0 processo motivacional “E melhor calar-se e deixar que as pessoas pensem que vocé um idiota, do que falar e acabar com a diivida.” Abraham Lincoln =. Rotter. ™otivacior al. OB Iideranca nuarional no contexto'moti acional’ sip wo SHER 4.1 Diversas teorias A motivagao humana é um tema que vem polarizando as atengées dos cientistas e estudiosos desde 0 inicio do século XX, quando oficialmente se tem noticia das primeiras pesquisas e estudos cientificos nessa drea. A experiéncia da fabrica de Hawthorne, da General Electric Company, de Chicago, Estados Unidos, no final dos anos 1920 e comeco dos 1930, é tida como 0 primeiro dos experimentos e intervengdo maior dos cientistas do comportamento.O chamado Estudo Hawthorne foi planejado com o intuito de estabelecer a existéncia de alguma relagao entre as condigdes de trabalho e a incidéncia de fadiga ou mono- tonia entre os empregados. Surpreendentemente, as conclusées desse estudo apontaram para outra diregao. Provou-se que a “atencao” dada ao trabalhador conseguia influir na sua produtivi-Parté 1: . Conceitos fundamentais na gestéo de recursos human dade. Foi o passo inicial para que por volta dos idos de 1950 se reiniciassem sérios estudos sobre o proceso motivacional. 4.1.1 Maslow Abraham H. Maslow foi professor de psicologia da Brandeis University presidente da American Psychological Association. Com o livro Motivation and personality’, tornou-se conhecido pela sua teoria da hierarquizacao das necessi- dades humanas. Segundo Maslow, a motivagao dos individuos objetiva satisfazer certas neces- sidades que vio desde as primarias (fisiolégicas) — as mais simples — até as mais complexas ou psicoldgicas (autorrealizagao). Tabela 4.1 Fatores motivadores, segundo Maslow Tipo dé necessidade ‘Oque ela representa’ Fisiol6gica Necessidades fisicas coma: sexo, bebida, comida, sono eto. oo ‘Acontrapartida da inseguranga natural das pessoas: estabilidade, protegdo: um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc. Anecessidade endégena de amar e ser amado, ter amizades, cial 7 , a vinculos familiares, intimidade etc ‘A nogo das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as Estima rodeiam; sua autoestima; o desejo de se sentir importante, competente e valorizado. 0 desejo dos individuos de renovar e reciclar seu potencial; tomar-se Autorrealizagao cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. A existéncia de hierarquia nas necessidades humanas como premissa basica da teoria de Maslow explica-se da seguinte forma: os individuos possuem necessida- des distintas de acordo com uma série de varidveis intrinsecas ¢/ou extrinsecas (0 momento, o tipo de trabalho etc.) e somente passam a buscar a satisfa¢ao de uma necessidade de nivel superior quando a imediatamente inferior jé estiver satisfeita de modo pleno. Analisando o trabalho de Maslow, torna-se imperativo ressaltar dois pontos: ' MASLOW, Abraham H. Motivation and personality. New York: Harper & Row Publisher, 1954,= Cepttulé 4.O'-© processo motivacional 1. Todas as pessoas tém necessidades, cada uma delas com peculiaridades e in- tensidades distintas. Isso faz que elas sempre estejam tentando satisfazer essas necessidades. A motivacdo é a forca motriz que alavanca as pessoas a busca- rem a satisfacao. Enquanto perdura a situa¢do, perdura a motivacao. Ao satis- fazer a necessidade, acaba a motivacao. No mesmo instante, contudo, nasce uma nova necessidade e, por via de consequéncia, uma nova forca motriz impele 0 individuo a novamente buscar outra satisfa¢ao. Instala-se assim um moto-con- tinuo, um looping infindével, que forma o movimento dialético-motivacional. 