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  • Gareth R. - 2008-. Teoria Organizacional. Cap. 6 Pag. 163 - 175

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    mente compleja para operar su creciente imperio global ala | ex que le permite mantener su equilibrio mecanizado/orgi- | picode precios bojs y areeptividad de cs lentes, Ins claves | Gesu Git. La estructura clegida es una estructura geogrifica © (éase figura 6210, co ao el contol de director general de operaciones, Lee © scott, Wal-Mart centraliza sus actividades de administraciin de materiales y ventas y marketing en sus oficinas corporat ‘is Entonces divide la operaciones de las tiendas en regio- yes incluyendo operaciones internacionales y permite a sus events reginalesinformarse sobre qué mezila de productos Gebera venderse en sus repiones para maximizar ls ventas. neste momento, Wal-Mart trabaa para repfiucir sus activi- ‘egiones del mundo, Wal-Mart intenta llegar aser un gran nti norista en Europa (sino el més grande) en la siguiente década ¥ también planea abrir operaciones en Jap, donde su intro- duccin en el mercado es provocando agitacin entre las ca- rector generat —__ Vicepresidente Vicpresdenie VIeOreSidemte Vicapresdente feorde ——seriorde «sender de matting ——fnanzas imestigacin _administacién ydesarolo —_demateales Dwvisiin de [— productos automalstioas Divisin de [-— computadoras personales Divison — ée elect. omésticos Present director panera ; Gerrtes eomporaties [ i TwettDies — TagtStoes —Meran’s Masha Fits —— Aen fein Rogin cecilia © contal al estructura. Sin embargo, queda {ura organizacional internacional. Para el capitulo 8 el andlisis de cémo diseRar una estruc- Estructura hibrida Come losugire el analsis anterior las organizaciones grandes y compleas que tienen mu has divisiones a menudo adoptan simulténeamente muchas estructurasdierentes cs de. sep Con una estructura hibrida. Como se aalizé con anterioridad, muchas organ creeng Brandes que operan en varias industria uilizan una estructura multidivistonal ¥ [reancivisiones autocontenidas;entonces, cada gerente de division de producto selessione la estructura que mejor satisfac las necesidades pariculaes del amieents Is estrategia, Ae ease figura 6.14), Ast, una dvisién de producto tal vezelja operar con ana estrutore funcional, una segunda tl vez escoja una estructura geogréfica yuna tecore quizas elija 168 Parte2 Disetio organizacional una de equipo de producto debido a la naturaleza de los productos de la divisién o al de- seo de ser mas receptivo a las necesidades de los clientes. Las empresas que operan s6lo en una industria, pero eligen competir en diferentes segmentos del mercado de esa industria, también pueden usar una estructura hibrida, Por ejemplo, Target utiliza una estructura hibrida en la industria al menudeo y agrupa sus actividades por tipo de segmento de mercado/cliente y por geografia, ‘Como se muestra en la figura 6.14, Target opera sus diferentes cadenas de tiendas co- ‘mo cuatro divisiones independiente en una estructura divisional de mercado. Sus cuatro divisiones de mercado son Mervyn's y Marshall Field’, las que atienden las necesidades de los clientes acomodados; Target Stores, la cual compite en el segmento de precios ba- jos; y Target Direct, ladivision de Internet de Target que administra las ventas en linea.2? ‘Bajo esta capa organizacional existe otra capa de estructura porque tanto Target Sto- res como Marshall Field’s operan con una estructura geogréfica que agrupa las tiendas por regi6n. Las tiendas individuales estan bajo la direccién de una oficina regional, la cual es responsable de coordinar las necesidades del mercado de las tiendas de su regi6n y de responder a las necesidades de los clientes regionales. La oficina regional retroalimenta de informacién a las oficinas centrales de las divisiones, donde las funciones centraliza- das de marketing toman decisiones para todas as Target Stores o Marshal Field's La estructura divisional se puede comparar con las capas de una cebolla. La capa ex- terna proporciona una estructura divisional envolvente (o més comiin es que sea alguna forma de estructura de producto o de divisién de mercado) y cada capa interna es la es- tructura que cada division selecciona para si misma en respuesta a ls contingencias que enfrenta, como una estructura geografica 0 de equipo de producto. La capacidad para di vidir una gran organizacién en unidades o divisiones