£l modelo de negocios de Netflix ™ para la renta de peliculas y episodios de television y su estrategia Arthur A. Thompson The University of Alabama n mayo de 2010, la estrategia de Netflix obtenia £ resultados estratégicos y financieros impresionan- tes En cinco afios, Netilix surzié como el servicio Ge suscripcién mas grande del mundo en el campo de los envios de DVD por correo y en la descarga de peliculas y episodios de televisién a internet. Al mes de julio de 2010, la compatifa atrajo 15 millones de suscriptores, en comparacién con 4.2 millones a finales del 2007 y de 1.6 millones hacia finales del 2004. Netflix enviaba un pro- medio de 2 millones de DVD diarios a sus suscriptores y alrededor de 61% de cllos veian peliculas y cpisodios Ge television transferidos por Netlix a intemet, en com- paracin con 48% para finales del 2009 y 38% para el primer trimestre del 2009. Los ingresos de Netflix se incrementaron de 500 millones de délares en 2004 a 1.2 mil millones en 2007 ya 1.7 mil millones en 2009 y la compania esperaba que superaran los 2.1 mil millones en 2010. En el segundo trimestre del 2010, los ingresos sumaron 519.8 millones, © un crecimiento de 27% en comparacién con los 408.5 millones de dlares para el segundo trimestre del 2009 y un crecimiento secuencial de 493.7 millones de délares para el primer trimestre del 2010. El ingreso neto de la compaiifa se increment de 21.6 millones de délares en 2004 2 115.8 millones en 2009, 0 el equivalente a una tas compuesta de crecimiento anual de casi 40%; la direc Gién csperaba un ingreso neto para todo el afio del 2010 de entre 141 y 156 millones de délares. El precio de las acciones de Netflix cerr6 a un méximo sin precedente de 170.83 délares el 29 de septiembre de 2010, en compara. Gién con precios al cierre de $5.09 délares el 31 de diciem bre del 2009 y de 29.87 délares el 2 de enero del 2009. Mientras tanto, las tiendas de video tradicionales competidoras de Netflix registraban ostensibles caidas en las ventas y cuantiosas pérdidas. Blockbuster y Movie Gallery, las cuales operaban miles de establecimien- tos de renta de DVD para los clientes, afrontaban un desastre financiero. En 2009, los ingresos mundiales de Blockbuster por la renta de peliculas y videojuegos caye- ron cerca de $30 millones de délares a 2.5 mil millones: muchos analistas pensaban que era muy dificil que se revirtiera la tendeneia a la baja de los ingresos de Bloc- Kbuster por concepto de rentas, la cual empez6 en 2003 ‘cuando los ingresos por rentas sumaron 4.5 mil millones de délares. En septiembre del 2010, Blockbuster solicit6 su reestructuracién bajo la proteccién del capitulo 11 de la Ley de quicbras de Estados Unidos, en razén del decremento de los ingresos, con pérdidas netas por 569 millones de délares en 2009 y 385 millones en 2008, y el peso de una deuda de 963 millones de délares (inclu- sive obligaciones por arrendamiento de capital). Desde 2002, Blockbuster sélo fue rentable un aflo (con ganan- cias por 39 millones de délares) y perdié un total de 3.8 mil millones Antes de declararse en quiebra, Block- buster proycctaba cerrar entre 500 y 545 de los 5 220 establecimientos de su propiedad en el mundo, después de cerrar 0 vender 586 establecimientos en 2009 y 1459 en el periodo 2005-2008. Moric Gallery se amparé bajo la proteccién del ca- pitulo 11 en febrero del 2010, menos de dos aiios des- pues de salir de la quiebra en Ia primavera del 2008, con, la direceién de sus nuevos propietarios. Los problemas de Movie Gallery empezaron cuando la compaiiia se endeudé demasiado para adquirir Hollywood Entert ment Corporation en 2005 por mas de 800 millones de dolares. Cuando se declaré en quiebra por segunda vez, Movie Gallery tenia una deuda de 600 millones de délares y estaba abrumada por la cafda de las ventas y las péi dlidas. Como parte de sus medidas estratégicas para salir de la declaracién de quicbra de febrero del 2010, Movie Gallery comenzé a cerrar 760 de sus establocimicntos de renta Movie Gallery, Hollywood Video y Game Crazy a lo largo y ancho de Estados Unidos. Después de estos cie- rres, la gerencia de la compafia se proponia seguir con Jas operaciones en | 111 establecimientos de Movie Galle- 1, 545 de Hollywood Video y de 250 Game Crazy los ‘cuales generabian flujos positivos de efectivo, o esperaba Copy reservados 2010 por Anhur A. Thompson. Todos los derechosque los generaran. Sin embargo, en mayo del 2010, Movie Gallery anuncié que empezaria a cerrar todos los estable- cimientos restantes y que liquidaria el negocio entero. EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA ‘A partir del aito 2000, la introduccién de nuevas tecno- logias y productos electrénicos multiplicé velozmente las vias que tenfan los consumidores para ver peliculas En 2010 era comin que la gente viera peliculas en salas decine, vuelos de avion y hoteles, en el asiento trasero de vehiculos automotores equipados con consolas de video, en casa 0, pricticamente en cualquier lugar utilizando ‘una computadora laptop 0 un aparato portatil, como un iPad o un iPod Touch. Las personas podian ver peliculas en casa en sus PC, televisores y consolas de videojuegos El aparato digital de videodiscos (Digital Video Dise © DYD) fue uno de los productos elecirénicos de con- sumo con mas éxito en la historia; en 2010, mas de 85% de los hogares de Estados Unidos contaba con uno 0 varios aparatos de DVD y cada vez habia mis casas que tenfan aparates DVD con la posibilidad de ver y de gra- bar. En el periodo de 2007-2008, las ventas de los apa- ratos de DVD para ver y grabar sobrepasaron las de los aparatos para sélo ver. Muchos hogares tenian televiso- res de alta definicién con enormes pantallas (HDTV) y menos de ellos tenfan aparatos superiores de DVD. Blu-ray o para ver y grabar; tanto los HDTV como los aparatos Blu-ray permiten que la experiencia de ver pe- culas en casa sea mis espectacular y de mayor calidad que los televisores estandar. Los consumidores pueden obtener 0 ver DVD de peliculas y episodios de television por medio de una am- plia gama de canales de distribucién y proveedores. Las ‘opciones inelufan: + Comprar los DVD de peliculas y episodios de tele- visién en tiendas minoristas como Walmart, Target, Best Buy, Toys “R” Usy Amazon.com. + Rentar los DVD en los establecimientos de renta en puestos con maquinas vendedoras, como Blockbus- ter, Movie Falley/Hollywood Video, Redbox 0 en to- da una hueste de proveedores locales + Rentar DVD de peliculas en linea a Netlix, Blockbus- ter 0 alguno de los otros servicios de suscripcién que envian los DVD directamente por correo 2 los hogares de los suscriptores o tienen la capacidad para transferir el contenido a los suscriptores por via de conexiones a intemet de banda ancha y alta velocidad. * Ver las peliculas en los