Gerenciamento de Projetos Na Construção Civil Como Ferramenta Chave de Marketing No Serviço Público

Revista de Gesto e Projetos - GeP
e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v4i2.100
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL COMO FERRAMENTA

CHAVE DE MARKETING NO SERVIO PBLICO
PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION AS A KEY TOOL FOR MARKETING

IN THE PUBLIC SERVICE
Thyago Phellip Frana Freitas

Especialista em Gesto de Pessoas pela Fundao Universidade Federal do Tocantins UFT
Arquiteto e Urbanista do Secretaria da Educao e Cultura
E-mail: thyagophellip@hotmail.com (Brasil)
Ruberval Rodrigues de Sousa

Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Catlica Dom Bosco UCDB
Professor de Lngua Inglesa e Lngua Portuguesa da Rede Oficial de Ensino do Estado do Tocantins
E-mail: rubervalrs@gmail.com (Brasil)
Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

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Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Marketing no Servio Pblico
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL COMO FERRAMENTA
CHAVE DE MARKETING NO SERVIO PBLICO
RESUMO
O Gerenciamento de Projetos na Construo Civil pode e deve ser considerado como uma
ferramenta essencial para a eficcia das aes de divulgao das atividades das organizaes
pblicas ou privadas. O enfoque do trabalho tambm visa discutir as falhas no gerenciamento de
projetos, que podem acabar comprometendo a execuo dos mesmos, sendo que, o objetivo
principal das estratgias de marketing tem os seus propsitos principais refletidos na satisfao do
pblico-alvo. A estratgia adotada foi um estudo de caso sobre a abordagem do gerenciamento de
projetos na construo civil no servio pblico, buscando entender este processo, distinguir as
estratgias menos onerosas e o mtodo mais coerente para a eficcia das estratgias de marketing
nas organizaes pblicas. Visando atender aos objetivos propostos na pesquisa, utilizou-se como
campo a Diretoria de Padres Mnimos da Secretaria de Educao do Estado do Tocantins, cujas
obras buscam aplicar regras de gerenciamento de projetos como forma de garantir a satisfao da
populao e o atendimento das exigncias legais para a execuo de obras pblicas. Assim, as
discusses aqui apresentadas, contribuem para que se repense a importncia do gerenciamento de
projeto na construo civil e, as contribuies que esse gerenciamento traz para o marketing no
servio pblico.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Construo Civil; Marketing.
PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION AS A KEY TOOL FOR MARKETING

IN THE PUBLIC SERVICE
ABSTRACT
The Project Management in Construction can and should be regarded as an essential tool for
effective dissemination actions of the activities of public or private organizations. The focus of the
paper also aims to discuss the flaws in project management, which may end up compromising the
performance of the same, with the main objective of marketing strategies has its main purposes
reflected in the satisfaction of the target public. The strategy adopted was a case study on the
approach of project management in construction in the public service, seeking to understand this
process, distinguishing strategies less costly and more consistent method for effective marketing
strategies in public organizations. Aiming to meet the objectives proposed in the research field used
as the Board of Minimum Standards of the Department of Education of the State of Tocantins,
whose works seek to apply rules of project management in order to ensure the satisfaction of the
population and meeting the legal requirements for the execution of public works. This way, the
discussions presented here contribute to a rethinking of the importance of project management in
construction, and the contributions that this brings to the marketing management in the public
service.
Keywords: Project Management; Engineer Construction; Marketing.

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Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

1 INTRODUO
O Gerenciamento de Projetos na Construo Civil pode e deve ser considerado como uma
ferramenta essencial para a eficcia das aes de divulgao das atividades das organizaes
pblicas ou privadas, sendo que este estudo visa discutir de que forma as estratgias de marketing
apresentaro os investimentos dos recursos financeiros na execuo e gerenciamento de projetos
voltados para o atendimento e satisfao das necessidades da populao.
Esta pesquisa intenta tambm estudar os problemas que podero ser detectados atravs das
aes de gerenciamento na execuo dos projetos e que podero comprometer os princpios da
economicidade, da publicidade e da razoabilidade que norteiam o servio pblico e o atendimento
das necessidades bsicas das populaes e podem comprometer o objetivo principal das estratgias
de marketing que esto sempre voltadas para a aceitao plena pelo seu pblico-alvo, mesmo em se
tratando de servio pblico.
O Governo Federal que, em parte, serve como base para a propositura das legislaes
estaduais e municipais, tem a responsabilidade pelo mbito interno no que diz respeito
administrao pblica do Brasil por meio de todas as pastas que esto jurisdicionadas a este rgo.
Kotler e Lee (2008), corroboram que o mesmo tem como funo administrativa assistir
comunidade em todos os seus anseios, como educao, obras, sade, habitao, segurana dentre
outros.
Deste modo, Alencar e Santana (2010), corroboram que o governo investe recursos
financeiros na execuo e gerenciamento de projetos que muitas vezes no so aceitos pela maior
parte da populao. Devido falta de um feedback positivo e/ou negativo, em boa parte dos casos o
processo feito de modo errneo, sem atender ao pblico requisitante, no respeitando as
diferenas culturais, tnicas, sociais e antropolgicas; obtendo, portanto, a implantao como
processo gerencial, sendo que os erros se repetem em uma grande parcela dos casos.
As autoras demonstram que, para isto, o governo investe em campanhas de marketing, para
reverter este quadro de aceitao, bem como suprir as metas estabelecidas por este, e, alcanar
ndices mensurveis no que diz respeito assistncia comunidade. Contudo, devido a falhas no
gerenciamento de projetos, este acaba por influenciar diretamente no que diz respeito ao
planejamento macro das estratgias, vez que esta uma parte considervel do processo das aes.
Roldo (2010), enfatiza que um gerenciamento de projetos correto, que contemple todas as
fases no mbito do processo, pode evitar desperdcios financeiros e pessoais considerveis. Alm de
evitar que a organizao passe por problemas em sua gesto. Sendo assim, evita-se tambm que

