MOTIVACIJA

Motivi pokrecu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odredjenom pravcu i odravaju sve dotle dok
se cilj ne ispuni. Menadere i istraivace je uvek zanimao odgovor na vrlo jednostavno a vano
pitanje: ta je to to pokrece ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga odgovora bilo bi veoma znacajno
za menadere koji bi mogli bolje da motiviu ljude kojima upravljaju u organizacijama i to u
pravcu veceg ostvarivanja kako organizacionih tako i individualnih ciljeva.
(Zato cemo pokuati da objasnimo mehanizam ili proces motivacije. Izlaganja su organizovana
kao prezentacije kljucnih doprinosa teoriji motivacije odnosno dvema grupama teorija motivacije:
teoriji sadraja i teoriji procesa motivacije.)

1. Pojam motivacije
Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan:
organizacije ostvaruju ciljeve tako to zaposleni i menaderi u njima ostvaruju svoje radne
ucinke. Ostvarivanje ucinaka zaposlenih i menadera je rezultat tri kljucna faktora: sposobnosti
zaposlenih da ostvare ucinak, anse zaposlenih da ostvare ucinak i volje ili motivacije zaposlenih
da ostvare ucinak. Medjutim, moe zaposleni da bude kompetentan za ostvarivanje ucinka, moe
mu organizacija omogucuje ostvarivanje ucinka ipak sve to nece nita vredeti ako on nije
motivisan da ostvari ucinak.

Slika IV.1. Determinante ucinka zaposlenih

Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odravanja ljudskog
ponaanja ka odredjenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira na tri elementa: potreba,
pokret, nagrada.
-Potreba predstavlja stanje nedostatka ili psiholokog odnosno fiziolokog debalansa. Na primer,
u ljudskom telu postoji nedostatak vode. Taj nedostatak stvara odredjenu tenziju koja je neprijatna
i koju pojedinac nastoji da otkloni.
-Pokret predstavlja akciju koju covek preduzima da bi otklonio nedostatak.

-Nagrada predstavlja postizanje onoga cime se nedostatak moe otkloniti i neutralisati tenzija.

Slika IV.2. Proces motivacije

(Za menadment preduzeca je od izuzetne vanosti da poznaje profil motivacije svojih
zaposlenih.)
Produktivnost rada zavisi od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi ostvarili maksimalan stepen
motivacije zaposlenih, menaderi moraju poznavati potrebe i motive ljudi kojima rukovode i
znati kako da obezbede njihovo zadovoljenje.
Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse
zaposlenih: pravac, intenzitet i postojanost. Da bi zaposleni u nekom preduzecu bio motivisan na
pravi nacin, njegova motivacija mora imati odredjeni pravac. Ljudi u organizaciji mogu biti
motivisani ali u pogrenom smeru. Student moe bit motivisan da poloi ispit ali ne tako to ce
nauciti gradivo vec tako to ce prepisivati. Intenzitet motivacije odredjuje kolicinu napora koju ce
neko da ulae u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet
motivacije veci, utoliko ce zaposleni u preduzecu ulagati vie napora u ostvarivanje svojih
zadataka. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja odredjenog nivoa napora u
odredjenom pravcu. Neko moe biti motivisan na izuzetno visokom nivo u ali vrlo kratko vreme
dok drugi moe biti motivisan na niskom nivou intenziteta ali u duem periodu.
Teorije motivacije objanjavaju ta ljude motivie na rad i kako se taj proces motivacije odvija.
Sve te teorije se dele na dve grupe: teorije sadraja i teorije procesa.
(Teorije procesa nastoje da otkriju proces, putem kojeg se covek motivie na preduzimanje
odredjene aktivnosti. One nastoje da odgovore na pitanje: kako se pokrece ljudsko ponaanje?
Nasuprot njima, teorije sadraja nastoje da odgovore na pitanje: ta pokrece ljudsku aktivnost?
One su usmerene na otkrivanje potreba i motiva koji pokrecu ljude u preduzecima na ovakvo ili
onakvo ponaanje.)
2. Teorije sadraja motivacije
Teorije sadraja motivacije nastoje da otkriju koje su to grupe potreba ili motiva koje ljudi nastoje
da ostvare u organizacijama.
(Imaju veoma velik praktican znacaj, jer ako bismo uspeli da otkrijemo potrebe koje stimuliu
ljude na aktivnost u organizacijama, mogli bismo da ih na pravi nacin motiviemo na ulaganje
dodatnih napora. Do sada se u literaturi izdvojilo nekoliko kljucnih doprinosa rasvetljavanju ovog
pitanja:)
Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McCllelandova teorija potreba i
Hertzbergova teorija dva faktora.

Maslowljeva teorija hijerarhije potreba

Maslow je otkrio da ljude u organizacijama pokrece pet grupa potreba koje su hijerarhijski
uredjene.
Tih pet grupa potreba su: fizioloke, potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe potovanja i
potrebe samorealizacije.
Fizioloke potrebe su prirodne potrebe koje svako ima (pojedinac ima kao bioloko bice (npr.,
potrebe za hranom i vodom). Ostvarivanje ovih potreba zaposleni ostvaruju uz pomoc zarade
koju dobijaju za svoj rad.
Potrebe sigurnosti podrazumevaju fizicku sigurnost i sigurnost radnog mesta, ali i psiholoku
sigurnost od razlicitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl.
Potrebe ljubavi ili pripadanja coveka odnose se na njegovu elju da bude prihvacen i voljen
od strane kolektiva, kao i da se oseca punopravnim clanom tog kolektiva.
Potrebe potovanja (coveku nije dovoljno da bude samo prihvacen i voljen od strane ljudi u
svojoj okolini) covek ima potrebu da bude potovan i od strane drugih ljudi, ali i samog sebe
(samopotovanje). Ova potreba ukljucuje i potrebu za statusom i moci.

