MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS EVAS

OLEH :
Kelompok 1

Ni Kadek Sri Udayanti

(1306305057)

Ni Putu Ayu Yuni Kurniawati

(1306305058)

Ni Kadek Sri Udayani

(1306305073)

Ni Kadek Okta Yasi Katini

(1306305065)

Made Ayu Oktaviana

(1306305127)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2015

ANALISIS INDUSTRI : MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Matriks evaluasi factor eksternal (external factor evaluation EFE matrix) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks evaluasi
factor eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar factor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit eksternal. Masukan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang
memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian
ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan
perbandingan jikad imungkinkan.
2. Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0
(sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu factor
terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi
dari pada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat
parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan
pesaing yang berhasil dengan pesaing yang tidak berhasil atau melaui diskusi untuk
mencapai konsesus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada factor itu
harus sama dengan 1,0
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, di mana 4 =
responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1
= responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada ke efektifan strategi
perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara
bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik
ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3 atau 4.
4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah
4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total
2

sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan
ancaman yang ada di indusrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan se-cara efektif mampu
menarik keutungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negative potensial dari
ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu
memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk sebuah Kompleks Bioskop Sepuluh Layar Lokal
Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobo

Peringka

Skor Bobot

0,05

0,15

0,08

0,32

0,08

0,24

0,07

0,14

0,09

0,09

0,06

0,18

0,03

0,06

0,12

0,48

0,06

0,12

0,06

0,18

0,04

0,12

Peluang
1. Populasi Provinsi Rowan tumbuh 8% setiaptahun.
2. TDB University tumbuh 6% setiap tahun.
3. Pesaing utama di kota belum lama ini berhenti
beroperasi.
4. Permintaan untuk pergi nonton di bioskop naik 10%
setiap tahun.
5. Dua wilayah perumahan baru sedang dikembangkan
dalam jarak 3 mil.
6. Pendapatan yang

dikeluarkan

warga

naik

5%

padatahunlalu.
7. Tingkat pengangguran di wilayah turun 3,1%

Ancaman
8. Tren ke arah pola makan yang sehat menggerus
penjualan konsesi.
9. Permintaan akan film dan DVD online tumbuh 10%
setiap tahun.
10. Properti komersial di sekitar bioskop dijual.
11. TDB University sedang membangun bioskop kampus.
12. Pajak penghasilan wilayah dinaikkan 25% tahun ini.
13. Kelompok-kelompok religious setempat keberatan
dengan film yang dipertunjukkan.
14. Film yang disewa dari toko Blockbuster local naik

12%.
15. Film yang disewa kuartal sebelumnya dari Time
Warner naik 15%

0,08

0,16

0,04

0,12

0,08

0,16

0,06
1
0,06
Total
1,00
2,58
Faktor terpenting agar berhasil di bisnis ini adalah Tren kearah pola makan yang sehat
menggerus penjualan konsesi sebagaimana ditunjukkan oleh bobot 0,12. Bioskop local tersebut
sangat bagus dalam menangani dua factor, TDB University tumbuh 6% per tahun dan
Trenkea arah pola makan yang sehat menggerus penjualan konsensi
Skor bobot total sebesar 2,58 adalah di atas rata-rata (titik tengah) 2,5 sehingga bisnis bioskop ini
bisa dikatakan lumayan berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan
menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
Matriks Profil Kompetitif
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasikan pesaingpesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks
Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian,
factor keberhasilan (crtical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup isu-isu internal
maupun eksternal ;karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 =
sangatkuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangatlemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara
Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Kompetitif. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting
dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau factual dan
mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam
Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana
dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot

total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis

perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Berbagai faktor lain yang termasuk dalam analisis ini mencakup keluasanl ini produk
,keefektifan distribusi penjualan, keuntungan pemilik atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan
efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat, keunggulan teknologi, dan kepakaran dalam
hal perdaganganmaya.
Satu catatan tentang interpretasi : Hanya karena sebuah perusahaan mendapat peringkat 3,2 dan
perusahaan lain mendapat peringkat 2,80 dalam Matriks Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa
perusahaan pertama 20 persen lebih baik dari pada perusahaan kedua. Angka itu menunjukkan
kekuatan relative perusahaan, tapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi.Angka-angka
tersebut bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal, melainkan
untuk menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam
pengambilan keputusan.
Tabel Contoh Matriks Profil Kompetitif
Faktor-faktor
Keberhasilan