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estas sejam desperdiadas quando chegarem aos planejamentos de marketing, evitando assim que
ocorram imprevistos na viso que a organizao quer repassar ao seu pblico-alvo.
Embora haja literaturas que tragam conceitos a respeito de gerenciamento de projetos na
construo civil e nas aes de marketing, h uma escassez no que compete relao
gerenciamento-marketing como fator determinante para a efetividade da organizao nas estratgias
de marketing que atingem diretamente o pblico-alvo.
A abordagem sobre gerenciamento de projetos na construo civil ganha fora no servio
pblico, uma vez que este processo se torna oneroso pela dificuldade de aplicao do mtodo
coerente, tornando difcil, assim, o processo macro das estratgias de marketing na organizao.
O mtodo utilizado no se torna satisfatrio, pois no h disposio de tempo para que este
processo de gerenciamento seja completo, ocasionando assim atrasos nas etapas posteriores.
Diante do exposto, formulou-se a seguinte questo: Como as reas de gerenciamentos de
projetos de construo civil e as estratgias de marketing em uma organizao pblica se
relacionam?
No intuito de responder ao questionamento levantado por esta pesquisa, os objetivos vm
como o foco principal para responder ao questionamento levantado anteriormente.
No contexto atual o modelo adotado pela construo civil para o gerenciamento de projetos,
caracteriza-se como complicado e como um dificultador dos procedimentos. No havendo, portanto,
a aplicao do modelo definido pelo PMBOK (2000), no que diz respeito ao processo continuado
do gerenciamento, passando por todas as fases sem haver qualquer interrupo ou falha no
andamento do processo.
Percebe-se que no somente o setor pblico sofre com a falta de planejamento na
coordenao das aes, mas tambm toda a cadeia que se segue proveniente destes atos. Alencar e
Santana (2010), atentam que, com isso, todo o planejamento estratgico da organizao afetado,
tornando o gerenciamento um processo complexo, cansativo e no atingindo suficientemente as
metas que o setor define como prioridade de atendimento para a obteno de resultados
mensurveis no seu quadro de obras.
Ainda segundo as autoras, devido falta de um planejamento que engloba todas as fases e
no somente um quesito, a esfera pblica em todas as suas instncias sofre com o retrabalho
definido pelo no planejamento de suas aes, colocando assim o processo de gerenciamento como
um custo alto aos cofres pblicos, sendo, portanto, invivel no que diz respeito relao

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tempo/custo para que se atinjam as metas estabelecidas pelas estratgias de marketing deliberadas
pela organizao.
Sendo assim, as estratgias de marketing definidas e que a organizao acredita que estejam
alinhadas com o seu planejamento estratgico, no surtem o efeito desejado nem necessrio para
que se firme sua marca de gesto no governo. Portanto, segue prejudicando as estratgias de
marketing que o setor enfatiza e d continuidade (RIBEIRO E FRANCISCONI, 2007).
Espera-se que os resultados obtidos atravs desta pesquisa possam ser utilizados em estudos futuros
sobre a relao do marketing alinhada aos modelos de gerenciamento de projetos na rea da
construo civil, e no que isso pode influenciar tanto as aes dos profissionais da construo civil,
bem como no atendimento das necessidades do pblico-alvo.
Este trabalho se prope a estudar as relaes entre marketing e os modelos de gerenciamento
de projetos em construo civil na Secretaria de Educao do Estado do Tocantins no perodo de
maro a maio de 2012.
O referencial terico serviu de sustentao para os questionamentos despertados nas
observaes acerca da importncia de se repensar as aes na construo civil e os benefcios
trazidos para o servio pblico atravs das estratgias de marketing. Os tericos referenciados neste
estudo, com os seus ensinamentos e vivncias sobre o assunto, foram essenciais para dar a
sustentao que a fenomenologia precisa para ser, de fato, til para o entendimento das questes
que se prope a estudar.
O embasamento terico comeou por tratar sobre o Gerenciamento de Projetos na
Construo Civil e suas discusses voltadas para o atendimento das indagaes propostas; na
sequncia optou-se por estudar sobre o marketing e os impactos trazidos por ele para a execuo de
projetos, principalmente em se tratando de obras pblicas, os mtodos e objetos do estudo, a anlise
e discusso dos dados e consideraes finais.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 GERENCIAMENTOS DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL
A construo civil atualmente o ramo da indstria que obtm um dos maiores crescimentos
na economia mundial e brasileira. Segundo dados do IBGE (2009), por meio da PAIC Pesquisa
Anual de Indstria e Comrcio, o ramo da construo civil atingiu em torno de 64 mil empresas em

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atividade, que motivou a gerao de dois milhes de empregos a um custo de R$ 48,3 bilhes de
reais, impactando assim na gerao de obras no valor de R$ 119,5 bilhes. Este aumento deve-se ao
fator de acrscimo da renda familiar, do emprego e do crescimento no consumo. Este abrangeu,
consequentemente, as trs reas da construo civil, que so construo de edifcio, obras de
infraestrutura e servios especializados.
Ainda de acordo om o IBGE (2009), o desenvolvimento deste setor foi impulsionado pelo
crescimento vertiginoso das obras no setor pblico, que em 2009 totalizaram R$ 85,5 bilhes,
satisfazendo a 44,1% do total das construes finalizadas, percentual superior ao analisado em 2008
(43,2%).
A fim de que esse crescimento industrial atingisse elevados nveis na gerao de empregos e
concomitantemente elevados nmeros de obras em todo o pas de maneira organizada e distribuda,
Alencar e Santana (2010) referenciam a importncia do gerenciamento de projetos na construo
civil, direcionando os colaboradores e materiais por meio das estratgias definidas pelo GEP
(Gerenciamento de Projetos) alcanando as metas definidas com o planejamento macro da
organizao.
Portanto, este processo gerencial de essencial importncia no que tange s estratgias que
venham a ser estabelecidas posteriormente a este processo; Alencar e Santana (2010) demonstram
em seus estudos a existncia de quatro instrumentos que compem o processo de trabalho existente
dentro da GEP na rea de construo civil, sendo:
Alocao de recursos;
Competncia dos gerentes de programa;
Gerenciamento de custos/economia;
Medio de desempenho de projetos.
As autoras definem que esses instrumentos servem como parmetros para que o
gerenciamento ocorra de maneira satisfatria, tendo em vista que sem o ordenamento apropriado
destes ou a falta de alguma etapa, a cadeia organizacional dentro da estrutura gerencial das
empresas que atuam no ramo da construo civil prejudicada.
Os projetos dentro da construo civil tm caractersticas de planejamento gerencial, uma
vez que os mesmos passam por retestes ou re-engenharia em seus pontos principais. Vargas (2003)
referencia que as caractersticas pertinentes aos planos so a temporaneidade, a individualidade do

