Bruce ‘Aaminisuacén Expres CONCEPTOS BASICOS 1 2 24. 2.2. 2.3, 2.4. 3. 34. 3.2, 4 4A. 4.2, 43. Introduceién. ait 3 Objetivos 4 Evolucién de los sistemas de direccién de la empresa ..... 5 Conceptos clave ‘i El concepto de estrategia. .... La Girecci6n estratégica . Niveles de la estrategia. .. 0... . ‘Concepto de unided estretégica de nego... El proceso de la direccién estratégica 218 Fases del proceso ‘ ery Concepcion del proceso: una sion integradora =. 18 EI sistema de objetivos empresariales. . -19 La creaci6n de valor como objetivo de la empresa ...........19 La soparacion entre propiedad y direocion ........ cece La mision y el propésito estratégico .. Peete5. La ética de los negocios .. . 228 Resumen Pt cate eel 33 Ejercicios de autoevaluacion...... 6.2... eee cree ee 84 Solucionario. -.84 Glosario ... : nea 35 Bibliogratia 37 CONGEPTOS BASICOSse EAE 2. fie Introduccién Este primer modulo trata de plantear los fundementos bésicos de la dreccién estratégica de la empresa, Es importante conocer, en primer lugar, la evolucién de los sistemas directivos que: han conducido al concepio actual de direccién estratégica. A partir de aqui, se establecen el concepio, los components y [os niveles de la estrategia, asi como las fases de la dlireccién estratégica Dentro de este proceso, plantear los objetivos generales de la empresa se convierte en el pri- mer paso imprescindibie. El problema consiste no s6lo en identificar los objetivos que hay que consaguit, sino también en saber uién los establece: * En cuanto a [a identificacién, actualmente ha tomado forma la teorfa de creacién de valor como objetivo de la empresa, * En lo que se refiere a quin fila los objetivos, surge el problema de la discrecionalidad do la direccién con respecto a la propiedad a la hora de tomar decisiones en este ‘campo, Parece interesante abordar, por tanto, los mecanismos que tiene la propiedad con el fin de controlar el establecimiento de los objetivos empresariales por parte de los directivos. El estudio de los objetivos empresariales se completa con el andlisis de la misién y los valores de la empresa como expresién general de los principios fundamentals sobre jos cuales ésta fundamenta su actuacién. Mediante la mision y el propésito estratégico, la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas de futuro lo mas ambiciosas posibles. Le legitimacion de la actuaciOn de la empresa se consigue cuando ésta asume unos principios y esquemas de actuacion minimamente éticos que la hacen ser valorada por la colectividad, lo cual nos conduce al concepto de ética de los negocios. ‘coNcEPTOS eAsicosObjetivos En los materiales didécticos de este médulo podéis encontrar las herramientas bésicas para aleanzar los objetivos siguientes: 1. Entender la evolucién de los sistemas de direccién empresarial como antecedentes de la actual direccién estratégica, 2, Delmitar el campo de estudio de ta direccién estratégica de la empresa mediante el cono- Cimiento de la definicién de los conceptos fundamentales que se necesitan. 8. Desoribir las etapas precisas para formular y poner en marcha una estrategia en la empresa, 4, Aprender a identificar los objetivos empresariales y a analizar los problemas relacionados con su dafinicién. 5. Proponer la definicion de la misién de la empresa como forma de definir un proyecto de futu- ro, buscando su legitimidad por medio de un comportamiento ético en los negocios. coNncePros aksicosExo Pdminiersén, zl Empress Evolucion de los sistemas de direccién de la empresa Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro cel Ambito de la adiministracion empresarial, ante la ineficacia de las formas de direccién convencionales para adaptar la organizacién @ un entorno cada vez més hostil, es posible trasladar el problema de la direccién actual de la ‘empresa hacia la delimitacién del tipo de respuesta que la empresa dabera dar para sobrevi- vir 0 para ser més eficaz dentro de este ambito. ‘Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulacion de fa estrategia empresarial. La direccién estratégica de la empresa pretence ser un medio para akanzar dicho objetivo. Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es més que la consecuencia que se deriva de la necesided permanente por parte de la empresa de adaptarse @ los cambios en su entomo. La importancia y la velocidad de estos cambios son aspectos que definen el mismo escenatio estratégico en que debe desaroliarse la empresa. Por lo tanto, la actitud estratégica persigue una constante adaptacién de la empresa a un entomno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede meio- rarse gracias a unas acciones estratégicas adeouadas. Esto supone un cambio de actitud en la alta diteccién y, por tanto, una modificacién de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988). En efecto, la alta direccién de ia empresa, por medio de [a estrategia, elige no s6io la organi- zacién interna, sino también su entorno mediante la fiacién de las formas de competir en los negocios en que la empresa esta presente, Esto implica que la estrategia cornpetitiva no s6lo responde al émbito en que se encuentra, sino que trata también de conformar el entoro @ favor de una empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia, la base fundamental del modelo de direccién estratégica, que se ha con- vertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos empresariates. No obs- tente, aunque aciualmente es un elemento clave en la modema concepcién de la adiministra- cién de empresas, el uso que se le ha dado al concepto de estrategia no ha sido el mismo durante los titimos afios. Como sefiala Cuervo (1995, pag. 52), la cireccién estratégica es sinénimo de direcelén de empresas, por lo cual su resurgimiento y su evolucién no pueden entenderse sin la evolucion de los sistemas de direccién. Renau (1995), a partir del conocido esquema evolutivo de Ansoff (1976), identifica en esta evoluci6n las cuatro etapas siguientes: 1) Direccién por control: es un sistema de direccién vélido para entomos estables, ya que s& fia sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos, por lo cual 21 control presupuestatio es una técnica basica en este tipo de direccién, CONCEFTOS BASICOS2) Direccion por extrapolacin: en este sistema, también llamado de planificaci6n cidsica, el ‘entorno continda siendo estable, por lo cual es posible predecir el fuluro a partir de fa extra- polacién de las situaciones pasadias. De este modo, se podfan fjar objetivas a largo plazo, asi como definir mediante la pianificacion el camino que hay que reoorrer ~recursos que se han utiizado- para legar sin sobresaltos a estos objetivo. Los sistemas modernos de pre- ‘supuestaci6n ~como por ejemplo el PPBS"- y el control de gestion son herramientas tities, ara definir y controlar todo el proceso. '8) Direcci6n por anticipacion: esta etapa de la evoluctén de los sistemas de direccién surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable -finales de la década de 1960 y ‘comienzos de la de 1970-, por lo cual no es posible la extrapotacion de las tendencias futu- ras, En este momento el concepto de estrategia y la direccién estratégica de la empresa ‘comienzan @ adquiri todo su significado. A pesar de que el entomo ya es dindmico, atin no 8 turbulento; por fo tanto, la direccién empresarial trata de “acelantarse” a su evolucién dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y débiles internos. A pesar de ello, esta fase nical de la cireccicn estratégica o de planiticacion estra- tégica centra mas su atencién en la formulacién de la estrategia y en la vinculacién con el entomo, alvidando, en cierto modo, los problemas de implantacién y variables no estricta- mente econémicas 0 tecnolégicas. 4) Direccién por medio de respuestas fiexibles y répidas: la presencia de entomos cada vez més turbulentos a menudo no permite a la direcci6n empresarial ni siquiera una actitud de anticipacién. Por ello, hace falta una actitud que permita detectar répidamente los cambios del entorno y dar respuestas répidas y flexibles a los retos planteacos en cada momento, ‘A partir de este modelo actual, todavia pueden vislumbrarse de cara al futuro nuevos condi- cionamientos que probablemente definiran las caracteristicas del modelo directivo en este Nuevo siglo y Que podrian significar una nueva etapa en la evolucion, En efecto, el modelo, ain difuso, puede basarse no ya en la anticipacién del cambio, sino en una Gireccion por sorpresas, conde, a partir de sefales debiles del entorno, la direccién sea capaz de dar respuestas flexibles y répidas a los cambios imprevistos que se producen en el Ambito externo. ‘conczPros eésicosBscuc Empress Conceptos clave En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corresponde el campo de la direcciin estratégica. Ello incluye definir el concepto mismo de estrategia, considerer qué entendemos por direccion estratégica y definir los ambitos de la estrategia y el concepto de unidad estratégica de negocios. 2.1. El concepto de estrategia Elconcepto de estrategia eplicado al ambito empresarial surgi6 en la década de 1960 y ha ido evolucionando a medida que Io han hacho los mismos sistemas de direcci6n y los problemas intemnos y externos a que se han entrentaco, Ciertamente, son muy numerosas fas definiciones de estrategia que han presentado varios autores, sin que por ello se haya legado a un consenso sobre él significado de este término. Una definicién clsica es la de Andrews, para el cual la estrategla puede definirse como: "El patron de jos principales objetivos, propésitos o metas y las politicas y los planes esenciales para conseguilos, establecidos dle manera que definan en qué clase de nego- cio fa empresa esté 0 quiere estar, y qué clase de empresa as 0 quiere ser’. K.R. Andrews (1977, pag. 59). La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el concento de estrate- gia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que intentan estudiar el problema, por io cual Hax y Mallu consideran que el concepto de estrategia es de caracter mutticimensionat ya que: “Alcanza a todas las actividades criticas de la empresa, le proporciona un sentido de uni dad, direcci6n y propésito, y también le facilta fos cambios necesarios inducidos por su entomo”. ACC. Hax; N.S, Mailuf (1996, pag. 2), De este modo, a partir de una revisién extensa de todo lo que se ha escrito sobre estrategia, Hax y Majluf (1996, pgs. 2-10) encuentran nueve dimensiones clave que, en conjurto, pro porcionan una definicién unificada del concepto de estrategia. Asi, la estrategia es: 1}Un medio de establecer los propdsitos de la organizacién en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accién y sus prioridades de asignacién de recursos. 