Monitoreo y Evaluación de Políticas Públicas

Monitoreo y evaluacin
de polticas, programas
y proyectos sociales
Monitoreo y evaluacin
de polticas, programas
Di Virgilio, Mara Mercedes

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales / Mara Mercedes Di
Virgilio y Romina Solano. - 1a ed. - Buenos Aires : Fundacin CIPPEC, 2012.
125 p. ; 23x23 cm.
ISBN 978-987-1479-35-1
1. Polticas Pblicas. I. Solano, Romina II. Ttulo
CDD 320.6
Direccin editorial
Fabian Repetto, director del Programa de Proteccin Social de CIPPEC
Sebastin Waisgrais, especialista en Monitoreo y Evaluacin de UNICEF
Autores
Mercedes Di Virgilio
Romina Solano
Supervisin de contenidos
Roberto Martnez Nogueira
Colaboradores
Natalia Aquilino
Javier Curcio
Sofa Olaviaga
Virgina Tedeschi
Edicin y correccin
Liora Gomel
Impreso en
VERLAP S.A.
Noviembre de 2012
Los autores agradecen la ayuda de Federico Tobar, Sofa Duarte y
Florencia Tognolotti.
Diseo grfico
Patricia Peralta
Si desea citar este manual: Di Virgilio, M. M. y Solano, R. (2012).

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales.
Buenos Aires: CIPPEC y UNICEF.
CIPPEC
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF)
Av. Callao 25, 1 piso (C1022AAA). Ciudad de Buenos Aires, Argentina.
Junn 1940, PB (C1113AAX). Ciudad de Buenos Aires, Argentina.
Tel: (54-11) 4384-9009 / Fax: (54-11) 4384-9009 Interno 1213
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www.cippec.org - infocippec@cippec.org
www.unicef.org/argentina - buenosaires@unicef.org
ndice
Presentacin...................................................................................................................................................... 5
Sobre el proyecto: 3 manuales para fortalecer la gestin local de polticas sociales.............................. 5
Una herramienta para funcionarios/as y legisladores/as locales ............................................................. 6
Acerca de este manual: monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales............ 7
Cmo recorrer este manual?...................................................................................................................... 8
Captulo 1
Introduccin..................................................................................................................................................... 11
1.1 Polticas, Programas y Proyectos (las 3 P)......................................................................................... 13
1.2 El ciclo de vida de las polticas, programas y proyectos.................................................................. 16
1.3 Breve resea sobre el proceso de descentralizacin........................................................................ 17

El sistema municipal argentino................................................................................................................ 17

El proceso descentralizador.................................................................................................................... 18

El impacto de la descentralizacin en el gasto pblico social.................................................................. 21
1.4 Nuevo paradigma en polticas sociales destinadas a infancia y adolescencia................................ 27
Captulo 2
Aspectos conceptuales bsicos del monitoreo y la evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales.......35
2.1 Qu son la evaluacin y el monitoreo de polticas, programas y proyectos sociales?.................. 39
2.2 El monitoreo: un instrumento para la toma de decisiones................................................................ 45
2.3 Hacia un sistema integrado de monitoreo y evaluacin.................................................................... 50
2.4 Qu ventajas genera aplicar herramientas de monitoreo y evaluacin desde el nivel municipal?...... 56
2.5 Quin monitorea? Quin evala?..................................................................................................... 57
2.6 Vinculando el monitoreo y la evaluacin con el ciclo de vida de las polticas,

los programas y los proyectos............................................................................................................60
Captulo 3
Mtodos, tcnicas y herramientas para monitoreo y evaluacin........................................................................... 65
3.1 Insumos necesarios para llevar adelante el proceso de monitoreo y evaluacin:

la construccin de una lnea de base................................................................................................. 67
3.2 El proceso de monitoreo y evaluacin. Componentes...................................................................... 71

Componente 1: descripcin de la poltica, programa o proyecto............................................................. 72

Componente 2: identificacin de los actores involucrados...................................................................... 73

Componente 3: identificacin, definicin y descripcin del problema...................................................... 74
3

Componente 4: objetivos y preguntas en el marco de la investigacin evaluativa.................................... 79

Componente 5: la construccin de la evidencia emprica........................................................................ 79

Componente 6: procesamiento y anlisis de los datos............................................................................ 81

Componente 7: socializacin de los resultados....................................................................................... 82
3.3 Tipos de monitoreo y evaluacin........................................................................................................84

3.3.1 Evaluacin para la puesta en marcha de polticas, programas y proyectos.....................................84

3.3.2 Monitoreo y evaluacin durante el proceso de implementacin de las polticas,

programas y proyectos........................................................................................................................... 88

3.3.3 Evaluacin ex post de polticas, programas y proyectos sociales................................................... 94

3.3.4 El monitoreo y la evaluacin como proceso de aprendizaje............................................................98
3.4 Herramientas para el monitoreo y la evaluacin.............................................................................. 100

3.4.1 Instrumentos y tcnicas para construir evidencia emprica........................................................... 100

Ficha 1. Encuestas.......................................................................................................................... 101
Ficha 2. Entrevistas individuales...................................................................................................... 103

Ficha 3. Grupos focales.................................................................................................................. 105

Ficha 4. Datos secundarios............................................................................................................. 107

Ficha 5. Observacin participante................................................................................................... 109

Ficha 6. Lista de control con preguntas...........................................................................................110

Ficha 7. Anlisis de las partes interesadas........................................................................................111

Ficha 8. Tcnica Delphi/panel de expertos/as..................................................................................112

Ficha 9. Clculo de los costos reales del programa.........................................................................113

Ficha 10. Clculo de la relacin CostoImpacto (va ACE)................................................................114

3.4.2 Cmo utilizar la informacin? Instrumentos para la difusin y comunicacin de los resultados...........115

Ficha 11. Informe escrito..................................................................................................................116

Ficha 12. Hojas de informacin........................................................................................................117

Ficha 13. Diapositivas......................................................................................................................117

Ficha 14. Gacetilla de prensa...........................................................................................................118

Ficha 15. Presentacin oral..............................................................................................................118
Bibliografa......................................................................................................................................................119
Acerca de las autoras.................................................................................................................................... 125
UNICEF - CIPPEC
Presentacin
Sobre el proyecto: 3 manuales para fortalecer la
gestin local de polticas sociales
Con el objetivo de visibilizar y dar prioridad a los problemas que afectan a
nios, nias y adolescentes, desde 2004, UNICEF y CIPPEC trabajan juntos
en diversas iniciativas.
Los proyectos realizados y las lecciones aprendidas nos permitieron dimensionar el nuevo rol que ocupan los municipios en el campo de las
polticas sociales a partir del proceso de descentralizacin.
Adems, a partir de ellos pudimos identificar los desafos estratgicos
que el nuevo panorama institucional plantea a los/as funcionarios/as
locales en trminos de capacidades de gestin.
Para complementar y profundizar los esfuerzos realizados hasta el momento, y sumarse a otros emprendimientos que trabajan en esta lnea,
UNICEF y CIPPEC desarrollaron 3 manuales para la gestin local de pol
ticas sociales. Cada manual se enfoca en uno de estos temas:
XX Planificacin de polticas, programas y proyectos sociales.
XX Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos
sociales.
XX Coordinacin de polticas, programas y proyectos sociales.
Los 3 manuales, en conjunto y por separado, constituyen un instrumento de apoyo para

quienes trabajan en el territorio. El modo en
que se abordan los conceptos y se sistematizan
las herramientas fue especficamente diseado
para ayudar a los actores locales a enfrentar los
problemas diarios de la gestin social.
Los manuales combinan literatura especializada

con herramientas tiles para colaborar con el
fortalecimiento de las capacidades locales de
gestin de polticas sociales, especialmente en
aquellas destinadas a niez y adolescencia.
Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales
Una herramienta para funcionarios/as y

legisladores/as locales
La complejidad inherente a las polticas sociales, en especial a las destinadas
a nios, nias y adolescentes, supone un desafo que involucra a los tres
niveles de gobierno: nacional, provincial y municipal.
Durante las ltimas dcadas, los gobiernos locales asumieron un rol protagnico en el diseo, implementacin y evaluacin de polticas sociales
destinadas a infancia y adolescencia. Esto se debe, principalmente, a dos
procesos que se desarrollaron a partir de la dcada de los ochenta y que
pueden condensarse en:
Ms informacin
sobre estos procesos en las
secciones 1.3 y 1.4 de este
manual, respectivamente.
XX La descentralizacin de funciones hacia jurisdicciones subna
cionales (provincias y municipios).

XX Un cambio en el abordaje de las polticas de niez y
adolescencia.
Ambos factores de contexto, que sern descriptos con mayor profundidad en la introduccin, contribuyeron a la conformacin de una nueva
estructura institucional: los gobiernos locales asumieron crecientes responsabilidades y un rol cada vez ms fundamental.
Por eso, y aunque estos manuales cuentan con mltiples usuarios potenciales, estn especialmente orientados a los/as funcionarios/as y legislado
res/as locales cada vez ms involucrados/as en el proceso de decisin, diseo e implementacin de polticas pblicas destinadas a niez y adolescencia.
Las distintas secciones de cada manual permitirn a los/as funcionarios/as
locales:
XX Comprender mejor el proceso de identificacin de prioridades, la adminis-
tracin de los recursos y la toma de decisiones, en el marco de un nuevo

andamiaje institucional para la gestin local de la poltica social destinada
a los nios, nias y adolescentes.
XX Establecer criterios de accin para desarrollar con xito tanto las nuevas
funciones como las responsabilidades ya asumidas en torno a la gestin
social.
6
UNICEF - CIPPEC
XX Utilizar instrumentos de gestin de polticas sociales, especialmente en
aquellas destinadas a nios, nias y adolescentes.

XX Generar capacidades para planificar a travs de metodologas participa-
tivas y con criterios de equidad.

XX Generar capacidades para el monitoreo y evaluacin de polticas so-
ciales, con nfasis en la importancia del proceso de aprendizaje en la

gestin.
XX Generar capacidades para coordinar los diversos sectores y niveles de
gobierno involucrados en la gestin de polticas sociales, para construir
un abordaje integrador.
Acerca de este manual: monitoreo y evaluacin

de polticas, programas y proyectos sociales
Este manual incluye herramientas de monitoreo y evaluacin (en adelante M&E) de polticas, programas y proyectos sociales (las 3 P) que fueron
diseadas especialmente para su aplicacin en el mbito municipal. Ofrece
informacin, metodologas, instrumentos y experiencias concretas.
En este manual se utilizar la frase las 3 P para referirnos a polticas, programas y proyectos sociales. Nos permitimos esta licencia porque consideramos que las herramientas aqu propuestas pueden aplicarse a cada una
de estas instancias. Pero, adems, porque creemos que para construir un
sistema integral de proteccin que permita enfrentar la vulneracin de
los derechos de las Nias, Nios y Adolescentes (como seala la Ley 26061
Las 3 P
de Proteccin Integral de los Derechos de las Nias, Nios y Adolescentes

[2005]), resulta ineludible lograr una articulacin armoniosa entre los objetos mencionados. Para lograr ese objetivo, la construccin del sistema
debe alcanzar no solo a las polticas pblicas destinadas a esta poblacin,
sino tambin a los programas y los proyectos que las operativizan.
Sus objetivos son:

XX Brindar metodologas y recursos tiles que faciliten la elaboracin y
ejecucin de herramientas de M&E.

XX Jerarquizar el M&E de las 3 P desde la gestin local.
XX Difundir los beneficios y las oportunidades que se abren al incorpo-
rar herramientas de M&E para la gestin local.

XX Compartir experiencias locales de implementacin de herramientas
de M&E.
En el captulo 1 se explican el proceso de descentralizacin en la Argentina
y la transformacin del paradigma de las polticas sociales destinadas a infancia y adolescencia.
El captulo 2 es el nico que tiene un perfil terico. Su objetivo es desarrollar los principales abordajes y conceptos sobre M&E. En l se sealan las
razones para monitorear y evaluar una poltica pblica, se describen los diferentes tipos que existen (segn qu, cundo y quines evalen) y se destacan las ventajas de aplicar estrategias de M&E tambin en el nivel municipal.
En el captulo 3 se desarrollan las tcnicas y herramientas de M&E a partir de un enfoque temporal que las clasifica segn se utilicen antes, durante
o despus de la implementacin de un programa o poltica social. Para eso,
se describen los componentes del proceso de M&E, se explican los insumos
necesarios para llevarlo adelante y se profundiza sobre cada uno de los tipos
de evaluacin. Este captulo incluye fichas descriptivas que servirn como
guas al momento de aplicar las herramientas de M&E mencionadas.
Cmo recorrer este manual?

Al igual que los de Planificacin y de Coordinacin, este manual fue pensado
como una herramienta de consulta que admite recorridos diversos. No fue
diseado para ser ledo solo en forma lineal (de principio a fin), sino como
material de consulta permanente, para ayudar a responder a necesidades y
preguntas cotidianas sobre conceptos, herramientas y modalidades de gestin social.
UNICEF - CIPPEC
Si bien invitamos a cada lector a delinear su propio recorrido, sugerimos

algunos:
XX El primer recorrido es lineal y est pensado para aquellos que se acer
can por primera vez al tema: les recomendamos leer el manual de principio a fin para interiorizarse, primero sobre las cuestiones conceptuales del
monitoreo y la evaluacin de las 3 P y, luego sobre los distintos modos de
implementar procesos de evaluacin o poner en marcha herramientas
de monitoreo.
XX El segundo recorrido est pensado para aquellos que necesitan di
sear herramientas de M&E: les sugerimos que se enfoquen en la
segunda seccin del captulo 3 porque describe distintos tipos de M&E
y propone herramientas concretas para utilizar en cada caso.
XX El tercer recorrido est pensado para aquellos que necesitan imple
mentar herramientas de M&E: al final del captulo 3 se incluyen fichas
que pueden ser utilizadas para monitorear y evaluar las 3 P.
FICHA
Los recorridos propuestos constituyen pistas para acercarse al contenido

del manual. Esperamos que les resulten tiles y que puedan incluirlos como
herramientas en su trabajo cotidiano.
Recuerden que este manual forma parte de una serie compuesta por los manuales de Planificacin de polticas, programas
y proyectos sociales y Coordinacin de polticas, programas
y proyectos sociales. Les sugerimos que los utilicen en forma
complementaria, que los transiten y los combinen de acuerdo
con la temtica especfica que necesiten o deseen abordar.
Captulo 1
Introduccin
1.1
1.2
1.3
1.4
Polticas, Programas y Proyectos (las 3 P)

El ciclo de vida de las polticas, programas y proyectos
Breve resea sobre el proceso de descentralizacin
El sistema municipal argentino
El proceso descentralizador
El impacto de la descentralizacin en el gasto pblico social
Nuevo paradigma en polticas sociales destinadas a infancia y adolescencia
13
16
17
17
18
21
27
UNICEF - CIPPEC
1.1 Polticas, Programas y Proyectos (las 3 P)
Cap.
Desde 1980, la Argentina atraviesa un proceso de descentralizacin que torna ineludible la reflexin sobre las capacidades del Estado en todos sus niveles para asumir viejos y nuevos desafos.
En este contexto, UNICEF y CIPPEC se
propusieron acercar a los/as funcionarios/as
locales una perspectiva multidimensional e
integradora que, sin negar las restricciones
del contexto, busca fortalecer las capacidades de gestin local para gobernar procesos complejos.
Aqu entenderemos a las capacidades estatales como la aptitud de las instancias de gobierno para plasmar los mximos
niveles posibles de valor social
a travs de polticas pblicas
(Repetto, 2004).
Las herramientas de Planificacin,
Monitoreo y Evaluacin y Coordinacin
que se presentan en estos manuales recuperan experiencias e incluyen propuestas concretas. Estos instrumentos se combinan con conceptos crticos
de la gestin social, ejemplos tiles, sugerencias y reflexiones que permiten
mejorar las capacidades locales.
La forma de utilizar estas herramientas variar de acuerdo con el objeto

al que se apliquen. Por eso es necesario conocer sus caractersticas y tenerlas presentes a la hora de disear un proceso de planificacin, monitoreo y
evaluacin o coordinacin.
Identificar qu es lo que se va a planificar, monitorear, evaluar
o coordinar, es decir, cul ser el objeto, no es una cuestin
menor. De hecho, si no tenemos claridad acerca de las caractersticas de ese propsito, ser difcil realizar un diseo adecuado.
13
Las polticas, los programas y los proyectos (las 3 P) son algunos de

estos posibles objetos; y aunque difieren entre s, son conceptos relacionados que deben formularse e implementarse en forma artculada.
XX Qu es una poltica pblica?
Polticas
Pblicas
XX Qu son los programas y los proyectos?
Programas
Proyectos
14
Aqu entenderemos a las polticas pblicas como el conjunto de objetivos,

decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, tanto los ciudadanos como el
propio gobierno consideran prioritarios (Tamayo Sez, 1997).
Estas acciones y decisiones involucran a una multiplicidad de actores,
sectores o niveles de gobierno. La poltica pblica no es resultado de
un proceso lineal, coherente y necesariamente deliberado de diseo
o formulacin, sino que es objeto de un proceso social y poltico que
configura un campo en disputa.
Las polticas pblicas se cristalizan en programas y proyectos a los

que se les asignan recursos para su puesta en prctica. Por ejemplo, el Plan
Nacional de Accin por los Derechos de las Nios, Nias y Adolescentes se
operativiza a travs de programas y proyectos provinciales y municipales.
Mientras que poltica pblica se refiere a procesos polticos y sociales que
se desarrollan en el tiempo, programa remite a una construccin tcnica
(que no niega el componente poltico), con mayor o menor capacidad de
expresar la complejidad del problema.
Los programas se conforman de un conjunto de proyectos que persiguen
los mismos objetivos (Cohen y Franco, 2005); son los responsables de es
tablecer las prioridades de la intervencin, ya que permiten identificar y
organizar los proyectos, definir el marco institucional y asignar los recursos.
Los proyectos pueden ser definidos como la unidad mnima de asignacin
de recursos para el logro de uno o ms objetivos especficos. De forma agregada, constituyen el punto de partida ms adecuado para formular apreciaciones
sobre los programas. Los proyectos deben tener una poblacin objetivo definida en funcin de la necesidad que se pretende satisfacer, una localizacin
espacial y tiempos de inicio y finalizacin predefinidos (Cohen y Franco, 2005).
Las 3 P se diferencian en la naturaleza de los propsitos que persiguen,
en los supuestos acerca de la accin sobre los que se sostienen y en el espectro de actores que involucran. En la tabla 1.1 se presentan estas diferencias a travs de un ejemplo para el sector de niez y adolescencia.
Poltica de proteccin de
derechos de nios, nias y
adolescentes
Programa de proteccin de derechos de

nios, nias y adolescentes
Proyecto de defensoras zonales

y/o municipales
Una cuestin: necesidad de

garantizar los derechos de
nios, nias y adolescentes.
Un objetivo: contribuir a que los derechos

de los nios, nias y adolescentes estn
protegidos; en especial, contra la violencia, el
abuso, la explotacin y el trabajo infantil.
Un objetivo: garantizar la defensa

de los derechos de los nios, nias
y adolescentes ante las instituciones
pblicas y privadas locales.
Supuestos
acerca de la
accin
La cuestin se redefine a lo
largo del tiempo.
La definicin de sus objetivos es el resultado

de un proceso de negociacin entre actores
de diferentes niveles de gobierno (nacional y
provincial) y del nivel provincial.
La definicin de sus objetivos no

se modifica en forma arbitraria. Su
vigencia est atada a la existencia
del programa y a sus orientaciones.
Los actores
Organismos gubernamentales.
Medios de comunicacin
locales.
Organizaciones sociales.
Organismos como UNICEF y
OIT.
Partidos polticos.
Organismos nacionales y provinciales

comprometidos en la gestin del programa.
Organismos a cargo de implementar polticas
de erradicacin del trabajo infantil, de salud,
educacin, de desarrollo social, etc.
Organizaciones sociales.
Poblacin infantil y adolescente.
Organismos comprometidos en la
gestin del proyecto.
Organismos gubernamentales del
nivel local.
Efectores de salud y educacin.
Organizaciones sociales de base
territorial.
Poblacin infantil y adolescente.
Los objetivos
UNICEF - CIPPEC
Tabla 1.1 Poltica, programa y proyecto: algunas diferencias
Cap.
Fuente: CIPPEC, sobre la base de Chiara y Di Virgilio (2009).
Al igual que las polticas, los programas y proyectos no se mantie

nen en el tiempo tal como fueron diseados. Cuando se ponen en marcha, entran en relacin con otros programas y proyectos, o con otras formas
de organizacin, y sufren modificaciones.
La relacin de los programas o proyectos sociales con la poltica social
en los distintos niveles (nacional, provincial o municipal) ser virtuosa (o no)
segn cules sean las caractersticas que asuman los procesos de gestin,
las condiciones del contexto y las capacidades estatales.
15
1.2 El ciclo de vida de las polticas, programas y

proyectos
Adems de ser aplicables a objetos con distintos niveles de alcance, los
conceptos y herramientas presentados a lo largo de estos manuales son
tambin susceptibles de uso en diferentes etapas de las 3 P.
Estas etapas suelen ser presentadas a travs de un ciclo secuencial de
la poltica (vlido tambin para la instancia de programa o proyecto) que, si
bien no es ms que una construccin analtica, otorga el beneficio de constituir un marco de referencia y permite ordenar sus distintas fases.
El modelo secuencial sugiere una serie de instancias que conforman un
ciclo, en el que la ltima etapa retroalimenta a la primera y reinicia el proceso
completo. Si bien en la literatura especializada existen otras calificaciones,
con ms o menos etapas, en trminos generales, las etapas del ciclo pueden
nominarse del siguiente modo:
XX La identificacin del problema (necesidades no satisfechas,
derechos vulnerados).
XX La decisin1.
XX El diseo y la configuracin (formulacin) de la poltica pblica,
con el correspondiente planteo de objetivos y metas.

XX La implementacin.
XX La evaluacin.
El hecho de que la evaluacin figure como etapa final

del ciclo responde a un ordenamiento conceptual, a
fines aclaratorios y de referencia. Por el contrario, en
estos manuales se considera que la evaluacin puede entrar en escena en los distintos momentos del
ciclo de vida de una poltica, programa o proyecto
social. Ms informacin: seccin 2.6 de este manual.
16
Considerar los distintos alcances de las

intervenciones pblicas (polticas, programas
y proyectos) y las diferentes etapas de su desarrollo (que esquematiza el ciclo de polticas)
constituye un insumo importante para superar
la frecuente desarticulacin que se evidencia
entre las polticas nacionales y provinciales
(donde suelen decidirse y formularse) y el
contexto local en el que se implementan.
Como se describe en este captulo, en la Argentina, la decisin fundamental en materia de polticas sociales orientadas a niez y adolescencia ya fue tomada, es por eso que en estos manuales no se profundizar sobre esta etapa.
UNICEF - CIPPEC
1.3 Breve resea sobre el proceso de

descentralizacin
El sistema municipal argentino
El sistema municipal argentino se caracteriza por su heterogeneidad.
Este rasgo se debe a que la determinacin del rgimen municipal constituye
una facultad reservada a las provincias, y no delegada al gobierno federal.
Bajo su denominacin coexisten veinticuatro regmenes distintos (uno
para cada provincia y uno para la Ciudad Autnoma de Buenos Aires), establecidos a su vez por cada una de las constituciones y normativas locales.
Cap.
La institucin municipal no tiene, entonces, una forma nica. En algunos casos, los regmenes provinciales otorgan a los municipios facultades
limitadas (regmenes autrquicos); en otros, les conceden una autonoma
plena que los faculta para el dictado de su carta orgnica, la eleccin de
autoridades ejecutivas y legislativas o la autoadministracin.
Adems, cada municipio se define por aspectos como la cantidad de
habitantes, el marco institucional, el rgimen provincial al que pertenece, las
caractersticas geogrficas y econmicas, e incluso la tradicin poltica partidaria de los dirigentes.
Actualmente, en la Argentina existen 2259 gobiernos locales (INDEC,
2010) y solo poco ms de la mitad posee un ejecutivo y un legislativo (por
lo general, un Concejo Deliberante). El resto son gobiernos locales definidos
como comunas, juntas de gobierno o comisiones municipales. Pero, a pesar de sus diferencias, es posible encontrar entre ellos muchos puntos en
comn.
Al margen del rol fundamental y de las responsabilidades que
an poseen tanto los gobiernos provinciales como el gobierno
nacional, la descentralizacin gener un enorme reto para los
gobiernos locales, ya que debieron asumirse como los principales responsables del desarrollo local en un contexto de recursos econmicos y tcnicos limitados.
17
El proceso descentralizador
Al consolidarse la democracia, y como consecuencia de la reforma constitucional de 1994 que otorg autonoma a los municipios a travs del artculo 123, los gobiernos locales argentinos comenzaron un proceso
de transformacin, en trminos de competencias y funciones, al aa
dir nuevas y complejas responsabilidades a su clsica prestacin de
servicios bsicos como la recoleccin de residuos, el suministro de agua
potable y energa elctrica, la limpieza y mantenimiento de calles y caminos vecinales, el alumbrado pblico y el mantenimiento de los cementerios,
entre otros.
Los procesos descentralizadores implicaron un fuerte llamado de
atencin sobre la dimensin territorial de las polticas pblicas. Sin embargo, hasta que esta reforma institucional cobr fuerza, el territorio local
sigui siendo visto como un simple mbito administrativo desde el cual los
habitantes reciban, de modo pasivo, los servicios y programas pblicos desarrollados y gestionados por el nivel central del Estado.
Los municipios asumieron cada vez ms responsabilidades en

el entramado institucional argentino hasta convertirse en los
principales receptores gubernamentales de las mltiples demandas sociales.
La expansin de esta visin centralista del Estado fue particularmente

crtica en el caso de las polticas sociales porque los problemas sobre los
que estas intervienen tienen mltiples matices y particularidades propios
del entorno local.
18
UNICEF - CIPPEC
La jerarquizacin del nivel municipal es tributaria de mltiples factores

que pueden resumirse en cuatro grandes hitos, ntimamente relacionados
(Camou y Di Virgilio, 2008):
XX En la dcada del ochenta, durante los inicios de la transicin democr-
tica, se impulsaron iniciativas descentralizadoras con la expectativa de

sentar bases democrticas tambin en el nivel local.
XX La reforma constitucional de 1994 formaliz los cambios en las relaciones intergubernamentales. En el artculo 123, por ejemplo, se estableci
que las provincias deban asegurar la autonoma municipal en sus constituciones. Esto implic reformas jurdicas, administrativas y econmicas
que, en algunos casos, an no se efectivizaron.
XX Durante la dcada del noventa, el modelo de gestin que acompa a
los programas de alivio a la pobreza y de asistencia al empleo (financiados por organismos multilaterales de crdito) repercuti tambin sobre
los impulsos descentralizadores. En un contexto guiado por las urgencias
fiscales de gobiernos nacionales preocupados, casi exclusivamente, por
el ajuste estructural y la apertura de mercados, los municipios se convirtieron en los receptores naturales de las responsabilidades y demandas.
XX Con un impacto geogrfico y social heterogneo, este proceso de descentralizacin tuvo un nuevo impulso a partir de 2003, luego de una profunda crisis que deriv en una revitalizacin del rol de Estado. El marco
institucional y normativo en el que hasta entonces operaban muchas polticas sociales tuvo importantes modificaciones: la Ley 26061 de Proteccin
Integral de los Derechos de las Nios, Nias y Adolescentes (2005), la Ley
26390 de Erradicacin del Trabajo Infantil (2008) y la Ley 26233 sobre los
Centros de Desarrollo Infantil (2007), entre otras.
Cap.
Grandes
hitos de la
descentralizacin
en la Argentina
La transferencia de responsabilidades a los niveles provincial y

municipal de gobierno hizo aflorar, en las ltimas tres dcadas,
un nuevo tejido de relaciones econmicas, polticas y administrativas entre ellos.
Es importante reconocer que descentralizar implica siempre nuevas y

mayores complejidades para la gestin estatal, en trminos de relacio
nes intergubernamentales.
Complejidades
y ventajas de la
descentralizacin
19
Por ejemplo, cuando se decide, disea y gestiona una poltica social en el

marco de este nuevo contexto institucional, es importante determinar tanto
en trminos fomales como informales:
XX Si la capacidad de decisin est distribuida entre las autoridades de dis-
tinta escala territorial.