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produto desenvolvido, a complexidade e a incerteza. Essa estratgia evita surpresas durante a
execuo dos trabalhos, permitindo a adio de novas tcnicas que caracterizam uma diferenciao
dos produtos, antecipando situaes onde no haja favorecimento de terceiros, elaborando
oramentos quantitativos no incio do planejamento, adequando alocao de colaboradores bem
como dos recursos de equipamentos e materiais necessrios, e re-engenharia deste planejamento,
no caso de efeito negativo no processo gerencial.
Com isso as organizaes, sejam elas de carter pblico ou privado, instituram que este
processo poderia ser agilizado, evitando assim perda de tempo na reformulao destes
procedimentos, com isso Alencar e Santana (2010) relatam que a competitividade entre as
instituies determinou uma busca incansvel por um sistema gerencial que otimizasse o tempo
e, aliado a isso, os custos, criando uma reflexo sobre um diagnstico mais aprofundado do
ambiente de gerenciamento de projetos.
Os projetos, em sua maioria, so caracterizados como mltiplos projetos, uma vez que os
mesmos so todos elaborados concomitante gerando assim outros novos processos que juntos com
outros processos, do origem ao processo macro de gerenciamento. Freitas (2005) referencia que os
trabalhos, sejam eles independentes ou interacionados, apresentam um ciclo de vida determinado.
As diferenas entre as datas de incio ou de trmino tornam-os difceis de serem manejados, sendo o
gestor de projetos o responsvel por equilibrar as datas de incio e concluso dos mesmos.
Dependendo da estrutura organizacional da rea de gerenciamento de projetos dentro do
setor da construo civil, h uma quantidade considervel de mltiplos projetos gerenciais
acontecendo de forma simultnea, sendo assim, Freitas (2005) demonstra que existem trs tipos de
encaminhamentos no gerenciamento de projetos, sendo eles: ambiente de mltiplos projetos
convergentes, ambiente de mltiplos projetos divergentes e ambientes de mltiplos projetos
paralelos.
No que tange ao ambiente de gerenciamento de mltiplos projetos convergentes, Freitas
(2005) define que as demandas dos procedimentos acontecem de modo individual, passando para a
juno com outro procedimento individual, tomando assim a forma de um projeto, que em conjunto
com outro projeto vem a se tornar um subsistema que, em conexo com outro subsistema, gera o
processo completo de gerenciamento (ver figura 1).

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Figura 1 - Ambiente de mltiplos projetos convergentes
Fonte: Adaptado de Freitas (2005).
No que se refere ao ambiente de gerenciamento de mltiplos projetos divergentes, Freitas

(2005) informa que as demandas dos processos seguem um caminho inverso ao sistema de
mltiplos projetos convergentes no pargrafo acima, ou seja, do processo de gerenciamento
completo, partem subsistemas, que se subdividem em projetos que se redistribuem em subprojeto
ou demandas individuais (ver figura 2).

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Figura 2 - Ambiente de mltiplos projetos divergentes.
Subprojeto A
Subprojeto B
Projeto A
Subsistema A
Subprojeto C
Subprojeto D
Projeto B
Produto
Completo
Subprojeto E
Subprojeto F
Projeto C
Subsistema B
Subprojeto G
Subprojeto H
Projeto D
No que permeia o ambiente de gerenciamento de mltiplos projetos paralelos, Freitas (2005)

corrobora que os processos e mtodos so vistos de modo individual e que podem compor os
procedimentos paralelos ou podem seguir de modo separado, atingindo resultados aproximados (ver
figura 3).
Figura 3 - Ambiente de mltiplos projetos paralelos.

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Com o gerenciamento de mltiplos projetos em andamento, o PMBOK (2000) livro que
referencia os processos de gerenciamento de projetos, demonstra que a gerncia de projetos requer a
aplicao dos CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitudes) que so a relao entre conhecimentos,
habilidades e prticas, levando assim o indivduo ou o procedimento excelncia, melhorando o
desenvolvimento e inter-relacionamento das atividades, buscando o alcance dos objetivos da
organizao (ver figura 4).
Figura 4 - Gerenciamento segundo PMBOK.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2000).
Em relao ao gerenciamento dos projetos na construo civil, Alencar e Santana (2010)

demonstram que estes sofrem problemas que ocasionam a morosidade no prosseguimento destes
processos, tais como a dificuldade na execuo, falta de um planejamento gerencial, coordenao
dbia, deficincia nos equipamentos e maquinrios, bem como a falta de preparo dos profissionais
que so direcionados para estas aes, refletindo na complicao e no andamento do processo de
gerenciamento como a organizao vislumbra em seu aspecto final.
Neste processo gerencial dos procedimentos, conforme dito anteriormente, os atos que
influenciam na problemtica destes so:
Alocao de recursos
Alocao diz respeito ao compartilhamento de recursos para a execuo de trabalho, bem
como de pessoal para a execuo das tarefas. Gusmo (2007) referencia que h uma dificuldade em
manter a equipe focalizada nos procedimentos individuais, sendo assim, os funcionrios so
distribudos conforme a necessidade da organizao em prioridades e competncias gerenciais de
cada colaborador.

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Competncia dos gerentes de programa.
Diz respeito ao alinhamento, coordenao, planejamento e execuo de mltiplos projetos

na construo civil, visando um elevado nvel de preciso, pois se h algum problema no
procedimento, isto pode acarretar dificuldades no andamento dos outros processos, e dependendo
do nvel em que for encontrado, pode ser prejudicial dentro do programa da organizao. Alencar e
Santana (2010) relatam que uma administrao centralizada torna os procedimentos alinhados no
foco da organizao.
Gerenciamento de custos/cronograma.
Enquadra que a relao tempo - qualidade - custo o que provoca um desempenho

satisfatrio de um projeto de gerenciamento na construo civil. Vargas (2003) explica que este
fator de grande importncia para o cronograma de trabalho, que correspondem aos dias que sero
executados a construo, e espera-se que esteja alinhado com o cronograma de custo, uma vez que
qualquer problema nessa relao reflete no andamento do processo de maneira visvel, onerando o
custo pelo atraso nos investimentos no planejados.
Medio de desempenho de projetos.
Alencar e Santana (2010) relatam que os sistemas de medio utilizados no GEP para a
construo civil, so vitais para que a avaliao do desenvolvimento do programa no seu processo
macro, sua preciso e definio auxiliem na execuo limpa e sem riscos, assegurando assim as
estratgias de planejamento da organizao.
Com esta problemtica avistada nestes itens, tem-se um mapa da estrutura gerencial
organizacional no que tange ao gerenciamento de projetos na construo civil.
2.2 MARKETING EM ORGANIZAES PBLICAS

2.2.1 CONCEITO DO MARKETING
O marketing no contexto atual visto somente como um processo de venda e persuaso;

contudo, segundo Kerin, ET al. (2007, p.7) uma funo organizacional e um conjunto de

