,
opisane u poglavljima 2.2 i 2.3. Ona bi trebalo da omogui izradu stratekog plana u zadatom vremenskom
okviru i u skladu sa eljenim standardima. Takoer, trebalo bi da vodi do eljenog ishoda. Na primjer, eljeni
ishod, izmeu ostalog, moe biti stimuliranje podrke procesu izrade strategije te samoj strategiji, to e
zahtijevati metodologiju koja omoguava visok stupanj sudjelovanja i ukljuivanja irokog spektra
odgovarajuih aktera u stratekom procesu.
Ovaj prirunik za planiranje moe predstavljati temelj za zvanino prihvaene metodologije ministarstva za
izradu i praenje izvrenja stratekog plana.
M I N I S T A R
KOORDINACIJSKO TIJELO
Predstavnici sektora
Upravljanje procesom
RADNA GRUPA
Tehniki tim
Konsultanti
Prijedlozi stratekih
ciljeva, programa,
aktivnosti i trokova
Funkcija
stratekog planiranja
(Koordinator)
15
4.4
Razliite faze procesa stratekog planiranja zahtijevaju sudjelovanje svih lanova organizacije. U odreivanju
stratekih ciljeva obino sudjeluju rukovoditelji sektora/resora koji na osnovu detaljnih stratekih planova
sektora/resora imaju strateku viziju razvoja podruja za koje su zadueni u kontekstu mandata organizacije
kao cjeline i ope razvojne politike i prioriteta BiH i entiteta.
U detaljnom definiranju aktivnosti i programa koji pridonose realizaciji ciljeva sudjeluju specijalisti za
pojedina podruja. Odreivanje trokova izvrenja programa i aktivnosti zajedniki je rad specijalista za
problematiku sektora i specijalista za budet.
Horizontalna koordinacija procesa osigurava se uvoenjem funkcije stratekog planiranja na razini
organizacije i postepenom edukacijom specijalista za planiranje, koji imaju specifina znanja u vezi sa
poslovima iz mandata organizacije.
U procesu stratekog planiranja organizacija bi, takoer, trebalo da vodi rauna o spolnoj zastupljenosti u
svim fazama izrade i provedbe stratekog plana. Ministarstvo, kao dravna i javna institucija, duna je da kroz
svoj rad promovira, i koliko je mogue, osigura ravnopravnu zastupljenost spolova te na taj nain prui
mogunost jednakog sudjelovanja oba spola u svim svojim aktivnostima.
Ministarstva imaju osobe nominirane za pitanja spolne ravnopravnosti ili, u nedostatku ovih uposlenika, za
podrku u integriranju pitanja ravnopravnosti spolova mogu konsultirati izvrne organe vlasti koji za to imaju
mandat.
Konana odluka o strukturi i sadraju stratekog plana donosi se na razini menadmenta organizacije.
Ministar, pomonici ministra i sekretari ministarstva moraju aktivno pratiti proces izrade plana i biti ukljueni u
svim bitnim fazama donoenja odluka.
16
5 Strateki okvir
Strateki okvir za izradu plana sadran je u kljunim dokumentima kojima se definira rad ministarstva i
politika sektora, strateki razvojni dokumenti i dokumenti kojima se preuzimaju meunarodne obaveze, sa
utjecajem na rad i razvoj ministarstva i sektora.
Tipini dokumenti koji ine strateki okvir za izradu plana ukljuuju:
Ustav BiH, Ustav RS, Ustav FBiH i vaee zakone u BiH, RS, FBiH
Strategiju razvoja Bosne i Hercegovine
Gender akcijski plan Bosne i Hercegovine
Entitetske razvojne strategije
Sektorske strategije
Strategiju za reformu javne uprave (PAR)
Ugovor o partnerstvu sa EU
Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju sa EU
Regionalne i meunarodne sporazume
Detaljnom analizom ovih dokumenata tim za strateko planiranje u instituciji dobija informacije koje su
potrebne za ispravno definiranje mandata organizacije i kljunih razvojnih pravaca i ogranienja, neophodnih
za definiranje stratekih ciljeva, programa i aktivnosti.