XX Qu atribuciones le caben a cada autoridad.
XX Qu mecanismos existen para coordinar la actividad entre autoridades de
distinta jurisdiccin.
XX En qu medida las diferencias entre jurisdicciones coinciden con diferencias reales en el entorno social, y si existen mecanismos para compensar
esas diferencias (Acua y Repetto, 2009).
XX Las heterogneas capacidades de gestin de cada una de las unidades a
cargo de la implementacin de polticas sociales.
Si las polticas pblicas se
ajustan ms a las necesi-
La descentralizacin ofrece ciertas ventajas que vale la pena

destacar:
dades de una localidad,
XX Representa una oportunidad para redistribuir poder poltico desde los
aumenta la eficiencia y
gobiernos centrales a los subnacionales (provincias y municipios) y au

mentar, as, su participacin en la identificacin de prioridades, la
gestin de los recursos y la toma de decisiones.
XX Cuando la descentralizacin llega efectivamente al nivel municipal (un
proceso an incipiente en nuestro pas), la formulacin de las polticas
pblicas se acerca a la comunidad, se facilita la identificacin de ne
cesidades de grupos sociales y se fortalecen los lazos entre vecinos
y funcionarios.
eficacia de los programas implementados.
La descentralizacin no es un proceso ni
lineal, ni automtico, ni homogneo. Por
el contrario, depende de ciertas condiciones institucionales, polticas, sociales y
econmicas. Adems, vara segn las caractersticas y las diferentes capacidades
de gestin de los gobiernos locales.
20
Al afectar la distribucin de funciones

y recursos, el proceso impacta en forma
directa sobre la economa de los gobiernos locales. Los programas y responsabilidades descentralizados requirieron (y
an requieren) un volumen de recursos
que no siempre fueron transferidos de
manera proporcional a las tareas delegadas, o en tiempo y forma.
En paralelo, el nivel de demanda hacia los gobiernos locales aument en

forma significativa tras la delegacin de funciones: se convirtieron en los
primeros receptores de las expectativas sociales que antes se dirigan
a otros niveles de gobierno. Para los municipios, esto gener un cuello de
botella en trminos de las polticas que eran capaces de implementar.
UNICEF - CIPPEC
La descentralizacin de funciones redund, en muchos casos, en una

enorme carga presupuestaria que los municipios rara vez fueron capaces
de afrontar por s solos. La capacidad tributaria de los gobiernos locales es
acotada en trminos de recaudacin. Esto condiciona fuertemente el gasto y
limita la fijacin de prioridades en el nivel local.
Cap.
Aumentan las responsabilidades

y funciones de los municipios
Aumentan las demandas ciudadanas
hacia los municipios
Pero los recursos no fueron
transferidos de forma proporcional
Como resultado, la situacin
de los municipios parece un
embudo
El impacto de la descentralizacin en el gasto pblico

social
Para conocer cmo afect el proceso de descentralizacin en polticas sociales a los municipios, vale la pena analizar la evolucin y composicin del
gasto pblico consolidado en esta rea.
En la Argentina, las responsabilidades de financiamiento del gasto pblico
corresponden a los tres niveles de gobierno (nacional, provincial y municipal).
Los distintos niveles comparten funciones y responsabilidades en la formulacin, implementacin y M&E de polticas sociales, incluidos los programas
destinados a nios, nias y adolescentes.
21
Durante las dcadas del ochenta y noventa, la participacin de las

provincias y, en menor proporcin, de los gobiernos locales en la inver
sin pblica social aument en forma significativa.
Variacin de la
composicin
de gasto
pblico social
Como puede observarse en el grfico 1.1, el impacto de la descentralizacin se observa en la variacin de la composicin del gasto pblico
social2. Mientras que el componente nacional disminuye, el provincial y el
municipal aumentan. A comienzos de los ochenta la participacin del gobierno nacional alcanzaba ms del 50 % del total, veinte aos ms tarde haba
disminuido 15 puntos. Hacia 2009, los gobiernos provinciales y municipales
eran responsables de casi el 65 % del gasto.
Grfico 1.1 Gasto pblico social por nivel de gobierno (Nacin, provincias
y municipios). 1980-2009 (calculado sobre la base de porcentajes del PBI)
Sin seguridad social
Nacin
Provincias
Municipios
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
0%
Fuente: CIPPEC, sobre la base de los datos disponibles en la Secretara de Poltica Econmica y Planificacin
del Desarrollo, Ministerio de Economa de la Nacin.
22
Para un anlisis ms detallado, se sugiere revisar El papel de los municipios en la inversin pblica social en infancia y
adolescencia. Resultados de una encuesta nacional a municipios argentinos (Maceira y otros, 2010). Este documento,
publicado en 2010 por CIPPEC y UNICEF, constituye un antecedente de estos tres manuales.
Participacin
de los gobiernos
subnacionales
en el gasto
pblico social
UNICEF - CIPPEC
El proceso de descentralizacin hacia los gobiernos subnacionales (provincias y municipios) se concentr, principalmente, en las reas sociales: salud, educacin y promocin social. El grfico 1.2 muestra cmo creci la
participacin de los gobiernos subnacionales en el gasto social, en particular,
entre las dcadas del ochenta y noventa.
Grfico 1.2 Participacin de los gobiernos subnacionales (provincias y
municipios) en el gasto social (total, educacin, salud y promocin social).
Promedios 1981-2009 (en porcentajes)
Promedio 1981-1900
Promedio 1991-2000
Cap.
Promedio 2001-2009
1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,0
Gasto social total
Educacin
Salud
Promocin social
En el caso de la educacin, el proceso descentralizador iniciado en los

aos setenta continu durante la dcada de 2000, sobre todo, con el traspaso
de la educacin media y terciaria no universitaria. En el caso de la salud, el
esquema descentralizador que se inici en los aos sesenta tuvo una continuidad significativa en la dcada pasada, pero menos profunda que en los otros
dos sectores (Maceira y otros, 2010).
Como se observa en el grfico 1.3, los municipios duplicaron el gasto
en polticas sociales durante la dcada del noventa, y luego de una merma
(probablemente producida por la crisis de 2001-2002) el nivel de gasto se
recuper, e incluso sigui aumentando hasta alcanzar poco menos del 3,5
% del PBI en 2009 (ltimo dato disponible).
23
cas sociales como % de PBI. 1980-2009
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
2009*
2007
2008
2005
2006
2003
2004
2001
2002
1999
2000
1997
1998
1995
1996
1993
1994
1991
1992
1989
1990
1987
1988
1985
1986
1983
1984
1981
1982
0,5
1980
Grfico 1.3 Gasto pblico consolidado de gobiernos municipales en polti-
(*) Cifras provisionales

Fuente: CIPPEC, sobre la base de los datos disponibles en la Direccin de Anlisis de Gasto Pblico y Programas Sociales
del Ministerio de Economa de la Nacin, ao 2012 (ltimo dato disponible, ao 2009).
Por su parte, el grfico 1.4 muestra el aumento de la participacin de los

gobiernos locales en el financiamiento de las reas de salud, educacin y
promocin social.
El rea de promocin social es la que registra un mayor crecimiento y en la
que existe una mayor participacin local. Esto se explica, en parte, porque el municipio es la instancia de gobierno ms cercana al ciudadano y, en consecuencia, la primera ventana de los reclamos de la sociedad (Maceira y otros, 2010).
24
cacin, salud y promocin social). Promedios 1981-2008 (en porcentajes)
Promedio 1981-1900
Promedio 1991-2000
UNICEF - CIPPEC
Grafico 1.4 Participacin de los gobiernos locales en el gasto social (edu-
Promedio 2001-2009
33%
28%
Cap.
10%
2%
3%
Educacin
3%
4%
6%
Salud
7%
Promocin social
Sin embargo, al mismo tiempo que ascendi el gasto pblico municipal

destinado a polticas sociales, tambin aument el nivel de dependencia
municipal a las transferencias econmicas de los gobiernos provincia
les o del gobierno nacional. Esto se observa al analizar la composicin del
gasto pblico municipal desde la perspectiva de su fuente de financiamiento.
El grfico 1.5 muestra la disminucin constante del componente municipal a
favor del provincial, desde 2000 hasta 2003, cuando comienzan a aumentar
las transferencias del gobierno nacional.
25
Grfico 1.5 Nivel de dependencia municipal a las transferencias econmicas

de gobiernos provinciales o del gobierno nacional
100%
90%
80%
70%
Recursos
propios
60%
50%
Transferencias
de los
gobiernos
provinciales
40%
30%
20%
Transferencias
del Gobierno
nacional
10%
0%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Fuente: Direccin de Anlisis de Gasto Pblico y Programas Sociales, Ministerio de Economa

y Finanzas Pblicas de la Nacin (2010).
En este contexto complejo,

los gobiernos locales, devenidos actores estratgicos
en la gestin de polticas
sociales, enfrentan a diario desafos para los cuales
no siempre poseen los recursos y las herramientas
necesarias.
26
En parte debido a este origen diverso de las fuentes de financiamiento,

pero tambin porque los diseos se realizan en el nivel central y se aplican
sin una adaptacin a las particularidades locales, las polticas nacionales
y provinciales suelen estar desarticuladas del contexto local en el que
se implementan.
Muchas polticas y programas abordan cuestiones y desafos a escala local, pero pocas veces incorporan en su diseo e implementacin al contexto
ms prximo como factor condicionante. Estos problemas de coordinacin
impiden, por ejemplo, la implementacin de un sistema integral de proteccin
a la niez y la adolescencia.
En sntesis, las funciones y responsabilidades de los gobiernos locales
crecieron en las ltimas dcadas, en particular, aquellas relacionadas con las
reas sociales. Adems, aumentaron los reclamos de la sociedad hacia los
municipios. Sin embargo, los recursos no crecieron en forma proporcional.
Los mayores aumentos nominales se presentaron en 2005 y

2008, ambos superiores al 30 %, como consecuencia de las
mayores erogaciones realizadas por los gobiernos provinciales
(cerca del 80 % del crecimiento total).
En 2005, se destacan el impacto de la Ley de Financiamiento
Educativo y la implementacin de los Programas Federales de
Vivienda. En 2008, el incremento responde principalmente a
aumentos relacionados con la provisin de educacin y salud
(UNICEF, 2010).
UNICEF - CIPPEC
El gasto pblico social consolidado dirigido a niez y adolescencia

implic, en 2008 (ltimas estimaciones disponibles), una inversin
de $72751,5 millones, lo que representa una inversin de $5945
por nio, nia o adolescente (UNICEF, 2010).
Entre 2001 y 2008, la inversin social en personas menores
de 18 aos reflej un crecimiento nominal acumulado de
338,8 %, sin considerar el impacto del aumento de los
precios. En trminos reales, si se contempla el impacto en la
evolucin de los precios y se equiparan los valores de cada
ao a pesos de 2001, es posible identificar que el incremento
en este perodo fue del 62,8 %.
Cap.
1.4 Nuevo paradigma en polticas sociales

destinadas a infancia y adolescencia3
Como mencionamos, en los ltimos aos surgi un nuevo paradigma para
abordar las polticas sociales destinadas a infancia y adolescencia. Por su relevancia y peso creciente, afect rpidamente tanto a la agenda estatal como
a la de los organismos internacionales, los mbitos acadmicos y las organizaciones de la sociedad civil. Esta corriente interpela al viejo paradigma en
general y, sobre todo, a las polticas que deberan disearse para responder
a los problemas que afectan a los menores de 18 aos.
La Convencin de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Nio, que
entr en vigor en 1989, inaugur esta nueva forma de abordar la infancia y
adolescencia al reconocer la posicin de los nios, nias y adolescentes
como sujetos de derecho. En este tratado, la familia es reconocida como el
ambiente natural de bienestar para los nios, nias y adolescentes, y como
espacio predilecto para potenciar su pleno desarrollo. En consecuencia, la
principal tarea del Estado es velar por sus derechos en el marco de la
vida familiar.
Este apartado se elabor sobre la base de Inversin pblica social en infancia y adolescencia: Un anlisis
institucional y presupuestario para el municipio de Morn (Olaviaga y Marazzi, 2010).
27
1989 Entra en vigor la

Convencin
1994 La Convencin

adquiere rango
constitucional
2005 Se aprueba la

Ley 26061
La Convencin establece tambin que el Estado debe comprometerse

a difundir informacin y materiales de inters para que los nios, nias
y adolescentes adquieran el derecho a expresarse, a construir libremente
su opinin y a gozar de la oportunidad de ser escuchado.
Tras firmar la Convencin, los Estados se comprometen a asegurar a los menores de edad su proteccin, es decir, la promocin
y restitucin de sus derechos y el cuidado necesarios para su
bienestar. Para eso, se formulan una serie de obligaciones asociadas con la salud, la educacin y el esparcimiento. En particular,
se establece como lmite el derecho a no sufrir discriminacin,
maltrato o explotacin econmica.
Las modificaciones en el plano internacional fueron adaptadas a la

realidad argentina, con diversos matices en el mbito nacional y pro
vincial. La Convencin fue ratificada en 1990 a travs de la Ley 23849 y en
1994 se le otorg jerarqua constitucional (art. 75, inc. 22). La puesta en marcha de los lineamientos que establece exige transformaciones profundas en
la legislacin, reformas en las prcticas de las instituciones y modificaciones
en la relacin entre el Estado, la familia y la comunidad, y los nios, nias y
adolescentes.
La sancin, en 2005, de la Ley 26061 de
Proteccin Integral de los Derechos de
las Nios, Nias y Adolescentes inaugur
en la Argentina un nuevo paradigma para
abordar el diseo y ejecucin de polticas
y programas orientados a infancia y adolescencia. Esta normativa supone la conformacin de un nuevo andamiaje institucional en el que los gobiernos locales
adquieren un protagonismo estratgico.
28
En 2005 se aprob la Ley 26061

de Proteccin Integral de los
Derechos de las Nias, Nios y
Adolescentes, que dispone la aplicacin obligatoria de la Convencin
sobre los derechos de esta poblacin y establece las caractersticas
bsicas que deberan adquirir las
polticas pblicas ligadas a infancia
y adolescencia. A partir de all, y en
lnea con lo determinado por la normativa nacional, se avanz con las
normativas provinciales.
Derogacin del
antiguo rgimen
de patronato
de menores
Cap.
La Ley 26061 estableci tambin una nueva manera de entender y atender las necesidades de la niez y la adolescencia; a partir de ella se instala
el principio de corresponsabilidad y se establece una serie de obligaciones y
facultades hacia el Poder Ejecutivo en todos sus niveles.
Adems, se habilit la creacin del Sistema de Proteccin Integral de
los Derechos de Nios, Nias y Adolescentes, que busca garantizar el
disfrute pleno y el ejercicio efectivo y permanente de los derechos reconocidos en el nivel nacional y en los tratados internacionales que la Nacin
ratifica. El Sistema est conformado por todos los organismos, entidades y
servicios que disean, planifican, coordinan, orientan, ejecutan y supervisan las polticas pblicas (de gestin estatal o privada) en el mbito nacional, provincial y municipal. Polticas que buscan promover, prevenir, asistir,
resguardar y restablecer los derechos de las nios, nias y adolescentes
(Art. 32).
UNICEF - CIPPEC
La primera consecuencia de esta ley fue la derogacin del antiguo rgimen del patronato de menores (establecido por la Ley 10903, conocida como
Ley Agote), vigente desde 1919. Esto signific un corte estructural respecto
del paradigma anterior (y de sus implicancias organizacionales, sociales y
culturales) que haba consolidado la intervencin del Estado en la vida de los
nios, nias y adolescentes en situacin de pobreza y les daba facultad de
tutela a los jueces.
Creacin del
Sistema de
Proteccin
Integral de los
Derechos de
Nios, Nias y
Adolescentes
29
A partir de la creacin del Sistema de Proteccin Integral de

los Derechos de nios, nias y adolescentes, las provincias
son las encargadas de planificar y ejecutar polticas. Esta
aplicacin es desigual entre los distintos municipios, cuyas
funciones, grados de autonoma y recursos para abordar la
problemtica de la niez y la adolescencia difiere segn la
provincia en la que se encuentren.
De acuerdo con un informe del defensor del pueblo de la
Nacin, la aplicacin desigual de este sistema se evidencia
en las grandes diferencias que existen en el nivel de adhesin
a la Ley 26061 y en los avances en el desarrollo del marco
legislativo de las provincias.
En el mapa se pueden observar los distintos grados de
avance.
Jujuy
Formosa
Salta
Tucuman
es
ion
Mis
Corrientes
Santa
Fe
La Rioja
Cordoba
Entre
Rios
San
Luis
Mendoza
Buenos Aires
La Pampa
Neuquen
Rio
Negro
Nivel de
adecuacin
Bajo
Chubut
Santa
Cruz
Intermedio
Tierra del Fuego
competencia en materia de niez y adolescencia

en localidades urbanas (provincias que cuentan
con ley de proteccin integral, con o sin
reglamentacin y que brindaron la informacin)
Cantidad
de rganos
locales de
distintas
competencias
Cantidad de
localidades
urbanas
Cobertura %
Misiones
62
41
151,2
Entre Ros
60
44
136,4
Chubut
18
14
128,6
CABA
15
15
100,0
Tierra del
Fuego
100,0
Santa Cruz
13
14
92,9
Buenos Aires
112
158
70,9
Jujuy
14
22
63,6
Mendoza
14
33
42,4
Jurisdicciones
Alto
Santa Fe
121
4,1
No legisl conforme a la
Ley 26061 o Convencin
Internacional de los Derechos del
Nio (CIDN).
La Rioja
16
0,0
Ro Negro
29
0,0
Cuenta con Ley de adhesin (a la

Ley 26061 o a la CIDN), pero no
tiene an desarrollo legislativo.
Salta
35
0,0
Tucumn
32
0,0
Categoras situacionales
Cuenta con Ley de proteccin

integral, pero an no fue
reglamentada.
Cuenta con Ley de proteccin
integral y est reglamentada.
Fuente: CIPPEC, sobre la base del informe del defensor del pueblo (2011).
30
Tabla 1.2 Cobertura de rganos locales con
Chaco
Santiago
de Estero
Catamarca
San
Juan
En la tabla 1.2 se presenta la cantidad de rganos

provinciales y municipales con competencia en niez y
adolescencia en relacin con las localidades urbanas (con
ms de 2000 habitantes segn INDEC).
Fuente: CIPPEC, sobre la base del informe del defensor del pueblo (2011).
As, tomando como unidad de anlisis a las jurisdicciones

provinciales, el informe del defensor del pueblo de la Nacin
vuelve a mostrar diferencias sustanciales.
UNICEF - CIPPEC
Todos los gobiernos locales comparten, en mayor o menor medida, un grado de responsabilidad en garantizar los derechos
de los nios, nias y adolescentes en su jurisdiccin, en coordinacin con los distintos niveles de gobierno y organismos competentes a efectos de llevar a la prctica un enfoque integral.
Es por eso que mejorar las capacidades de los municipios
Cap.
para que puedan responder a este desafo en forma adecuada
constituye una meta prioritaria.
La Ley dispuso, adems, la creacin de la Secretara Nacional de Niez,

Adolescencia y Familia (que depende del Ministerio de Desarrollo Social y
del Consejo Federal de Niez, Adolescencia y Familia) cuyo objetivo es involucrar institucionalmente a las provincias en el diseo de polticas de niez y
adolescencia (Art. 45). De este modo, se reconoce la necesidad de que la
Poltica de Proteccin Integral de Derechos sea implementada a travs
de una concertacin articulada de accin de la Nacin, las provincias y
los municipios (Art. 32).
Creacin de
la Secretara
Nacional de Niez,
Adolescencia
y Familia
La Secretara Nacional de Niez, Adolescencia y Familia es el principal organismo encargado de promover y cuidar el ejercicio de los derechos destinados a niez y adolescencia. Entre sus responsabilidades se
encuentra garantizar el funcionamiento del Consejo Federal de Niez,
Adolescencia y Familia, creado en el ao 2006 mediante Decreto 416/06,
y coordinar entre ambas instancias el diseo y articulacin de las polticas
pblicas integrales.
Consejo Federal
de Niez,
Adolescencia
y Familia
La Secretara debe ocuparse tambin de asegurar la ejecucin de los

instrumentos de carcter internacional a los que la Nacin suscriba y de
conseguir financiamiento nacional e internacional para el desarrollo de las
polticas, adems de traspasarlo a las provincias cuando sea necesario.
El Consejo Federal debe, adems de las funciones mencionadas en
articulacin con la Secretara, concertar y efectivizar las polticas de proteccin integral, proponer e impulsar reformas legislativas e institucionales
destinadas a la concrecin de los principios establecidos en la Convencin,
31
fomentar espacios de participacin activa de la sociedad civil y promover la

supervisin y control de las instituciones privadas de asistencia y proteccin
de derechos (Art. 46).
Defensor de los
derechos de los
nios, nias y
adolescentes
Registro de
Proteccin Integral
de la Niez y la
Adolescencia
En la Ley 26061 de Proteccin Integral de los Derechos de las Nios,

Nias y Adolescentes (2005) se estableci, tambin, la figura del Defensor
de los derechos de nios, nias y adolescentes para velar por la proteccin y promocin de los derechos consagrados en la Constitucin nacional
y en la Convencin sobre Derechos del Nio y las Leyes nacionales (Art. 47).
Sin embargo, esta figura jurdica an no fue implementada.
En el ao 2009 se cre el Registro de Proteccin Integral de la Niez

y la Adolescencia (Decreto 2044/2009) para integrar y sistematizar la informacin relacionada con las acciones gubernamentales de proteccin de los
derechos de las personas menores de dieciocho (18) aos de edad, y para
ampliar y calificar al conjunto de polticas pblicas en la materia.
En lnea con este cambio de paradigma, desde 2003 se evidencia una re
vitalizacin del rol del Estado que, acompaada por la recuperacin de la
crisis econmica de 2001/2002, contribuy a que los principales indicadores
sociales experimentaran una sostenida mejora (en particular, los ndices de
pobreza, indigencia y desigualdad), con un indudable correlato en la mejora
de la situacin de los nios, nias y adolescentes y de sus familias.
Esta mejora se explica parcialmente (adems de ser una consecuencia
del crecimiento econmico) por la implementacin de una reciente oferta
programtica cuyo pblico objetivo (en ocasiones, pblico exclusivo) son
los nios, nias y adolescentes. Si bien en este perodo, y para este grupo
etario en particular, la poltica por antonomasia es la Asignacin Universal
por Hijo para Proteccin Social, no deben dejar de resaltarse medidas tales como el Plan Nacer, el Plan Primeros Aos, la Ley 26206 de Educacin
Nacional, la Ley 26390 de Erradicacin del Trabajo Infantil y la Ley 26233
sobre los Centros de Desarrollo Infantil, entre otras.
En esta etapa se evidencia tambin el fortalecimiento de las distintas ofertas programticas provinciales y, en algunos casos, de las municipales. Esta
oferta, pese a aterrizar en cada territorio en forma fragmentada y desarticulada, contribuy a mejorar la situacin relativa de nios, nias y adolescentes.
32
Para garantizar que las expectativas que se generaron en nuestro pas

tras la sancin de la Convencin Internacional de los Derechos del Nio en
1989 y el consecuente marco normativo se vuelvan efectivas, los municipios
deben trabajar en forma articulada con el gobierno provincial y nacional.
UNICEF - CIPPEC
A pesar de la mejora en muchos indicadores sociales, la situacin

social que experimentan los hogares en la Argentina segn su ubicacin
geogrfica y su composicin sigue siendo heterognea y plantea retos
ineludibles, como enfatizar la dimensin social y poltica que el cambio de
paradigma supone y colocar en primer plano la inversin de recursos econmicos y materiales para la infancia y adolescencia.
Cap.
Para lograr construir un sistema integral de proteccin de los derechos de los

nios, nias y adolescentes, la Argentina tiene an campo por recorrer. Hasta
el momento se avanz a travs de una proliferacin de intervenciones (muchas
veces, bajo la modalidad de programas) que no responden a lgicas integrales y
que, desde el mbito nacional, suelen desplegarse sin la sinergia necesaria entre
los diversos territorios provinciales y municipales. Por eso, el principal desafo
es avanzar sostenidamente hacia la constitucin de ese sistema.
Dado que los principales problemas sociales que afectan a la niez y
adolescencia son de carcter multidimensional (combinan carencias y necesidades tangibles e intangibles, expresan obstculos y restricciones
de muy diversa ndole, y en ellos se involucran a su vez distintos actores
sectoriales y jurisdiccionales), an se requiere afrontar el trnsito desde pro
yectos y programas a polticas, y desde polticas hacia un sistema integral.
Esa transicin, sumamente compleja en su implementacin y gestin cotidiana, debe ser moldeada tanto de acuerdo con los problemas especficos
que afectan a la niez y adolescencia (y, por supuesto, a sus familias) como
en lnea con lo que establece la Ley Nacional de Proteccin Integral.
Tampoco debe olvidarse que, pese a los importantes avances normativos
e institucionales realizados, los cambios planteados desde la Convencin
primero y desde el nuevo paradigma despus, no son fciles de plasmar.
En otras palabras, el marco normativo es necesario, pero no suficiente,
porque la transformacin que promueve el nuevo paradigma involucra
un proceso social y cultural mucho ms complejo y no lineal, con marchas
y contramarchas, avances y retrocesos.
33

34
En conjunto, la descentralizacin y el cambio en el paradigma

trajeron aparejados grandes desafos a la hora de planificar, monitorear, evaluar y coordinar polticas, programas y proyectos
sociales desde la gestin local.
Para ejercer satisfactoriamente las nuevas funciones y responsabilidades asumidas por los gobiernos locales, es imprescindible desarrollar nuevas capacidades que permitan identificar
prioridades, administrar recursos y establecer criterios de accin
estratgicos. Estos manuales pretenden ser un instrumento til
en este sentido.
Captulo 2
Aspectos conceptuales bsicos del
monitoreo y la evaluacin de polticas,
programas y proyectos sociales
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Qu son la evaluacin y el monitoreo de polticas, programas y proyectos sociales?

El monitoreo: un instrumento para la toma de decisiones
Hacia un sistema integrado de monitoreo y evaluacin
Qu ventajas genera aplicar herramientas de monitoreo y evaluacin desde el nivel municipal?
Quin monitorea? Quin evala?
Vinculando el monitoreo y la evaluacin con el ciclo de vida de las polticas, los programas y los proyectos
39
45
50
56
57
60
UNICEF - CIPPEC
A lo largo de estas pginas desarrollaremos una serie de conceptos tiles

para disear o implementar herramientas de monitoreo y evaluacin (en adelante, M&E) de polticas, programas y proyectos sociales (las 3 P)4 destinados
a niez y adolescencia. Este punto de partida nos permitir pasar de la teora
a la prctica de un modo ms slido y sencillo.
Cap.
Los objetivos de este captulo son:

XX Comprender los principales aspectos conceptuales del monitoreo y
la evaluacin en el marco de los procesos de gestin de las 3 P destinadas a niez y adolescencia.