distintos canales incluidos los paquetes de television por cable que ofrecen los proveedores tradicionales de este servicio (como Time Warner y Comcast), los proveedores de trans- misiones directas por satélite (como DirecTV y DISH Network) o los proveedores de telecomunicaciones, (por ejemplo ATT y Verizon) que empleaban tecno- logia de fibra dptica para proporcionar sus paquetes que incluian television y también telefonia, internet y servicios inalimbricos. * Suscribirse a alguno de los distintos canales que sélo transmiten peliculas (como HBO, Showtime y Starz) por medio de un proveedor de cable, satélite 0 telecomunicaciones, * Utilizar las transmisiones de television por cable 0 satélite de diversas peliculas enviadas de forma inme- diata directamente a sus televisores en forma de pago por evento; llamado en general “video a peticién 0 bajo demanda” (VOD, por sus sigias en inglés). * Utilizar los servicios de los proveedores de peliculas y contenido de television por internet, como iTunes de Apple, Amazon.com, Hulu.com y YouTube de Google. * Piratear los archivos de peliculas y otro contenido de fuentes de intemet por medio de software ilegal para ‘compartir archivos. La figura 1 presenta datos del tamafo estimado de seg- ‘mentos seleccionados del mercado de la renta de pelicu- las, episodios de televisién y videojuegos en Estados Uni- dos para el periodo 2006-2009. Tradicionalmente, los estudios de cine liberaban el contenido de entretenimiento filmado para su distribu- ién a minoristas y compaiiias de renta de peliculas DVD entre tres y seis meses después de haberlo hecho para su exhibicién en salas de cine. Por lo general, entre tres y siete meses después de que los estudios cinema- togrificos estrenaron sus peliculas en las salas de cine también las liberaban para los prestadores de servicios de pago por evento y VOD. Los canales premium de tele- visi6n, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime, eran los siguientes en la lista de la ventana de distribucién, con acceso al contenido filmico un afio después de que fue liberado para las salas de cine. Los estudios cinema- tograficos liberaban las peliculas para su exhibicién en cable basico y redes de television dos o tres aiios des- pués de su liberacién para las salas de cine. Sin embargo, en fechas recientes, algunos estudios cinematogrificos experimentaron con periodos mis breves para esta libe- racién, inclusive poniendo titulos de estreno a disposi- cion de los prestadores de VOD y para su compra linea en la misma fecha que el estreno del DVD. Otros estudios cinematogrificos implementaron o anunciaron su intencién de instrumentar politicas que impedian que los prestadores de servicios de renta de peliculas rentaran DVD de peliculas hasta después de haber transcurrido entre 30 y 45 dias de Ia liberacién de un titulo de DVD para que los minoristas lo vendieran, Con frecuencia ©s posible ver episodios de televisién por internet poco des-Tamafo estimado de diversos s peliculas, episodios de tele (en millones de dolares) Figura 1 egmentos del mercado para la renta y venta de n y videojuegos en Estados Unidos, 2006-2009 Ed Ered 2007 Rentas de peliculas y episodios de television en DVD en fiendas $518 $ 5674 $6215 $ 7030 Rentas en maquinas vendedoras 917 480 198. 73. Rentas por correo ana 1949, 41797 4291 Total de rentas de DVD fisicos s810 $8109 B210 "3.400 Video a peticion por cable (VOD) $1277 $1094 $ 1038 8 O77 ‘YOD cigital 142. 7 28 12 Suscriptora VOD 265, 200 4 4 Total de rentas de peliculas y episodios de televisién dgtales $1084 $1365 S107 $933, Total de rentas de peliculas y episodios de television $9833 so474 S9287 $9393 ‘Yentas al menudeo de DVD fisicos. de peliculas/episodios de television $1308 $14516 $15 $16. 480 Ventas al menudeo de descargas digitales 617 20 20 Total de ventas al menudeo de peliculas y episodios de televisi $13625 $14919 ‘st6022 $16.490 Software de videojuegos (renias y ventas al menudeo) s9o16 $10 999 sore $4954 Total del mercado estadounidense para rentas de peliculas, ventas de peliculas y software de videojuegos $3374 $35 301 $31.325 $30737 ‘Fuente: Basado en compilaciones de Blockbuster de reportes y de informacion publiceda por Adams Media Research y NPD Group ¢ incluldas en los reportes 10-K de Blockbuster para 2000, p 4, y para 2008, 0.5. pués de la fecha de su transmisién original al aire. Se espera que los estudios de cine y las redes de television sigan experimentando con los tiempos de la liberacién para los distintos canales de distribucién y proveedores en un intento permanente por descubrir el mejor camino para maximizar los ingresos. Tendencias del mercado para peliculas vistas en casa La idea de que la ola del futuro para ver peliculas en ‘casa seria pasar las peliculas rentadas directamente a las. grandes pantallas de los HDTV estaba muy extendida. Transferirlas asi tenia la yentaja de que los miembros de la familia podian solicitar las peliculas que deseaban rentar y verlas de inmediato. Podrian rentar una pelicula que seria descargada a sus aparatos utilizando los ser- vicios de Netflix, Blockbuster Online, Amazon Video- on-Demand, iTunes de Apple y otros proveedores que transfirieran videos o utilizando uncontrol remotodetele- vision para colocar su pedido con un prestador de ser vicios de cable 0 de satélite y ver inmediatamente la pelicula que se escogié de una lista de varios cientos de seleceiones que cambiaban periodicamente. La posibili- dad técnica de ofrecer VOD existe desde muchos afios antes del 2010 y desde entonees estaba disponible, pero no generaba un uso sustancial porque los estudios cine- matogrificos le temian a la posibilidad de que las pelicu- las fucran piratcadas y dudaban obtener utilidades acep- tables de un modelo de negocios basado en el VOD. Sin embargo, transferir los videos a los aparatos no se pres- taba tanto a la pirateria como la descarga de peliculas rentadas, y los constantes adelantos en la tecnologia para pasar videos a los aparatos incrementé la probabi- lidad de que el VOD se convirtiera en el canal dominante para la renta de peliculas para el 2015. En el 2010 huubo varias iniciativas estratégicas para fomentar un mayor uso de los videos transferidos a los aparatos. Los dueftos de Hulu (NBC Universal); ABC y su matriz Walt Disney; y News Corp., la matriz de Fox Entertainment, anunciaron planes para empezar a ofre- cer un servicio premium, por un pago de 10 délares al mes proporcionarian la lista mds larga de programas de television que se pudiera ver. Hulu (www.hulu.com) eraun servicio gratis de video en linea que ofrece una serie depeliculasy programasde televisiénexitosos tomadosde las colecciones de sus duefios y de varias otras redes de cable y estudios cinematogrificos; Hulu obtenia sus ingresos de los anunciantes en linea, pero