17
Mandat
Mandat predstavlja oekivanje, formalno ili neformalno, u vezi sa tim koje bi funkcije ministarstvo
trebalo izvravati.
Formalni mandat ili nadlenost su oni zahtjevi koji se moraju ili bi ih trebalo izvriti u skladu sa zakonom,
pravilnicima i propisima.
Neformalni mandat nastaje kao rezultat tumaenja formalnog mandata od strane ministarstva. Veliki broj funkcija
u sastavu neformalnog mandata upuuje u nedovoljno preciznu formulaciju formalnog mandata ministarstva.
Analiza mandata ministarstva u svrhu izrade stratekog plana obuhvata analizu izvrenja mandata za
svaku od kljunih funkcija ministarstva. Primjer analize mandata nalazi se u Tabeli 1.
Izvrenje mandata Ministarstva (primjer)
Mandat Ministarstva
Izvor mandata
Da li izvravamo mandat?
Ne u potpunosti
- Zakoni neprilagoeni ugovoru o osnivanju EZ JE
- Neusklaeni sektorski zakoni sa
Zakonom o energetici
- Problemi u provedbi Zakona o koncesijama
The Resource Guide on Strategic Planning, Institutional Learning and Research Division (ILR) of SFCG, January 2004
18
6.3
Izjava o Viziji
Vizija organizacije opisuje kako e izgledati organizacija kada dostigne svoj puni potencijal.
Prilikom definiranja Vizije korisno je razmotriti 3 pitanja5:
Kako biste eljeli da vae ministarstvo unaprijedi stanje u sektoru u sljedeem planskom periodu?
Kakvu ulogu u osvarenju imaju uposleni i organizacija, koji su potrebni resursi i koji bi uvjeti trebalo
da se ispune u okruenju?
Kako bi izgledao uspjeh?
Vizija se sastoji od svega jedne do dvije reenice i trebalo bi da bude rezultat zajednikog rada uposlenih iz
razliitih dijelova ministarstva.
Korisna metoda za izradu izjave o Viziji je da jedan ili dva lana grupe definiraju poetnu izjavu i prezentiraju je
radnoj grupi. Nakon detaljne diskusije, trebalo bi da je mogue modificirati poetne izjave tako da Vizija
odgovara veini lanova grupe i bude prihvatljiva menadmentu ministarstva.
Izjava o Viziji Ministarstva- Sektor energetike
Ministarstvo energetike provedbom zakona i propisa, te njihovim usuglaavanjem sa
pravnim nasljeem EU, utvrenih politika i strategija u podruju energetike i obaveza iz
meunarodnih sporazuma zakljuenih od strane Bosne i Hercegovine, a uz suradnju sa
svim subjektima u ovom podruju, osigurava sigurno i ravnopravno snabdijevanje
energijom svih korisnika i razvoj energetskog sektora.
19
7 Analiza situacije
Radi oslikavanja konteksta u kojem se razvija plan, potrebno je uraditi analizu situacije u smislu podataka i
trendova koji utjeu na potrebe organizacije.
Analiza e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir:
Utjecaj vanjskog okruenja na organizaciju, kao to su, na primjer, trendovi, dogaaji ili inicijative koje
utjeu na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju, zahtjevi koji pristiu izvan organizacije i slino.
Dijagnozu organizacije, radi utvrivanja potencijala koji postoje unutar organizacije, to jeste, snage i
slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje sa kojima se suoava.
Postoji niz alata koji se mogu koristiti kako bi se uradila analiza situacije. Preporuuje se kombiniranje svih
navedenih alata, tako da se osigura da je uraena potpuna analiza i da su razmotreni svi relevantni interni i
eksterni faktori.
SNAGE
(Strengths)
SLABOSTI
(Weaknesses)
Vanjski faktori
PRILIKE
(Opportunities)
PRIJETNJE
(Threats)
7.2 PESTLE
PESTLE analiza je alat za analizu vanjskih trendova i pitanja koja utjeu na misiju ministarstva. PESTLE je
akronim koji, zapravo, moe posluiti kao kontrolni popis tematskih oblasti koje je potrebno razmotriti u
sklopu analize. Oznaava sljedee oblasti: politiku, ekonomsku, socijalnu, tehnoloku, pravnu i okolinu.