VISI RED

SP R E
O S AL
OB I Z
NO
ST
N A LIC
I
PR NI
PR
ED
IP
A
AD
K
AN
JE
GA
GR
R
UP
ZA AN T
I
P O OV
SL A
AD
EN N O
JE
EK
VA
TN
A
PL
AT
A

Potreba samorealizacije -ovo je poslednja u hijerarhiji ljudskih potreba po Maslow-u. Kada

zadovolji sve ostale vrste potreba, covek ima potrebu da realizuje sve svoje sposobnosti i
potencijale kojima raspolae. Potreba samorealizacije odnosi se na covekovu tenju da
postigne uspeh u onome cime se bavi, da ostvari sposobnosti, talente i znanja koja nosi u
sebi.

POTREBE
SAMOOSTVARENJA

POTREBE
SAMOPOSTOVANJA

POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
NIZI RED

FIZIOLOSKE POTREBE

Slika IV.3. Maslovljeva hijerarhija potreba

Hijerarhijska uredjenost ovih potreba znaci da postoji redosled njihovog zadovoljavanja. To,
prakticno, znaci da se potrebe "vieg" reda ne mogu zadovoljavati sve dok se ne zadovolje
potrebe "nieg" reda, odnosno potrebe blie osnovici hijerarhijske piramide. Fizioloke potrebe se

zadovoljavaju prve, i dok se one ne zadovolje ne moe se prici zadovoljenju ostalih, viih
potreba. Drugim recima, ukoliko zaposleni primaju male zarade kojima ne mogu zadovoljiti ni
svoje fizioloke potrebe, onda oni teko da mogu i pomisliti na zadovoljenje potreba pripadnosti,
potovanja ili samorealizacije. Kada se ove potrebe zadovolje, onda su na redu potrebe sigurnosti.
Tek kada ostvare dovoljan i siguran prihod kojim zadovoljavaju fizioloke potrebe, zaposleni se
mogu okrenuti socijalnim potrebama, nastojeci da budu prihvaceni u kolektivu. Zadovoljenje ove
potrebe je preduslov da se zadovolje potrebe potovanja, jer tek kada je neko integrisan u
kolektiv, on moe u njemu zadobiti potovanje. Najzad, potrebe samorealizacije mogu biti
zadovoljene tek ako su sve ostale potrebe prethodno zadovoljene. Tek onda se ljudi mogu
potpuno okrenuti sebi i nastojati da svoje potencijale iskoriste kroz svoj posao. Ovaj nacin
kretanja kroz hijararhiju potreba Maslow naziva progresija kroz satisfakciju.
Smatrao je da potrebe koje budu zadovoljene, prestaju da budu izvor motivacije i tu ulogu
preuzima vii nivo potreba. Dakle, kada zbog zadovoljavajuceg nivoa zarade zaposleni zadovolje
svoje osnovne fizioloke potrebe i potrebe sigurnosti, one vie ne predstavljaju izvor motivacije.
To prakticno znaci da plata ne moe biti sredstvo za motivaciju zaposlenih kada nivo plate bude
prevaziao neku kriticnu granicu. Tu ulogu sada preuzimaju potrebe pripadnosti i td.
Mada na prvi pogled deluje vrlo prirodno i logicno, Maslowljeva hijerarhija potreba je ozbiljno
kritikovana. Pre svega, vrlo je malo empirijskih potvrda ove teorije. Dalje, kruta hijerarhijska
uredjenost potreba nije dokazana u praksi. Postoji mnogo primera postupaka zaposlenih koji su
bili usmereni na zadovoljenje potreba vieg reda, a da pri tome njihove potrebe nieg reda nisu
bile zadovoljene.. Jasno je da pet grupa potreba ima razlicit znacaj za razlicite ljude, i da se
njihova hijerarhijska uredjenost mora u znacajnoj meri relativizirati. Jedno od ponudenih reenja
jeste podela potreba na dve grupe: bazicne (fizioloke i potrebe sigurnosti) i potrebe nadgradnje
(pripadanja, potovanja i samorealizacije). Hijerarhijski odnosi izmedju dve grupe potreba se
mnogo lake mogu braniti jer je prirodno da se prvo zadovoljavaju bazicne potrebe da bi tek na
toj osnovi moglo da se pristupi zadovoljenju potreba vieg reda.
Maslow pretpostavlja, takode, da svi ljudi imaju prirodnu potrebu za razvojem tako da ce svi ici
navie kroz hijerarhijsku lestvicu sve do potreba samorealizacije, to moda vai za neke ljude ali
ne i za sve.
ERG model motivacije - Aldreferova teorija
Za razliku od Maslowljevog modela, Alderfer je tvrdio da ljude u organizacijama pokrecu tri
vrste potreba:
Egzistencijalne potrebe
Potrebe povezivanja i
Potrebe razvoja
Egzistencijalne potrebe odgovaraju Maslowljevim bazicnim potrebama, potrebe povezivanja su
isto to i potrebe pripadanja i ljubavi, dok se razvojne potrebe odnose na elju ljudi da se
razvijaju, da uce nove stvari, usavravaju svoje sposobnosti, rade interesantne i izazovne poslove
i postiu rezultate.
Aldreferova teorija ima slicnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba.
Sama ideja teorije, da se identifikuju potrebe koje pokrecu ljudsku aktivnost je ista kao kod
Maslow-a. Takode, primetna je velika slicnost u samom definisanju potreba. Medutim, postoje i
znacajne razlike a one se odnose na nacin na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori
kod pojedinaca.

