Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACION A DISTANCIA GUiA DE: PLANIFICACION ESTRATEGICA *Unnapa cui Quito CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION PUBLICA CONTABILIDAD Y AUDITORIA NIVEL: TERCERO MARZO - AGOSTO / 2010Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia INDICE PRESENTACION .. INTRODUCCION GENERAL DE LA MATERIA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.. Por qué es importante y ti Relacién con la actualidad Objetivo General de la materia... Macro contenidos de la materi: Materiales necesarios ntos anteriores culacién con conoci Orientaciones especiales ESTRUCTURA DE LA GUiA.. ESTRUCTURA DEL LIBRO BIBLIOGRAFIA PRIMERA PARTE .. ASESORIA DIDACTICA.. BLOQUE I INTRODUCCION.. Unidad 1: La AUMINISTRACién estratégica Unidad 2: El andlisi interno y externo EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA PRIMERA PARTE PRIMER TRABAJO A DISTANCIA SEGUNDA PARTE. ASESORIA DIDACTICA.. BLOQUE II. INTRODUCCION.. Unidad 3: Desarrollo de Objetivos y Estrategias .. Unidad 4: eleccién e Implantacién de Estrategias. Unidad 5: Evaluacién y Control de EstrategiasUniversidad Central del Ecuador Facultad de 5 Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia BLOQUE III. INTRODUCCION. Unidad 6: Marco Légico... Unidad 7: Indicadores de Gestion BASES LEGALES PARA EL USO DE INDICADORES DE GESTION EN EL SECTOR PUBLICO 52 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA SEGUNDA PARTE SEGUNDO TRABAJO A DISTANCIA ... SOLUCION A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION. GLOSARIOUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRESENTACION El Instituto Superior de Educacién a Distancia, de la Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Central del Ecuador, le extiende un cordial saludo de bienvenida, esperando que el esfuerzo demostrado sea permanente, hasta culminar su carrera profesional en la modalidad. Los tutores que imparten esta asignatura, deseamos que siempre tenga presente que somos sus amigos y que estamos prestos a orientar su aprendizaje mediante tutorias presenciales, telefénicas o via Internet. Las tutorfas refuerzan su conocimiento y dinamizan los materiales impresos; ademas de resolver problemas € inquietudes, tratando siempre de contribuir a su formacién profesional, con los instrumentos necesarios que le permitan capacitarse y adquirir un criterio serio y acertado que le facilite entregar a la sociedad un aporte para el desarrollo dptimo y eficiente acorde con el avance cientifico y tecnolégico. Tome en serio la responsabilidad adquirida, utilice su iniciativa, ingenio y creatividad en la realizacién de los trabajos para alcanzar sus objetivos, trate de percibir en todo lo que lee y estudia, las ideas que pueda aplicar en su trabajo o incluso en un negocio particular y sobre todo, sea emprendedor. Aprenda a trabajar junto con otras personas, pues cada vez es mas importante laborar en equipo. Las buenas relaciones interpersonales son fundamentales en el trabajo del administrador y producen satisfaccién y un adecuado ambiente de trabajo. Vea su carrera como si fuera una empresa, conviértase en el empresario de si mismo; su producto o servicio es su propia competencia profesional que usted debe colocar en el mercado empresarial o laboral. Los conocimientos que usted adquiere siempre deben estar acompafiados de aquellos valores propios de un administrador. Haga de sus estudios un habito que genere satisfaccién en la carrera elegida, junto con su permanente esfuerzo para que el estudio sea la norma de su actividad académica y consiga el éxito esperado. ATENTAMENTE, LOS TUTORES DE PLANIFICACION ESTRATEGICAUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia INTRODUCCION GENERAL DE LA MATERIA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA En épocas remotas cuando las sociedades iniciaban su proceso de organizacién, se dio la necesidad de identificar un punto de partida que les permita tomar decisiones y les ayude a ver un horizonte. Fue entonces donde se inicié el proceso de planificacién, identificando situaciones, recursos, necesidades, deseos que ocurrian en ese momento y que definian objetivos para cumplir. A partir de entonces se establecieron pasos para desarrollar una excelente planificacién, se ideaban métodos y herramientas para crecer como organizacién, desarrollaban estrategias para invadir territorios y combatian contra el enemigo’. éPor qué es importante y ctil la materia? Habia una vez dos directores generales de empresas competidoras, que decidieron ir 2.un viaje de campamento para analizar una posible fusién de sus empresas. Se internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levanté sobre sus patas traseras y grufid. En forma instanténea, el primer director general se quité la mochila y sacé de ella un par de zapatos para correr. El segundo director exclamé: "iOye, ti no puedes correr més rapido que ese oso!” El primer director respondié: "Quiza no pueda correr mas rapido que ese oso, ipero seguramente si mas que tu!" Esta historia capta el concepto de la di estratégica, que busca lograr y mantener una ventaja competitiva. La planificacién estratégica permite establecer una poderosa herramienta de diagnéstico, andlisis, reflexién y toma de decisiones colectivas, conocer de cerca la situacién actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades y toda clase de instituciones. No solo para responder a los cambios y las demandas que impone el entorno, sino lograr asi el maximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean estos participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos, proveedores, clientes, entre otros. Es por eso, que la planificacién estratégica es importante porque nos permite construir un puente entre la situacién actual (£Dénde estamos?) y el futuro deseado (éHacia dénde vamos?, indicdndonos el éCémo lograrlo? " Extracto del libro: El Arte de la guerra, Sun Tzu, Ediciones Esquilo, Primera Edicion 2002, ColombiaUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Por tanto, la Planificacién Estratégica es una materia que ayudaré a que el profesional cumpla con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con materias como: Administracién, Procesos, Marketing, Organizacién y Sistemas, Proyectos, entre otras. Relacién con la actualidad Hoy dia las empresas ven la necesidad de implementar estudios y a la vez de utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no permanecian en el mercado y desaparecian o estaban en una constante pérdida, sin tener claro su horizonte. Por esta razén, la Planificacién Estratégica actualmente se constituye en una de las herramientas més utilizadas a nivel organizacional Objetivo General de la materia Planificar estratégicamente aplicando las herramientas adecuadas que permitan resolver los problemas encontrados en la organizacién con una aplicacién activa de lo teético a lo préctico en las instituciones publicas, privadas y mixtas. Macro contenidos de la materia 1 Perspectiva General de la Direc 2 Formulacién de la Estrategia 3 Implantacién de la Estrategia 4 Evaluacién de la Estrategia 5 Marco Légico Métodos de aprendizaje sugeridos (obligatorio lectura comprensiva) Los métodos de aprendizaje a tener presentes para el estudio de esta unidad, son: + Lectura - comprensiva + Elaboracién de mapas conceptuales + Resolucién de ejercicios de la guia y del libro + Anélisis de casos expuestos en el libro + Tutorias frecuentesUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Materiales necesarios El texto Guia de la asignatura de Planificacién \ f{ ( Estratégica es: "Conceptos de | Estratégica", Fred R. David. Décimo primera edicién - Pearson/Prentice Hall. El texto guia abarca informacién actualizada, asi como temas relacionados con la administracién moderna y otras valiosas aportaciones sobre la gestién estratégica como herramienta para desarrollar ventajas competitivas. Incluye un bagaje de conocimientos que serviran a los estudiantes para prepararse en su carrera profesional, y su aplicacién en la gestién de diversas organizaciones, disponiéndolos para que en un futuro cercano puedan llegar a ser gerentes que promuevan la excelencia y mejor atin, emprendedores de su propio negocio. EI texto y los principales materiales de apoyo estén organizados en funcién de objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema facil de utilizar. Cada capitulo del texto contiene caracteristicas que facilitan la lectura, la ensefianza y el aprendizaje; empieza citando frases de autores trascendentales, una breve descripcién de lo que abarca el capitulo, varias perspectivas desde distintos puntos de vista, propone preguntas de repaso y ejercicios practicos sobre el tema, con lo cual el estudiante puede realizar un seguimiento de su avance en el aprendizaje de la materia. Nuestra recomendacién es que cada estudiante, al finalizar un capitulo, prepare un resumen y cuadros sinépticos necesarios para fortalecer lo aprendido previo el periodo de exdmenes. Ademas de los materiales “fisicos” necesarios que se han indicado, se requiere: “ENTUSIASMO, DEDICACION, RESPONSABILIDAD.” Vinculacién con conocimientos anteriores Los conocimientos que usted debe tener para el desarrollo analitico de esta unidad son tomados de las materias de Administracién I y II, ademas de aquellos relacionados con la investigacién como son: Metodologia de la Investigacién,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Técnicas de Estudio a Distancia y otras materias que ayudan a relacionar lo tedrico con lo pra Duracién del estudio Para que tenga éxito en el estudio de esta unidad debe estudiar por lo menos una hora y media diaria, analizando cada uno de los temas con la empresa en donde va aplicar el trabajo Orientaciones especi v Elaborar un cronograma de actividades por cada mes de estudio, indicando el tema o temas que va a estudiar y analizar. v Levar la relacién de los temas estudiados con la empresa en la que trabaja o en la organizacién sobre la cual va a elaborar el estudio. > Realizar los trabajos como si fueran informes que usted va a presenter en la empresa; es decir, de una forma que pueda demostrar los conocimientos totalmente acertados. > El trabajo lo debe realizar después de lefdos y analizados los dos bloques de temas que orientan la unidad didactica > Prepararse a rendir los exémenes tomando en consideracién que lo aplicado en el trabajo le puede servir para contestar con anilisis sus preguntas de examen. > Si tiene dudas con el trabajo que debe realizar o los temas que estén detallados en la unidad, no dude en solicitar ayuda a los tutores que estaremos dispuestos a aclarar cualquier inquietud, sea en forma presencial, telefénica o por correo electrénico,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ci Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia ESTRUCTURA DE LA GUiA PRIMERA PARTE Bloque I Unidad 1: La direc Unidad 2: El ani n Estratégica iterno y externo SEGUNDA PARTE Bloque II Unidad 3: Desarrollo de Objetivos y Estrategias Unidad 4: Eleccién e Implantacién de Estrategias Unidad 5: Evaluacién y Control de Estrategias Bloque III Temas Complementarios Unidad 6: Marco Légico Unidad 7: Indicadores ESTRUCTURA DEL LIBRO Parte isin general de la administracién estratégica Capitulo I: La naturaleza de la administracién estratégica Parte ormulacién de la estrategia Capitulo II: La vi Capitulo IIT: La evaluacién externa Capitulo 1 ny ta mii ion de la empresa a evaluacién interna Capitulo V: Estrategia en accién Capitulo VI: Analisis y eleccién de la estrategia Parte 3: Implantacién de la estrategiaUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Capitulo VII: Implantacién de estrategias: Temas de admi istracion y operaciones Capitulo VIII: Implantacién de estrategias: Temas de marketing; finanzas_y —_contabilidad; investigacién y desarrollo y sistemas de informacién gerens Parte 4: Evaluacién estratégica Capitulo IX: Revisién, evaluacién y control de la estrategia Parte # Andlisis de casos de planificacién estratégica 10Universidad Central del Ecuador Facultad de Ci Instituto Superior de Educacién a Distancia Administrativas Planificacién Estratégica BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL > DAVID, Fred. Conceptos de Administracién Estratégica. Décimo primera edicién. Prentice Hall, México 2008. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA > GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacién Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003 » RODRIGUEZ Valencia, Joaquin. Cémo Aplicar la Planeacién Estratégica a la pequefia y mediana empresa. Internacional Thomson Editores. México, 2005. > SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacién Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002. > SERNA Gémez, Humberto. Planeacién y Gestin Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. > SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002 uwUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRIMERA PARTE ASESORIA DIDACTICA En el primer bimestre se analizaré el Bloque I y las unidades 1 y 2: BLOQUE I “La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser”. John W. Teets INTRODUCCION Su auto aprendizaje se orienta mediante la lectura comprensiva del texto guia, metodolégicamente se introduce una sintesis de los aspectos mas relevantes del libro asi como de otros textos que proporcionan informacién importante sobre la planificacién. En el primer bloque se abordan los temas vinculados con la administracién estratégica: términos clave, el modelo de administracién estratégica, beneficios, obstéculos en la planificacién estratégica, definicién, etapas de la administracién estratégica, importancia, diferencias entre la estrategia militar y empresarial y las caracteristicas de la misién y visién organizacional; ademés es importante el puntualizar que para iniciar el proceso de planificacién es necesario analizar las fuerzas externas e internas que nos permiten determinar la situacién competitiva actual y contar con la evaluacién externa e interna de la organizacién. Estos temas se encuentran explicitos en los Capitulos 1, II, III y IV de su libro guia “Conceptos de administracién estratégica”, 2Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Los administradores deben tener en cuenta el modo de planificar el futuro, decidiendo qué rumbo deberd seguir la organizacién, aprendiendo a elaborar los planes que se pondrén en prdctica para enfrentar el futuro, Las organizaciones no deben funcionar de manera improvisada, no se puede dejar al azar el futuro de una organizacién, Para ello las instituciones requieren planificar todas sus operaciones y actividades, en especial cuando trabajan en ambientes dindmicos, complejos y competitivos. La administracién estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El término administracién estratégica se utiliza en el texto “Conceptos de Administracién Estratégica” como sinénimo del término planificacién estratégica Este Ultimo término utilizado mas a menudo en el mundo de los negocios. El propésito de la administracién estratégica o planificacién estratégica, es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro a largo plazo. El término planificacién estratégica se originé en los afios cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los afios sesenta y en los setenta. Durante esos afios, la planificacién estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas" con la planificacién estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planificacién estratégica fue eliminada durante los afios ochenta debido a que varios modelos de planificacién no produjeron altos rendimientos. No obstante, los afios noventa trajo el restablecimiento de la planificacién estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. En el inicio del proceso de administracién estratégica nos centraremos en los conceptos y las herramientas necesarias para evaluar y plantear por escrito las declaraciones de la visién y la misién de una organizacién, proporcionando un BUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia esquema practico. En su libro guia se presentan y examinan en forma critica las declaraciones reales de la misién tanto de empresas grandes y pequefias como de empresas lucrativas y no lucrativas. Ademés, se analiza el proceso para la creacién de una declaracién de la visién y la misién. Las declaraciones de la visién y la misién se encuentran con frecuencia al inicio de los informes anuales, se exhiben a través de las instalaciones de una empresa y se distribuyen junto con informacién de la empresa que se envia a los grupos de interés. Las declaraciones de la visién y misién son parte de muchos informes internos, como solicitudes de préstamos, acuerdos con los proveedores, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y acuerdos de servicio al cliente. En un estudio reciente, los investigadores concluyeron que 90% de todas las empresas han utilizado alguna declaracién de la misién en algtin momento. Usted puede visitar el sitio de internet de Strategic Management Club Online en www.strategyclub.com el cual ofrece muchos aportes y refuerzos al conocimiento de los estudiantes de planificacién estratégica. A fin de reforzar estos conocimientos es necesario estudiar los capitulos I y IT del libro “Conceptos de admi stracién estratégica” de Fred David, donde la planificacién es vista como un proceso continuo e ininterrumpido, con base en la misién y la visién de la organizacién, por ende fortaleciendo aspectos relacionados a su formulacién y su validacién. 4Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia I anali interno y externo Esta unidad examina las herramientas y los conceptos necesarios para llevar a cabo una evaluacién externa de_—_administracién estratégica (conocida en ocasiones como auditoria externa, evaluacién del entorno o andlisis de la industria). Una evaluacién externa se centra en la identificacién y anidlisis de las tendencias y acontecimientos que estén més alld del control de una empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migracién de la poblacién, el envejecimiento de una sociedad, aspectos legales, el miedo de los consumidores a viajar o la volatilidad de los mercados financieros. Un andlisis externo revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Esta unidad ademés se centra en la identificacién y la evaluacién de las fortalezas y las debilidades de una empresa a través del proceso denominado evaluacién interna de las funciones de administracién (planificacién, organizacién, direccién, integracién de personal y control), incluyendo el marketing, finanzas y contabilidad, produccién y operaciones, investigacién y desarrollo, asi como del manejo de los sistemas de informacién de la gerencia. Examina también las relaciones entre estas reas de negocios, asi como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las reas funcionales importantes. Una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar la creacién de un sistema de andlisis eficaz, que incluye el uso de tecnologia de la informacién para disefiar un sistema de inteligencia competitive que funcione. Las empresas de cualquier tamafio 0 tipo pueden utilizar con eficacia el abordaje de la evaluacién externa e interna descrito en su libro guia. El libro gufa “Conceptos de administracién estratégica” presenta un esquema practico para recopilar, integrar y analizar la informacién externa e interna en los capitulos III y IV respectivamente. 15Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Instituto Superior de Educacién a Distancia Planificacién Estratégica EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA PRIMERA PARTE RECUERDE: estos ejerc jos le serviran para fortalecer los contenidos y autoevaluar el nivel de aprendizaje en que se encuentra. No debe presentar Ia resolucién de estos ejer: s, ya que la solucién de los mismos se encuentra en las paginas finales de la guia, antes del glosario. Desarrolle: a) éQué es la administracién estratégica?: b) Enumere las etapas del proceso de administracién estratégica ¢) Elabore el grafico del modelo de administracién estratégica d) Enumere los motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la planificacién estratégica: Conteste Verdadero ( V ) 0 Falso ( F ) las considerar falso justifique su respuesta: jentes afirmaciones. De 16Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia f) El término Planificacién estratégica es nuevo y se originé a mediados de los afios noventa, v F 9) Los estrategas son los individuos que poseen la menor responsabilidad en el éxito 0 fracaso de una empresa v F h) La visién responde a la pregunta équé queremos llegar a set?, y se considera que es el primer paso a seguir en la planificacién estratégica. v F i) Las oportunidades y amenazas son internas. v F j) Las fortalezas y debilidades son externas v F k) Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. v F 1) Una buena declaracién de la misién describe el propésito, los clientes, los productos 0 servicios, los mercados, la filosofia y la tecnologia basica de una empresa v F A fin de ampliar sus conocimientos para los exdmenes, usted puede revisar las preguntas de repaso al final de los capitulos 1 y 2 respectivamente. 7Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRIMER TRABAJO A DISTANCIA EI presente es un caso hipotético que usted deberd desarrollar crenado 0 ampliando los escenarios conforme un diagnéstico estratégico, CASO: Desde la década de los 90, se establecié en la ciudad de Riobamba - Ecuador, la compajiia de fundas de papel PAPELES fabricacién y comercializacién de fundas de papel. Ltda., cuyo giro principal es la Desde sus inicios PAPELES Cia. Ltda. Se ha caracterizado por contar con una buena administracién, que le ha permitido mantener una buena posicién a nivel local y nacional. El Ing. Andrés Rosero, ha ocupado el cargo de Gerente General desde sus inicios y ha sido siempre partidario de mantener un buen direccionamiento estratégico a través del trabajo en equipo, el estudio de mercados, el apoyo a la investigacién y desarrollo de nuevos materiales y productos y el mantenimiento de sistemas de para toma de decisiones. En el desempefio de su labor, ha enfrentado situaciones extremas, que van desde las positivas hasta las de crisis y supervivencia, que gracias a la calidad del producto, la atencién esmerada en su distribucién y su fuerza de trabajo que cuenta con una alta tecnificacién, ha sabido superarlas. En la reciente reunién bimestral de resultados, se abordaron temas relacionados al aspecto financiero, operaciones, marketing y otros aspectos generales externos que estén incidiendo en la gestién de la compaiiia. Resultados operatives anuales: A pesar de que se mantiene una estabilidad, los resultados no son los esperados por la Junta de Accionistas, pues consideran que de acuerdo con los recursos disponibles, los resultados deberian ser superiores. Participacién en el mercado nacional: La compafiia ocupa uno de los primeros lugares en el mercado nacional, donde se ha mantenido gracias a una buena direccién, no obstante inquieta el futuro debido a factores externos sobre los cuales la compafiia no tiene decisién. 18Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Planta laboral Actualmente la planta laboral esta integrada por 350 empleados, mas 75 trabajadores eventuales dentro del 4rea operativa, Personal Plaza % Administrative 25 7% Ventas 10 3% Obrero 315 90% TOTAL 350 100% Un sindicato independiente agrupa al personal obrero (de hecho esté por firmarse un nuevo contrato colectivo). Horario de trabajo establecido Tipo de personal Horario Administrative _ [8:30 hrs a 17:30 hrs Operativo 6:00 hrs a 14:30 hrs 14:30 hrs a 22:30 hrs 22:30 hrs a 6:00 hrs. Requerimiento del caso: 1. Establezca la visién y misién de la compafiia. Nota: La declaracién de la misién debe contener al menos 6 de los elementos basicos recomendados en el texto guia (David, Fred) para redactar una misién. Ademés de la declaracién de la misién, se deberd destacar aparte cada uno de los elementos identificados por usted 2.- Realice un diagnéstico externo o auditoria externa, a fin de identificar factores positivos o negatives externos para la compafiia y su permanencia en la industria como una de las primeras. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta usted deberé seguir la metodologia recomendada en el texto guia (David Fred), con sus respectivas herramientas. Ademas el desarrollo del diagnéstico deberd ser presentado a manera de informe ejecutivo para toma de decisiones. 3.- Desarrolle un diagnéstico interno o auditoria interna, a fin de identificar factores positivos 0 negativos internos. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta usted 19Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia debera seguir la metodologia recomendada en el texto guia (David Fred), con sus respectivas herramientas. Ademés el desarrollo del diagnéstico deberd ser presentado a manera de informe ejecu que es un caso hipotético, puede usted manejar supuestos que permitan realizar esta pregunta. /9 para toma de decisiones. Considerando EVALUACION ACTIVIDAD No. PUNTAJE T 2.0 2 4.0 3 4.0 TOTAL 10.0 20Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia SEGUNDA PARTE ASESORIA DIDACTICA El segundo bimestre se desarrollarén los bloques II y III que a continuacién se detallan con sus respectivas unidades: BLOQUE IT “Aun si alguien se encuentra en el camino correcto, lo atropellarén si solo. permanece sentado al INTRODUCCION En el segundo bloque se analiza el desarrollo de objetivos, se identifican los diferentes niveles de estrategias, los medios para llevarlas a cabo, el anilisis y eleccién de estrategias, determinacién de un esquema para la formulacién de las estrategias, la naturaleza de la implantacién de la estrategia, objetivos anuales, politicas, asuntos relacionados con la gerencia y otras dreas de la organizacién, la evaluaci6n y el control de la estrategia. Estos temas se encuentran explicitos en los capitulos V, VI, VII, VII y IX de su libro guia “Conceptos de administracién estratégica” de Fred David. Unidad Desarrollo de Objetivos y Estrate: Esta unidad se desarrolla en el capitulo V del libro guia, donde se proporcionan muchos_—_— ejemplos. contempordneos de administracién estratégica; define y da ejemplos de 16 niveles de estrategias, incluyendo las estrategias genéricas de Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciacién y enfoque. Presenta indicadores para determinar cudndo es apropiado seguir los 21Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia diferentes niveles de estrategias y ofrece una perspectiva general de la administracién estratégica en empresas no lucrativas, oficinas gubernamentales y pequefias empresas. El atractivo principal de cualquier estrategia de la gerencia es la expectativa de que mejoraré el rendimiento de la empresa. Esto es especialmente cierto en el caso de la administracién estratégica, A través de la participacién en actividades de administracién estratégica, los gerentes y empleados adquieren una mejor comprensién de las prioridades y las operaciones de una empresa. La administracién estratégica permite a las empresas ser eficientes; pero algo mas importante, les permite ser eficaces. Aunque la administracién estratégica no garantiza el éxito de la empresa, el proceso fomenta la toma de decisiones activa mas que reactiva. La administracién estratégica representa un cambio radical en la filosofia de algunas empresas, de tal manera que los estrategas deben ser entrenados para adelantarse y responder en forma constructiva a las preguntas y los problemas conforme surjan. Las 16 estrategias que seran analizadas en este capitulo representan un nuevo inicio para muchas empresas, sobre todo si los gerentes y empleados de la empresa entienden y apoyan el plan de accién. Unidad leccién e Implantacién de Estrategias Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cudles son las estrategias alternativas que proporcionaran mayores beneficios. El andlisis y la eleccién de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en informacién objetiva. Esta unidad se desarrolla en el capitulo VI, VII y VIII de su libro guia El capitulo VI presenta conceptos importantes que ayudan a los estrategas a crear alternativas posibles, evaluar dichas alternativas y elegir un curso especifico de accién; describe aspectos del comportamiento politico, cultural, ético y de responsabilidad social en la formulacién de la estrategia; presenta herramientas 22Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia modernas para la formulacién de estrategias y analiza el papel apropiado de una junta de ectores, La esencia de la formulacién de la estrategia es la evaluacién de la manera en que una empresa opera y en qué forma puede ser més eficaz en lo que hace. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia porque atin las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde 0 temprano. La evaluacién regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad. Los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diarias de la empresa. Esta unidad describe las herramientas y los conceptos actuales para la formulacién de la estrategia y los integra en un esquema préctico de tres etapas. Dichas herramientas, como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), la matriz SPACE (posicién estratégica y evaluacién de acciones), la matriz BCG (Boston Consulting Group), la matriz IE (interna y externa), Matriz de la gran estrategia y la MPEC (matriz de planificacién estratégica cuantitativa), mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la seleccién de estrategias; es importante considerar y manejar los aspectos politicos, culturales y de comportamiento de la generacién y seleccién de la estrategia. Las juntas de directores asumen un papel mas activo en el andlisis y la seleccién de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos externos; ésta es una tendencia positiva para las empresas. El proceso de administracién estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia 0 las estrategias a seguir, sino debe haber una transicién del pensamiento estratégico hacia la ac n estratégica. Esta transicién es mas facil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la participacién en las actividades de formulacién de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Sin comprensién ni compromiso, los intentos de implantacién de la estrategia enfrentan grandes problemas. La implantacién de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles més altos hasta los més bajos, es decir, afecta todas las dreas funcionales y de divisin de una empresa. El capitulo VII del libro guia se centra en los asuntos més importantes de la gerencia para la implantacién de estrategias, y el capitulo VIII 23Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia aborda los asuntos relacionados con marketing, finanzas y contabilidad, IyD y sistemas de informacién de la gerencia Incluso el plan estratégico mas perfecto desde el punto de vista técnico servird de poco si no se implanta. iMuchas empresas tienden a gastar cantidad exorbitante de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, tratando los medios y las circunstancias bajo los cuales se implantara como ideas de ultimo momento! El cambio se produce a través de la implantacién y la evaluacién, no a través del plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se implante bien lograra mas que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se planted. Unidad Evaluacién y Control de Estrategias Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambia el ambiente externo e interno de una empresa; por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evallen y controlen la ejecucién de las estrategias de modo sistematico. Esta unidad se desarrolla en el capitulo IX donde se presenta un esquema que dirige la decision de los gerentes de evaluar las actividades de administracién estratégica, garantizar su funcionamiento y realizar los cambios oportunos; ademas, se analizan los sistemas de informacién de la gerencia empleados para evaluar las estrategias y se ofrecen directrices para formular, implantar y evaluar estrategias. Esta unidad presenta un esquema de evaluacién de la estrategia que facilita el logro de objetivos anuales y a largo plazo. La evaluacién eficaz de la estrategia permite a una empresa aprovechar sus fortalezas internas conforme se desarrollan, explotar las oportunidades externas conforme surgen, reconocer y defenderse de las amenazas y mitigar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las empresas exitosas dedican tiempo a la formulacién, implantacién y evaluacién de las estrategias de manera deliberada y sistemética Los buenos estrategas impulsan su empresa hacia delante con un propésito y direccién, evaluando y mejorando en forma continua la posicién estratégica externa e interna de la empresa. La evaluacién de la estrategia permite a una empresa 24Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia definir su propio futuro y no que fuerzas ajenas, que tienen poco 0 ningun interés creado en el bienestar de la empresa, lo definan. Aunque no existe una garantia para el éxito, la administracién estratégica facilita a las empresas la toma de decisiones eficaces a largo plazo, la ejecucién de dichas decisiones con eficiencia y la toma de medidas correctivas segin se requieran para garantizar el éxito, Las redes de cémputo y el Internet ayudan a coordinar las actividades de administracién estratégica y a asegurar que las decisiones se basen fen buena informacién. Una clave para la evaluacién estratégica eficaz y la administracién estratégica exitosa es la integracién de la intuicién con el andlisis: Un problema potencialmente fatal es la tendencia a polarizar los aspectos analiticos € intuitivos. Esta polarizacién conduce a una evaluacién de la estrategia orientada ya sea por el andlisis 0 la intuicién o a una evaluacién de la estrategia discontinua, con una falta de Coordinacién entre los aspectos analiticos e intuitivos. Los estrategas de empresas exitosas reconocen que la administracién estratégica es sobre todo un proceso que involucra a las personas y un vehiculo excelente para fomentar la comunicacién en la empresa. Las personas son las que hacen la diferencia en las empresas: La clave real para la administracién estratégica exitosa es aceptar la premisa de que el proceso de planificacién es mas importante que el plan escrito, que el gerente integra planes en forma continua y que la planificacién no termina cuando el plan escrito esta terminado. El plan escrito es sélo un registro del momento en que se aprueba. Si el gerente no integra planes en forma continua (planificacién, medicién y revisién), el plan escrito se puede volver obsoleto el mismo dia en que se termine de escribir. Esta obsolescencia es més probable conforme la razén de cambio, cada vez més répida, hace que el ambiente de negocios sea mas incierto. 25Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia BLOQUE IIT Extracto de “Alicia en el pais de las maravill por favor, écudl es el mejor camino para salir de aqui?” El Gato dijo: “Eso depende de a dénde quieres llegar.” Lewis Carroll INTRODUCCION En el tercer bloque se explican algunos temas relacionados, que no se encuentran desarrollados en su libro guia, pero que resultan importantes para diversificar su punto de vista, ya que no existe una herramienta perfecta que garantice el éxito organizacional. Por estas razones se han incorporado las unidades 6 y 7 que se detallan a continuacién. Unidad Marco Légico El marco ldgico es una herramienta que resume las caracteristicas principales de un proceso planificado de accién (proyecto), desde el disefio e identificacién (écudl es el problema?), la definicién (équé debemos hacer?), la valoracién (écémo debemos hacerlo?), la ejecucién y supervisién (élo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacién (élo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). La metodologia que se detalla a continuacién fue tomada de la direccién de internet del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). http://www.iadb.org El enfoque del Marco Légico fue creado con el propésito de ayudar a + Clarificar el propésito y la justificacién de un proyecto « Identificar necesidades y recursos. + Identificar adecuadamente los involucrados de la organizacién y sus intereses. + Analizar el entorno desde el inicio. + Determinar indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado. 26Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia E| Marco Légico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco Légico, éste ha sido acogido, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran nimero de organizaciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco Légico ha sido extremadamente valioso para el disefio, ejecucién, monitoreo y evaluacién de proyectos E| método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Referencial teérico tomado de la direccién _electrénica hi bi www. Mar 1, “Planificacién de proyectos carente de precisién, con objetivos miltiples que no estén claramente relacionados con las actividades del proyecto; 2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no esta claramente definida; 3. No hay una imagen clara de cémo luciria el proyecto si tuviese éxito y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeé con lo que sucedié en la realidad.” En la preparacién del perfil de un proyecto, hay una interrelacién légica entre el problema total, la meta, el objetivo especifico, los resultados esperados y las actividades. El Marco Légice facilita un anélisis de estas interrelaciones y sus relaciones con el ambiente que las rodea. EI método del marco Iégico encara los tres problemas planteados y provee ademds una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: + Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el responsable, el prestatario y el ejecutor; + Suministra un temario analitico comtn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto; + Enfoca el trabajo técnico en los aspectos criticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; a7Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Suministra informacién para organizar y preparar en forma légica el plan de ejecucién del proyecto; + Suministra informacién necesaria para la ejecucién, monitoreo y evaluacién del proyecto; y * Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacién mas importante sobre un proyecto. Los pasos para la construccién del enfoque del marco légico se detallan con el siguiente grafico: 2. Arbol de Problemas a a 3. Arbol de Objetivos 4, Herramientas 4 ‘1, Matriz de Involucrados Recursos 5. Matriz de Alternativas Alterativas [Fsvme- ees] cons 6. Matriz del Marco Légico fopeion tf lOpeién 2 Fin Propésito [Componentes <_ | Actividades / NOTA: EI Enfoque del Marco Légico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnéstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situacién. Matriz de Involucrados A esta matriz se la conoce también como Matriz de las Partes Interesadas 0 de los Participantes en el desarrollo de un proyecto. La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes tienen que ver en la problematica analizada y la solucién que se esté buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. 28Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Esta matriz responde a la pregunta: é@ quiénes interesa el problema- plan - proyecto? Para desarrollar esta matriz se puede aconsejar desarrollar algtin tipo entrevista 0 reunién de trabajo con las personas involucradas. O también puede hacer alguna forma de encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto. MATRIZ DE INVOLUCRADOS (ESQUEMA) GRUPOS __DE PROBLEMAS | RECURSOS/ | COLUMNA INVOLUCRADOS| INTERESES | PERCIBIDOS | MANDATOS | OPCIONAL En esta columna|esta ‘Aqui se/En esta[Esta es una se colocan las|columna —_|describen —_|columna__se|columna personas, contiene las|todos ——_los|detalla—_la| opcional organismos 0 expectativas |problemas —_|capacidad de/que segun sectores que de/que cada|que los | los la necesidad una u otra forma] involucrado |Involucrados |involucrados |del estudio tienen que ver|de la|tienen, para detener/o andlisis, con el proyecto.|columna —_|sienten 0/0 impulsar else crea Se los separa en|grupo desea|manifiestan | proyecto, sus| conveniente una fila para cada|lograr con el recursos adjuntar actor proyecto, financieros, otro ITEM econémicos |como — por politicos 0 ejemplo sociales. Conflictos posibles; Estrategias; Proyectos Planeados, etc. En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigacién inicial con las partes interesadas”. Finalmente se debe mencionar que el anélisis de involucrados indica: + éQué cambios en las practicas o actitudes son requetidos, deseables y factibles desde el punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto?, es decir: 1. Una parte de la poblacién (productores, consumidores). 2. Una organizacién (ministerio, entidades publicas 0 privadas, organizaciones de base). 3. Un grupo social (nifios, mujeres, indigenas, etc.) + £Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisién para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participacién, de organizacién, etc.? 29Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + £Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos ejecutores, defi 10s o potenciales, para poder ejecutar el proyecto? + €Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar a cabo el proyecto y lograr producir los componentes? + 2Qué mandatos, recursos, politicas y prioridades tienen los organismos externos en relacién con el posible financiamiento de un proyecto? 30Te yap soonjod sorseitos ToprAIa DOA joousuN ap poproedee) -y ‘Spodsaen PP eu} fe sopepHOME sey ap ofoueUL EW, soomponed. ‘SouBpEpA!D Sousa TA suodsuen ‘2p ofp4Aas tang un 9p sauodsiqy souque $0] ap operso jour ‘epeotidaios eypeazodo, so]eurB eur soxszeg ap soueuqery uodsues, ‘9p orpusas tong um 9p sauodsiqy s9so}20989p SougjOu our uooapued soxy0H) podsuen [op soxsens, sopeSuojord ofeqen 2p soues0H (© sopezsreoxpurs ow sazayou, SOIND|HPA souofou & soupumy spuu soures04) ofegen 2p so sopeBuojord ofeqen op soues0H (a) sopeztreompurs ou soxajoy, So] 9p wororpuoo year ‘SOmazYDA. 2p opeysa jour ‘So1re]es sofeg ‘owomne exreumbeur op sezoperado £ saiajoy9 ap o1woiputs pepo puokind “ons sopeuayy sosnaay seaugnd seago ap redjorunur onder ‘SOUPPEPRID| 50] ap soqeuofonyqston soysainp so] remBosy I, soanifod soyaeytos |p owsandnsazd 2 ‘onnensranupe oresede sop sojuscngu spur sodiv9 exed 2exdo n optSaj201 108, “oso1ixa ayuoweanyjod sag upruido praia ey ON owsniqon ‘sepenanpe & owiaigoR ang [9 remBasy WW ‘ofeau0a uugqudo opps wey oN (wopsezneapd) foauo3, TSyRRTIqINE A FeDTTIDIONSO sepenaape & ouoigo3 wang Tent omrsrg05 soyuscnygur spur soBiv9 ered sexdo n sop) (ootiqnd oros9s) s 0 & apes ZAHOUM INE STE ‘voju91 pepiovdea zanow yews Opto, 2p soropaaaoud ap ugiae,00sy SOSDIBUY SO] EVES auodsuen 9p o1syui9s s90A0% [I peso uong} —_odimbo & opensapeur orton oueqan vans}o] pepjordea f reuosind ‘oysondnsaid °A| ua £ aiustoyns woy wun ap souadsicr | :pepyfes A pephue> tn a1 Lap Tedioninyy “21-9 Soyepureu X sosansoy SoU wT ‘opensaye odaaty } SOGVUONTIOANI 3 SISTIVNV :SINSSVNSTI GVGNID ‘oseo ojdureya eorBaqes3s9 upIseoyiueld EBUEWIG € USDEMNPT op JOUSIAS OMIASUT Senpennsiumupy se}2u219 ap pei ped 4openag jap je:nuap peprsianunUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Arbol de Problemas o Arbol de la Realidad Actual Es una técnica para identificar los problemas principales en una situacién existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Esta técnica se utiliza para definir los problemas raices de una organizacién o de la aplicacién de un proyecto. Para realizar un buen plan o proyecto es necesario diagnosticar bien la situacién que se pretende estudiar o solucionar y esto equivale a identificar correctamente todos los problemas y en especial los principales que estén deteniendo o interfiriendo con el normal funcionamiento de una organizacién. Este “Arbol de problemas” es un disefio en forma de organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean 0 generan los problemas de arriba, de modo que, la relacién causa/efecto se da de abajo hacia arriba Esta estructura se puede ver en el siguiente grafico: El “arbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relacién con el problema en cuestion Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos; es mas, son los Gnicos que se consideran valides, no es conveniente enriquecer los problemas 32Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia denunciados por los involucrados, puesto que, se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendran que vivir con el problema y su solucién. Para iniciar la construccién del arbol de problemas se debe empezar definiendo el mbito problematico en que se desea trabajar, caso contrario se corre el riesgo de obtener descripciones de problemas de lo mas variados y con una dispersién muy grande que exige se precise a futuro para obtener un arbol que tenga sentido. Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solucién, es un estado en donde existe algo negative o que no esta funcionando permitiendo que el sistema funcione, es decir, detiene el correcto desempefio de la organizacién Cada problema tiene sus causas y efectos 0 a la vez cadenas que conectan un problema con otro. Por ello se debe confirmar el mencionado encadenamiento causa/efecto, para ordenar los problemas principales, permitiendo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentraran los objetivos del estudio. Esta clarificacién de la cadena de problemas permite mejorar el disefio, efectuar un monitoreo de los supuestos del proyecto durante su ejecucién y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (0 no) como resultado del proyecto. Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del andlisis situacional (explicado al inicio del andlisis FODA), o también puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnéstico completo y pueda facilitar la creacién de este tipo de rboles. Ahora si se realiza solo el marco Idgico como herramienta, entonces se deben tener presente los siguientes pasos Para elaborar el Arbol de Problemas se tomar en cuenta: + Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados (depende también del criterio del analista, quien puede escoger un solo problema que bien verbalizado represente la teméatica que se esté estudiando). 33Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Los problemas se deben redactar como una condicién negativa. Ejemplo. “La cosecha es destruida por plagas.” + Puede escribirlo en hojas pequefias, para luego hacerlo como si armara rompecabezas. + Clasificar los problemas de acuerdo a cada érea de la empresa, identificando cudl es la cadena de valor que tiene la empresa, como por ejemplo, (Adquisicién- Produccién- Comercializacién) y cudles son las dreas de apoyo (Administrativa- RRHH- Financier). + Hacer una revision general de todos los problemas para identificar las relaciones de causa y efecto. * Colocar cada problema de acuerdo a la relacién de causa-efecto: ‘+ Identificar los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto ¢ interrelaciones. + La relacién tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas raices o principales deben estar abajo. ‘+ Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados, hasta completar el andlisis. + Pueden haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de involucrados y que el andlisis de causa y efecto vaya encontrando, ‘+ Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas. * Preparar el diagrama trazando las lineas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. + Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Ciudad Llenagente Mor i den Arbol de problemas | ieee ee —_t lees wba rape ia Maxie panees ends ‘utabre ea aulesade Fa vgn || Mistenminto smadeondo de ecu IMPORTANT! Para entender en perfectas condiciones cémo armar un drbol de Problemas y para encontrar adecuadamente la relacién de efecto, complete la siguiente frase: Si (en ese espacio mencione la causa) entonces (debe ir el efecto de esa causa). Para ver cémo es el fun mire en el drbol puesto anteriormente, Si hay Desconocimiento_del Producto entonces No hay incentivo para el desarrollo miner, Ahora, para verificar si es en si la causa y el efecto, se mira al contrario. Y se realiza de la manera: éPor qué no namiento hay incentivo para el desarrollo minero? Y la respuesta debe responder la causa de ese efecto, porque hay desconocimiento del producto. Anal para construir el arbol de problemas, debe ser escrito separadamente en una idual de Problemas.