Moe se iskoristiti kako bi se ustanovili vanjski faktori koji utjeu na organizaciju, identificirani u okviru sekcije
'prilike i prijetnje' u SWOT analizi. U Prilogu 3 nalaze se detaljnije upute, a integrirani model ove analize
nalazi se u Prilogu 3 a.
Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004
20
7.3
Analiza resursa je alat za utvrivanje kvaliteta i kvantiteta resursa kojima raspolae ministarstvo. Moe se
iskoristiti da dopuni SWOT analizu. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 4, a integrirana tabela,
koja sadri i model ove analize, nalazi se u Prilogu 3 a.
SNAGE
SLABOSTI
Resursi
Organizacija
Rezultati rada
PRILIKE
PRIJETNJE
Odsustvo politikog konsenzusa,
drava/entiteti
Politike
Ugovor o osnivanju EZ JI
Ekonomske
Pravne
Zatita okoline
Strategic Planning: An Inquiry Approach, CEDPA (The Centre for Development and Population Activities), 1999
21
EKSPERTI SNAGE
EKSPERTI SLABOSTI
EKSPERTI PRILIKE
EKSPERTI PRIJETNJE
Sektor 1/Odsjek 1
Sektor 1/Odsjek 1
Sektor 1/Odsjek 1
Sektor 1/Odsjek 1
Sektor 1/Odsjek 2
Sektor 1/Odsjek 2
Sektor 1/Odsjek 2
Sektor 1/Odsjek 1
Sektor 1/Odsjek 3
Sektor 1/Odsjek 3
Sektor 1/Odsjek 3
Sektor 1/Odsjek 1
SEKTOR 1/ ODSJEK 1
SEKTOR 2/ ODSJEK 2
SEKTOR 2/ ODSJEK 3
Eksperti Snage
Eksperti Snage
Eksperti Snage
Eksperti Slabosti
Eksperti Slabosti
Eksperti Slabosti
Eksperti Prilike
Eksperti Prilike
Eksperti Prilike
Eksperti Prijetnje
Eksperti Prijetnje
Eksperti Prijetnje
22
Snage i slabosti
(mogunosti resursi)
ta elimo
postii?
Misija i Vizija
ta su nae
mogunosti?
Strateki ciljevi
i programi
Prilike i prijetnje
ta
nudi/ograniava
okruenje?
Utvrivanje
stratekih
pitanja
Utvrivanje
stratekih
ciljeva
Utvrivanje
stratekih
programa
Utvrivanje
prioriteta
23
Koristite listu slabosti koje su identificirane u SWOT analizi kako biste identificirali probleme koji mogu
sprijeiti ostvarenje ovih rezultata;
Generirajte to vie stratekih pitanja/problema bez obzira da li su vieg ili nieg reda
24
8.2
Strateki ciljevi se definiraju na temelju svih prethodnih analiza i predstavljaju kljuni element stratekog
plana. Polazni okvir za definiranje stratekih ciljeva su strateka pitanja utvrena u prethodnom koraku.
Pretvaranjem formulacije problema u stratekom pitanju u pozitivnu formulaciju cilja dobijamo poetnu
definiciju stratekog cilja8. Na primjer:
Strateki cilj:
Strateko pitanje:
Nesigurno snabdijevanje
elektrinom energijom
Strateki ciljevi se definiraju u opem obliku i testiraju koristei SMART metodu9. Znaenje ove engleske
skraenice je:
S Specific (Specifian)
M - Measurable (Mjerljiv)
A Achievable (Ostvariv)
R Realistic (Realan u odnosu na resurse)
T Time bound (Vremenski ogranien)
Specifian cilj
Specifian cilj je: konkretan, detaljan, fokusiran i dobro definiran i direktno doprinosi rjeenju stratekog
pitanja. Osnovna pitanja na koje mora biti mogue odgovoriti, ako je cilj dovoljno specifian, formulirana su
ovako:
ta elimo uraditi? (upravljati, razvijati, izgraditi, planirati, izvriti, zatvoriti)
Zato je to vano?
Ko je ukljuen u izradu?