2) Una definicién del émbito competitivo de la empresa, ‘CONGEFTOS BAsICOS83) Un intento de conseguir una venteja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios mediante respuestas adeuadas a las oportunidades y amenazas del entorno de la empre- a, y a los puntos fuertes y débiles de la orgenizacién, 4) Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. 5) Un patron de decisiones coherente, unificador e integrador. 6) Una definicién de la naturaleza de las conttibuciones econémicas y no econémicas que se roponen para los grupos participantes de la empresa. 7) Un camino para “tensionar’ la organizacién hacia la consecucién de sus abjetivos. 8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacién. 9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrolien suficientes capaci- dedes para asegurar la ventaja competiiva sostenible en el tiempo. A partir de este enfoque integrador de! concepto de estrategia, Hax y Malluf (1996) conside- ran, que la estrategia se convierte en la estructura fundamental por medio de la cual una orga- nizaci6n puede definir su continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptacion a un entorno cam- biante. De este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la direccién intencionada de ‘cambio hacia la conseoucién de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que ‘est4 comprometida la empresa. Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son tos grupos que se relacionan con ella, con lo cual el objetivo titimo de la estrategia es proporcioner una base para estable- cer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona directamente. 2.2. La direccion esiratégica Antes se ha sefialado que la direcoién estratégica no es diferente de la direccién de empre- ‘sas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccién empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en préctica. ‘Como parte de la direcoién de empresas, la direcci6n estratégica, segtin Cuervo (1995, pag. 52), s@ caracteriza por: 2) La Incertidumbre sobre el entorno, ol comportamiento de los compatidores y las prefe- rencias de los clientes. ) La complejided que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de la inte- rrelacién de éste con la empresa. ) Los contlictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afectados por elias, Asi, en este-contexto incierto, complejo y confltivo, la cireccién estratégica se ocuparia de {as decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia. concePros pésicoscua ‘dminisracse Empress Ello impica movilizar fos recursos de la empresa para la consecucién de los objetives globa- les, incluyendo las tres funciones basicas siguientes (Cuervo, 1995, pag. 51) 1) Desarrollo y movilzacion de fos recursos y las capacidades de la empresa. 2) Coordinacién de los recursos de diferente tipo -materiales, inmateriales, financieros y huma- ‘nos- para que estén disponibles en la cuantia, el momento y el lugar adecuados. 8) Busqueda de rentas empresariales, es decir, de creacién de velor, lo cual supone que la ren- ‘ablidad de los capitales invertidos sea superior a su Coste de oportunidad ~para riesgos similares- cuando éste es un elemento determinants del proceso de decisién empresavial En su funci6n basica de definicion de la estrategia de la empresa, la direccion estratégica debe definir y perflar los cuatro componentes basicos de toda estrategia, que podemos identificar con cuatro actividades basicas a desarrollar. Asi, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clésica de Ansoff (1976) y sugie- ren los cuatro elementos 0 componentes fundamentales siguientes de la estrategia: 1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de actuacién de la empre- ‘sa, es décir, la amplitud y las caracteristicas de su relacion “productive” con el entorno socioeconémico. Este elemento viene dado por la dafinicién de los diferentes negocios en los que participa la empresa o quiere participar, con lo cual se deterrminan las fronteras de la empresa y los entornos con los que se relacionaré. 2) Las capacidadies distintivas, que incluyen: * Los recursos ffisicos, tecnicos, financieros, humanos, eto). * Las habilidades (tecnolégicas, orgenizativas, directivas, etc.) presentes 0 potenciales, que tione y domina la empresa, con las cuales puede atrontar los retos del entorno. 3) Las ventalas compatitivas, o caracteristicas diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos que hay que vender, o posicionan favorablemente la empresa para que obtenga rentas superiores, en relacién con los otros competidores actua- les y potenciales. 4) El efecto sinérgico, que implica la busqueda y la explotacién de interrelaciones entre cife- rentes actividades, recursos, hablidades, unidades orgenizativas, eto. de la empresa para ‘conseguir que el conjunto permita crear mas valor que el que se derivaria de una actuacién separada de estos elementos 0 partes. Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la direccién estratégica y su papel en el ‘mbito empresarial (Cuervo, 1995, pags. 51-52): 2) En primer lugar, el proceso de direccién estratégica -y la estrategia restitante ~ no es algo aséptico ni un objetivo por definicién, sino que esté afectado por los valores y las, expectativas de Ios lideres emoresatiales y de los grupos que se telacionan con la ‘empresa y que, con més 0 menos poder, tratan de infiuir en este proceso. b) En segundo lugar, las condiiones de incertidumbre, complejdad y conficto en las oua- les se enmatca el proceso de cireccién estratégica hacen diffi articular este proceso. Erectivamente, la relacion entre los recursos y las capacidades de la empresa y los resu- tados de ésta no, esta clara, ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas y hay ambigiledad causal CONcEPTOS BAsICOS10 2.3. Niveles de la estrategia Se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definicién de estrategias, que corresponden a diferentes niveles jerérauicos en fa organizacién, @ cada uno de los cua- les se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Los tres niveles aparecen claramente dierenciados en empresas diversificadas, es deci, que actian con diversos productos 0 mercados, y en las cuales se puede distinguir la actuacién global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades 0 negocios, de su com- ortamiento espectfico en cada una de estas actividades. En las empresas que deserrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al imitarse a buscar la mejor actuactén posible en esta actividad. Estos tres niveles son los siguientes: 1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la empre- sa en relacién con su entorno, planteéndose en qué actividades se desea perticipar y cudl @s su combinacion mas adecuada. La estrategia corporativa es el plan general de actua- cién directiva de la empresa diversificada y se refiere a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que utliza para drigir sus negocios diversificados, En este nivel de estrategia adquiere més importancia relativa el primer componente del con- cepto de estrategia (campo de actividad). E] cuarto componente se entiende entonces como la bisqueda dal efecto sinérgico resultante de la integracién y la complementariedad de las distintes actividades de la cartera de negocios. 2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al plan de actuackén ditectiva para un solo negocio, © mejor dicho, para las llamadas unidaces estratégioas de negocio, cuya definici6n se verd mas adelante, Este nivel también se denomina estrategia divisional, ya que la mayorfa de las empresas diversificadas adopta esta estructura de orga- nizacién divisional. En este nivel se intenta determinar cémo desarrollar lo mejor posible la actividad o las activi- dades correspondientes a la unidad estratégica. La cuestién principal en este nivel es como construir una posicién compatitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema afecta, por tanto, a los componentes segundo y tercero de la estrategia.. En @! cuarto, el énfasis se pone en la sineraia que produce la integracién acertada de las dife- rentes areas funcionales dentro de cada actividad. 3) En el tercer nivel se sit(a la estrategia funcional. En este ciltimo nivel la cuestion se centra ‘en cémo usar y aplicar los recursos y las habiidades dentro de cada érea funcional de cada negocio o unidad estratégica, con la finaidad de hacer estos recursos cuanto més produc+ tivos mejor. Las areas més funcionales y més caracterizadas son: produccién, comerciall- zaci6n, financiacién, recursos humanos ¢ investigacion y desarrollo. Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este ultimo correspon- diente al efecto sinérgico que se deriva de la coordinacién e integracién correcta de las dife- rentes polices y acciones que se disefien dentro de cada érea funcional. Las estrategias fun- cionales, coordinéndose y apoyndose entre si deben contribuir para que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de niveles superiores ten- gan el méximo impacto. Los tres niveles de estrategia dascritos forman una especie de jerarquia de estrategias, cuya responsablidad corresponde a diferentes personas dentro de la organizacién -presidente 0 consejero delegado, gerente de division y director funcional (Cuervo, 1995, pag. 67). CONCEPTOS BASICOSHea ‘Adminisracén, Empress ‘Ademés, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se puedan separar para su andlisis y decisién, Més bien al contrario, significan diferentes aspectos de un mismo problema estratégico de le empresa, L Los niveles de Is estrategia | | [estebieciniono |__| objtnes Objavos Objetvos aeabavos || corporates [>] ce negoco tuncionies «| rermacen | | de cstrategias | Estrategia Estrategia en el nivel enetnivel en alr corporative de negocio funcional Doroar) [one Sear o toma do Soonace Estraiovla ranges [| Camo =) Sense "| So corporative ‘donogocio funcional Fe Guan (05, 6 Consultad el subapertado 2.4 de este médulo didéctico, Esta idea plantea la necesidad de una interaocién estrecha entre los diferentes niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esto sunone que las decisiones que se tomian en un nivel superior ‘condicionan las decisiones que puedan adoptarse en los niveles estratégioos inferiores, ya que definen el contexto en que estas decisiones deben adoptarse (Hunger y Wheelen, 1996, pag. 19). Por ello, el intercamibio de informacion y la comunicacién entre los responsebles de los diferen- ‘es niveles resultan necesarios para la coordinacion de las diferentes estrategias y para asegurar la coherencia de éstas con los objetivos supremos de la empresa (Cuervo, 1985, pag. 57). La relacion entre los diferentes riveles de estrategia se muestra en el grdfico de esta pagina. 2.4, Concepto de unidad estratégica de negocio En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia en tres nive- les: corporativo, de negocio y funcional. EI nivel intermedio o de negocio se necesita sobre ‘odo en las empresas diversiicadas 0 de multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los diferentes negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de éstos. Por eso surge la necesidad, en este tino de empresas, de definir unidades de andlisis diferen- tes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Por lo tanto, tuno de los puntos de partida fundamentales para el desarrolo del andlisis estratégico y la for- mulacién de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivision de ésla en unidades estratégicas con el fin de poder comprender mejor su realidad particular y tomar asf decisiones con més elementos de juicio. Estas unidades estratégicas de andlisis deben definirse manteniendo un equilibrio en su mag- nitud y su numero de manera que se consiga la diferenciacién de las estrategias de negocio, CONCERTOS BASICOS 1112 ssin que, por otra parte, se caiga en una excesiva atomizacién del andlisis que lo haga costo- so y proljo. Aunque estas unidades de andlsis han recibido denominaciones muy diferentes ~ventros de estrategia, unidades empresariales estratégicas, cantros de actividad, eto.-, aqui useremos fa denominacién empleada més a menudo de unidad estratégica de negocio’. (En @l émbito anglosajén, strategic business unit o SBU). De esta manera, se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) un conjunto homogé- neo de actividades 0 negocios, desde el punto de vista estretégico; por tanto, para estos negocios es posible formular una estrategia comin y, al mismo tiempo, diferente de la estra- tegia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada uni- dad es asf auténoma, pero no independiente de las otras unidades estratégicas, ya que se integran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau, 1991). | 4C6mo surge la UEN? i | Elconcepto de UEN surge en la década de 1970 cuando la empresa americana General | | Electric, teniendo en cuenta su diversificacisn —10 grupos con un total: de 50 divisiones y_ | | 170 departamentos constituidas como centros de beneficios-, define unidades de andll- | sis diferentes de las que existian hasta ese momento con el fin de faciltar el proceso de planificacién estratégica en una organizacién tan compleja. Por lo tanto, podemos entender la empresa como un conjunto de distintas unidades estratégi- ‘cas (UEN), offeciendo cada una de las cuales oportunidades de rentablidad y orecimiento cife- rentes, y/o exigiendo un pianteamiento competitive diferente. Con el fin de completar el con- cepto de LIEN, a continuacién se exponen las ideas basicas que se conjugan en este concepto: +) En una empresa con muitiples actividades 0 negocios no debe haber una posiclén compe- titiva global de la empresa, sino una posicién competitiva de la empresa en cada actividad. 2) Cada actividad se desarrola en un entorno competitivo especttico y requiere competencias diferentes; por tanto, se plantea una situacién de decision y aocién diferente en cada una de éstas. 9) Puede y suele haber similitud de algunos factores de éxito neceserios entre una actividad y otra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprovechar las posibies sinergias, y también para no multiplicar el ntimero de situaciones diferentes de la empresa, reduciendo, de esta forma, el trabajo de los directives. 4) As! pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identificar los factores clave para conseguir e! éxito en cada una de las actividades ciferenciadas y, por otra, esta- blecer las simiitucies © cisimiltudes tanto internas como externas que puedan aparecer entre los diferentes negocios, Los critetios que se sueten utilizar para la segmentacién estratégica suelen estar relacionados con las caracteristicas de los productos de la empresa, los mercados en que ésta opera y el proceso de produccién que utiliza. En defintiva, la identificacién de las UEN puede hacerse a partir de las tres dimensiones siguientes (Abell, 1980): 41) Grupos de clientes: tipo de clientele al cual va destinado el producto o servicio. 2) Funciones: necesidadies cubiertas por el producto o servicio. 9) Tecnologia: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del pro- ducto 0 servicio. CCONGEPToS BASiCOsEscuela ‘Aainistacién, Empress El proceso de la direccién estratégica Elandlisis y la formulacién de una estrategia erpresarial y la implantacion posterior deberan tener en cuenta no s6lo aquellos factores de oportunidad respecto de su enttorno competitivo, sino también la Integracion de ésios junto con la diagnosis de su situacién econémica y el corjunto de otjetivos y regles que orienten el funcionamiento general de la empresa en su mecio exterior Seguin se desprende de esta afirmacién, la complejidad del problema que se plantea tiene la magnitud suficiente para pedir la utiizacion de una metodologla apropiada. Existen diversas: aportaciones al respecto, con la finalidad de mostrar las diferentes actividades que hay que realizar a la hora de defini e implantar, mas adelante, una solucién estratégica. En casi todas se hace referencia a la idea de la direoci6n estratégica como un proceso, una secuencia de tases 0 actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado. El grafico siguiente refieja una visién sintética de estas aportaciones: Fert: Novas y Guorae (1006 ig. 48 Como actividades componentes fundamentales destacan las siguientes: 1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa, 2) Analizar y pronosticar el entomo: amenazas y oportunidades del entomo competitive (ane lisis externo). 8) Analzar internamente y determinar la posicién competitiva: puntos fuertes y débiles de la empresa (andlisis interno). 4) Formutar y diseftar estrategias, tanto en el Ambito corporative como en el de negocio y fun- ional 5) Evaluar y seleccionar estrategias. CONCEPTOS BASICOS 1314 6) Poner en practica la estrategia elegida. 7) Controlar la estrategia, 3.1. Fases del proceso ‘Se puede considerar que este proceso globel de la direccién estratégica de la empresa esta integrado por tres grandes partes: analisis estratégico, formulacion de estrategias e implanta- cidn de estrategias. ‘Aunque hay un orden légico en el desarrollo temporal de las partes bésicas, el proceso se con- cibe de manera més realista a partir de la interaccién constante de los diferentes elementos inctuidos en cada una de las partes 0 los bloques, por lo cual es necesaria una aportacion de Informacién constante a lo largo del proceso. 1) En lineas generales, entendemos el andlisis estratégico de una empresa como el proceso mediante €| cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta en la organizacién, asf como también e! conjunto de puntos fuertes y débi- les de ésta, de modo que permita a la direccién una diagnosis y una evaluacion de la situa- ci6n y la correspondiente formulacién de una estrategia, una vez que se han definido las finalidades 0 misiones, los objetivos y las metas de la empresa Con esta finalidad, el andlisis estratégico se compondré sobre todo del estudio de tres ele- ‘Mentos que conjuntamente determinan el espacio estralégico en que se desarrolard la empre- a, y que serdn los jes sobre los cuales se construiré la estrategia: 2) La definicién de las finalidades y misiones generales de la empresa. b) El andlisis externo. ©) El andiisis interno. Mientras que la definiciOn de la misién y los objetivos de la empresa intenta dar coherencia a toda la actuacién empresarial y al mismo proceso de direccion estratégica, el andlisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno -tanto en el émbito general como en el especifico o de sector- en el cual est sumer- gida la empresa, conjunto al que podemos denominar como de las variables exégenas 0 fac- tores propios de la diagnosis externa de la empresa, Por su parte, al andilsis interno pretence determinar y evaluar el conjunto de factores que inte- gran los puntos fuertes y débiles més notables de la empresa y que serén el conjunto de vatia- bles encégenes que configuran la diagnosis interna de la empresa. Actualmente, del andlisis interno se considera relevante la identiicacién y evaluacién de los recursos y capacidades de que cispone la emitesa y que son la base de su potencial para generar y mantener una ven- ‘taja competitiva a lo fargo del tiempo. 2) El segundo bloque de la direccién estratégica corresponde a lo que se denomina como for- mulacion de estrategias. A partir del andlisis estratégico, y seguin la metodologia propues- ta, la empresa intenta formular 0 disefiar -tanto en el 4mbito de negocio como en el corpo- rativo y el funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misién y los objetivos que ss han elegido a partir del contexto definido en los anélisis externo e interno, De esta manera, se elegirian las estrategias competitivas ~liderazgo en costes, diferenciacién, etc.