- Cada problema debe ser tomado en forma in 35Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia tarjeta indice 0 pedazo de papel. Es importante que el problema sea mencionado como Ia e3 fencia de una situacién negativa sin ambigiiedades. Al formular los problemas no hay que apuntar directamente a sus soluciones y menos ain presentar a éstas de forma encubierta El andlisis del 4rbol de problemas permite que se comunique la relacién de causa- efecto entre varios problemas de una manera clara y visual. Problemas que a su vez tienden a ser causa de otros problemas que estén situados bajo los problemas que causan, en forma tal que se disefia un Arbol conectando problemas en una relacién de causa_y efecto. Al analizar claramente qué problemas estén causando otros problemas o son causados por otros problemas se pone orden en el enfoque de situaciones complejas y una situacién problemética puede ser transformada dramaticamente actuando solo sobre unos pocos de los problemas subyacentes. Sin embargo, se debe evitar la jerarquizacién en cuanto a la importancia de los problemas planteados por los involucrados; no hay que olvidar que esta metodologia trata de formar consensos en forma participativa; cuando se especifica un problema como el principal, lo mas probable es que el involucrado se sienta importante por ser quien dio el problema principal, pero los otros involucrados se sentirdn relegados, no darén su apoyo ni podrén empefio para realizar el proyecto Como se ha recalcado antes, la clave para la solucién de los problemas es la apropiada identificacién de éstos; el diagrama de drbol facilita la organizacién de los problemas dentro de una secuencia légica la cual conduciré a conclusiones Idgicas y a la identificacién de soluciones factibles. En sintesis, el andlisis de problemas es una técnica que permit + Analizar la situacién existente en relacién con la problemética en la forma en que la perciben los involucrados. + Identificar los problemas principales en dicho contexto y la relacién causa- efecto entre dichos problemas, identificar sélo los problemas existentes, no los posibles o potenciales. ‘* Mostrar la interrelacién entre los problemas. + Visualizer estas relaciones en un diagrama, el arbol de problemas. + Un problema no es la ausencia de una solucién, es un estado negativo existente. ‘+ La importancia de un problema no esté determinada por su ubicacién en el rbol de problemas. 36Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Arbol de Objetivos o Arbol de la Realidad Futura Esta técnica permite identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos, describe una situacién que podria existir después de solucionar un problema. Para este se debe tomar de referencia la identificacién de las causas y efectos del problema raiz, para luego irle dando soluciones a esos problemas atacando el problema raiz o principal e irlas relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz. Una vez elaborado el arbol de problemas, el siguiente paso es plantear alternatives de solucién a través de un plan de accién, pero éste plan debe contener metas, fines y objetivos; para no des coordinar el esfuerzo que se realiza, del mismo drbol de problemas resultan los objetivos, es decir a cada problema se le transforma a términos positivos y exigencias que deseamos alcanzar, ya que la carencia de algo marca la pauta para buscar lo que falta. De este modo nos encontraremos ante el “Arbol de Objetivos”. Este es similar al 4rbol de problemas en su forma de un organigrama, pero que sefiala algunas alternativas de solucién a los problemas sefialados; el “Arbol de objetivos” resulta de indicar en cada cuadro la situacién que existiré luego de resolver el problema antes identificado. Las lineas entre los cuadros son la relacién entre medios y fines. Con esta técnica, se establecen objetivos para solucionar problemas especificos encontrados en el drbol de problemas, No es suficiente transformar lo negativo a positivo, sino establecer objetivos reales para lograr la situacién deseada. Para elaborar el “Arbol de objetivos” se sugiere: + Formular todas las condiciones del drbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la préctica + Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema, + Si es necesario, segtin el anilisis realizado se pueden modificar las formulaciones y agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior. + Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos 0 necesarios. 37Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia En resumen, el arbol de objetivos y su andlisis son herramientas para establecer los propésitos a plantearse en un proyecto, revisando la relacién medio-fin, que posteriormente serdn trasladadas a la Matriz del Marco Légico. Para elaborar el “arbol de objetivos” hay que tomar las condiciones negativas del “arbol de problemas” y cambiarlas por condiciones positivas. Ciudad Llenagente — geraiaan ee ‘Aol de cjativos ores = lic cane de spices only Matriz del Marco Légico Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualizacién, disefio, ejecucién y evaluacién de proyectos. Su propésito es brindar estructura al proceso de planificacién y comunicar informacién esen en todas las etapas de preparacién del proyect: | relativa al proyecto. Puede utilizarse : programacién, identificacién, 38Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia orientacién, anédlisis, presentacién ante los comités de revisién, ejecucién y evaluacién ex-post. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacién como durante la ejecucién del proyecto. Esta matriz tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un sélo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno (stakeholders). La matriz del marco légico se puede aplicar en las siguientes actividades + Planificacién estratégica + Planificacién de negocios + Desarrollo comunitario + Conservacién de la biodiversidad + Capacitacién y educacién + Mercadotecnia * Cambios culturales + Concientizacién + Mejoramiento de la calidad de procesos y desempefio de las personas y __organismos + Investigacién y obtencién de informacién La matriz del marco Iégico es un instrumento para disefiar proyectos que tiene la utilidad de transmitir informacién por muy compleja que parezca de una manera clara y comprensible, en una sola hoja de papel. Se emplea durante la etapa de preparacién para hacer el disefio general de un proyecto y como unidad para las etapas de ejecucién y evaluacién. Es un instrumento de planificacién participativa. Su poder depende del grado en que se incorpora al disefio del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a: + Establecer los objetivos apropiados ‘+ Definir los indicadores de éxito ‘+ Identificar las actividades importantes + Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo ‘+ Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto 39Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia ‘= Definir los recursos necesarios para la ejecucién EI marco légico ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los proyectos. Un mejor trabajo de disefio lleva a mejores ejecuciones y evaluaciones asi como a proporcionar los elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de planificacién con el objeto de formular planes de operaciones. Una vez elaborado es més facil listar las actividades, estructurar la divisién del trabajo, definir las responsabilidades, la utilizacién de los recursos, elaborar el presupuesto, etc. El concepto basico del marco légico es el de causa y efecto. Cuanto mas estrecha sea la relacién, mejor serd el disefio del proyecto. 40Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO Resumen Narrativo|Indicadores Medios ‘de]Supuestos Ide Objetivos \Verificables lverificacion lobjetivamente FIN Los indicadores alLos medios de|Los supuestos indican| Inivel de Fin miden|verificacién son las|ios acontecimientos, le Jel impacto _general|fuentes dellas condiciones o las defini que tendré_—_elfinformacién que se|decisiones importantes| proyecto 0 programa|Proyecto. SonJpueden —_utilizar|necesarias para la contribuiré. a lalespecificos enjpara verificar que|"sustentabilidad” solucién del problema|términos dellos objetivos se|(continuidad en el (0 problemas) del|cantidad, calidad ylloararon. Pueden|tiempo) de _los sector. tiempo (grupojincluir ——material|beneficios _generados| social y lugar, si es|[publicado, por el proyecto. relevante). inspeccién visual, lencuestas por muestreo, etc. IPROPOSITO Los indicadores alLos medios de|Los_supuestos_indican| Inivel de Propésitolverificacién son las|ios acontecimientos, EI Propésito es el{describen elffuentes que elfias_ condiciones 0 las impacto directo a ser|impacto logrado allejecutor y —_elfdecisiones que tienen logrado comoffinal del proyecto.Jevaluador pueden|que ocurrir para que el resultado de _—_la|Deben incluir metas|consultar para ver} lutilizacién de los|que__reflejen _lalsi los objetivos se| Componentes situacién al finalizarlestén___logrand producidos por elel_ proyecto. CadalPueden indicar que} proyecto. Es _unalindicador especificalexiste un problema hipdtesis. sobre elfcantidad, calidad yly —sugieren la impacto 0 beneficioltiempo | de — los|necesidad de que se desea lograr. [resultados por|cambios en los alcanzar. componentes del proyecto, —Pueden| incluir material publicado, inspeccién visual, lencuestas por Imuestreo, ete, proyecto _contribuya| significativamente all logro del Fin. ICOMPONENTES [Los indicadores de|Este casillero indica ios componentes|donde el evaluador| Los Componentes son|son — descripciones|puede encontrar las| las obras, servicios, y|breves, pero claras|fuentes de capacitacién que ‘se|de cada uno de loslinformacién para requiere que|Componentes que|verificar que _ los| complete el ejecutor|tiene uelresultados que han del proyecto de|terminarse _durantelsido —_contratados| acuerdo con __elfia_ejecucién. Cadalhan sido| contrato. Estos deben|uno debelproducidos. Las lexpresarse en trabajolespecificar fuentes pueden terminado _(sistemas|cantidad, calidad ylincluir _inspeccién Se describen _los| lsupuestos que _no| lpermitiran seguir all lpréximo nivel de esta Imatriz, por ejemplo no| lconseguir linfraestructura o| lmateriales para el proyecto, 41Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia jinstalados, _gentejoportunidad de las|del sitio, informes| capacitada, etc.) obras, —_servicios,|del auditor, etc. letc., ‘que deberan| lentregarse. Toda la cadena de los ACTIVIDADES Los indicadores de|Los medios de| supuestos inicia aqui; las actividades son| verificacién son los|se deben considerar Se detallan todas las|la asignacién del] documentos todas las _posibles presupuesto paralfinancieros como|trabas 0 situaciones jactividades que se|cada actividad, es|cheques, recibos,|negativas que se decir los valores|facturas, partidas| puedan dar en cada Ivan a realizar. que se van a|presupuestarias, | una de las gastar en cada| etc. actividades. actividad. Si se superan estos supuestos. se avanza al siguiente nivel, es decir de aqui se va para arriba en cada columna, Estructura de la Matriz Légica o Marco Légico El marco Idgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la siguiente informacién: 1. Un resumen narrative de los objetivos y las actividades 2. Indicadores (Resultados especificos a alcanzar) 3. Medios de verificacién 4. ‘Supuestos (factores externos que implican riesgos) Las filas de la matriz presentan informacién acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacién y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. 2. Propésite logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucién del proyecto, 4. Act des requeridas para producir los Componentes/Resultados. 42Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Jerarauia de los obietivos en la columna de Resumen Narrativo, in: Se define como un objetivo de nivel super F al que se quiere contribuir con el proyecto. Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa. Propésito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ejemplo: incrementar las ventas de la empresa, disminuir los costos administrativos de la empresa. Como se puede visualizar, podemos tener dos proyectos al interior de la empresa: una campafia de ventas y un programa de reduccién de gastos. Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la utilidad de la empresa Componente: Son todos los estudios, planes, campafias, macro actividades que deben alcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propésito Ejemplo: estudios de mercado terminados. Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle, que son parte de cada componente y en su conjunto permiten la consecucién de cada componente. Ejemplo: invitar a empresas a presentar pro-formas para los estudios, evaluar las propuestas, adjudicar a la empresa seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de estudios de mercado. Columna de Indicadores en la Matriz Légica Indicadores de y de Propésito.- Los indicadores hacen especificos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco légico debe especificar la cantidad minima necesaria para concluir que el Propésito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestién del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serén necesarios componentes adicionales 0 correcciones de rumbo para lograr el Propésito del proyecto. Indicadores de los Componentes.- Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacién y obras fisicas que suministra el proyecto. La descripcién debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacién podria especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en cludades especificas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por afio, y con el equipamiento especificado por las normas (0 consignado en el anexo al informe de proyecto). 43Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Indicadores de Actividade: EI presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente o un Resultado, es decir, muchas actividades pueden ser parte de un solo resultado 0 componente. Evaluacién de la columna de los indicadores.- Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse qu 1. Los indicadores de Propésito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacién; 2. Los indicadores de Propésito midan lo que es importante; Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo; 4. Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; 5. El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas. El marco ldgico sefiala donde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacién acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacién o a hacer previsiones para recoger informacién, quizés como una actividad del proyecto. No toda la informacién tiene que ser estadistica. La produccién de Componentes puede verificarse mediante una inspeccién visual del especialista. La ejecucién del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso 0 como justificacién para volver a integrar el fondo rotatorio. Columna de Supuestos de la Matriz Légica La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacién como en la ejecucién. En la etapa de planificacién sirve para identificar riesgos, que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo, Durante la ejecucién indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentive de comunicar los problemas emergentes mas que dejarlos para que otro los descubra Un ejemplo de matriz Légica se puede observar en el siguiente ejemplo: 4sy ‘saenq so] e1ed ioadso soya egonade 1d 21 ap seonsIpeIss, sonafased aqua seysonouo ap sopeyinsoy, ediorunyy of2au03 je sepeayno% tuos ouegin syodsuexy. 9p rediorunyy ‘Pour PP Say aRT MERE OW PP souyg ered 84 ‘7 ove [ap souy @ Fy “| oe j2 souy, yy aseq out [> ua Py ap urjuauNe oad sey ua sosng so] 9p sepesed se] ap wy %4 9p oxpea un 2p onuap woain anb pepnia Bop saquapisos so] ‘your [Pp souy eed #7 4 ¢ ou yap souy exed ‘7 oe 1p Souy ® ff “| oye [9 souy vip w asnq OUR | UO bf ap uaKnutsip soperiaedeaut sasngorne sor] ‘p ove [op souy eed *g ‘Z ove [pp Souy v5 “| oP ua 9g ap uadntusip Ig w aseg oye psouy, sopezstundo opis uey sasngoine so] ap os [9 & souBsoy sor] “¢ ‘opess ‘upng up uentisnouo 9s sosngomne soy °Z “opepins uos uasnpueD Sox2J0y> SO] “1 edrorumpy of99005 131 eyueduuo.y e[ 9p stansipeso se] ousupH 9p oqaLUe|AOs op souoHORyESeT| —_ OLIFAOWd TAC SALNANOAWOD POUR RP souy amd °7 & ¢ oge jap souy xed &7 °7 oue [ap 27 *| op [9 Sauy vz, v aseq Oye [9 Ua %z, 9p efeg (soymurur ¢ -/+) seiouop 9p oxsame (5, ‘ayqeyuo> so auodswen 9p o1H.28 [3 -3yqeaso 1d &1 ap seonsIpeIs, ‘y oue [pp souy wavd Py as auodsuen 2p o1m1Az98 seongna sego ap rediorunyy — | & ¢ oge jap souy e fx “z oge fp SoUy e eA ase OLIsodoud pp oanejar oxsasd ta owmuneyedog pp seansipersa «| oye jo ua, ap adnuruisip saquoprooe 9p vse) ET 9 OUR pp sou wind "GX ¢ OUR Jap Souy wae “EL “p our [op Souy 2 hg *¢ owe [a sou Beg w as0q souafesed ove jp we %g ap aknuswsip sefenb ap ozouanu [3 auodsuen sersanoua 9p sopeynsea 9p oungin ofstai9s jap osn ja wiuEWNY ‘operso wong, tua uouaqueut as sepa Se] qediounpy ofsou0 fe sepr: twos ouegin ourodsuexy op rediorunyy eyuedwo.y e| ap seansiperse se] ‘9 oue [op souy ased 5x A ¢ oue jap souy vied $y ‘p oue [op Sou B "x “g OUP [a sau BX w aseG oye [9 ua Px ap eiuoume sozafesed ap oun [3 NI sOLsandas NOIDVOLATAA AG SOCAL SaMOaVIIGNT SOATLATAO 3d OALLVRAVN NaS TRE ALNSOVNATI GVGNID ‘SaLYOdSNVUL JG 0193A0Ud 01991 ODN eorBaqensy uo1seoyiuelg efoueasig © upreanp3 ap souadns oanansut seanenstunupy se/oua!9 ap peynaey Jopenag jap jesiua9 pepisianun,ow seynu sey eqonade edorumpy of9003 [3 ‘sasnq $0] sezpjdusaa1 xed sojualagns wos safesed ap ‘oxdaou09 10d sosoiB.ur so] ‘apjuaume ou o]noxyaa ap sezoid se] 9p upioeuoduit ap sousaiap so] ‘ovaKoud jop eiarense 12] woo opsonoe 9 so1aJoup op o7eaIpUIS [ sopensape twos seaytana $8390 2p redisrumpy omtoureedoq, | 20d sume ap ouasipa1 & oquayustuayueU [p O1sanansawa TAG NIoNDard VIGO SOLNIWNOT ousanansa¥a Toraresed sijua wesonous 9p onupuo> eureasoud un 19991908 “T° ‘ed sorpes uoa sasngoine soy e 2e}0¢], ‘sourtuoq & sei se] ezwunde, sosng ap oze|dusoas 9p ourepuayea um s902qqeISq ¢'Z souolaesndos op 39I]8) | eI] 77 soysondos op soured & sodiibo ap sejauaysixa sauag “1% ‘upioaedsur ap uuaysis pepumias op oyuoteyfox somponuy “pT ‘ofeqen 9p souoroipuca se| 1210/9} “{"1 “opepina tuo9 stonpuoo sod soxnusout 1992410 °Z'1 ‘s9snq ap sozayoyp ream “| OLDAAOUd TAC STAVAIALLOV eorBaqensy uo1seoyiuelg efoueasig © upreanp3 ap souadns oanansut seanenstunupy se/oua!9 ap peynaey Jopenag jap jesiua9 pepisianun,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Unidad adores de Gestin Concepto Es la relacién que existe entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situacién y las tendencias de cambio generadas en la variable. Para ver el rendimiento y el logro de resultados en el desempefio de una empresa adores constituyen deben medirse en indices 0 Indicadores de Gestién. Los in una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestién o desempefio de una organizacién frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las dreas que tiene la empresa. Si no existen objetivos y metas establecidas en una organizacién, no se pueden medir los resultados que de ésta se desprenden. “Lo que no se no se admi le con hechos y datos, no se puede administrar, stra no se puede controlar, sino se controla no se puede mejorar”. (Filosofia de las Normas ISO) Para realizar los indicadores se necesita de tener identificados los controles de cada una de las areas 0 procesos que permitan brindar una serie de actividades que identifique lo que se debe medir. Entre otras cosas, debe haberse definido un objetivo con su respectiva meta. Important La importancia de los indicadores radica en que éstos permiten medir el funcionamiento institucional de la empresa y se pueden tomar los controles necesarios para que lo planificado sea llevado a ejecucién a cabalidad. De acuerdo con el Manual de Control de Gestién de la Contraloria General del Estado, los indicadores de Gestién se medirén entre los siguientes parémetro: (MANUAL DE AUDITORIA DE GESTION. CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO. Pgs. 82-83). 2Qué medir? © Calidad.- Satisfaccién de las necesidades y expectativas del cliente, + Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno. + Economia.- Idoneidad de los insumos. + Eficienci --Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia in equilibrada de los recursos y beneficios. + Etica.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad. + Rendimiento.- Lograr simulténeamente economia, eficacia y eficiencia Tipos de Indicadores de Gestién “Los indices de gestién se clasifican en tres grandes categorias a saber: ~ indices de gestién corporativa. - indices de gestién por unidades estratégicas de negocios. - indices de gestién por unidad operativa indices de gestién corporativa Los indices de gestién corporativa 0 Macro-indices, son el resultado global del desempefio que existe en la empresa como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de éreas, de departamentos o de unidades estratégicas y operativas. Son indices de gestién corporativos: + Rentabilidad global de la compafifa + indices de crecimiento. + Participacién en el mercado. + indices de satisfaccién del cliente, indice de gestién por ui Los indices de gestién por unidades estratégicas de negocios es la medicién de los resultados de cada érea funs lad estratégica del negocio nal de la empresa. Estos indices van a depender bastante del tipo de estructura organizacional y del némero de dreas que tiene cada empresa. Si la compaiiia tiene una estructura funcional, los indices se agrupan por areas funcionales, de mercadeo, finanzas, produccién, administracién, recursos humanos, tecnologia, etc. indices de gestién operativa Son los llamados micros indices que tiene una empresa. Es la medicién del desempefio del resultado de los departamentos o secciones de cada area estructural 48Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Instituto Superior de Educacién a Distancia Planificacién Estratégica Son indices de gestién operativa los resultados que se producen en dreas tales como: compras, despachos, cartera, investigacién y desarrollo, contabilidad y capacitacién. La gestién se mide a todos los niveles organizacionales. Dentro de esta concepcién es posible llegar hasta niveles mucho més micro de medicién Los Indicadores de Gestién también se los puede catalogar de la siguiente manera Cuantitativos.- Numéricos Cualitativos.- No numéricos. Genéricos.- Uso general (Principios). Especificos.- Usos particulares. Causales.- Suma 0 sucesién de causas Histéricos.- Basado en la informacién de hechos pasados, Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos (estratégicos).” Elementos de un indicador de gestion Los elementos de un indicador de gestién son Nombre Formula Unidad de Medicién (cantidad, %, equivalencia, etc.) Sentido (si en la medicién se espera un resultado positivo o negative) Fuente de informacién (documentacién de la que proviene el indicador) Frecuencia de la toma de datos (cada que tiempo se va a medir) Meta (cantidad cuantitativa del objetivo) Estndar (Iimites inferior y superior del indicador) Frecuencia de anilisis (cada qué tiempo se va analizar la informacién medida) 0. Responsable del analisis Por ejemplo, en un indicador de eficacia tenemos: futuros ? SERNA, Humberto. Planeacién y gestion estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp. 253, 254 49Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Plai Instituto Superior de Educacién a Distancia icacion Estratés Nombre: Devoluciones Férmula: Productos devueltos / Productos suministrados Unidad de Medicién: % Sentido: Disminucién Fuente de informacién: Registro de entregas y registro de devoluciones Meta: 4% Estdndar: Limite Inferior 2% - Limite Superior 5% Frecuencia de andlisis: mensual 1 2. 3, 4. 5, 6. Frecuencia de la toma de datos: Diaria 7. 8. 9. 