Kada elimo da bude gotovo?
Kako emo to uraditi?
Mjerljiv cilj
Cilj je mjerljiv kada ga je mogue izraziti numeriki, kvantitativno, u odnosu na referentnu vrijednost ili
period, i na taj nain mogue je pratiti njegovu realizaciju. Drugim rijeima, ako ne moemo mjeriti cilj, ne
moemo znati da li smo ga ostvarili.
Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj mjerljiv su:
8
9
Hoshin Planning, The Developmental Approach, pp. 4-2 - 4-5. , King, R., Methuen, MA: Goal/QPC 1989
10 Steps to Setting SMART objectives, George Ambler, www.thepracticeofleadership.net, October 2006
25
26
Okvir 3: Strateki cilj u SMART okviru - Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom
izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine
Opis
SMART kriteriji
Specifian
ta elimo uraditi?
-Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom
Zato je to vano?
-Zadovoljenje potreba za energijom svih korisnika (vidi Izjavu o Misiji)
Ko je ukljuen u izradu?
-Ministarstvo, agencije za energiju, privatni sektor
Kada elimo da bude gotovo?
-Do 2010. godine
Kako emo to uraditi?
-Izgradnja novih i dogradnja postojeih kapaciteta
Mjerljiv
Ostvariv
Realan
Vremenski ogranien
27
Strateki
program 1.1
Aktivnost
1.1.1
Aktivnost
1.1.2
Strateki
program 1.2
Aktivnost
1.1.3
Strateki cilj
2
Strateki
program 1.3
Strateki cilj
3
Strateki
program 1.4
Aktivnost
1.1.4
9.2
Prilikom odluivanja o odgovarajuim programima za ostvarenje stratekih ciljeva, potrebno je postaviti vie
pitanja:
Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog
ishoda, u skladu sa onim to je navedeno u relevantnom stratekom cilju? (npr. izraditi novu ili
poboljanu politiku, zakonodavni instrument, proces, sistem itd.)
Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti? (npr. otpor rukovodstva, niska razina
vjetina, loe osmiljena organizacijska struktura, manjak resursa itd.)
Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative
u smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.)
Kako bismo mogli procijeniti mogue negativne posljedice stratekih programa kao i stratekih
ciljeva? Bitno je da se u prvim fazama izrade stratekog plana programi i aktivnosti ispitaju kako bi se
unaprijed sprijeili nepoeljni, negativni ili diskriminirajui efekti protiv graana ili grupe graana
(npr. pomou metoda kao to su: (Procjena utjecaja na ravnopravnost spolova Gender Impact
Assessment, Procjena utjecaja na okoli Environmental Impact Assessment i drugim slinim
metodama).
Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?
28
Diskutiranjem o ovim kljunim pitanjima dolazimo do jasnije slike o tome koji bi programi mogli najbolje
doprinijeti ostvarenju cilja (Okvir 5).
Okvir 5: Primjer stratekih programa Ministarstva Sektor energetike
Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom
postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine
Programi:
1. Uvoenje indikatora kvaliteta i energetskih indikatora
2. Donoenje regulative
3. Unapreenje uvjeta za graenje novih kapaciteta i privlaenje stranih investicija
29
Ima li kapitalnih ili drugih jednokratnih izdataka, poput novog uredskog prostora, opreme i slino?
Da li je potrebno uposliti dodatne kadrove?
Nakon odreivanja trokova stratekih programa, potrebno je razmotriti izvore finansiranja. Moe li se
strateki program finansirati kroz postojee budete, ili e biti neophodno izvriti preraspodjelu sredstava ili
traiti dodatno finansiranje (npr. od donatora)?
Primjer analize trokova za jednu aktivnost u okviru jednog stratekog programa dat je u Tabeli 5.
30
10 Utvrivanje trokova
i veza sa budetskim procesom
10.1 Realnost stratekog planiranja u odnosu na finansijske resurse
Proces stratekog planiranja je potrebno paljivo uskladiti sa procesom izrade budeta. Ako elimo osigurati
da strateki ciljevi ispunjavaju kriterije ostvarivosti i realnosti, osnovni uvjet je da postoji dovoljno
finansijskih sredstava za njihovu provedbu. Nema svrhe ukljuivati ambiciozne strateke ciljeve i programe
za koje ne postoji nada da e dobiti dovoljno finansijskih sredstava, bilo iz raspodjele budeta ili
vanbudetskih sredstava.
