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  • Administracion Estrategica 123

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    Jdragon Rojo
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    UN LIBRO SOBRE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LOS ESTUDIANTES

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    administracion estrategica 123

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    4 PARTE © VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ae wisite @ INTERNET : Dianodo po loon Fed Bond exelolnente pore alprecai ir, oso Web ose heroes Ue plneocén esl, east e Inemecon que oyydorn Tie cco os euros do Scintrocténesligica Snclzo conor Cs de adiinistracién serotonin Fete com) Ente capitulo oftece una visim generel de a udministracin estatdgie: presenta um mo Gelo pricticoe intepredor del proceso, dfine sus actividades y érminos bisios y aneliza JJaimportancia dela fica empresril. Este capitulo presenta Varios temas que irén apareciendo en todos los captulos det tibro. Primero, se habla de que las consideraionas globes prcticamienterepercuen en t0- tia decisién estravégica. Las fronteras de los palses han dejado de defini los limites de hhussta imeginacion. Ver yaprecar el mondo desde la perspective de otros sha vuelto tina cvestion de supervivencia para las empresas. Los fundamentos de la administracion ‘etratégia dependen de que los gerentes adquieran una mejor comprensién tanto dela Competencia como de los mercados, precios, proveedores, distribuidores, gobiernos, ereedores,acclonistasy clientes de todo el mundo I precio ya calidad de os productos {servicios de une empresa deben ser competitivos a nivel mundial, no s6lo 2 nivel local. Cada capitulo dlibro presenta una secién tiuleda "Perspectiva global’ que hace hinca- piéenlaimportencia que tienen os factores globales en la administacion estratégica. ‘Un segundo tema es que el comercioelectrénico se ha converido en wna herramienta esenial de la adminisracén estratégea, Cada Ver son ind las empreses qu logran una ‘Sata competitive al usar Intemet para a venta y comunicecién directas con proveedo Tes, clentes aereedores, socios, accionistas y competidores, ue podrian estar dispersos por todo el mundo. £l comercio electrnico permite las empresas vender productos, Enanciars,compras suministros, evita alos intermediaios, estar al tanto delos inventa- qos eliminar el papeleo y compartir informacion. En resumen, el comercio electrénico ‘permite reduce los gastos y las molestias que implican el tempo, la distancia ye espacio. TThyacer negocios To que se traduce en tun mejor servicio a cliente meyor eficenci, me- jores productos yuna mayor rentabilidad. Hiternet las computadoras personales estin modificando la manera en que orga- nizamos nuetra vida, habitarmos nuestros hogatesy nos relaconams e interactwamos om la familia, los amigos, los vecinos e incluso con nosotros msmos. Internet permite tacer comparaciones sin lite antes de comprar, lo que faciita que fos clientes en todo elmundo se una yexien descuentos Internet ha transferido el poder de las empreses a Ios individuos, Loe compradores solian enfrentar grandes obstsculos —como carscer de tiempo y dates suficientes para comparar— cuando intentaben obtener el mejor precio sf an cambio, <3 Is ttselida, los elienesestin en condiciones de examinar en Tante centos de ofertas de los vendedores, O bien, pueden vistar sitios como CCompareNetiom, que offecen informacién detallada de més de 100,000 productos de consumo. Tntemet ba cambiado Ta nuturclea y ls fundamentos de a compra y venta en cast todas las indastelas, Ha transformedo dé manera radical la economia de las empresas trvtndas les industries a nivel mandial. La banda ancha, el comercio, Tos negacios y el co- creo cectréniené sean convert en pate integral dete via daria en todo el mundo. Comer deetrOrico de negocio a negocio es cinco veces més grande que dl eomercio ‘lectrnico de consumo, EL 74% ée Jos etadoundenses piensan que intemet cambiars ‘nds tla sociedad que telefono y la tlevisén juntos! En cada capitto se inluye una seccién sobre