XX Identificar el lugar que ocupan el monitoreo y la evaluacin en
los procesos de gestin de las 3 P, segn sus diferentes tipos y
modalidades.
XX Conocer los alcances y limitaciones de los diferentes tipos y modalidades de M&E.
Para cumplir con nuestros objetivos intentaremos responder a las siguientes preguntas: qu es el monitoreo?, qu es la evaluacin?, cul es la
diferencia entre ellos?, qu monitoreamos?, qu evaluamos?, para qu
lo hacemos?, cmo monitoreamos?, cmo evaluamos?, quin/quines lo
hacemos?, y en qu momento?
En la figura 2.1 se presentan algunos conceptos y relaciones que trabajaremos en este captulo.
En este manual se utilizar la frase las 3 P para referirnos a polticas, programas y proyectos sociales. Para mayor
informacin, consultar la Introduccin.
37
programas y proyectos sociales de niez y adolescencia
PROCESO DE GESTIN DE POLTICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS DESTINADOS A NIEZ Y ADOLESCENCIA
Retroalimentacin para la formulacin o el rediseo de las 3 P
Formulacin y diseo
de las 3 P destinadas
a niez y adolescencia
Ejecucin de las 3 P
destinadas a niez
y adolescencia
Evaluacin
concurrente
Evaluacin ex ante de las 3 P

destinadas a niez y adolescencia.
Apoya el diseo de la intervencin
social. Sirve de base para
el monitoreo, la evaluacin
concurrente y ex post
Evaluacin
ex post
Figura 2.1 El monitoreo y la evaluacin en el proceso de gestin de polticas,
Mejoras
concurrentes
Monitoreo de las 3 P
destinadas a niez
y adolescencia
Fuente: CIPPEC.
Desde nuestra perspectiva, una poltica pblica, y en particular una

poltica social, es algo ms que la suma de los programas y proyectos
que la componen, aun cuando esta se concrete a travs de aquellos.
Incluso cuando a los fines de darle fluidez al relato nos refiramos muchas veces a proyectos o
programas, nos interesa resaltar que la evaluacin pierde sentido si no se la inscribe en un
proceso ms amplio y dinmico.
38
Como mencionamos en el cap

tulo 1, entendemos a las polticas
como un conjunto de objetivos, decisiones y acciones que desarrolla un gobierno para solucionar los
problemas que, en un momento
determinado, tanto los ciudadanos
como el propio gobierno consideran
UNICEF - CIPPEC
prioritarios (Tamayo Sez, 1997). Estos objetivos, acciones y decisiones involucran a una multiplicidad de actores y sectores o reas (salud, educacin,
desarrollo social, etc.) de uno o varios niveles de gobierno (nacional, provincial o municipal) y desbordan los lmites y las expresiones propias de cada
programa o proyecto.
2.1 Qu son la evaluacin y el monitoreo de

polticas, programas y proyectos sociales?
La evaluacin puede definirse como la emisin de un juicio de valor acer
ca de una poltica, programa o proyecto y puede ser entendida como:
Cap.
XX Una actividad programada de reflexin sobre la accin, cuya realiza-
cin puede proponerse para antes, durante o despus de la implementacin de una poltica, programa o proyecto. La evaluacin se lleva a cabo
mediante procedimientos sistemticos de recoleccin, anlisis e in
terpretacin de informacin y a travs de comparaciones respecto
de parmetros definidos. Su finalidad es emitir juicios valorativos fun
damentados y comunicables, sobre las actividades y los resultados ()
de las intervenciones sociales y formular recomendaciones que permitan
decisiones orientadas a ajustar la accin (Nirenberg, 2009).
XX Consecuencia de la necesidad de introducir cambios respecto de
un problema de viabilidad, funcionamiento, resultados o impacto de

las 3 P. En este sentido, se realiza si existe la posibilidad de generar una
accin deliberada que permita superar ese problema. No se ejecuta una
evaluacin si no se prev la posibilidad de provocar consecuencias que
induzcan a la accin o modifiquen el curso de la intervencin. La evaluacin responde a un propsito (Martnez Nogueira, 2004). El desarrollo
de una evaluacin supone una decisin de poltica pblica y consti
tuye un insumo clave para el desarrollo de las 3 P.
Definiciones
de evaluacin
XX Un proceso reflexivo que se apoya en la formulacin de preguntas
precisas sobre uno o varios aspectos relativos al diseo, ejecucin o

finalizacin de las 3 P. Los procedimientos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin constituyen la base sobre la cual es posible
responder a dichos interrogantes.
39
El vocablo evaluacin proviene del latn valere, que significa valorar. Evaluar es
fijar el valor de una cosa y para hacerlo se requiere un procedimiento que permita comparar aquello a evaluar respecto de un criterio o un patrn determinado
(Cohen y Franco, 1988).
La evaluacin se compone de:

XX Un objeto: la poltica, programa o proyecto sobre el que se emite un juicio
de valor.
XX Un referente: el criterio o patrn de deseabilidad contra el que se compa-
ra el objeto de la evaluacin.
XX Una estrategia o procedimiento sistemtico mediante el cual se recolecta
y analiza la informacin.
Figura 2.2 Componentes de la evaluacin
Objeto de
evaluacin
Referente
de evaluacin
Estrategia
de evaluacin
EVALUACIN
Fuente: CIPPEC.
40
El monitoreo es el seguimiento que se realiza

durante la ejecucin de una poltica, programa
UNICEF - CIPPEC
La evaluacin no debe ser entendida como

un proceso aislado. Muy por el contrario, es a la
vez un insumo para orientar la accin y un pro
ceso permanente de aprendizaje y mejora
que acompaa toda la vida de una poltica social.
En otras palabras, es una herramienta para la
toma de decisiones.
o proyecto. Es un instrumento, de gestin y de

poltica, que permite revisar en forma peridica
los aspectos sustantivos de las 3 P, para optimizar
sus procesos, resultados e impactos. Constituye
un insumo indispensable para la gestin adminisComo cualquier producto de un proceso de

trativa y estratgica de una iniciativa pblica.
investigacin aplicada, los resultados de una
evaluacin constituyen un nuevo conocimiento
prctico. La evaluacin busca conocer para
hacer, para actuar, para construir, para modificar (Padrn, 2006), y as
Para mayor informacin
sobre el monitoreo
nos ayuda a construir un futuro deseado en relacin con una determinada
consultar la seccin 2.2 de
poltica o programa social.
Cap.
este manual.
El monitoreo es uno de los instrumentos que tambin colabora en la

construccin de ese futuro. Ambos son fundamentales para la toma de
decisiones a mediano y largo plazo y constituyen una fuente primordial de
aprendizaje para los gobiernos y los/las gestores de polticas y programas
(Subirats, 1995).
La evaluacin y el monitoreo
En la evaluacin se combinan distintos tipos de informacin. Por un

lado, el propio proceso produce informacin; por el otro, se basa en la informacin que se produce, por ejemplo a travs del monitoreo, sobre el grado de ejecucin de las actividades que se desarrollan en el marco de una
poltica, la utilizacin de los recursos y el nivel de logro de los resultados
esperados.
La construccin de un futuro deseado, es decir, hacia dnde queremos ir,
est mediada entre otros factores por los insumos que proveen el monitoreo y
la evaluacin para la toma de decisiones estratgicas, operativas o tcticas en
el marco del desarrollo de una poltica. Estas decisiones pueden ser:
XX De tipo preventiva: nos anticipamos a los riesgos potenciales que se
detectaron en una evaluacin.

XX De tipo correctiva: reorientamos procesos, estrategias o tcnicas para
corregir efectos no deseados, ineficacias o ineficiencias de nuestras
acciones.
son instrumentos de poltica ya

que forman parte de la atmsfera poltica inherente a la toma de
decisiones que rodea a las 3 P
evaluadas, y porque el contenido de la evaluacin, su juicio
de valor, tiene un componente
claramente poltico (Subirats,
1995). Es por eso que de ningn
modo deben ser entendidos
como rituales neutros o vacos.
41
La evaluacin: un tipo particular de investigacin

La investigacin evaluativa es un tipo particular de investigacin aplicada. Difiere de los otros tipos por la forma en que concibe la nocin de problema: en el marco de la investigacin bsica,
el problema se define como una construccin de orden cognitivo;
en el de la investigacin evaluativa, en cambio, es una construccin de orden prctico, es decir, la descripcin de una situacin
que se evala como conflictiva y que puede ser mejorada (Padrn, 2006).
Aunque el/la funcionario/a y el equipo tcnico encargados de una poltica

tengan un alto grado de conocimiento sobre ella, habitualmente se requiere
la colaboracin del/la evaluador/a para definir con precisin el problema o
cuestin a investigar.
El/la evaluador/a impulsa y encausa el proceso de definicin del problema
y el diseo de los objetivos de la evaluacin, y abre as un proceso de nego
ciacin con el/la funcionario/a sobre cmo se va a definir el problema y
cules van a ser los objetivos de la evaluacin.
Un aspecto clave en este proceso
de negociacin es la definicin de
los principales nudos, es decir, de
los desafos que se quieren abordar
desde la gestin. Por qu estos nudos son tan importantes en la gestin
de una poltica? Precisamente, porque
cuestionan las hiptesis iniciales
que sustentan el diseo de una po
ltica pblica.
Definir un nudo significa

identificar, por ejemplo, temas complicados, procesos de decisin complejos
que debern encararse o
potenciales colaboradores
y detractores que pueden
aumentar o reducir la viabilidad de la poltica.
42
Aqu recuperamos el ejemplo de una evaluacin

concurrente (de la ejecucin) del Programa Escuelas
Plurilinges, desarrollado por el Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires desde inicios de la dcada de 2000.
El Programa comenz en 2001 con un doble propsito:
ampliar y diversificar la oferta de servicios educativos de
la Ciudad e implementar desde los primeros grados una
enseanza de calidad en lengua extranjera, de manera
sistemtica, intensiva y escalonada.
Escuelas Plurilinges se puso en marcha de manera
progresiva: en 2001 se inici en 12 escuelas y entre
2002 y 2003 se extendi a otras 10. Para evaluarlo
e intentar advertir cules eran los nudos en su
ejecucin, un equipo de evaluadores/as se reuni
en diversas oportunidades con la directora de
Programacin y con la coordinadora del Programa.
Ellas no tenan pensado incorporar nuevas escuelas y
estaban preocupadas por asegurar que el Programa
pudiera completarse en las instituciones donde ya
funcionaba5 de manera exitosa y sustentable.
Durante estas reuniones se detectaron los siguientes
nudos:
Extensin: muchas escuelas solicitaban incorporarse al
Programa. Aunque desde la coordinacin no tenan previsto
atender este pedido, lo cierto es que las restricciones para garantizar los docentes de lengua extranjera a las escuelas que
s pertenecan al Escuelas Plurilinges impedan, incluso, la
consideracin de esta posibilidad.
5
Es decir, que el Programa se implementa en todas las secciones (grados)

de una escuela de cada distrito escolar.
UNICEF - CIPPEC
La definicin del problema: el caso del Programa Escuelas Plurilinges

Situacin edilicia: algunas escuelas tenan problemas
de adecuacin edilicia porque el Programa supona una
modificacin de la caja horaria6 de los establecimientos
educativos. Tambin haba dificultades para instalar los
materiales didcticos tal como lo requeran las actividades.
Articulacin y coordinacin: otros nudos se
relacionaban con la necesidad de fomentar la articulacin
entre los/as maestros/as de grado y lo/as de lengua
extranjera, o entre estos/as y los/as otros/as docentes de
materias especiales Cmo lograr un trabajo conjunto en
la definicin de contenidos y otros aspectos?, cules eran
las dificultades para que la cooperacin se concretara?,
qu situaciones de cooperacin eran indispensables
y qu actores deberan ser involucrados (los/as
supervisores/as, los/as coordinadores/as de lenguas
extranjeras, los/as directores/as de las escuelas, los/as
docentes de grado, los/as de lengua extranjera o los/as de
materias especiales, por ejemplo)?
Cap.
Impactos: tambin les preocupaban los impactos ms

inmediatos del Programa, ya que este llevaba casi tres
aos de implementacin y era necesario demostrar
La caja horaria en las escuelas pblicas de la Ciudad es fija y su estructura

solo se puede modificar en mrgenes muy acotados. En los establecimientos de jornada completa no se pueden exceder las ocho horas que deben
cumplirse entre las 8 am y las 4 pm, con una tolerancia de 15 minutos de
variacin. La estructura exige, adems, un tiempo dedicado al comedor y uno
al recreo. Las escuelas que cuentan con servicio de comedor resolvan las
exigencias de caja horaria a travs de la implementacin de diferentes turnos
de comedor y horarios de recreo. Pero esa dinmica no es compatible con
el Programa porque incorpora horas adicionales de clase. Frente a esta problemtica, las escuelas tuvieron que reorganizarse y realizar readecuaciones
edilicias para que todos los nios y nias almuercen en un nico turno y en
un mismo espacio, con la complejidad que esto genera.
43
si haba tenido (o no) logros. En este sentido, era

interesante conocer su impacto sobre la matrcula de los
establecimientos o en el rendimiento escolar7. Adems,
era til conocer si la oferta efectiva del Programa Escuelas
Plurilinges se adecuaba a los lineamientos que le dieron
origen.
Las preocupaciones relevadas durante las entrevistas eran
tantas que los/as evaluadores/as no saban por dnde
empezar a encarar el proyecto de evaluacin. Un proyecto
que, adems, tena que ser consensuado y materializado.
Armarlo fue un proceso arduo. De hecho, tuvo varias
versiones que supusieron reuniones de trabajo adicionales.
A pesar de su complejidad, el intercambio result
fundamental porque permiti definir la demanda.
Finalmente, se consensu que el estudio evaluativo
deba responder a dos preguntas bsicas:
(1) Cules eran las fuentes de dificultad e incertidumbre
que atentaban contra la implementacin y completitud del
Programa?
(2) Qu caractersticas tenan esas fuentes?
44
Uno de los fundamentos pedaggicos del Programa es que la incorporacin de lenguas extranjeras facilita la incorporacin de los contenidos de
lectoescritura asociados a la lengua materna y que esto redunda en un
mejor rendimiento escolar.
De este modo, qued definido el problema que la investigacin evaluativa se propona abordar.
La investigacin dur cuatro meses. Sin embargo, es imposible dar cuenta de todas las fuentes de incertidumbre y
dificultad, y estas deben priorizarse de acuerdo a un criterio
reflexionado y acordado. En este caso, para recortar se
decidi volver a los nudos que los/as responsables
del Programa esbozaron en las entrevistas iniciales.
Cules fueron esos nudos? Las dificultades en trminos de recursos humanos y de infraestructura, la falta de
cooperacin entre los actores involucrados en el proceso de
implementacin y los impactos inmediatos del Programa. Estas fueron las fuentes de dificultad y de incertidumbre que
finalmente se indagaron durante la evaluacin de la ejecucin
del Programa Escuelas Plurilinges.
En la evaluacin, el proyecto es el dispositivo

a travs del cual se logra construir formalmente
la demanda. Sin embargo, esa construccin es
provisoria porque se va a redefinir a lo largo de
todo el proceso de evaluacin.
Fuente: Di Virgilio (2009).
UNICEF - CIPPEC
2.2 El monitoreo: un instrumento para la toma

de decisiones
A diferencia de la evaluacin, el monitoreo es el seguimiento que se realiza
durante la ejecucin de una poltica, programa o proyecto. Aunque incluye
una dimensin tcnica, no se agota en ella. Por el contrario, es un instrumento
de gestin y de poltica que permite revisar en forma peridica los aspectos
sustantivos de las 3 P para optimizar sus procesos, resultados e impactos. Por
eso, constituye un insumo indispensable para la gestin administrativa y estratgica de una iniciativa pblica.
Monitoreo y evaluacin son
actividades fuertemente interrela
cionadas, pero no son sinnimos.
El monitoreo consiste en un examen continuo
Cap.
o peridico que se efecta durante la implementacin de un proyecto. Su objetivo es in-
dagar y analizar permanentemente el grado

El monitoreo es un proceso
en que las actividades realizadas y los resulcontinuo y permanente; la evalua
cin se realiza en perodos esta
tados obtenidos cumplen con lo planificado,
blecidos y es de corte transversal.
con el fin de detectar a tiempo eventuales diEl monitoreo constituye un proceso
ferencias, obstculos o necesidades de ajuste
continuo de anlisis, observacin y
en la planificacin y ejecucin (SIEMPRO y
elaboracin de sugerencias de ajustes que aseguren que el proyecto
UNESCO, 1999).
est encaminado hacia el objetivo
propuesto. Por su parte, la evaluacin permite la formulacin de conclusiones acerca de lo que se observa a
una escala mayor, aspectos tales como el diseo del proyecto y sus impactos, tanto aquellos previstos como no previstos (Cerezo y Fernndez Prieto,
2011).
Ms all de estas diferencias, ambos son procesos interconectados y

complementarios. Por ejemplo, el monitoreo permite, adems de poner
de manifiesto soluciones problemticas y de aportar pistas para iden
tificar causas y posibles soluciones, detectar seales de alarma que
sern insumo para la evaluacin.
45
Tabla 2.1 Diferencias entre monitoreo y evaluacin
Componente
Monitoreo
Evaluacin
Tipo de tarea
Informacin y comparacin de datos sobre la

ejecucin de la poltica, programa o proyecto
con los objetivos establecidos en el marco de su
formulacin.
Informacin y comparacin de datos sobre la

ejecucin de la poltica, programa o proyecto con
los patrones de referencia valorativos definidos a
travs de la visin o escenario futuro que se quiere
construir.
Propsito
Controlar la ejecucin y realizar el seguimiento de la

gestin operativa y estratgica.
Valorar el diseo, la ejecucin, los resultados y los

impactos del Programa.
Modalidad
Permanente y peridica.
Puntual.
Responsable
Equipo interno.
En general, la evaluacin est a cargo de un equipo

del Programa partcipe, con el fin de garantizar la
independencia de los resultados.
Fuente: Mokate, 2001.
Para mayor
informacin sobre este
punto, consultar el manual
de Planificacin.
El plan de monitoreo y evaluacin (M&E) forma parte de la planificacin

de una poltica, programa o proyecto que debe adecuarse a las caractersticas del destinatario de la informacin que se producir y a los indicadores e instrumentos que se utilizarn para su recoleccin, registro y
procesamiento.
Durante el monitoreo se recolecta informacin sobre:
XX La ejecucin de las actividades planificadas, para apoyar la gestin
cotidiana de los proyectos sobre el terreno.

XX Los resultados conseguidos a travs de la realizacin de las actividades y la respuesta de los/las titulares, para comprobar los avances
y revisar el plan de trabajo.
XX La consecucin de los objetivos del programa y sus impactos
para revisar la lgica de intervencin y la resolucin de problemas.
46
Objetivos
Metas
Los indicadores son el resultado de operacionalizar

los objetivos a alcanzar en el marco de una poltica, programa o proyecto. Se expresan en metas a
partir de las cuales se disean los indicadores que
permiten medir el grado en el que fueron alcanzadas (Cohen y Franco, 1988).
Indicadores
UNICEF - CIPPEC
Un sistema de monitoreo se construye a partir de indicadores. Los indicadores son medidas directas o indirectas de un evento, condicin, situacin
o concepto, y permiten inferir conclusiones apreciativas acerca de su comportamiento o variacin.
Cap.
Indicadores
La seleccin de indicadores es un paso clave para construir un buen

sistema de monitoreo. Su eleccin requiere tener en cuenta criterios como
independencia, verificabilidad, validez y accesibilidad. Si a travs de la
consulta con los actores involucrados es posible definir los indicadores y
acordar su importancia y caractersticas especficas, quiere decir que los
objetivos de la poltica son claros, compartidos y estn consensuados entre
los/as responsables de su implementacin.
Indicadores: los ms habitualmente utilizados son los indicadores cuantificables, es decir, los que se expresan en cifras absolutas, tasas, proporciones o porcentuales. Si bien son necesarios,
no resultan suficientes para comprender cmo se producen los
procesos, qu oportunidades se encuentran, cules son los principales obstculos o qu factores dificultan la accin. Para mejorar
esa comprensin son necesarios los indicadores cualitativos, que
complementan a los anteriores (Nirenberg y otros, 2000).
47
Figura 2.3 El diseo del monitoreo
Construccin de indicadores
Para el monitoreo se proponen cuatro categoras de indicadores:
de proceso, de producto, de cobertura y de resultados.
Informacin bsica
Necesaria para construir el dato del indicador o del conjunto de
indicadores involucrados en la actividad evaluativa.
Definicin de la periodicidad del relevamiento

Depende del tipo de indicador, las caractersticas del Programa
y de las necesidades de informacin.
Seleccin de tcnicas para el rastreo de indicadores

Para los indicadores de proceso y producto se utilizan, en general, los registros
e informes de rutina producidos por el equipo de gestin. En el caso de los indicadores
de cobertura, se pueden utilizar tambin otros instrumentos como,
por ejemplo, informacin sobre el uso efectivo de los beneficios del Programa
y su accesibilidad. Estas fuentes y otras (encuestas, entrevistas, etc.)
se pueden usar para medir los indicadores de resultado.
Fuente: CIPPEC, sobre la base de SIEMPRO y UNESCO (2009).
Los indicadores tienen dos funciones principales:

XX Ayudar a monitorear los avances en la consecucin de los objetivos.
XX Aclarar la lgica de intervencin del proyecto al indicar lo que se desea
lograr, la duracin, la calidad requerida y la poblacin objetivo.
Indicadores
Sin una correcta definicin de los indicadores, se dificulta la reco

leccin de datos y disminuye la posibilidad de monitorear o evaluar en
forma adecuada la relacin entre lo previsto y lo realizado.
La seleccin de los indicadores no depende solo de la estructura y de
los objetivos del proyecto, sino tambin de la disponibilidad de datos, del
tiempo y de las capacidades necesarias para su recoleccin. Puede
suceder que los datos disponibles sean poco confiables, y que por eso la
informacin ms importante para la elaboracin de los indicadores relevantes
sea tambin recogida durante el proceso evaluativo.
48
UNICEF - CIPPEC
Existen diferentes categoras de indicadores. Las ms comunes son8:

XX Indicadores de resultado. Dan cuenta del grado de alcance de los obje-
tivos especficos de las 3 P y de su contribucin concreta para mejorar la

situacin que les dio origen.
XX Indicadores de cobertura. La cobertura es la proporcin de la poblacin
objetivo que efectivamente recibe los servicios que brindan una poltica,
programa o proyecto. Estos indicadores reflejan la relacin entre las 3 P y
los titulares actuales o potenciales de sus prestaciones.
XX Indicadores de producto. Los productos son los resultados concretos de las actividades, desarrolladas a partir de los insumos disponibles.
Segn su carcter de materialidad, pueden distinguirse entre bienes producidos (o resultados materiales) y servicios prestados. Estos indicadores
facilitan el seguimiento de la oferta que brindan las 3 P.
XX Indicadores de proceso. Los procesos estn constituidos por el conjunto de actividades que se realizan para tratar de alcanzar el objetivo buscado. Estos indicadores se relacionan con los insumos que se proveen para
concretar estas acciones y con los productos que se obtienen durante
dichos procesos. Facilitan el seguimiento de la implementacin de las 3 P
y pueden alertar sobre su desempeo.
Distintos
tipos de
indicadores
Cap.
Todo indicador debe cumplir con cuatro requisitos bsicos:

XX Independencia. Cada indicador debe ser utilizado para medir un solo
objetivo.
XX Verificabilidad. Cada indicador debe ser empricamente constatable.
XX Validez. Cada objetivo debe contar con, al menos, un indicador.
XX Accesibilidad. La medicin de los indicadores debe ser accesible.
Requisitos
de los
indicadores
La clasificacin de los tipos de indicadores fue tomada de Cerezo y Fernndez Prieto (2011).
49
Consideraciones bsicas para formular buenos indicadores:

Redactarlos en un lenguaje claro y preciso.
Identificar una lista de posibles indicadores y evaluarlos junto con los actores involucrados.
Seleccionar los ms apropiados en trminos de importancia y facilidad para la recoleccin de los
datos.
Considerar si son consistentes en el tiempo, es decir, durante la implementacin de toda la poltica,
programa o proyecto.
Determinar su dimensin temporal, es decir, el plazo de tiempo en el cual se evaluarn los resultados.
Procurar que sean vlidos y confiables.
Fuente: Cerezo y Fernndez Prieto (2011).
2.3 Hacia un sistema integrado de monitoreo y

evaluacin
sobre los sistemas de
informacin, consultar la
seccin 3.6 del manual
de Coordinacin.
Los sistemas de informacin son, en general, un conjunto de herramientas,

datos estadsticos, personal capacitado, equipos de informtica, comunicaciones y procedimientos organizados que interactan para capturar, almacenar, actualizar, manejar, analizar y desplegar informacin en un sistema de
referencia que enriquezca las decisiones de una organizacin.
Un sistema integrado de M&E colaborar, por ejemplo, con el desa
rrollo e inclusin en el diseo de las 3 P de aquellos aprendizajes que
resulten del anlisis de otros procesos de gestin. As, brinda informacin que permite tomar mejores decisiones y enunciarlas de manera slida.
Disear e implementar un sistema integrado de M&E exige adecuarse tanto a las caractersticas especficas del modelo de organizacin y gestin de la
institucin encargada de la intervencin como a las de la intervencin.
Las polticas, programas y proyectos en desarrollo deben tener la posibi
lidad de integrarse al sistema de M&E en cualquier momento de su ciclo de
vida. Su implementacin supone utilizar indicadores vlidos y confiables en
tres niveles:
50
UNICEF - CIPPEC
XX Genricos: son comunes a las 3 P. A modo de ejemplo, entre ellos se
cuentan el ndice de avance fsico, de costo por unidad de producto, de

eficiencia de la focalizacin y de necesidades bsicas insatisfechas (NBI).
XX Sectoriales: se disean segn el rea de trabajo de cada poltica, programa o proyecto. Este tipo de indicadores incluye, por ejemplo, al ndice
de aos de vida ajustados en funcin de la discapacidad (DALY O AVAD).
XX Especficos: solo se utilizan en una poltica, programa o proyecto en particular. Puede tratarse, por ejemplo, de la relacin peso/talla, del ndice de
masa corporal, de la razn profesor/alumno o del grado de hacinamiento.
El monitoreo debe permitir que los resultados de las actividades estratgicas se reflejen en la toma de decisiones. El mejor monitoreo no es aquel
que da cuenta de todas y cada una de las actividades del programa,
sino de aquellas que son clave para la gestin y el aprendizaje.
Cap.
Para lograr una visin integral de lo que acontece con las 3 P, se debe
contar con las siguientes fuentes de informacin:
XX Lnea de base que permita dar cuenta de la situacin que se encuentra
antes de que comience la intervencin.

XX Informes peridicos de tipo censal, producidos por los/as ejecutores/as
de proyectos y los/as coordinadores/as de programas.
XX Supervisin en terreno, con muestras aleatorias o intencionales para
casos especiales.
XX Evaluaciones de impacto, de preferencia, con muestras representativas
que controlen los mrgenes de error.
Los instrumentos ms comunes para utilizar en este tipo de sistemas
de informacin son los informes peridicos de programas, el anlisis documental, las entrevistas y cuestionarios a coordinadores/as, ejecutores/as
y titulares, los grupos focales con actores internos, externos y titulares, las
observaciones y visitas en terreno o la informacin estadstica secundaria,
entre otros.
Requisitos
clave para
tener una
visin
integral
sobre las 3 P
FICHA
Al final del captulo 3 encontrarn fichas descriptivas para cada una

de estas tcnicas que les servirn como guas al momento de su aplicacin.
51

52
Estos instrumentos de recoleccin de informacin pueden utilizarse de

manera autnoma o concertada. Cada sistema de M&E definir cules son
el balance y la combinacin ms adecuados de las distintas tcnicas para
medir los indicadores seleccionados.
La periodicidad de la recoleccin de la informacin depende de la forma
de operacin del programa y de sus proyectos:
XX Para los informes de monitoreo se recomienda trabajar en forma trimes-
tral, semestral y anual, y recolectar informacin de distinto tipo y nivel de

agregacin. Sin embargo, la periodicidad sugerida deber adecuarse a la
situacin sobre la que se pretende intervenir y a las caractersticas de la
intervencin.
XX Los informes de evaluacin de impacto dependen de las especificidades tcnicas de las 3 P. El resultado sobre la poblacin objetivo se obtiene
en distintos tiempos segn el problema enfrentado y las alternativas de
solucin implementadas, por lo que los plazos se deben estimar en cada
caso (Cohen y Franco, 2005).
UNICEF cuenta con un sistema de manejo de bases

de datos que permite monitorear el avance de los
compromisos asumidos en relacin con el desarrollo
humano. En este marco se realizan, por ejemplo,
mediciones de la inversin social dirigida a la infancia.
Este monitoreo se organiza a travs de la base de datos
DevInfo (http://www.devinfo.org) que permite organizar,
almacenar y presentar datos de forma uniforme para
facilitar la transferencia de informacin. Con el apoyo de
UNICEF Argentina, el Programa se implement en las
provincias de Jujuy y Misiones.
DevInfo admite, tambin, la compilacin y anlisis de
indicadores agrupados segn distintas clasificaciones
temticas (por ejemplo, temas de violencia o pobreza)
fuentes de informacin y otros criterios, y construir
herramientas visuales como cuadros, grficos o mapas.
Estas herramientas visuales facilitan a los/as funcionarios/as
locales realizar el seguimiento de las polticas pblicas,
programas y proyectos.
En la provincia de Jujuy, por ejemplo, el DevInfo se utiliza
para9:
Esta informacin est disponible en un portal web y puede ser consultada

por cualquier individuo: http://www.infojujuy-dippec.gov.ar.
Hacer visibles los problemas de los nios, las nias y

adolescentes.
Facilitar la comparacin de las cifras jujeas con las de
otras provincias y entre regiones.
Generar informacin sobre desigualdades
socioeconmicas.
Informar a funcionarios/as y periodistas sobre la
situacin de los/as nios/as, los avances (y retrocesos) en
el cumplimiento de sus derechos.
Difundir todos los indicadores sociales disponibles sobre
la niez y la adolescencia, con el objetivo de mejorar sus
condiciones de vida y desarrollo.
UNICEF - CIPPEC
DevInfo Jujuy: sistema de informacin y seguimiento de indicadores de desarrollo

humano de la niez y adolescencia
Cap.
Este sistema de informacin facilita el monitoreo de los

proyectos y la rendicin de cuentas y brinda legitimidad
a las polticas y programas sociales; adems, promueve
una cultura de aprendizaje a partir de la informacin
producida.
Fuente: http://www.unicef.org/argentina/spanish/media_20230.htm
53
El tablero de gestin es
una de las herramientas
que se utiliza para monitorear. Se trata de un instrumento organizacional
El monitoreo es un insumo fundamental del proceso de gestin de

las 3 P. Obtener informacin en forma peridica permite gestionar de
manera informada las acciones a seguir. Adems, el monitoreo genera
informacin estratgica para la realizacin de una evaluacin ex post. Para
eso, toda la informacin del monitoreo debe permanecer organizada y
documentada, para su posterior recuperacin.
informtico, destinado a
facilitar y mejorar la toma
de decisiones en la gestin de las 3 P. Para mayor informacin sobre los
tableros de gestin, con-
El monitoreo se focaliza fundamentalmente en los procesos y

productos de un programa. La evaluacin puede estar orientada al diseo (ex ante), a los procesos (concurrente) o a los
productos, impacto y efectos (ex post).
sultar la seccin 3.5 del

manual de Planificacin.

sobre los tipos de
evaluacin, consultar
la seccin 3.3 de
este manual.
La evaluacin del diseo comprende la valoracin de los insumos (recursos humanos, materiales, temporales y financieros) que una determinada
poltica, programa o proyecto prev movilizar para dar respuesta a un determinado problema social.
En general, la evaluacin de insumos se realiza antes de la ejecucin de
las 3 P y forma parte de la evaluacin ex ante. Esta evaluacin valora la propuesta de intervencin en s misma ya que se pregunta por la coherencia
entre el diseo o estructura de las 3 P y los objetivos y metas que se esperan
alcanzar. Estos componentes tienden a ser evaluados ex ante, aun cuando
tambin se los considere en la evaluacin concurrente y en la ex post. Ya
veremos por qu y cmo...
La evaluacin de procesos se focaliza en los medios que se utilizan para
alcanzar los objetivos de las 3 P. Los procesos son el objeto por excelencia
de la evaluacin concurrente, aunque la evaluacin ex post tambin puede
considerarlos.
La evaluacin de productos se concentra en el grado de logro de las
metas propuestas y es objeto de las evaluaciones ex post. Tambin lo es la
evaluacin de efectos o impacto que considera, particularmente, los productos desarrollados a mediano y largo plazo.
54
UNICEF - CIPPEC
Tabla 2.2 La evaluacin y el monitoreo en la gestin de polticas, programas