luchaba por crear un modelo de negocios basado tanto en la publici- dad como en las suscripciones. Time Warner y Comcast promueven el concepto de “Televisién en todas partes”, con él, los consumidores podrian ver gratis programas de television, en cualquier momento, en cualquier aparato (computadoras y aparatos méviles como iPads y teléfo- nos inteligentes) siempre y cuando hubieran pagado su suscripcién a cable. Time Warner es duefia de una serie de canales de cable (TNT, TBS, HBO, CNN y Carton Network); CBS es la tinica red transmisora importante que participa actualmente en las pruebas, pero Comcast esté en el proceso de finalizar la adquisicién de NBC Universal, la propictaria de NBC, Universal Studios y ung parte de Hulu, En mayo de 2010, Google anuncid que ponfa a dis- posicién del piblico versiones beta de Google TV, basa- as en los softwares Android y Chrome de Google, que permitian a los hogares combinar su experiencia normal de television con la capacidad para acceder a miisica, videos y fotos desde cualquier lugar por via de internet. Google TV es une caracteristica, basada en las bisque- das, que permitia a los usuaries navegar con facilidad y rapidez a canales de televisi6n, aplicaciones y sitios de internet. La estrategia de Google largo plazo es eli- minar la necesidad de descargar e instalar el software de Google TV y, para tal efecto, trabajacon fabricantes de aparatos electrénicos para equipar sus nuevos modelos de televisores, aparatos de Blu-ray y de dispositivos con software de Google TV. La compaaia esperaba que estos modelos salicran a la venta en otofio del 2010. En 2009, Apple empez6 a explorar la posibilidad de iniciar un ser- vicio de television por suscripcién, el cual ofreceria la transmision de un paquete de programas por 10 délares al mes, pero las actividades se enfriaron cuando varios de los estudios mas grandes rechazaron la tarifa que proponia Apple para contratar su contenido y también su propuesta de recuperacién cobrando 99 centavos de délar por episodio de televisin. ‘Ademés, estaba la presencia de otras circunstancias (que reconfigurarian el mercado de la renta de peliculas: * El requerimiento de que, para el 2009, todas las esta- ciones de televisién de Estados Unidos tendrian que utilizar tecnologia y equipamiento digitales para la transmision de sus programas dio por resultado que ‘un nimero mucho mayor de programas fueran trans- mitidos en formato de alta definicién. * Los precios de los HDTV de pantalla grande habian ido bajando velozmente y la calidad de la imagen de Ja mayoria de los modelos ora excepeionalmente bus- na, por no decir que magnifica. * En las tiendas de aparatos electronicos aparecen cada vez mas aparatos que permiten que los televisores se ‘conecten a internet y reciben las peliculas que les trans- fieren los prestadores de servicios en linea sin pro- bblema alguno. Estos aparatos hacen muy sencillo que las familias puedan solicitar que les pasen peliculas a sus aparatos con slo un par de clics, en lugar de tener que acudir a una tienda de renta de videos o de tener que esperar a que un disco sea entregado por correo. + Las ventas de DVD de peliculas disminuian; se decia que las principales razones que explicaban lo ante- rior eran la economia en desplome y la comodided de rentar en linea peliculas en DVD 0 en VOD. Los productores de peliculas de Hollywood acariciaron la esperanza de que la siguiente generacién de DVD en formato de disco dptico de alta definicién, que involucraba tecnologia Blu-ray, rejuveneceria las ven- tas de peliculas en DVD. Sin embargo, los estableci- mientos de renta ya ofrecen a la renta DVD Blu-ray de peliculas y, hasta entonces, no habia evidencia de que ol ereciente mimero de hogares con aparatos Blu- ray incrementaran las ventas de DVD, dada la cre~ ciente popularidad de las peliculas reatadas que se descargan directamente a los televisores, a una com- putadora de escritorio o una laptop, o a un pequefio. aparato portatil como un iPad o una netbook. + Las compaiias de television por cable y por satélite promueven sus servicios de VOD y ponen mis titulos de peliculas a disposicién de sus clientes El Grupo Starz Entertainment afirma que su investigacion de- muestra que los clientes de Comeast que utilizan el servicio Starz de servicio a peticion se inclinaban a ‘comprar y rentar menos DVD de peliculas en razén de lo facil que resultaba utilizar el servicio de VOD. Intensidad de la competencia En el 2010, el negocio de la renta de peliculas estaba muy competido. Netflix crece con rapidez y gana parti- cipacién de mercado. Uno de los grandes atractivos que promueven a los proveedores de peliculas por internet, ‘como Netflix, Hulu e iTunes, es que ellos son opciones mis baratas que el tener que pagar una cuota mensual por cable para tener acceso a canales premium de pelicu- las, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime. Los establecimientos locales que rentan peliculas pierden terreno en el mercado a gran rapidez y buscan con desesperacién caminos para evitar un mayor dete- rioro a sus ingresos por concepto de las rentas. Movie Gallery, la segunda cadena de establecimientas de renta de peliculas por su tamaiio, estaba en proceso de liqui- dar todo su negocio de renta de peliculas y cerraba todossus locales; Blockbuster también cerraba cientos de tien- das y hacia equilibrios para no tener que declararse en quicbra; no hacia mucho que Redbox entré en el nego- cio de la renta de peliculas con una estrategia basada en méquinas vendedoras, con la cual colocé puestos de Redbox, con autoservicio de DVD, en supermercados, droguerias, comercios masivos como Walmart, tiendas de conveniencia y restaurantes de comida rapida como McDonald's; los clientes podian rentar DVD de pelicu- las de estreno por un dolar al dia. Los minoristas que tenian puestos de Redbox recibian un porcentaje de Jos ingresos de las rentas. A mediados de 2010, Redbox colocé més de 22 mil de sus puestos vendedoresen todos Jos estados de la Unién Americana continental, Puerto Rico y Gran Bretafia y estaba muy activa con la idea de colocar sus maquinas vendedoras en otras siete u ocho mil ubicaciones para finales del 2010. Al parecer, el VOD —el cual transfiere las peliculas directamente a los aparatos caseros— estaba a punto de convertirse en el segmento de la renta de peliculas con mayor crecimiento. En febrero del 2010, Walmart anun- i6 su intencién de transferir peliculas por internet y para tal efecto habia adquirido Vudu, un proveedor lider en el terreno de las tecnologias digitales, que le permiti- ria transferir contenido de entretenimiento directamente a televisores y aparatos Blu-ray conectados a internet. Con la tecnologia Vudu, los hogares con acceso a inter net de banda ancha y a un televisor o aparato Blu-ray