la" erspectiva del comescio ectr6nico"paralustrar cbmo esta forma ‘omercio repercute cn el proceso dela adminstracin estratégica, lteter tema esque el aribirte se ha converido en un importante asuntoeatraeg- co.Elcalentamiento global, el bioterorismo yl cecientecontaminecién sugeren qu al ‘tezno exstaamenaza mds prande pare las empresas y la sociedad que a continua explo- tecibnyaniguilacion de nuestro entorno naturel. Como setela Mark Stari, dela Univer- ‘dad George Washington: “Detener revert la destruccion y el deterioro ecolégicos @ nivel mundia..es un asuinto estratégico que requlere de atencién inmediatay sostancial por parte de todas las enapresas y gerenes’, En este bro, y de acuerdo con la Organiza {ido internacional par La Estandatizacion (ISO), a palabra ambiente se wiiza para refe~ tise al ambiente natural y se define como a “entorno en que una organizaci6n opera, ¢ Inclaye el aie el agua, la era, los recursos naturales, la oral fauna los seres humanos ylainterrelacion de todos estos elements”. Cada capitulo contiene na secci con el t= {olo "Perspectiva del embientenataral” para dustar la manera eb que ls empresas estin atengiendo los problemas ambientales. CAPITULO 1 » LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRAGION esTRATEGICA’ —§ éQué es la administracién estratégica? Hlubo tna vez dos presidentes de compafiss que competian en la misma industri, Estos dos hombres decidieron ir de campamento para analizar una posible fasion de ss-em- Dresas,as{ que se internaton en el bosque. De pronta, se toparon con un oso gris qite s¢ Dard sobre sus patas traseras y Jes gris de modo amenazador, En un abrir y cerear de jos, el primer presidente se quité st: mochila y sacé un par de zepatos para correr. El se undo presidente le dijo: “Oye, no puedes correr mas ripido que ese 050” El otra le es- pondi6: “Quizé no pueda correr més répido que el 080, jpero si puedo correr més cipida Que tt” Esta historia capta la esencia de la administraci6n estratégica, que consiste en ob- tener y conservar ls ventaja competitiva, Definicién de administractén estratégica La aiminstracion earauégica se define como el arte ylaclencia de formlar,implementat yyevaluar decisiones multifincionales quele permitan a una organizacién logra sus obje- ‘vos, Como la tnisma definicion implica, la administrecién estratégica se enfoce en inte. grat la administracion, ef marketing, la finanzas y la contabilidad, ia produceiny las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, asf como los sistemas comp ‘arizados de informacion, para logrer el éito dela organizaciOn, En este texto se usar el termine adminstracton statégica como sindnimno de planeacign esradgien, Este tlt- mo sérmino se uilaa con més frecuencia en el mundo emnpresaial, mientras que el pts smeto es mas frecuente en el dmbito académico, Algunas veces el término administacion «stratégica se wiliza para teferige al formulacin, implementaciiny evaluacin dea es. tratepia, mientras que plancacionextatégica se refiere s6lo a la formilacin dela estrate fia. La findlidad de la administracinestratégica es aprovechsr las oportunidades existe. tes crear otras nuevas ydifetonts para el futuro; en contraste la planenciine larg plazo ‘busca optimizar para el matiana las tendencias de hoy. El término planeacién estratégica se acuh6 en la dcada de 1950 y fue de uso comin desde mediados de i década de 1960 hasta mediados del siguiente. Ba aquellaépoca, se crea que la planeaci6n estatégica era le respuesta a todos los problemas. En ese entonces, lamayor parte del mundo corporativo de Estados Unidos estaba “obsesionado” con la pla. neaci6n estratgica Sin embargo, después de ese auge, durante la década de 1980 el con” cepto dejé de usars luego de que diversos modelos de pianeacisn no reportaton ls altos rendimientos que se esperabe, Con todo, fa década de 1990 trajo consigo un resurgimien: to de a planeacinestratégic,y en I actualidad el proceso se pactia de manera amplla en el mundo empresrial. Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de Ia empresa, As{ como tn equipo de ftbol necesita de un buen plan de juego para tener una oportunidad de ‘riunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para tener éxito al coms peti: En le mayoria de as industria, los margenes de wilidad entre les empresos se hen ‘eduucido tanto que no hay lugar pare el erzor en el plan estratégico general, Un plan es: tratégio es resultado de un arduo proceso de seleci6n, por parte de la gerencia, entre varias buenas altemativas,e indica un compromiso con metcados, politeas, pocedi- rmigntos y operaciones espectfics descartando otras formas de actuar que resulean “menos deseabes” Eleérmino ad tnistracin estranégicn se utiliza en muchas wniversidades como sub- titulo pata el ultimo curso de administracion de empresas (politica emopresaril), que in. ‘tegea material de todos los cursos empresarales, Hl Club de administeecin esteatégica online en wrwwatrategyclub com ofrece muchas ventas alos estudiantes de poltica em presarialy administracinestratégica Etapas de fa aciminisiracion estratégica Bl proceso de administracién estratégica consta de tres etapas: formulacién, implementa idm y evaluaciéa dela estrategia. La formulacion dela extraregia incluye desarrollar la vi sién yla misi6n, identificar Tas oportunidades y amenazes externas para la organizacion, wee @ INTERNET Este sitio Web, disefado especiainonte poraesie Ibro, inci cuestionarios de fos caphulos que ‘esubarén muy éties como herremientes do rovisién. {irww pocrseneducocionne/ devi 6 PARTE |» VISION GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA visive © INTERNET “= Le Souther Pobechte Sore Unirsy seco un buen relato sobre ‘Bfernocon 0 taplomantocon dol sewgeen (over spsv.edu/plonasiess/ dterminar las fortaleras y debifidades internas,establecer objetivos a argo plezo, generat ‘otrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrein de seguir. Botre Jos temas dela formulacién de la estrategia estin decidir qué nuevos negocios emprendet, ‘cules abandonar, cmo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones 0 di= ‘ersifcarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionar~ eo crear tna emprese conjunta, y mo evitar una tome de poder host. Tin virtud de que ninguna organizacién cuenta con recursos ilimitados, los estrate- gus deben decidir qué estrategias alternatives bencfciavin més ala empresa, Las decisio- fies relacionadas con Ja formmulacin de la estrategia vinculan @ una organizacion con pro Guctos, mereados, recursos y tecnologias especificos durante un amplio periodo. Las cstrategias determinan las vertajs competitivasa largo plazo y, para bien o para rma, las de~ Clones estratégicas tienen importantes consecuencias multifuncionales y efectos dura~ eros en una organizacién, Los ejecutivos son quienes cuentan con Ia mejor perspectiva para comprender por completo las ramificaciones dela decisiones de formulacion de la strategia aclemas de que tienen la autoridad para asignar los recursos necesarios para st implementacion, La implementaciOn de Ia estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anvales, formule politias, motive alos empleados y destine recursos para llevar ala préc~ tics las eatrategias, La implementacin della estrategia implica desarrollar una culture que Je apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar une nueva direcciOn alos esfuer- zoe de marketing, elaborar presupuestas, desarrollr y utilizar sistemas de informacién y ‘Fnctular la remuneracién del empleado con el deseinpeio de la organizacion, ‘Ala implementacion de la estrategia suele denomindesele Ia “etapa de acci6n” dela administracion estratégica. Implementar la estrateziasignifice movilizar a fos emplesdos ¥ getentes para que pongan en précticalas estrategias formuladas, Considerada a menudo ‘Como la etapa mds dificl dentro dela administraci6n estratdgica, la implementacién de la ‘strategia requiere de dsciplina personal, compromiso y sacrificio, Usa implementacién exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar @ los empleados, lo cusl Constituye més itn arte que wna cientia, Las estrategias forrmuladas pero que jamés se po- nen en préctica no cumplen con ning propésito til. ‘Las hebilidades