-, se definiian las direcciones del desarrollo futuro de la empresa ~especializacién, diver- ‘concePTos BAsICosBrcuske ‘dminisrecén Engen sificaciOn-, las formas 0 los métodos de crecimiento -interno, extemo, cooperacion- o el grado y las vias de internacionalizacién mas adecuacias. Todo esto se concretard en estrate- Qias funcionales para su implantaci6n inmediata en las diferentes actividades de la empresa. Una vez que se han disefiado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante fa utlizacion de diferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas para su implantacién posterior. Los criterios que se utlizan para la evaluacion de estrategias ceben ser capaces de identificar la que, por lo menos a priori, parece la mejor estrategia 0 alternativa posible, 3) La Uitima parte del proceso supone fa puesta en marcha de la estrategia elagida y recibe el nombre de implantacién estratégica. Por ello, es uti elaborar un plan estratégico que con- ‘temple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, asi como asignar los medios y el camino que debe soguirse para que la estrategia tenga éxito. Sin embargo, no todo depende de fo bien que se haya perflado el camino, sino, entre otros factores, de la capacidad de! equipo directive para estimular la actividad de los recursos humna- nos de modo que los objetivos se consigan de manera efectiva, y también de la estructura ‘organizativa y fa cultura emmpresarial que contribuyan a la implantacién. La implantacién se completa con la etapa de planificacién y control estratégico, que se ocupa, ‘en primer lugar, de la formalizecion y, después, de la revision del proceso de implantacion de la estrategia, asi como de la adecuacién de ésta a medida que van cambiando las condicio- nes internas y/o externas previamente definidas. Esto supone verificar que los resultados obtenidos estén de acuerdo con fa misién y los obje- ‘ivos previamente planteados. Si no es asf, se deben establecer los mecanismos apropiados ara corregir las deficiencias producidas, que pueden encontrarse tanto en la fase de implan- tacién como en las de analisis estratégico, formulacién o evaluaciéon, 3.2. Concepcién del proceso: una visién integradora El campo del pensamiento estratégico ha evolucionado mucho desde su aparicién en la déca- da de 1960. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acumulado un cuerpo sustancial de conocimientos relacionado, directa o indirectarnente, con la formulacién y puesta en prctica de estrategias. Esto ha provocado que la direccién estratégica haya pasado de ser un curso integrador basado en el estudio de casos a ser una discipiina en vias de consolidacién en el marco de los estudios de direcoién de empresas (Fernandez, 1987). Diferentes escuelas estucian le estrategia, cada una de ellas con una éptica, un objeto de estudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar los dos conceptos de estrategia siguientes: 1) Uno de carrz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el fin de lograr sus objetivos (en especial, la definicién del negocio}. \2)E1 ott, por el contrario, preconiza une visién de la estretegia como direcoi6n, como pauta | de decisiones, sin especificar su contenido. \ \ CONcEPTOS aAsicos 1516 Los ciegos y el elefante ‘Un magnifico estudio acerca de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico es el de Mintzberg (1990). EI autor comienza su trabajo con una fébula ce John Godley Sexe (siglo XIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada uno de los ciegos interta dasoribir y expi- car a los demds cémo es un elefante y, para hacerlo, se acerca al animal y lo observa por medio del tacto. Cada uno accede a una parte distinta del animal —trompa, cola, pata, lomo, elc.-; las descripciones no s6Io no coinciden, sino que son diametralmente opuestas. Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia son los ciegos y la formacién de la estrategia es ol elefante. Puesto que ninguno puede ver e! animal completo, cada uno ve una parte ¢ ignora las otras. No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposicién de las diferentes partes descritas. En definitiva, cada enfoque refleja una parte de la realidad, pero no toda la realidad, Las dos definiciones se coresponden con las dos lineas maestras de aproximaci6n al proble- ma estratégico: la econémica y la organizativa. En conseduencia, podemos encontrar tres grandes tipos de aproximaci6n al problema estratégico: +1) La primera aproximacién, denominada pensamiento estratégioo racional, es eminentemen- +e racional y normativa, de base econémica, y pratende desarrollar teorfas normativas para determinar estrategias adecuadas. Se inspira en gran medida en el madelo del decisor racional propuesto por la teorfa econdmica; asume que la direcoién de la empresa tiene una discrecionalidad considerable, es analitica y racional y puede pianiticar de forma compren- siva. Por eso, se trata de instfuir a los dlrectivos en la formulacién de la estrategia comecta ‘que proporcione mas rentabiidad a las empresas, a partir del estudio de las posibildades del medio y las capacidades de la empresa, 2) La aproximacién organizativa (0 centrada en los procesos estratégioos), por otra parte, entiende como se tomian las decisiones no estructuradas, no programadas, estratégicas, en defintiva, dentro de las orgenizaciones. Es de indole eminentemente desoriptiva, ya que se concentra en mostrar cémo y por qué surgen y se desarrollan les estrategias en la empresa. 8) La tercera aproximacién pretence conjugar los aspectos econémicos con los organizativos, la forrnuiacién con la puesta en préctica, Dentro de los modelos integradores se incluye una serie de trabajos que se han propuesto relacionar estrategias y estructuras. La referencia a Chandler es aqui obiigada. A caballo entre la teoiia de la organizacién y el pensariento estratégico hey otros autores, como Galbraith y Kazanjian, que proponen las estructuras més adeouadas para cada tipo de estrategia. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO Caracterstoas Escuela racional Eeorela organizatva Base conceptual Economia Teoria de a organizacion Caracter Normativo Descintivo Aspecto central Biisqueda de estrategias Andisis de las decisiones corrects, estrategicas Propésto Formulacién estrategia dptima | Descripcién de los procesos ‘con condiciones ocisorios estratégioos Recionaidad Esticta Umitada dl decisor Autores Porter, Ancoft, ax y Mell! Mintzberg, Cyert y March, Simon Fusnte Coen (1985, pén 65. CoNcEPTOS BASICOSEmpress ‘A nuestro parecer, la conclusién importante a la que se llega tras analzar las escuelas de pen- samiento estratégico es que hace falta una vision integraclora del problema estratégico y del proceso de formulacién ¢ implantacién de las estrategias. De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso delibera- do, intencional o racionel -estrategia deliberada— como del resultado de la aparicién de res- puestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enirenta y que se basan en la experiencia o en la estructura de poder vigente -estratagia emergente. Tal como sefiala Cuervo (1995, pag. 65), “la direocién estratégica es un proceso que combi- na estratagias intencionales y emergentes, modelos basados en las acciones pasadas y pia- nes que miran al futuro”. Puede considerarse que cualquier empresa tiene 0 sigue una estrategia determinada, En la mayorla de los casos, esta estrategia permanece implicita en la mente de! empresario (estrategia deliveradia) y/s8 va modificando cuando las crounstancias lo requieren. Esta es una estratega emergents. Pocas empresas levan a cabo un proceso totalmente racional de eleccion de su estrategia. La primera tuncién de un consultor es hacer explicta la estrategia de una empresa con el fin de poder enalizarla y mejorerla mediante un proceso racional, El siguiente grafico reflela de forma esqueratica los dos procesos de formacién de las estrategias. EI modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados de éste, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulacion estra- tégica mas que en la implantacién de la estrategia. EI modelo emergente, por €! contrario, incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo y en los problemas de la organizacién para poner en marcha o impiantar la estrategia. ‘A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero es superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante dacisiones de diver- sificacién, integracién empresarial, internacionalizacién, etc. (Ansotf, 1991; Cuervo, 1995). Por Su parte, el segundo es més apropiedo para crear de manera lenta y gradual capacidades valiosas que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva @ largo plazo. Elproveso de aleccion de a estrategla toon mtn com se |-— i, a oo ee —— =e | Lf fae) ‘usta: A, Cus Gi (1985, gn. 6587. CONCERTOS BASICOS 7En definitiva, como seftala Cuervo: “Las limitaciones de las estrategias explicitas, en entornos impredecibles, del mismo ‘modo en que la resistencia al cambio estratégico en muchas organizaciones, nos hacen ver la necesidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la vida real, los pro- cesos de formulacion e implantacién estén ligados; la distincién es més conceptual y ane- itica que préctica. [Por to tanto) hay que integrar las dos grandes bases de la formulacion de fa estrategia, deliberada y emergent, para comprender la dlrecci6n estratégica, en la doblo vertiente de formulacién y puesta en préctica”. 