BILJANA ŠABAC Seminarski-Za-Menadzment

UNIVERZITET U BANJOJ LUCI
EKONOMSKI FAKULTET BANJA LUKA
MENADMENT I MENDERI
-SEMINARSKI RAD-
BANJA LUKA, FEBRUAR 2009.
MENADMENT I MENADERI
-SEMINARSKI RAD-
PREDMET: Menadment
STUDENTI:
Mentor: Prof. doc. dr Zoran Luki
Slaana Vuanovi 98/08

Kristina Mii
291/08
Mirjana Stoji
264/08
Mara Keranovi
336/08
Nevena Cvijeti
303/08
Biljana Mualovi 392/08

Marija unjar
Banja Luka, februar 2009. godine
358/08
S AD R AJ
UVOD.....................................................................................................5
1. POJAM, ZNAAJ I ULOGA MENADERA...................................7
Pojam menadera......................................................................... 7
Znaaj i uloga menadera............................................................ 9
2. FUNKCIJE MENADERA...............................................................10
Planiranje.................................................................................... 12
Organizovanje.......................................................................15
Zapoljavanje........................................................................19
Uticanje.................................................................................26
Voenje...............................................................26
Komunikacija........................................................27
Motivacija............................................................28
Kontrolisanje.......................................................................29
3. FAZE U OBAVLJANJU MENADERSKIH POSLOVA..............32
Uinak menadera..............................................................33
Sistem menaderske subordinacije..................................34
4. RASPON MENADERA...................................................................36
Raspon i dubina hijerarhijske strukture..........................39
5. MENADERSKI I NEMENADERSKI POSAO..........................41
6. KLASIFIKACIJA MENADERA....................................................42
Menaderi razliitih nivoa.................................................42
Opti i funkcionalni menaderi.........................................44
Linijski i tabni menaderi.................................................45
7. TOP-MENADMENT.......................................................................48
Uloga top-menadmenta.....................................................48
Funkcije i zadaci top-menadmenta.................................50
Karakteristike top-menaderskih zadataka.....................52
Organizacija top-menadmenta........................................53
8. KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJENOSTI RADA
MENADERA.....................................................................................55
Osnovna znanja menadera...............................................57
Lini atributi menadera....................................................60
ZAKLJUAK......................................................................................62
LITERATURA....................................................................................63
UVOD
U savremenom poslovanju jedan od najbitnijih faktora koji utie na uspjenost poslovanja,

odnosno ,uopte na efikasno i efektivno funkcionisanja jedne organizacije, jeste ,prije
svega, dobro formiran menaderski tim. Ni malo nije lako i jednostavno formirati tim
menadera, koji e uspjeti da poboljaju trenutni poloaj organizacije. Pred menadere se
stavaljaju veliki zahtjevi. Ipak, ljudi koji se bave tim poslom svjesni su svojih obaveza,
kada prihvate takav da rade kao menaderi. Ti ljudi su veoma dobro opremljeni znanjem,
vjetinom, iskustvom, prirodnim talentom za obavljanje menaderskih poslova, kao i
mnogim drugim linim osobinama. Od svih tih linih, subjektivnih faktora zavisie rezultat
menadera. Ipak, ne treba eliminisati ni objektivne faktore, faktore okruenja, drutvena i
pravna ogranienja i sl. To su takoe bitni elementi koje svaki menader treba da ima na
umu prilikom obavljanja svojih poslova.
Predmet istraivanja ovog rada bie menadment i menaderi, odnosno uloga menadera i
njihov znaaj u poslovnim organizacijama. Treba naglasiti da svaka organizacija, ne samo
poslovna zahtijeva dobrog vou, lidera, upravljaa, odnosno osobu koja e nastojati da
konkretnu organizaciju (zajednicu) dovede na vii stepen, tj.bolji poloaj od sadanjeg.
Uzmimo za primjer porodicu. ta je porodica bez muke glave, odgovornog mua i oca,
vrijednog i
sposobnog, spremnog da uradi sve za svoj porodicu? Ako krenemo od
porodice, kao osnovne zajednice, gradivnog subjekta svakog drutva, moemo samo
zakljuiti da je dobro planiranje, upravljanje, voenje, kontrolisanje, motivisanje i sl.
imanentno svakoj organizaciji, a kako se kreemo ka jedinicama sa viim stepenom
organizacije, to je neophodniji bolji menadment, odnosno tim koji e vriti funkcije
menadmenta na to efikasniji i efektivniji nain.
Cilj naeg istraivanja bie, prije svega, da se to bolje upoznamo sa konkretnom oblau,
kao i da steena znanja koristimo i u drugim oblastima, gdje je to mogue. Negdje, u knjizi
pisalo je ovjek se ne mjeri sa nivoom svog znanja, ve kvalitetom odluka koje on
donosi. Naravno, logino je da ovjek to je obrazovaniji, moi e da donosi bolje odluke
u ivotu. Ipak, u veini, pa i u ovom sluaju, postoje izuzeci. Ljudi su brzopleti, grijee,
ure u odluivanju, ne samo rutinskom, ve i prilikom donoenja velikih, i njima vanih
odluka. itajui, i analizirajui nain donoenja odluka velikih, poslovnih ljudi, moe se
mnogo toga nauiti. Sam menadment, kao proces, je jedna veoma sloena oblast, ali njeno
dubinsko istraivanje, pomae ljudima da bolje upravljaju, planiraju, organizuju, ili
jednostavnije reeno- uspjevaju da rade pravi posao na pravi nain.
Problem se javlja u mnogim organizacija, i to se veoma lako moe uoiti. Pitanje se
postavlja: Zato je to tako? Zato mnoge firme, uprkos velikom poetnom kapitalu, ubrzo
dospiju u lou trinu situaciju, iz koje se teko mogu izvui? Mnoge organizacije imaju
sve pretpostavke uspjenog budueg funkcionisanja, ali ipak do toga nikada ne doe? Da li
je problem u trenutnom drutvenom, politikom ili nekom drugom ureenju? Da li je u
pitanju djelovanja objektivnih faktora, na koja organizacije ne mogu da utiu?
Naa pretpostavka je da dananje organizacije ne pridaju mnogo znaaja menadmentu,
odnosno samim menaderima. Vjerovatno smatraju da im oni nisu potrebni, tj.neki ve
zaposleni su u stanju da obave sve funkcije koje e omoguiti organizaciji normalno
funkcionisanje. Takoe, postoji mogunost da organizacije pokuavaju da smanje trokove
poslovanja, a to e uraditi na taj nain to e zaposliti menadera koji ba i nije u stanju
da svoj posao obavi kako bi trebao. Takvog menadera organizacija nee mnogo plaati,
ali e u budunosti mnogo da plati, zbog zanemarivanja znaaja menadmenta za jednu
organizaciju.
1. POJAM, ZNAAJ I ULOGA MENDERA