Momento del
programa
Herramientas
de evaluacin
Objetivos
Cundo utilizarla
Evaluacin ex
ante
Evaluar la viabilidad del programa en trminos

financieros, polticos e institucionales. Priorizar/
seleccionar las acciones que racionalicen la inversin.
Desde la identificacin de las acciones

hasta la finalizacin de la planificacin del
programa.
Lnea de base
Es informacin referida a los valores iniciales de los

indicadores del problema que dio origen al programa,
que se construyen durante su delimitacin.
Constituye un parmetro indispensable para evaluar
los impactos de la intervencin porque permite
comparar las situaciones antes, durante y despus de
su ejecucin.
Finalizado el proceso de planificacin.
Plan operativo
anual
Programar las actividades, sus metas y productos

de manera anualizada. Constituye la base para el
monitoreo.
Dos meses antes de iniciarse cada ao,

con un ajuste semestral, a la luz de los
resultados del monitoreo.
Monitoreo
Indagar y analizar permanentemente el grado en

que las actividades realizadas y los resultados
obtenidos cumplen con lo planificado, para detectar
oportunamente las eventuales deficiencias, obstculos
y necesidades de ajuste en la ejecucin.
Durante toda la ejecucin del programa.
Evaluacin
concurrente
Evaluar con profundidad desde la perspectiva

institucional y en un momento determinado, el
desempeo del programa en todos sus niveles.
Durante la ejecucin del programa,

cuando existe la necesidad de profundizar
el conocimiento sobre su desempeo.
Evaluacin de
resultados
Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos

especficos del programa.
Inmediatamente despus de finalizada la

ejecucin del programa. Tambin puede
realizarse antes de la finalizacin del
programa o despus de un perodo de
tiempo pertinente de ejecucin.
Evaluacin de
impacto
Identificar y explicar cmo se modific la situacin

inicial en funcin del objetivo original del programa.
Un tiempo despus de finalizada la

ejecucin del programa.
Planificacin
del
programa
Ejecucin
del
programa
Finalizacin
del
programa
Cap.
Fuente: CIPPEC, sobre la base de Kliksberg y Rivera (2007).
55
2.4 Qu ventajas genera aplicar herramientas de

monitoreo y evaluacin desde el nivel municipal?
Como mencionamos, un sistema de M&E permite retroalimentar el proce
so de gestin al proporcionar informacin para la toma de decisiones
con respecto a:
XX La consistencia del diseo, especialmente, sobre las relaciones que
subyacen entre la descripcin y explicacin del problema, la visin construida (escenario futuro) sobre la base de dichas instancias, los objetivos
propuestos, las acciones a travs de las cuales plantea alcanzarlos y los
recursos con los cuales piensa hacerlo.
XX La viabilidad y la sustentabilidad de los objetivos y acciones de la
intervencin.
XX Los procedimientos y rutinas involucrados en la gestin operativa.
XX El cumplimiento de las acciones y resultados de las 3 P, segn dife
rentes criterios (vinculados a los parmetros establecidos en la formulacin. Por ejemplo, parmetros econmicos o financieros).
XX La perspectiva de los titulares y de la institucin ejecutante sobre la
intervencin propiamente dicha: acciones, servicios o bienes que brinda
y resultados.
XX La eficacia, la eficiencia y la calidad de los resultados e impactos que
genera la poltica, el programa o proyecto.
XX La cobertura de la intervencin y, si corresponde, la necesidad de producir adecuaciones en la definicin de la poblacin objetivo.
XX Las relaciones entre lo planificado y lo ejecutado y, si corresponde, la
necesidad de producir adecuaciones para acercar los trminos de dicha
relacin.
Fuente: SIEMPRO y UNESCO (1999).
Los espacios locales de gestin definen procesos complejos a travs

de los cuales (por medio de diferentes estrategias) se desarrollan las capacidades de los actores para reorientar recursos (entre ellos los que corresponden a las 3 P).
En trminos muy generales, las decisiones (poltico institucionales),
las tcnicas particulares y la accin sobre el terreno son las tres gran
des dimensiones que alimentan los procesos de M&E en los espacios
locales de gestin (Chiara y Di Virgilio, 2006).
56
La puesta en marcha de un plan

de M&E contribuye a fortalecer
UNICEF - CIPPEC
Monitoreo y evaluacin son medios esencia

les para el aprendizaje. La informacin que producen debe volcarse a las 3 P para precipitar un
proceso de reflexin y cambio estimulado desde el
interior de la organizacin. En este sentido, constituyen medios para potenciar los recursos materiales,
tcnicos y de poder (Martnez Nogueira, 2004).
las capacidades estatales, otorga

transparencia, aumenta la legitimidad de la accin pblica local y
es fuente de aprendizaje y mejora
permanente.
Cap.
2.5 Quin monitorea? Quin evala?
El monitoreo y la evaluacin pueden ser realizados por distintos actores.

Segn quines los realicen, podemos identificar distintos tipos, cada uno
con ventajas y desventajas.
En tanto proceso de evaluacin interna, el monitoreo suele estar a cargo de los miembros de la organizacin que implementa la poltica a evaluar.
Esta evaluacin puede ser realizada por actores no directamente vinculados
a su ejecucin o por actores directamente vinculados. En este ltimo caso,
los/as evaluadores/as sern tambin evaluados, por lo que la evaluacin interna es tambin una autoevaluacin.
Autoevaluacin
XX Al ser interna, este tipo de evaluacin minimiza la reactividad de los
actores de la organizacin y es menos costosa en trminos econmicos y de recursos humanos. Algunos autores sostienen que este tipo
de evaluacin facilita que sus resultados tengan mayor influencia en la
intervencin.
XX En relacin con las desventajas, la ms destacable es que la evaluacin
interna pone en riesgo la objetividad del proceso de evaluacin y
de sus resultados y, en consecuencia, afecta directamente la credibilidad social de la evaluacin. En relacin con la evaluacin externa, en
general, la interna no utiliza estndares o alta tecnologa para su diseo.
Algunos autores sealan que no necesariamente por ser interna, este tipo
de evaluacin elimina el choque de intereses entre los diferentes actores
involucrados.
57
Evaluacin
externa
XX Entre las ventajas que posee este tipo de evaluacin se encuentra la su-
puesta objetividad, porque los/as evaluadores/as no pertenecen a la

organizacin ejecutora y, en consecuencia, maximizan la credibilidad
social de la evaluacin realizada.
XX Entre las desventajas, se seala que este tipo de evaluacin minimiza las
posibilidades de mejorar el programa (ya que los/as evaluadores/as
no estn directa o indirectamente vinculados en la ejecucin del proyecto) y, en relacin con lo anterior, podra maximizar tambin la reactivi
dad de los actores internos, que quedan afuera del proceso evaluativo.
Adems, este tipo de evaluacin tiende a resultar ms costosa, tanto en
trminos financieros como humanos.
Evaluacin
mixta
La evaluacin mixta trata de combinar ambas perspectivas bajo el supuesto de que su conjuncin potencia los aspectos positivos de cada
una (Neirotti y Poggi, 2004). Este proceso permite incluir distintas posiciones
desde el punto de vista de los actores involucrados. No obstante, para implementarla es necesario lograr un trabajo conjunto y acompasado entre los
actores internos y externos. Y esto alarga los tiempos de la evaluacin.
Evaluacin
participativa
Finalmente, la evaluacin participativa incorpora a los titulares del programa evaluado; adems, considera que todos los que, de un modo u otro,
se vinculan con el tema evaluado porque tienen intereses involucrados o pueden verse afectados por l, deberan tener protagonismo durante el proceso
(Nirenberg, 2009).
Para conocer ms sobre

otras instancias de
coordinacin con la sociedad
civil, consultar la seccin 3.2
del manual de Coordinacin.
58
La evaluacin externa es llevada a cabo por actores ajenos a la organizacin que implementa la poltica a evaluar. En general, se recurre a investigadores/as, consultores/as independientes, departamentos universitarios o
expertos/as internacionales para que realicen estas evaluaciones. Cabe aclarar que la evaluacin externa no es siempre deseada por los actores de la
organizacin ejecutora, muchas veces parte de los requisitos de las agencias
financiadoras.
En general, esta estrategia se utiliza en polticas, programas y proyectos ya diseados de manera participativa, donde los titulares ya estn involucrados en el diseo de la intervencin y siguen participando durante su
implementacin.
Ms informacin sobre
los actores involucrados
en la seccin 3.2 de este
manual y en la seccin 3.2
del manual de
Planificacin.
UNICEF - CIPPEC
Las ventajas de esta opcin radican en que minimiza la distancia en

tre el/la evaluador/a y los/as titulares y que suele ser ms exitosa en la
deteccin de los efectos no previstos. No obstante, es el tipo de evaluacin ms larga y costosa de todas las presentadas ya que implica trabajar
con un mayor nmero de actores y, por lo tanto, con un volumen mayor de
informacin.
Tabla 2.3 Actores involucrados, ventajas y desventajas, por tipo de evaluacin

(interna, externa, mixta, participativa)
Quines evalan?
Qu ventajas tiene?
Qu desventajas tiene?
Evaluacin
interna
Actores internos a
la organizacin que
implementa el programa.
-Minimiza la reactividad de los actores.

-Menos costosa econmicamente y a
nivel de recursos humanos.
-Mayor influencia sobre el programa.
-Minimiza la objetividad.
-Minimiza la credibilidad social de la
evaluacin.
-Minimiza la utilizacin de estndares y
tecnologa dura.
-No necesariamente elimina el choque de
intereses entre los diferentes actores.
Evaluacin
externa
Actores externos a
la organizacin que
implementa el programa.
-Maximiza la objetividad.
-Maximiza la utilizacin de instrumentos
metodolgicos adecuados.
-Maximiza la credibilidad social de la
evaluacin.
-Maximiza la utilizacin de estndares.
-Maximiza la reactividad de los sujetos.

-Ms costosa econmicamente y en
trminos de recursos humanos.
-Menor influencia sobre el programa.
Evaluacin
mixta
Actores internos y externos.
-Minimiza la reactividad de los actores

internos.
-Maximiza la credibilidad social de la
evaluacin.
-Maximiza la utilizacin de instrumentos
metodolgicos adecuados.
-Maximiza la influencia sobre el
programa.
-Requiere un trabajo conjunto entre

actores internos y externos.
-Proceso ms largo que la evaluacin
interna o externa.
Evaluacin
participativa
Actores internos, externos y

titulares del programa.
-Minimiza la distancia que existe entre

el/a evaluador/a y los/as titulares
-Permite detectar efectos no esperados.
-Requiere un lapso de tiempo ms largo

que todas las anteriores.
-Tiene un costo ms alto que todas las
anteriores.
Cap.
Fuente: Fernndez Ballesteros (1995).
59
2.6 Vinculando el monitoreo y la evaluacin con

el ciclo de vida de las polticas, los programas y
los proyectos
Tal como hemos visto hasta aqu, la evaluacin puede entrar en escena y dialogar con los distintos momentos del ciclo de vida de una poltica, programa
o proyecto social.
Figura 2.4 Ciclo de vida de una poltica o programa social y los tipos de
evaluacin
Identificacin
del problema
Toma de
decisiones
sobre la
poltica
Evaluacin
ex post
(3)
Evaluacin
ex ante o
diagnstico
(1)
Decisin
Implementacin de
la poltica
Monitoreo
o evaluacin
concurrente
(2)
Diseo y
configuracin
de la poltica
Fuente: CIPPEC.
Distintos tipos de
monitoreo y evaluacin
sern analizados en detalle
en la seccin 3.3 de este
manual. Sin embargo,
adelantaremos algunos de
sus rasgos para comprender
el proceso en forma general.
60
XX Si evaluamos antes de comenzar la ejecucin, realizamos una evaluacin
ex ante (1).
XX Si evaluamos durante la ejecucin, implementamos un proceso de mo
nitoreo o una evaluacin concurrente (2).
XX Si evaluamos una vez finalizada la ejecucin, llevamos adelante una eva
luacin ex post (3).
UNICEF - CIPPEC
Estas diferencias de temporalidad (ex ante, concurrente, ex post) responden a distintos objetivos. Adems, como se implementan en distintas etapas
de las 3 P, cada una permite obtener informacin diferente.
La evaluacin ex ante (1) es la que se realiza antes de poner en ejecucin
el programa a evaluar. Su objetivo es determinar las posibilidades reales de
que las decisiones que se pretenden poner en prctica generen el mayor
impacto social posible (Pichardo Muiz, 1989). Tal como lo planteamos en la
Figura 2.1, constituye un insumo fundamental para el diseo de las 3 P.
Evaluacin
ex ante
La evaluacin ex ante permite determinar:
Cap.
XX La viabilidad de la intervencin, es decir, la posibilidad real de que pueda
ser implementada con xito.

XX La trascendencia social de la poltica, programa o proyecto, esto es, su
idoneidad y pertinencia para generar impacto social.

Para determinar la viabilidad de una intervencin, la evaluacin ex ante
pone el foco en la capacidad para movilizar recursos (ya sean estos de poder,
humanos, materiales, de tiempo, etc.), en las capacidades organizacionales
de la institucin que la implementar y en la disposicin actitudinal de los
actores involucrados directa o indirectamente en la implementacin. Este es
el momento indicado para intuir posibles logros a partir de las fortalezas y
oportunidades, y potenciales problemas sobre la base de debilidades y amenazas (Pichardo Muiz, 1989).
En el manual de
Planificacin usted
encontrar una gua para la
aplicacin de la tcnica de
Anlisis FODAfortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas. Para ello,
consultar la seccin 3.2.
El otro componente de la evaluacin ex ante es el anlisis de la trascen

dencia social. Si la viabilidad se enfoca en la capacidad de la institucin
encargada de la intervencin y en la de la intervencin misma para llegar a
ejecutarse, la trascendencia social es la constatacin de que ella puede
producir, una vez ejecutada, el impacto social buscado. Por eso se analizan
los siguientes componentes:
XX Coherencia interna: implica evaluar la consistencia entre metas, objeti-
vos y acciones a realizar.

XX Pertinencia: se trata de analizar si la solucin propuesta a travs del programa responde al problema concreto que se pretende solucionar.
61
Evaluacin
concurrente
Ms informacin sobre
caractersticas del
monitoreo en general y las
diferencias y similitudes
entre actividades de
monitoreo y evaluacin,
en la seccin 2.1 y 2.2
de este manual.
La evaluacin concurrente (2) es la que se realiza durante la ejecucin

de una poltica, programa o proyecto. En aquellos de corta duracin, la evaluacin concurrente puede realizarse una nica vez; sin embargo, en las 3 P
de mayor duracin se pueden realizar varias.
Cuando nos encontramos en esta instancia, la evaluacin nos permite
indagar sobre:
XX Eficacia: la probabilidad de que las 3 P alcancen sus objetivos, de acuer-
do con el ritmo de su ejecucin.

XX Eficiencia: analiza la racionalidad en el uso de los recursos (entendidos
de manera amplia).
XX Productividad: se ocupa de la relacin entre recursos invertidos y resul-
tados alcanzados.
La evaluacin concurrente es un insumo para corregir los cursos

de accin. Permite ajustar los componentes necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Evaluacin
ex post
La evaluacin ex post (3) se realiza al finalizar la ejecucin de una intervencin y examina, a partir de la situacin inicial, los cambios que se generaron a lo largo de su implementacin. Por eso, podemos decir que con ella se
pone a prueba la poltica, programa o proyecto en su totalidad.
Este tipo de evaluacin se nutre de todas las evaluaciones que se hayan
realizado previamente y de los insumos que genera el proceso de monitoreo.
A la hora de replicar una poltica, programa o proyecto, o de implementar segundas instancias de intervencin, la evaluacin ex post se convierte en un
insumo fundamental para superar los problemas y obstculos encontrados
o fortalecer los aspectos positivos detectados. En ella se tienen en cuenta:
XX Productos o resultados: los productos son los resultados concretos de
la implementacin de una de las 3 P. Se obtienen al comparar los objetivos, metas, actividades e insumos planificados, con los alcanzados. En
trminos de productos, se analiza tanto la cantidad como la calidad. En
general, los productos ya estn expresados en la formulacin de las 3 P.
62
generar a travs de las 3 P. Son cambios positivos, con respecto a la

situacin inicial, y se producen como consecuencia de los productos logrados. Los efectos no previstos son aquellos (positivos o negativos) que
no fueron contemplados a la hora de planificar, pero que la evaluacin
permite visualizar.
XX Impacto: el impacto remite a un mayor nivel de profundidad ya que toma
en cuenta el desarrollo de los efectos. En este sentido, pueden considerarse tambin los resultados a largo plazo.
Para mayor informacin,

consultar la seccin
2.1 del manual de
Planificacin.
Cap.
Tabla 2.4 Evaluacin ex ante, concurrente, ex post
Qu debemos evaluar?
Evaluacin
ex ante
Viabilidad:
- Poltica.
- Institucional.
- Tcnica.
- Jurdica.
- Sociocultural.
- Econmico financiera.
Qu queremos responder?
UNICEF - CIPPEC
XX Efectos: los efectos esperados son los cambios previstos que se desean
En qu momento de la vida de la poltica,

programa o proyecto se aplica?
Es viable?
Tiene impacto?
Formulacin y diseo.
Impacto social:
- Coherencia interna.
- Pertinencia.
Evaluacin
concurrente
Diseo.
Ejecucin.
Efectos.
Es eficiente?
Es eficaz?
Es productivo?
Ejecucin.
Evaluacin
ex post
Productos.
Efectos.
Impacto.
Qu resultados tuvimos en
trminos de productos, efectos
e impacto?
Ejecucin (si se desea evaluar resultados

parciales).
Finalizacin del Programa.
Fuente: CIPPEC, sobre la base de Pichardo Muiz (1989).
63

64
Adems de los beneficios especficos y de corto plazo, tanto el monitoreo

como la evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales son instru
mentos que permiten aprender sobre la manera de disear e implemen
tar polticas pblicas. Los datos que se obtienen a travs de ellos hablan
sobre los titulares y su vnculo con la problemtica, y tambin sobre los tiempos de implementacin y las estrategias ms o menos efectivas a la hora de
ejecutar una intervencin, entre otros.
Captulo 3
Mtodos, tcnicas y herramientas
para monitoreo y evaluacin
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.4.1
3.4.2
Insumos necesarios para llevar adelante el proceso de monitoreo y evaluacin: la construccin de una lnea de base
El proceso de monitoreo y evaluacin. Componentes
Tipos de monitoreo y evaluacin
Evaluacin para la puesta en marcha de polticas, programas y proyectos
Monitoreo y evaluacin durante el proceso de implementacin de las polticas, programas y proyectos
Evaluacin ex post de polticas, programas y proyectos sociales
El monitoreo y la evaluacin como proceso de aprendizaje
Herramientas para el monitoreo y la evaluacin
Instrumentos y tcnicas para construir evidencia emprica
Cmo utilizar la informacin? Instrumentos para la difusin y comunicacin de los resultados
67
71
84
84
88
94
98
100
100
115
UNICEF - CIPPEC
El objetivo de este captulo es describir, explicar y desarrollar tcnicas y herramientas de monitoreo y evaluacin (en adelante M&E), a partir de un enfoque temporal que las clasifica segn se las utilice antes, durante o despus de la im
plementacin de una poltica, programa o proyecto social (en adelante, las 3 P).
Cap.
A lo largo de este captulo desarrollaremos:

XX Una descripcin de los componentes del proceso de monitoreo y
evaluacin.
XX Una referencia a los insumos necesarios para llevar adelante ese
proceso.
XX La caracterizacin detallada de cada uno de los tipos de monitoreo
y evaluacin, desde un enfoque temporal.
XX Las fichas que corresponden a cada herramienta de M&E
mencionada.
3.1 Insumos necesarios para llevar adelante

el proceso de monitoreo y evaluacin: la
construccin de una lnea de base
Tal como sealamos en el captulo 2, para avanzar en un proceso de evaluacin es conveniente contar con una lnea de base (o patrn de referencia)
establecida durante la etapa de diseo de las 3 P. Esta herramienta ser muy
til para anticiparse a los problemas que pueden surgir en un determinado
campo de accin o para elaborar las estrategias de intervencin orientadas a
su resolucin. Adems, una vez que se implementa la intervencin, este punto
de referencia resultar indispensable para evaluar su eficiencia (ver figura 3.1).
67
Figura 3.1 La lnea de base en el ciclo de vida de una poltica, programa o

proyecto
Evaluacin
ex ante o
diagnstico
(1)
Identificacin
de problemas
y necesidades
Lnea de base
Toma de
decisiones
sobre la
poltica
Evaluacin
ex post
(3)
Punto de
referencia
Decisin
Implementacin
de la poltica
Diseo y
configuracin
de la poltica
Monitoreo o
evaluacin
concurrente
(2)
Fuente: CIPPEC.
Lnea de base
La lnea de base es el punto de partida de una evaluacin, es decir, la

situacin que se encuentra antes de que comience la intervencin. Esta
herramienta sirve para caracterizar el problema y provee informacin valiosa
tanto para la evaluacin como para el monitoreo: brinda datos tiles para disear la intervencin, implementarla y para medir su grado de xito.
La lnea de base debe caracterizar la situacin de la poblacin objetivo
antes de que se ponga en marcha un programa/proyecto o se lance una
poltica (Cohen y Martnez, 2004).
Para construirla, es necesario recopilar informacin sobre los problemas que afectan a la poblacin objetivo. Esto puede hacerse a travs de la
bsqueda de informacin primaria (producida ad hoc para la evaluacin)
o de informacin que provenga de fuentes secundarias.
68
Una vez seleccionados los indicadores, ser necesario recolectar

los datos para medirlos. Para la estimacin de la lnea de base se
pueden utilizar las siguientes herramientas:
XX Encuestas.
XX Entrevistas individuales.
XX Grupos focales.
XX Datos secundarios.
Los
indicadores
deben
definirse en funcin del
UNICEF - CIPPEC
A partir de la informacin compilada, ser necesario seleccionar

indicadores que permitan caracterizar las distintas dimensiones del
problema focal. Para cada una de sus dimensiones ser necesario seleccionar uno o varios indicadores, a travs de los cuales se las podr
valorar y evaluar.
contexto y de la especificidad de los objetivos

planteados en el marco
del proyecto a evaluar.
Cada una de estas tcnicas est

desarrollada en fichas descriptivas que se
encuentran al final de este captulo.
Las fichas servirn como gua al
momento de la aplicacin de
FICHA
las herramientas mencionadas.
(Consultar fichas 1 a 4).
Cap.
69

70
Encuesta de Actividades de Nios, Nias y Adolescentes: una herramienta pionera para

medir y dimensionar la difusin del trabajo infantil y adolescente
A inicios de la dcada de 2000, el Ministerio de Trabajo,
Empleo y Seguridad Social (en adelante MTEySS) desarroll
la primera herramienta disponible en la Argentina para
dimensionar el trabajo infantil y adolescente. Las iniciativas
del Estado argentino en pos de regular este tipo de prctica
son de larga data: en 1907 se sancion la Ley 5291, que
reglament el trabajo de los menores y las mujeres. Sin
embargo, no fue hasta casi un siglo despus cuando apareci
una herramienta que permiti dar cuenta, de manera cabal,
del carcter, la naturaleza y la magnitud del trabajo infantil y
adolescente, es decir, del trabajo en la poblacin de 5 a 17
aos. Ese instrumento es la Encuesta de Actividades de
Nios, Nias y Adolescentes (EANNA).
Con el objetivo de contar con informacin ms precisa en
torno a las caractersticas principales de las actividades que
desarrollan los nios, nias y adolescentes, se desarroll una
metodologa especfica que pudiera abordar los problemas
habitualmente sealados por la literatura sobre el trabajo
infantil para luego avanzar sobre ellos (Waisgrais, 2007:101).
La EANNA fue desarrollada en forma conjunta por el MTEySS
y el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC) en
el marco del Programa Encuesta y Observatorio de Trabajo
Infantil y cont con la asistencia tcnica de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) y del Programa de Informacin
Estadstica y de Seguimiento en Materia del Trabajo Infantil
(SIMPOC).
La encuesta se propuso producir informacin estadstica
sobre personas de entre 5 y 17 aos involucradas en
actividades econmicas y no econmicas, y especificar
sus caractersticas demogrficas, educativas y
socioeconmicas generales, junto con las de sus hogares de
pertenencia. Adems, busc obtener datos sobre las
condiciones de trabajo y las causas por las cuales esos

nios, nias y adolescentes tenan que trabajar.
La encuesta recopil informacin sobre el trabajo infantil de
dos grupos etarios particulares: personas de 5 a 13 y de 14 a
17 aos. Adems, revel mltiples aspectos como educacin
y rendimiento escolar; actividades recreativas; actividades
domsticas (tipo, intensidad, presencia de adultos, motivos y
evaluacin); actividades econmicas (en la semana y el ao
previo); tipo de trabajo; intensidad (horas semanales, trabajo
nocturno, por temporadas); condiciones de trabajo; elementos
de proteccin; percepcin de ingresos; accidentes laborales y
su atencin; actitudes y valoracin del trabajo que realizan.
Se aplic en el Gran Buenos Aires, Mendoza y en las subregiones
del Noroeste (integradas por tres provincias: Jujuy, Salta y
Tucumn) y Noreste (que abarca las provincias de Formosa y
Chaco), donde se encuest tanto a la poblacin urbana como a la
rural. Esto signific utilizar, por primera vez, el marco de muestreo
urbano rural diseado por el INDEC para encuestas a hogares.
Los datos elaborados a partir de la EANNA constituyen un
punto de referencia obligado para el monitoreo y la
evaluacin de las acciones que el MTEySS desarrolla
para erradicar el trabajo infantil. La EANNA ya se
implement en otras jurisdicciones como la provincia de
Crdoba; sin embargo, solo su realizacin peridica,
bajo las mismas condiciones y en los mismos lugares
en los que se aplic en 2004, permitir dar cuenta de
las variaciones efectivas ocurridas en el carcter, la
naturaleza y la magnitud del trabajo infantil y adolescente en la
Argentina.
Fuente: Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (2007).
UNICEF - CIPPEC
3.2 El proceso de monitoreo y evaluacin.