1 0. Responsable del anilisis: José Pérez- Jefe de Ventas, Indi dores Genéricos Indicador de Cobertura (Cuanto se ha cubierto de lo planificado en ventas con respecto al consumo del mercado) Cantidad Programada Cantidad Demandada Indicador de Crecimiento (Mide la cantidad mejorada de produccién, de venta, etc.) Valor del Perfodo Actual Valor del Periodo Precedente Indicador de Participacién (Mide el grado de participacién de la empresa, de personas 0 procesos que han cumplido en relacién al total determinado) Valor del Area Considerada Valor Total Indicador de Equidad (Mide el grado de gasto entre cada una de las dreas 0 procesos de la empresa) Asignacién Especifica Asignacién Promedio Indicador de Efi (Mide el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacién de acuerdo con lo planificado) Valor Ejecutado Valor ProgramadoUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Indicador de Eficiencia (Mide la optimizacién de los recursos de acuerdo con los resultados generados dentro del proceso o area) Cantidad de Insumo en el Producto Cantidad de Insumo Utilizada Indicador de Control _de Ciclo (Mide el tiempo utilizado en la elaboracién de un producto con el tiempo planificado para el mismo) Tiempo Utilizado Tiempo Esperado (Estandar) Indicador de Imagen (Mide el impacto generado de acuerdo con los resultados generados con la planificacién) Impacto Logrado Impacto Esperado Indicador_de Mejoramiento_(Mide el rendimiento de cada proceso o area de acuerdo a la comparacién de dos periodos) Re-procesos este periodo Re-procesos perlodo precedente! Desperdicios este periodo Desperdicios periodo precedent También se puede desarrollar el indicador comparando indicadores existentes en perfodos de tiempo como se ve a continuacién: Eficiencia este periodo Eficiencia perfodo precedente Indicadores Situacionales + % de reduccién de condiciones desfavorables + % de incremento de condiciones favorables + % Potencialidad para aprovechar oportunidades + % Vulnerabilidad a las amenazas del entornoUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia En general estos indicadores dependen de las condiciones del entorno y de la continuidad de la gestién institucional. Indicadores Causales + Reclamos + Devoluciones + Re-procesos + Tiempos de respuesta BASES LEGALES PARA EL USO DE INDICADORES DE GESTION EN EL SECTOR PUBLICO Existen articulos especificos acerca de la elaboracién, implementacién y cumplimiento acerca de la Auditoria de Gestién e indicadores contemplados en la Constitucién de la Republica del Ecuador, Ley Organica de la Contraloria General del Estado y, Reglamento a la Ley Organica de la Contraloria Segtin el articulo 211 de la Constitucién: “La Contraloria General del Estado realizard Auditorias de gestién a las entidades y organismos del sector piiblico y sus servidores y se pronunciaré sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su acclén se extenderd a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas u otras subvenciones de cardcter public de que dispongan. Dictard regulaciones de cardcter general para el cumplimiento de sus funciones. Daré obligatoriamente asesoria, cuando se le solicite, en materia de su competencia”, El articulo 8 de la Ley Orgénica de la Contraloria General del Estado establece “Objeto del Sistema de Control. Mediante el sistema de control, fiscalizacién y auditoria se examinarén, verificarén y evaluaran las siguientes gestiones: administrativa, financiera, operativa; y cuando corresponda gestién medio ambiental de las instituciones del Estado y la actuacién de sus servidores. En el examen, de verificacién y evaluacién de estas gestiones, se aplicardn los indicadores de gestién institucional y de desempefio y se incluirén los comentarios sobre la legalidad, efectividad, economia y eficiencia de las operaciones y programas evaluados”, El articulo 77 numeral 2 literal b contempla las autoridades de las unidades administrativas y servidores deben establecer y utilizar indicadores de gestién,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia medidas de desempefio u otros factores para evaluar las gestién de la pertinente unidad y el rendimiento individual de los servidores y mantener actualizada la informacién’. En el Reglamento de la Ley Orgénica de la Contraloria articulo 15 resume la normativa acerca de los indicadores de Gestién estableciendo lo siguiente: “Indicadores de Gestidn.- Cada entidad del sector ptiblico deberé preparar sus én conforme las herramientas indicadores de gestién de acuerdo a su visién y mi de planificacién desarrolladas como parte del proceso administrativo.” La elaboracién de los indicadores de gestién se sustentaré con la informacién que guarde relacién con el cumplimiento de los objetivos y las metas. Los indicadores de desempefio permitiran medir el grado de cumplimiento de las funciones y responsabilidades de los servidores publicos, en niveles de eficiencia, efectividad, economia e impacto en la comunidad de acuerdo con la misién y visién y los objetivos y estrategias institucionales.”Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Instituto Superior de Educacién a Distancia icacion Estratés EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA SEGUNDA PARTE RECUERDE: estos ejercicios le servirén para fortalecer los contenidos y autoevaluar el nivel de aprendizaje en que se encuentra. No debe én de estos ejer mismos se encuentra en las paginas finales de la guia, antes del glosario. presentar la resolu s, ya que la solucién de los Desarrolle: a) Complete el siguiente cuadro [/ “itegracion hacia dotante Estrategias de itegracion Estrategias intensivas TIPOS DE J é ESTRATESIA ~\ | Diversificacién horizontal Estrategias | Genérieas do Porter >) b) XQ ©) éQué son las fusiones y adquisiciones?:Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Conteste Verdadero ( V ) o Falso ( F ) las siguientes afirmaciones. De considerar falso justifique su respuesta: d) e) ) 9) La estrategia de integracién directa consiste en obtener el aumento de la propiedad o el aumento de control sobre los proveedores de la empresa La estrategia de penetracién en el mercado, intenta aumentar la participacién de los productos o servicios presentes en los mercados a través de mayores esfuerzos de marketing La estrategia de diversificacién relacionada consiste en la adicién de productos 0 servicios nuevos, pero no relacionados, Segtin Porter, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciacién y enfoque.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia SEGUNDO TRABAJO A DISTANCIA Para realizar el presente trabajo es necesario que usted utilice los datos recopilados en el primer trabajo a distancia de esta materia. Nota: Adjuntar el primer trabajo. 1. Elabore una matriz de involucrados para la organizacién tema de este caso. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta, usted deberd remitirse a la unidad didactica, metodologia de Marco Légico. 2.- Desarrolle la Matriz FODA o matriz de estrategias para la organizacién que tomé como referencia. Esta matriz deberd contener las estrategias formuladas para la organizacién considerando los factores identificados de acuerdo al andlisis externo interno desarrollado por usted en el primer trabajo. Nota: 1. Redactar al menos 4 estrategias por cuadrante. 2. Determinar que tipo de estrategias esta aplicando conforme el texto (David Fred) 3.- Elabore un informe ejecutivo para toma de decisiones en base a la matriz de estrategias. 4.- Elabore el formato de una matriz ldgica siguiendo el formato presentado en la guia: Nota: 1. Para la elaboracién de esta matriz, puede usted determinar un proyecto 0 programa que pueda implantar en la organizacién que tomo para su anélisis en base a las estrategias determinadas por usted durante la elaboracién del 2do. Trabajo. 2. Establecer al menos tres indicadores de acuerdo a la metodologia presentada en la Unidad Didactica (Metodologia de Marco Légico). EVALUACION ACTIVIDAD No. PUNTAJE 1 20 2 3.0 3 2.0 4 3.0 TOTAL 10.0Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Plat Instituto Superior de Educacién a Distancia SOLUCION A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION PRIMERA PARTE Desarrolle: a) éQué es la administracién estratégica?: Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr los objetivos. b) Enumere las etapas del proceso de direccién estratégica: 1.- Formulacién de la estrategia 2.- Implantacién de la estrategia 3.- Evaluacién de la estrategia c) Elabore el grafico del modelo administracién estratégica. Modelo de direccién estratégica 4 + + + 4 Realzacion deuna fuera Implantacién| externa io setrategias Capito 3 fsuntos Felacionados| Desaroto de Eabeami) — [Creacion frparacon oo ercadotecnia, fas frt0 de evaluectony (astinanzas. ta | | Medciony cectaraciones | |, | aojeavos a | _, | Setoccion oe =| conatited'ta |) etuacte’ det Selawsieny la largo piaze |" | ostewegas | feseenaen| | invosogacién.y |) fonavente msn Gapues | [eoauee | fegmme Graoserate ecinies Cepiado 2 ‘domés do tos Sistemas de invermecion de Se una Cepitle 4 T ic if t t 37Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia d) Enumere los motivos por los que algunas empresas no realizan o llevan a cabo una planificacién estratégica 1.- Estructuras de recompensas inadecuadas 2.- Manejo de crisis, 3.- Pérdida de tiempo 4,- Demasiado costosa 5.- Pereza 6.- Contentos con el éxito 7. Temor al fracaso 8.- Confianza excesiva 9,- Experiencia previa desagradable 10.-Interés en si mismo 11.- Temor a lo desconocido 12.- Diferencias honestas de opinién 13.- Sospecha ) Enumere las cinco categorias principales de las fuerzas externas 1.- Fuerzas econémicas 2.- Fuerzas sociales, culturales, demograficas y ambientales 3. Fuerzas politicas, gubernamentales y legales 4.- Fuerzas tecnolégicas 5.- Fuerzas competitivas Conteste Verdadero (V) o Falso (F) las siguientes afirmaciones. De considerar falso justifique su respues' f) El término Planificacién estratégica es nuevo y se originé a mediados de los afios noventa v FE Se origino en los afios sesenta y setenta 4g) Los estrategas son los individuos que poseen la menor responsabilidad en el éxito 0 fracaso de una empresa v E Los estrategas tienen la mayor responsabilidad. h) La visién responde a la pregunta équé queremos llegar a set?, y se considera que es el primer paso a seguir en la planificacién estratégica. vw F i) Las oportunidades y amenazas son internas. v son externas. Las oportunidades y amenazas J) Las fortalezas y debilidades son externas v internas. Las fortalezas y debilidades son k) Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Instituto Superior de Educacién a Distancia Planificacién Estratégica 1) Una buena declaracién de la misién describe el propésito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofia y la tecnologia basica de una empresa SEGUNDA PARTE Desarrolle: a) Complete el siguiente cuadro: Estrategias de Integracion Estrategias Intensivas / Estrategias S\ de Diversificacién TIPOS DE ESTRATEGIA Estrategias Defensivas Estrategias | Gensrions de Porter“) J sIntegracién hacia delante sIntegracién hacia atras “Integracién horizontal “Penetracién en el mercado “Desarrollo de mercados “Desarrollo de producto *Diversificacién concéntrica *Diversificacion horizontal “Diversificacién de conglomerados *Recorte de gastos -Enajenacién sLiquidacion *Estrategias de liderazgo en costos *Estrategia de diferenciacion -Estrategias de enfoque b) éQué son las empresas conjuntas y sociedades?: Es una estrategia popular que ocurre cuando dos o mas empresas integran una asociacién 0 consorcio temporal con el propésito de aprovechar de alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o mas empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa éQué son las fusiones y adquisiciones?: La adquisicién y la fusién son dos formas usadas cominmente para seguir estrategias. Una adquisicién ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa mas pequefia 0 viceversa. Una fusién se presenta cuando dos empresas del mismo tamafio se unen para formar otra empresa. Cuando una adquisicién o fusién no es deseada por ambas partes, se denomina toma de control o toma de control hostil.