1.1 Pojam menadera
Kada se govori o menadmentu, kao procesu, disciplini, ne postoji univerzalno

znaenje koje bi ovu oblast jednoznano i nedvosmisleno oznaavalo. Tako je i sa
pojmom MENADERI. Da li je to zbog nesavrenstva naeg jezika, ili zbog neke druge
injenice? Stanje je takvo da u naem jeziku ne postoji jedinstvena rije, koja bi se
koristila kada bi smo prevodili englesku rije manager na na, srpski, jezik. Treba
naglasiti da to nije tako samo kod nas, ve i u mnogim drugim zemljama, u kojima se
upotrebljavaju razliiti jezici.
Razliita su shvatanja ovog pojma, pa tako u literaturi moemo susresti razliita
objanjenja ovog pojma. Kada govorimo o tome da postoji razliito shvatanje ovog
pojma, ne misli se samo na osobe koje nisu upoznate sa ovom tematikom, ve i ljudi
koji su upueni u ovu oblast. Jasno nam je zato je to tako, jer sve dok se ne nae jedan,
opteprihvaen pojam, i dalje emo susretati razliita definisanja pojma menader.
Jedan vid tumaenja ovog pojma jeste slijedei. Naime, ljudi koji su manje upueni u
ovu problematiku, smatraju da menader predstavlja gazdu (boss). Ovde je prvenstveno
naglasak na tome da je menader zapravo i vlasnik organizacije, odnosno firme
(zavisno o kakvoj organizovanoj ljudskoj djelatnosti je rije). Dakle, ovde vlada
miljenje da je menader osoba koja je osnovala konkretnu organizaciju, u koju je i
uloio svoja sredstva, kako u obliku stvari, tako i prava i novca. Pokrenuo je vlastiti
biznis, i vodi ga i usmjerava u eljenom pravcu. U ovom sluaju gazda, pored svoje
funkcije gazdovanja vri i menaderske funkcije.
Meutim, kao to je to ranije navedeno, ne postoji jedinstveno objanjenje pojma
menader. Tako dolazimo do jo jednog tumaenja, koje kae da su menaderi
profesioni upravljai, odnosno iznajmljeni saradnici, strunjaci iz oblasti menadmenta.
Oni su ovlateni da vode poslovanje konkretne organizacije, u kojoj su i zaposleni.

Njihova obaveza je da voenje organizacije izvre na to bolji nain, odnosno efikasno i
efektivno. Dakle, od njih se zahtijeva da rade pravi posao na pravi nain. Pred njima ne
stoji ni malo jednostavan zadatak. Veoma je teko dovesti organizaciju do zavidanog
trinog poloaja. Za to je potrebno mnogu truda, znanja, vjetine, iskustva i drugih
osobina, koje svaki menader mora da posjeduje.
U ovom sluaju menaderi, kao profesionalni upravljai, nisu vlasnici, niti su osnivai
organizacije- gazde ili boss-ovi. Jednostavno, oni su ljudi koji su zaposleni u
konkretnoj organizaciji, kako bi pomogli njenom razovju i napredovanju, doveli je u to
bolji poloaj, odnosno odgovorni su za rezultate poslovanja organizacije. Za svoj rad u
konkretnoj organizaciji primaju odgovarajuu nadoknadu, kao i svi drugi zaposleni.
Tree tumaenje upuuje na to da su menaderi svi oni koji se bave menaderskim
poslom. Dakle, to su oni koji su zadueni za voenje organizacije, i snose odgovornost
za njene rezultate. Treba naglasiti da nije bitno da li su to vlasnici (boss) ili nisu. Vano
je da se oni bave navedenim poslom, da za to imaju potrebna ovlaenja i to ine sa
profesionalnom odgovornou.
Prethodno navedena tumaenja pojma menader, smatra se, da je najadekvatnije i
najpihvatljiviji. Sve drugo to bi se nazvalo tumaenjem menadera nee imati
obiljeje menaderskog djelovanja, i kao takvo ne moe se prihvati. To bi se vie moglo
nazvati voluntarizmom i amaterizmom u ovoj oblasti.
U literaturi se susree jo jedno svatanje menadera. Tu se kae da su menaderi
zapravo ljudi koji su odgovorni za rad drugih ljudi. Ovakvo shvatanje je bilo
karakteristino za prvu fazu razvoja menadmenta. Moe se rei da je i bilo prikladno
za taj period. Meutim, ova definicija nije adekvatna jer u cenatar menaderskog rada
stavlja odgovornost za rad drugih ljudi, zanemarujui rezultat poslovanja organizacije i
njenih dijelova- poslovnih jedinica. Menader je prije svega odgovoran za ostvarene
rezultate poslovanja, koji se ocjenjuju na osnovu razliitih, unaprijed definisanih,
kriterijuma. Bez te odgovornosti, nema ni menadera.
1.2 Znaaj i uloga menadera