interpersonales son esenciales para la exitosa implementacion de la estrategia. Las wclividades de implementaciéa de le estretegia afectan a todos fos empleados y gerentes de una organizacién. Cada division y departamento debe de~ cidir qué respuesta dar a preguntas como: “jqué debemos hecer para implementar ia parte que nos corresponde de la estrategia de la organizaciént”,y “;qué tan bien pode- fos hacer el trabajo?” El reto de la implementacin es motivar alos gerentes y emplea- dos de una organizaci6n a quze trabajen con oxgullo y entusiasmo pace conseguir os ob- jetivos planteados. ‘La evsluacion de la estrategin es la etapa final de la administracion estratégica. Los gerentes necestan saber de inmediato que certs estretegis no estan funcionando bien, ‘pla evaluacion de la estrategia es el principal medio para obtener esta informact6n, Todas {as esteategias son susceptibies a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos ‘como internes cambian de manera constante, Tres actividades fundamentales de la evs IuaciGn de la estrategia son: 1. revisar los factoresexternose intemos que son la base de is ‘eotrategias actuales, 2, medir el desempefio y 3. realizar acciones correctivas. Le evaluiay Gién de le estratepi es tan nevesaria porque je éxito de hoy no garantiza el éxito de ma- fanal El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestren indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer. las grandes organizaciones las actividades de formulaciOn, implementacién y cevaluacién dela esteategia ocurren en tres niveles jerdrquicos: corporativo, divisional (ode las unidades estratdgicas de negocios) y funcional. Gracias a que fomenta la comu- nicacién einteracciOn entre los gesentes y los empleados en los distintos nivelesjerdrquicos, {a administracion estratégica ayuda a que una empresa funcione como wn equipo compe- titi, La mayoria de las peaetias empresas incluso algunas de las grandes, no cuentan, con divisiones o unidades estratégicas de negocios; sélo oventan con los niveles corpora~ tivo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles deen partic- par activamente en las actividades de administracion estratégica, _ Peter Drucker efirma que la principal tarea de la administracionesteavgica es pen- Tatnisdn general de una empresa es decir, hacerse la pregunta “cudl es nuestra negocio? lo que conduce al planteamiento de objeives el desarrollo de estrategiasy la toma de las decisio- ses de hoy pata los resultados de mafans. Esto, sin dua, lo debe realizar una parte de ia organtzacién que pueda vere negocio en ss toalidad, que sea cepaz ‘de equilforar los objtivos y las necesidades de hoy con las necesidades de ‘mafana y que esté en condiciones de destinar recursos humanos y inancleros hacia resultados clave? infegrar ia intuicién y ef andiisis El proceso de la adiainistracinestttégica puede descrbicse come un enfoque objetivo, lgicoy sistemético para tomar decistones importantes en una organizacidn, Tiene come fin organizar informaciGn cualitativa y cuantitativa de forma tal que petmita tomar deci siones adecuadas en condiciones de incertidumbre, Pese alo anterior, la administracién estratégica no es uns ciencla pure que reduzca los problemas a una simple ecuacion de ATB=C, ‘La mayor cle las personas recondcen, con base en experiencias pasadas, su buen Juicio y sus sentimientos, que la ntuicion es esencal para tomar buenas decsiones extra Ugicas. La intulcién es particularmente tl para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumibre o que no tienen precedente, Tembién es til cuando existen variales alte. ‘mente interzelacionadas o cuando es necesero elegi entre vatias altemnativas fatibles. Algunos gerentes y duetios de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capaci ‘ad de elaborar brillantesestrategias con el slo uso dela intuici6n, Por ejomplo, Alfred Sloan describi6 a Will Durant, quien organizé General Motors Corporation, como “un ‘hombee que sigue un procedimiento de accion guiado, basta donde se podia observa at s6lo por destelios de intuitive agudeza mental, Aungue nunca se cent impelido eindagar de