Prvo, Alderfer je u znacajnoj meri relativizirao hijerarhijsku uredjenost potreba. On, naime, tvrdi
da odredjeni faktori, kao to su kulturni ambijent ili licna istorija, mogu u znacajnoj meri kod
pojedinaca favorizovati jedne na racun drugih potreba. To prakticno znaci, da pojedinci mogu da
budu motivisani nekom potrebom vieg reda koja je za njih znacajna (recimo, potrebe
pripadnosti) i pored toga to nisu zadovoljene neke potrebe nieg reda (recimo, egzistencijalne)
ukoliko su te potrebe vieg reda iz nekog razloga veoma vane za pojedinca (zbog profila licnosti,
iskustva, nacionalne kulture itd)
Drugo, pored Maslow-ljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija kroz
satisfakciju, Alderfer uvodi i princip regresija kroz frustraciju (frustrationregression).
Prema njemu, ukoliko pojedinac ne zadovolji u vie pokuaja neku potrebu vieg reda, on se
moe vratiti ostvarivanju potreba nieg reda. Tako, ako je neki pojedinac u organizaciji blokiran u
svom nastojanju da zadovolji razvojne potrebe, on se moe vratiti zadovoljavanju potreba
pripadnosti. U tom slucaju, pojedinac ponovo naglaava i proiruje potrebe povezivanja i u njima
nalazi svoju satisfakciju.
ERG model ima zanimljive implikacije za menadere. Naime, ovaj model jasno ukazuje na to da,
mada svi ljudi imaju slicne potrebe, njihov relativni znacaj za pojedince moe biti razlicit. Stoga,
svakom zaposlenom treba pristupiti kao posebnoj licnosti i pokuati utvrditi koje potrebe su za
njega dominantne. Takode, ukoliko neko u organizaciji ne moe, zbog organizacione strukture ili
nekog drugog razloga, da zadovolji razvojne potrebe, moguce je podici njenog nivo motivisanosti
ponovnim naglaavanjem potreba povezivanja.
ERG model je svakako manje restriktivan od modela hijerarhije potreba i u tome treba traiti
razloge za njegovu popularnost. Medutim, kao i u slucaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model
nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraivanjima uprkos svoje ocigledne logicnosti.
Teorija dva faktora - Hertzbergova teorija
Hertzbergova teorija sadraja motivacije kae da motivaciju zaposlenih reguliu dve grupe
faktora: higijenski i motivacioni. Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkricu da zadovoljstvo i
nezadovoljstvo ljudi na poslu odredjuju razliciti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva
odredjuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva odredjuju motivacioni faktori
ili motivatori. Umesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dve skale
sa cetiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih ciji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo
nezadovoljstva i skala zadovoljstva zaposlenih ciji su polovi: zadovoljstvo i odsustvo
zadovoljstva. Tako, po Hertzbergu, ako neko ima visoku platu (higijenski faktor), to ne znaci da
je on zadovoljan, vec samo to da nije nezadovoljan. Nasuprot tome, ako je plata mala, zaposleni
ce biti nezadovoljan i demotivisan. Ako posao nije izazovan (motivator), to ne znaci da ce radnik
biti nezadovoljan, vec samo to da nece biti zadovoljan. Ako posao prua mogucnosti za ucenje i
razvoj, ako je izazovan i dinamican, ljudi ce biti zadovoljni.
U higijenske faktore Hertzberg je svrstao uglavnom one koji kod Maslow-a figuriraju kao bazicne
i, delimicno, potrebe pripadanja. Motivatori su, za Hertzberga, oni faktori koji kod Maslowa
zadovoljavaju potrebe potovanja i samorealizacije.
U higijenske faktore spadaju plata, uslovi rada, poslovna politika, organizacija preduzeca, odnosi
sa efom i sl., dok u motivatore spadaju izazovnost posla, mogucnost ucenja novih stvari,
napredovanje na poslu, priznanja i sl.
Implikacija za menadere jeste to da se Preko higijenskih faktora se mogu motivisati zaposleni na
zalaganja samo do izvesne granice, odnosno da se iskljucivim oslanjanjem na ove faktore ne
moe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Da bi menaderi iskoristili sve

potencijale zaposlenih, oni moraju da ih motiviu i motivatorima. Drugim recima, iskljucivim

oslanjanjem na povecavanje plate, ne moe se ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno
je da se poboljaju i motivacioni faktori.