U dananjem vremenu nemogue je zamisliti neku organizaciju, bilo da se radi o
preduzei, dravnoj ustanovi ili nekoj drugoj zajednici, bez kvalitetnog upravljanja i
voenja. Neophodno je za svaku organizaciju da formira tim strunjaka (menadera)
koji e biti zadueni i odgovorini za poslovanje, odnosno pozitino ostvarivanje rezultata
poslovanja. Menaderi su veoma znaajan faktor u svakoj organizaciji. Dobar menader
e uspjeti da dovede organizaciju u takav poloaj, za koji su mnogi mislili da je
neostvariv, nemogu. Talenat, znanje, vjetina i iskustvo koje oni posjeduju,
omoguavaju im da svoj posao rade na efikasan i efektivan nain. Cilj svake
organizacije jeste da ostvari to bolje rezultate, tj.da ostvari eljene, unaprijed
definisane, ciljeve poslovanja. Bez dobrog planiranja, organizovanja, voenja,
kontrolisanja, kao i zapoljavanja odgovarajuih kadrova, veoma je teko uspijeti u
dananjem visoko-konkurentnom poslovnom svijetu.
Svaka organizacija treba teiti ka tome da formira profesionalan menaderski tim, i da
pred njih stavi odgovarajue zahtjeve, koji e, kada se ispune, rezultirati odlinim
poloajem organizacije. Uspjeh menadera se moe mjeriti na razliite naine, odnosno
razliiti su kriterijumi prema kojima se vri ocjenjivanja rada menadera. Uspjeh se
moe ostvariti kroz poveanu produktivnost, vii profit, poboljana pozicija na tritu,
poveana trina mo i sl.
Menaderi su neizbjean bazini resurs svih poslovnih organizacija. Njihov rad je
veoma cijenjen, naravno kada govorimo o veoma obrazovanim, i kvalitetnim
menaderima. Moe se uoiti da tranja za menaderima ima tendenciju progresivnog
rasta. To je upravo posljedica njihovog znaaja kojeg oni imaju za organizacije. U
ekonomiji je poznato da ako raste tranja, raste i cijena traene robe. Tako e i cijena
koju e u budunosti organizacije plaati za ovaj resurs, biti relativno vie u odnosu na
sadanje izdatke koji nastaju zbog plaanja menadera. Ipak, svi ovi trokovi su
opradani, jer mnogo veu korist e svaki menader donijeti organizaciji, u odnosu na
iznos novanih sredstava koju organizacija izdvaja, kako bi platila njegov rad. Naravno,
ovde se misli na menadere koji su u stanju da svoj posao obave na veoma efikasan i
efektivan nain.
Od menadera zavisi mnogo toga u jednoj organizacije. Npr.od toga koliko oni dobro
rukovode, zavisi da li e preduzee ostvaritisvoje poslovne ciljeve ili nee. Takoe, stav
radnika prema radu, uslovljen je, prije svega, stavom i ponaanjem njihovih menadera.
Ako se radinicima dobro rukovodi i njihova efikasnot u radu e biti vea i bolja.
2. FUNKCIJE MENADERA
Ako govorimo o odreenim oblastima rada, odnosno ljudima koji su zadueni za
obavljanje tih poslova, moemo na osnovu toga i da definiemo osnovne funkcije, koje se
naizmjenino smjernjuju prilikom vrenja odreene djelatnosti. I menaderi, kao
profesionalci (jer je menadment profesija), u svom poslu imaju odreene funkcije. Te
funkcije mogu da se smjenjuju naizmjenino, da nakon zavretka jedne, automatski slijedi
druga funkcija. Ipak, nije rijedak ni sluaj da menaderi u jednoj organizaciji u isto vrijeme
obavljaju vie funkcija. To je logino, jer u svakoj razvijenijoj, sloenijoj organizaciju
pokreu se mnogi poslovni projekti. Svaki projekat treba da se realizuje na to bolji nain.
Menaderi su tu da obezbjede efikasano i efektivano poslovanje, to e pri zavretku
projekata, rezultirati optimalnim rjeenjem. Upravo zbog postojanja veeg broja poslovnih
projekata, menaderi moraju da obavljaju vie svojih funkcija istovremeno.
U literaturi se mogu susresti razliite definicije, odnosno podjele menaderskih funkcija.
Razliiti autori istiu razliite podjele. Ipak, sve one meusobno ne odstupaju mnogo. Ne
moe se izmisliti neto novo, to se moe staviti kao menaderska funkcija. Osnovni okvir
se zna, i tu se ne moe dodavati neto, emu mjesto nije tu.
10
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
MENADERSKE
ZAPOLJAVANJE
FUNKCIJE
UTICANJE
KONTROLISANJE
Shema 1. Funkcije menadera
11
2.1 Planiranje
Planiranje je polazna, primarna funkcija menadera usmjerena na utvrivanje ciljeva i
glavnih pravaca djelovanja organizacije, kao i na definisanje modaliteta za njihovo
ostvarivanje. Ono je, u sutini, osnova obavaljanja svih drugih menaderskih funkcija. Sve
su one zavisne i u odreenoj mjeri podreene planiranju.
Planiranjem se odreuje: ta, kako i kad treba da se bavi u organizaciji. Njime se
odluuje danas o onome ta u organizaciji treba postii u doglednoj budunosti i kako to
postii, tj. putem kojih pravaca djelovanja. Ovakvo shvaeno planiranje ukljuuje:
Utvrivanje dugoronih, srednjoronih i kratkoronih ciljeva oraganizacije;
Definisanje strategije i pravaca akcije za ostvarivanje odnosnih ciljeva;
Koncipiranje politika, procedura, pravila itd. za implementaciju strategija i
planova organizacije.
Efikasno planiranje moe imati znatan uticaj na produktivnost. Strani konkurenti mogu
osvojiti domaa trita, planovi mogu doprinjeti poboljanju produktivnosti i na taj nain
omoguiti domaim preduzeima da sauvaju svoja trita ili ak da osvoje nova. Naravno,
ista domaa preduzea moraju planirati svoje poslovanje. ak i najmanji biznis planira
unapreenja, slijedei sistemska dostignua.
Misija je kontinuirani zadatak ili odgovornost za kojeg je neko ko je za to odreen/duan
ili posebno pozvan da preuzme kao posao ili poziv. Misija identifikuje osnovnu funkciju ili
svrhu, odnosno zadatak preduzea ili njegovog dijela. Misija/svrha preduzea se moe
definisati kao skup kontinuiranih namjera organizacije.
Ciljeve organizacije utvruje top menadment. Top menadment utvruje i ciljeve dijelova
organizacije kao to su: divizioni, departmani, odeljenja, itd. diobom ciljeva organizacije
na ciljeve odnosnih podjedinica u njoj. Jednom kada je misija preduzea iskazana, mogue
je definisati ciljeve preduzea. Ciljevi su eljeni, krajnji rezultat, neke aktivnosti. Ciljevi
mogu biti postavljeni na svakom upravljakom nivou organizacije, meutim ciljevi nieg
nivoa moraju biti konzistentni sa ciljevima viih nivoa upravljanja preduzeem.
12
Ciljevi mogu imati etiri osnovne karakteristike:

1. Oni moraju biti iskazani pismeno (stavljanje ciljeva u pismenoj formi poveava
razumjevanje i privrenost ciljevima. Konfuzija ciljeva je manje vjerovatna ako su
ciljevi pismeni);
2. Oni moraju biti mjerljivi (mjerljivost ciljeva sugerie da bi ciljeve trebalo
kvantifikovati ako je to mogue. Mnogo je bolje imati za cilj poveanje profita za
deset procenata tokom odreenog perioda, umjesto da se kae: Mi elimo
poveati profite. Jedan procenat rasta moe biti krajni cilj);
3. Oni moraju biti vremenski odreeni (ciljevi moraju biti vremenski odreeni.
Individue ele i treba da znaju kada ciljevi moraju biti ostvareni. Takoe, ciljevi
koji su bez vremenskog ogranienja nisu izazovni. Profit, u gornjem sluaju mora
rasti za deset procenata ove godine ili do kraja vijeka);
4. Oni moraju biti izazovni ali dostiljivi (konano ciljevi koji su suvie laki za
ostvarivanje obezbjeuju malo zadovoljstva. S druge strane dostiivi ciljevi
izazivaju frustraciju i obeshrabrivanje saradnika).
Najmanje tri glavne vrste ciljeva mogue je identifikovati za svako preduzee, a to su:
Ekonomski ciljevi preivaljavanje, profit i rast;
Drutveni ciljevi stvaranje koristi za drutvo;
Lini ciljevi ciljevi pojedinaca i grupa unutar organizacije.
Planovi su iskazi o tome kako e ciljevi biti ostvareni. Oni su zadatak svakog menadera.
Bilo da se radi o najvie i/ili najniem nivou menadera, planovi moraju biti izvreni.
Postavaljanje cilja nije jo uvijek garancija da e on biti izvren. Obino postoji vie naina
za ostvarivanje cilja. Samo onaj plan koji moe biti postignut, bie usvojen. Zbog toga
planiranje treba da da odgovor na sljedeih pet pitanja:
Koje aktivnosti treba preduzeti da bi ciljevi bili ostvareni?

Kada ove aktivnosti mogu biti izvrene?
Ko je odgovoran za izvrenje?
Gdje e aktivnosti biti izvrene?
Kada e aktivnosti biti izvrene?
13
Vrste planova po vremenskom okviru dijele se na: dugorone, srednjorone i kratkorone.

Kada se koji plan donosi, na koji vremenski period i kako koordinirati kratkorone planove
s dugoronim? pitanja su koja sugeriu mnogostrukost horizonta planiranja.
Dugoroni planovi obuhvataju period o deset godina ili vie. Ovi planovi su
uglavnom stratekog karaktera.
Srednjoroni planovi se odnose na period od pet godina. Oni obuhvataju pitanja
rasta i razvoja u dovoljno dugom vremenskom okviru za realizaciju razvojnih
strategija preduzea.
Kratkoroni planovi se donose na period od jedne godine u vidu godinjeg plana ili
budeta.
esto se kratkoroni planovi donose bez obzira na dugorone planove. To je ozbiljan
propust. Vanost integrisanja ova dva plana jedva da treba naglaavati ne bi trebalo
donositi nijedan kratkoroni plan, ako ne doprinosi ostvarenju odgovarajueg dugoronog
plana.
Biznis plan je detaljna projekcija kretanja preduzea u susret njegovim ciljevima. To je

