Portretul unui manager de succes

Pentru a realiza un portret al unui manager de succes , prima oara trebuie sa de

finim un manager de succes, iar prima intrebare care trebuie pusa va fi : care e
ste diferenta intre un manager de succes si un manager eficient.
Pentru a ajunge un manager de succes , eficienta trebuie sa devina o rutina , si
evolutia personala trebuie sa fie in tandem cu evolutia stilului profesional de
lucru, in concordanta cu experienta dobandita.
Privim job description-ul unu manager si gasi un numar de elemente recurente :P
lanificarea, Organizarea,Monitorizarea , evaluarea , Indrumarea si cel mai impor
tant,delegarea;acestea sunt rolurile traditionale pe care un manager eficient tr
ebuie sa le atinga .

Evitarea greselilor-decizia corecta

La inceputl carierei, managerii se gasesc in situatia de a petrece cantitati mar
i de timp in analizarea si luarea unei decizii importante , numai pentru a stric
a eforturile prin a lua o decizie rapida pentru o situatie care pare la inceput
nesemnificativa.
Primul pas in directia eficientei este crearea unui mediu de incredere ,
in care tot conceptul de delegare se bazeaza pe acordarea angajatilor un nivel
ingradit de libertate in a face greseli, si a gestiona moralul pe termen lung i
n cazul situatiilor de eroare.
Un model eficient realizeaza ca unele situatii sunt inevitabile, si poate sa le
previna prin monitorizare-gaseste echilibrul intre implicarea si supravegherea i
n deciziile task-urilor angajatilor.
Marea majoritate a angajatilor pune pret pe roadele si rezultatele din c
adrul muncii, si adeseori nu reactioneaza bine cand un alt coleg sau managerul s
unt creditati pentru rezultatul lor- managerii care e asimileaza aceasta activi
tate nu vor cladi un colectiv loial. In schimb risca sa creeze o cultura care se
va sabota la fiecare pas. Totodata, manageri care nu accepta responsabilitatea
deciziilor gresite si o directioneaza catre subalterni vor demoraliza angajatii
destul de repede-pe scurt trebuie sa incurajeze si sa nasca ideei, sa le impleme
nteze pe cele mai bune si sa acorde merit unde exista, luand responsabilitatea p
entru esecuri.
Orice birou are un volum substantial de agajati, si ocazional va aparea
modelul negativ, care nu se se ridica la nivelul asteptarilor minime.Un manager
eficient intelege acest eveniment inveitabil si dezvolta proceduri pentru a gest
iona situatia- managerii pot evita confruntarea sau pot alege aplicarea directa
a unor politici care vor opri comporamentul nedorit, aceaste miscari aducand cu
siguranta un simt de nedreptatire si revolta,lucru care trebuie evitat.
Angajatii in general sunt fortati sa ia cuvantul managerulu un o conditi
e sine cua non, iar daca acesta nu reuseste sa isi tina promisiunile va pune o t
ensiune pe relatia sa cu subalternii care in timp va creea o stare de neincreder
e.Acest comporament este distructiv, daca un manager promite ceva ce nu poate li
vra ,in ideea de a obtine o productivitate nerezonabila din partea staff-ului.To
todata ,folosirea unei perioade neobisnuit de productivepentru a pune obiective
in plus are un caracter demoralizator si nu este etic.
Calitati
-Tentatia de a emula un alt manager nu este o practica dorita, din simplul motiv
al personalitatii si stilului individual de lucru si procedura.Identificarea si

imprumutarea diferitor practici si ideologii care s-au dovedit ca functioneaza

si izolarea partilor negative este creeaza o fundatie buna pentru cladirea carie
rei catre succes.
-Conturarea si modelarea clara a standardelor si comunicarea transparenta a obie
ctivelor duce la o relationare mai buna cu colectivul-angajatii raspund bine luc
rurilor concrete nu reactioneaza pozitiv la surprize ce tin de activitati de pro
ductie/rutina.
-Delegarea responsabilitatii este un factor important in conturarea caracterului
perceput.
-Evaluarile periodice in activitatea managerului pot avea un efect major asupra
activitatii echipei, si in functie de pozitia managerului asupra metodei de comu
nicare-feedback-ul negativ poate fi transmis sub forma de indrumare.
-Creerea de ritualuri in echipa activitati da puterea unui manager de a detensio
na si creea o legatura mai buna intre subalterni si eventual alte departamente.
-Recunoasterea expertizei angajatilor este modalitatea de delimitare a activitat
ii operationale si diminueaza riscul de implicare directa in taskurile echipei.
-Creativitatea managerului este trasmisibila, iar fructificarea si creerea de id
eei in colectiv este o buna calitate prin care echipa ramane motivata.
-Managerul si leaderul nu sunt acelasi lucru, motiv pentru care delegarea este u
nealta principala de dezvoltare a staffului
-Creerea de bariere personale nu este o metoda buna de a relationa-un manager de
succes are calitatea de a castiga respectul prin a fi corect, de incredere si a
bordabil.

4d managing
Analizand aceste situatii elementare, putem trage concluzia ca actiunile unui ma
nager nu sunt lineare si implica mai multi factori , cel mai important fiind tim
pul.
Motivarea oamenilor este cea mai elementara metoda de a creste productivitatea e
chipei, actiune care prezinta cea mai mare dificultate, din cauza diferentelor d
e tipologie si dinamica intr-un colectiv, fapt pentru care focalizarea pe buisne
ss-ul propriu-zis nu trebuie sa-si piarda importanta.Managerii trebuie sa jongle
ze cu diferite taskuri, multe care au legatura cu personalul si tranzactii finan
ciare, pentru a tine compania sau departamentul intr-o stare du functionare buna
-nu conteaza cat de bine se descurca o echipa, daca nu se sincronizeaza cu rest
ul mechanismului.
Nimic nu merge conform planului,lucrurile se schimba constant, din aceasta cauza
rolul managerului in a realiza ce nu functioneaza si ce trebuie remediat este e
sential.
Managementul omnidirectional presupune managementul echipei si totodata relation
area cu managementul de pe urmatoarele nivele ierarhice.Rolul este de a fi o zon
a de impact intre alte pozitii din companie,alti manageri, si alte departamentestabilirea unor relatii bune prin toate metodele si canalele posibile este esen
tiala.
Self improvement
Analizand acesti factori de baza , putem trage concluzia ca pentru a ajunge un m
anager de succes,este necesa mai mult decat o eficienta bazata pe experienta per
sonala.Pentru a face fata volatilitatii mediului de lucru, devalorizarii morale
a bazei materiale si schimbarilor neprevazute, este imperativa o alineare la sta
ndarde si o educare continua in domeniul de activitate.Formarea pe anumite ramur
i ale managementului, precum managementul timpului si managementul riscului, est
e esentiala in pastrarea unor practici consecvente si eficiente iar documentarea
in ce privesti managementul (studierea teoreticienilor de la Fredrick wislow Ta
ylor,Henri Fayol, pana in prezent)creaza o mai buna intelegere,rafinare si defin

ire a stilului unui manager de succes.