manera sistemdtica los hechos, en ocasiones llegaba ajuicios sorprendentemente o- rrectos’S Albert Einstein reconocié la importancia de la intuicién cuando afiemé: “Creo ena intuicion y en a inspiracién. A veces esoy seguro de que estoy en lo correcto aunque ‘no sepa por qué. La imaginacion es mas importante que el onocimiento, porgite el cono- Una declaracién de polities social El téemino potitia social abarca la flosofla administrative y el pensamiento en los nive- les mis altos de una organizaci6n. Bor esto, la politica social afecta el desarrollo de la declaracion de la misiGn de Ia empresa. Los asuntos sociales obligan a los estrategas a Considerar no solamente lo que la organizacién debe a los grapos de interés en ella, six zo qué responsabilidades tiene la empresa con los consuumidores, embientalistas, mino- ras, comunidades y otros grupos. Después de décadas de debatit el tema de la respon- sabilided social, muchas empresas ain siguen luchando por definie politicas sociales ‘adecuadas, ‘Comio se indica en a seczi6n "Perspectiva global’ las politicas corporativasreferen- tesla jubilacin obligatoria son una preocupacién sucil ereciente en muchos paises. EL tema de la responsabilidad social surge cuando una componia establece la mi- sign de su negocio. Las repercusiones de la sociedad en las empresas y vceversa se acen- than cada ano, Ls potions suciaiesalecan disectamenie alos cliestes, los productos y servicios, los mercedos, a tecnologia, la rentablidad, el concepto que la empresa tiene de sf misma y su imagen pablic. La politica social de una organizacién debe estar inte- igrada dentro de todas las actividades estratégico-administrativas, incluso en el desarvo- lig dela declaracin de la misién. La politica social corporativa debe disefarse yexpre serse durante la formulaci6n de la estrategia, establecerse y administrarse durante lt jmplementacién de esta altima, y confiemarse o modificarse durante su evaluacién.'® El panorama emergente de la responsabilidad social indica que es necesario prestar atenciGn a las evestiones sociale tanto directa como indirectamente en el momento de defini las estrategias, En 2005 las mejores companias en cuanto a responsabilidad s0- cial fueron las siguientes:!” 1, Fannie Mee 2, Procter & Gamble 3, Intel Corporation 4, St.Paul Companies 5, Green Mountain Coffee Roasters 6, Deere & Company 7. avon Products Ine. 8 Hewlett-Packard Company 9, Agilent Technologies Ine 10. Ecolab Ine Mi, Imation Corporation 12, TBM, Algunos paises estén enfrentando una severa escasez e Ia fuerza laboral a causa del envejecimiento de su poblacién. En Japén e Italia el porceitaje de personas de 65 altos de edad o mayores alcanzaré cf 20% a 2006, mientras que China y Estados Unidos tegistra- 1ém ese porcentaje en 2036, En Alemania y Francia, las personas de 65 afios de edad o més constituirén el 2096 de la poblacién en 2009 y 2018, respectivamente A diferencia de Estados Unidos, Japén se muestra rea- cio a depender de la inmigracién a gran escala para vigorizar su fuerza laboral. En vez de ello, std otor- gendo incentives a su poblacién para que trabaje has- ta el intervalo de edad comprendido entre los 65 y 75 ‘aos. Los paises de Europa occidental esti haciendo ‘0 opuesto: oftecen incentivos a sus trabajadores para que se jubilen entre los $5 y 60 aflos. La Organizacién Internacional del Trabajo afirma que el 71% de los hombres japoneses entre 60 y 64 afios trabejan, en comparacién con ei 57% de los varones estadouni- denses y sélo e! 179% de los hombres franceses en el mismo grupo de edad, EL sefior Sachiko Tehinlks, un tipico japoniés de 67 afios, comenta: “Deseo teabajar mientras tenga sa- CAPHULO2 + LAVISIONYLANISIONDE.NEGOCIO: = & ld Ht dinero extra implica que puedo visjary que no Say una catg para mis hijos” Una mejor alimentacién yloscuidados médicos han elevado la esperanza de vie 4a en apn 482 afios, la més alta del mundo. Las mt- jeresjaponesas tienen en promedio slo 1.28 hijos, en ‘comparacion con el 2.04 de Estados Unidos. Mantener trabajando alos adults mayores,ademés de revertc la antigua tendencia de tener a las mujeres en