dokumenat kojem se elaboriraju svi aspekti planiranja poslovniih aktivnosti. Biznis plan se
esto zamilja kao primarni vodi za otpoinjanje posla. Ali, to nije plan za jednokratnu
upotrebu, ve sastavni dio ivota preduzea koji ostaje u upotrebi koliko je neophodno.
Vezujui se za preduzee tokom cijelog poslovnog ciklusa, on obezbjeuje posebno
kartografiju specifinog programa za egzistirajui biznis, koja je okrenuta problemima
finansiranja preduzea i istraivanja investicija za poslovnu ekspanziju. Ukratko, biznis
plan govori umom preduzetnika /menadera i moe biti koristan u svakoj situaciji kao
vodi za akciju. On je istovremeno i efikasan instrument kontrole preduzetnika/menadera.
Sam oblik biznis plana zavisi od svrhe i potreba korisnika. Tako, biznis plan namjenjen za
vlasnika/menadera malog preduzea ne mora biti formalan dokument, ve grupa skica
uskladitena u personalni raunar koji slui kao vodi za akciju. Suprotno tome, biznis
planovi koji se pripremaju za investicioni poduhvat kapitaliste da bi se dobio zajam od
banke ili pomo od dravne agencije mora biti formalan.
2.2 Organizovanje
14
Funkcija organizovanja je sastavni dio procesa menadmenta kao logian nastavak

funkcije planiranja, organizovanje omoguava izvravanje performansi preduzea vezanih
za njihove ciljeve. Organizovanje predstavlja vaan instrumentarij menadmenta pomou
koga se pribavljaju, alociraju i kombinuju resursi uspostavljanjem sistema odnosa izmeu
ljudskih aktivnosti i fizikog kapitala.
Organizacija se moe definisati kao dvije ili vie osoba koje rade zajedno, na koordiniran
nain, radi ostvarivanja grupnih rezultata. Veina nas troi znatan dio svog ivota radei u
organizacijama, i od velikog je znaaja potpuno razumjevanje funkcije organizacije i
efikasnosti upravljanja organizacijama. Da bi bio efikasan, menader mora biti sposoban
da organizuje ljudske resurse, fizike faktore i funkcije (proizvodnju, marketing, finansije,
kadrove), na nain koji je dizajniran za ostvarivanje ciljeva preduzea. Ovaj proces je
sutinski za uspjeh svake organizacije u kojoj ljudi rade zajedno kao grupa.
Organizacija velika ili mala ima najmanje tri zajednike karatkeristike a to su:
Ona je sastavljena od ljudi;
Ona postoji radi ostvarenja ciljeva;
Ona zahtjeva neki stepen ogranienja ponaanja njenih lanova.
Organizovanje je proces kojim se definiu formalni odnosi izmeu ljudi i resursa radi
postizanja ciljeva. Treba razlikovati organizovanje od organizacije: organizovanje je proces
formulacije ad infinitum, dok je organizacija instrumenatarij menadmenta kojim se
kombinuju resursi na racionalan nain u svrhu postizanja ciljeva. Cilj organizovanja je
organizacija.
Odreivanje vrsta radnih aktivnosti

Jednom kada su ciljevi formulisani, mogue je odrediti radne aktivnosti i ukljuiti ih u
realizaciju. U proizvodnom preduzeu sirovina mora biti nabavljena, proizvod mora biti
15
napravljen i prodat. Svaka od ovih glavnih faza ukljuuje unajmljivanje i nadgledanje ljudi,
prosleivanje papirologije i odreeni broj drugih aktivnosti. Na primjer skladita se moraju
odravati, to ukljuuje vodoinstalatere, elektriare i domare. Sortiranje robe na police i
rukovanje kasom vre ljudi sa drugom vrstom strunosti. Zato se sve ove vrste poslova
moraju razvrstati prije nego to proces organizacije moe da pone.
Specijalizacija rada
U svojoj knjizi Bogatstvo naroda koju je napisao 1776. godine, Adam Smit je objasnio
kako je uspio da pobolja produktivnost grupe proizvoaa penadli za vie od 1000 puta
pomou specijalizacije rada. Specijalizacija rada podrazumjeva podjelu sloenog posla na
prostije zadatke tako da jedna osoba ili grupa ljudi moe izvesti identine ili povezane
aktivnosti.
Svrha organizacije kao i svega ostalog to radi menader je poveanje produktivnosti. Kroz
specijalizaciju rada, postoji mogunost da se lanovi organizacije specijalizuju, to e
rezultirati rastom outputa.
Prednosti specijalizacije:
Specijalizacija nudi rast produktivnosti;
Specijalizacija moe omoguiti menaderu da efektivno kontrolie 30-50
zaposlenih radnika;
Vrijeme obuke se smanjuje;
Dostizanje specijalizacije/vjetine je kompleks ciljeva;
Specijalizacija doprinosi konzistentnosti vieg kvaliteta proizvoda i usluga
Nedostaci specijalizacije uprkos prednosti specijalizacije rada, njena primjena moda
nije uvijek poeljna. U nekim organizacijama, izvjesni poslovi postaju previe uproeni.
Suvie mnogo specijalizacije u dizajniranju poslva moe stvoriti dosadu i zamor izmeu
zaposlenih.
Brojne kompanije imaju programe za savladavanje nedostatka specijalizacije. Druge
stvarno reduciraju nivo specijalizacije. General Motors je eksperimentisao sa korienjem
radnih timova, monitorima tima koji su rasporeeni na bazi rotacije. To je omoguilo da se
16
svaki radnik osjea ukljuenim u napor unapreena kvaliteta i kvantiteta outputa. Napori
na savladavanju tetnih efekata od specializacije su bili intezivirani 1980. godine
publikovanjem knjiga kao to su Teorije Z i Istraivanje odlunosti u kojima je rekalmiran
japanski menadment. Rezultat je bio institucionalizacija ciklusa kvaliteta i drugih
participativanih ureaja, posebno u industrijama koje konkuriu sa Japancima.
Komponente organizacionog sistema