LOSI

NEZADOVOLJSTVO
PRISUTNO

LOSI

NEMA
ZADOVOLJSTVA

HIGIJENSKI FAKTORI
Plata
Uslovi rada
Politicke procedure preduzeca
Odnos sa rukovodiocem
Sigurnost posla
Odnosi sa kolegama

MOTIVACIONI FAKTORI
Postignuce
Priznanje
Posao po sebi
Napredovanje
Razvoj

DOBRI

NEMA
NEZADOVOLJSTVA

DOBRI

ZADOVOLJSTVO
PRISUTNO

Slika IV 5: Uticaj higijenskih i motivacionih faktora na zadovoljstvo zaposlenih

Buduci da je Hertzberg razdvojio faktore koji dominantno izazivaju zadovoljstvo od onih koji
dominantno izazivaju nezadovoljstvo, to je moguce konstruisati matricu sa 4 tipa poslova ili
radnih mesta. Pored dve vrste poslova koji su ocekivani, oni koji izazivaju visoko nezadovoljstvo
i nisko zadovoljstvo i oni koji izazivaju nisko nezadovoljstvo i visoko zadovoljstvo kod
zaposlenih, u matrici se pojavljuju jo dva interesantna tipa radnih mesta ili poslova. Prvi tip su
poslovi koji izazivaju visoko nezadovoljstvo ali i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Higijenski
faktori su loi ali su motivatori dobri tako da zaposleni ostaje da radi na takvim radnim mestima i
pored niske plate i loih uslova rada jer imaju na drugoj strani mogucnost da uce, razvijaju se i
napreduju ili imaju autonomiju i odgovornost. Zaposleni mogu jedno vreme da ulau napore i
obavljaju ovakve poslove zarad svojeg napredovanja ali da to ne moe trajati unedogled. Kada
udu u odredjenu fazu ivotnog ciklusa ili pak kada ocene da su dovoljno naucili, zaposleni ce
otici iz preduzeca.

ZADOVOLJSTVO POSLOM
VISOKO

Zaposleni ima
malu platu
lose uslove rada
losa organizacija
monoton posao
nema napredovanja
nema autonomije i odgovornosti

Zaposleni ima
malu platu
lose uslove rada
losa organizacija
mogucnost za ucenje i napredovanje
visoka autonomija i orgovornost

VISOKO

VISOKO

NISKO

Zaposleni ima
dobru platu
dobre uslove za rad
dobra organizacija
posao je izazovan
mogucnost za ucenje i napredovanje
visoka autonomija i orgovornost

NISKO

NISKO

NEZADOVOLJSTVO POSLOM

Zaposleni ima
dobru platu
dobre uslove za rad
dobra organizacija
ali monoton posao
nema napredovanja i razvoja
nema autonomiju i odgovornost

Na drugoj strani, ima poslova gde je nizak stepen kako nezadovoljstva tako i zadovoljstva.
Zaposleni imaju relativno pristojne uslove rada i platu ali su motivatori loi i ne obezbeduju
zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni na takvim radnim mestima ce verovatno odradivati posao
ali oni najbolji medu njima, oni koji ele da uce, napreduju, razvijaju se, uvode promene, koji
cene postignuce, oni ce biti nezadovoljni i brzo ce otici.
Hertzbergova teorija dva faktora je ostvarila znacajan uticaj u akademskim i poslovnim
krugovima. Ona je, medutim, takodje, kritikovana jer je suvie pojednostavila motivaciju. Plata je
na primer, higijenski faktor ali, da li ona moe imati i ulogu motivatora onda kada znaci neto
vie od pukog novca potvrdu i priznanje necije vrednosti? Takode, kritikovana je i metodologija
istraivanja. Drugi istraivaci nisu, u ponovljenim pokuajima da potvrde ovu teoriju, dobijali dva
odvojena faktora. Kritikovan je i uzorak, jer je Hetzberg u svojim istraivanjima koristio
uglavnom ljude sa visokim obrazovanjem koji rade na radnim mestima gde su poslovi sloeni i
izazovni. Moda bi rezultati bili drugaciji da je Hertzberg svoja istraivanja bazirao na primer, na
vozacima kamiona ili knjigovodama?
McClleland-ova teorija potreba
David McClleland je izdiferencirao takode tri vrste potreba koje ljudi zadovojlavaju u
organizacijama. To su:
Potrebe pripadanja
Potrebe postignuca
Potrebe moci
Potrebe pripadanja odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u drugim teorijama
motivacije.
Potreba za postignucem predstavlja potrebu coveka da postigne uspeh u onome cime se bavi.
Svaki covek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i da postigne rezultat u onome
cime se bavi. Zadovoljstvo koje covek oseca prilikom uspeno obavljenog zadataka proistice
upravo iz zadovoljenje ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan
motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraenu potrebu postignuca ce eleti da ostvare uspeh u
poslu, ne zbog nagrade koja ih ocekuje, vec zbog zadovoljstva koji ce osetiti prilikom postizanja
rezultata. Vano je naglasiti da se potreba za postignucem moe svesno planski razvijati kod dece
prilikom njihovog vaspitavanja. McClleland je cak tvrdio da se ova potreba moe jacati i kod
odraslih ljudi. Potrebu za time video je u cinjenici da je potreba za postignucem narocito izraena
kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je cak tvrdio da postoji pozitivna