mas pequeftas hace mucho mas {8 cil para los gerentes cambiar de estructura cuando surge la necesidad, por ejemplo, cuan- do un cambio en tecnologia 0 un aumento en una competencia en el ambiente exige cambiar de una estructura funcional a una de equipo de producto. ESTRUCTURA EN RED Y LA ORGANIZACION SIN LIMITES tra innovacién en el disefo organizacional se ha extendido por todo Estados Unidos el uso de estructuras en red. Recuerde que en el capitulo 3 se vio que una estructura en red es tuna agrupacién de diferentes organizaciones euyas acciones estén coordinadas por con tratos y acuerdos mds que por una jerarquia formal de autoridad.2 Muchas veces una or- ganizaci6n toma la iniciativa de crear la red cuando busca una manera de aumentar su ceficacia; por ejemplo, un fabricante de ropa tal vez busque formas de producir y comer- Cializarla mas barata. En lugar de fabricar ropa en sus propias fabricas, la empresa decide ssubcontratar la fabricacin a una empresa asistica de bajo costo. También firma un acuer- do con una gran agencia de publicidad Madison Avenue para disefar e implementar su ‘campafia de ventas. Recuerde también como el outsourcing (subcontratacién) camibia la actividad de creacion de valor que se hacia dentro de una organizacién hacia afuere, don de la realiza otra empresa, Con frecuencia, las estructuras en red se vuelven muy complejas cuando la empresa celebra acuerdos con un rango completo de proveedores, fabricantes y distribuidores para subarrendar muchas de las actividades de creacién de valor necesatias para produ- ciry comercializar las mercancias y servicios Por ejemplo, Nike, el fabricante de calza- do deportivo més grande y mas rentable del mundo, ha desarrollado una estructura en red muy compleja para producir sus zapaios. En el centro de la red estén sus funciones de disefo e investigacin de producto que se localizan en Beaverton, Oregon, donde sus disefiadores son pioneros en las innovaciones en el disefio de calzado deportivo. Casi todas las demés especialidades que Nike necesita para producir y comercializar sus zapatos jlas ha subcontratado a empresas de todo el mundo! 2Cémo maneja Nike las relaciones entre todas las empresas de su red? Principal- ‘mente utilizando tecnologia de informacién moderna (que se analiza a profundidad en Capitulo 6 Disefo dela estructura organizacional: especializaciin y coordinacién 169 170 el capitulo 12). Los disefiadores de Nike usan el disefio asistido por computadora (CAD, Por sus siglas en inglés) para crear zapatos, y toda la nueva informacién del producto, ineluyendo las instrucciones de fabricacién, se almacena electrdnicamente. Cuando log disefiadores han hecho su trabajo, transmiten electronicamente todos los disefios de los nuevos productos a la red de proveedores y fabricantes de Nike en el sudeste asi. tico2 Por ejemplo, las instrucciones para el diseo de una nueva suela pueden enviarse a un proveedor en Taiwan y las instrucciones para los laterales de piel a un proveedor de Malasia. Estos proveedores producen las partes del zapato, las cuales se envian para su ensamblado final a un fabricante en China con quien Nike ha establecido una alian. za. Desde China estos zapatos se embarcan a distribuidores de todo el mundo y en cada pais los comercializa una organizacién con la que Nike ha formado algiin tipo de alian- a, como un contrato a lango plazo. Ventajas de las estructuras en red {Por qué adopta Nike una estructura en red para controlar el proceso de creacién de valor fen lugar de realizar todas las actividades funcionales por si mismo? Existen varias venta- jas que Nike, y otras organizaciones, pueden obtener usando una estructura en red. Primero, los costos de produccién se reducen al grado al cual una organizacion en- ‘uentre un asociado en red que pueda desempefar una actividad funcional especifca responsablemente y a un costo menor’ Por ejemplo, casi toda la manufactura de Nike se hhace en Asia, porque los salarios en el sudeste asiatico son una fraccién de lo que son en Estados Unides. Segundo, el grado al cual una organizacién contrate a otras organizacio- nes para desempefiar actividades especificas de creacién de valor evitar los altos costos bburocraticos de operar una estructura organizacional compleja. Por ejemplo, la jerarquia puede mantenerse tan simple como sea posible y se necesitan menos gerentes. Asimismo, debido a que Nike subcontrata muchas actividades funcionales puede