Postoje tri bitne komponente organizacionog sistema a to su:
1. Metod departamnizacije;
2. Metod decentralizacije i
3. Metod delegiranja.
Metod departmanizacije je proces grupisanja odreenih radnih aktivnosti u upravljake
jedinice. Svrha departmanizacije je doprinos veoj efektivnosti i efikasnosti korienja
organizacionih resursa.
Vrste metoda departmanizacije su:
Osnovne metode departmanizacije i
Pomone, parcijalne metode departmanizacije.
Osnovni metodi departmanizacije:
1.
2.
3.
4.
Funkcionalni metod departmanizacije;

Predmetni ili proizvodni metod departmanizacije;
Teritorijalni metod departmanizacije;
Mjeoviti metod departmanizacije
Pomoni metodi departmanizacije su:
1.
2.
3.
4.
5.
Procesni metod departmanizacije;

Trini metod departmanizacije;
Projektni metod departmanizacije;
Matrini metod departmanizacije;
Numeriki metod departmanizacije.
17
Metod decentralizacije je u osnovi suprotan proces od centralizacije, koja se kao to je

poznato svodi na koncentrisanje ovlaenja i odluivanja na upravljakom vrhu
organizacije. Ova dva procesa ili kljuna naela organizovanja imaju relativno znaenje.
Ona se, iako suprotno usmjerena, meusobno ne ukljuuju. Naprotiv, ona se redovno
istovremeno primjenjuju u praksi. U svakoj organizaciji neto se decentralizuje a neto
centralizuje. To se ini ak i u veoma decentralizovanim poslovnim sistemima. Prema tome
nema potpuno decentralizovanih organizacija kao to nema ni potpuno centralizovanih
preduzea i drugih slinih poslovnih sistema.
Principi decentralizacije. Da bi decentralizacija korporacije ili bilo koje druge profitno
dekomponovane firme dala eljene rezultate, ona se mora bazirati na odreenim naelima,
od kojih izdvajamo etiri najvanija:
1.
2.
3.
4.
Definisanje uloge upravljakog vrha;

Uspostavaljenje kontrole i mjerenje uinaka/rezultata poslovanja;
Precizno definisano ovlaenja poslovnih jedinica;
Uspostavljanje bilansa izmeu decentralizacije i centralizacije.
Metod delegiranja predstavlja drugu stranu procesa decentralizacije. Ono ini onu njegovu
komponentu koja se svodi na distribuciju poslova i ovlaenja u organizaciji, odnosno na
njegovo prenoenje, putem skalaranog ili komandnog lanca, sa nadreenih na podreene u
organizaciji. U ovom smislu ono danas predstavlja optu pojavu u domenu menaderstav i
to iz jednostavnog razloga to su poslovi i poslovni zadaci menadera u veini savremenih
organizacija postali toliko sloeni i raznovrsni da ih oni sami, ma koliko se trudili, nisu u
stanj uspjeno da obave, pa time ni da ostvare programirane im ciljeve. Poto to sami ne
mogu da urade, oni pristupaju delegiranju. Oni to ine tako to jedan dio svojih poslova
prenose na svoje potinjene, a ostale zadravaju za sebe.
Svrha delegiranja. Delegiranje omoguava menderu da iri svoju aktivnost i svoju
odgovornost u organizaciji, da ih pomjera znatno iznad individualnog kapaciteta i
individualnog uinka. Delegiranje je uslov i pretpostavka rasta organizacije. Bez njega, a to
znai bez iroke primjene naela obaljvanja posla preko drugih, ne bi mogli da nastanu i
opstanu veliki poslovni sistemi. Delegiranje se moe koristit i kao sredstvo motivacije
potinjenih.
18
2.3 Zapoljavanje
"Kadrove treba motivistati i plaati ih
onoliko koliko zasluuju- bez ogranienja".1
Zapoljavanje
predstavlja narednu fazu menadenta. Zapoljavanje (kadrovanje) je
veoma znaajna faza procesa upravljanja preduzeem. Ona omoguava de se prve dvije
faze, planiranje i organizovanje, praktino izvedu. Ova faza uvodi kadrove u prve dvije
faze, i time ih oivotvoruje i omoguava njihovu realizaciju. Sutinu organizacionog
sistema, a samim tim i preduzea, ine ljudi. Bez ljudi, nema upravljanja, planiranja, ni
organizovanja. Ljudi se ukljuuju u strukturu preduzea zapoljavanjem, unosei svoju
radnu snagu kao fiziku i umnu sposobnost za obavljanje razliitih zadataka u skladu sa
podjelom rada. Planiranje, bez kadrova, daje samo planove, a organizovanje daje samo
organizacionu strukturu. Uvoenje kadrova omoguava da se organizaciona struktura
pokrene.
Pri zapoljavanju potrebno je voditi odgovarajuu kadrovsku politiku, jer se na taj nain
obezbjeuje potreban sklad izmeu zadataka i kvalifikacione strukture radnika.
Zapoljavanje predstavlja upravljaki proces kod koga se kadrovi postavljaju na
odgovarajua mjesta definisana u organizacionoj strukturi preduzea, a sa ciljem da
obavljaju poslove koji su im dodjeljeni i odreeni.
Kadrovanje, kao sloen upravljaki proces, obuhvata sljedee osnovne zadatke:
Utvrivanje potrebe za kadrovima;
Pronalaenje kadrova;
Odabiranje i prijem kadrova;
Obuku kadrova;
Ocjenu rada i nagraivanje kadrova;
1
Stojanovi, S.; urasovi, V.; Unanin, R.. Motivacija menadera. Beograd, 1998.
19
Napredovanje i razoj kadrova.