korelacija izmedju stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraenom
potrebom postignuca u toj zemlji.
Prakticna implikacija za menadere se nalazi u cinjenici da su ljudi sa dominantnim motivom za
postignucem veoma vredni za svaku organizaciju ali i da njihovoj motivaciji treba posvetiti
posebnu panju. Zaposleni sa izraenom potrebom za postignucem su uvek spremni da naporno
rade, prekovremeno ili vikendom, cak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im
omogucuje postignuce. Oni su veoma posveceni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo
cesto veoma kreativni ljudi koji mogu da uspeno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u
stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom postignuca trae posao
koji im obezbeduje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takode, vole da znaju koliko
su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o performansama. Ljude sa
visokom potrebom postignuca treba nagradivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade za
postignute uspehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci, vie
samostalnosti u radu, mogucnost strucnog usavravanja i obuke,strucna literatura, posebna
priznanja. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i
jednostavne zadatke i ne treba stimulisati iskljucivo novcem.
Potreba za moci je takodje novina koju je u teoriju motivacije uneo McClleland. On je utvrdio da
ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova potreba je u americkoj
nacionalnoj kulturi cesto diskreditovana jer se smatra da je eleti moc neto loe i nemoralno.
McCllealnd je, medutim, utvrdio da najveci broj ljudi ima ovu potrebu i da je ona narocito vana
na one na rukovodecim poloajima. Takode je tvrdio da eleti moc nije samo po sebi ni dobro ni
loe, to zavisi od ciljeva upotrebe te moci. Moc koju neko ima moe biti upotrebljena i dobro i
loe. Najzad, potreba za moci jeste neophodna da bi neko bio dobar menader jer je u definiciji
njegovog posla da utice na druge ljude.
Izmedju opisane cetiri teorije o potrebama i motivima koji ljude stimuliu na rad u
organizacijama postoji ocita slicnost koja se najbolje vidi na sledecoj slici
Slika IV.6. Poredenje teorija sadraja motivacije
3. Teorije procesa motivacije
Medu tim teorijama procesa najznacajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i
teorija ocekivanja.
Teorija postavljanja ciljeva
Ova teorija objanjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznacajniju ulogu imaju
ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam motivacije jer
se time pojedinac stavlja u poziciju da uporeduje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne
za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo vie motivie ljude nego kada im se kae: Radite
najbolje to umete. Ovaj zahtev je vrlo neodredjen poto ljudi vrlo cesto ne znaju ta je i koliko
je to najbolje to umeju. Kada imaju jasan cilj koji treba ostvariti, oni tacno znaju koliko je
napora potrebno uloiti u njegovo ostvarivanje. Teorija je proveravana i u praksi i ispostavilo se
da u mnogim slucajevima postavljanje cilja pred pojedinca ili grupu zaista podie nivo njihove
motivisanosti na rad. Na sledecoj slici dat je dijagram ucinaka jedne grupe radnika pre i posle
postavljanja specificnog cilja. Na slici se moe videti kako je ucinak skocio posle postavljanja
cilja na nivou ucinka od 94 i kako je taj nivo performansi odran cak i sedam godina nakon toga.

Tri su osnovne poruke za menadere se mogu izvuci iz teorije postavljanja ciljeva:

Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje aktivnosti i
to veoma jasan, specifican cilj. Svako ce bolje raditi ako ima tacno odredjen cilj nego ako ga
nema. Otkriveno je, takode, da ljudi bolje rade ako je cilj specifican i kvantifikovan.
Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi ali ipak dostini. Neostvarivi
kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu ljude.
Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva. Ljudi su
vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.
Prema nekim istraivanjima, motivacija za ostvarivanje ciljeva se povecava ukoliko zaposleni
ucestvuj u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je teko postici, kada se
participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju znacajno smanjuje otpor njihovom
ostvarivanju. Takodje, otkriveno je da samopouzdanje ljudi znacajno utice na njihovu sposobnost
ostvarivanja ciljeva a time i na motivaciju. Samopouzdanje zaposlenog da moe ostvariti cilj
povecava njegovu motivaciju a time i verovatnocu da ce cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja
se opravdava i samim tim povecava samopouzdanje zaposlenog.
Teorija jednakosti ili pravicnosti
Prema teoriji pravicnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utice samo odnos napora koje
oni ulau i nagrada koje dobijaju vec i poredenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i
nagradama drugih u organizaciji ili van nje. Ova teorija kae da su ljudi motivisani kroz
uporedivanje sa drugim ljudima sa kojima rade. Bitni elementi uporedivanja su: 1. osoba koja se
uporeduje, 2. inputi koje ta osoba ulae u organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje); 3. autputi koje
ta osoba dobija ulaganjem inputa (novcane i nenovcane nagrade); 4.referentna osoba ili grupa
osoba ili grupa osoba sa kojima se data osoba uporeduje u inputima i outputima; 5. inputi
referentne osobe; 6. autputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo uporeduje svoje
inpute i svoje autpute i tako stice percepciju sopstvenog racia inputa i autputa. Ovaj racio ima
svoje implikacije na motivaciju. Neka osoba moe biti visoko motivisana iako ima malu platu
(autput) ako ona procenjuje da je kolicina napora koji je uloen da bi se ta plata dobila jo manja.
Zatim svaka osoba bira referentnu osobu sa kojom se poredi. Ta referenta osoba moe biti iz
organizacije ali i van nje. Cak, osoba moe sopstveno iskustvo sa ranijih radnih mesta u samoj
organizaciji ili van nje da koristi kao svoj referentni okvir koji slui za poredenje. Zatim osoba
procenjuje inpute i autpute referente osobe i izracunava njen input/autput racio. Najzad, osoba
poredi svoj input/autput racio sa onim referentne osobe i tako izvlaci zakljucak o pravicnosti
svoje nagrade. Rezultat toga procesa moe biti trojak:
1. Jednakost/pravicnost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod
referentne osobe
2. Potplacenost. Osoba koja se poredi percipira da je potplacena bilo zato to percipira da ulae
vie inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato to percipira da za isti uloeni input kao
referentna osoba dobija manju nagradu od nje.
3. Preplacenost. Osoba koja se poredi percipira da je preplacena bilo zato to misli da ulae manje
napora od referentne osobe za istu nagradu bilo zato to procenjuje da dobija vecu nagradu od
referentne osobe za isti uloeni napor.
Prema teoriji jednakosti, ljudi ce uvek nastojati da izbegnu stanje neravnotee odnosno stanje
potplacenosti i preplacenosti. Sva empirijska istraivanja koja su vrena u okviru ove teorije
pokazuju da niko ne voli neravnoteu pa cak i kada je ona o formi njihove sopstvene
preplacenosti. Interesantan je primer vlasnika jedne prodavnice u Kaliforniji koji je zaposlenima
dozvolio da sami sebi odrede platu. Niko nije odredio platu vece od one koju je do tada imao a
jedan zaposleni je sebi odredio manju platu jer je eleo da radi manje naporno od ostalih.