18 concertos eAsicosseu Adminisracién Empress El sistema de objetivos empresariales 4.1, La creacion de valor como objetivo de la empresa El concepto de valor hace referencia o bien a la aptitud 0 utiidad de las cosas para satistacer las necesidades 0 proporcionar bienestar, 0 bien a la cualidad de las cosas en virtud de la cual se esté cispuesto a pager una cierta suma de dinero (0 equivalente) por tenerlas, Congecuentemente, a los accionistas el valor de la empresa les viene dado por ta capacicad que ésia tiene para generar rentas 0 beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos pro- dluctivos segin los cuales se esta disouesto a pagar por su posesién. Creacién de valor y ten- tabilidad son, pues, conceptes indisociables. Desde la éptica de la propiedad, el objetivo de la empresa queda definide como la meximiza- ion de la riqueza de los accionistas conseguida por medio de la maximizacién del valor de la ‘empresa en el mercado. En este sentido, esta maximizacién proporciona a la empresa -y a sus directives como agen- tes econdmicos asignados por los propietarios- un criterio econémico racional para la asig- acién eficiente de los recursos que la empresa recauda en el mercado (Cuervo, 1991). La metodologia disponible para establecer el valor econémico de una empresa se basa en el célculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad econémica, descontados con una tasa apropiada alustada a la inflacién y al riesgo. El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los inver- sores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la empresa -tanto de los que ya tiene como de las nuevas inversiones-, una vez separados los pagos de intereses a los aore- edores. Una aproximacién valida al valor de los fondes propios de una empresa, suponiendo un mercado de capitales eficiente, viene dada, por tanto, por el valor de meroado de las acciones. En consecusncia, es necesario cuestionarse cémo el mercado determina el valor de la empre- sa. En la valoracién del mercado intervienen los tres factores siguientes: 11) Los flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesién del activo, 2) El tleipo 0 momento en que se obtienen estos flujos. 3) El rlesgo que comporta obtenerlos y repartirios. A largo plazo, los mercados de valores constituyen una base eficiente y objetiva para la valor cién de una empresa a partir de los factores mencionados. Si una empresa dirige su estrategia hacia la creacién de riqueza para sus accionistas, en primer lugar debe entender cudl es el pro- ‘ceso de veloracién cesarrollado por el mercado y, en segundo luger, debe determinar las varia- bbles que afectan a los futuros fujos de caja, es decir, centrar la atenoion en las expectativas de bbeneficios distribuibles mportes y momentos del tiempo en que se realizar y la tasa de actua- CONCEPTOS BASICOS 1920 lizaci6n 0 de rendimientos requeridos por los inversores afectada por variables cle mercado, que No estan influidas por la direccién de la empresa, coste del dinero y por el riesgo de la empresa. Por lo tanto, se puede considerar que todas las decisiones de la empresa, tanto a largo como, @ corto plazo, se reflejan en el valor cle mercado o valor econdmico de la empresa. Es impor- tante, por tanto, saber cudndo estd creando valor la empresa y cuando lo estd destruyendo. Asi, al indicador mas utilizado pare evaluar las decisiones de le empresa con relacién @ su capacided para crear riqueza es la llamada curva de valor o relacién entre el valor de merca- do de los fondos propios y el valor contable de éstos. 1) El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refiela, de acuerdo con las consideracio- nes hechas antes, la parte dal valor de la empresa que corresponde a los accionistas, es ‘decir, una vez descontado el valor de la deuda. 2) Elvalor contable {FP} es el que corresponde al valor nominal del capital desemboisado ~que refi ja las eportaciones de los accionistas-- los benefiios retenidos y sus reservas de aotualizacién. Seguin estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternatl- ‘vas que se obtienen de! estudio de la relacién VMFP/FP. ‘A partir de esta expresién, segtin Cuervo (1991, pags. 63-54), se puede observar fo siguiente: 1) Siempre que el ratio VMFP/FP sea mayor que 1, Ja empresa estaré creando riqueza para sus accionistas. Es deci, el precio que se paga en el mercado por sus acciones ~funcién, de sus expactativas de futuro- es superior a la aportacién histérica de los accionistas. Si el ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no esta creando ni destruyendo valor para sus accio- nistas. Sie! ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo cual la empresa estaré destruyendo valor para sus accionistas. 2) Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke). La creacion. Ge valor depende de la diferencia RFP-Ke. 9) El crecimiento, via reinversion de beneficios, s6lo es defendible en el supuesto de que la ren- tabiidad de los fondos propios sea superior a ja tasa requerida por los accionistas tenien- do en cuanta que, en caso contrario, este tipo de cracimiento no aportaria ningtin valor a la empresa, sino que lo destruirfa, De este mado, el modelo de la curva de valor explica al ratio de mercado/valor contable de una empresa segiin las tres variables siguientes: +1) Expectativas del inversor sobre al crecimiento de la empresa (g) 2) Tasa de reinversi6n {b). 8) Rendimiento requerido por el inversor (Ke). El cociente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentablitad requerida por los accio- nistas RFP/Ke se denomina también indice de oreacién de valor, y nos muestra cuando una ‘empresa est creando realmente valor con sus inversiones 0 cuando lo esté destruyendo, De este indice se deduce que una reinversién positiva de la rentabilidad obstenicla de los fon- dos propios no asegura una creacion de valor posttiva, sina que es necesario que la rentabili- dad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los inversores. concertos pAsicasiets EAE: La curva de valor tiene también otras implicaciones estratégicas y financieras importantes. Efectivamente, en la determinacién de la estructura financiera y la poltica de dividendos mas adecuadas para la empresa, se deberé tener en ouenta la estrategia de la empresa y, conse- cuentemente, se tendra que anaiizar su impacto sobre al valor para los accionistas. De esto se deduce que el primer paso crtico en la formulacion de estrategias es entender cudles son las regias segun les cuales se rige el mercado de capitales para asignar valor a las empresas. Finalmente, a partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasificar sus negocios en las dos catagorias siguientes: 1) Negocios que contribuyen positivamente a la creacién de valor, en los cuales se lle varin a cabo nuevas inversiones, salvo cuando el anaiiss de su potencial estratégico sugie- ra una incapacidad para mantener la relacién RFP/Ke mayor que 1 2) Negocios que contribuyen negativamente a la creacién de valor, en los cuales se lievardn @ cabo inversiones adicionales si el andlisis estratégico muestra que es posible alcanzar un indice de oreacién de valor superior a la unidad. En caso contrario, estos nego- cos son jos candidatos principales para la eliminacién de una parte de la capacidad pro- ductiva. 4.2, La separacion entre propiedad y direccién Actualmente, la figura cldsica del empresario como propietario y, @ la vez, director y persona ue toma todas las decisiones de la empresa ha perdido vigencia ante la aparicion de una Clase dirigente, profesionalizada, que rige los destinos de la emipresa sin tener participacién en su capital, Esta clase dirigente 0 ejecutiva ~tecnoestructura, en terminologia de Galbraith pose, nor- malmente, un gran poder de decision, teniendo en cuenta que conocs mejor la realidad empresatial y esté en contacto permanente con ella, por 'o cual su in‘luencia en los objetivos Globales de la empresa es fundamental. La constatacién de que, en muchas empresas, propiedad y direcol6n son funciones separa das, hizo que se analizasen cémo incidian los intereses de los directives (emo una funcion de Utlidaci propia) sobre los objetivos de la empresa. Efectivamente, si los abjetivos especficos de propiedad y direccién divergen, esto se puede traducir en una busqueda de objetivos empresarieles diferentes. Por lo tanto, se plantea un problema de control de la propiedad sobre la direccién con el fin de evitar que ésta fe auténomamente los objetivos de la empre- sa sin atender adecuadamente a los intereses de la propiedad. Como hemos visto en el subapartado anterior, los intereses de la propiedad giran en torno a fa maximizaoion de su riqueza, lo cual se traduce en la maximizacion del valor de la empresa. Por lo tanto, el objetivo empresarial de maximizaci6n de los beneficios parte dal protagonismo de! propietario en el proceso de decision. No obstante, los intereses de! directivo tienen componentes monetarios ~retribuciones- y no monetarias ~promocién, autonomia, prestigio, poder-, ademas de la propia seguridad o per- manencia en la direoci6n. La discrecionalidad de los directivos puede afectar al objetivo clési- co de los accionistas, de tal manera que la maximizacién de la riqueza de los acclonistas se sustituya por objetivas mas préximos a los directivos, como el orecimiento empresarial ~varia- ble mas vinculada con sus intereses-, y la generacion de suficientes recursos como para ase- ‘gurer la independencia de la vida de la empresa de los mercedos de capitals. CCONGEFTOS BASICOS 2122 ‘Ademés, la direccién puede hacer una valoracién del riesgo distinta a la del accionista. La diversiticacién de las actividades empresariales puede reducir el riesgo global de la empresa, lo cual favorece sobre todo a los directives, ya que reduce la variabilidad de los peneficios empresariales. Aunque esta civersificacién también reduce el riesgo de los accionistas, éstos 1no estén especialmente interesados en ella, puesto que pueden diversiticar directamente su cartera de inversiones con més factidad y més autonomia, es dcr, sin que nadie decida por ellos. Ante estas posibies fuentes de confictos, hay que hacer compatibles [os intereses de accio- nistas y directives. Para ello, la propiedad dispone de una serie de mecanismos que permiten un cierto control sobre la direoci6n, de modo que se asegure una confluencia de intereses. Los principales mecanismos, mediante los cuales fa propiedad controla la discrecionalidad de la direccién en la consecucién de los objetivos empresariales, pueden resumirse en los siguientes: a) Sistemas de incentivos ‘ Se basan en la vinculacién dal salario de los directives a la obtencién 0 la creacion de valor en la empresa. De este modo, se vinculan los intereses de los directivos ~en forma de remunera- clones~ con los de los accionistas. 