Rukovoenje: ef i voa ko je

ko?
09. 10. 2013

Jeste li se ikad nali u situaciji da ujete svog nadreenog kako govori: Ja sam
direktor, ja to znam bolje od tebe!, ili: To je tako zato to ja kaem da je tako! S
druge strane, koliko puta ste od njega/nje uli reenice poput: Mislim da si upravu i
da ovaj projekt moe uspjeno privesti kraju, ili: Ti ima iskustva u ovom polju, pa
bih elio/eljela uti tvoje preporuke
Biti rukovodilac bilo kojeg tima, organizacije, kompanije istovremeno je i izazov, i
optereenje, i zadovoljstvo, i odgovornost, i krivnja, i ponos i jo mnogo toga.
Menader je osoba koja mora biti u stanju na svojim leima ponijeti jedan tim i biti
odgovorna i za uspjehe i neuspjehe kompanije. To je u veini sluajeva nezahvalna
uloga u kojoj osoba na rukovodeoj poziciji mora biti spremna kako na pohvale tako i
na kritike, neodobravanja, protivljenja, uzbune i rizike.
Otkako postoji svijest i pria o upravljanju ljudskim resursima, postoje i pitanja koja se
odnose na rukovodioce: je li vostvo uroena ili steena karakteristika, koje su glavne
karakteristike voe, postoji li tip linosti koji ukazuje na vou, jesu li bolje voe
mukarci ili ene, koji je idealan tip vostva itd., te se i danas vode polemike o tome.
Osim karakteristika koje osoba mora posjedovati da bi bila uspjean menader,
iskustvo svakako ini svoje. Da bi menader dobro radio svoj posao, dakle vodio tim,
delegirao poslove i snosio odgovornosti, trebao bi stei iskustvo koje nosi operativni
posao. To znai da bi najbolje bilo da menader do te funkcije doe vlastitim
razvojem i napretkom od neke niske pozicije u kompaniji, da bi u tom procesu dobio
dovoljan uvid u poslove koji se obavljaju u kompaniji i da bi s menaderske pozicije
mogao pravilno delegirati poslove svojim podreenima. Na taj bi nain trebao razviti,
kako operativne sposobnosti i znanja tako i komunikacijske vjetine, vjetine
rukovoenja, oragnizacijske vjetine, visok nivo motivacije, fleksibilnost, marljivost,
prokativnost i sve druge osobine i sposobnosti koje su neophodne jednom
menaderu.
Voa radi sa svojim timom, dok ef rasporeuje dunosti
Postoji vie stilova rukovoenja (autokratski, demokratski, leissez faire itd.) te vie
tipova menadera. O tome su napisane knjige, struni lanci, raena istraivanja, a
mi emo se osvrnuti najednostavnu podjelu koja jako dobro opisuje dvije krajnosti
efa i vou.

Ove titule se umnogome razlikuju, a osnovne razlike ogledaju se u sljedeem:

- ef nastupa autoritativno i prosuuje ljude, a voa uvaava svoje saradnike
- prilikom detektiranja problema ef trai krivca i izrie sankcije, a voa trai najbolji
nain rjeavanja problema
- ef nadzire, a voa vodi
- ef iskoritava potencijal saradnika, a voa im pomae u razvoju
- ef zapovijeda, a voa daje primjer
- ef se trudi da ga saradnici shvate, a voa se trudi shvatiti saradnike
- ef izaziva strah, a voa povjerenje
- ef kolektivne zasluge pripisuje sebi, a voa timu
- ef govori u terminima vi i ja, a voa kae mi
- ef se izdie iznad svojih saradnika, a voa rui zidove i gradi komunikaciju
- ef se trudi natjerati ljude da neto postignu, a voa postie zajedno s ljudima
- ef ulijeva strah, a voa entuzijazam
- ef u konfliktu razdvaja pobjednike i gubitnike, a voa se trudi da svi budu
pobjednici
- ef istie uspjehe i prikriva greke, a voa se ponosi uspjesima, a greke priznaje i
nastoji ih rijeiti
- ef se trudi da ne bude loiji od drugih, a voa se trudi biti bolji itd.
Mnogo je jo razlika u pristupima efa i voe, a ovo su glavne, one koje ustvari
donose tetu ili dobrobit kompaniji. Jasno je da ef upravlja zaposlenicima, a da voa
radi zajedno sa svojim timom. Sva ova pria vodi krajnjem zadovoljstvu, a time i
uinkovitosti zaposlenika i cijele kompanije. ef ima potencijala postati voa onda
kad shvati da njegova pozicija nije pitanje jaanja vlastitog ega i graenja svog
uspjeha i slave na uspjesima lanova svog tima, te kad preuzme moralnu
odgovornost voenja jednog tima/organizacije na nain da razvija i organizaciju, i sve
lanove tima, i sebe.
Zanimljivi su podaci koje su dobili magistranti Odsjeka za psihologiju Filozofskog
fakulteta u Sarajevu u velikom istraivanju koje su 2011. godine proveli na 2.064
ispitanika u kompanijama u BiH. Izmeu ostalog, ispitivana je percepcija
prioritiziranja ljudskih resursa u kompanijama (dojam zaposlenika o tome koliko
menadment kompanije brine o svojim zaposlenicima). Jedan od zakljuaka je
sljedei:
Kad je u pitanju prioritiziranje ljudskih resursa, primjetna je razlika izmeu
mukaraca i ena. Mukarci se ee susreu s tim da menadment firme brine o
svojim zaposlenicima. U ovom sluaju najmanje su zadovoljni zaposlenici u sektoru
zdravstva, a najvie zaposlenici u sektoru uslunih djelatnosti. (Adilagi, 2011)
U Bosni i Hercegovini evidentno postoje strunjaci koji e ukazati rukovodiocima na
greke i dati im preporuke za poboljanje njihovih metoda i stilova rukovoenja, a
svjedoci smo i mnogih pozitivnih primjera mladih, obrazovanih menadera koji su na
pravom putu da svoje timove i kompanije uine konkurentnim na evropskom tritu.

Oni su savren primjer za efove, koji se prvo moraju rijeiti vlastitih mentalnih okova
i prihvatiti injenicu da i kod nas polahko dolazi vrijeme u kojem emo radije birati
uspjene i primjerne voe, nego autoritarne, egoistine efove.