Suoceni sa situacijom potplacenosti ili preplacenosti zaposleni mogu da:

1. Promene svoje inpute (npr. da smanje uloeni napor)
2. Promene svoje autpute (npr. da trae vecu platu)
3. Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa (npr. ako su potplaceni mogu poceti da misle
da njihove nagrade vrede vie nego to su do sada mislili a da njihov uloeni napor vredi manje
nego to su do tada mislili; ako su preplaceni oni mogu da pocnu da manje cene svoje nagrade
koje dobijaju ili pak da vie cene svoje inpute- uloeni rad, znanje, iskustvo)
4. Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe (npr. ako su potplaceni oni mogu da
pocnu da vie cene uloene inpute referentne osobe ili pak da manje cene nagrade koje oni
dobijaju: ako su preplaceni oni mogu da pocnu da potcenjuju inpute referentne osobe ili pak da
precenjuju nagrade koji drugi dobijaju za isti napor)
5. Promene referentnu osobu sa kojom se porede
6. Promene posao i preduzece u kome rade
Jasno je, dakle, da na motivaciju zaposlenih ne utice stvarna nagrada za njihov uloeni trud vec
njihova percepcija pravicnosti te nagrade koja opet proizilazi iz procene njihove jednakosti sa
nagradama drugih osoba. Takode, jasno je da davanjem previsokih nagrada zaposlenima necete
povecati njihovu motivaciju buduci da ce oni vrlo verovatno uskoro racionalizovati te nagrade
tako to ce poceti da precenjuju svoj napor ili da potcenjuju same nagrade. Preplacivanjem
odredjenih osoba u organizaciji samo cete znacajno umanjiti motivaciju onih zaposlenih koje te
osobe koriste kao svoje referente licnosti. Ipak, u odredjenim slucajevima moguca je i drugacija
reakcija preplacenih osoba. Neka istraivanja pokazuju da neke preplacene osobe u duem
vremenskom periodu daju bolje performanse od njihovih kolega koje su fer placene, upravo da bi
uravnoteile odnos napora i nagrada i ucinile ga pravicnim. Radnici koji su u proizvodnji
placeni po komadu ne mogu to uravnoteenje da postignu kroz povecani kvantitet proizvodnje jer
time samo jo vie dobijaju nagrada pa zato uravnoteenje ostvaruju tako to povecavaju kvalitet
svoje proizvodnje. Nasuprot tome, radnici koji se osecaju potplacenim u duem vremenskom
periodu smanjuju svoje performanse ispod onih koje ostvaruju fer placeni radnici. U proizvodnji
na komad, to ce znaciti da ce oni proizvoditi vie komada proizvoda ali znacajno loijeg kvaliteta.

Teorija ocekivanja
Ova teorija bazira na pretpostavci da je najveci deo ponaanja zaposlenih u organizacijama plod
njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Victor Vroome, proces motivacije posmatra kao
kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlucuje (pravi izbore) da li ce i koje
ponaanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponaanja. Dakle, da li
ce neki pojedinac biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procena u vezi sa naporom koji treba
uloiti u ponaanje, efekata toga napora i nagrada koje se ocekuju. Da bi s razumeo koncept mora
se definisati tri osnovna pojma koja Vroom koristi: instrumentalnost (instrumentality), valenca
(valence) i ocekivanje (expectancy).
Instrumentalnost predstavlja percepciju verovatnoce da ce rezultati prvog reda dovesti do
rezultata drugog reda. Naime, kada covek radi on ostvaruje odredjene neposredne rezultate ili
posledice (outcomes) koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili posledice prvog reda
zatim vode ka rezultatima ili posledicama drugog reda. Na primer, kada radnik u fabrici radi za
mainom on ostvaruje odredjeni radni ucinak meren brojem proizvedenih komada. To je rezultat
prvog reda. Ovaj rezultat zatim vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebacenu normu.