6 principal problema que se plantea se deriva del hecho de que el accionista puede observar el éxito de los directivos, pero no puede verificarlo, Es decir, teniendo en cuenta que el directivo es parte de un equipo, en un contexto determinado, al resultado © beneficio no depende solo de él La dificuitad para individuaizar los resultados de los miembros del equipo es lo que hace que se construya una estructura con varios niveles jerrquicos de supervision. Con allo se preten- de que todos los agentes que integran la empresa, al perseguir Su propio interés, consigan a la vez ol de la propiedad. Viabilidad de los incentivos Una forma de hacer viable este sistema de incentivos es mediante la direccién por objetivos, que permite fjar un conjunto de objetivos para cada directivo y evaluar su rendimiento segun los objetivos conseguidos, con lo cual se sabe cuél ha sido la contribucién individual a la con- ‘secucién de los objetivos de la empresa. b) Mercado de empresas ‘Sin duca, el hecho de que exista un mercado de empresas facilta la convergencia de objeti- vos de la propiedad y la direcoién. La no-maximizacién del valor de la empresa por parte de los directivos 0 el deseo de los accionistas de conseguir sus objetivos personeles a toda costa podria inducir a empresarios externos @ comprar la empresa y a reemplazar a su direccién actual. Las ofertas de compra de la empresa sirven, por lo tanto, para di tamiento de la direccién. | gQué es una OPA hostil? EI término de OPA hostil suele referirse a una operacién de compra de una empresa por perte de un inversor 0 grupo de inversores sin contar con el equipo directivo de la empre- sa que es objeto de la oferta. Este término puede considerarse equivoco, ya que la ofer- ta de compra de acciones se hace a los propietarios de la empresa, los cuales tienen la libertad de vender o no su paquete de acciones. Por lo tanto, la hostilidad es hacia el | ‘equipo directivo que ve peligrar su posicién en la empresa. | CONCEPTOS BASICOSBev ‘Admiaisracén Empresas Consecuentemente, seria més correcto hablar de ofertas pitblicas de acciones pactadas | no pactades entré equipos directivos. En realidad, se puede considerar que las OPA pactadas son las que realmente son hostiles para los accionistas, ya que pueden hacer- | se sin tener en cuenta sus intereses en la empresa. Sin embargo, en realidad muchas veces los melos directives reciben compensaciones des- pugs de una compra. Por otra parte, el deterioro del prestigio o la reputacién de los directivos, puede verse atenuada por pactos con el comprador, el cual normalmente esta interesadio en conseguir informacién, ya que la operacion sera posttiva sdlo si el precio de las acciones es superior en el futuro al que se ha pagedo por elias. ¢) Mercado de capitales Eihecho de que exista un mercado de valores eficiente limita la divergencia entre los intereses de los accionistas y los de los directives. El control del mercado de capitales sobre la direc- cién de la sociedad es mayor porque los accionistas individules estan perdiendo Importancia ante los accioristas institucionales (fondos de pensiones, sociadades de cartera, fondos de inversién, etc.) que actuan con mas informacién, lo cual aumenta la eficiencia de los meroa- dos de capitales, En todo caso, para que los mercados de capitales puedan hacer presion a favor de la asig- nacién eficiente y la maximizaci6n de valor, ademas de su eficiencia, es necesario que ta empresa tenga cierta dependencia del mercado, es decir, una necesidad de competir para conseguir fondos. No obstante, muchas empresas poseen tases de autofinanciacién eleva- das, lo cual hace que el proceso de obtencién de fondos no dependa del mercado y que éste no tenga la capacidad de ejercer presién sobre el comportamiento de la empresa. Por otra parte, también hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado puede verse alterada por la informacién que proporciona la propia direccién, o por la propia estructura del mercado y sus criterios de valoracién. El mercado de empresas puede complementar al mer- cado de capttales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el reflelo de bajos beneficios no coincidentes con la potencialidad de la empresa, pueden favorecer las operaciones de cam- bio de propiedad y, & la vez, afectar a la supervivencia de la actual direocion. d) Mercado de trabajo de direotivos La existencia de un mercado de trabajo de los directivos permite, en principio, que éstos sean evaluados de acuerdo con la creacién de valor que consigan, es decir, una valoracion que se ‘basa en sus éxitos pasados. Sin embargo, en la realidad la valoracién de los directivos muchas veces no depende de los resultados de los accionistas y, ademas, muchos directivos se pre~ pparan con paracaidas dorados o contratos blindados por si en el futuro dejan la empresa o incluso el mercado de trabajo. Contratos blindados : Los contratos blindados o paracaidas dorados son contratos de trabajo de los directivos de alto nivel que contienen indermnizaciones abundantes en el caso de que el cirectivo abandone la organizacion. Los defensores de este tipo de contratos argumentan que | permiten a los directivos tener una visi6n a largo plazo, que permite la creacién de valor. | Las posturas contrarias plantean que estos contratos sélo son un “seguro contra la | incompetencia” o “una retribucin al fracaso”, por lo cual ningun directivo deberfa ser | retribuido por perder su puesto de trabajo. | concePros aAsicos 2324 ¢) Competencia de los mercados finales TTeniendo en cuenta la competencia en fos mercacios de bienes 0 servicios en que opera la ‘empresa, el criterio de beneficio negativo es al uitimo escalén para la supervivencia de la emipre- ‘sa. En mercados competitivos no existe margen de maniobra para otro objetivo que no sea la maximizacién del valor de la empresa. Ciertamente, cuando la empresa acta en un entomo ‘competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados presionan para que el objetivo de la empresa sea maximizar su valor. EI hecho de que algtin factor obtenga una remuneracién superior a su aportacién puede afectar a la oropia supervivencia de la empresa. No obstante, cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopolistica, las empresas pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maximizacién del valor de la empresa. Se tra- tarfa entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, a la vez, alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de la organizacién, lo cual posibilita que ‘se produzcan ineficiencias en la organizacién. Normalmente, y en el caso de empresas priva- das, los grupos con mas poder se apropian de renta de otros grupos a costa de los clientes, © bien a costa del accionista en el caso de empresas piblicas. Por lo tanto, ol cardcter no competitive de los mercados hace que muchas empresas operen on un ampio margen de discrecionalidad, el cual se origina al obtener beneficios superiores a los normales. Los directivos pueden aprovechar esta circunstancia para mantener recursos ‘ociosos con el fin de asegurar la flexiblidad suficiente y dar respuesta a contingencias no pre- vistas. ‘Como conolusién de este andlisis se puede sefialar que, en la medida en que los mecanismos anteriores funcionen, la propiedad tendra més capacidad de contol sobre la direccién y ésta menos disorecicnalidad, por fo cual los objativos de ambos grupos tienden @ converger. En caso contrario, los objetivos pueden divergr. La razén de este fenémeno reside en el hecho de que la propiedad de muchas empresas es difusa y pasiva, dando lugar tanto a la diferenciacion entre propiedad y direccién como a incentivos para maximizar otros objetivos distintos del beneficio. Es decir, pueden prevalecer los intereses do los dlrectivos, y no los de los accionistas, como consecuencia de las limita- clones de los sistemas de control interno de la empresa (consejo de administracién, junta general de accionistas), asi como también de! control externo de los diferentes mercadios con que se relaciona la empresa. 4.3. La mision y el propésito estratégico La misién representa la identidad y la personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la res- puesta 2 la pregunta siguiente: .cual es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea? Aunque pueda parecer a primera vista una pregunta muy simple, se trata de una de las cuestiones més importantes que una empresa se puede plantear. La definicién de la misién de la empresa trata, por tanto, de dar cuenta del hilo conductor de las diferentes acti- vidades de la empresa. Teniendo en cuenta el papel aglutinante que cumple la misién, ésta debe estar definida de manera clara, ya que asi se faciltaré la Identiicacién y la seleccién de posibles opciones estratégicas. En general, se puede decir que las empresas que tienen claramente definida su misiGn son més capaces de dirigir con eficacia sus posibles activi- dades miltiples, CONCERTOS BASICOSBacula Empress Ejemplo. i6n del grupo Iberdrota El grupo Iberdrola se crea con el propésite fundamental de ser e! lider europeo en el suminis- tro de energia eléctrica y de otros servicios complementarios, no necesariamente energéticos, en condiciones excepcionales de calidad y de fiabiidad a un precio competitivo, De acuerdo con este propésito, se establecen dos direcciones bdsicas para proyecter la misién de la empresa: 1. Satistacer las necesidacies de los cientas en condiciones compettivas, con la mejor calidad y el menor coste posible. 