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processos para criao, comunicao e entrega de valor aos clientes e para o gerenciamento de
relacionamento para com os clientes [...], visando desta forma a satisfao desse consumidor e,
consequentemente, a valorizao da empresa pelo seu pblico consumidor.
H um pensamento errneo na comunidade civil de dizer que s h marketing no setor
privado, e, que o setor pblico no tem esse instrumento de ratificao, porm, Noro et al (2006)
relata que o mesmo importante nas prticas de marketing, aparecendo em todas as instituies,
sejam elas pblicas ou privadas. Inicialmente este conceito foi apresentado em organizaes com
fins lucrativos, contudo, surgiu a indigncia organizacional de conquistar, atrair e consolidar os
clientes/pblico-alvo. Com isso as organizaes sem fins lucrativos e governamentais tambm se
sentiram motivadas para alcanarem estes mesmos objetivos de modo eficaz.
Com o advento da utilizao em massa dos instrumentos de marketing, e o setor pblico
querendo destaque no mercado, bem como atingir uma parcela da populao, um grande nmero de
instituies da esfera pblica tem se apropriado destas estratgias como ferramenta principal para
atingir as metas estabelecidas. Porm, essas esto mal alocadas, uma vez, que h somente a
utilizao de uma das estratgias e no um conjunto das mesmas (KOTLER E ZALTMAN, 1971
citado por RIBEIRO E FRANCISCONI, 2007).
Dentro da comunidade o marketing mal interpretado, agindo como elemento de persuaso,
sendo assim, notvel a confuso entre marketing e propaganda, sendo que Kotler (1997), define
que o marketing o processo macro das aes e a propaganda um dos instrumentos possveis de
veiculao para atingir as metas estabelecidas para o pblico-alvo. O que se entende desta relao
de simbiose, que h uma troca voluntria de valores entre o pblico e a organizao, gerando
atrativos suficientes para que esta relao ocorra de maneira salutar e pacfica e no um modo
imposto pela organizao.
Como elemento do esteio das estratgias, deve-se averiguar o que se define como mix de
marketing, que segundo Kotler e Armstrong (1995) corresponde a um conjunto de aes que
envolvem produto, preo, praa e promoo (4Ps); e desta forma, o marketing seria a gerncia
destes instrumentos que podem influenciar e satisfazer os consumidores, facilitando assim o
direcionamento das metas estabelecidas.
Para que estas definies se estabeleam e que as estratgias que a organizao promove a
priori devem ser coerentes e estarem alinhadas com os objetivos da empresa, concordando assim
com as afirmaes de Ribeiro e Francisconi (2007), sobre o fato de que o marketing deve ser
considerado como uma filosofia organizacional que, por meio de uma administrao com fatores

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objetivos (a utilizao dos 4ps) e subjetivos (inter-relacionamentos, ideias e crditos) buscam uma
orientao na tomada de decises e na criao do valor perante o pblico-alvo.
2.2.2 MARKETING NO SERVIO PBLICO
O servio pblico caracterizado como qualquer instncia ou localidade que agenciada pelo
Governo Federal Brasileiro, Ribeiro e Francisconi (2007), relatam que o governo tem o dever para
com a comunidade de administrar e gerenciar as polticas voltadas para as reas de bem estar do
cidado, participando assim de 40% do PIB nacional, sendo os outros 60% de participao de
empresas privadas no montante geral do PIB.
Ribeiro e Francisconi (2007), elucidam que o Governo Federal, como sendo a maior esfera
no governo brasileiro, tem por base um sistema complexo com vrios setores e subdivises. Com
isso as autoras definem que por possuir uma estrutura diferenciada, a dificuldade encontrada pelo
governo administrar esta diversidade de atendimento com ferramentas pouco utilizadas, ou
utilizadas de maneira no factveis ou no comprobatrias.
Como parte integrante das estratgias macro do governo, Kotler (1978), referencia em seu
livro intitulado Marketing para organizaes que no visam lucro, a importncia da aplicao
das estratgias de marketing para o setor pblico, utilizando assim as mesmas ferramentas do setor
privado.
Contudo, este procedimento no deve ser efetivado por qualquer profissional sem um
conhecimento no campo de rea e sem informao do pblico-alvo que deve ser atingindo pelas
estratgias, por isso Kotler (1978), assegura que a instituio deve ter em seu quadro de
colaboradores, profissionais ligados rea para que as decises estratgicas sejam alinhadas com a
viso de crescimento da organizao. Assegurando que o profissional deve tomar para si e
programar as aes, acompanhando e aferindo os resultados obtidos, e provendo as mudanas ou
correes necessrias para o sucesso destas aes da organizao.
Portanto, as organizaes de carter pblico devem propor um direcionamento eficaz com
foco no cliente/comunidade e, segundo o autor, ressaltar o aferimento de satisfao do cliente com
os servios, costumes e mtodos adotados so os fatores que determinam o nvel de direcionamento
dos pontos estratgicos da organizao (ver figura 5).

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Figura 5 - Processo de controle
Fonte: Adaptado de Kotler (1978).
A grande questo que gira em torno da efetividade deste instrumento baseia- se em como a
administrao pblica lida com a alocao de recursos e a burocracia do servio, baseada em uma
administrao arcaica, uma vez que estes movimentam toda uma cadeia continuada, ocasionando
retrocessos no processo de administrao e gerando um aumento no que compete aos impostos para
a manuteno dos servios pblicos. Kotler (1990, citado por Froemming, 2009), relata que a
organizao torna-se cada vez mais alheia e menos receptiva s necessidades novas de seus clientes.
No h qualquer mecanismo de concorrncia e votos do mercado, como no setor privado, para
amarrar a sobrevivncia da organizao satisfao dos clientes.
A autora relata que para que se alcance a efetividade do marketing no setor pblico o mesmo
necessita ser transparente, uma vez que absolutamente suas aes precisam ser de interesse e de
conhecimento pblico. Dificilmente estas acontecem, fazendo com que o gestor e sua administrao
fiquem em evidncia aos olhares atentos e persistentes da comunidade, em busca de como o recurso
est sendo empregado destinado a essa estratgia.
Froemming (2009) entende que se o pblico no participa na tomada de decises que
compete aos mesmos, portanto, por mais que algum projeto que dever ser implantado seja
agradvel para a comunidade e havendo o recurso necessrio, este pode no ser abraado pelo
pblico-alvo, e estas aes no vo adiante justamente por no haver uma transparncia nestes atos
que visam melhoria da qualidade de vida e dos servios prestados a populao.