Trogodinji pristup planiranju budeta na bazi tzv. rolling ili prenesenih procjena, kada budet tekue
godine postaje osnov za planiranje budeta naredne godine, a revizija se obavlja svake godine.
Postojanje usklaenih budetskih kalendara na svim razinama vlasti, koji definiraju proces planiranja
budeta na razini vlade u 10 koraka.
Izrada i provedba stratekog plana olakat e proces izrade budeta u ministarstvima, s obzirom na to da e
osigurati veliki dio ulaznih elemenata za programski budet, ali e isti proces, takoer, pomoi slubama koje
se bave planiranjem da budu realne u pogledu sredstava koja e vjerovatno stajati na raspolaganju.
Strateki plan predstavlja osnovu za izradu budetskih zahtjeva institucija i po strukturi je usaglaen sa
osnovnih kategorijama koje su definisanje u Budetskim instrukcijama. U Tabeli 4 prikazana je relacija
izmau kategorija koje se koriste u procesu stratekog planiranja i procesu planiranja budeta.
Tabela 4: Uporedni pregled kategorija iz stratekog plana i budetskog planiranja
Strateki plan
Budet
Strateki ciljevi
Strateki ciljevi
Sektori (u institutciji)
Programi
Operativni ciljevi
Operativni ciljevi
Strateki programi
Aktivnosti
31
Strateki cilj:
Program:
Aktivnost:
1. Plae i naknade
3 struna saradnika, svaki po 9 radnih dana:
Mjeseno
Prosjena bruto plaa
Prosjene naknade
(ukljuujui srazmjeran dio
naknada koje se isplauju
godinje, npr. regres)
1.700 KM
Po danu
(prosjek 17
radnih dana
mjeseno)
100 KM
360 KM
21 KM
Broj
radnih dana
Ukupno
27
2.700 KM
27
572 KM
3.272 KM
10 dana
200 KM
po danu
2.000 KM
28 %
3.272 KM
916 KM
2.916 KM
3. Kapitalna ulaganja
Nabavka raunarske opreme za jednog uposlenika:
Raunar
1.200 KM
tampa
400 KM
1.600 KM
7.788 KM
32
11 Praenje i evaluacija
Ciljevi sistema praenja i evaluacije stratekog plana organizacije ukljuuju:
Utvrivanje stupnja ostvarenja ciljeva stratekog plana;
Analiza adekvatnosti strategija koje su izabrane za ostvarenje ciljeva stratekog plana;
Stvaranje osnova za izradu narednog trogodinjeg stratekog plana i godinjeg plana rada.
Preporuljivo je da se sistem praenja i vrednovanja ovih aspekta stratekog plana temelji na meunarodno
prihvaenim standardima. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD10) definira pet kljunih kriterija:
Relevantnost, Efikasnost, Efektivnost, Uspjeh, Odrivost. Kriteriji su detaljnije objanjeni u narednoj tabeli:
Tabela 6: OECD kriteriji za praenje i vrednovanje rezultata
Relevantnost
Efikasnost
Efektivnost
Uspjeh
Odrivost
Koristei ove kriterije kao okvir, mogue je definirati indikatore za razliite razine stratekog plana:
Logika razina
Strateki cilj
Operativni ciljevi
Resursi
Rezultati
10
Indikatori
Mjere uspjeha ostvarenja stratekog cilja
Mjere uspjeha ostvarenja operativnog cilja
Mjere koliinu resursa ili trokova potrebnih da se ostvari rezultat
Mjere predmet ili uslugu koja je nastala kao rezultat rada
33
Strateki cilj
Pokazatelji
uspjeha
Strateki cilj:
POVEANJE KVALITETA
I SIGURNOSTI
SNABDIJEVANJA
ENERGIJOM
Program
Pokazatelji
rezultata
Uvoenje
indikatora
kvaliteta
Aktivnost
Pokazatelji
rezultata
Usvajanje
energetske
strategije
Pokazatelji uspjeha:
BROJ MEGAWATA
INSTALIRANE SNAGE
POTRONJA ENERGIJE KWh
BROJ MWh PREKOGRANINIH
INTERKONEKCIJA
Usvijena
lista standarda
Izraena
lista subjekata
Usvojena
strategija
Joachim Friedrich Pfaffe, Monitoring and Evaluation System for the Second Five-Year-Plan 2007-2011
- Consultancy Report, MoEHE, Palestine May 2007
12
Performance Assessment Framework (PAF)
34
12 Utvrivanje kriterija
za odreivanje prioritetnih aktivnosti
Strateki programi se sastoje od niza aktivnosti, koji zajedno, u razliitoj mjeri, doprinose ostvarenju
stratekih ciljeva. U stratekom planu mora postojati mehanizam za donoenje odluka koji od tih aktivnosti i
programa imaju kljunu ulogu za realizaciju ciljeva. Mehanizam za odreivanje prioriteta nam omoguava da
pristupimo izvrenju plana u razliitim scenarijima raspoloivosti finansijskih sredstava.