Perusahaan 1
Bobot

Peringkat

Skor

Perusahaan 2
Peringkat

Perusahaan 3

Skor

Peringka

Skor
0,60

Penting
Iklan

0,20

0,20

0,80

t
3

Kualitas Produk

0,10

0,40

0,30

0,20

Daya Saing Harga

0,10

0,30

0,20

0,40

Manajemen

0,10

0,40

0,20

0,30

Posisi Keuangan

0,15

0,60

0,30

0,45

Loyalitas

0,10

0,40

0,30

0,20

0,20

0,80

0,20

0,40

Konsumen
Ekspansi global

Pangsa Pasar
0,05
1
0,05
4
0,20
3
0,15
Total
1,00
3,15
2,50
2,70
Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1= sangat lemah, 2= lemah, 3= kuat, 4 =
sangat kuat. (2) Sebagaimana ditunjukkan oleh skor bobot total sebesar 2,50, Pesaing 2 adalah

yang terlemah. (3) Harga factor-faktor keberhasilan penting yang dimasukkan demi alasan
kepraktisan; jumlah ini terlalu sedikit dalam aktualisasinya.
Tabel Contoh Lain Matriks Profil Kompetitif
Faktor-faktor

Perusahaan 1

Keberhasilan

Bobot

Penting
Pangsa Pasar

0,15

0,45

Sistem Persediaan

0,08

Posisi Keuangan

0,10

Kualitas Produk

Perusahaan 2

Peringkat Skor Peringkat

Perusahaan 3

Skor

Peringkat

Skor

0,30

0,60

0,16

0,16

0,32

0,20

0,30

0,40

0,08

0,24

0,32

0,24

Loyalitas Konsumen

0,02

0,06

0,06

0,08

Distribusi Penjualan

0,10

0,30

0,20

0,30

Ekspansi Global

0,15

0,45

0,30

0,60

Struktur Organisasi

0,05

0,15

0,20

0,10

Kapasitas Produksi

0,04

0,12

0,08

0,16

Perdagangan Maya

0,10

0,30

0,10

0,40

Layanan Konsumen

0,10

0,30

0,20

0,40

Daya Saing Harga

0,02

0,08

0,02

0,06

Manajemen

0,01

0,02

0,04

0,02

Total

1,00

Pengalaman

2,83

2,28

3,68

KASUS
Kasus : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal pada PT COCA COLA

Kasus ini, membahas mengenai perusahaan PT COCA COLA dengan menggunakan

Tabel evaluasi factor eksternal (EVAS). Perusahaan ini dikenal di Indonesia mulai sekitar tahun
1927.
Analisis :
Tabel EVAS pada PT Coca Cola
Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobot

Peringkat

Skor
Bobot

Peluang
1. Populasi penduduk dunia rata-rata tumbuh 35% dalam decade
mendatang
2. Semakin meningkatnya pendapatan disposable

per kapita

0,05

0,15

0,07

0,28

masyarakat dunia
3. Pendistribusian produk yang mudah ke berbagai daerah,
Banyaknya mini market di berbagai tempat yang menjual
minuman ringan
4. Minuman ringan dikonsumsi oleh semua lapisan masyarakat dari

0,08

0,32

berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan

5. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia
6. Banyaknya acara-acara yang sifatnya formal dan tidak formal

0,07

0,21

0,07

0,21

0,07

0,21

0,05

0,10

0,08

0,16

0,08

0,32

0,08

0,16

(acara resepsi perkawinan, ulang tahun)

7. Pertumbuhan iklan di internet karena penggunaan internet telah
meningkat

Ancaman
8. Tren ke arah pola hidup sehat dengan minum minum anorganik
9. Adanya persaingan produk yang sejenisya itu pepsi
10. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang
popular misalnya the dan sari buah
11. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku
12. Di beberapa Negara seperti India melarang penjualan coca cola

13. Permintaan masyarakat akan makanan ringan

14. Sebagian pengece rmempunyai kontrak eksklusif dengan pepsi.
15. Budaya masyarakat seperti Indonesia, Jepang yang tidak minumminuman bersoda melainkan the dan air putih

Total

0,06

0,24

0,06

0,06

0,04

0,04

0,08

0,24

0,06
1,00

0,12
2,82

Tabel Matriks Profil Kompetitif

Faktor-faktor
Keberhasilan

Coca - Cola

Pepsi

Big Cola

Bobot

Peringkat

Skor

Peringkat

Skor

Peringkat

Skor

Penting
Iklan

0,20

0,80

0,40

0,60

Kualitas Produk

0,10

0,40

0,30

0,20

Daya Saing Harga

0,10

0,20

0,30

0,40

Manajemen

0,10

0,40

0,30

0,30

Posisi Keuangan

0,15

0,60

0,30

0,45

Loyalitas

0,10

0,40

0,30

0,20

Ekspansi global

0,20

0,80

0,60

0,60

Pangsa Pasar
Total

0,05
1,00

0,05
3,65

0,20
2,70

0,15
2,90

Konsumen

Penjelasan:
Sebagaimana ditunjukkan oleh skor bobot total sebesar 2,70 , Pesaing 2 (Pepsi) adalah yang
terlemah. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks
8

Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah
2,82.Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon baik
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain,strategi
perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan
pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total 1,0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang
muncul.

DAFTAR PUSTAKA
David Fred R.. 2009. Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1. Salemba Empat