10

To je rezultat ili posledica drugog reda. Instrumentalnost je dakle, percepcija radnika da ce

njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da ce prebacaj norme u
proizvodnji dovesti do bonusa.
Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema odredjenoj vrsti nagrada. Ukoliko je valenca
neke nagrade visoka i pozitivna to znaci da pojedinac to nagradu prefereira u odnosu na druge
nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znaci da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je
izbegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema nagradi. U naem primeru,
ukoliko je novcani bonus za radnika u proizvodnji poeljan, on ce imati pozitivnu visoku valencu
za njega.
Ocekivanje je verovanje pojedinca da ce odredjeno ponaanje odnosno ulaganje napora dovesti
do rezultata prvog reda. Ocekivanje je, kao i instrumentalnost, odredjena vrsta percepcije
verovatnoce da ce napor dovesti do rezultata. Ona moe da se krece izmedju 0 i 1. Ukoliko radnik
u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima anse 80% da prebaci normu, onda je njegovo
ocekivanje 0.8.
Motivacija zaposlenih se objanjava kao rezultanta tri opisana faktora: ocekivanja da ce napor
koji neko ulae u ponaanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti
rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoce da ce oni voditi ka rezultatima drugog reda i
valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.
Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:
1. Napor performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je odredjen ocekivanjima radnika
odnosno njegovom percepcijom da ce, ako uloi dovoljno napora, ostvariti odredjene
performanse (prebacaj norme)
2. Performanse nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je odredjen instrumentalnocu
rezultata odnosno percepcijom radnika da ce rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog
reda (ako prebaci normu, da ce dobiti bonus)
3. Nagrade licni ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada odnosno
visinom preferencije koju zaposleni ima prema odredjenoj nagradi. Ova valenca zavisi od stepena
slaganja licnih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada. Tako ce bonus imati visoku valencu
za radnika u proizvodnji ako on celi novcanu nagradu vie od ostalih.
Pojednostavljeno receno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo verovati da ce ako radi,
uspeti da ostvari rezultat odnosno ucinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora verovati da ce ako
ostvari ucinak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti nagradu koju licno vrednuje. Ova
teorija objanjava da radnik nece biti motivisan da radi ako jednostavno ne veruje da ce, i ako se
potrudi, biti sposoban da ostvari ucinak koji vodi ka nagradi. Drugi razlog za izostanak
motivacije jeste verovanje radnika da ce biti izmanipulisan i da, cak i ako ostvari ucinak nece
dobiti nagradu. Treci razlog za odsustvo motivacije moe biti sama nagrada. Ukoliko se radniku
kao nagrada za prebacaj ucinka ponudi neto to on licne ne eli (npr. nagradno putovanje na
sajam), on nece ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario.
Znacajno proirenje teorije ocekivanja predstavlja Porter Lawler- ov model motivacije. Ovaj
model uvodi nove varijable bitne za razumevanje motivacije a pre svega, zadovoljstvo
zaposlenih. U svim teorijama sadraja motivacije postoji implicitna pretpostavka da ispunjavanje
potreba zaposlenih vodi njihovom zadovoljstvu a da zadovoljstvo vodi ka performansama. U
modelu koji su razvili Porter i Lawler, zadovoljstvo zaposlenih ima vanu ulogu jer ono definie
vrednost nagrada za pojedinca. Nezadovoljan zaposleni nece tretirati vrednim nagrade koje

11

dobija. Pored zadovoljstva, Porter Lawler-ov model uvodi takodje kompetencije kao vanu
varijablu u motivaciju kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li ce napor dovesti do rezultata,
zavisi u velikoj meri od toga da li zaposleni koji ulae napor ima i potrebne kompetencije kao i
od toga kako on percipira svoju ulogu, svoje zadatke i poslove na radnom mestu.
Mada naizgled vrlo jasni, odnosi izmedju motivacije, performansi i zadovoljstva su vrlo
kontroverzni. Uobicajeno se smatra da motivacija vodi ka performansama, performanse ka
zadovoljstvu a zadovoljstvo ka motivaciji. To, medutim, nije uvek tako. Ne postoji potpuna
izvesnost da ce motivacija voditi performansama jer to zavisi od sposobnosti kao i anse da neko
ko je motivisan ostvari odredjene performanse.
Moe radnik da bude vrlo motivisan pa da ne ostvari performanse jer ne poseduje kompetencije
ili jednostavno nema priliku u organizaciji da obavi neki posao. Ne postoji niti izvesnost da ce
performanse voditi zadovoljstvu buduci da se izmedju njih nalazi jo jedna varijabla nagrade.
Ako performanse vode ka neadekvatnim nagradama, zadovoljstvo ce verovatno izostati. Osim
toga, teorija jednakosti je pokazala da i poredenje sa drugima u organizaciji moe itekako da
dovede do nezadovoljstva cak i ako postoji nagrada. Najzad, vrlo su slabe empirijske potvrde
logicne pretpostavke da ce zadovoljstvo voditi ka vecoj motivaciji odnosno da je zadovoljan
radnik motivisan radnik.
Teorija ocekivanja je od svih teorija motivacije dobila najvie potvrda u empirijskim
istraivanjima. No, i pored toga relativno malo je primenjivana u praksi. Razlog za to verovatno
treba traiti u njenoj relativnoj kompleksnosti. Ipak iz nje se mogu izvuci neke veoma znacajne
implikacije za menadere:
Zaposlene treba uveriti da ce njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da ce oni biti
sposobni da ostvare postavljene zadatke. Vec smo pominjali samopuzdanje i kako ono
pozitivno utice na motivaciju i performanse. Teorija ocekivanja pokazuje jo jednom zato je
verovanje zaposlenih da su sposobni da ostvare neke performanse vano za motivaciju. Uloga
menadera jeste da im pomogne da to shvate.
Obuka povecava motivaciju jer povecava uverenost da ce ulaganje napora dovesti do
rezultata. Obuka ne samo da realno povecava sposobnosti zaposlenih vec i jaca njihovo
samopuzdanje.
Zaposlene treba uveriti da ce njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Ukoliko je radni
ucinci ne vode ka obecanim nagradama, instrumentalnost je ugroena i nema motivacije. Zato
je od najvece vanosti da menadment bude konzistentan i da, kada jednom obeca nagradu za
neki rezultat, to obecanje uvek i ispuni. Nita razornije ne deluje na motivaciju nego kada se
ne isplate nagrade koje su obecane za ostvarene ucinke.
Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost. Moraju se
znati preferencije zaposlenih u pogledu pojedinih vrsta nagrada da ne bi smo gadali pored
mete.
4. Nacionalna kultura i motivacija
Motivacija spada u varijable organizacionog ponaanja na koje vrednosti nacionalne kulture
imaju najveci uticaj. Potrebe, motivi, elje ljudi u znacajnoj meri zavise od njihovog razumevanja
sveta, prirode coveka i odnosa medu ljudima. Mnogobrojna istraivanja su uslovila da
raspolaemo odredjenim saznanjima o uticaju nacionalne kulture na motivaciju:
Nacionalne kulture sa visokom izbegavanjem neizvesnosti (npr. germanske kulture, neke
latinoamericke, srpska nacionalna kultura) uslovljavaju snane potrebe sa sigurnocu u
motivaciji zaposlenih.
Kulture sa tzv. mukim vrednostima koje su uz to individualisticke (anglosaksonske
kulture) impliciraju visok intenzitet potreba postignuca, razvoja i samo realizacije.