seguir siendo pe- queno y flexible. El control del proceso de diseto se descentraliza a los equipos que estin asignacos para desarrollar cada una de las nuevas clases de zapatos de deporte y de des- canso por los que Nike es bien conocido. Tercero, una estructura en red permite que una organizacién actie de una manera ‘orgénica, Por ejemplo, si el ambiente cambia y nuevas oportunidades resultan evidentes, una organizacién puede alterar répidamente su red en respuesta. Por ejemplo, puede cortar los vinculos con las empresas cuyos servicios ya no necesita y celebrar nuevas uniones con las que tienen las habilidades que necesita. Una organizacion que realizara todas sus propias actividades funcionales tardaria més tiempo en responder a los cam- {que surgen. Cuarto, si cualquiera de sus asociados de la red no cumple con los es tandares de Nike, puede ser reemplazado con nuevos asociados. Finalmente, una razén muy importante para el desarrollo de redes ha sido que las organizaciones tienen acceso a fuentes extranjeras de insumos y experiencia funcional a bajo costo, algo crucial en el cambiante ambiente global de hoy. Desventajas de las estructuras en red Aunque la estructura en red tiene varias ventajas, también tiene inconvenientes en ciertas situaciones, Para verlos, imagine una empresa de alta tecnologia que compite por colocar en el mercado un hardware y un software mas répicamente que sus competidores. ;Qué tan facil seria subcontratar las actividades funcionales necesarias para asegurar que el hardware y el software sean compatibles y trabajen con el software de otras empresas? Absolutamente nada facil. Se necesita cierta interacciOn cercana entre las divisiones de hharclware y software y entre los diferentes grupos de programadores responsables de di sefar las distintas partes del sistema. Se necesita un nivel considerable de ajuste mutuo para permiti a los grupos interactuar para que puedan aprender unos de otros y mejorar constantemente el producto final. También, los gerentes deben estar alli para integrar las actividades de los grupos con el fin de asegurarse que sus actividades vayan bien. Los problemas de coordinacién que surgirian al tener a diferentes empresas realizando dis- tintas partes del proceso de trabajo serfan enormes. Ademés, tiene que haber mucha con- fianza entre los diversos grupos para que estén dispuestos a compartir sus ideas, algo ne- cesario para el desarrollo exitoso de un nuevo producto. Parte 2. Disefo organizacional Comercio electrinico Intercambio realizado entre organizacionesy ene estas 2 invduos utlizando tecnoogia de informacin Internet. Es poco probable que una estructura en red dé a una organizacién la capacidad para controlar un proceso tan complejo de creacién de valor porque los gerentes carecerian de los medios para coordinar y motivar eficazmente a los asociads de la red. Primero, seria dificil obtener el aprendizaje actual que con el tiempo crean las competencias esenciales de una empresa, porque éstas por separado tienen menos incentivos para hacer tal inver- sién28 En consecuencia, se perderian muchas oportunidades de reducir costos y mejorar 1a calidad. Segundo, si uno de los proveedores fracasara en el desempefio, Nike podria {fécilmente reemplazarlo celebrando un contrato con alguien mas. Pero, aque tan fécil es encontrar empresas confiables de software que puedan hacer el trabajo sin tomar infor- ‘macién exclusiva y usarla para si o darsela a los competidores de la empresa? En general, cuanto més complejas sean las actividades de creacién de valor nece- sarias para producir y comercializar los bienes y servicios, mayores serén los problemas relacionados con el uso de la estructura en red.29 Al igual que en las otras estructu- ras analizadas en este capitulo, as estructuras en red son adecuadas en algunas situa- ciones y en otras no. La organizacion sin limites La capacidad de los gerentes de desarrollar una estructura en red para producir u ofre- cer los bienes y servicios que sus clientes desean, en lugar de crear una estructura orga- nizacional compleja para hacerlo, ha levado a muchos investigadores y consullores a popularizar la idea de la “organizacién sin limites”, la cual se compone de personas que estén conectadas por medio de computadoras, faxes, sistemas de disefio asistido por computadora y teleconferencias en video, y quienes rara vez o nunca se conocen en pet- sona.