2. Contribuir al perfeccionamiento de! entorno econémico y social. Lamisi6n de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la orga- rizacién, es decr, de su cultura, Sin embargo, al mismo tiempo condiciona este sistema de valores ¢ influye en él. Es importante, por ello, que todos los miemioros de la organizacién la conozcan, ya que sive como elemento de identficacién con la fiosofia de la empresa y de cohesin entre todos los participantes. En definitva, la mision concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su identidad. En general, se puede decir que la misién tiende a ser estable en el tiempo. En todo caso, hay que entender esta misién como un concept dinémico, que evoluciona como el resto de los com- ponentes de la organizacion, Efectivamente, la mision se puede replantear como consecuen- cla de los cambios del entorno, de dificutades evidentes para hacerla efectiva o de cambios en la més alta direccion de la empresa. ‘A pesar de qua la mision se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre es téci tra~ tar de defini, Suele hacerse a partir de una o més del conjunto de variables siguientes (Bart, 1988): 1) La definicién dal producto que otrece la compatia. 2) La necesidad genérica del consumicor que se pretends cubrir. 3) La definicién del mercado 0 émbito de actividad. 4) La tecnologia de base que da soporte al sistema de produccién 0 prestacién del servicio. 5) Los niveles de produccién y/o distribucién de objetives. 6) La competencia cistintiva de la empresa o activo estratégico funcemental. | namero de variables que se usan y la forma de defiilas determinan misiones muy amplas o muy estrechas: * Las misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futu- ro desarrollo empresarial, peto pueden generar una cierta desorentacién en relacion con la identificacién de lo que es esencial en la empresa, ‘* Por el contratio, las misiones muy estrechas pueden limitar las posibiidades de desa- rrollo, pero ayudan a centrar los estuerzos de la organizacién hacia la consecucion de sus objetivos. coNcEPTOs aAsicos 2526 Campbell y Tawaday (1992) proponen una serie de normas para conseguir crear un sentido de misi6n en la empresa y que ésta sea efectiva: 1} Dedicarle afios, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo, 2) Antes de comenzar a trabajar, se debe obtener un gran consenso en la cépula cirectiva. 3} La direcci6n se debe comprometer con sus acciones a mostrar que la declaracién que se formula es verdadera. 4) Continuidad en la direccién, Sin ela la misién no es tangible 5} La dediaracién debe reflejar la personalidad de la empresa, 6) La estrategia y los valores que incluya la misién deben formularse juntos. 7) La direoci6n debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y valores. Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de dar més prioridad, en la defi- nicion de la misiOn, a los planteamientos de futuro que a los actuales. Es decir, se destaca la importancia de responder a la pregunta: “zQué queremos ser 0 a donde queremos llegar?". Este concepto de la mision se puede denominar propésite estratégico. 1 propésito estratégico tiene en cuenta cdmo debe ser le posicion de la empresa en el futuro y establece los crterios que la organizacién tiene que usar para fier el camino que | debe seguirse, Para Hamel y Prahalad (1990), el propésito estratégico retine tres caracteristicas esenciales: 1) Incorpora la idea profunda de triunfo: el propésito estratégico se plantea como el reto basi- co de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre pensan- do mas en el futuro que en el pasado. 2) Es estable @ largo plazo: el reto se piantea a muy largo plazo. Aunque no sea posible def nir con precisién el camino que debe seguirse para conseguirlo, proporciona coherencia en las dacisiones tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa, 3} Debe merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucién: el propésito estratégico no pusde forrmularse exclusivamente en términos de beneficio o valor para los accionistas, sino que debe ser un reto del conjunto de la organizacion. Esta es la nica manera de lograr el compromiso y la motivacién necesaria del personal de la empresa. | El compromiso del personal de la empresa Las empresas usan una variedad de formulas para incorporar a sus trabajadores en un proyecto comiin dafinido en el propésito estratégico. Entre las formas de participacién més utlizadas estén las siguientes: * La particioacién en resultados: dlstribuoi6n de una parte de los beneficios al final de cada ejercicio econémico. * La participacion en el capital: distrioucion de acciones gratuites 0 a precios reducidos entre los trabaladores. CCONGEPTOS BASICOSEscuels ‘eminisacion ‘Engresis | + La participacién en la inversion: retencién de una parte del salario del rabalador para finan- | clar nuevas inversiones en fa empresa con derechos de rentabilidad, + La cogestién: participacién de los representantes de los trabajadores en érganos directives ‘como, por ejemplo, el consejo ce administraotén. Evidentemente, el desfase que existe entre el futuro deseado por el propésito estratégico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo cual el esfuerzo necesario para con- seguir este futuro deseado puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en él sentido correcto, la organizacién puede piantear- se la necesidad de conseguir retos empresariales sucesivos u objetivos menos ambiciosos y ‘amas corto plazo, como son la mejora da la calidad, la reduocion de los costes, la optimiza- cin de la gestion de las existencias, eto. Estos retos emoresariales fuerzan a la organizacion a mejorar y @ dar los pasos necesarios para avanzar en la direccién correcta hacia la consecucién del propdsito estratégico. A medi- da que se van superando, estos retos sirven de estimulo y motivaci6n pare que la organiza- cién se plantee nuevos retos progresivamente més ambiciosos. De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea efectivo debe ‘cumpiir algunas condiciones: 4) Debe crear una sensacién de urgencia, 0 casi de crisis, para que se fuerce la necesidad de mejorar en la empresa. 2) Debe tener un espititu competitive, de modo que todo trabajador tiene que ser capaz de valorar su trabajo en relacién con el de sus mejores competidores, para que el reto se con- vierta en personal 8) Debe proporcionar a los trabejadores la capacidad profesional que necesitan para trabajar eficazmente, es decir, facitarles la formacion necesaria para cumplir los retos. 4) Debe dar tiempo a fe organizacién para asumir un reto antes de lanzarse a otro, ya que la sobrecarga de ratos puede ser muy perjudicial para la orgenizecisn. 5) Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el seguimiento del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recompenses intemas refuerzen el comportamiento deseado. En Gitima instancia, para que los retos empresariales sean efectivos y el propésito estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que impique a todos los miembros de la organiza- cién, desde los mas altos clrectivos hasta los trabajadores de més bajo nivel. La responsabi- lidad de la conseoucién del propésito implica una responsablidad reciproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartdo. ‘Muchas empresas hacen que los sacrificios de las mejoras futuras recaigan en los trabajac res mas débiles, los cuales diffcmente suelen ser los méximos responsables de una situaci6n critica de la empresa. Es dificil pedir a los trabaladores compromiso con los objetivos de la empresa sin ningin compromiso complementario por parte de la alta direccién en lo que se reflere a incentivos, mantenimiento de puestos de trabajo, participacién en los beneficios o la toma de decisiones empresariales concepras Basico 2728 La ética de los negocios Del mismo modo que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan las rela- clones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las apreciaciones personales internas sobre el bien y el mal como fundamento de su conducta, la ética hace referencia a los com- ortamientos profesionales 0 pliblicos que llevan a identtficar Io que es considerado aceptable ‘© no por la sociedad {incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores. En esta linea y en una primera aproximacién, la ética de los negocios se refiere sobre todo a las relaciones de tipo extemo que las empresas o los profesionales independientes mantienen, ‘con sus clientes, proveedores, competidores, poderes putlicos, etc., respecto a los funda- mentos morales que carecterizan estas relaciones: 1} La actualided de! estudio de esta problematica reside, en primer lugar, en la evidencia que existe entre los auténtioos hombres de empresa de que no hay progreso para la economia ni para los hombres sin un elevado nivel de ética, que va més alld de las exigencias legales para obtener la confianza de aquellos con los que se relaciona la empresa, y de la sociedad en general. Porque, sin esta confianza, se puede ganar @ corto plazo, pero se pierde a medio y a largo plazo el valor afiadido de la confianza, que es condicion indispensable para una alta effcacia en los negocios, 2) En segundo lugar, hay que hablar de la apreciacién social ampllamente cifundida de un pro- ceso acelerado de degradacién moral de la vida piiblica, que se ha hecho evidente median- te escandalos empresariales de tipo financiero 0 de corrupsion, relacionados en muchas ocasiones con el poder politica, que conmueven a la opinién ptidlica por su magnitud y fre- cuencia. Como consecuencia de estos escandalos, la empresa se ve a veces desde la sociedad como una actriz en un mundo salvaje y aduiterado regido por une “ética minima’ onsistente Unica mente en evitar problemas con el orden juridico y legal Los que piensan asi creen que este minimalismo ético esté en la base del mundo de los nego- ios, y que es su condicién més normal. Niegan que pueda existir una crisis en la ética de los negocios por la sencilla razén de que los negocios y la ética se sitdan en mundos diferentes. Los deberes morales, dicen, se refieren a la vida privada. En cuanto a los negocios, estén mar- cados por las restricciones legales y por las de las mercados competitivos, lo cul los condi- ciona de muchas maneras. Asi, el agente econémico que se afiadiese una carga de deberes morales se arriesgaria a verse pronto eliminado por la competencia. Als problemas tradicioneles de la honradez en los negocios, la moderna evolucién de los sis- ‘temas econémicos ha afiadido una serie de nuevos problemas (0 de nueva amplitud) que inquietan a los sistemas sociales y son