Proces kadrovanja najee nastaje u sljedeim situacijama: kada se formira nova
organizaciona struktura i stvori se potreba za popunom, kada se utvrdi potreba za novim
kadrovima (povean obim poslovanja) i kada se uvedu nova radna mjesta. Tada je potrebno
obaviti sve poslove i zadatke, koje smo naveli, da bi se popunila odnosna radna mjesta i
kako bi oni bili sposobni da doprinesu efikasnijim funkcionisanju preduzea u cjelini,
efikasnim obavljanjem svojih poslova i zadataka. Obavljanje cjelokupne misije preduzea,
opstanak i razvoj preduzea zavisi od toga kako smo sproveli proces zapoljavanja.
Utvrivanje potreba za kadrovima

Poetna faza u procesu zapoljavanja jeste proces utvrivanja potreba za kadrovima. U
ovoj fazi se utvruje koliko ljudi i koje strunosti preduzee treba da primi da bi moglo da
obavi sve postavljene ciljeve i zadatke.Kod postojeeg preduzea, pri utvrivanju potreba
za kadrovima polazi se od utvrivanja sluajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. Kao,
na primjer, u sljedeim sluajevima:
Stvara se nova organizaciona jedinica;
Poveava se obim poslovanja postojee organizacione jedinice;
Uvode se novi poslovi i zadaci u postojee organizacione jedinice;
Kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mjesta;
Kadrovi odlaze - sele se, daju otkaz, idu u penziju i sl.
Prvo, treba analizirati i utvrditi ta izaziva potrebu za kadrovima, koji je od navedenih
sluajeva u pitanju, a onda izvritit detaljno istraivanje koliko je ljudi potrebno i koje su
strunosti u pitanju. U tome se polazi od prehtodno utvene organizacione strukture
preduzea ( Inovirana mikroorganizaciona struktura preuzea).
Kad se formira novo preduzee, treba poi od ukupnog zadatka, ukupne misije preduzea i
definisati ta sve firma treba da radi i u kom obimu, pa na osnovu toga odrediti potrebe za
kadrovima. Prethodno definisana makro i mikroorganizaciona struktura preduzea je osnov
za precizno utvrivanje potreba. Utvrivanje potreba za kadrovima predstavlja tipinu
20
plansku aktivnost, poetnu u upravljakom podprocesu kadrovanja. Planiranje potreba za

kadrovima, ne treba izjednaavati sa planiranjem kadrova, jer je to jedan puno iri i
sloeniji proces koji obuhvata i druge poslove izvan planiranja potreba za kadrovima.
Pronalaenje kadrova
Proces pronalaenja kadrova nastaje kada se utvrde potrebe za kadrovima i donesu
odgovarajue odluke o otvaranju novih radnih mjesta i prijemu odgovarajuih kadrova ili
samo o prijemu ako radnaj mjesta postoje ili su prethodno utvrena.
Prijem kadrova uglavnom je regulisan odgovarajuim zakonskim i drugim propisima.
Uglavnom preduzea odreuju sopstvene procedure za prijem kadrova. Obino prijem
kadrova poinje objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu odreenih kadrova, sa
prethodno utvrenim zahtjevima za svako radno mjesto. Poslije toga se prelazi na proces
traenja i regrutovanja ljudi koji odgovarajuza traena radna mjesta.
Cilj traenja i pronalaenja kadrova jeste da se istrae mogui izvori, pronau i privuku
kandidati koji odgovaraju za traena radna mjesta. Poinje se od utvrivanja izvora odakle
se mogu dobiti kadrovi. Moemo rei da postoje interni i eksterni izvori. Interni izvori su
izvori unutar samog preduzea, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova,
preraspodjelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dijela u drugi dio preduzea,
prekvalifikacijom i dr. Eksterni izvori su izvori izvan preduzea, a misli se na ljude iz
drugih preduzea ili na ljude koji nisu zaposleni u tom preduzeu.
Ako se regrutuju ljudi iz preduzea, onda nema prijema i zapoljavanja, ve se moe vriti
selekcija i izbor, obuka i inovacija znanja, nakon ega se ljudi rasporeuju na radna mjesta.
Kod spoljnih izvora nakon pronalaenja kadrova, vri se selekcija i izbor, zatim prijem, tj.
zapoljavanje ljudi, nakon eventualne obuke i prilagoavanja, oni poinju obavljati svoje
zadatke i poslove.
21
Koritenje i spoljnih, kao i unutranjih izvora, ima svoje prednosti i nedostatke, pa je zbog
toga teko dati generalnu ocjenu. Koritenje kadrova iz internih izvora predastavlja dobar
nain, jer omoguava de se koriste valjani kadrovi koji su due vrijeme u kompaniji i koji
znaju njen nain poslovanja.Koritenje internih izvora, pogodno je jer omoguava
napredovanje ljudi u preduzeu i smatra se da podie moral zaposlenima. Nedostaci
koritenja kadrova iz preduzea ogleda se u postojanju mogunosti da se preduzee zatvori
svoje uske okvire, kao i da se za neka mjesta biraju nekompetentni i neodgovarajui
kadrovi.
Koritenje ljudi iz eksternih izvora predstavlja dobar nain pronalaenja kadrova, jer
omoguava uvoenje novih ljudi sa novim idejama, ljudi koji ele da se dokau i
napreduju u novoj sredini.
Odabiranje i prijem kadrova