¥ Las personas van y vienen segiin necesitan sus servicios, muy parecido a la es- tructura tipo matriz, pero no son integrantes formales de la organizacion. Son expertos funcionales independientes que forman una alianza con ella, cumplen sus obligaciones contractuales y luego se van a otro proyecto. : 1 uso de outsourcing (subcontratacién) y el desarrollo de las onganizaciones en red estén aumentando répidamente conforme éstas reconocen las miiltiples oportunidades que ofrecen para reducir costos y auentar la flexibilidad. Esté claro que los gezentestio- nen que evaluar cuidadosamente los beneficios relativos de hacer que su propia organi- zaci6n realice una actividad funcional o una aportacién en particular, en lugar de formar tuna alianza con otra organizaciGn para hacerlo y aumentar asi la eficacia organizacional. El disefio de la estructura organizacional se esta volviendo una actividad admi cada vez. mas compleja en el mundo cambiante de hoy. Comercio electrénico El comercio electrénico es el intercambio que se realiza entre empresas y entre étas y clientes individuales utilizando tecnologia de informacin e Internet. El comercio negocio ‘a negocio (B2B, por sus siglas en inglés) es el que se realiza entre empresas utilizando tecno- logia de informacién e Internet para unir y coordinar cadenas de valor de diferentes empre- sas (véase figura 6.15). Las empresas usan el comercio B2B porque les permite reducir sus costos operatives y puede mejorar la calidad del producto. Una importante aplicacién ce red B2B es el mercado B2B de la red de comercio de una industria especifica establecido para conectar a los compradores y a los verdedores utilizando Internet. Para participar en tun mercado B2B las empresas acuerdan usar el software de redes estandar que les permite buscar y compartir informacin entre sf. Entonces, con el tiempo pueden trabajar juntas para encontrar maneras de reduc costos y mejorar la calidad. El comercio negocio a cliente (B2C) es el que se realiza entre una empresa y su red de clientes individuals utilizando tecnologia de informacién e Internet. Cuando una empre- sa usa la tecnologia de informacién para conectarse directamente con los clientes, au- ‘menta el control sobre su red; por ejemplo, puede manejar sus propias actividades de marketing y distribucién y no necesita usar intermediarios como mayoristas o minoris- tas. Por ejemplo, Dell Computer fue una de las primeras empresas en crear una red B2C que le permitié vender directamente a los clientes y adaptar sus computadoras persona- les alas necesidades de éstos, El uso de escaparates en linea permite a las empresas ofre- cera sus clientes una gama mucho més amplia de productos y proporcionarles mucha mis informacion acerca de estos productos de forma rentable, Esto con frecuencia per- Capitulo 6 Diseito de la estructura organizacional:especializacién y coordinacién 171 Figura 6.15 Tipos de comercio en linea e@ — Empresa © lente incl iit atracr a mas clientes y as{la red de la empresa se fortalece con el tempo. Ista es la {zeta de Dell y por supuesto de Amazon.com, el cual ha abierto ms de 40 tipos deren. ics de escaparates para poder vender asus millones de clientes leales una gama cada vew ‘més amplia de productos. Am: puntos de venta convencional azon también ha creado una estructura en red que une los les como Circuit City y Toys “81” Us, donde ls clientes que compran en linea pueden ir fisicamente a recoger sus productos. Asi, todos estos afc. rentes tipos de redes trabajan juntos para beneficio de una organizacién, RESUMEN organizacional es una tarea dificil ¥ desafiante. Los gerentes tienen que manejar continua- mente las dimensiones vertical y horizontal de la estruc- tura y elegir una asignacién apropiada de responsabilida- des de autoridad y de tareas, Conforme una organizacién rece y se vuelve mas compleja, es importante que modi- fique su estructura para responder a las necesidades ‘cambiantes y a las contingencias Disefar una estructura que encaje con las necesidades de la empresa es un gran reto. Cada estructura tiene Ventajas y desventajas y los gerentes tienen que estar breparados y dispuestos a redisefar su orgenizacin para obtener las ventajas y anticipar y minimizar los problemas de cualquier estructura que escojan. Una organizacién que controla su estructura tiene una ventaja competitiva importante sobre la que no lo hace. Muchas organizaciones ignoran los problemas de

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