ampliamente conocidos. Entre ellos, pueden destacarse los siguientes: + la contaminacién del medio ambiente, ‘cl diferencial de desarrollo econémico entre los paises, CONCEPTOS BASICOSEAE ~~ + la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocives que pueden causar, beneficios indebidos por medio de fraudes, corrupcién, privilegios, etc., ‘+ beneficios espectaoulares por operaciones financieras especulativas y rapidos enri- quecimientos sin esfuerzo personal Lainternacionalizacién de los mercados y las nuevas tecnolo, informacion que posibiltan la comunicacién en el momento son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas citados. De este modo, nunca se ha visto el sistema econémico ante tantos interrogantes éticos con el mundo de los negocios. Y parece que casi no hay respuestas a estas preguntas, porque el mismo marco que asegura ol rospeto a la ética de los negocios se ha transformado de repente. Los dirigentes contindan convencidos de que la empresa sin ética no tiene futuro, pero, en el momento actual de confusién, no hay respuestas claras. Ante estas cuestiones, hay que plan- tear seriamente los contenidos bésicos a los que se refere la ética de los negocios, asi como también las posibles vias de actuacién para la mejora de los comportamientos éticos en la rea- lida. En una apreciacién global, a ética no es més que Una reflexién sobre el comportamiento res~ ponsable de [a vida de los individuos que respeta unos criterios o normas personales referen- {es @ la bondad 0 maldad de sus acciones, La ética no debe interferir en el desarrollo y la felicidad del ser humano, que son finalidades tegt timas de cada uno, sino que, considerando que la felicidad supone un minim de armonia y de ‘cooperacién con los demas, la ética ensefia las vias y las virtudes que conducen al bien singu- lar en el marco del bien comin, sin sacriicar el largo plazo por las faciidades a corto plazo. ! I ilacti dos voodoo oss que un caso | _enfoque. Lina definicién denetal de ética de los negocios serialar’a quelle éti i aie éxito.a epee ié Supone por un lado el propio bien (en negoc i l spetd 8 los. demas. (deontologial, Este reepeto a Una definicién mas conereta la proporciona la asociacién europea EBEN (European Business Ethic Network), que propone lo siguiente: r | aleretiga de los nsg0c.s: senate si is prdoticas.ce los negocios.en las. cual | seimpicenes ‘Ee romtes) esvaore cb ee eee ‘OxGaiier (1991 46.45) 8 E gréfico de la pagina siguiente refleja algunos de los prinoipios basicos de fa ética propia del capitaismo actual, en su doble consideracién de velores negativos que deben descartarse y valores positivos que deben promoverse. En resumen, se trata de plantear la problemética relativa a un comportamiento honesio en el mundo de los negocios, con unas soluciones que no son evidentes y que, por tanto, convie- ne estudiar, Para ello, se examinan a continuacién los factores principales que contribuyen a la organizacién de la ética de la empresa, CONCEPTOS BASICOS 2930 yes Valores positives que deben descartorse que deben promoverse Bila general No engeftay, rer, ralconar Honrader, elec, vercided, vongarso tolrenca, go; rspeio a los demic fica profesional + No vot: + Senicio al cate de os digentes ~ Reglas cel derecho + Respeto ales personas y esdlaadoe ~ Confidence do tas + Rolciones erzquceslelos informaciones + Espktu de equipo ~ Uberted de ls demas ca dole ompresa | + Eiminar: + Jrarquia basada on la competoncia, ~ Diseriminaién, nepotism reconocida ~ Abuso de poder + Pora lo asaindos: ima de trons ~ Précticas equtatvas + Evtar contcios ~ Remuneraciones isis ~Partcipacin | —Mowacien ica yestatogla + Euler esratelas + Estrategia de competividad a ergo fundementades en: azo basadta en: Ventas de pequenios enganos | — Estuerz0 de progreso y de = Netketing abuso excelencia ~ Dopredacién para obtener Porcopecién del eniorno beneficio a crt plazo ~ Ambion, eudecia ~ Péilegios concedtios por fos = Inversion, 10, equiperinto, poderes ‘omaci,innovacion = Cornpeén ica do los mercados | + Biminar: + levormacién transperente —Vieton',itiridacton + dostcia efcaz ~ Freud, comupoién ‘+ Requcidn de los mercados lores ~Deltos de inkiedos, pviegios |» Ayuda las personas ro @ las empresas) afoctatas por los ‘cambios de! mercado Etica dal Estado + Bieinar: ‘ Informactén y compstencia —Intervencién econémica con poder | responsable més que economia peltica iigida ~ Barras de entrada = Competencia subvenconada Fame: Gate (981, pags 0-60, La cuestién mas relevante que debernos considerar es la relacién entre ética y estrategia ‘empresarial, ya que las exigencias de la primera no sélo influyen en la gestién ordinaria, sino ‘que pusden llevar a modificar la estrategia. La relaoién ética-estrategia no se limita a eliminar les estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias con puntos clave hacia el éxito que seran precisamente los valores positives desde el punto de vista de la ética. De acuerclo con la definicién exouesta més arriba, la étioa de la empresa, en su acepcion més alta, expresa y conjuga la ambicién del éxito competitive con el respeto de las reglas morales y legales en relacién con todos los interlocutores y la sociedad. Por lo tanto, puede decirse {ue un alto nivel de ética empresarial es a menudo inseperable de la ambicién de conseguir un alto nivel de eficacia y de inversion en el proceso. Por eso, una estrategia de alta eficacia proporciona los medios para una ética exigent, y al revés. CcONcePTos aAsicosEscuie La carta ética La organizacién de la ética en la empresa comienza por el nivel de la alta direccién, ya que la integridad personal y reconodida del equioo directive es un factor relevante que condiciona toda la ética de la empresa, Para elevar e| nivel ético de los directivos se pueden utilzar desde criterlos de eleccién y perfeccionamiento que contribuyan a esta finalidad hasta la evaluacién de los comportamientos cotidianos 0 acciones expresamente formalizadas que evidencien sus principios éticos. ‘Sin embargo, todo ello no surge de forma natural, por lo cual hay que emprender una serie de acclones para incorporar la ética a la empresa. No basta con que la direccién sea integra y la estrategia sana en su principio. Una posibilidad interesante es seguir la préctica de un buen dimero de grandes empresas americanas que disefian un codigo interno, llamado carta ética © cédigo de conducta, ttl tanto para hacer evidentes sus principios internos de actuacién como para el control de las conductas desviadas respecto de estos principios. 8 se dia ee Ci ‘iieto de’sus integrantes, la-carta ética pelo. lye con por pate des inoue, on closes ype los que subsistan, establecer los princi emmprese yu cle jonadora, ET onterido incliye tanto fos compromisos ds Ta empresa hadlé sus Ftegrantes como, yo que es més importante, los compromisos de éstos con la propia empresa, para el respeto esorupuloso de la ley y la étca, en sus comportamientos profesioneles. En este sentido, una carta ética podria incluir: 1) Las protibiciones que expicitan las disposiciones legales o contractuales sancionables por {os tribunales. 2) La promocién de valores positivos que pueda asumir la empresa y que expresen su cultura y personalidad, 3) Los diferentes ambitos sensibles en los que pueden aparecer problemas éticos respacto a las decisiones 0 los comportamientos profesionales. En estos casos se proponen gulas de actuacion. El interés de su definicién reside en el hecho de que todos los miembros de la organizacién podrén conocer, de manera explicita y directa, las obligaciones legales 0 contractuales, las practicas y los valores propios de la empresa, Ademés, puede servir de base para las accio- Nes jucicales en caso de infracci6n, lo cual aumenta su carécter disuasivo. Evidentemente, para que estas directrices se cumplan adeouadamente, no se puede olvidar @/ sistema de sanciones, que incluye tanto sanciones indirectas, derivadas de la presién del entoro, como sanciones directas, sean de tipo directivo (advertencia, descenso de catego- rfa, despido, etc.) 0 judicial (ivi, penal, acministrativo, etc,). Conceptos aAsicos 31Escuela Bmpress Resumen La importancia que tiene el papel ce la estrategia para el éxito de la empresa hace que su direccién se plantee la manera de tomar una decisién al respecto. La direccién estra- tégica, como parte de la cireccién empresatial, se ocupa precisamente de formular y poner en marcha la estrategia. Por elo, y desde un punto de vista racional, debe definir unos niveles estratégicos y cubrir tna serie de etapas que detinen, en conjunto, ol proceso de la direccién estratégica: dofi- ni la. misién y los objetivos, realizar un andfsis externo e interno, formuler o dlsefiar la estrategia, decidir la estrategia que hay que adoptar, implantarla o ponerla en marcha y controlar © revisar todo lo que se ha conseguido. | Todo este proceso se inicia con la definicién de la mision y los objetivos empresariales, 1o | Cual permite orientar las ciferentes actuaciones hacia los fines previemnente determinados. por a direcoién empresarial. Esta orientacién necesita la aceptacién social para su éxito a largo plazo, lo cual exige incorporar planteamientos éticas en los objetivos elegidos y en la estrategia que se ceba defini. GONGEPTOS BASiCos La estrategia de la empresa es el elemento director fundamental de suactuacién a largo plazo. En ella se definen aspectos tan importantes de la vida de la empresa como la misién y los objetivos tiltimos que se persiguen, el Ambito competitive en que se preten- de actuar, las prioridades en la asignacién de recursos, los planes y programes concre- tos de actuacion y los criterios pare su posterior revisién, y, en definitiva, el modo de dar coherencia a todas las actuaclones empresariales, 3334 Ejercicios de autoevaluacién Preguntas breves 1. Por qué hay que distinguir entre los distintos niveles de estrategia? 2. gPor qué es uti y neceserio definr unidades estratégicas de negocio en la empresa? 8. {Cudles son las dos lineas bésicas de! pensamiento sobre direccién estratégica y en qué se

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