12

 Kolektivisticke i tzv. enske kulture (npr naa nacionalna kultura) favorizuju potrebe
pripadnosti medu njenim clanovima nad ostalim vrstama potreba.
Ove i druge kauzalne relacije izmedju pojedinih vrednosti nacionalne kulture i odredjenih vrsta
potreba ukazuju na cinjenicu da je ne samo motivacija kulturno uslovljena vec i da su teorije
motivacije kulturno ogranicene. Buduci da su sve najvanije teorije motivacije nastale u
americkoj nacionalnoj kulturi i to u subkulturi americke vie klase, lako je uociti da je puko
prenoenje implikacija tih teorija u druge kulture vrlo problematicno. Upravo se
individualistickim i mukim vrednostima americke nacionalne kulture moe objasniti visoko
naglaavanje vanosti potreba razvoja, postignuca koje, medutim, ne mora da ima podlogu u
kolektivistickim ili enskim kulturama. Takodje, slicnim vrednostima americke nacionalne
kulture se moe objasniti naglaavanje motivacije kao racionalnog procesa u kome zaposleni
imaju slobodni izbor ponaanja kojeg ce preduzeti. U kolektivistickim kulturama to je vrlo
nerealna pretpostavka.
Rezime
Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokrecu i
usmeravaju svoje ponaanje ka odredjenom cilju.
Teorije sadraja ili teorije potreba se bave pitanjem ta pokrece ljude na akciju. One sugeriu
zakljucak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokrece na akciju.
Prema Teoriji hijerarhije potreba Maslow-a ljude u organizacijama pokrece pet grupa potreba
koje su hijerarhijski uredjene. Tih pet grupa potreba su: fizioloke, potrebe sigurnosti, potrebe
ljubavi, potrebe potovanja i potrebe samorealizacije
Prema ERG modelu Alderfera, potrebe koje pokrecu ljude u organizaciji su: egzistencijalne,
potrebe povezivanja i razvojne potrebe. Potrebe ne moraju biti hijerarhijski uredjene.
Prema Teoriji dva faktora Hertzberga motivaciju zaposlenih reguliu dve grupe faktora:
higijenski i motivacioni. Sutina doprinosa ove teorije jeste u otkricu da zadovoljstvo i
nezadovoljstvo ljudi na poslu odredjuju razliciti faktori: higijenski faktori odredjuju prisustvo
ili odsustvo nezadovoljstva, dok motivacioni faktori ili motivatori determiniu prisustvo ili
odsustvo zadovoljstva.
David McClleland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovoljavaju u
organizacijama. To su: potrebe pripadanja (need for affiliation), potrebe postignuca (need for
achievement), potrebe moci (need for power).
Teorije procesa se bave pitanjem na koji nacin (kako) se ljudi pokrecu na akciju.
Teorija postavljanja ciljeva objanjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti
najznacajniju ulogu imaju ciljevi koji moraju biti precizni, kvantifikovani, teki i dostini.
Prema teoriji pravicnosti ili jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utice samo odnos napora
koje oni ulau i nagrada koje dobijaju vec i poredenje sopstvenih napora i nagrada sa
naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje.
Prema teoriji ocekivanja, motivacija zaposlenih je rezultanta tri faktora: ocekivanja da ce
napor koji neko ulae u ponaanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse),

13

instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procene verovatnoce da ce oni voditi ka

rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.

14