casa, son los dos remedios clave de Japon pera conservar su fuerza laboral en las f2brcas y oficinas. Muchos peoes del mundo deberfan tomar en cuenta eta rceta para manejar los problemas asociados con el enveecimien- to de la sociedad. Bl gobiemo japonés esté haciendo un desplazamniento progresiv en la edad, de 60 a 65. aos, partir de cual una persona puede cobrar una pensin,ylasprimas que pagan los empleadosjapone ses van en aumento mientras que os sueldos isin yen. A diferencia de Estados Unidos, Japén no cuenta con leyes que prevengan la dscriminacion por edad. Fuente. Adept de up-to de Sebastian Moti, “Pt Aging Japan Rep Is Elders om the To} Longer’, Wal Sree urna, 35 de junio 2005, 2p. 1,48, Las compaias deben haver un esfuerzo por partcipar en actividades sociales que VISITE ] aporten beneficiosecondmicos. Por ejemplo, Merck & Co, etarolsreclentemente el INTERNET medicamentoivermectna pata el tataaento de ln ceguera devon enfermedad pee . causaa por la lara de una motca pati qu es endémice de as dreastopcalespo- seme vero jomplos bres de Aiea, el Medio Oriente y Latinoamérica. En un gesto sin precedentes que refle- $6 Senerocones om i jj.su compromitocorporaivo con la responsabldad social, Merk puso a fermectina wey M8 0 4 disposicién del personal médico de todo el mundo sin ningdn cotta, La accién de Rees heey /mgel/ Merck pone de manifesto el dilema de los liamados “medicamentos hudrfanos’ los Sromeoy ecb cuales no ofecen alas empress farmaccutics ncentivos econémicos por su desarrollo seD1S hey wartesuchio ydistribucién, elma ote? A posir de las diferencias en sus enfocues la mayori de las compaies de Estados mothe! 716014 8m, Unidos tratan de mostrar al pablico en general que au manera de hacer nego sony eueig ch mam/ mene sponse desea dele alone ninseument can para anmic g/m Aigunosestrategas estén de acuerdo con Ralph Nader, quien proclame que las or | ganizacione tienen obligaciones sociales de gran magntud, Otros eta de acuerdo con Milton Friedman, el economista que sstene que las organzaciones no tienen ninguna < obligicton de hacer nada més por l sociedad que lo que se requerelegalmente. a ma- f ._yoria de los estrategas estn de acuerdo en qu le responsabildad socal primordial de cualquier empresa debe ser generar suficientes gnancias para cubri os cosas del fat £0, porque si esto 20 se logra, no se podré hacer fente« ninguna otte responsabilidad t social, Los esteategas deberian analiza los problemas sociales en términos de lo costosy benefcos potenciales para la empresa y consider los asuntos socsles que puedan be. neficerla ms, 70 PARTE? » FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Visite INTERNET Brnde iformacn de los declaraciones de lo isin de orgonizacones Sin fas de co inte:/onwnonprofi cro? ypafog/08/21 hel) Componentes de Ia declaracién de Ia misién ‘Las declaraciones de la misién pueden varlar en extensién, contenido, formato y grado de especilicidad, La mayoria de los profesionales y académicos de la administraci6n estraté- ica consideran que, para que tna declaracion de misién sea eficaz, debe presentar nucve faracteristicas o componentes, Como la declaracion de lz misién es a menudo la parte ‘nds visible y publica dl proceso estratégico administrativo, es importante que ineluya to- os estos componentes esenciales: 1, Clientes ;Quiénes som los clientes dela empresat 2. Productos y servicios sCuiles son los productos y servicios més importantes de Ia empresa? i 3, Mereados jBn d6nde compite la empresa geogréficamentet 4. Tecnologia jLa empresa estd actualizada tecnol6gicamente? 5. Preacupacion por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad ;La empresa esté comprometida con el crecimiento yla solides financierat 6. Filosofia ;Cudles son las creencias bisicas los valores, las aspiraciones y las priori- dades éscas dela empresa? 7. Concepto que tiene la empresa de si misma ;Cual es su cualidad distintiva o sa ma- yor ventaje competiiva? 