con conexién a internet podian rentar o comprar pelicu- las, por lo normal en alta definicién, sin necesidad de ‘una conexién de computadora o un servicio de cable/ satélite. Vudu celebré contratos de licencia de peliculas con casi todos los grandes estudios cinematogrificos y con decenas de distribuidores independientes e inter- nacionales, y podia ofrecer alrededor de 16 mil peliculas, incluyendo la coleccién mis grande de peliculas de alta definicién en cualquier lugar donde operase el VOD. ‘Las compaiias de cable también emprendieron una ofensiva para incrementar los ingresos del VOD. En marzo del 2010, el grupo Cable and Telecommunica- tons Association for Marketing Co-op —el cual inclufa a Comeast, Time Warner y otros proveedores de cable, Sony Pictures y Universal Pictures— anuncié que pro- yectaba gastar 30 millones de délares en una campatia de publicidad para aumentar la conciencia de los consu- midores en tomno a la renta de peliculas a peticion y para ilustrar lo facil que era que los clientes de cable digital apretaran unos cuantos botonesen sus controles remotos y recibieran peliculas que se descargaban de inmediato a Jos aparatos de sus hogares. Tanto Time Warner como ‘Comeast estaban en el proceso de crear un sistema de autentificacién que permitiria a sus suscriptores, y s6lo a ellos, tener acceso a sus programas de television y pe- liculas en linea. No hacia mucho que HBO (subsidiaria de Time Wamer) anunciara, como medida defensiva, el lanzamiento de HBO Go, un servicio de transferencia de videos MODELO DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIA DE NETFLIX Desde que Netflix iniciara su servicio de renta de pelicu- las en linea en 1999, Reed Hastings, fundador y director general de la compatiia, luché con osadia para mejorar el servicio que ofrecia y para que ésta fuera ganadora en la competencia frente a sus rivales en el terreno de la renta de peliculas Las metas de Hastings para Netflix eran muy simples: crear el mejor servicio del mundo en el ‘campo de las peliculas por internet, brindar sus servicios a una creciente base de suscriptores y, cada affo, obtener mayores ganancias por accién. El mismo creé la estrate- gia y el modelo de negocios de la compafiia basado en las suscripciones, creativo pero sencillo, los cuales cata- pultaron a Netflix y la convirtieron en el servicio de sus- cripcién para entretenimiento en linea mas grande del mundo, revolucionando la forma en que muchas perso- nas rentaban peliculas. £l modelo de negocios basado en las suscripciones de Netflix Netfix aplicaba un modelo de negocios basado en lassus- cripciones. Los suscriptores podian clegir de entre ocho planes “ilimitados” de suscripcién: * Un plan de 8.99 délares al mes que da derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo un titulo a la vez, que se transfiere a una cantidad ilimitada de veces + Un plan de 13.99 délares al mes queda derecho a una cantidad ilimitads de DVD al mes, eligiendo dos titu- Jos cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi- tada de veces. * Unplan de 16.99 délares al mes queda derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo tres titu- Jos cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi- tada de veces. + Un plan de 23.99 délares al mes que da derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cuatro titulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- mitada de voces. * Un plan de 29.99 dolares al mes queda derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cinco titulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- mitada de veces. * Unplan de 35.99 délares al mes queda derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo seis titu-los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi- tada de veces * Un plan de 41.99 délares al mes que da derecho a ‘una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo siete titulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- mitada de veces. + Un plan de 47.99 délares al mes que da derecho a una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo ocho titulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- mitada de veces La compaiiia también ofrecia un plan “limitado”, por 4.99 délares al mes, que da derecho a un maximo de dos DVD al mes y a que los videos fueran transferidos, durante un miximo de dos horas, a una PC 0 Mac de Apple (este plan no permitia que los suscriptores descar- garan las peliculas a su televisor via un decodificador de ‘Netflix, como sucedia en el caso de los ocho planes ilimi- tados). Todos los suscriptores nuevos quedaban inscritos, automiticamente, para una prucba gratis de un mes, Io que les da total acceso a toda la coleccion de Netflix, con 120 000 titulos de peliculas, las cuales se transfieren de forma ilimitada a PC, Mac de Apple o a televisores via ‘un decodificador Netflix conectadoa internet. Al término del periodo de la prueba gratis, los suscriptores quedaban registrados automdticamente como suscriptores, a no ser que cancelaran su suscripcién. La facturacién mensual cubria un mes por adelantado y los suscriptores podian agar con tarjeta de crédito 0 débito. Los planes mas populares son los de 8.99, 13.99 y 16.99 délares, con peliculas descargadas a una cantidad ilimitada de veces. Los suscriptores podian cancelar su contrato en cualquier momento. El ingreso mensual pro- medio por suscriptor fue de 14.95 délares en 2007, 13.75 en 2008 y 13.30 en 2009. Elcontenido transferido a los aparatos se habilitaba por un Software controlado por Netflix y funcionaba con una serie de dispositivos de Netflix, entre ellos aparatos Blu-ray habilitados para Netflix, una ereciente cantidad de modelos de televisores y home theaters conectados a internet, habilitados para Netflix, DVR para TiVo, Wii de Nintendo, Xbox 360 de Microsoft, PlayStation 3 de Sony y aparatos especiales para Netflix fabricados por Roku y varios otros fubricantes de aparatos electrénicos. ‘Sin embargo, los suscriptores de Netflix pueden disfru- tar del contenido que descargaba Netflix sin tener que comprar hardware adicional; se puede utilizar cualquier Windows para PC (XP/Vista/7) 0 Mac de Apple con Intel que cuenten con la capacidad de video adecuada para poder acceder al material transferido por Netflix directamente con un navegador web y de abi conectar un televisor a la salida de video de la computadora. A mediados del 2010, Netflix tenia alrededor de 20 mil titulos de peliculas disponibles para descargar. La trans- ferencia de las peliculas resultaba sumamente atractiva yy econémica porque los suscriptores obtenian un acceso ilimitado a miles de horas de programacién a peticién sin tener que cubrir las tarifas de pago por evento (mas alld de la cuota de suscripcién mensual que hayan elegido).. ‘Los suscriptores que deseaban recibir