198

Segundo Debarba (2008, citado por Froemming 2009, grifo nosso):
A gesto pblica compreende, em palavra e ao, que todo o processo de deciso, em todas
as esferas de governo, considera como prioridade a identificao e a satisfao de
necessidades e expectativas da sociedade. Paralelamente o marketing tem o papel de funo
integradora [...]. O marketing moderno reconhece a existncia, necessidades e
idiossincrasias de cada rea pertinente ao setor pblico, contudo como fator integrador
trabalha para servir e potencializar a eficcia da ao pblica visando o objetivo maior: a
satisfao contnua do cidado. Somente atravs do marketing pblico integrado que ser
possvel almejarmos uma sociedade mais justa e digna, capaz de sonhar no somente com a
sobrevivncia presente, mas tambm com realizaes futuras.
Portanto, o marketing pblico, ainda um conceito recente nos debates de instrumentos de

marketing brasileiro. Infere-se que o setor pblico necessita de aprimoramento na elaborao e
execuo de suas aes, tornando-se assim eficaz e eficiente, reiterando a aferio de sua marca
perante os consumidores e a sociedade civil.
2.2.3 OS 4PS NAS ESTRATGIAS DA ORGANIZAO
Conforme explicitado por Kotler e Armstrong (1995), as relaes por meio das estratgias
de marketing so encabeadas pelos 4Ps, os mesmos so atuantes na relao organizao-pblico,
gerando a viso sistmica que a sociedade tem de determinado produtos por meio destas aes.
Deste modo, estes so instrumentos de ao potencializadora na efetividade das aes que
atingem direto o pblico-alvo, Froemming (2009), infere que para se ofertar algo precisamos ter
uma manufatura (Produto) definir os valores que os interessados se dispem a adquirir (Preo)
disponibilizar o bem e/ou servio aos interessados (Ponto ou canal de distribuio) e fazer chegar ao
pblico s informaes relacionadas sobre determinado produto (Promoo ou composto de
comunicao) (ver figura 6).

199

Figura 6 - Relao dos 4PS com o pblico-alvo
Fonte: Autor, 2012
Produto
No setor pblico o termo produto no to empregado como no setor privado, uma vez que
esta terminologia mais utilizada para bens do que para servios, objeto do setor pblico.
Estes tm como caracterstica primordial, em seu processo de definio, a acepo das suas
caractersticas, seu padro de categoria, a quantidade de ofertas, a embalagem, o design do
produto, a marca e etc. Froemming (2009) destaca que o produto tem um ciclo de vida
composto de quatro estgios (introduo, crescimento, maturidade e declnio) que
chamamos de ciclo de vida do produto. Todas as fases compreendem ao desenvolvimento de
um produto perante o mercado. Na introduo o produto colocado para aprovao, no
crescimento este produto comea uma subida vertiginosa atingindo todos os nveis de
consumo, na maturidade o produto est consolidado e, portanto, tem pblico fiel, e no
declnio o produto comea a perder fora no mercado tendo que se reinventar e inovar,
continuando assim num processo interruptivo (ver figura 7).

200
Figura 7 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Adaptado de Froeming, 2009.
Preo
a ferramenta de estratgia-chave dentro do mercado competitivo. Tem como funo
primordial ser a ttica que o comprador usa como ponto comparativo na escolha e aquisio
de um determinado produto. Froemming (2009) destaca que no setor pblico est mais
voltada para taxas, impostos, incentivos fiscais, contrapartidas e incentivos financeiros. Para
determinar preos na esfera pblica, importante definir o desgnio de preo, que pode vir a
se tornar, a recuperao do custo do produto, obter lucro, incentivar a utilizao e obrigar a
adoo.
Praa
a forma de divulgao por meio da acessibilidade do consumidor nos canais de
distribuio. Ser o local onde ser designado o servio ou aonde o pblico ir para obter
determinado servio. Froemming (2009) referencia que as decises afetam diretamente
sobre onde, como e quando as ofertas sero disponibilizadas ou acessadas. Agrega tambm
o espao que intersecciona o processo de troca ligado ao ambiente fsico em que se conferir
o atendimento e disposio dos servios pblicos para a populao.
Promoo
tambm caracterizada como comunicao, uma vez que esta fundamental no processo de
captao de pblico e de repasse da mensagem que a organizao pretende com estas aes
de marketing. Kotler e Armstrong (1995), demonstram que se espera que esta ao seja
201

identificada, assimilada e consentida pelo pblico para que a mesma seja eficiente no seu
ponto focal, sendo assim, as escolhas tomadas afetam diretamente todas as outras decises.
Froemming (2009), referencia que, para que a estratgia seja efetivada com sucesso e surta o
efeito desejado, a ao a investigao do pblico que ser o receptor desta mensagem e a
veiculao seja de modo direto, onde o pblico-alvo entenda a mensagem de maneira clara e
objetiva sem nenhum rompimento no entendimento da ao.
A autora corrobora que um fator que ocorre, em muitos dos casos, no setor pblico
justamente o compartilhamento ou parcerias que se estabelecem na viabilidade de um determinado
servio por meio desta ao, vez que visa a distribuio compartilhada das informaes pelos meios
de comunicao.
2.3 RELAES GERENCIAMENTO/MARKETING

O gerenciamento em conjunto com o marketing, tem como funo atender a demanda do
setor e dispor o pensamento e a implementao de aes da organizao, no que diz respeito
comunicao para com o pblico-alvo, sendo assim, Trevisan (2002), menciona que as
organizaes governamentais e as sem fins lucrativos, por perecerem no que diz respeito mudana
de comportamento social, a qual ainda bastante difcil de ser alcanada, continuamente
buscam a sua legitimao perante a sociedade, quando no fazem a prpria construo de uma
imagem, efetiva, atravs da conquista de sua percepo e se respeito.
Diante disso, a autora informa que as organizaes de um modo geral comearam a
empregar a utilizao de prticas de mercado com foco estratgico para este segmento, que,
adaptadas a sua realidade e coordenadas por uma srie de procedimentos, objetivam a mensurao
de resultados e periodicamente reavaliveis, que compreendem a manuteno de uma imagem
organizacional slida e confivel.
O sucesso de uma organizao, pblica ou privada, deve primar pelos cuidados com as
questes sociais vez que, a velocidade das informaes est transformando o pblico-alvo das
organizaes em grupos mais exigentes e esclarecidos, desta forma, h que se pensar na satisfao
do cliente e que o marketing tem como objetivo atrair mais que lucros para a empresa.