8 Preocupacion por su imagen piiblica ;La empresa sabe responder a las preocupa~ clones sociales, comunitaris y ambientalest 9. Preocupaciéa por los empleados {Los empleados son valiosos pars la empresa? [Ena table 2.2 se incluryen fragmentos de las declaraciones de Ia mision de diferen- tes organizaciones que ilustran los nueve componentes esenciales de una declaraciéa. Redactar y evaluar las declaraciones de la misién Quiet la mejor manera de desarrollo ls habilidad para redactary evaluat dedlaaciones tila misign sea eotuciar las decaraciones de compas reales. Por eso, ela tabla 2-3 s© preventan cis delaraciones de mnision. Estas delaraciones se evaldan en la tbla 2-4 com base en Jos neve criterios presentados. No existe una doclraci6n de misién que sea la mejox para una organizacin en pr ticular eal que oe requere de buen juico al momento de evaluatas, a la tabla 2-4, un St indica que esa declaracion de a mision rsponde satisfactoriamente als preguntas plan teadas anteviormente para el citerio de evaluackin respectivo. Algunas persomas son mis cexigentes que otras al elficar de esta forma las dclaraciones de la misign, Por ejemplos tuna declaacion incluye a palabra erplendoso cliente, ze es, por sf slo, suicente park dl componente respectivot Algunss compabias esponden a esto afirmativamentey ot negetivamente Usted mismo podzia preguntarse: si yo trabajar para esta compala 0 habria hecho mejor al incluir un componente en particular en la declaracin de la mi 3 si6n? Quizaaqut la coestién importante sea quelas declaraciones de ls misinineluyan de alguna menera cada uno de los nueve componentes. ‘Cosmo se indica enla tabla 2-4, la dectaracién de ficada como la mejor de las seis que se evaluaron. Observe, sin embargo, que al delat cidn de Dell Computer le hacen fala los components “flosofle”y"preocupaci6n porlee tmpleados” La declaracin de a mision de PepsiCo fue a menos afortunada porque om tenfa solamente tres de los nueve componentes, Observe que slo tuna de las seis dela: cones mencioné el componente "tscnologia’ Q CAPITULO? © LAVISIONYLAMISION DELNEGOCIO. 71 TABLA 2-2 Ejempios de los nueve componentes esenciales en una declaracién dle fa mision “LENTES (Creemos que nuestra responsabilidad primordial es con los meédicos, enfermeras, pacientes madres y todos aquellos que ufilizan nuestros productos y servicios (Johnson & Johnso2). Para ganarnos la ealtad de nuestros clientes, los escuchamos, nos anticipamos asus necesidades yactuamos pata crear valor ante sus ojos (Lexmark International). 2.PRODUCTOS 0 SERVICIOS ‘Los principales productos de AMAK son molitdene, arbén, mineral de hier, cobre, ploma, cine, pewileo y gus natu tal, potasio, fostatos, niquel,tangsteno, plate, oro y magnesio (AMAX Engineering Company). ‘El negocio de Standard Oil Company (Indiana) esa exploracin y la extraccin de petrdleo crudo, gas natural yliguidos del gas natural, para fabricar productos de alta calidad ils para sociedad a partir de ests matetias primes, 7 para és ‘wibuir ycomercalizar estos productos y brindar servicios relacionados confiables al pablico consumidora precios r320- nables (Standard Oil Company) 3. MERCADOS Bstamos dedicados al éxito total de Corning Glass Works como un competidor internacional (Comning Glass Works). "Nuestro énfisis etd en los mereados de Norteamice, aunque exploraremos ls oportunidades internacionales (Blociaey). A-TECNOLOGIA CContto! Data esti en ef negocio de aplicar tecnologia microelectrGnica e informatica en dos grandes évas: hardhvare pa- sm computadoras y servicios de optimizaciin por medio de computadaras, los cuales incluyen eéleulo, informacién, ceducacién yfinarzas (Control Data). Lucharemos continiamente por satisfacer las preferencias de los altos famadores al desarrollar tecnologia que tengan ‘el potencil de reduci Tos riesgos at salud asociados con famnar (RJ Reynalds). 5: PREOCUPACION POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO YA RENTABILIDAD ‘Aste respecto, a compat llevar. a cabo sus operaciones prudentementeyy obtendeé las gananciasy el cecimiento que aseguren e éxito lefintivo de Hoover (Hoover Universal) Satisfacer la necesidad internacional de conocimiento a un precio justo mediante el respado, le evaluacién, la produc:

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