los DVD de peliculas y episodios de tclevisién por correo entraban al sitio web de Netflix, elegian una o varias peliculas de su coleccién de DVD, y recibian el DVD de la pelicula por correo de primera clase, por lo general un dia hibil des- pués de haberla solicitado; para las entregas, mis de 97% de lossuscriptores de Netflix vivian a un dia dedistancia de los 50 centros de distribucién de la compaffa (més otros 50 puntos de embarque) repartidos a lo largo y ancho de Estados Unidos. Los suscriptores se podian quedar con ‘un DVD todo el tiempo que desearan, sin fechas de ven- cimiento, sin multas por retraso en la devoluci6n, sin tari- fas de embarque ni de pago por evento. Los suscriptores regresaban los DVD, por via del Servicio de Correos de Estados Unidos, cn un sobre incluido con cada pedido de pelicula con porte pagado para la devolucién. ‘Los nuevos suscriptores sentian la tentacién de pro- bar el servicio de renta de peliculas en linea de Netflix por 1) la amplia scleccién; 2) la extensa informacién que ‘Netflix proporcionaba sobre cada pelicula de su colec- cidn de rentas (inclusive resehas de criticos, resefias de suscriptores, avances en linea y calificaciones de los sus- criptores); 3) la facilidad con la que podian encontrar y solicitar peliculas; 4) la politica de Netflix de no cobrar multas por entrega extempordnea ni fijar fechas de ven- cimiento (lo cual climinaba la molestia de tener que regresar los DVD a las tiendas locales de renta antes de la fecha de vencimiento indicada); 5) la comodidad de! sobre que proporcionaba la compaiiia con porte pagado para regresar los DVD por corre; y 6) la comodidad de solicitar y poder ver de inmediato las peliculas descarga- dasa sus televisores o computadoras sin cargo adicional por verlas. Nielsen Online y ForeSee/FGI Research otor- garon calificaciones muy altas a Netflix en satisfaccién del cliente minorista en linea. Mas de 90% de los suscrip- tores encuestados dijo que recomendarfa el servicio de Netflix a un amigo. La gerencia piensa que la base de suscriptores de Netflix se compone de tres tipos de clientes: a los que les gusta la comodidad de la entrega en casa; los caza- dores de gangas que so entusiasman ante la posibilidad de ver muchas peliculas por un precio mensual médico y los fandtticos del cine que quieren acceso a una extensa seleccién de peliculas. ‘La figura 2 muestra las tendencias del crecimiento de suscriptores de Netflix. La estrategia de Netflix Netflix tiene una estrategia de varias vias para crear una base siempre creciente de suscriptores, la Cual incluye:+ Ofrecer a los suscriptores una amplia seleccin de titulos de DVD. + Adquitir nuevos contenidos mediante la creacién y cl mantenimiento de relaciones, benéficas para las dos partes, con proveedores de entretenimiento por video. + Facilitar a los suscriptores la identificacién de pelicu- las que seguramente les va a gustar. * Ofrecer a los suscriptores 1a opcién de ver conte- nido transferido a sus aparatos 0 de recibir DVD por correo entregados con rapidez. + Gastar mucho en marketing para atraer a suscripto- res y crear una conciencia generalizada de la marca y el servicio de Netflix. + Trasladar gradualmente a los suscriptores a la trans- ferencia de videos, en lugar de utilizar la entrega por correo, a medida que aumente la popularidad de con- tenidos transferidos por internet. Una amplia coleccién de peliculas y episodios de television Desde sus primeros dias, la estrategia de Netflix fue ofrecer a los suscripto- res una amplia y variada seleccién de titulos en DVD. La compaifiia busca activamente nuevos titulos atrac- tivos que se pudieran sumar a su oferta. Su coleccion pas6 de unos 55 mil titulos en 2005 a mas de 100 mil en 2010. La linea incluye los estrenos mis recientes de Hollywood, peliculas de varias décadas atris, peliculas clasicas, peliculas independientes, documentales dificiles de conseguir, programas de television y videos de como hacer cosas; la coleccién de DVD de Netflix leva una gran ventaja a la seleccién disponible en las tiendas fisi- cas de renta de peliculas. En octubre del 2008, Netflix y Starz Entertain- ment, un proveedor de servicios premium de peliculas que opera en Estados Unidos, anunciaron un contrato para poner a disposicién del piblico las peliculas de Starz para que, por medio de su servicio de suscripcion de peliculas Starz Play por banda ancha, pudieran ser transferidas al instante a Netflix. Fl acceso al servicio de Starz Play por medio de Netflix se incluia en la cuota de suscripcién mensual corriente de los suscriptores de Netflix. El contrato con Starz Play daba a los suscripto- res de Netflix acceso a 2 500 peliculas mis que podian ser transferidas directamente a sus televisores y aumenté la coleccién de Netflix de peliculas que se podian ver de inmediato de 12 mil a 14 500. En 2009, Netflix aumenté alrededor de 30% el niimero de titulos que podian ser descargados: la administracién esperaba que el mimero de opciones de contenides que podian ser transferidos seguirian aumentando répidamente dentro de un futuro previsible. Adquisici6ndenuevoscontenidos _ Net- flix invirtié una cantidad considerable de recursos para establecer nexos s6lides con distintos proveedores de entretenimiento en videos y aprovecharlos tanto para expandir su coleceién de contenido como para tener acceso a los estrenos tan pronto como fuera posible. La compaiia adquirié contenidos nuevos de estudios cine- matogrificos y distribuidores por medio de compras directas, contratos para compartir los ingresos y licen- cias. En 2010, Netflix celebré contratos con proveedores Figura 2 Datos de las suscripciones de Netflix, 2000-2009 Bod Eo 2006 Bod 2008 Ex Total de suscripciones 107000 2610000 4178000 6316000 7479000 9390000 al inicio del periodo ‘Suscripciones brutas sumadas 515000 729000 5250000 5340000 6859000 9.222000 durante el periodo Cancelacién de suscripciones 330000 2160000 3113000 4177000 4948000 6.444000 durante el periodo Total de suscripciones 292000 4179000 6316000 7479000 9390000 12268000 al término del periado Suscripciones nefas sumadas 485000 1569000 2137000 1 1830001911000 2 #78000 durante ol perido ‘Suscripciones con pruebe na 489000 162000 153000226000 876.000 gratis al final del afio Costo de adquisicion $49.96 $38.78 $42.94 $40.86 $29.12 $25.48 dela suscripoién n.a.