202

Muitos aspectos da vida da empresa fogem s simples consideraes contbeis. Os
resultados demonstrados nos balano econmico podem parecer brilhantes e promissores e,
contudo, os verdadeiros objetivos da empresa talvez no tenham sido atingidos. [...] Se
admitirmos, com efeito, que so os homens e as mulheres que constituem o patrimnio
mais precioso da empresa, a satisfao das necessidades fundamentais destes passa a ter
importncia indeclinvel. (HUMES, 1999).
Apesar disso, com estas buscas por uma fatia no mercado, muitas instituies acabam por
distanciar sua marca do real objetivo da empresa, Trevisan (2002), aponta que em alguns momentos
a imagem da organizao no condiz com a realidade, podendo esta estar com alta ou baixa
valorao.
Para isso as aes devem refletir uma imagem aceitvel ou condizente no que realmente a
empresa busca no mercado, e em caso disforme, estas necessitam passar por uma
reciclagem tanto de mercado quanto de pblico-alvo para que as mudanas perceptveis a
serem executadas reforcem sua marca ou seu servio perante a sua clientela. Para que haja
um norteio nesta estratgia, o marketing se dispe a atender os desejos, as vontades as
necessidades, atravs de pesquisas de campo a fim de aferir e ratificar o desejo da
organizao.
As estratgias visam analisar uma srie de fatores que em conjunto, podem definir o perfil
da empresa como o ambiente interno, o mercado, os colaboradores, o pblico-alvo, a fim de suprir
essas demandas de forma satisfatria, criando assim um desejo de uso dos bens e servios a serem
utilizados.
O gerenciamento das estratgias de marketing dentro das organizaes deve seguir as
inovaes demonstradas pelos cases de sucesso de empresas, incluindo-se ai tambm as instituies
pblicas, que imprimem nos servios que oferecem a marca da satisfao e fidelizao dos seus
consumidores.
As empresas que tomaram a deciso de investir na melhoria comunitria, ou seja, que

levaram em considerao a sua responsabilidade social, esto rapidamente descobrindo o
sucesso do negcio. Elas praticam a responsabilidade social da mesma forma com que
utilizam estratgias para obter lucro com produtos de qualidade (BATISTA, 2001).
Portanto, estes fatores acima relacionados devem ser levados em considerao para que as
empresas atuem de forma coerente no mercado e segundo a autora, o mercado pode ainda ser
segmentado dependendo da localizao geogrfica onde esto localizadas, do tamanho da
instituio, do nvel de recursos tecnolgicos e financeiros, dos perfis dos stakeholders, bem como
dos processos de compra/venda dos produtos. Para isto a organizao deve elaborar com
propriedade suas estratgias de marketing coorporativo para que atinja seu pblico-alvo de maneira
eficiente, difundindo assim sua marca no mercado.
203

Nesta questo, entra o gerenciamento de projetos que, entende-se ser uma das fases no
contexto do planejamento das aes de marketing, uma vez que sem este processo consolidado de
forma eficaz, as aes acabam no acontecendo de forma correta, pelo simples atropelo das
informaes, gerando assim custos elevados e perda de tempo que poderiam ter sido evitadas, que
geram contratempos nas estratgias e aes de marketing.
Entende-se que se h uma ruptura no entendimento nesse processo, toda a cadeia sofre com
esta queda. Kotler (1998), aponta que, sendo assim, as estratgias elaboradas nos 4Ps no surtem
efeitos na implementao das estratgias e no direcionamento ao pblico--alvo, se o
gerenciamento de projetos estiver falho ou vice-versa, ocasionando assim uma perde de influncia e
enfraquecendo a mquina pblica em suas aes.
Deste modo, percebe-se que as estratgias de marketing devem estar alinhadas com os
planos de gerenciamento de projetos, uma vez que h uma complementao mtua dos servios,
no havendo qualquer motivo para entendimentos controversos ou ambguos.
3 METODOLOGIA
3.1 OBJETO DE ESTUDO
Com a criao do estado do Tocantins em 1988, desmembrado do estado de Gois, houve
uma hierarquizao urbana na regio norte do Brasil, desta forma Carvalhdo e Lira (2009),
ressaltam que tal fato foi um novo paradigma no Cerrado brasileiro.
A cidade de Palmas, capital do estado do Tocantins, foi implantada se utilizando dos
princpios urbanistas modernistas, correlacionado implantao da cidade de Braslia, Entretanto,
Silva (2008) relata que as cidades no apresentam tantas similaridades, tendo sido tal semelhana
ideologicamente forjada e assimilada pelo senso comum.
Optou-se pela implantao no centro da Capital de uma praa administrativa (Praa dos
Girassis) que seria sede do poder executivo e legislativo do Estado. Sendo assim, criou-se a
Secretaria de Educao do Estado do Tocantins SEDUC/TO, que tem por objetivo promover a
melhoria na educao e no ensino do estado, contando atualmente (2013) com aproximadamente
548 Unidades Escolares sob a sua jurisdio.

204

Esta Secretaria tem desenvolvido, ao longo de 23 anos de criao, mudanas na estrutura
fsicas das Unidades Escolares, buscando a melhoria do ensino-aprendizagem, pois um exige
espaos com instalaes propcias ao aprendizado proporcionando ao corpo estudantil melhoria na
assimilao do conhecimento aprendido.
Para que se promova a melhoria nas instalaes fsicas das escolas foi criada a Diretoria de
Padres Mnimos Educacionais, que o setor responsvel por toda a parte de ampliao, reformas e
construo dessas Unidades Escolares. Tal setor composto por Engenheiros Civis, Engenheiros
Eletricistas, Arquitetos e Urbanistas, dentre outros profissionais administrativos.
A SEDUC/TO tem promovido aes de marketing alinhadas a estratgias de divulgao das
obras do Governo, em contrapartida, articulando as estratgias no gerenciamento de projetos. Desta
forma, a pesquisa tende a corroborar nesse encaixe o GEP com o Marketing.
3.2 PROCEDIMENTOS DA PESQUISA