Odreivanje prioriteta obavlja se nakon definiranja stratekog akcijskog plana i realizira se na razini
aktivnosti. Jedna od praktinih metoda za rangiranje aktivnosti akcijskog plana po vanosti sastoji se od etiri
koraka13:
1. Definiranje kriterija
2. Odreivanje pondera za svaki kriterij
3. Bodovanje aktivnosti po kriterijima
4. Rangiranje aktivnosti
Ne postoje jedinstveni kriteriji za rangiranje jer izbor u velikoj mjeri ovisi o instituciji i sektoru. Kriteriji mogu,
na primjer, ukljuivati:
Ponderiranje je proces odreivanja relativnog znaaja kriterija. Ponderiranje se obavlja u opsegu 1-99%. Zbir
pondera za sve kriterije mora biti 100%.
Nakon ponderiranja kriterija, sljedei korak je bodovanje svake aktivnosti u odnosu na definirane kriterije.
Sabiranjem bodova dodijeljenih za aktivnost po svim kriterijima, dobija se osnov za rangiranje aktivnosti.
Primjer tabele za rangiranje nalazi se u Prilogu 8.
13
35
Aktivnost
Nositelj
Rok
izvrenja
Budet
2011.
Budet
2012.
Budet
2013.
Mjerljivi indikatori
za izvrenje
Program 1.1
1.1.1
1.1.2
Program 1.2
1.2.1
1.2.2
Kompletna tabela akcijskog plana izrauje se za svaki od definiranih ciljeva, sa programiranim budetom za
svaku aktivnost za naredne tri godine. Nositelji za svaku aktivnost moraju biti jasno identificirani. U sluaju da
se aktivnost implementira u vie dijelova oranizacije, potrebno je navesti onaj organizacioni dio koji upravlja
izvrenjem aktivnosti.
Popunjen primjer tabele Stratekog akcijskog plana nalazi se u Prilogu 9.
Aktivnost
Izvreno u Utroeno
Ulazni
Izlazni Budet
2010. (%) u 2010. indikatori indikatori 2011.
Nositelj
Program 1.1
1.1.1
1.1.2
Program 1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
36
Rok
izvrenja
Mjerljivi indikatori
za izvrenje
Izvori
Nedostajua
sredstava
sredstva
14 Institucionalna podrka
procesu stratekog planiranja
Uspjeh svakog procesa planiranja ovisi o tome kako je funkcija planiranja postavljena u organizaciji. U
principu, to je odgovornost za izradu i koordinaciju stratekog plana uspostavljena nie na organizacijskoj
ljestvici, tee je uspostaviti efikasnost funkcije planiranja. S druge strane, uspostava operativne odgovornosti
visokih dravnih slubenika za funkcioniranje sistema planiranja takoer nije efikasna jer te osobe rijetko
imaju dovoljno vremena za operativne poslove.