= no dioponible. ‘Fuente: Notfix, 2000, Roporte 10-K, pp. 26 32; y 2003, Reports 10-K, p11de contenido como Universal Studios, Twentieth Cen- tury Fox, Warner Bros, Indie Films, Relativity Media y Epix, graciasa los cuales se expandié el mimero de pelicu. las y episodios de televisi6n en la coleccién de Netflix y, en particular, ampliaron la capacidad de la compaiiia para transferir peliculas y programas de television a los suscriptores. En la App Store de Apple, en www.itunes. com, desde abril del 2010, se podia descargar una apli- cacién gratuita de Netflix para iPad, la cual permitia que los suscriptores de Netflix vieran de inmediato un numero ilimitado de episodios de televisién y peliculas de Netflix en sus iPad. La gerencia de Netflix estaba firmemente decidida a seguir adelante con la madura estrategia de la compafia de expandir la cantidad de contenido disponible para los suscriptores; en el 2010 le dieron gran importancia a la adquisicion de derechos para transferir un niimero mayor de peliculas y de epi- sodios de television y en expandir el nimero de aparatos a los que se podia transferir el contenido. Los analistas esperaban que esta politica seguiria adclante. Netflix adquirié muchos de sus DVD de peliculas de estreno pagando a los estudios un monto pequefio de entrada a cambio de su compromiso de compartir, durante un periodo definido, un porcentaje de sus ingre- so por concepto de suscripciones o de pagar una tarifa basada en la utilizacién del contenido. Una vez que expi- raba el periodo fijado para compartir los ingresos gene- rados por un titulo, Netflix por lo general tenia la opcién de regresar ese titulo al estudio, de comprarlo 0 de des- truir las copias del titulo. De vez en cuando, Netflix tam- bién compraba DVD por una cantidad fija por disco a diversos estudios, distribuidores y otros proveedores. En el caso de los titulos de peliculas y episodios de television: que se transfieren a los suscriptores via internet para que lo vieran de inmediato, Netflix por lo general pagaba ‘una cuota por la licencia para usar el contenido durante tun periodo definido. Una vez expirado el periodo de la licencia, Netflix eliminaba ese contenido de su coleccién de ofertas para transferir 0 negociaba una extensién 0 renovacion del contrato de licencia. El balance general de la compafiia al 31 de diciem- bre del 2009 indicaba que sus contenidos tenian un valor acto de 108.8 millones de délares (después de deprecia- cién). Los DVD de estrenos eran amortizados en un aiio; la vida util de titulos atrasados de la coleccién (algunos calificados como chisicos) se amortizaba en tres afios (porque el software personalizado para la recomenda- cién de peliculas generaba bastantes rentas de titulos viejos). Al témino de su vida itil, la compaiia a veces vendia directamente algunos DVD que compré, pero la mayor parte de ellos tenia valor de rescate de cero ; durante el periodo de 2005-2009, las pérdidas de Netflix por los DVD usados que descartaron oscilaron entre los dos y los sicte millones de délares anuales. El software de Netflix para escoger pe- liculas: cémodo y facil de usar Netfix desarrollé un software de su propiedad que le permitié ofrecer a los suscriptores, cada vez que visitaban su sitio web, informacién detallada de cada titulo de su colec- cién, asi como recomendaciones personalizadas sobre las peliculas. La informacién relativa acada titulo incluia tiempo de duraci6n, clasificacién, elenco y créditos, for- mato de pantalla, avances de la pelicula, sinopsis de la trama y reseiias escritas por editores de Nettlix, por ter- ceros y por suscriptores. Las recomendaciones persona- lizadas se basaban en lo que le agradaba o desagradaba al suscriptor individual (determinado en razén de su his- torial de rentas o descargas, sus calificaciones persona- les de las peliculas que vieron y las peliculas que incluia su lista de transmisiones por ver o por entregar via correo), las calificaciones de los criticos de cine y otros servicios de calificaci6n, y las calificaciones enviadas por otros suscriptores de Netflix. Los suscriptores muchas veces empezaban a buscar los titulos de las peliculas a partir de un titulo conocido y a partir de abi utilizaban al instrumento de las recomendaciones para encontrar otros titulos que pudieran gustarles. El software para las recomendaciones empleaba una plataforma Oracle para la base de datos y utilizaba algo- ritmos propios que organizaban la biblioteca coleccién de peliculas de Netflix en clusters o racimos de pelicu- las similares y, clasificaba, a continuacién, las peliculas de cada clusier 0 racimo de la mas gustada a la menos gustada con base en las calificaciones proporcionadas por los suscriptores En 2010, Netflix tenia en su base de datos mis de tres mil millones de calificaciones de pelicu- las que fueron proporcionadas por los suscriptores y fueron sumando mis de estas calificaciones a un ritmo cercano 20 millones por semana. Los suscriptores que calificaban las peliculas similares dentro de los clusters 0 racimos similares eran clasificados como espectador con una mentalidad parecida. Cuando un suscriptor estaba linea y recorria las selecciones de peliculas, el soft- ware se programaba de modo que repasaba los clusters racimos que ese suscriptor rent6/descarg6, determinaba cudles peliculas de ese cluster 0 racimo atin no habia rentado/visto el cliente y s6lo recomendaba las peliculas del cluster o racimo que recibieron una calificacién alta por parte de los espectadores. Las calificaciones de éstos determinaban cuales titulos se exhibian a un suscriptor y en qué orden. Las recomendaciones ayudaban a los suscriptores a crear rdpidamente una lista de los titulos de DVD que querian recibir por correo o una lista indi- cando los titulos que deseaban descargar; los suscrip- tores utilizaban estas listas para especificar el orden que se debian enviar por correo o transferir las peliculas y podian modificarlas en cualquier momento. También podian reservar una copia de les préximos estrenos. Lagerencia de Netflix consideraba que el instrumento de recomendaciones de las peliculas era un medio répido y personalizado que ayudaba a los suscriptores a identifi- car titulos que probablemente les gustarian. Netflix también utilizaba las calificaciones de los suscriptores para determinar cules titulos presentar lugares mas prominentes en el sitio web de la compaiiia, para generar listas de titulos similares y para seleccio- nar los avances promocionales que el suscriptor veria cuando utilizara la opcién de Avances. La gerencia de Netflix crefa que mas de 50% de los titulos selecciona- dos por los suscriptores se debfan a las recomendaciones generadas por su software. Pensaba que los algoritmos del software eran particularmente efectives para pro mover entre los suscriptores la seleccién de peliculas menos conocidas, de gran calidad, que de lo contrario no hubieran descubierto dentro de la enorme y siempre cambiante coleccién de la compatia. Los suscriptores promedio rentaban alrededor de 85% de los titulos de la coleccién de Netflix cada trimestre, lo cual indicaba la efectividad del software de recomendaciones de la com- paaia para dirigir a los suscriptores a las peliculas de su interés y para lograr una utilizacién