2. Todas as necessidades representam caréncias ou falta de alguma coisa que vem do meio circundante (exterior) para completar o individuo, a excecao do ultimo estagio, que € o da autorrealizacao. Essa necessidade é puramente intrinseca e, em geral, manifesta-se em individuos que sao independentes, que tém o poder de se autogovernar. Trata-se de pessoas que nao buscam retornos materiais ou financeiros, mas, sim, satisfacio pessoal. Por exemplo, realizar um trabalho bem-feito, ter um sentimento de dever cumprido, sentir 0 proprio crescimento pessoal ou profissional etc. 4.1.2 McGregor Posteriormente a ideia da existéncia de necessidades humanas lancada por Maslow, Douglas McGregor, psicélogo, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e estudioso da 4rea social, complementa tais afirmagées dizendo que essas necessidades encontram satisfacao no proprio trabalho. No livro The human side of enterprise’, o autor apresenta a denominada Teoria X e Y Essa teoria, extre- mamente interessante, mostra duas formas distintas de “ser” do trabalhador ou duas formas distintas de “ver” o trabalhador. Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visdo X, nao gos- ta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Nao gosta de assumir responsa- bilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo seguranga. Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visao Y, é alguém que, pelo contrdrio, sente-se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe sao colocados; é alguém criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. Assim, a questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao “ser” do préprio indivi- duo como ao “ser” do gerente que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalha- dor pode nao ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente. Ou vice-versa. McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960,Esse Angulo de andlise do individuo no trabalho causa um impacto profundo nos resultados organizacionais, dada a importancia que o “ser” ou o “ver” tem nos relacionamentos intra e interempresariais. A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforgar e instrumen- talizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: nado somente como membros de grupos, mas, principalmente, como individuos. 4.1.3 Herzberg No livro The motivation to work’, o professor Frederick Herzberg foi quem mais ressaltou a questio da importancia da motivacao no trabalho. Como resultado de seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu proprio trabalho. De acordo com a chamada ‘Teoria dos dois fatores, Herzberg aponta para a ideia de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: a. 0s que causam, predominantemente, satisfacao; b. os que causam, predominantemente, insatisfa¢ao. Os primeiros fatores, segundo Herzberg, causam satisfacao ou motivagao, mas a sua falta nao necessariamente causa insatisfagao ou desmotiva¢ao: observa-se apenas nenhuma satisfacao presente. Sao os “fatores motivadores”. Tabela 4.2 Fatores motivadores, segundo Herzberg © (yee ey Determinantes ~ 0 término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do Realizagéo prio trabalho. | Reconhecimento pela O recebimento de um reconhecimento public, ou nao, por um realizagao trabalho bem-feito ou um resultado conseguido. O trabalho em si Tarefas consideradas agradaveis e que provocam satisfagao. Responsabilidade Proveniente da realizago do prOprio trabalho ou do trabalho de outros Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de Desenvolvimento pessoal iia Pe posigaio social. Possibilidade de Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de crescimento cargo ou responsabilidade. HERZBERG, Frederick et al. The motivation to work. New York: John Wiley and Sons Inc., 1959.No segundo grupo, encontram-se os “fatores higiénicos”: so aqueles que nao motivam, Sua presenga nao necessariamente causa satisfagao no trabalho, enquanto sua auséncia causa insatisfagao. Como exemplo, poderiamos citar que o fato de exis- tir uma boa supervisao nao é necessariamente um fator motivador. Contudo, uma mé supervisdo ou a falta dela pode criar insatisfa¢ao no ambiente de trabalho. Tabela 4.3 Fatores higiénicos, segundo Herzberg Fatores higiénicos Determinantes A disposigao ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades Superviséo aos subordinados Normas e procedimentos que encerram os valores e crengas da Iticas empresariais ° Pol e companhia, ‘Ambientes fisicos e psicol6gicos que envolvem as pessoas e os grupos Condigées ambientais de trabalho. + ‘Transagées pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os Relagdes interpessoais 08s parece superiores. Status Forma pela qual a nossa posigao est4 sendo vista pelos demais. Remuneragao 0 valor da contrapartida da prestagao de servig. Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal 4.1.4 Skinner B.E Skinner, cientista comportamental no campo da psicologia, foi professor na Universidade de Harvard. Apés exaustivas pesquisas nesse campo, emitiu o conceito do reforco no comportamento, ou seja, o trabalhador que experimenta 0 sucesso ap6s assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo suces- so. Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido. Esse conceito é extremamente importante no mundo do trabalho como instru- mento de gerenciamento, pois as pessoas tém necessidades e, em funcao disso, pro- curam satisfazé-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tenderdo a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. Concluindo, a reflexao nos leva a pensar que um gerente pode, gracas ao modelo skinneriano, por um lado suprir os reforcos positivos necessdrios para provocar ati- tudes ou comportamentos que ele deseja, e, por outro, inversamente, reprimir com- portamentos indesejados, deixando de recompensar o que nao lhe interessa.4.1.5 Vromm e Rotter Os psicélogos americanos Victor Vromm, da Yale University, e Julian Rotter, da University of Connecticut, desenvolveram em conjunto um modelo comportamen- tal, publicando suas teorias e pesquisas emptricas baseadas nos seguintes campos: Autor Campo de pesquisa Vromm | Modelo de expectncia Rotter _ | Teoria do aprendizado social A linha central de trabalho de Vromm e Rotter permeia a reflexao de que o com- portamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca. Segundo o modelo desses autores, hé duas varidveis que determinam a acdo (leia-se motivagao) das pessoas: a. o valor da recompensa; b. o que se espera como recompensa, A resposta que 0 individuo se coloca, diante da questo do que fazer, é direta- mente proporcional nao sé ao que efetivamente ele deve receber em troca ao termi- nar a missdo, mas, também, aos niveis de expectativa que ele tem em relacao ao que deve receber. Nessa linha de raciocinio, por exemplo, um gerente deve ser capaz de observar seus subordinados e saber questionar se as condicées oferecidas pela organizacao sio ideais para que eles consigam o que realmente desejam. O gerente esté realmente habilitado e € competente para facilitar os caminhos que levem ao alcance dos obje- tivos individuais de cada um dos seus subordinados? Se a resposta a essa questo for positiva, certamente grande parte do ambiente motivacional ser propicio. 4.2 Interesses pessoais versus interesses organizacionais Um gerente deve ter em mente de forma muito clara que empregados e empresa tém interesses obviamente desiguais, divergentes e até antagénicos. Isso é natural. Enquanto o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o maximo possfvel de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneracao e seguranca (salirio, beneficios, estabilidade etc.), a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo. Re‘Capitulo 4 QO processo Como se vé, os interesses podem ser comparados a uma estrada de mao dupla; nesse contexto, é preciso determinar claramente as regras e os parametros de como circular, estabelecendo limites claros entre o dar e o receber, nao criando expectativas desnecessdrias e extremamente perigosas durante a relacao entre as partes. ‘Ao ingressar numa organizacao, por exemplo, o novo empregado deveria receber todos os conhecimentos necessarios a identificagéo dos chamados simbolos organi- zacionais para poder distinguir 0 que é e o que nao é primordial logo no inicio das suas atividades. Isso, no entanto, nao acontece. Apenas algumas empresas realizam 0 chamado treinamento introdutério; dessas, a maioria se limita a dar ao novo empre- gado apenas informagées sucintas com relacao as normas do departamento pessoal e seguranca do trabalho. Nada se fala sobre comportamentos, valores, cultura organi- zacional ou sistema de lideranca. 