Componentes
Algunos componentes o pasos bsicos de todo trayecto evaluativo son
indispensables para disear y poner en marcha un monitoreo o evaluacin
de polticas, programas o proyectos. A partir de ellos, cada equipo evaluador
desarrollar distintas acciones.
En las siguientes pginas desplegaremos en forma breve cada uno de
los 7 componentes que consideramos indispensables para orientar el diseo de una evaluacin10.
Figura 3.2 Componentes del proceso de evaluacin
Cap.
Descripcin de la poltica, programa o proyecto
Identificacin de los actores involucrados
Identificacin, definicin y descripcin del problema
Objetivos y preguntas en el marco de la investigacin evaluativa
Construccin de la evidencia emprica
Procesamiento y anlisis de los datos
Socializacin de los resultados
10 Desarrollamos este punto a partir de lo propuesto en la Gua para la evaluacin del programas en educacin (Pascual
y Chiara, 2008).
71
Componente 1: descripcin de la poltica, programa o

proyecto
En el captulo 1 definimos y caracterizamos las diferencias entre polticas,
programas y proyectos (las 3 P). Para iniciar una evaluacin, la primera cla
ve es describir la intervencin a evaluar, es decir, el objeto de nuestra
tarea. Como ya sealamos, las 3 P no se mantienen en estado puro, sino
que se reformulan en la prctica. Por eso, si la evaluacin toma como objeto un programa en marcha o finalizado, el equipo evaluador deber re
construir y describir el recorrido de transformaciones que atraves dicha
intervencin.
Cmo describir una poltica, un programa o un

proyecto? Algunos puntos clave:
XX Problema nodal: cul es el problema al que la intervencin busca dar
solucin?
XX Diagnstico: cules son los factores identificados que inciden sobre
este problema?, qu elementos del problema permiten afirmar que la

intervencin es necesaria y suficiente?
XX Objetivos: qu objetivos se propone alcanzar la intervencin?
XX Poblacin objetivo: quines son sus destinatarios?
XX Acciones y actividades: qu acciones y actividades prev?
XX Recursos: con qu recursos (financieros, materiales, humanos, comunicativos, tcnicos) cuenta?
XX Cobertura: cul es la inscripcin territorial de la intervencin: local, municipal, provincial, nacional?
XX Resultados, efectos e impacto: qu resultados, efectos e impactos
obtuvo o espera obtener?
XX Tiempos: cul es el lapso de tiempo en el que la intervencin ser
implementada?
Es importante recordar que para describir cada elemento es necesario
considerar los cambios ocurridos a lo largo de la implementacin de la
poltica, programa o proyecto.
72
UNICEF - CIPPEC
Componente 2: identificacin de los actores involucrados

La descripcin del componente 1 se completa entonces con una clara
identificacin de los actores involucrados. Estos pueden ser organizaciones o individuos con algn tipo de incidencia.
La nocin de actor remite a aquellos individuos o colectivos con ca
pacidad para incidir (en forma positiva o negativa) en el proceso de implementacin de las polticas pblicas. Esta capacidad variar segn su peso
relativo y dotacin de recursos de poder (Chiara y Di Virgilio, 2009).
En cada uno de los niveles de gobierno en los que se implementan las 3 P,
hay distintos actores vinculados de manera directa o indirecta. Por ejemplo, en
un Programa de Proteccin de Derechos de Nias, Nios y Adolescentes,
los actores que identificaremos podrn diferenciarse segn su nivel de im
plementacin. Especficamente en el sector sanitario, el hospital pblico de
Las Lomitas (Formosa) es un actor local relevante para el municipio homnimo,
pero en el nivel nacional este lugar lo ocupan el Ministerio de Salud de la Nacin
o un actor internacional como la Organizacin Panamericana de la Salud.
En la seccin 3.2 del

manual de Planificacin
se encuentran herramientas
para avanzar en la
construccin de un mapa de
actores. Este instrumento
ayuda a identificar a los
actores involucrados, directa
o indirectamente, en la
implementacin de la poltica,
programa o proyecto objeto
de la evaluacin.
Cap.
Por su parte, los actores locales que inciden pueden variar segn las
problemticas particulares de cada municipio. En Las Lomitas (Formosa),
la mayor parte de la poblacin reside en el mbito rural; esto configura un entramado de actores diferente al del municipio de Avellaneda (Buenos Aires),
donde la totalidad de la poblacin es urbana.
En principio, es posible identificar diferentes actores potenciales en los
procesos de implementacin. Por ejemplo, los organismos gubernamentales
de los diversos niveles (local, provincial o nacional), las ONG, las organizaciones sociales de base, los sindicatos o los organismos internacionales. Sin
embargo, solo el anlisis del proceso poltico nos permitir constatar si
pueden ser considerados, efectivamente, como actores. Esta definicin
es siempre dinmica y cambiante, por lo cual puede variar a lo largo del
proceso de implementacin.
73
El proceso de identificacin de los actores involucrados en un programa requiere responder a las siguientes preguntas:
Qu actores se encuentran involucrados directa e indirectamente?
Qu intereses, valores, creencias y actitudes tienen estos actores?
Cmo es la relacin de estos actores con la poltica, programa o
proyecto?
Componente 3: identificacin, definicin y descripcin

del problema
Los primeros dos componentes ayudan a esclarecer el campo de juego
sobre el cual se sita la evaluacin. El tercero busca determinar cul es el
nudo sobre el cual se pretende intervenir.
Cmo
identificamos
el problema?
Pero, cmo identificamos el problema? La definicin de una dificultad en

el campo de las polticas pblicas no surge en el vaco. Es probable que muchos de los actores involucrados tengan ideas ms o menos precisas sobre
cules pueden ser los inconvenientes que requieren la intervencin evaluativa. La definicin del problema es, entonces, el resultado de la identificacin
de una vacancia a partir de las visiones y marcos conceptuales (muchas
veces contrapuestos) y de los recursos y capacidades disponibles que surgen tanto de la opinin de los actores vinculados con el proyecto como de la
mirada atenta del/la evaluador/a.
A esta forma de trabajo se la denomina el modelo explicativo. Veamos
un ejemplo:
74
El Consejo de Niez y Adolescencia de Jess Mara se

conform en 2009, bajo la promocin del Programa de
Atencin de Violencia Familiar de la municipalidad de Jess
Mara, provincia de Crdoba. En este lugar, elPrograma
convoc a todas las instituciones involucradas en la promocin
de los derechos de nias, nios y adolescentes para conformar
un espacio intersectorial.
Con este fin, en 2009 se implementaron dos herramientas
(un taller de diagnstico participativo y el taller de diseo de
alternativas de abordaje) para evaluar la situacin, describir las
principales problemticas de esta franja etaria en el municipio
y, de este modo, orientar la decisin en trminos de poltica
pblica. Para llevar adelante estas actividades, el Consejo
de Niez (que contaba con alrededor de 15 miembros con
participacin activa) realiz una convocatoria masiva y logr
reunir a 50 personas para realizar el diagnstico y a cerca de
30 para el taller.
En octubre de 2009 se realiz el Taller de diagnstico
participativo de problemas y causas. El Consejo convoc a
la comunidad para trabajar primero en la identificacin de las
diversas problemticas que afectan localmente a los nios,
nias y adolescentes y, luego, para determinar y analizar sus
respectivas causas.
Al concluir el diagnstico participativo, los miembros del

Consejo se reunieron para sistematizar la informacin y
jerarquizar los problemas ms urgentes y de mayor incidencia.
Luego seleccionaron los tres ms relevantes para abordarlos
durante el taller de alternativas. Los criterios contemplados
para jerarquizar los problemas fueron: gravedad (en el tiempo
y espacio), urgencia (en la percepcin del sector pblico, los
sectores privados y el sector ciudadano), factibilidad (social
y legal) e incidencia (cunto incide la solucin de cada
problema sobre la resolucin de cada uno de los dems?).
Como resultado de este trabajo de priorizacin, el Consejo
determin que las prioridades ms urgentes eran:
1. El aumento de la violencia, ya sea a nivel familiar,
institucional y social.
2. El aumento de la desercin escolar en el nivel medio.
3. El mayor consumo de sustancias adictivas a edades muy
tempranas.
El Consejo convoc nuevamente a la comunidad local
para llevar a cabo el Taller de diseo de alternativas
de abordaje e idear acciones o gestiones alternativas o
ampliatorias de las existentes.
Con toda la informacin recogida, organizada y analizada, se
elabor un informe para el Poder Ejecutivo Municipal.
UNICEF - CIPPEC
El diagnstico participativo y los talleres como herramientas de evaluacin para

seleccionar la alternativa. El caso del Consejo de Niez y Adolescencia de Jess Mara
Cap.
Fuente: Informe de presentacin de alternativas para el abordaje de problemticas de

niez y adolescencia de Jess Mara; Consejo local de niez, adolescencia y familia
de Jess Mara (2010).
75
El modelo
explicativo
El modelo explicativo permite avanzar hacia la identificacin, defi

nicin y descripcin de un problema focal: contribuye a describirlo a
travs de algunas de sus caractersticas relevantes; explicita las rela
ciones entre estos aspectos del problema y formula hiptesis sobre su
naturaleza (Cohen y Franco, 1988).
En el proceso de descripcin del problema, es necesario distinguir las
variables que operan como parmetro del proyecto (sobre las que el
proyecto no va a intervenir) y las variables instrumentales, es decir, aquellas
que constituyen los elementos a ser transformados. Las primeras, aunque
sean relevantes para la descripcin y explicacin del problema, no se modificarn con la intervencin.
Figura 3.3 Preguntas para la elaboracin de un modelo explicativo de un
problema focal
Problema focal
Cul es su alcance
(tiempo, espacio,
actores a los que
afecta)?
Cules son
sus causas?
Cules son
sus consecuencias?
Cules son
las relaciones entre
las causas y
consecuencias
identificadas?
Fuente: CIPPEC.
La construccin del modelo explicativo nos ayuda a realizar el proceso de

traduccin que necesitamos para hacer de nuestro problema nodal un objeto
evaluable. Esta traduccin se denomina operacionalizacin del problema e
implica descomponerlo en diferentes dimensiones para poder caracterizarlo y medirlo. Las dimensiones son conceptos claves que pueden contrastarse
empricamente, es decir que es posible medirlos una vez que se recolec
taron los datos.
76
UNICEF - CIPPEC
Estas dimensiones, a su vez, se vuelven a descomponer en un con

junto de indicadores, es decir, en dimensiones ms pequeas que
pueden ser medidas. Para la operacionalizacin, pueden seguirse los siguientes pasos11:
1. Enunciar el problema.
2. Enumerar las caractersticas que dan cuenta de la existencia del
problema.
3. Enumerar los factores que inciden sobre el problema.
4. Agrupar las caractersticas y factores similares en aspectos clave o
dimensiones.
5. Cotejar que las dimensiones identificadas sean excluyentes entre s y
suficientes para caracterizar el problema.
6. Expresar, para cada dimensin, un conjunto de indicadores que se excluyan entre s, sean suficientes para describir cada dimensin y puedan ser contrastables empricamente.
Operacionalizacin
del problema
Cap.
En la pgina siguiente, presentamos un ejemplo de operacionalizacin:
11 Elaborado a partir de la enumeracin de Pichardo Muiz (1989).
77
Ejemplo de operacionalizacin de un concepto: la erradicacin de la violencia

a nios y nias
Como su nombre lo indica, el programa Promocin del Buen Trato y Erradicacin de la Violencia de la organizacin Save
the Children trabaja para erradicar todo tipo de violencia y promover el buen trato hacia los nios y nias. Este programa incluye
la supresin del castigo fsico y psicolgico en la crianza, del abuso, de la explotacin sexual y de la trata de menores. Tambin
involucra la atencin a nios y nias hijos/as de mujeres que son vctimas de violencia de gnero. Adems, busca que los
Estados los y las reconozcan como vctimas directas de estas situaciones.
En el marco de esta ltima lnea de accin, el programa podra solicitar una evaluacin externa para conocer sus resultados e
impactos en materia de erradicacin de la violencia. A partir de esta demanda, sera necesario preguntarse por la definicin que
se da a erradicar la violencia, para identificar luego la forma de medir su aumento o reduccin. Operacionalicemos el concepto
segn la definicin del programa:
CONCEPTO
DIMENSIONES
Erradicacin de la violencia a nios y nias

Erradicacin
de violencia de
gnero
Erradicacin
del castigo
fsico a nios y
nias
Erradicacin
del castigo
psicolgico a
nios y nias
Erradicacin
del abuso
sexual infantil
Erradicacin
de la
explotacin
sexual infantil
Erradicacin
de trata de
nios y nias
Luego, tenemos que transformar o recodificar cada una de estas dimensiones en un conjunto de indicadores que permitan
medir (a travs de distintas herramientas) su magnitud y caractersticas. Tomaremos solamente una de las dimensiones para
ejemplificar el proceso: erradicacin del castigo fsico a nios y nias.
CONCEPTO
DIMENSIONES
Erradicacin del Castigo Fsico a nios y nias

Reduccin de la
cantidad de casos
reportados de castigo
fsico en escuelas
detectados por las
familias
Reduccin de la
cantidad de nios y
nias con seales
de castigo fsico
detectados en escuelas
y hospitales
Reduccin de la
cantidad de casos
reportados de castigo
fsico a nios y nias
Reduccin del grado de

aprobacin de padres y
maestros acerca de la
disciplina a travs del
castigo fsico a nios y
nias
Estos indicadores pueden ser medidos, por ejemplo, en los municipios donde se instrumenta el Programa y en los cuales solo se
realizaron acciones especficas para incidir sobre este problema.
78
UNICEF - CIPPEC
Componente 4: objetivos y preguntas en el marco de

la investigacin evaluativa
Una vez delimitadas las fronteras del problema focal, es necesario establecer
el para qu de la evaluacin:
XX Qu preguntas se desean responder a partir de este proceso?
XX Cules sern los objetivos de la evaluacin?
Los objetivos y las preguntas de la evaluacin se derivan del proble

ma delimitado. Se trata de establecer un conjunto de interrogantes en torno
al problema. Las preguntas deben ser pertinentes, relevantes para la toma
de decisiones posterior a la evaluacin y susceptibles de ser respondidas
empricamente con los recursos disponibles.
Cap.
El objetivo general de la evaluacin enuncia de manera precisa lo que

se espera lograr a partir del proceso evaluativo, y debe corresponderse con
las preguntas formuladas en torno al problema construido.
Los objetivos especficos de la evaluacin deben referirse a las dimensiones del problema definidas anteriormente. Estos objetivos funcionan
tambin como punto de foco, al que se puede volver en distintos momentos
del proceso evaluativo.
A partir de los objetivos de la evaluacin, es necesario definir el di
seo evaluativo, es decir, el esquema general que permite detectar cul es
el mejor modo de alcanzar los objetivos postulados. Ms adelante nos
abocaremos a esta cuestin.
En la seccin 3.3 de este

manual, ms informacin
sobre los tipos de monitoreo
y evaluacin.
Componente 5: la construccin de la evidencia emprica

En esta instancia, la evaluacin se acerca al terreno. Para construir la evidencia es necesario recolectar informacin que permita responder a las
preguntas y cumplir los objetivos que nos planteamos en el componente
4. En esta etapa, el/la evaluador/a tiene que seleccionar los instrumentos que
utilizar.
79
Cmo se
selecciona el
instrumento?
Cmo se selecciona un instrumento? Para saber cul de ellos se adeca

mejor a una evaluacin determinada, se deben tener en cuenta los objetivos de la evaluacin, los recursos disponibles y los tiempos establecidos.
Entramos aqu en una etapa diferenciada de las anteriores, la implementa
cin de la evaluacin.
Es necesario planificar cuidadosamente, a travs de un crono-
Para mayor informacin,

consultar la seccin 2.1 del
manual de Planificacin.
grama, los tiempos y espacios de cada etapa. Hay que prever

anticipadamente los medios adecuados para documentar todo
el proceso de recoleccin de informacin (grabadores de audio,
fotocopias de documentos, entre otros).
Para la eleccin de los instrumentos y herramientas, es necesario

preguntarse:
XX Cul es el mejor instrumento de recoleccin para cada indicador?
XX Cules de esos instrumentos son factibles de ser aplicados en esta
evaluacin particular?
Figura 3.4 Instrumentos y tcnicas para construir evidencia emprica
Observacin
participante
Listas de
control con
preguntas
Anlisis
de las partes
interesadas
Datos
secundarios
Tcnica
Delphi
Grupos
focales
Clculo
de los
costos reales
Entrevistas
individuales
Encuestas
80
Instrumentos y
tcnicas para
construir la base
emprica
Clculo de la
relacin costo
impacto
Componente 6: procesamiento y anlisis de los datos
Al final del captulo

encontrarn fichas
descriptivas que les
servirn como guas al
momento de la aplicacin
(consultar fichas 1 a 10).
UNICEF - CIPPEC
La relacin entre cada una de estas tcnicas y cada tipo de evaluacin

ser desarrollada al final de este captulo. Primero, caracterizaremos a
cada instrumento y tcnica para construir evidencia.
FICHA
Con la informacin recolectada, comienza uno de los principales desafos: su

procesamiento y anlisis. Los resultados de este trabajo permiten extraer
conclusiones y recomendaciones.
El mejor modo de orientar esta etapa es volver a
las preguntas formuladas, ya que el fin de la recoleccin de la informacin es responderlas. A partir de
esos interrogantes, es til elaborar una matriz de da
tos que permita volcar la informacin obtenida y, de
este modo, responder a cada una de las cuestiones.
Una matriz de datos es una tabla donde se carga la
informacin relacionada con las distintas dimensiones
del problema evaluado.
Una matriz de datos

es una tabla donde se
carga
la
informacin
Cap.
relacionada con las distintas dimensiones del

problema evaluado.
En el anlisis, es importante recordar que los datos recolectados hablan

de cuestiones diversas, y tener en cuenta las limitaciones de cada instrumento. Por ejemplo, las entrevistas en profundidad brindan una posible
interpretacin de ciertos hechos, pero estas miradas pueden diferir entre
distintos actores. Esto no necesariamente descalifica a los/as informantes, sino que manifiesta la ausencia de consenso en la interpretacin de
ese hecho, o que existen conflictos de intereses entre los actores que lo
interpretan.
Una vez procesada la informacin, se procede a la realizacin de
un primer anlisis de los datos, para identificar los nudos crticos. Este
anlisis suele ser descriptivo, aunque no por ello pierde calidad informativa.
Luego, se profundizan los nudos crticos para completar esta fase de anlisis. El segundo anlisis permite realizar inferencias o extraer conclusiones ms
generales.
81
Los pasos a seguir durante el procesamiento y anlisis de datos se resumen en:

XX Organizar y sistematizar la informacin sobre la base de las preguntas de
la evaluacin.
XX Realizar un primer anlisis descriptivo de la informacin sistematizada.
XX Identificar los nudos crticos.
XX Si es posible, realizar un segundo anlisis inferencial12 de la informacin
sistematizada.
XX Extraer conclusiones y recomendaciones del anlisis.
Componente 7: socializacin de los resultados

La comunicacin de los resultados puede realizarse de distintos modos
segn los recursos disponibles, los/as destinatarios/as de la informacin y los
objetivos del proceso evaluativo. En general, se produce algn tipo de documento escrito que sintetiza los principales hallazgos y condensa las conclusiones y recomendaciones que de l se desprenden.
Entonces, en este ltimo paso se elabora algn tipo de producto como
resultado del proceso evaluativo, orientado a comunicar los resultados
a los actores pertinentes. Muchas veces, se desarrollan distintos tipos de
comunicaciones para llegar a los distintos actores, segn sea su relacin con
las 3 P. En todos los casos, es recomendable apelar a la capacidad de sntesis
y redaccin o expresin fluida y directa.
Con el objetivo de
caracterizar cada una de
las tcnicas para socializar
los resultados, se incluyen
al final de este captulo
fichas descriptivas que
tambin servirn como gua
al momento de la aplicacin
de estas herramientas
(consultar
FICHA
fichas 11 a 15)
Cualquier tipo de comunicacin de resultados contiene, por lo menos, los

siguientes elementos:
XX Hallazgos o hechos ms relevantes. Hechos sociales de inters, im-
pactos deseados y no deseados, balance entre ambos, factores clave

que incidirn en el logro de los resultados.
12 El anlisis inferencial refiere al uso de tcnicas y procedimientos estadsticos que permiten generar modelos, inferencias
y predicciones asociadas a los fenmenos. Se usa para encontrar patrones en los datos y hacer deducciones acerca de
la poblacin bajo estudio. Las inferencias que se realizan a partir de datos de una muestra se denominan inferencias
estadsticas y pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no (prueba de hiptesis), estimaciones de caractersticas numricas (estimacin), pronsticos de futuras observaciones, descripciones de asociacin (correlacin) o establecer
(modelar) relaciones entre variables (anlisis de regresin).
82
de la investigacin. Sintetizan sus principales aprendizajes y lecciones.

XX Recomendaciones o propuestas de accin. Pueden orientarse a dis-
UNICEF - CIPPEC
XX Conclusiones extradas. Elaboradas a partir de los principales hallazgos
tintos niveles: gestores de la intervencin, organismos financieros que

sostienen o auspician la intervencin, responsables de alta jerarqua, destinatarios de la accin.
Veamos un ejemplo sobre socializacin de resultados.
El caso del Censo Social Quilmes 2010, el primer censo social en el Conurbano
Durante 2010, el municipio de Quilmes realiz el
primer Censo Social en el Conurbano Bonaerense.
El trabajo de campo se realiz en los barrios que se
encuentran en mayor situacin de vulnerabilidad social.
Su ejecucin no fue una tarea sencilla e involucr a
numerosos actores de diferentes mbitos.
El Censo se realiz con el fin de identificar a los
hogares en situacin de vulnerabilidad social y de
recabar informacin estratgica para elaborar un
Plan de Inversin Plurianual, enfocado en solucionar
los principales problemas sociales de la localidad,
mejorar las decisiones de polticas pblicas y aumentar
la eficiencia y la inversin social en cada barrio. El
relevamiento puede ser considerado como una lnea
de base para que el gobierno local disee futuras
intervenciones.
Adems de recabar informacin para determinar
caractersticas demogrficas de la poblacin, de los
hogares y de las viviendas, el Censo recuper datos
sobre el mercado de trabajo, los niveles de ingresos,
el acceso a la salud y la presencia de personas con
discapacidad. Tambin incluy un apartado sobre la

situacin de la niez y adolescencia, en particular sobre
educacin y maternidad adolescente.
El Censo se realiz, a su vez, con un enfoque
educativo. Por eso, sus resultados fueron difundidos a
travs de una amplia campaa que incluy la publicacin
de la informacin obtenida en seis cuadernillos con los
siguientes ttulos:
1. Las polticas pblicas, la participacin y la
informacin social.
2. Caractersticas de los hogares.
3. Caractersticas de las viviendas.
4. Infancias, adolescencias y educacin.
5. Salud y discapacidad.
6. Poblacin migrante.
Cap.
El Censo Social Quilmes 2010 permiti mejorar

el diagnstico social de cada uno de los barrios
en situacin de vulnerabilidad social de esta
localidad.
Fuente: El Censo Social como herramienta de organizacin comunitaria
y participacin social. Cuadernillo N 1-6. Secretara de Desarrollo Social,
municipio de Quilmes.
83
Socializar los resultados de la evaluacin es un componente estratgico

del proceso de gestin de las 3 P, ya que colabora con la consolidacin de
una concepcin de la evaluacin como proceso (y no como medida de
control), que facilita el logro progresivo de los objetivos y metas a alcanzar en
el desarrollo de una intervencin.
3.3 Tipos de monitoreo y evaluacin

3.3.1 Evaluacin para la puesta en marcha de polticas,
programas y proyectos
Evaluacin
ex ante
La evaluacin ex ante es la que se realiza antes de la ejecucin de una poltica, programa o proyecto. Por eso, no resulta sencillo definir un diseo para
aplicarla ya que, en algn sentido, se trata de evaluar algo abstracto.
Esta evaluacin se realiza para contar con criterios racionales que permitan responder a la siguiente pregunta: la iniciativa debe implementarse?
(Cohen y Franco, 1988).
En este procedimiento, la determinacin del grado de viabilidad es el
que permitir tomar la decisin clave: si la intervencin debe o no im
plementarse. Para responder a esta pregunta ser necesario considerar las
siguientes subpreguntas (Pichardo Muiz, 1989):
La poltica, el programa
o el proyecto:
Consultar en el manual
de Planificacin la gua para
la aplicacin de la tcnica
de Anlisis FODAfortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas. Para ello,
consulte la seccin 3.2.
84
Es polticamente viable?
Es institucionalmente viable?
Es tcnicamente viable?
Es financiera y econmicamente viable?
Es jurdicamente viable?
Es socioculturalmente viable?
A partir del anlisis de estos aspectos, se espera que la evaluacin ex

ante permita advertir potenciales fortalezas, oportunidades, debilida
des y amenazas en cada una de estas dimensiones. Ahora bien, cmo
evaluamos las distintas dimensiones? A continuacin, presentamos un esquema til para formular preguntas sobre la viabilidad de cada dimensin.
Aunque el anlisis de la dimensin poltica atraviese a las dems dimensiones, el centro de inters est puesto en confrontar los programas con los
intereses y expectativas de los actores vinculados a ellos de manera di
recta. Sus intereses y expectativas son relevantes porque pueden incidir en
el logro de los resultados buscados. En este sentido, los recursos de poder
de cada actor repercuten en la viabilidad poltica de nuestro programa o
poltica.
Por eso, es necesario evaluar en qu medida el programa (y las ac
ciones que propone) significa un costo o un beneficio para los distintos
actores involucrados, y de qu tipo de costo o beneficio se trata. Por
ejemplo, las acciones involucran la legitimidad y el prestigio de algn actor?,
brindan un excedente, ingreso o posibilidades de acceso a nuevos bienes
y servicios?, permiten que algn grupo acceda a poder institucional o poltico?, afectan las relaciones intergubernamentales?, en qu medida? El costo o beneficio puede medirse a partir de las reacciones de los actores, que
pueden subdividirse en tres grandes grupos: apoyo, rechazo o indiferencia.
UNICEF - CIPPEC
A. Viabilidad poltica
Cap.
B. Viabilidad institucional
Esta dimensin se vincula con la capacidad organizacional
de la institucin que implementar la poltica, programa o
proyecto. Se traduce en el anlisis de los niveles de institucionalidad, tanto formales como informales, con los que cuenta la
organizacin.
Es importante evaluar la viabilidad en cinco planos:

Poltica
Institucional
Financiera y econmica
Para evaluarlo, podemos hacernos las siguientes preguntas:
Jurdica
en qu medida los objetivos generales y los especficos de las
Sociocultural
organizaciones ejecutoras se adecan a los objetivos de la iniciativa a implementar?, de qu modo las lneas de trabajo de
la organizacin ejecutora favorecen u obstaculizan la consecucin de sus
objetivos?, su organizacin interna beneficia a la implementacin del programa?, existen experiencias previas de realizacin de acciones similares?,
la dinmica del funcionamiento cotidiano institucional favorece el logro del
impacto social deseado?, sus recursos humanos estn adecuadamente capacitados para implementarlo?, la institucin posee la legitimidad necesaria
para intervenir?, etc.
85
C. Viabilidad financiera y econmica

La dimensin financiera es, seguramente, la ms visible y la que ms merece una atencin especial porque, sobre todo en los programas sociales, el
presupuesto tiende a ser ajustado. Por eso, la viabilidad financiera considera
en qu medida se cuenta con los recursos financieros para que la po
ltica, programa o proyecto a implementar pueda ejecutarse y generar
impacto social.
Podemos analizarla a partir de las siguientes preguntas: cuntos y cules
son los recursos financieros necesarios para que el programa genere impacto social?, y segn la respuesta anterior, cul es el plan de financiamiento
requerido? Finalmente, cul es la dinmica de flujos financieros requerida?,
desencadena la intervencin sinergias en trminos presupuestarios?
D. Viabilidad jurdica
El aspecto jurdico es relevante para las 3 P, en particular para aquellas orientadas a niez y adolescencia, ya que se trabaja con una poblacin objetivo
que es menor de edad. Para garantizar su viabilidad, ser necesario con
siderar que se ajuste a las leyes nacionales y provinciales y a la base
legal institucional de la organizacin ejecutora.
E. Viabilidad sociocultural
Esta dimensin se pregunta si la iniciativa es viable en relacin con los
valores, normas, creencias, tradiciones, costumbres, actitudes y men
talidades de los grupos de beneficiarios. La pregunta a responder sera
entonces: cul es el grado de correspondencia entre las medidas propuestas y las relaciones culturales arraigadas en los grupos sociales beneficiarios?
86
La Constitucin de la Ciudad de Buenos Aires, sancionada

en 1996, establece en su artculo 24 que la educacin
obligatoria se prolongue de los siete aos tradicionales a diez.
Para hacer operativo este mandato, el Gobierno de la Ciudad
sancion, en el ao 2002, la Ley 898/2002. En ese marco,
la entonces Direccin de Programacin Educativa implement
una evaluacin ex ante con el fin de obtener los insumos
necesarios para la puesta en marcha de la iniciativa.
La implementacin de la obligatoriedad se revelaba como
una intervencin compleja e integral para el nivel secundario,
que pona el foco en las escuelas como espacio de gestin
estratgica para asegurar la captacin de los/as jvenes que
haban abandonado la escolaridad media o que nunca haban
ingresado, y su permanencia en el sistema.
En ese contexto, a travs de la evaluacin se busc responder a las
siguientes preguntas: bajo qu condiciones se implementaba la
propuesta de obligatoriedad de la educacin media en la Ciudad
de Buenos Aires?, en qu medida estas condiciones respondan
(o no) a los requerimientos de la Ley?, qu requerimientos no
estaban siendo atendidos? y por qu?
A partir de estos interrogantes, el equipo evaluador
formul el objetivo general del estudio: evaluar las
condiciones en las cuales se implementaba la propuesta
de obligatoriedad de la educacin media en la Ciudad de
Buenos Aires e identificar el ncleo de potenciales problemas
relacionados con la intervencin.
Adems, y a los fines de la evaluacin, se definieron y
clasificaron los principales obstculos a los que se enfrentaba la
aplicacin de la ley, segn los distintos niveles de intervencin de
la iniciativa:
Procesos vinculados al nivel socioeconmico y educativo
de las familias con las que conviven los/as jvenes.
Procesos vinculados al nivel macroinstitucional, en
particular, al de la Secretara de Educacin y de los
UNICEF - CIPPEC
Un ejemplo de evaluacin ex ante: el caso de la extensin de la educacin obligatoria

en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires
organismos encargados de la gestin de las polticas

sociales en el nivel local.
Procesos vinculados a las caractersticas del puesto
de trabajo docente.
Procesos institucionales (nivel de las escuelas).
Procesos a nivel de la clase.
Con respecto a su viabilidad poltica, la iniciativa contaba
como principal ventaja con la aceptacin y voluntad poltica para
su implementacin. Adems, tanto su posibilidad jurdica como
la financiera estaban aseguradas a travs de la Ley que prevea,
incluso, una partida presupuestaria especfica.
Cap.
En un contexto en el cual algunas de las dimensiones de la
viabilidad estaban aseguradas, las dimensiones institucional
y sociocultural tomaron especial relevancia. La construccin de
la evidencia emprica para caracterizar estos procesos se realiz a travs de herramientas de abordaje cuantitativo y cualitativo. En el primer
caso se utiliz la tcnica del anlisis de datos secundarios: a partir
del anlisis de datos del sistema educativo se reconstruy el trayecto
educativo desde 1998 a 2001. Por su parte, la estrategia cualitativa
const de entrevistas personales para construir la perspectiva de los
actores involucrados sobre los dficits
para captar y retener a esa poblacin Al final de este captulo se
incluyen fichas descriptivas
percibidos desde las escuelas.
que tambin servirn como gua
El siguiente paso fue sistematizar
al momento de la aplicacin de
la informacin recolectada a
estas herramientas (consultar
fichas 2 y 4).
travs de las entrevistas y los datos
secundarios. Finalmente, a partir de la
informacin obtenida, se elabor un informe de resultados que fue
socializado con los actores de la entonces Direccin de Programacin
Educativa del Ministerio de Educacin de la Ciudad de Buenos Aires.
Para la estructuracin del informe se tuvieron en cuenta las dimensiones del problema focal y las preguntas de investigacin.
Fuente: Secretara de Educacin del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2002).
87
3.3.2 Monitoro y evaluacin durante el proceso de

implementacin de las polticas, programas y proyectos
Monitoreo
y evaluacin
durante la
implementacin
El monitoreo y la evaluacin concurrente permiten extraer informacin

relevante sobre la ejecucin de las 3 P, que puede ser utilizada como
base para su ajuste, reorientacin o planificacin de la programa
cin. Sin estos elementos sera imposible juzgar si estamos yendo a donde
queremos ir, reivindicar progresos y xitos o saber cmo mejorar nuestros
esfuerzos.
Como mencionamos en el captulo 2, la evaluacin concurrente es la
que se realiza durante la ejecucin de una intervencin. Su finalidad es facilitar la toma de decisiones de tipo correctivo o de mejoramiento.
Como toda evaluacin, es un proceso con un principio y un fin: busca
mejorar la eficiencia operativa (no le preocupa determinar los impactos).
Consiste en la elaboracin de un diagnstico sobre el estado de la poltica,
programa o proyecto, trata de identificar aquellos factores que limitan la posibilidad de alcanzar los objetivos y plantea soluciones tendientes a superar
esas restricciones.
Diferencias
entre monitoreo
y evaluacin
concurrente
A diferencia del monitoreo que supone una continua comprobacin

de la programacin, ejecucin y primeros impactos de las 3 P a travs de un
proceso permanente de recoleccin y anlisis de los datos, de elaboracin
de informes y del uso de la informacin (Comitato Internazionale, 2004), la
evaluacin concurrente es un estudio transversal que se realiza en un momento especfico del proceso de implementacin. Permite comparar la situacin con proyecto con la situacin inicial sin proyecto. Adems, facilita el
conocimiento de las variaciones (positivas o negativas) que ocurrieron desde
la situacin hasta ese momento de la ejecucin13.
A travs del diseo de la evaluacin concurrente, se busca realizar un
balance para determinar en qu medida la situacin resultante (luego de
un tiempo de transcurrida la ejecucin de la poltica, programa o proyecto)
13 Usualmente, se afirma que el monitoreo surge de la comparacin entre lo programado y lo realizado; sin embargo,
es importante aclarar que esta comparacin es solamente cierta si la formulacin de lo programado es idnea y
realista. Si esta programacin es arbitraria, monitorear no tiene sentido, es decir que formulacin, programacin y
monitoreo estn estrechamente relacionados (Cohen y Martnez, 2004).
88
UNICEF - CIPPEC
supera a la situacin inicial (determinada por la lnea de base) y se acerca

a la situacin deseada (definida por las metas y objetivos).
Por eso, en la evaluacin concurrente se evala el diseo de la intervencin, la ejecucin y sus efectos. Su utilidad radica en que permite la retroa
limentacin para la toma de decisiones en relacin con lo programado
inicialmente. Colabora, adems, en la seleccin de alternativas de accin
para corregir limitaciones que se generaron durante la implementacin y en la
identificacin de aquellas buenas prcticas que ya se estn desarrollando.
Se retroalimenta as el proceso de implementacin con los recursos y aprendizajes adquiridos.
Proponemos aqu un esquema que permite visualizar la utilidad de la evaluacin concurrente:
Cap.
Figura 3.5 La utilidad de la evaluacin concurrente
Qu debemos evaluar?
EL DISEO
LA EJECUCIN
LOS EFECTOS
Hay variaciones entre lo

programado y ejecutado?
Introducir ajustes
(medidas preventivas
o correctivas)
NO
Contina la ejecucin
de acuerdo con la
programacin inicial
Fuente: Pichardo Muiz (1989).
89
Podemos dividir a la evaluacin concurrente en14:

XX Evaluacin del diseo: busca evaluar la pertinencia y vigencia del diseo
de la iniciativa, a partir de la forma en la que fue inicialmente concebida y

de las acciones que finalmente se realizaron. La pregunta que gua esta
evaluacin es: el diseo es coherente con las acciones desarrolladas en
el marco de la intervencin y con las metas que se propone alcanzar?
XX Evaluacin de la programacin y la ejecucin: para evaluar la progra-
macin y la ejecucin se utilizan, como insumos bsicos, los producidos

por el sistema de monitoreo. A partir de dichos insumos, sumados a otros
que puedan obtenerse ad hoc, la evaluacin de esta dimensin se centra
en comparar:
- Objetivos alcanzados y objetivos programados.
- Metas alcanzadas y metas programadas.
- Actividades realizadas y actividades programadas.
- Insumos utilizados e insumos programados.
- Tiempos de ejecucin efectivos y tiempos de ejecucin
programados.
XX Evaluar los efectos: as como es importante tener en cuenta los proble-
mas que surgen durante la implementacin, en la evaluacin concurrente es fundamental realizar una primera aproximacin a los logros de la
poltica, programa o proyecto implementado, as como a los efectos no
deseados de la ejecucin.
Para evaluar los logros alcanzados durante la evaluacin concurrente,
se propone utilizar la matriz para el anlisis de logros alcanzados en la
ejecucin porque permite sistematizar la informacin y presentarla a otros
actores involucrados de manera clara.
14 Nos Interesa destacar aqu que la evaluacin del diseo, programacin, ejecucin y efectos tiene que enmarcarse en
una reflexin amplia acerca de si hubo o no cambios contextuales que contribuyeron a la redefinicin del problema
sobre el que se pretenda intervenir.
90
LOGROS
IDENTIFICADOS
INDICADORES DE XITO
FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO
FORMAS DE
CONSOLIDACIN
Reduccin de
la mortalidad
infantil
-Tasa de mortalidad de menores de

cinco aos.
-Tasa de mortalidad infantil.
-Porcentaje de nios/as de 1 ao
vacunados/as contra el sarampin.
- Inclusin de vitamina A en vacunas.

- Programa para aumentar lactancia
materna exclusiva.
- Programa integral de salud a mujeres
embarazadas.
Promocin de cuidados de
salud y acompaamiento
a mujeres embarazadas y
purperas.
Reduccin de
la disparidad
entre gneros
en enseanza
primaria
- ndice mundial de paridad entre los

gneros.
-Tasa neta total de matriculacin/
asistencia en la escuela primaria.
-Creacin de escuelas acogedoras.

-Introduccin de cursos de educacin con
sensibilidad en materia de gnero.
- Formacin de maestros/as en materia
de gnero.
Programa para la matriculacin

de nias en entornos
educativos de calidad.
UNICEF - CIPPEC
Tabla 3.1 Matriz para el anlisis de logros alcanzados en la ejecucin
Cap.
Este proceso de identificacin de logros permite, a su vez, conocer cules son los problemas que aparecieron durante la ejecucin. Para analizar
sus causas y tomar las decisiones correctivas necesarias, resulta apropiado
utilizar la matriz para el anlisis de problemas que pueden encontrarse
durante la ejecucin.
Tabla 3.2 Matriz para el anlisis de problemas que pueden encontrarse
durante la ejecucin
PROBLEMAS
CAUSAS
ACTORES INVOLUCRADOS
POSIBLES ESTRATEGIAS
PARA ENFRENTARLOS
Dificultades de
comunicacin
Objetivos poco claros o confusos.

Inexistencia de un mecanismo institucional
de transmisin de informacin.
Conflicto de intereses.
- Agencia financiera.
- Institucin ejecutora.
- Grupo destinatario.
- Elaboracin participativa del

rbol de problemas.
- Planificacin colectiva de
las posibles modificaciones al
programa.
Falta de recursos
humanos e
infraestructura
adecuada
- Ausencia de herramientas para abordar el

problema.
- Falta de inters de las autoridades para
avanzar en la direccin propuesta.
- Directivos.
- Maestros/as y formadores.
-Grupo destinatario.
- Capacitaciones y talleres de
formacin.
91

92
Un ejemplo de evaluacin concurrente: el caso del PROAME

(Programa de Atencin a Menores en Riesgo)
El PROAME fue un programa nacional del Consejo
Nacional de Niez, Adolescencia y Familia (Ministerio
de Desarrollo Social de la Nacin, iniciado en 1996).
Surgi con el objetivo de crear y desarrollar una red
interinstitucional, con participacin del sector pblico y de
organizaciones de la sociedad civil (OSC), que proveyera
servicios preventivos y atencin integral para mejorar la
insercin y adaptabilidad social de los/as titulares del
Programa.
En su primera etapa (1996 a 2000), el PROAME financi
proyectos presentados por OSC, que se enfocaban en la
reinsercin de los/as titulares en los mbitos familiares
escolares y comunitarios. En su segunda etapa (PROAME II),
incorpor un componente destinado a fortalecer las reas
de niez y adolescencia de las jurisdicciones provinciales
para conformar un proceso de gestin asociada con las
organizaciones de la sociedad civil. Especficamente, se
dirigi a apoyar a los gobiernos provinciales en: (i) la mejora
y ampliacin de la calidad y cobertura de prestaciones
sociales destinadas a nios, nias y adolescentes en
situacin de riesgo social y (ii) el diseo e implementacin
de estrategias efectivas para enfrentar la problemtica de
niez y adolescencia en situacin de riesgo social.
En este contexto, los actores involucrados eran todos los
que estaban relacionados o tenan intereses puestos en el
PROAME II:
- Equipo del PROAME II, en particular los/as encargados/as
de evaluacin y monitoreo.
- OSC beneficiarias del PROAME II.
- Consejo Nacional de Niez, Adolescencia y Familia del
Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin.
El equipo del Programa buscaba evaluar la ejecucin y los

efectos del Programa. Pero, cules eran los problemas en
su implementacin y cules eran sus efectos?
En 2006, PROAME II solicit una evaluacin concurrente al
SIEMPRO (Sistema de Informacin, Monitoreo y Evaluacin
de Programas Sociales). Sus objetivos eran:
(1) Evaluar la efectividad de las acciones desarrolladas para
mejorar el desempeo de las reas de niez y adolescencia
de los gobiernos provinciales. (2) Conocer la efectividad
de los servicios de los Proyectos en los titulares directos
del Programa. Evaluar la calidad de los servicios y la
conformidad por parte de los titulares, as como tambin
algunos aspectos vinculados a la gestin de los Proyectos.
(3) Evaluar el desempeo del Programa a nivel de la Unidad
Ejecutora Central (UEC) y de las Unidades Coordinadoras
Provinciales (UCP). (Agoff y otros, 2006).
Se buscaba evaluar la ejecucin y los efectos del Programa.
A partir de ello, se podra determinar el grado de cercana o
lejana con el diseo.
En el marco del objetivo 1, se exploraron la efectividad de
las acciones, su articulacin y su sustentabilidad. Sobre
el objetivo 2 se evalu el proceso de admisin de las
OSC al Programa, cmo valoraban las OSC al PROAME
II, la perspectiva de los/as titulares y padres/madres de
los/as titulares sobre las actividades, los resultados de
los proyectos, el costo de los servicios del Programa, la
infraestructura, los equipos de trabajo y las capacitaciones
de las OSC. Finalmente, el objetivo 3 se desagreg en
las siguientes dimensiones analticas: adecuacin de la
organizacin de la Unidad Ejecutora del Programa (UEP)
y de las Unidades Coordinadoras Provinciales (UCP);
OSC y sus actividades, sus dificultades y oportunidades, y

los aspectos que mantendran y modificaran, entre otros.
A partir de los grupos focales fue posible recabar tambin
la opinin de los/as representantes de las OSC ejecutoras
acerca de diversos aspectos vinculados a su ejecucin,
desempeo e impacto en los titulares directos. Esto
permiti contar con elementos para identificar posibles
reas de mejora y las principales fortalezas y debilidades,
y contraponer las distintas experiencias y realidades entre
proyectos y provincias.
Luego, el trabajo de evaluacin se complement con
anlisis de fuentes secundarias (documentos del
Programa). Esta instancia permiti contar con
Para mayor
informacin sobre los aspectos vinculados
informacin
a la gestin del Programa, tanto en el nivel
consultar la
central como en los niveles provinciales de
ficha 4.
ejecucin.
Las tcnicas expuestas permitieron recolectar tambin
informacin que fue procesada por especialistas en
tcnicas cuantitativas y cualitativas. Luego, se revisaron
los objetivos del estudio y se realizaron las inferencias
analticas.
Como resultado de la evaluacin, se elabor un informe
escrito. Los resultados fueron socializados entre el equipo
del PROAME.
UNICEF - CIPPEC
ajuste entre la planificacin y la ejecucin del Programa;

articulacin entre el nivel central del Programa y las
provincias; asignacin de recursos; desempeo de las UCP;
sistema de monitoreo, control y evaluacin; registro de
titulares y la estructura del gasto del Programa.
Cmo se abord este proceso? En primer lugar, se
seleccion una muestra de 17 proyectos entre todos los
incluidos en PROAME II. Para la recoleccin
Para mayor
de datos cuantitativos, se realizaron
informacin
encuestas a 1208 titulares de 12 a 18 aos
consultar la
y a padres de titulares de 0 a 11 aos. Se
ficha 1.
utiliz un cuestionario semiestructurado,
con preguntas cerradas y abiertas. Las encuestas a los
titulares directos permitieron dimensionar los cambios
percibidos por los titulares respecto a su situacin social
y conocer el nivel de conformidad con las prestaciones de
los Proyectos.
Para complementar esta informacin se realiz un trabajo
cualitativo en 11 de los 17 proyectos seleccionados. Para
ello, se utiliz la tcnica de las entrevistas
Para mayor
personales y grupos focales. Se
informacin
realizaron 76 entrevistas en profundidad
consultar las
y 2 grupos focales. Las entrevistas a
fichas 2 y 3.
informantes clave apuntaron a la exploracin
entre los tcnicos en condiciones de proveer testimonios
relevantes acerca de los proyectos implementados por las
Cap.
93
3.3.3 Evaluacin ex post de polticas, programas y

proyectos sociales
Evaluacin
ex post
La evaluacin ex post se realiza cuando la poltica, programa o proyecto

termin, o cuando finaliz una de sus etapas o ciclos, ya que se aplica so
bre la base de la informacin derivada de la implementacin. Permite
evaluar lo realizado: sus resultados, efectos e impactos.
A partir de ella, puede decidirse por ejemplo la continuidad de un programa, su replicacin o la construccin de una experiencia superadora. Se
utiliza tambin para rendir cuentas a actores involucrados con el proyecto,
como agencias financiadoras o la ciudadana misma.

sobre la lnea de base
consultar la seccin 3.1
de este manual.
La evaluacin ex post compara el estado inicial de la poblacin

objetivo (lnea de base) con la situacin existente transcurrido un tiempo
de operacin del proyecto (lnea de comparacin), para eliminar (o al menos
minimizar) la incidencia de factores externos.
La evaluacin ex post se concentra en el impacto social y busca responder a las siguientes preguntas:
XX En qu medida se alcanzaron los objetivos?
XX Cules fueron estos resultados?
XX Cules son sus efectos (esperados y no esperados)?
XX Cul es el impacto de la intervencin?
Para medir el impacto contamos con los siguientes modelos:
Procedimientos
para
implementar
una evaluacin
ex post
94
a. Modelo experimental clsico (Cohen y Franco, 1988; Cohen y Martnez,

2004)
Implica la conformacin de dos muestras: un grupo con proyecto o poblacin beneficiaria (grupo experimental) que recibe el estmulo (en este caso,
las acciones del proyecto en cuestin) y un grupo sin proyecto (grupo de
control). Estas submuestras se seleccionan antes de iniciarse las operaciones de la intervencin (en la situacin de lnea de base) y deben diferir solo
en que la primera recibe los bienes o servicios de las 3 P y la segunda no.
Las diferencias iniciales entre estos grupos deberan ser mnimas; si fueran
estadsticamente significativas, sera necesario realizar una nueva seleccin.
De lo contrario, no es posible medir el impacto.
UNICEF - CIPPEC
El modelo compara la situacin en que se encontraban los dos grupos en

la lnea de base, con una situacin en la lnea de comparacin. A partir de
ello, se verifican los cambios generados por el proyecto.
Se debe analizar nicamente una variable a la vez y mantener las otras
constantes.
Limitaciones: su aplicacin se dificulta porque requiere la seleccin aleatoria de los integrantes de cada uno de los grupos. Otra complejidad reside
en la dificultad de constituir dos poblaciones idnticas, por lo menos en los
aspectos relevantes (los que contribuyen al efecto que se estudia). Este mtodo conlleva adems dificultades ticas que derivan de aplicar proyectos
solo a una parte de la poblacin objetivo (el grupo experimental) para poder
medir su impacto, excluyendo a otros que legtimamente requieren la misma
atencin o servicio.
b. Modelo cuasi experimental (Cohen y Franco,1988; Cohen y Martnez,
2004)
En este tipo de diseos, los miembros de los grupos con y sin proyecto
no se seleccionan aleatoriamente, sino en funcin de las variables de mayor
relevancia para el objetivo de impacto perseguido. Por eso, es posible que se
presenten diferencias entre los grupos.
La lgica de este modelo es idntica a la del experimental clsico. Se
efectan mediciones en las lneas de base y de comparacin, y luego se
comparan las diferencias.
Esta tcnica resulta til cuando se desea evaluar un proyecto durante su
operacin o cuando ya se eligieron tanto los titulares como los no titulares.
Limitaciones: en trminos estrictos, con este modelo no es posible aislar
los efectos legtimamente atribuibles a una poltica, programa o proyecto.
Cap.
Procedimientos
para
implementar
una evaluacin
ex post
c. Modelo antes-despus (sin grupo de comparacin)

Se trabaja solo con el grupo constituido por la poblacin objetivo de la poltica, programa o proyecto. Se efecta una medicin antes de que la intervencin sea implementada y se comparan los valores obtenidos con los resultados derivados de levantar una lnea de comparacin durante la operacin, o
despus de que la iniciativa haya concluido. Es posible aumentar la confiabilidad de la estimacin a travs de la incorporacin de variables de control.
Limitaciones: este diseo no permite eliminar el efecto del contexto y, por
lo tanto, tampoco es posible determinar en qu medida los cambios registrados son imputables a la intervencin.
95
Procedimientos
para
implementar
una evaluacin
ex post
Encontrarn fichas
descriptivas de cada una
de estas tcnicas al final de
este captulo.
FICHA
96
d. Modelo solo despus con grupo de comparacin

Este modelo contrasta los resultados obtenidos en el grupo beneficiario de
las 3 P con los de un grupo de comparacin que opera como testigo. As
sucede cuando se decide evaluar los impactos con la intervencin en marcha. Si bien los resultados obtenidos no tienen la solidez del diseo experimental, pueden proporcionar aproximaciones razonables.
e. Modelo solo despus
Es el ms dbil de los diseos presentados. Considera a un solo grupo (la poblacin objetivo de la poltica, programa o proyecto) y la medicin solo puede
efectuarse una vez finalizada la implementacin. Efectuada la medicin, hay
que reconstruir cmo era la situacin antes de comenzar la intervencin, sobre la base de la informacin disponible. La comparacin entre los datos de
la medicin y los obtenidos mediante la reconstruccin de la situacin inicial
permitir emitir un juicio sobre el impacto. Para superar esta restriccin, es
posible identificar variables de control dentro del mismo grupo experimental
que indiquen los impactos imputables al curso de accin.
Por otra parte, en la evaluacin ex post pueden utilizarse una gran va
riedad de tcnicas de recoleccin de informacin: encuestas, entrevistas
individuales, grupos focales, mtodo Delphi, observacin participante, indicadores sociales, clculo de los costos reales del proyecto, etc.
En el 2002, en un contexto de crisis sociopoltica y

econmica, se declar la emergencia alimentaria en toda
la Argentina. En este contexto se cre el Plan Nacional
de Seguridad Alimentaria (PNSA). Sus objetivos eran
brindar asistencia alimentaria, adecuada y acorde a las
particularidades y costumbres de cada regin del pas;
facilitar la autoproduccin de alimentos a las familias y
redes prestacionales, fortalecer la gestin descentralizando
fondos; impulsar la integracin de recursos nacionales,
provinciales y municipales; realizar acciones en materia de
educacin alimentaria y nutricional y desarrollar acciones
dirigidas a grupos de riesgo focalizados.
El plan estaba dirigido a dos tipos de titulares:
(I) Titulares directos: personas que asistan a los
comedores, en su gran mayora (91 %) nios/as de 2 a 14
aos; (II) Titulares indirectos: las organizaciones y sus
comedores, como agencias de implementacin localizadas
en reas de pobreza. Los titulares indirectos reciban, a
travs del Plan, apoyo y acompaamiento, financiamiento y
distintos tipos de beneficios.Los actores involucrados en el
Programa eran muchos y diversos:
Programas/dependencias del Ministerio de Desarrollo
Social de la Nacin.
Programas/dependencias de otros ministerios
nacionales.
Programas/dependencias de ministerios provinciales de
desarrollo social.
Programa/dependencias de otros ministerios
provinciales.
Programas/dependencias de municipios.
Organizaciones sociales comunitarias.
ONG.
Familias.
Aos despus, cuando el proyecto estaba cerca de

terminar, se propuso como estrategia de salida la creacin
de una nueva Unidad de Gestin integrada a la estructura
del Ministerio de Desarrollo Social. En este marco, se
solicit a una consultora privada la realizacin de una
evaluacin ex post.
En el primer momento, los/as evaluadores/as buscaron
reconstruir el problema focal y el contexto de formulacin
del proyecto, a travs de los/as informantes clave y de los
documentos disponibles. Para eso, trabajaron
Para mayor
sobre datos secundarios: documentacin
informacin
consultar la
disponible en el nivel central, documentos
ficha 4.
que produjo el proyecto para circulacin
interna y externa, evaluaciones ex ante,
Para mayor
estudios de factibilidad, y fuentes primarias,
informacin
en particular, entrevistas en profundidad a
consultar la
responsables del proyecto. Las entrevistas y
ficha 2.
el anlisis de datos secundarios se enfocaron
en las siguientes dimensiones:
El problema, los objetivos y las lneas de intervencin.
Los recursos que brinda el Proyecto.
La relacin que se establece entre Nacin, provincias y
municipios.
La cobertura y seleccin de los titulares directos e
indirectos.
La estructura organizacional de la implementacin y el
proceso de implementacin.
El alcance de las intervenciones sobre las
organizaciones.
Los/as evaluadores/as se propusieron el siguiente objetivo:
analizar los aspectos crticos (estratgicos, metodolgicos
y operativos) del Proyecto tendiente a fortalecer el proceso
de transformacin en las organizaciones prestadoras de
UNICEF - CIPPEC
Un ejemplo de evaluacin ex post: el caso del Plan Nacional de Seguridad Alimentaria
Cap.
97
servicios sociales comunitarios y las condiciones que se

presentan como las ms adecuadas para fortalecer los
procesos de transformacin de los comedores comunitarios
en instituciones que brinden servicios sociales integrales,
a travs de la diversificacin de la asistencia que brindan a
la comunidad. (IPSOS, 2009). Es decir que el universo de
la evaluacin estaba comprendido por las organizaciones y
sus comedores en tanto agencias prestadoras de servicios
sociales integrales.
Para llevar adelante estos objetivos, se propuso un diseo
que aborda tres mbitos del desarrollo del proyecto: diseo,
implementacin y resultados. As, se programaron tres
momentos en la evaluacin que se corresponden con cada
uno de esos mbitos:
Momento 1: la puesta en marcha e implementacin del
proyecto y su contexto.
Momento 2: anlisis de la apropiacin jurisdiccional del
proyecto y de la conformacin y dinmica de trabajo de
efectores (organizaciones) en el nivel municipal.
Momento 3: el alcance de las acciones del proyecto en

las organizaciones, desde la perspectiva de los actores
institucionales.
En funcin del momento evaluado, se utilizaron variadas
tcnicas de recoleccin de informacin. Para el primer y
segundo momento, se utilizaron entrevistas personales a
los/as principales ejecutores/as del programa y anlisis de
fuentes secundarias. Los datos secundarios examinados
fueron: documentos del programa y estadsticas producidas
sobre la problemtica de la alimentacin. En el tercer
momento, las entrevistas personales fueron orientadas a
las organizaciones beneficiarias y, nuevamente, se realiz
un anlisis de fuentes secundarias. Luego, se efectu
la sistematizacin de la informacin recolectada y las
inferencias analticas.
Los/as evaluadores/as redactaron, finalmente, un informe
escrito para socializar los resultados de la evaluacin
que cont con un captulo de balance basado en toda la
informacin vertida en los diferentes captulos.
3.3.4 El monitoreo y la evaluacin como proceso de

aprendizaje
Ya hemos establecido que un sistema de monitoreo y evaluacin tiene costos
pero, cul es su principal beneficio?, vale la pena involucrar a las 3 P en un
sistema de M&E? Consideramos que su principal beneficio radica en el
aprendizaje y mejora continua de la poltica, programa o proyecto.
El xito de una evaluacin reside en el aprendizaje que los actores participantes pueden obtener acerca de lo que funcion y
lo que no, para mejorar el proceso y lograr mejores resultados en
las intervenciones actuales y futuras.
98
La evaluacin
y el aprendizaje
UNICEF - CIPPEC
Definimos al aprendizaje como un proceso continuo y dinmico de in

vestigacin, cuyos elementos clave son la experiencia, el conocimien
to, el acceso y la relevancia. Por eso, resulta ms fcil de conseguir cuando
se brinda a los/as involucrados/as la posibilidad de observar, comprometerse
e inventar o descubrir estrategias para afrontar cierto tipo de problema15.
Principios clave del aprendizaje:
XX Ayudar a otros/as a interpretar activamente (y no solo a registrar) la informacin,
para que puedan extraer nuevos conocimientos por s mismos/as.