mas amplia de todos los titulos de la coleccién de la compafifa. Alrededor de 70% de los DVD que Netflix envié a los suscriptores €1 2009 fueron titulos que habian sido liberados a empre- sas de renta de peliculas y que estaban a disposicién de Jos suscriptores desde hacia tres meses o mis. Eleccion de entrega por correo frente a transferencias Hasta el periodo de 2007 2008, cuando la tecnologia para transferir videos avanz6 tanto que hizo que proporcionar el VOD fuera una ‘opcién viable, Netflix concentré sus esfuerzos en ace- lerar el tiempo que tardaba en entregar los pedidos a Jos suscriptores por correo. La estrategia fue establecer ‘una red de centros de distribucién y puntos de embar- que en todo el pais de modo que fuese posible entregar Jos DVD que solicitaban los suscriptores en el plazo de ‘un dia habil. A efecto de tener la capacidad necesaria para una entrega y devolucién expeditas, Netflix creé un sofisticado software para seguir el rastro dela ubicaciéa de cada titulo de DVD en su inventario y para determinar el camino més rapido para hacer llegar a los suscriptores Jos DVD que solicitaban. Cuando un suscriptor pedia un DVD especifico, el sistema primero lo buscaba en el cen- tro de embarque mas préximo al cliente. Si ese centro no lo tenia en existencia, el sistema buscaba si estaba dispo- nible en ol siguiente centro mis préximo. La biisqueda proseguia hasta encontrar el DVD y, en ese punto, el centro regional de distribucién que tuviese en su inven- tario el DVD solicitado recibia la informacién necesaria para surtir el pedido e iniciaha el proceso de embarque. ‘Cuando el DVD no estaba disponible en ningiin lugar del sistema era incluido en la lista de espera. A continua- cién, el sistema del software pasabaa la siguiente elecci6n del cliente y volvia a iniciar el proceso desde el principio. Ademis, independientemente del lugar al que se enviara el DVD, el sistema sabia imprimir la etiqueta del remi- tente en el sobre con porte pagado para que los DVD fueran enviados al centro de embarque mas proximo al cliente a efecto de reducir los tiempos de devoluci6n por correo y asi permitir un uso mas eficiente del inventa- tio de DVD de Netflix. Los dias feriados y los fines de semana no se enviaban pedidos a los suscriptores. A principios de 2007, Netflix contaba con 50 centros de distribucion regionales y otros 50 puntos de embarque repartidos a lo largo y ancho de Estados Unidos, lo cual le permitia entregar los DYD en un plazo de un dia habil 4 95% de sus suscriptores y, en muchos casos, también permitia tiempos de devolucién de un dia. Para el 2010, ‘otras mejoras en la red de distribucién y envio de Netilix permitié que la capacidad para entregar en el plazo de un dia habil fuera para 98% de los suscriptores de Netflix. En 2007, cuando los estudios de entretenimiento se mostraron mis dispuestos a permitir que su contenido fuera entregado por internet (porque los adelantos tec- nolégicos recientes impedian que las peliculas transfe- ridas fueran pirateadas), Netflix se movié con rapidez para poder competir mejor con el creciente nimero de proveedores de VOD y afiadié la caracteristica de trans- ferencia ilimitada a sus planes regulares de suscripeién mensual. El mercado de entregas de contenidos de medios por internet se componia de tres segmentos: el de la renta de contenido entregado por internet, el de descargas para poseer el contenido y el de la entrega linea sostenido por publicidad (principalmente YouTube y Hulu). El objetivo de Netflix era colocarse como lider indiscutible del segmento de la renta por via desu opeién de waich instantly (ver de inmediato). El hecho de ofrecer a los suscriptores la opcién de ver DVD entregados por correo 0 de ver las peliculas transferidas a las computadoras 0 a los televisores de los suscriptores de inmediato representaba un atractivo estratégico considerable para Netflix en dos sentidos: primer término, porque el ofrecer a los suscriptores la opeién de solicitar y ver de inmediato el contenido trans- ferido colocaba a Netix en posicin de competir a la par con los crecientes niimeros de proveedores de VOD; cn segundo término, porque transferir contenido a los sus- criptores tenia el atractivo de ser més barato que 1) pagar cl porte de los pedidos y las devoluciones de DVD, 2) tener que obtener y manejar un inventario de DVD cada vez més grande y 3) cubrir el costo del trabajo del personal adicional de los centros de distribucién para surtir un volumen creciente de pedidos de DVD y manejar nime- 108 crecientes de DVD devueltos. Pero transferir conte- ido a los suscriptores también tenia sus costos: requeriacapacidad del servidor, software para autentificar los pedidos de los suscriptores y un sistema de computado- ras que contuviera copias de los archivos de contenido colocados en diversos puntos de una red de modo que permitiera maximizar la banda ancha y que permitie- aa los suscriptores acceder a una copia del archivo en el servidor proximo al suscriptor. El hecho de que los suscriptores accedieran a un servidor central presen- taba el riesgo de que se formara un Cuello de botella en Ja transmision por internet. Netflix también utilizd las redes de entrega de contenidos de terceros como ayuda para transferir por internet un volumen considerable de peliculas y episodios de television con eficiencia a los suscriptores de Netflix. Al combinar la transferencia y los DVD por correo como parte de la suscripcién de Netflix, la compaiiia podia ofrecer a los suscriptores una seleccién verdade- ramente atractiva de peliculas por un precio mensual bajo. Los ejecutivos de Netflix pensaban que esto creaba ‘una ventaja competitiva en comparacién con el servicio de suscripcién que s6lo cubria la entrega por correo 0 la entrega por internet. Es mis, la gerencia creia que la combinacién del servicio de suscripcién de Netflix, de entrega por correo y por transferencia, proporcionaba al cliente un valor muy atractivo y satisfaccién porque climinaba la molestia que implicaba acudir a las tien- das locales de renta de peliculas para rentar DVD y devolverlos. Marketing y publicidad — Nettfix utilizaba va- ios canales de marketing para atraer a suscriptores, entre ellos la publicidad en linea (listas de bisqueda pagadas, anuncios en banners, texto en sitios populares como AOL y Yahoo y correos electrénicos solicitados), las estaciones de radio, la television estadounidense y la regional, correo directo y anuncios impresos. También participaba en una serie de programas de publicidad en cooperacién con los estudios, gracias a los cuales Netflix recibfa un pago de efectivo a cambio de presentar las peliculas de un estudio en su publicidad. En fechas mis recientes, Netilix empezé a trabajar estrechamente con los fabricantes de aparates clectrénicos de