Para Andrade (2006) pesquisa o conjunto de procedimentos que conciliados com o
raciocnio lgico inferem em solues para problemas sugeridos, por meio de mtodos cientficos.
Ainda segundo a autora, as tipologias de pesquisa visam oferecer noes introdutrias,
limitando-se classificao dos fatos. Sendo que as finalidades so inmeras, uma vez que temos a
pesquisa que visa alcanar o saber e o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e a pesquisa
que pretende a aplicao prtica, obtendo assim o objetivo de atendimento as exigncias de hoje,
levando assim a uma pesquisa de aplicao. Portanto, a autora menciona a existncia de trs tipos
de pesquisa, sendo elas, exploratria, descritiva e explicativa.
O objeto desta pesquisa do tipo descritivo, uma vez que a partir de observaes sero
descritas opinies e comportamentos; alm de ser uma pesquisa explicativa, pois busca investigar as
causas, efeitos e relaes entre os fatores de determinao desta pesquisa, e, quanto ao mtodo
utilizado, ser o estudo de caso.
Como meio de coleta de dados para a abordagem qualitativa, ser utilizada segundo Marconi
e Lakatos (2008) a pesquisa bibliogrfica, que no meio de repetio do que j foi escrito ou dito,
mas a abordagem de um novo tema sobre outro olhar, chegando a resultados consistentes.
Andrade (2006) demonstra que a pesquisa atravs do estudo de caso, ou pesquisa de campo,
a coleta de dados de forma espontnea os fenmenos, em decorrncia da no interferncia dos
analisados sobres estes fatos e suas correlaes. Ainda como meio de coleta ser utilizada a

205

pesquisa documental, onde a coleta de dados restrita a documentos, constituindo as fontes
primrias de coleta.
A pesquisa em questo um estudo de caso voltado a analisar as estratgias de marketing
propostas pela Secretaria Estadual de Educao para apresentar sociedade as obras realizadas pelo
Poder Pblico na rea da educao e, assim oferecer ao povo uma justificativa, advinda do
alinhamento das atividades do Governo com o Gerenciamento de Projetos como forma de satisfazer
a comunidade com o seu trabalho.
Para a coleta de dados das estratgias implementadas pelo marketing buscou-se
fundamentao em documentos pblicos da SEDUC/TO, divulgados para a populao tocantinense,
por meio de sites, jornais, folders, cartazes dentre outros.
J para a coleta de dados do gerenciamento de projetos, foi feito um questionrio estruturado
aberto, com preenchimento de respostas subjetivas, com 10 servidores da Diretoria de Padres
Mnimos Educacionais, sendo eles engenheiros e arquitetos com diferentes idades e gnero,
objetivando uma anlise mais detalhada das informaes prestadas.
Com base nos dados coletados, tais informaes foram analisadas sobre a tica da
metodologia da triangulao, mais especificadamente a triangulao do investigador que, conforme
Denzin (1989 citado por DUARTE 2009), o recolhimento dos dados coletados de diferentes
fontes e procedendo a comparao dos resultados.
Aps o cruzamento dos dados pde-se propor aes que vislumbrem o alinhamento perfeito
entre o GEP e o marketing no alcance das estratgias, bem como da participao e afirmao destas
por parte da populao, levando assim a assimilao das aes surtindo efeito positivo no
andamento do processo.
4 ANLISE DOS DADOS

Por meio de entrevista e conversa com alguns colaboradores, tem-se um panorama da
relao entre gerenciamento e marketing. Os colaboradores foram questionados a respeito do
processo de gerenciamento e do marketing que abordado pelo servio pblico, no caso a SEDUC
TO.
Foram elaboradas entrevista com 10 funcionrios do setor de Padres Mnimos
Educacionais que o setor responsvel pelo gerenciamento dos projetos da SEDUC TO, no
intuito de analisar tal resoluo.

206

As questes buscaram abordar como os funcionrios que efetuam procedimentos de cada
uma das fases do gerenciamento percebem a influncia deste no processo geral e na aplicao deste
servio no marketing proposto pelo rgo pblico.
Nosso trabalho desgastante, em um momento o projeto X prioridade mais urgente, na

outra esta mesmo projeto X deixa de ser prioridade para outro que acabou de chegar e
consequentemente mais urgente, levando aquele projeto X ao esquecimento, at que ele
volte a ser prioridade (EV1, homem, arquiteto).
Nas questes abordadas todos os entrevistados levantaram a situao da falta de

planejamento das aes, o que resulta num acmulo de tarefas e consequentemente na dificuldade
de direcionamento e na efetividade dos prazos estabelecidos. E para que alguns prazos sejam
ratificados, h um enorme esforo por parte da equipe para que seja cumprido, o que ocasiona o
esquecimento de alguns trabalhos que estavam sendo definidos.
Devido a essa falta de planejamento nas atividades e no acmulo de trabalho, no

conseguimos dar o suporte necessrio para o andamento dos projetos, sendo que
extrapolamos os horrios pra poder entregar algo que no havia sido terminando pela
dificuldade de prosseguimento (EV2, mulher, arquiteta).
Os gerenciamentos abordados pelos colaboradores incluem as quatro fases que so

mencionadas nos estudos de Alencar e Santana (2010). Estes referem que deve haver um plano de
trabalho a fim de concluir aes passadas com a maior agilidade para que estas no venham
interferir no planejamento das aes futuras. Para isto, h de se aludir, que devido demanda e
sobrecarga de trabalhos dos entrevistados este planejamento acaba por sofrer rupturas, uma vez, que
no h tempo para atentarem para a teoria e sim vo direto a prtica que acaba por modelar o
funcionrio.
Quando eu cheguei ao setor no tive o acompanhamento de nenhum arquiteto para me dar

suporte, pois o mesmo estava fazendo um projeto que deveria ser entregue no prazo
estipulado. Tive que aprender errando pra poder fazer o trabalho render (EV3, homem,
arquiteto).
Esta prtica, em sua maioria, comum no servio pblico, uma vez que, boa parte dos
colaboradores no trabalhou no setor pblico, que por sua vez, possuem um gerenciamento
diferente do setor privado.
Sou to atarefado de trabalho que no tenho tempo de ficar acompanhando o processo em
todas as suas fases. Somente quando me chamam na licitao pra poder ser fiscal ou
quando o processo volta que eu tenho uma pequena noo de como anda o projeto (EV4,
homem, arquiteto).