XX Utilizar estrategias eficaces, innovadoras y oportunas de gestin de la
informacin.
XX Elaborar normas de desempeo y aprender de las diversas unidades,
circunscripciones y comunidades de prcticas con las cuales mantienen

vnculos.
XX Situar tareas abstractas en contextos reales para que se destaque su
relevancia y otros/as puedan adquirir nuevos conocimientos.
XX Dar a otros/as la posibilidad de participar en la solucin de problemas, al
compartir conocimientos tcnicos y experiencias.
XX Derivar conocimientos generales de contextos nicos, especficos, con el
fin de potenciar la transferencia de conocimientos.
XX Permitir que otros/as reconozcan y respeten su acervo, as como los conocimientos que existen dentro de su comunidad.
XX Proveer a otros/as ejemplos de un nuevo concepto y de una explicacin
sobre cmo las caractersticas principales se reflejan en una gama de
situaciones.
XX Reforzar la capacidad de raciocinio propia y ajena acerca de cundo corresponde aplicar nuevos conocimientos.
Cap.
15 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2002). Manual de seguimiento y evaluacin de resultados.
Estados Unidos: PNUD, Oficina de Evaluacin.
99
3.4 Herramientas para el monitoreo y la evaluacin

3.4.1 Instrumentos y tcnicas para construir evidencia
emprica
Como mencionamos previamente, la construccin de la evidencia emprica supone recolectar informacin que nos permita responder las pre
guntas de la evaluacin y cumplir con los objetivos de la investigacin
evaluativa. Para eso, el/la evaluador/a tiene que seleccionar y disear los
instrumentos que utilizar para recolectar informacin sobre su objeto.
En esta instancia, existe un amplio abanico de instrumentos y tcnicas a
disposicin del/de la evaluador/a. Una de la claves es reconocer cul es
la ms apropiada.
Para la eleccin de los instrumentos y herramientas deben tenerse en cuenta los objetivos de la evaluacin, los recursos disponibles y los tiempos establecidos para su desarrollo. En este
sentido resulta til preguntarse:
Cul es el mejor instrumento de recoleccin para cada
indicador?
Cules de esos instrumentos son factibles de ser aplicados
en esta evaluacin particular?
FICHA
100
A continuacin, se presenta una ficha que describe cada uno de los siguientes formatos: (1) encuestas; (2) entrevistas individuales; (3) grupos
focales; (4) datos secundarios; (5) observacin participante; (6) lista de
control con preguntas; (7) anlisis de las partes interesadas; (8) tcnica
Delphi/panel de expertos/as; (9) clculo de los costos reales del pro
grama; (10) clculo de la relacin Costo-Impacto (va ACE).
Qu son y para qu se utilizan?
Las encuestas son un instrumento para

a
recolectar informacin. Puede aplicarse
co,
Fran
y
en
(Coh
acin
evalu
de
cualquier tipo
y
vos
titati
cuan
s
dato
na
orcio
1988). Prop
ta la
permite su comparacin. Adems, facili
nada
orcio
prop
n
maci
infor
la
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n
sistematizaci
,
caso
este
En
res.
acto
de
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nm
por un gran
de
el cuestionario cuenta con un nmero fijo
as
uest
resp
las
s,
vece
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muc
y,
preguntas
de
deben ajustarse a una cantidad prefijada
de
in
nizac
orga
la
ta
facili
r
facto
Este
opciones.
rar que
la informacin, pero tambin puede gene
les.
se pierdan de vista otras repuestas posib
Pasos para disear e implementar

una encuesta:
ra
1) Esclarecer qu informacin se espe
obtener.
2) Determinar quines sern los/as
encuestados/as. Para eso, es necesario
El
definir tanto el universo como la muestra.
res
acto
universo es el conjunto de todos los
stra es el
que son objetivo de la encuesta; la mue
decide
/a
pequeo grupo al que el/la evaluador
stra y
mue
encuestar. En un grupo pequeo, la
des
gran
os
el universo son iguales. Pero en grup
rios
crite
puede ser necesario elegir a partir de
rso
que garanticen que la totalidad del unive
estar representado.
r
3) Redactar el cuestionario. Puede tene
untas
preg
preguntas abier tas y/o cerradas. Las
rrollar
desa
abier tas permiten al/la encuestado/a
una
sus opiniones; las cerradas habilitan
Una
cantidad limitada de respuestas posibles.
para
plo,
pregunta cerrada se utiliza, por ejem
UNICEF - CIPPEC
Ficha 1.
Encuestas
acuerdo/
obtener informacin factual, valorar el
o
desacuerdo respecto de una propuesta
o/a
estad
encu
la
e
del/d
ura
post
la
conocer
respecto de un determinado juicio.
es
4) Aplicar el cuestionario. Para aplicarlo
cio
necesario contar con un tiempo y un espa
s
apropiado para que los/as encuestados/a
puedan responderlo. Adems, se necesita
tionario
un/a aplicador/a que distribuya el cues
tionarios
entre los/las encuestados/as. Los cues
s de
pueden realizarse tambin en lnea, a trav
aplicaciones gratuitas.
te,
5) Sistematizar los resultados. Finalmen
el/la evaluador/a deber sistematizar los
n.
resultados para poder utilizar la informaci
hacer
Las herramientas en lnea que permiten
des
encuestas suelen incluir tambin modalida
de
n
para sistematizar la informacin y la opci
sistematizar y descargar los resultados.
Cap.
Qu recursos se necesitan?
(European Comission, 2005)

Humanos
eso,
En caso de aplicar el cuestionario impr
/a
ador
aplic
un/a
ser necesario contar con
entre
rio
que distribuya el cuestiona
ar el
los/as encuestados/as. En caso de realiz
web,
a
form
plata
una
cuestionario a travs de
de
lista
la
pilar
simplemente se debe reco
do.
correos electrnicos a los que ser envia
un
iere
requ
rio
tiona
La preparacin del cues
e la
del/d
po
tiem
ir
insum
trabajo minucioso que
es
idad
cular
parti
ir
exist
evaluador/a. En caso de
sario
nece
ser
culturales o de dialecto,
ar el
incorporar personal adecuado para aplic
cuestionario.
Tecnolgicos
ar
Existen aplicaciones que permiten realiz
de
do
limita
ero
cuestionarios con un nm
preguntas. Por ejemplo, Survey Monkey
solo
(www.surveymonkey.com). Para utilizarla,
101

102
inar un
hay que crear una cuenta gratuita y dest
brinda
que
nes
opcio
las
cer
tiempo mnimo a cono
la herramienta.
Presupuestarios
asiada
En principio, la encuesta no requiere dem
el
si
,
ante
obst
No
.
inversin presupuestaria
cuestionario a aplicar se compone de un
de
nmero grande de preguntas o el nmero
contar
sario
nece
ser
de,
encuestados/as es gran
que
es/as
ador
aplic
ratar
con recursos para cont
usar
para
r
paga
o
stra,
se ocupen de toda la mue
que
lnea
en
as
form
plata
las herramientas de las
a
aplic
se
no
rio
tiona
cues
no eran gratuitas. Si el
ticos
logs
s
costo
los
rse
en lnea, deben considera
de traslado de los/as aplicadores/as.
Encuestas o entrevistas?
Para redactar un cuestionario es necesario

ser
conocer, al menos, el contexto en el cual
sobre
tesis
hip
las
de
nas
implementado y algu
ner.
obte
a
dese
se
que
n
la potencial informaci
ios
rator
explo
s
exto
En este sentido, en cont
de
se recomienda optar por la realizacin
y
in
ificac
plan
La
res.
entrevistas a los acto
en
e,
insum
esta
encu
organizacin de una
las
general, mayor cantidad de tiempo que
se ms
entrevistas, y el proceso puede extender
de lo previsto.
Preguntas tiles para revisar un

cuestionario
n lo
Una vez terminado el cuestionario, quie
construya debe preguntarse:
la
Las preguntas permitirn generar toda
informacin buscada?
Son necesarias todas las preguntas del
cuestionario?
dern
Todos/as los/as encuestados/as compren
cada una de las preguntas?
macin
Los/as encuestados/as apor tarn infor
exacta?
uada para
La extensin del cuestionario es adec
los/as encuestados/as?
ar el
Sugerimos hacer una prueba piloto: aplic
r a los
cuestionario a actores con un perfil simila
es
ncial
de nuestra muestra para detectar pote
obstculos o errores en su construccin.
Esta herramienta es til en todos los
arse
momentos de evaluacin y podra aplic
tambin durante el monitoreo.
Ficha 2.
Entrevistas individuales
UNICEF - CIPPEC
dor/a.
puntuales, predefinidas por el/la entrevista
ta
cuen
,
parte
su
por
La evaluacin semidirigida,
este
pero
,
vista
entre
tambin con una gua de
to de
guin es flexible y est abier to al surgimien
gua
Esta
s.
parte
as
temas imprevistos en amb
untas
?
zan
utili
se
qu
a
par
puede complementarse tambin con preg
y
son
Qu
s que
tema
los
de
entro
s
encu
aclaratorias o profundizadora
La entrevista es una forma especial de
es.
rtant
impo
ms
idere
el/la entrevistador/a cons
cara a cara entre el/la evaluador/a y el/la
r
mayo
iere
requ
tan
La entrevista semidirigida
entrevistado/a. Es una herramienta no
dor/a,
os.
erad
mod
rsos
recu
iere
requ
experiencia por parte del/de la entrevista
que
,
pleja
com
tras
mien
do/a
vista
n
entre
ya que debe guiar al/a la
Sin embargo, para obtener la informaci
r,
ndiza
profu
en
s
pued
ante
reconoce los temas que se
pretendida, es necesario interiorizarse
El
.
vista
entre
la
de
.
todo eso sin perder el foco
sobre el tema y planificar el encuentro
todos
bar
reca
le
posib
es
s
vista
entre
listado de preguntas est compuesto por
las
de
s
A trav
dar
abor
an
dese
se
que
los temas y las preguntas
informacin cualitativa que recupere la
tipos
tos
durante la entrevista.
perspectiva de los actores sobre distin
realizar
esos,
proc
s,
cfico
espe
os
hech
4) Aplicar las entrevistas. A la hora de
rios:
tiona
de cues
er
prim
un
e
eras
inars
una entrevista, debe dest
anlisis, propuestas, reacciones a las prim
entre
otras.
entre
es,
ador
evalu
as
momento a la generacin de confianza
los/l
de
tesis
hip
All,
.
que
do/a
ya
entrevistador/a y entrevista
La entrevista es un instrumento flexible,
con su
e varias
sobr
gar
inda
e
pued
dor/a
el/la entrevistador/a puede compartir
vista
entre
el/la
y el
vista
entre
de
la
de
cin
interlocutor/a los objetivos
reas problemticas a travs de la selec
a
dese
se
Si
que
cin.
sas,
tiempo aproximado de dura
informantes y mediante preguntas diver
iso
perm
r
pedi
cial
s
esen
ipale
grabar la conversacin, es
se muevan de lo planificado. Las princ
el/la
o,
ro
Lueg
.
pelig
el
ador
antes de encender el grab
limitaciones de este mtodo radican en
con
que
tes,
man
infor
de
ada
sesg
entrevistador/a comienza a preguntar,
in
elecc
de una
n si se
seg
,
ilidad
s.
flexib
mayor o menor nivel de
atente contra la validez de los resultado
ida.
dirig
o
ida
dirig
plane una entrevista semi
al/
iento
decim
agra
un
La entrevista finaliza con
Pasos para el diseo e
las
o
acin
grab
la
de
la interlocutor/a. Adems
implementacin de una entrevista
puede
notas de la entrevista, el/la entrevistador/a
ra
1) Esclarecer qu informacin se espe
la
de
cin
situa
la
e
recolectar informacin sobr
obtener.
or/a
locut
inter
la
e
entrevista, reacciones del/d
que
2) Definir quines son los actores clave
, etc.
no identificables a travs de la grabacin
brindarn la informacin que se necesita.
entrevista
3) Construir la gua de entrevista. La
primer
Qu recursos son necesarios?
puede ser dirigida o semidirigida. En el
era
man
caso, se aplica la gua de entrevista de
untas
preg
las
hace
/a
ador
evalu
El/la
Humanos
cta.
estri
tiempo
de una
oner
prop
en
pued
se
no
y
otra
preparacin de una entrevista requiere
La
tras
una
.
dor/a
de
vista
tipo
y previsin por parte del/de la entre
u otra parte temas imprevistos. Este
e
y
pued
s
po
tiem
dato
Adems, la sistematizacin de los
entrevista permite optimizar el uso del
tiones
cues
en
as
dos/
vista
entre
s
los/a
a
lizar
foca
Cap.
103

104
que tener
demandar una dedicacin mayor. Hay
s que un/a
vista
en cuenta que el nmero de entre
da
jorna
una
entrevistador/a puede realizar en
que
e
rtant
de trabajo es limitado y que es impo
cha
escu
de
d
domine algunas tcnicas (capacida
,
vista
entre
la
de
y empata, control del desarrollo
es
do
cun
r
capacidad de atencin para sabe
vista).
necesario flexibilizar el guin de la entre
Tecnolgicos
ar
*Para
registrar las entrevistas es necesario cont
s de
con un grabador o celular con funcione
grabacin.
Presupuestarios
rdo
Los gastos de la entrevista varan de acue
es
ador
evalu
s
con el tiempo insumido por los/a
rse
idera
cons
n
en su realizacin. Adems, debe
de las
los costos del material para la grabacin
para
os
gast
entrevistas y, de ser pertinente,
traslados y desgrabacin.
Encuestas, entrevistas o grupos

focales?
s
A diferencia de la encuesta, las entrevista
res
acto
los
de
iva
pect
pers
la
permiten indagar
.
vista
de
os
punt
de
sidad
y recuperar la diver
si
uada
adec
ms
n
opci
la
en
Adems, constituy
e
sobr
nto
cimie
cono
poco
tiene
el/la evaluador/a
les,
foca
os
grup
los
con
raste
el contexto. En cont
do,
la entrevista es personal y, en este senti
o menos
s
ictiva
confl
s
tione
permite abordar cues
s, se ve
caso
nos
algu
En
al.
explcitas a nivel grup
e la
del/d
esin
expr
de
cidad
limitada por la capa
entrevistado/a.
momentos
in
tamb
arse
aplic
e
pued
de evaluacin y
o.
durante el monitore
Ficha 3.
Grupos focales
Pasos para el diseo e

implementacin de un grupo focal

que
1) Seleccionar el tema y los subtemas
l.
foca
o
grup
el
iniciarn y guiarn
que
2) Seleccionar y convocar a los actores
cin
aten
cial
espe
tar
pres
debe
participarn. Se
e
dabl
men
reco
es
bien
si
que,
a este punto ya
en
eo
ogn
hom
sea
tes
cipan
parti
que el grupo de
socio
gora
cate
y
rales
cultu
gos
trminos de cdi
riencias
profesional, no es til tener muchas expe
l se
foca
o
grup
el
que
da
mien
parecidas. Se reco
de
mo
mxi
un
y
ocho
de
o
mnim
organice con un
an
pued
s/as
todo
que
para
tes,
quince participan
participar.
3) Realizar una gua que oriente las
intervenciones del/la moderador/a. Esta
s
gua es un listado de interrogantes o tema
sin.
discu
la
nte
dura
dos
trata
ser
a
problemticos
UNICEF - CIPPEC
over
Las preguntas deben ser abier tas, prom
n de
caci
justifi
la
la diversidad de opiniones y
se
in
Tamb
posturas para abrir la discusin.
var
moti
para
s
pueden utilizar otros elemento
s
ento
fragm
,
enes
el debate como videos, img
?
zan
utili
das
se
crea
ias
qu
a
fictic
s
Qu son y par
de documentos o situacione
que se
er
Es un tipo de entrevista particular en la
ad hoc. Para la gua, se recomienda prev
niza
orga
Se
o.
ltne
los que
en
simu
s
en
o
lapso
,
trabaja con un grup
momentos reactivos, es decir
ado
rmin
dete
n
nto
cione
conju
reac
un
tes
la interaccin entre
se espera que los/as participan
de
cfico
espe
tema
el/la
un
e
por
s
de personas y sobr
frente a estmulos propuesto
sin es
cuales
inters para el/la evaluador/a. Esta discu
moderador/a, y otros proactivos, en los
a
busc
se
que
ya
,
ueven un
dor/a
prom
vista
nes
entre
guiada por el/la
los/as participantes sern quie
la
nte
dura
a
ucid
debe
prod
gua
n
la
do,
maci
recolectar la infor
tema o discusin. En este senti
ivas
pect
pers
de
pre
s
siem
s,
adem
te,
ento
deba
interaccin y el
ser flexible y permitir estos mom
a
pa
agru
se
do
Cuan
s.
ales.
ante
y experiencias grup
que sean pertinentes y relev
lita la
la
actores con posturas diferentes, se habi
4) Implementar el grupo focal. Durante
tos
distin
los
car
expli
er
de
prim
un
ilidad
er
expresin y la posib
implementacin se debe prev
cin de
idad
puntos de vista, y tambin la profundiza
momento destinado a presentarles la activ
trada
regis
es
al
mica
grup
din
mica
su
s
din
carle
sus opiniones. Esta
a los/las participantes y expli
o
grup
El
sis.
ar
anli
realiz
su
para
para
ento
zada
y luego sistemati
y objetivos; un segundo mom
para
sirve
las
que
para
ta
final
mien
ento
herra
focal es la nica
la discusin guiada y un mom
varios
analizar y confrontar la informacin con
conclusiones y reflexiones finales.
l.
o.
ltne
simu
actores clave en
5) Sistematizar la sesin de grupo foca
Cap.
Qu recursos son necesarios para

utilizarlas?
anos
*LosHum
grupos focales son guiados por un/a
ina, a la
moderador/a que gua al grupo y dom
. Si no
acin
evalu
la
de
tivos
obje
y
s
vez, los tema
incorporar
cuenta con estas calificaciones, puede
o. Las
a un actor local para que anime al grup
en
pued
l
foca
o
grup
un
r
guia
tcnicas para
):
1999
IM,
(APE
o
mod
ente
sigui
del
resumirse
de
gua
la
de
s
tema
los
s
todo
a) Cubrir
de
discusin, desplazndose de uno a otro
ral.
manera natu
de las
b) Profundizar y certificar la veracidad
s.
opinione
y la
c) Alentar la participacin, el intercambio
discusin.
105

106
d) Manejar con sutileza los problemas que

puedan surgir en el curso de un grupo
r herir
(apata, desorden, pudor u otros). Evita
nes,
iccio
conv
,
iosas
sentimientos, ideas relig
.
rales
cultu
actitudes o creencias
verbal
e) Analizar sobre la marcha el lenguaje
r
parti
a
y,
tes
cipan
parti
y no verbal de los/as
s.
unta
preg
y
tesis
hip
as
de ello, generar nuev
os.
biert
encu
o
s
lnea
e
Captar mensajes entr
sin
f) Flexibilizar y enriquecer la gua de discu
s
tema
os
nuev
ir
surg
de
grupo a grupo en caso
dio.
estu
el
para
es
o inquietudes pertinent
enciar
g) Mantener la objetividad y evitar influ
con
tes
cipan
parti
s
las respuestas de los/a
preguntas demasiado directas.
Tecnolgicos
erse
Para registrar el intercambio debe prev
ar
realiz
ita
perm
que
un grabador o celular
grabaciones de audio.
Presupuestarios
ser
En caso de contratar un/a moderador/a,
es
in
Tamb
s.
rario
preciso abonar sus hono
tica
necesario considerar los costos de logs
ser
de
o,
audi
de
ador
o la compra de un grab
ta el
cuen
en
r
tene
que
necesario. Adems, hay
para
erio
refrig
y
caf
costo de un servicio de
los/as participantes.
Grupos focales o entrevistas?
sy
La principal diferencia entre las entrevista
onas
pers
de
idad
los grupos focales es la cant
l no
involucradas. No obstante, el grupo foca
que
sino
les,
idua
indiv
s
es la suma de entrevista
cual
del
r
parti
a
,
se centra en un tema nico
car
se busca profundizar, confrontar y justifi
ideas.
as
nuev
ular
posiciones, adems de estim
to
pues
est
En esta herramienta, el foco
ecto
en la interaccin y el debate. Con resp
da
mien
reco
se
a los actores principales,
hora
entrevistarlos en forma individual. A la
s
lema
prob
e
sobr
de confrontar hiptesis
ar
brind
en
pued
les
relevantes, los grupos foca
esta
,
argo
emb
Sin
.
informacin muy relevante
ejemplo,
tcnica tiene algunas desventajas: por
sociales
as
norm
jar
refle
las discusiones pueden
ente
isam
prec
s,
reale
ms que comportamientos
endo
ondi
resp
estn
porque los participantes
en pblico.
momentos de evaluacin.
Ficha 4.
Datos secundarios
UNICEF - CIPPEC
2) Detectar el objetivo para el cual fue

tener
producida la informacin. Esto permite
de lo
entra
encu
se
lejos
o
a
cerc
en cuenta cun
que se busca.
er
3) Recolectar y, de ser necesario, volv
el
?
para
s
zan
nido
utili
obte
se
s
dato
qu
a
los
a sistematizar
Qu son y par
ms
te
fuen
la
a.
son
busc
ios
objetivo que se
Los datos secundar
d de los
En este
Se sugiere tener en cuenta la antigeda
econmica para conseguir informacin.
los datos
si
,
por
a
decir
truid
Es
cons
sis.
n
anli
maci
del
datos y la escala
caso, se utiliza la infor
nal,
regio
tivo
nal,
obje
nacio
el
nivel
para
el
en
ados
os
fueron producid
otros. Al no estar dise
n
aleja
o
tar
can
resul
acer
en
se
to
pued
s
cun
y
,
dato
provincial o local
de la evaluacin, los
rama
prog
,
el
argo
ntar
emb
eme
sin
impl
dos;
se
e
ecua
de la escala dond
insuficientes o inad
acercarse
a evaluar.
muchas veces es la mejor opcin para
ral, las
Particularmente para el caso argentino
a un tema con pocos recursos. En gene
vos,
titati
cuan
s
dato
son
(existen instrumentos equivalentes en otros
fuentes secundarias
una
s
dato
de
rse
trata
e
pases latinoamericanos), contamos con
pero tambin pued
ser
esta
en
Encu
pued
la
ias
ce:
ndar
alcan
secu
lio
tes
amp
herramienta de
cualitativos. Las fuen
Permanente de Hogares (EPH). Es un
de tres tipos:
mtica y
n
est
no
que
pero
programa nacional de produccin siste
Datos que existen,
ado
realiz
les,
dos
socia
es
lecta
ador
reco
son
indic
permanente de
publicados. Muchos
os
ad
Cens
y
a
otros
y
dstic
icos
Esta
pbl
de
os
onal
nism
Naci
por el Instituto
regularmente por orga
s
.
stica
cter
cfica
cara
espe
las
in
cer
tigac
cono
inves
ite
o
(INDEC), que perm
hoc para un programa
la
por
de
as
dos
mic
lecta
econ
reco
s
socio
dato
y
ser
sociodemogrficas
Por ejemplo, pueden
a
unitarios
poblacin. La encuesta se realiza en form
centros de salud, escuelas, centros com
les
incia
Prov
s
.
cione
otros
Direc
Para mayor
conjunta con las
o antroplogos, entre
informacin
de Estadstica (DPE). Su objetivo central
Informes publicados por agencias del
consultar la
es caracterizar la situacin social de
gobierno, organismos internacionales,
de
ficha 1.
los individuos y familias de acuerdo
universidades , organizaciones sin fines
la
en
cin
inser
de
des
con sus modalida
lucro o empresas.
a
estructura socioeconmica. Proporciona
Informes previos del propio programa
in
tamb
pero
,
ecto
proy
las tasas oficiales de actividad, empleo,
evaluar: informes del
adores
de
s
acta
ulos,
artc
o
(com
desocupacin y subocupacin, los indic
otros documentos
s
la
de
tado
in
resul
revis
la
otros
y
de
,
sito
encia
prop
de pobreza e indig
reuniones, etc.). El
ria
as
histo
mic
la
r
econ
mejo
socio
der
s
pren
stica
com
sobre las caracter
documentacin es
por
de la poblacin. La EPH es una encuesta
y la evolucin del proyecto.
sas
diver
las
cer
cono
para
que
muestreo, es decir
se
res
hoga
los
de
os
total
dat
del
de
caractersticas
Pasos para el correcto uso
ativa
encuesta una pequea fraccin represent
secundarios
n
enta
pres
stras
mue
las
s
Toda
tipo
de los mismos.
1) Es necesario detectar, primero, qu
ue
porq
ucen
prod
se
que
es
error
,
limitaciones o
de datos estn disponibles y, entre ellos
la
toda
a
de
r
luga
en
rtes
la
se observan reco
seleccionar los que ms se acercan a
.
pilar
reco
a
busc
informacin que se
Cap.
107

108
el sitio
poblacin. La EPH puede consultarse en
v.ar.
web del INDEC: www.indec.go
e infancia
Otros datos secundarios de inters sobr
sitios
los
en
se
ntrar
y adolescencia pueden enco
la
de
cana
meri
web de la Organizacin Pana
al
Salud y del Observatorio de la Deuda Soci
Argentina.
Qu recursos son necesarios para

utilizarlos?
Humanos
*Esta
herramienta requiere una inversin de
erta por
tiempo moderada, que puede ser cubi
el/la mismo/a evaluador/a.
Tecnolgicos
cular,
No se requiere ningn recurso en parti
con
jo
traba
de
excepto en el caso especfico
con un
ar
cont
sario
bases de datos. Ah, ser nece
para
programa de estadstica y conocimientos
procesarlos.
Presupuestarios
mica.
Como se mencion, es una estrategia econ
en caso
Pueden considerarse costos de logstica,
de ser necesario.
Datos secundarios o datos

primarios?
cuando
Los datos secundarios resultan ptimos
sos.
esca
rsos
recu
se trabaja en situaciones de
y el
os
mic
econ
Si se cuenta con los recursos
s
dato
ner
obte
tiempo necesario, es ms til
tivos
obje
los
a
r
mejo
primarios porque se ajustan
de la evaluacin.
Para mayor
informacin
Esta herramienta es til para
consultar las
la estimacin de la lnea de
secciones 3.1
.
base y la evaluacin ex ante
y 3.3.1 de este
manual.
Qu es y para qu se utiliza?
modos
La observacin es uno de los primeros
Su
tin.
de conocer y acercarse a una cues
lo que las
e
sobr
propsito es obtener informacin
untas,
preg
as
personas hacen, formularse nuev
sy
dato
car
plantear hiptesis explicativas, verifi
o
lueg
ser
an
priorizar cuestiones clave que pued
s
vista
entre
de
s
profundizadas, por ejemplo, a trav
de
acin
evalu
la
o grupos focales. En
las 3 P, la observacin participante se
Para mayor
enfoca en la implementacin de una
informacin
poltica, programa o proyecto dentro
consultar las
de su contexto de aplicacin.
fichas 2 y 3.
Aunque uno de los beneficios
ilidad de
principales de la observacin es la posib
(y no a
ta
direc
acceder a los hechos de manera
o
ciert
es
res),
travs del discurso de otros acto
pre
siem
o
que la presencia de un agente extra
nes y los
altera, en alguna medida, las interaccio
os.
rvad
obse
comportamientos de los actores
UNICEF - CIPPEC
Ficha 5.
Observacin participante
cidades
embargo, no se precisan demasiadas capa
.
tcnicas para su desarrollo
Tecnolgicos
cular, excepto
ador de
(grab
s
dato
de
los medios para el registro
audio o cmara de video).
Presupuestarios
iderarse
Es una estrategia econmica. Pueden cons
.
sario
nece
ser
de
costos de logstica, en caso
Observaciones u otros instrumentos?
iere menos
La observacin es una tcnica que requ
otros
tiempo y capacidades especficas que
uier/a
cualq
por
ada
utiliz
ser
e
Pued
.
ntos
instrume
ajas es que
evaluador/a. Una de las principales vent
ientemente
se puede obtener informacin independ
cidad y
del deseo de proporcionarla y de la capa
el grupo o
veracidad de las personas que integran
se evitan
comunidad a estudiar. De esta manera,
edimiento
posibles distorsiones. Se trata de un proc
de una
que permite estudiar los hechos dentro
situacin contextual.
una
Como contraparte, quien observa no es
asptica y
ra,
neut
era
man
de
tra
regis
que
mquina
su mirada.
desapasionada todo lo que se pone bajo
cidad
Es necesario, entonces, adquirir la capa
n
os y su
aci
rvad
ent
obse
os
lem
hech
imp
los
e
o
entre
dise
guir
el
para distin
Pasos para
de esta
interpretacin. Otra de las dificultades
de una observacin directa
observa
o el
tcnica es la posible influencia de quien
1) Definir el objeto a observar, as com
tigacin.
rvacin.
sobre la situacin que es motivo de inves
momento propicio para realizar la obse
que funcione
Se recomienda que las observaciones sean
2) Desarrollar una gua de observacin
de
iperm
que
na
colum
complementadas con otros instrumentos
a modo de checklist e incluya una
hiptesis
s relevantes.
recoleccin, tanto para corroborar las
ta realizar comentarios y desarrollar tema
epciones de
tiempos
realizadas como para contraponer perc
3) Pactar con los actores a observar los
los actores a los hechos observados.
de la observacin.
in.
4) Realizar la sesin de observac
momentos
y
5) Sistematizar la informacin recabada
in durante
de evaluacin y podra utilizarse tamb
elaborar conclusiones.
el monitoreo.
Cap.
Humanos
sin
*Esta
herramienta requiere una moderada inver
/a. Sin
de tiempo por parte del/de la evaluador
109