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Conteste Verdadero ( V ) 0 Falso ( F ) las siguientes afirmaciones, de considerar falso justifique su respuesta: d) La estrategia de integracién hacia directa consiste en obtener el aumento de la propiedad o el aumento de control sobre los proveedores de la empresa. v Esta estrategia permite la obtencién del control de los distribuidores vendedores minoristas e) La estrategia de penetracién en el mercado, intenta aumentar la participacién de los productos o servicios presentes en los mercados a través de mayores esfuerzos de marketing. wv F f) La estrategia de diversificacién relacionada consiste en la adicién de productos 0 servicios nuevos, pero no relacionados. v E Consiste en la adicién de productos o servicios nuevos, pero relacionados. 9) Segtin Porter, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciacién y enfoque. 60Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia GLOSARIO + Amenazas Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrian afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales. * Calidad Es el conjunto de cualidades que tiene un producto, siendo un producto perfecto. Es la elaboracién y la ejecucién de las condiciones necesarias para producir econémicamente y en el grado adecuado, la presentacién, eficacia, intercambiabilidad y duracién que garantice el mercado actual y futuro del producto. Se dan dos facetas en la calidad: su creacién y su medicién. La funcién de medicién, es decir, la responsabilidad de determinar los datos durante la produccién y una vez finalizada, es realmente importante, pero la simple medicién no constituye el control para mantener la calidad del producto. + Capital Conjunto de los bienes posefdos, por oposicién a las rentas que pueden producir. Factor econémico constituido por dinero; es el derecho o interés del propietario sobre el activo de la empresa; es la diferencia entre el activo y el pasivo. Conjunto de deudas a largo plazo més el valor de las acciones de la empresa, Instalaciones y bienes de equipo utilizados para producir, transportar y comercializar la produccién de una economia. Activos netos de una empresa, sociedad o figura semejante, incluyendo la inversién original y todas las ganancias y beneficios sobre la misma. Cantidad invertida de la empresa, + Capital de trabajo Exceso de activos corrientes sobre las cuentas del pasivo, que constituye el capital de disposicién inmediata necesario para continuar las operaciones de un negocio. + Capital Social Capital aportado por accionistas para constituir el patrimonio social que les otorga sus derechos sociales. Tanto a su ampliacién como en su reduccién deben cumplir ciertos requisitos formales de publicidad para garantia de los posibles acreedores, + Cash Flow Instrumento contable que refleja con exactitud el flujo de recursos liquidos generados internamente por la empresa. Es un baremo indicador que da a conocer el flujo de caja o flujo de fondos (entradas y salidas, ingresos menos gastos) aportado por las operaciones durante un periodo determinado. Se entiende como la suma del beneficio neto mas la amortizacién, siendo por tanto, un buen sistema para medir la rentabilidad. EI término también es utilizado para sefialar presupuesto de tesorerfa. + Cliente Respecto a una persona, establecimiento comercial o entidad, otra que utiliza sus servicios. Toda persona que en el plano familiar y de trabajo se relaciona 0 se comunica con nosotros, es la razén o columna vertebral del servicio 61Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Individuo u organizacién que realiza una operacién de compra. EDITORIAL OCEANO. Diccionario de Administracién y Finanzas. + Cliente en perspectiva Cliente potencial con autoridad suficiente para decidir la compra de un producto y con la solvencia necesaria para hacerlo (segin consta en la ficha de los clientes). + Comercializacién Actividades que aceleran el movimiento de bienes y servicios desde el fabricante hasta el consumidor y que incuye todo lo relacionado con: publicidad, distribucién, técnicas de mercado, planificacién del producto, promocién, investigacién y desarrollo, ventas, transportes y almacenamiento de bienes y servicios. Conjunto de actividades de compra y venta de una mercancia, Incluyendo promaciones, tarifado y exposiciones. + Comercializacién concentrada Forma de segmentacién de la comercializacién en la que el vendedor se concentra en un Unico segmento de un mercado mayor. + Comercializar Planificar y promocionar ventas de articulos. + Competitividad La posicién que tiene un competidor con relacién a otros. + Condiciones “Completa certeza” Cuando existen mas de! 90% de todos los factores relevantes conocidos. + Condicién “Absoluta incertidumbre” Esta presente sélo cuando se conoce el 1 % de los factores relevantes, + Control de calidad Procedimiento para medir y evaluar el tiempo empleado y la calidad del rendimiento de un determinado trabajador. Intento de asegurar la presencia de factores de calidad en un producto o en la prestacién de un servicio. + Costo Valor cedido por una entidad para la obtencién de bienes o servicios. El costo es el valor cedido a fin de obtener una mercancia en la cantidad requerida y transportada al lugar deseado. Todos los gastos son costos, pero no todos los costos son gastos. Valor de adquisicién de produccién de bienes y servicios. * Costo directo Costo que contribuye a la produccién de cualquier bien o servicio (por ejemplo, trabajo, materias primas). 62Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Costo fijo Costo (0 gasto) que para un periodo y escala de produccién determinados no varia en su total, sino que se hace progresivamente mas pequefio por unidad de producto a medida que el volumen de produccién aumenta. Costo tot ‘Suma de los costos totales fijos y los costos totales variables. Costo unitari Costo de producir o distribuir una unidad de una partida Costo variable unitario. Costo unitario de la produccién o de factores de produccién, como mano de obra, materiales y servicios, cuyo uso aumenta al incrementarse la produccién. Costos de produccién Costos del proceso de fabricacién de un producto, incluyendo el costo de mano de obra, materias primas y gastos indirectos 0 de fabrica. Crecimiento Aumento de las actividades de una empresa a través de la adquisicién de activos de sus proveedores, clientes o competidores. Debilidades Son aquellas caracteristicas propias de la empresa, que constituyen obstaculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Demanda de mercado Cantidad de un bien que se desea comprar a un precio determinado en un momento concreto. Demanda potencial La que puede esperarse efectiva en fechas futuras (por ejemplo, cuando el poder adquisitivo aumente) Diagrama de Causa y Efecto Método grafico que ayuda a tomar una decisién, identificando los factores que influyen sobre un problema o metas propuestas y determinan los efectos de esos factores, Eficacia La medida de la produccién en relacién a los inputs humanos y otros tipos de recursos 63Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Estudio de mercado Investigacién sobre todos los aspectos relacionados al mercado actual o potencial de un producto (tendencia, consumidor, distribuidor y otros). + FODA Andlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas que tiene la empresa, tanto interna como externamente. + Fortalezas Son aquellas caracteristicas propias de la empresa, que le facilitan 0 favorecen el logro de los objetivos organizacionales. + Globalizacion Reconocimiento, por parte de las organizaciones, de que los negocios deben tener un enfoque global, en lugar de local. + Idealismo Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar, durante y después del periodo para el que se planea. Importacién Adquisicién de bienes y servicios en el exterior. Articulo importado. + Indicador de gestion Es la expresién cuantitativa del comportamiento y desempefio de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algin nivel de referencia, puede estar sefialando una desviacién sobre la cual se toman acciones correctivas 0 preventivas segtin el caso. Innovacién Capacidad para generar nuevos productos o servicios. + Insumos Recursos del ambiente, como materias primas y mano de obra, que pueden entrar a un sistema organizacional + Investigacién de mercados Proceso de reunir, registrar y analizar la informacién relacionada con la comercializacién de bienes y servicios. fe del sistema Limite que separa a todo sistema de su ambiente. 64Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Mercado Sistema de fuerzas y condiciones que entran en juego en la determinacién de los precios. Lugar o drea donde se retinen compradores y vendedores para realizar las operaciones de intercambio. + Mercado potencial Venta maxima potencial de todos los vendedores de un producto o servicio, en un perfodo dado + Metas Son fines cuantificados, que esperamos alcanzar dentro del periodo cubierto por la planificacion © Misién Es una declaracién mas amplia de la vision, es ir convirtiendo ese suefio en la razén de ser de la organizacién. Es la identidad de la empresa, es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharan para hacerla realidad. + Muestra Porcién de una mercancia que sirve para conocer la calidad del producto Porcién representativa de la poblacién, que se selecciona para su estudio porque la poblacién es demasiado grande para analizarla en su totalidad. Negocio Es una transaccién de comercio de corto plazo. + Objetivos Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en el corto plazo, es decir, en maximo un afio. Los objetivos tienen que ser medibles en el tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. + Oferta Precio por el que una persona esta dispuesta a vender y otra a comprar. Cantidad de bienes que pueden ser vendidos en un mercado y en un momento determinado. Oportunidad Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrian favorecer el logro de los objetivos organizacionales.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Plan de acci6n Explicacién detallada de los pasos y recursos necesarios para implementar los objetivos individuales o de departamento. + Politica Son las directrices formales e informales por las que la administracién dirige la ejecucién de la estrategia de la mercadotecnia. + Produccién Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de una organizacién para suministrar los bienes demandados por su entorno. Cualquier forma de actividad que afiade valor a bienes y servicios, incluyendo creacién, transporte y almacenamiento hasta su uso. + Productividad Medida de eficiencia de produccién. Razén entre produccién y factores de produccién (por ejemplo, diez unidades por hombre y hora de trabajo). Es la sumatoria en que se combina la eficiencia y la eficacia. + Productos Son bienes 0 servicios, resultado de un proceso productivo, ofrecidos a los consumidores para satisfacer sus necesidades. Cosa producida. Articulo 0 mercancia. Rendimiento o beneficio. + Punto de equilibri Es cuando existe igualdad entre los ingresos y los egresos. Es cuando la empresa cubre todos sus costos operativos después de pagar todos sus impuestos. Punto en el que la oferta iguala a la demanda. + Retroalimentacion Parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo. + Riesgo El conacimiento de la probabilidad de que un evento dado, pueda o no ocurrir. + Sinergia Situacién donde el todo es mayor que o al menos diferente a la suma de sus partes. istema Es un todo unitario organizado, constituido por dos o més partes o subsistemas.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Sociedad Conjunto de personas que se establecen en entidad legal, con el fin de ejercer una actividad lucrativa dentro del 2mbito marcado por la ley. Pueden, asimismo, formalizar contratos, ser propietarios, administrar y vender bienes. + Subsistema Las partes que constituyen el sistema total © Utilidad Capacidad o poder de un bien para satisfacer una necesidad. Son las ganancias y beneficios que produce una empresa en un determinado tiempo. Conjunto de ingresos por ventas menos los costos variables y fijos de producir las unidades vendidas. Es plasmar en un documento el suefio o el ideal respecto de dénde la persona empresa aspira llegar en un perfodo de tiempo determinado. Es decir “édénde queremos llegar? 0 édénde queremos estar?” partiendo siempre de la pregunta édénde estamos? o7