Sljedea dva dijagrama ilustriraju dva osnovna modela za uspostavu funkcije planiranja:
KABINET
MINISTRA
Sekretarijat
Ministarstva
Odjel za strateko
planiranje i M&E
Sektori/odsjeci
Sektori/odsjeci
Sektori/odsjeci
Kontakt osobe za SP
Kontakt osobe za SP
Kontakt osobe za SP
KABINET
MINISTRA
Sekretarijat
Ministarstva
Radna grupa
za SP i i M&E
Koordinator za strateko
planiranje i M&E
Sektori/odsjeci
Sektori/odsjeci
Sektori/odsjeci
Kontakt osobe za SP
Kontakt osobe za SP
Kontakt osobe za SP
37
38
SADRAJ
Lista tabela i grafikona
Lista skraenica
Uvodna rije
(komentar ministra o znaaju plana, osnovnim smjernicama u vezi sa vizijom)
Poglavlje 1: Metodologija
(opis procesa izrade plana uesnici, komunikacija, institucionalizacija procesa)
Poglavlje 2: Pregled rezultata ministarstva 2008-2010.
(kratak opis rezultata, maksimalno 2 stranice)
Poglavlje 3: Strateki okvir
(kratak opis kljunih dokumenata vezanih za sektor i rad ministarstva, kojima se direktno ili indirektno
odreuju strateki pravci razvoja sektora, ogranienja, rokovi, kljuni dogaaji, ciljevi i mandat
ministarstva, izjava o mandatu)
Poglavlje 4: Vizija i misija ministarstva
(izjava o viziji, izjava o misiji)
Poglavlje 5: Analiza okruenja
Institucionalna analiza ministarstva po sektorima ministarstva i elementima mandata
(rezultati SWOT analize)
Poglavlje 6: Uesnici i partneri
(kratak opis institucija na koje su delegirane nadlenosti, opis drugih kljunih partnera)
Poglavlje 7: Strateki ciljevi i operativni ciljevi 2011-2013.
Strateka pitanja (po sektorima ministarstva)
Strateki ciljevi (vezani za strateka pitanja)
Operativni ciljevi (oekivani rezultati) (za svaki strateki cilj definirati jedan ili vie specifinih
ciljeva i pripadajue rezultate)
Programi (definirati jedan ili vie progama za ostvarenje specifinog cilja)
Poglavlje 8: Resursi i kapaciteti potrebni za postizanje ciljeva
Mogunosti i izvori finansiranja (budet, vanbudetska sredstva)
Jaanje organizacijskih kapaciteta (organizacija ministarstva potrebna za izvrenje plana)
39
ta bi se moglo poboljati?
ta organizacija / sektor loe radi?
ta drugi ljudi smatraju naim slabostima?
ta bi trebalo izbjegavati?
Ima li neto to moemo nauiti na osnovu
iskustva drugih slinih organizacija?
Pravila
Kako bi se izbjeglo da SWOT analiza bude pristrana, subjektivna ili previe optimistina, trebalo bi pratiti
sljedea pravila:
SWOT analizu bi trebalo raditi u timskom okruenju, koje e posluiti kao mehanizam da se prikupe
informacije od pojedinanih lanova tima i omoguiti timu da postigne konsenzus
nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time jasno definirati razlog.
nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time sloiti sa analizom.
Ova analiza bi trebalo osigurati korisne uvide, koji e osigurati da strategija iskoristi utvrene snage i svede na
najmanju moguu mjeru ili u potpunosti otkloni slabosti, kao i iskoristi prilike i izbjegne ili umanji prijetnje.
Vrijedi napomenuti da isti faktor moe biti i prilika i prijetnja, u ovisnosti o kontekstu i opem
stratekom pravcu.
40
41
42
43
Kljuna pitanja
Prirodna okolina
Lista oblasti
Pravne
Tehnoloke
Lista oblasti
Socijalne i drutvene
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Ekonomske
Lista oblasti
Politike
ta bi se moglo poboljati?
ta ministarstvo / sektor loe radi?
ta drugi ljudi smatraju naim slabostima?
ta moramo izbjegavati?
Kakva su iskustva drugih slinih organizacija?
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Kljuna pitanja
Lista oblasti
Rezultati rada
Lista oblasti
Organizacija
Lista oblasti
Resursi
44
45
46
47
NOTES
52