110
Ficha 6.
Lista de control con
preguntas
Pasos para la realizacin de una lista

de control
ados.
1) Detallar los tems que sern monitore
ser
an
pued
que
s
2) Redactar pregunta
de
respondidas con s o no para cada uno
los tems.
con
3) Consensuar los tems seleccionados
de
lista
la
de
uso
n
har
todos los actores que
Una lista de control (por lo general, con

puede control.
preguntas) es un instrumento sencillo que
ticas
prc
ser utilizado para apoyar la difusin de
.
adas
de monitoreo estructuradas y estandariz
das
para
com
y
adas
utiliz
ser
en
pued
listas
as
Humanos
Dich
a
un
an
sent
repre
y
s
ente
difer
s
ento
Esta herramienta requiere una moderad
en mom
a
ador/a.
po
inversin de tiempo por parte del/la evalu
instrumento prctico para ayudar al equi
por
y,
as
Sin embargo, no se necesitan demasiad
familiarizarse con los temas del proyecto
.
tivo.
efec
y
o
rpid
ms
rse
volve
a
,
capacidades tcnicas para su desarrollo
lo tanto
n
Tecnolgicos
Estas listas suelen ser diseadas seg
cular.
en ser
pued
ue
aunq
s,
cfica
espe
es
sidad
nece
s
ente
Presupuestarios
adaptadas y usadas para proyectos difer
n
debe
,
caso
todo
En
ares.
simil
s
exto
Es una estrategia econmica.
en cont
ndo
profu
un
con
onas
pers
por
as
arad
prep
ser
El equipo
conocimiento de los temas especficos.
Por qu utilizar una lista de control?
gua
una
o
com
arlas
utiliz
e
pued
ecto
es
proy
del
La principal ventaja de esta herramienta
males
infor
s
ione
ersac
conv
o
s
vista
ar.
entre
las
utiliz
para
su sencillez. Es fcil de confeccionar y
n para
icci
restr
de
tipo
n
ning
r
tos
tene
distin
debe
y no
Adems, si el monitoreo es realizado por
desde el
idos
inclu
no
s
tema
tear
plan
y
o
n
tigar
inves
actores, permite estandarizar la informaci
en prever
principio. Las listas de preguntas pued
procesarla con mayor facilidad.
oa
respuestas a preguntas cerradas (s/no)
preguntas con respuestas abier tas.
Esta herramienta es
Para mayor
especfica para el monitoreo.
informacin
consultar la
seccin 3.3.2
de este manual.
*
*
Qu es y cmo se utiliza?
e ser
El anlisis de las partes interesadas pued
llos
aque
a
r
tifica
iden
fundamental a la hora de
de
eso
proc
el
en
r
ucra
actores que se deban invol
r
aliza
form
de
era
man
r
M&E o para definir la mejo
a
in
tamb
ar
ayud
e
la informacin relevada. Pued
curso y
identificar los conflictos potenciales o en
utilizar
suele
Se
os.
ntarl
evidenciar las vas para enfre
ite
perm
que
ya
ante
ex
en procesos de evaluacin
tarn
ejecu
se
que
el
en
conocer el juego de actores
pueden
las 3 P. Hay varias partes interesadas que
de M&E,
icio
ejerc
un
en
e
tener un papel important
res
titula
s
los/a
,
ecto
entre ellas: el equipo del proy
,
ecto
proy
del
meta
os
o grup
los
de
idos
exclu
os
grup
los
Pueden encontrar
beneficios del proyecto,
otras herramientas
los/as informantes clave,
que colaboran con
los/as donantes, los/as
la identificacin y
funcionarios/as del gobierno
caracterizacin de los
que operan en el rea, lderes
actores en el manual
locales y las elites locales
de Planificacin,
interesadas en las actividades
seccin 3.2.
del proyecto.
Pasos para realizar el anlisis de las

partes interesadas
para
1) Utilizar las herramientas necesarias
vinculados
res
acto
los
e
obtener informacin sobr
sobre la
vas
ctati
expe
y
al proyecto, y sus intereses
pueden
se
eso,
Para
.
ecto
poltica, programa o proy
vistas a
entre
in,
venc
inter
utilizar documentos de la
tes.
cipan
parti
s
ione
rvac
actores relevantes u obse
s
todo
yan
inclu
se
e
2) Realizar una matriz dond
P,
3
las
con
n
laci
vincu
su
los actores detectados,
)
citas
impl
o
s
lcita
(exp
vas
sus intereses y expectati
a
ltim
Esta
r.
pode
y una jerarquizacin de su
UNICEF - CIPPEC
Ficha 7.
Anlisis de las partes
interesadas
del actor
columna implica destacar la capacidad
proyecto
del
para obstaculizar o vetar la ejecucin
(Estvez, 1999).
isis de
3) Realizar inferencias a partir del anl
l en
socia
cio
la matriz: cun complejo es el espa
o
rama
prog
el que se implementar la poltica,
poner los
proyecto?, qu dificultades podran inter
tiones
cues
actores para su implementacin?, qu
las
con
plir
deben tenerse en cuenta para cum
s?
expectativas de los actores ms relevante
Humanos
sin
*Esta
herramienta requiere una moderada inver
No se
de tiempo por parte del/la evaluador/a.
icas para su
tcn
es
cidad
capa
as
requieren demasiad
desarrollo.
Tecnolgicos
cular.
Presupuestarios
Cap.
*
*
Por qu realizar un anlisis de las

partes interesadas?
instituciones
En toda decisin pblica hay grupos e
polticas
es
cidad
capa
y
,
eses
con demandas, inter
del
tema
el
n
Seg
das.
encia
y econmicas difer
o
cm
y
an
dirim
se
que
eses
que se trate, los inter
os,
esad
inter
os
grup
los
n
ione
se organicen y relac
vez, 1999).
se producirn alianzas o conflictos (Est
ta
resul
ante
ex
acin
evalu
la
Por eso, durante
os.
esad
inter
res
acto
los
de
sis
fundamental el anli
e
pued
in,
tizac
ema
esqu
toda
o
Sin embargo, com
se
do
cuan
eso,
Por
s.
cione
tener sesgos y limita
triangular la
utiliza esta herramienta es importante
de actores
s
voce
las
s
ente
pres
r
informacin: hace
eses
inter
e
nes
lacio
vincu
tas
diversos, con distin
.
ecto
proy
o
rama
prog
ica,
respecto de la polt
momentos de
durante el
in
tamb
arse
utiliz
a
evaluacin y podr
monitoreo.
111

112
Ficha 8.
Tcnica Delphi/Panel de
expertos/as
as
La tcnica Delphi o panel de expertos/
tiones
cues
a
adas
ensu
busca respuestas cons
racin
gene
la
ncia
pote
que
especficas, es decir
.
ades
tivid
subje
sas
de acuerdos entre diver
en
as
rtos/
expe
ser
n
Los/as informantes debe
s,
stero
Balle
z
nde
(Fern
los temas a indagar
para
1995). Por eso, la condicin sine qua non
ad
calid
la
es
eso
proc
este
que se pueda realizar
se
que
les
siona
profe
s
y pertinencia de los/a
convoca.
Pasos para la realizacin de un panel

de expertos/as
el
1) Seleccionar a los/as expertos/as. Es
xito
el
a
rmin
dete
ente
paso que prcticam
o el fracaso de la tcnica. Se sugiere que
an
los/as expertos/as convocados/as teng
l,
siona
profe
ia
rienc
expe
una combinacin de
va
se
que
rama
prog
del
ecto
independencia resp
El
po.
equi
en
jo
traba
de
a evaluar y capacidad
10 y 30,
nmero ideal de expertos/as oscila entre
5.
con
in
tamb
pero puede realizarse
l. No
2) Pactar modelo de trabajo del pane
ser
e
pued
jo:
traba
de
o
existe un nico mod
Lo ms
ncia.
dista
a
o
l
encia
presencial, semipres
jo sea
traba
de
ga
dolo
meto
importante es que la
y
tes
cipan
parti
s
los/a
acordada con todos/as
a.
uno/
cada
a
cita
expl
era
presentada de man
los
de
en
resum
El
s.
3) Construir consenso
as de
juicios de los/as expertos/as (en las form
tos)
evaluaciones cuantitativas e informes escri
s
los/a
a
se provee, como retroalimentacin,
sus
mismos/as expertos/as, quienes revalan
n.
maci
infor
opiniones a la luz de esta nueva
de
enso
cons
En ese marco, tiende a emerger un
grupo.
o se mencion,
Humanos: com
*los/a
s expertos/as del panel debern ser
sional
independientes, tener experiencia profe
y capacidad de trabajo en equipo.
ncia,
Tecnolgicos: si el panel se realiza a dista
para
icos
habr que contar con medios tecnolg
s o
entre
n
acte
cont
se
as
rtos/
expe
s
que los/a
enven los cuestionarios pertinentes.
en
Presupuestarios: los/as expertos/as pued
r
hace
cobrar honorarios, pero tambin pueden
s/as
todo
el trabajo pro bono. En caso de que no
a, ser
idiom
o
mism
el
en
habl
as
rtos/
los/as expe
ccin.
necesario considerar los costos de tradu
Tcnica Delphi u otros

instrumentos?
es
La principal ventaja de esta herramienta
iada
asoc
la credibilidad de las conclusiones,
pero
a la experiencia de los/as profesionales,
al
ecto
tambin su independencia con resp
ica
tcn
esta
,
programa evaluado. Sin embargo
a
y
as
ritari
tiende a omitir las opiniones mino
suavizar las conclusiones.
Esta herramienta es til para
todos los tipos de evaluacin,
especialmente para la
evaluacin ex ante.
Para mayor
informacin
consultar la
seccin 3.3
de este manual.
rama
El clculo de los costos reales del prog
eficio fue
-ben
permite evaluar si la relacin costo
ados
utiliz
ms
eficiente. Es uno de los insumos
o
rama
prog
en el informe final de una poltica,
proyecto ya ejecutado.
Pasos para calcular los costos reales

del programa (Cohen y Martnez, 2004).
flujo de
1) Confeccionar un flujo de costos. El
os de
gast
los
costos es una matriz que incluye
datos
los
de
r
ejecucin de un programa. A parti
cin,
rama
incluidos en la formulacin y prog
se ajustan los valores de acuerdo con la
a del
informacin real y actualizada a la fech
acin
evalu
anlisis (considerar la fecha de la
como punto de referencia). El flujo debe
consignar todos los costos relevantes.
do de un
2) Transformar los costos para el pero
ao (anualizarlos).
s.
3) Construir la matriz de costos reale
UNICEF - CIPPEC
Ficha 9.
Clculo de los costos
reales del programa
s, se los
4) Una vez verificados los gastos reale
nte la
dura
ados
estim
los
con
r
rasta
puede cont
planificacin de las 3 P.
anos
ar un
*SeHum
requiere un/a profesional capaz de realiz
de las
flujo de costos. En general, en los equipos
menos
al
entra
encu
organizaciones ejecutoras se
ia.
rienc
un actor con este tipo de expe
Tecnolgicos
*Para
realizar la matriz de costos ser necesario
illa de
contar con una computadora con plan
clculo.
Presupuestarios
mica.
Es una estrategia moderadamente econ
Cap.
Por qu evaluar los costos reales

del programa?
rsos de
La eficiencia de la utilizacin de los recu
de las
una
es
ecto
una poltica, programa o proy
idad
cabil
repli
su
caractersticas que permiten
de los
o escalabilidad. Adems, la estimacin
tos
distin
por
costos reales suele ser solicitada
s
lado
vincu
llos
actores, en especial, por aque
a.
ntad
eme
impl
in
financieramente a la inter venc
Esta estrategia es especfica
de la evaluacin ex post.
Para mayor
informacin
consultar la
seccin 3.3.3
de este manual.
113
Ficha 10.
Clculo de la relacin
Costo-Impacto (va ACE)
es til
El anlisis de la relacin costo -impacto
tos
distin
sus
en
P
3
las
de
acin
para la evalu
este
,
ante
ex
acin
evalu
una
En
s.
momento
lidad de
instrumento permite acercarse a la viabi
iderar
las actividades de la inter vencin y cons
aciones
otras alternativas posibles. En las evalu
para
concurrente y ex post, puede utilizarse
rada
espe
acto
-imp
costo
in
relac
la
r
compara
ce
anali
se
que
de
caso
el
En
tiva.
con la efec
y
inclu
ante
ex
acin
evalu
cuya
un proyecto
e
pued
se
in
tamb
as,
nativ
alter
diversas
cto real
comparar el costo por unidad de impa
posible
es
era,
man
esta
De
as.
nativ
con las alter
(con sus
establecer si la alternativa seleccionada
costos e impactos reales) es ptima.
Pasos para calcular la relacin

costo-impacto (SIEMPRO y UNESCO, 1999)
ica,
1) Identificar las actividades de la polt
programa o proyecto a evaluar.
2) Identificar los distintos costos de las
cada una
actividades identificadas; desagregar
y
ntes
de las actividades segn sus compone
costos respectivos.
3) Del costo total, extraer el costo por
es.
beneficiario de cada una de las actividad
es
idad
activ
4) En caso de que existan varias
alternativas, comparar el costo por
idad
beneficiario de cada una de ellas: la activ
y
costo
or
ms eficiente ser la que tenga men
ad.
calid
r
brinde una prestacin de igual o mejo
114
y
5) En caso de comparar costos estimados
r
costos efectivos , ser necesario compara
con
el costo de cada actividad programada
in
el costo de su ejecucin. La inter venc
de
nes
tacio
pres
ante
si
nte
eficie
sido
habr
les o
igual calidad, los costos reales fueron igua
menores a los programados.
anos
ar un
*SeHum
requiere un/a profesional capaz de realiz
de las
flujo de costos. En general, en los equipos
menos
al
entra
encu
se
organizaciones ejecutoras
ia.
rienc
expe
de
un actor con este tipo
Tecnolgicos
dora con
Ser necesario contar con una computa
planilla de clculo.
Presupuestarios
Clculos costo-impacto u otros

instrumentos?
Una de las principales desventajas de esta

nde
herramienta es que su sensibilidad depe
para
/a
ador
evalu
la
e
de la minuciosidad del/d
in.
venc
inter
la
de
s
registrar todos los costo
se
Adems, su uso se dificulta cuando no
y
trado
regis
s
costo
de
dispone de un sistema
era
man
de
a
realiz
se
si
,
actualizado. No obstante
ar
evalu
de
hora
la
a
til
muy
adecuada puede ser
l,
socia
cto
impa
l
igua
con
distintas alternativas
).
pero distintos costos (Castao Yepes, 1997
Esta estrategia es adecuada para todo
evaluacin.
tipo de
UNICEF - CIPPEC
3.4.2 Cmo utilizar la informacin? Instrumentos para la

difusin y comunicacin de los resultados
Los resultados de una evaluacin o monitoreo son relevantes tanto para los actores involucrados en la poltica, programa o proyecto como para aquellos/as
interesados/as o implicados/as de formas menos directas.
La principal utilidad que tiene realizar actividades de monitoreo
y evaluacin es que la informacin que se produce puede ser
utilizada para aprender.
Existen muchos canales posibles para presentar los resultados de M&E.

Como en cualquier tipo de comunicacin, estos deben estar muy relacionados
con las caractersticas de los/as destinatarios/as de la informacin.
Por tanto, a la hora de elaborar un informe de evaluacin es importante
definir:
XX A quin estar dirigido? Para algunas audiencias, un solo enfoque
puede ser suficiente. En otros casos, ser necesario elaborar distintos

informes para asegurar que el mensaje llegue a toda la audiencia objetivo.
XX Cul es el objetivo de esta comunicacin? Los objetivos pueden ser:
informar, convencer, rendir cuentas o promover el aprendizaje y la discusin entre los actores. De acuerdo con el/los objetivo/s, se disear el
mensaje para que cumpla con alguna o varias de estas funciones: funcin
informativa; funcin preventiva y correctiva; funcin de autoevaluacin o
funcin de intercambio.
XX Con qu recursos se cuenta? Es necesario considerar los recursos
disponibles: presupuesto, personas que pueden desempear la tarea y
tiempo para hacerlo. La comunicacin puede ser desarrollada por el personal involucrado en la poltica, programa o proyecto o se puede hacer en
colaboracin con expertos/as externos/as.
Cap.
Al momento
de elaborar
el informe de
evaluacin es
importante
definir:
- A quin est
dirigido?
- Cul es el
objetivo de esta
comunicacin?
- Con qu
recursos se
cuenta?
A partir de las respuestas a estas preguntas, ser preciso disear la di

fusin de los resultados de la investigacin.
115
FICHA
Los formatos ms utilizados para esta tarea son: (11) informes escritos;
(12) hojas de informacin; (13) diapositivas; (14) gacetillas de prensa;
(15) presentaciones orales (Adamchak y otros, 2001). A continuacin se
presentan fichas para describir cada uno de estos formatos:
Ficha 11.
Informe escrito
do como
El informe escrito puede ser considera
de
eso
proc
del
e
rtant
el resultado ms impo
una
ensa
cond
ral,
gene
evaluacin y, por lo
se
gran cantidad de informacin de la que
les.
ciona
unica
com
s
pieza
desprendern otras
claro
rama
pano
un
r
enta
Su objetivo es pres
sobre el proyecto evaluado y brindar
e
elementos tiles para la planificacin
s.
ione
venc
inter
as
futur
de
implementacin
Pasos para la redaccin de un

informe escrito
estar las
1) Organizar un ndice que permita cont
acin.
evalu
de
iz
matr
la
en
preguntas definidas
men
resu
un
ir
inclu
,
tado
2) En un primer apar
ejecutivo que contenga las principales
conclusiones y recomendaciones.
nte la
3) Describir la metodologa usada dura
objetivos
los
y
tos
men
docu
los
fase de anlisis de
datos.
de
sis
anli
y
n
lecci
reco
especficos de la
s
ione
tatac
cons
las
de
as
4) Proveer evidenci
s
dato
los
de
lidad
fiabi
la
ar
formuladas e indic
usados.
que
5) Presentar figuras, grficos y tablas
texto.
del
po
cuer
el
en
do
resuman lo presenta
s
encia
refer
las
s
toda
de
tes
6) Proveer las fuen
me.
incluidas en el infor
incluya un
7) Presentar una estructura clara, que
ipal,
princ
texto
un
tivo,
ejecu
ndice, un resumen
os.
anex
los
y
nes
dacio
men
conclusiones, reco
116
Claves para la redaccin de un

informe escrito
* Utilizar un formato estndar.

iso
* El texto debe ser lo ms claro y conc
en voz
le
simp
y
claro
posible: usar un lenguaje
activa.
la
* Debe ser breve y directo: incluir solo
y las
acin
evalu
la
e
informacin relevante sobr
to
imien
rend
el
rar
recomendaciones para mejo
futuro.
al
* Se debe tener siempre en consideracin
.
acin
evalu
la
pblico al cual va dirigida
s,
* Usar diseos atractivos e incluir ttulo
co.
subttulos y espacios en blan
y negrita
* Incluir cuadros, vietas, letra cursiva
es.
rtant
impo
para enfatizar los puntos
caso
* Utilizar citas , ancdotas y estudios de
s
stica
estad
las
a
para darle una cara humana
se
no
que
os
punt
los
que se presentan; ilustrar
vos.
puedan encapsular en trminos cuantitati
Distintos informes para distintos

momentos
una
- El informe que se produce a partir de
ilidad.
viab
de
me
infor
evaluacin ex ante es un
ite
perm
que
n
All se condensa la informaci
programa
determinar el grado de factibilidad del
a implementar.
,
- La evaluacin concurrente, por su parte
ce.
avan
o
nto
imie
genera informes de segu
- La evaluacin ex post da lugar
Para mayor
a informes de conclusin o
informacin
cierre.
consultar la
seccin 3.3 de
este manual.
ingls)
Las hojas de informacin (fact sheets, en
e
brev
,
claro
son un comunicado consolidado,
s
los/a
a
in
y efectivo para presentar informac
otras
a
o
icas
encargados/as de formular polt
macin
personas con poco tiempo para leer infor
in para
tamb
extensa. Este formato se puede usar
os/as en
esad
inter
s
enviar por correo a todos/as los/a
la poltica, programa o proyecto.
Ficha 13.
Diapositivas
Las presentaciones con diapositivas permiten

enfatizar los ejes esenciales, de manera
visual y dinmica. La propuesta radica en
una combinacin atractiva de
texto e imagen. Por lo general, se
Para mayor
utilizan como complemento de las
informacin
presentaciones orales.
consultar la
ficha 15.
Pasos para realizar una

presentacin en diapositivas
1) Organizar los ttulos principales sobre la base

de los ejes centrales de la evaluacin.
2) Desarrollar cada eje en hasta tres diapositivas.
re comunicar.
1) Resumir el contenido de lo que se quie
el contenido.
Incluir subttulos que permitan organizar
formato visual
2) Disear el contenido para lograr un
y claro.
UNICEF - CIPPEC
Ficha 12.
Hojas de informacin
Pasos para elaborar una hoja de

informacin
Ventajas y desventajas de la hoja de

informacin
plo, va
+ Su distribucin es econmica (por ejem
correo electrnico).
socializar
+ No requiere una reunin especfica para
los resultados de la evaluacin.
herramientas
- Requiere diseo, es necesario manejar
informticas.
Cap.
Claves para realizar una presentacin

en diapositivas
No usar ms de dos tipos diferentes de letras.

* Usar
cuerpo (tamao) de letra grande para
* que seunvea
cuando se proyecta (mnimo, 24
*
*
*
*
*
*
puntos).
Separar los grupos de ideas con espacios en
blanco.
Tener un mximo de siete palabras por lnea.
Usar frases (no oraciones completas).
No incluir ms de seis o siete lneas por
diapositiva.
Usar arte y grficos que dirijan la mirada hacia
adentro, es decir, hacia el contenido de la
diapositiva y no hacia los bordes de la diapositiva.
Usar cuadros y grficos para realzar la
interpretacin de los datos.
Ventajas y desventajas de la
diapositiva
+ Permiten alcanzar un gran impacto visual.

+ Al incluir poco texto, logran transmitir un
mensaje claro.
- Su extensin no permite profundizar en todos los
puntos.
117
Ficha 14.
Gacetilla de prensa
do con
Una gacetilla de prensa es un comunica
ral, a
gene
lo
por
,
tado
orien
formato periodstico
cin.
los medios de comunica
Pasos para realizar una gacetilla de

prensa (Secretara Nacional de la Niez y la
Adolescencia de Paraguay, 2009)

1) Organizar un texto breve, que sea claro
os a
y conciso, es decir que se dirija sin rode
dir.
difun
an
dese
se
que
los ejes importantes
dos
las
re
supe
no
texto
el
Se recomienda que
s en
ipale
princ
s
epto
conc
pginas y resaltar los
las
a
r
onde
resp
debe
o
bastardilla. El contenid
o?,
cm
n?,
qui
?,
qu
s:
siguientes pregunta
qu?
por
cundo?, dnde?,
ttulo,
2) Incluir membrete de la organizacin,
acto
cont
de
copete16 , ciudad, fecha y los datos
la
liar
amp
de una o dos personas que puedan
informacin.
Ventajas y desventajas de la gacetilla

+ Es una buena forma de compartir los
cin.
resultados con los medios de comunica
ea,
pequ
de
ios
med
en
cto
impa
r
Puede tene
la.
esca
gran
o
mediana
s. Con
+/- Se requiere una buena base de dato
. Con
buenos contactos la gacetilla funciona
se
encia
incid
la
s,
acto
cont
s
malo
pocos o
dificulta.
- Genera requerimientos que es necesario
dos de
atender (por ejemplo, consultas o pedi
mayor informacin).
Ficha 15.
Presentacin oral
La presentacin oral es, junto con el informe

escrito, el modo ms habitual de presentar
resultados de una evaluacin. Es una estrategia
directa que debe organizarse previamente y
que se desarrolla en el marco de una reunin
presencial con los/as destinatarios/as de la
informacin. En general, luego de la presentacin
se abre un espacio de intercambio
Para mayor
y preguntas. La presentacin
informacin
oral puede apoyarse en el uso de
consultar la diapositivas.
ficha 13.
118
ampliac
16 El copete es un prrafo breve que funciona como
a.
gacetill
la
de
como sntesis
in del ttulo o
Pasos para realizar una presentacin

oral
1) Organizar el primer momento de la argumentacin: presentacin del objetivo de la evaluacin y

resumen del contenido de la presentacin.
2) Resumir y ordenar los ejes argumentativos
de la presentacin: deben ser claros, concisos y
seguir un orden lgico.
3) Cerrar la presentacin oral resaltando los
puntos ms fuertes de la argumentacin y abrir
un espacio de preguntas al pblico interesado.
Ventajas y desventajas de la
presentacin oral
+ Admite preguntas; da lugar al intercambio.

- Requiere un adecuado manejo de la oratoria y de
los tiempos de la exposicin para que sea amena
e interesante.
UNICEF - CIPPEC
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UNICEF - CIPPEC
Acerca de las autoras

Mara Mercedes Di Virgilio
Sociloga. Doctora en Ciencias Sociales (UBA). Investigadora Adjunta
CONICET. Obtuvo una beca posdoctoral externa del CONICET para investigar en la Universidad de Texas. Coordin el rea de Estudios Urbanos del
Instituto Gino Germani (UBA). Es profesora adjunta regular de la Facultad de
Ciencias Sociales (UBA). Se desempe como investigadora docente de la
Carrera de Polticas Sociales (Instituto del Conurbano, Universidad Nacional
de General Sarmiento). Cuenta con numerosas publicaciones sobre polticas
pblicas y la cuestin urbana en la Argentina y particip en diversos proyectos de investigacin y programas de asistencia tcnica.
Romina Solano
Coordinadora de Proyectos del Programa de Salud de CIPPEC. Candidata a
Magister en Administracin y Polticas Pblicas (Universidad de San Andrs).
Licenciada en Ciencia Poltica (Universidad de Buenos Aires). Especialista en
Gestin Cultural (Universidad de San Martn). Previamente, se desempe
como analista de Desarrollo Institucional de CIPPEC.
La opinin de las autoras no refleja necesariamente la posicin de todos los miembros

de CIPPEC o UNICEF sobre el tema analizado.
Las publicaciones de CIPPEC son gratuitas y se pueden descargar desde www.cippec.org.
CIPPEC alienta el uso y divulgacin de sus producciones sin fines comerciales.
125
Queda hecho el depsito que menciona la Ley 11.723.

Esta edicin de 300 ejemplares se termin de imprimir en noviembre de 2012,
en VERLAP S.A., Calle Comandante Spurr 653, Avellaneda, Provincia de Buenos Aires.
MONITOREO Y EVALUACIN DE POLTICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

Durante las ltimas dcadas, los gobiernos locales asumieron un rol protagnico en el diseo,
implementacin y evaluacin de las polticas pblicas.
Con el objetivo de fortalecer sus capacidades para gestionar polticas sociales, en particular las
destinadas a niez y adolescencia, CIPPEC y Unicef desarrollaron los siguientes manuales:
Planificacin de polticas, programas y proyectos sociales.
Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales.
Coordinacin de polticas, programas y proyectos sociales.
Los tres manuales, en conjunto y por separado, constituyen un instrumento de apoyo para quienes
trabajan en el territorio: el abordaje de los conceptos y la forma de sistematizar las herramientas
fueron especficamente diseados para ayudar a los actores locales a enfrentar los problemas
diarios de la gestin social.
El manual de monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales presenta
metodologas y recursos tiles para facilitar la elaboracin y ejecucin de herramientas de monitoreo y evaluacin, difunde los beneficios y las oportunidades que se abren al incorporar este
tipo de instrumentos en la gestin local y comparte experiencias locales que surgieron de su
implementacin. Adems, incluye fichas descriptivas que servirn como gua al momento de
poner en prctica el monitoreo y la evaluacin en el mbito local.
CIPPEC (Centro de Implementacin de Polticas Pblicas para la Equidad y el Crecimiento) es una organizacin
independiente, apartidaria y sin fines de lucro que trabaja por un Estado justo, democrtico y eficiente que mejore
la vida de las personas. Para ello concentra sus esfuerzos en analizar y promover polticas pblicas que fomenten la
equidad y el crecimiento en la Argentina. Su desafo es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan
en las reas de Desarrollo Social, Desarrollo Econmico e Instituciones y Gestin Pblica, a travs de los programas
de Educacin; Salud; Proteccin Social; Poltica Fiscal; Integracin Global; Justicia; Transparencia; Poltica y Gestin
de Gobierno; Incidencia, Monitoreo y Evaluacin; y Desarrollo Local.

Monitoreo y Evaluación de Políticas Públicas

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Monitoreo y evaluacin

Di Virgilio, Mara Mercedes

Si desea citar este manual: Di Virgilio, M. M. y Solano, R. (2012).

Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF)

Av. Callao 25, 1 piso (C1022AAA). Ciudad de Buenos Aires, Argentina.

Junn 1940, PB (C1113AAX). Ciudad de Buenos Aires, Argentina.

Tel: (54-11) 4384-9009 / Fax: (54-11) 4384-9009 Interno 1213

Tel: (54-11) 5093-7100/ Fax: (54-11) 5093-7111

Los 3 manuales, en conjunto y por separado, constituyen un instrumento de apoyo para

Los manuales combinan literatura especializada

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

Una herramienta para funcionarios/as y

XX La descentralizacin de funciones hacia jurisdicciones subna

cionales (provincias y municipios).

tracin de los recursos y la toma de decisiones, en el marco de un nuevo

XX Utilizar instrumentos de gestin de polticas sociales, especialmente en

aquellas destinadas a nios, nias y adolescentes.

tivas y con criterios de equidad.

ciales, con nfasis en la importancia del proceso de aprendizaje en la

Acerca de este manual: monitoreo y evaluacin

de Proteccin Integral de los Derechos de las Nias, Nios y Adolescentes

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

Sus objetivos son:

ejecucin de herramientas de M&E.

rar herramientas de M&E para la gestin local.

Cmo recorrer este manual?

Si bien invitamos a cada lector a delinear su propio recorrido, sugerimos

Los recorridos propuestos constituyen pistas para acercarse al contenido

Polticas, Programas y Proyectos (las 3 P)

1.1 Polticas, Programas y Proyectos (las 3 P)

La forma de utilizar estas herramientas variar de acuerdo con el objeto

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

Las polticas, los programas y los proyectos (las 3 P) son algunos de

XX Qu son los programas y los proyectos?

Aqu entenderemos a las polticas pblicas como el conjunto de objetivos,

Las polticas pblicas se cristalizan en programas y proyectos a los

Programa de proteccin de derechos de

Proyecto de defensoras zonales

Una cuestin: necesidad de

Un objetivo: contribuir a que los derechos

Un objetivo: garantizar la defensa

La definicin de sus objetivos es el resultado

La definicin de sus objetivos no

Organismos nacionales y provinciales

Tabla 1.1 Poltica, programa y proyecto: algunas diferencias

Fuente: CIPPEC, sobre la base de Chiara y Di Virgilio (2009).

Al igual que las polticas, los programas y proyectos no se mantie

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

1.2 El ciclo de vida de las polticas, programas y

con el correspondiente planteo de objetivos y metas.

El hecho de que la evaluacin figure como etapa final

Considerar los distintos alcances de las

1.3 Breve resea sobre el proceso de

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

Los municipios asumieron cada vez ms responsabilidades en

La expansin de esta visin centralista del Estado fue particularmente

La jerarquizacin del nivel municipal es tributaria de mltiples factores

tica, se impulsaron iniciativas descentralizadoras con la expectativa de

La transferencia de responsabilidades a los niveles provincial y

Es importante reconocer que descentralizar implica siempre nuevas y

Monitoreo y evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales

Por ejemplo, cuando se decide, disea y gestiona una poltica social en el

tinta escala territorial.

La descentralizacin ofrece ciertas ventajas que vale la pena