4.3 A lideranga no trabalho: um enfoque realistico A lideranga no ambiente de trabalho é outra questo que vem sendo mal admi- nistrada na maioria das organizacoes, Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada do que se diz. Em primeira instancia, a propria empresa é responsavel por uma boa liderana; em segunda, o proprio lider. Ea administragao de recursos humanos que numa atitude proativa deve estu- dar, desenhar e propor os contornos de um sistema de lideranga que deverd, devido a grande importancia que tem, ser aprovado diretamente pelo conselho diretor da organizacao. Depois que a organizacao traca suas linhas basicas do contorno do lider ideal, deve implementar programas de desenvolvimento gerencial que permitam alcan¢ar 08 objetivos propostos e até complementé-los através de caracteristicas individuais de cada lider. Ou seja: 0 que se propée é que, por um lado, a organizacao forne- ca claramente a direcao da lideranga e certos valores fundamentais na formacao do comportamento do seu lider, mas que, por outro lado, permita a ele a possibilidade de complementar com caracteristicas pessoais 0 quadro basico de lideranga ideal pro- posto pela empresa. Blanchard! consultor em San Diego, California, Estados Unidos, e professor ti- tular da cadeira de lideranca e comportamento organizacional na Universidade de “BLANCHARD, Kenneth. Lideranga situacional e o gerente minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.Massachusetts, apresenta um estilo de lideranga situacional bastante interessante, quando propée a formacao do modelo baseando-se em duas premissas: © nivel de desenvolvimento dos membros da equipes © situagao a ser enfrentada ou resolvida. O lider, conforme Blanchard, deve agir segundo o nivel de conhecimento do seu liderado, assumindo papéis diferenciados de acordo com cada circunstancia ou situa- a0 que se lhe apresenta (dai o nome de lider situacional). Tabela 4.4 Comportamento do lider, segundo Blanchard )Situagao Coiiportamento do'lider Diretivo, autocratico. Deve dar as ordens de forma clara e com solugées previamente orientadas para que o liderado execute a tarefa com 0 menor risco possivel de erro. Nivel de conhecimento ou de pratica muito baixo ou inferior (por exemplo: um estagiério ou um auxiliar) Nivel de conhecimento ou de prética médio | Papel de instrutor, treinando o liderado inferior (por exemplo: um profissional de em todos os sentidos e apoiando-o categoria junior.) simultaneamente. 0 lider apoia o liderado de forma completa, dando-Ihe o maximo de seguranga para que desenvolva com certa liberdade o que apreendeu no estagio anterior. Nivel de conhecimento ou de pratica médio superior (por exemplo: um profissional de categoria pleno.) 0 liderado nesta fase nao precisa de apoio Nivel de conhecimento ou de pratica muito nem de acompanhamento: sabe exatamente elevado (por exemplo: um profissional de que ou como fazer para executar uma tarefa categoria sénior.) ou resolver um problema. 0 lider apenas lhe delega responsabilidades e cobra resultados. Um dos slogans do modelo de lideranga situacional de Blanchard é que “lideran- ¢a situacional nao é aquilo que vocé faz as pessoas, mas aquilo que vocé faz com as pessoas”. De fato, esse ponto é fundamental e comum a todos os modelos e autores que tratam do assunto atualmente. As organizacées hoje repassam aos seus gerentes a ideia de que ser chefe é algo antigo, ultrapassado, nao aceitével. Em contrapartida, adotam e difundem o papel de lider organizacional como aquele que faz 0 grupo participar, que delega respon- sabilidades (e nao s6 tarefas) e que o recompensa a altura (nao sé financeira, mas psicologicamente também).|. Satisfazer uma necessidade é proporcionar motivacao? 2. Quando afirmamos que o processo motivacional é algo endégeno e nao exdge- NO, O que estamos querendo dizer? . Quais as linhas de convergéncia entre o modelo motivacional de Skinner e 0 de Vromm? |. Defina os contornos de um lider situacional em conformidade com 0 modelo de Blanchard. . Se voce tivesse que definir o perfil de um lider para a sua empresa, que caracte- risticas escolheria? Hierarquize-as por importancia. . Defina trés pontos que diferenciam um lider de um chefe.