dispositivos de Netflix para ayudar a generar nuevos suscriptores para su servicio. Siempre habia en marcha campatias publicitarias de una clase u otra y, por lo habitual, el gancho de la prueba gratis durante un mes era el rasgo destacado del anuncio. El gasto para publicidad sumé alrededor de 205.9 millo- nes de délares en 2009, 181.4 millones en 2008 y 207.9 millones en 2007. La gerencia de Netflix pensaba que las actividades de su publicidad pagada encontraban un estupendo refuerzo en los beneficios de la publicidad de ‘boca en boca, las recomendaciones de suscriptores satis- fechos y sus activos programas de relaciones pitblicas. La administracién aumenté el gasto de marketing de todo tipo (inclusive la publicidad pagada) de 25.7 millones de délares en 2000 (16.8% de los ingresos) a 142.0 millones en 2005 (20.8% de los ingresos) a 218.2 millones en 2007 (18.1% de los ingresos). Ante el golpe dela recesién a finales del 2007 y el 2008, la administra- ci6n recorté el gasto de marketing de 2008 a 199.7 millo- nes de délares (14.5% de los ingresos) como medida para contener los costos, pero en 2009 el gasto para marke- ‘ting reanudo su tendencia ascendente, subiendo a 237.7 millones de d6lares (14.2% de los ingresos). Transicion a la entrega de contenido por internet A principios del 2010, Netflix tenia dos objetivos estratégicos primarios: 1) continuar el cre- cimiento de las subseripciones al negocio, y 2) conse- guir que los suscriptores migraran gradualmente de la entrega postal de DVD a la entrega de contenido por internet, conforme la popularidad de ésta crezca. Los directores de Netflix esperaban que, en un plazo de entre tres y siete afios, la entrega de contenido de medios por internet superaria la entrega por correo y que, con el tiempo, las entregas por correo sélo representarian una fraccion relativamente pequea de las actividades de Netflix. DESEMPENO Y PERSPECTIVAS DE NETFLIX Las figuras 3 y 4 presentan datos de estados financie- ros recientes de Netflix. El pronéstico mis reciente de Ja administracién decia que tendria que haber entre 15.5 y 16.3 millones de suscriptores para finales del aio 2010, que los ingresos para ese aiio serian de entre 2.11 mil millones y 2.16 mil millones de dolares y que las ‘ganancias diluidas por accion serian de entre 2.41 y 2.63 délares. En abril del 2007 la compafiia anuncié un pro- grama de 100 millones de délares para readquirir accio- nes Comunes emitidas. En encro del 2008 anuncié un segundo programa de readquisicién de acciones, con ‘una erogacién de 100 millones de délares, y en marzo del 2008 el consejo de administracion de Netflix auto- rizé un tercer programa de readquisicin, con el cual se erogarian 150 millones de délares mis para readquirir acciones durante el resto del 2008. En enero del 2009 se anuncié un cuarto programa para readquirir acciones, el cual dio por resultado un egreso de 175 millones de dolares. En agosto del 2009, el consejo de administracién de la compaiiia autorizé una erogacién maxima de 300 millones de délares para readquirir acciones comunes hasta finales del 2010. A principios del 2010, estos pro- gramas dieron por resultado la readquisicién de mas de 20 millones de acciones: la reduccién neta de las accio-Figura 3 Estados consolidados de las operaciones de Net jones de dolares, excepto los datos por act (en Ea Ingresos $359 Costo de ventas Costo por suscripciones 249 Gastos por cumplimianto 102 Total de costos de ventas 954 Utiidad bruta 08 Gastos de operaciones Tecnologia y desarrollo 168 Marketing 257 Generales y administrativos 70 Compensacién basada en acciones* 97 Ganancia (pérdida) por disposicién de DVD - Ganancias sobre acuerdo legel = Total de gastos de operacién 592 Ingresos por operacién (584) Intereses y otros ingresos (02) (gastos) Ingresos antes de impuestos sobre la renta - revision para (beneticio de) _= impuestos sobre la renta Ingreso neto $1585) Ingreso nato por accién Basico (2061) Dituido (2061) Promedio ponderado de acciones comunes en circulacion: Basico 28 Diluido 28 Ero Bi Ed 204 Bod $0822 $990.7 © -$12053 © $13047 $1070.38, 393.8 532.6 664.4 Te1A 909.5 72.0 44 3213 149.4 10.8 485.8 27.0 7862 e02 1079.3 2164 369.7 4192 454.4 591.0 354 4a4 710 20.9 145 1445 (2055 2182 199.7 2377 35.5 36.2 524 497 51.3 (2.0) (4.8) (72) (6.3) (4.6) _ - (70) — _ 2134 305.3 3074 332.9 309.1 3.0 644 918 121.5 191.9 53 15.9 20.41 10.0 03 82 20.9 1109 191.5, 102.2 2 443 48.5 73 $42.0 $49.4 $667 $830 $115.9 $0.79 $0.78 $0.09 $1.36 $2.05 0.64 o7t 0.87 1.32 1.98 53.5 626 674 61.0 56.6 655 69.1 689 62.8 58.4 ‘Not: Los totales tal vez no ccinciden dabide al redondeo. * Los costos de la compensacién con acciones pare el pariodo 2005-2000 sumaron 143 millonas de déleres en 2006, 127 millones en 2006, 120 millones en 2007, 12.3 millones en 2008 12.6millones en 2000; estos costos fueron asignados a gastos por cumplimiento, tecnologia desarrollo, marketing y gensrales y admis trativos con base en elarea de las actividades de Netflix donde ol personel que recibia les premios de epcién sobre accién estuvieran empleados. Por lo tanto, los montos que aparecen en el tubro de gastos por cumpiimiento, tecnologia y desarrallo, marketing y genereles y administrativos para el periode 2005-2000 incluyen la asignacién de sus respectivas acciones basades en el costos de ‘compensacion. Fuente: Netix, Reportes 10-K para 2008, 2008 y 000, nes en circulacién fue inferior a 20 millones de unidades debido a la emisién de nuevas acciones bajo el programa de la compaiiia compensacién basada en aceiones para ejecutivos y empleados. En junio del 2010, el consejo de administracién de Netflix aprobé un programa de rea~ dquisicién de acciones que autorizaba la readquisicién de acciones comunes, por un mximo de 300 millones de dlares, hasta finales del 2012.Figura 4 Datos seleccionados del balance general y el flujo de efectivo de Netflix, 2000-2009 (en millones de délares) Eee Ed Datos seleccionados del balance general Efectivo y su equivalente $ 149 $212.3 ($400.4 S1774 Inversionee a corto plazo = = = 2077 Activo circulante na. 243.7 428.4 432.4 Inversién neta en coleccién de DVD na sro 10492 ‘Total de activo 52.5 364.7 608.8 679.0 Pasivo circulant na 976 t02.4 208.9 Capita do trabajo" (7) 06123502285 Capital coniablo 733) a2 ta tz08 Datos del flujo de efectivo Efoctivo neto producto de actividades s(oo7) $1875 vara. ga774 ‘operatives Efectivo neto utilizado en actividades: (25.0) (133.2) (185.9) (436.0) do inversion Etectivo neto proporeicnado 404 wa 1202 (044) Por actividades de financiamiento_ $139.9 1574 358.9 6179 216.0 1429 3172 $2340 (145.0) 176.6 $1342 496.0 4165 088 6797 226.4 1901 4904 $9054 (246.1) (84.6) * Definido como activo ciculante menos pasivo eireulante. Fuentes: Netlix,reportes 10-K para 2003, 2004, 206, 2007, 2008 y 2000.