207

Os entrevistados no possuem uma viso global do seu trabalho, portanto, no conseguem
visualizar a importncia do seu servio para a concretizao das aes de marketing. Suas aes
geram subsdios para que as estratgias sejam efetivadas com eficincia e atinjam o pblico alvo
desejado. Para isto os mesmos precisam entender a funcionalidade do grfico (ver figura 9).
Se tivssemos um planejamento nas aes de gerenciamento de projetos, com certeza este

setor renderia mais e seria mais efetivo nas suas aes, no que diz respeito formalizao e
liberao de processos de projetos (EV5, mulher, arquiteto).
Desta forma, entende-se que o gerenciamento tem relao com as estratgias de marketing.
Para isto, os mesmo devem funcionar simultaneamente para que no existam possveis erros na
interpretao e no haja um retrabalho, o que ocasiona em sua grande maioria, a morosidade de
alguns servios.
5 DISCUSSO E CONSIDERAES FINAIS

Para a elaborao de uma anlise coerente e concisa, buscou-se um rgo de setor pblico
que possui esta dificuldade na efetividade de suas aes perante os stakeholders, sendo assim
optou-se pela Secretaria de Estado da Educao do Tocantins (SEDUC/TO) por meio de um setor
denominado de Diretoria de Padres Mnimos Educacionais, que responde pelo gerenciamento de
obras da pasta.
A anlise dos resultados obtidos por meio das metodologias supracitadas evidencia que no
h no setor pblico em questo, uma coordenao e um planejamento de suas aes, onde os
procedimentos de gerenciamento de projetos so realizados de modo inoperante e sempre em
dficit, uma vez que o sistema de funcionamento ainda no est completo, portanto, ficando assim
deficitrio o setor para o planejamento macro das estratgias.
Roldo (2010) exemplifica que a conduo de um projeto implica correr riscos sejam eles de
meio externo ou interno. Contudo o que se percebe por meio do diagnstico que os riscos e erros
so comumente presente em boa parte dos processos de projetos e planejamento dos mesmos,
levando-os a erros no controle, oramento e prazo de execuo dos planos. De posse dessa
informao, o cronograma de elaborao ocorre uma avaria, ficando assim toda a cadeia, por
conseguinte, prejudicadas, afetado as estratgias de marketing que venham a ser estabelecidas com
base nesse gerenciamento de projetos.

208

Kotler (1978) define que as estratgias de marketing devem ser bem elaboradas e entendidas
pelos receptores, que qualquer ruptura no sentindo que houver, afetar diretamente o planejamento
elaborado que a empresa busca para garantir sua homogeneidade no mercado.
Segundo o autor, o mesmo deve ser entendido de modo claro e objetivo, para que os
colaboradores assimilem a informao e deem subsdios para que as estratgias sejam
implementadas de forma eficiente. A figura elaborada abaixo demonstra o entendimento do
autor, implicando a relao que se obtm pelo cruzamento das informaes entre Gerenciamento e
Marketing no alinhamento das estratgias da empresa de cunho pblico (ver figura 9).
Figura 9 - Relao Gerenciamento/Marketing.
Fonte: Autor, 2012.
Roldo (2010) evidencia que para que no ocorram estas avarias mencionadas, o mesmo
sinaliza que se devem adotar medidas evitando assim que o gerenciamento de projetos implique em
problemas maiores no futuro, dentre ele cita-se a reduo de riscos de falha, anlise dos materiais
com realismo e algum distanciamento e evitar a sobretaxao.
Com base nas informaes levantadas, deduz-se que passvel ressaltar as inmeras
problemticas que possam ser adquiridas pelo mau planejamento das aes, tendo em vista que a
obteno de um gerenciamento completo e eficaz leva tempo e amadurecimento dos profissionais e
das ideias levantadas, para que seja efetuada coerentemente com as estratgias alinhadas da
organizao no que condiz ao marketing.

209

Contudo, verifica-se que o tempo disponvel para este amadurecimento limitado, e na
maioria das vezes escasso, tornando assim, o planejamento prejudicado e no atingindo o real
significado do mesmo.
Neste aspecto, entra em questo o marketing, pois as estratgias pensadas devem vir
acompanhadas de um planejamento alinhadas com o objetivo da empresa, e tem por base
fundamental o gerenciamento de projetos de um servio para que se desencadeie na estratgia que
foi definida pela corporao.
As discusses apresentadas neste estudo permitem inferir que, na construo civil, tambm
no setor pblico, o gerenciamento de projetos e as aes de marketing devem caminhar lado a lado,
sendo, que, como em todas as aes do setor pblico, deve haver sincronia entre as aes daqueles
que tm a obrigao de fazer e o atendimento das necessidades daqueles que tm o direito de ter as
obras pblicas. Sendo estas discusses importantes, necessrias, e que podem ser servir de base
para estudos futuros.
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Vargas, Ricardo V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. Ed., Rio
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___________________
Data do recebimento do artigo: 02/04/2013
Data do aceite de publicao: 30/05/2013

212

Gerenciamento de Projetos Na Construção Civil Como Ferramenta Chave de Marketing No Serviço Público

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Gerenciamento de Projetos Na Construção Civil Como Ferramenta Chave de Marketing No Serviço Público

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Revista de Gesto e Projetos - GeP

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL COMO FERRAMENTA

PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION AS A KEY TOOL FOR MARKETING

Thyago Phellip Frana Freitas

Ruberval Rodrigues de Sousa

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

PROJECT MANAGEMENT IN CONSTRUCTION AS A KEY TOOL FOR MARKETING

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Competncia dos gerentes de programa;

Medio de desempenho de projetos.

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Fonte: Adaptado de Freitas (2005).

No que se refere ao ambiente de gerenciamento de mltiplos projetos divergentes, Freitas

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Fonte: Adaptado de Freitas (2005).

No que permeia o ambiente de gerenciamento de mltiplos projetos paralelos, Freitas (2005)

Figura 3 - Ambiente de mltiplos projetos paralelos.

Fonte: Adaptado de Freitas (2005).

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Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Figura 4 - Gerenciamento segundo PMBOK.

Fonte: Adaptado de PMBOK (2000).

Em relao ao gerenciamento dos projetos na construo civil, Alencar e Santana (2010)

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Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Diz respeito ao alinhamento, coordenao, planejamento e execuo de mltiplos projetos

Enquadra que a relao tempo - qualidade - custo o que provoca um desempenho

Medio de desempenho de projetos.

2.2 MARKETING EM ORGANIZAES PBLICAS

O marketing no contexto atual visto somente como um processo de venda e persuaso;

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

2.2.2 MARKETING NO SERVIO PBLICO

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Fonte: Adaptado de Kotler (1978).

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 2, p 185-212, mai./ago. 2013.

Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Portanto, o marketing pblico, ainda um conceito recente nos debates de instrumentos de

2.2.3 OS 4PS NAS ESTRATGIAS DA ORGANIZAO

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Gerenciamento de Projetos na Construo Civil como Ferramenta Chave de

Fonte: Autor, 2012

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Thyago Phellip Frana Freitas & Ruberval Rodrigues de Sousa

Figura 7 - Ciclo de vida do produto

Fonte: Adaptado de Froeming, 2009.

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2.3 RELAES GERENCIAMENTO/MARKETING