Ova faza predstavlja jednu od najsloenijih i najznaajnijih faza u procesu kadrovanja. U
ovoj fazi treba izvriti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje. Da bi selekcija i
izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvriti odreenu procjenu i poreenje i
poslije toga, izbor. U evaluaciji kandidata, danas, se koriste razliite metode.
Metod intervjua, je jedan od starijih metoda prikupljanja raznovrsnih podataka o
kandidatima, na osnovu razgovora sa njima, kako bi se donjela odgovarajua procjena.
Ovaj metod predvia, prvo pismenu prijavu sa potrebnim podacima,onda intervju sa
svakim kandidatom, provjeru i uporeivanje podataka, a ponekad je potreban i zdravstveni
pregled kandidata. Sada se dosta koristi i metod testiranja, koji predvia da se svaki
kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na odreen broj pitanja koja su relevantna
za ocjenjivanje i za selekciju kandidata. Uglavnom, testovi se odnose na podruja strunih
znanja koja bi kandidati trebalo da posjeduju da bi mogli da uspjeno rade na predvienim
radnim mjestima. Ponekad se zakonskim i drugim propisima testiranje uvodi kao obaveza
prilikom selekcije i izbora kandidata za zapoljavanje.
Obuka kadrova
22
Cilj obuke kadrova, koji su tek primljeni, je da se oni pripreme za to bolje obavljanje
poslova i zadataka, na njihovim novim radnim mjestima. Potrebno je da im se prue ili
dopune potrebna znanja i vjetine, kako bi oni to uspjenije obavljali poslove. Obuka
predstavlja proces dodatnog sticanja i inoviranja znanja i vjetina primljenih kadrova, da bi
oni to bre mogli da uu u posao i da ga to bolje obavljaju.
Pored ove strune obuke, za nove kadrove je takoe veoma bitna i posebna priprema, koja
im omoguuje prilagoavanje novoj sredini. Od brzine adaptacije u novoj sredini zavise i
radni rezultati novih kadrova. Pored uputstava i prirunika koji se koriste za proces obuke,
ne treba zanemariti ni direktne razgovore, koje bi trebalo da obavljaju odgovarajui
menaderi.
Kod procesa obuke kadrova treba, prvo, analizirati i utvrditi koje e poslove kadrovi
obavljati na svojim radnim mjestima i koja znanja su im potrebna da bi efikasno obavljali
te poslove. Na osnovu toga se prave programi obuke i inovacije znanja i definiu i
preciziraju naini sprovoenja programa obuke. Razliita radna mjesta i razliite profesije
zahtjevaju i razliite naine njihovog sprovoenja. Obuka i inovacija znanja je svima
neophodna.
Obuku i inovaciju znanja, svojih kadrova obino organizuju sama preduzea, pogotovo ako
su u pitanju novoprimljeni kadrovi. Ali, prema mnogim iskustvima, kada su u pitanju nova
znanja, puno je bolje da se za obuku angauje specijalizovana agencija.
Ocjena rada i nagraivanje kadrova

Poslije faza pronalaenja, zatim prijema, a poslije toga i obuke kadrova, radnik poinje da
radi i obavlja svoje zadatke. Za obavljanje poslova radnici treba da prime odreenu
nagradu-platu. Da bi se odredila visina plate, potrebno je pratiti, analizirati i ocjeniti da li
su kadrovi obavili posao koji im je dodjeljen u traenom kvalitetu i kvantitetu. I tako
dolazimo do potrebe za ocjenjivanjem kadrova.
Standardna procedura ocjenjivanja rada kadrova sadri najmanje sljedea tri osnovna
elementa:
Odreivanje kriterijuma za ocjenu;
23
Praenje obavljanja posla i

Davanje ocjene.
Normiranje rada je jedana od najpoznatijih procedura ili metoda za ocjenu proizvodnog
rada, koja se dugo koristi. Nagrade, plate i druge nagrade i beneficije radnici dobijaju za
obavljeni posao. Sada je, na osnovu ocjene o izvrenju odreenog posla, potrebno odrediti
plate za pojedine kadrove, a to se vri razliitim sistemom nagraivanja. Postoje razliiti
sismemi nagraivanja i oni su dosta obraivani u praksi. Sistemi nagraivanja uslovljeni su
raznim propisima, ugovorima i dogovorima izmeu poslodavca i zaposlenih.
Neki kadrovi, koji su veoma bitni za preduzee, prilikom zapoljavanja ugovaraju visinu
plate i druge nadoknade, tako da su ti elementi definisani odgovarajuim ugovorom. Za
ostale zaposlene vai sistem ocjene nagraivanja koji je propisan u preduzeu, i on se
najee razlikuje kod proizvodnih i administrativnih radnika. Kod proizvodnih radnika
sistemi nagraivanja se baziraju na ocjeni izvrenog rada putem razliitih metoda
normiranja, dok se kod administrativnih radnika koriste razliite analitike procjele radnih
mjesta.
Napredovanje i razvoj kadrova

Napredovanje je dio procesa kadrovanja u kome se vri pomjeranje kadrova naprijed na
hijerahijskoj ljestvici u organizacionoj strukturi preduzea. Napredovanje oznaava da je
ovjek dobar u poslu koji obavlja i da zbog toga moe da napreduje na jo sloeniji i
odgovorniji posao, na bolje radno mjesto koje donosi vie autoriteta i odgovornosti, ali i
veu platu i razne beneficije.
Napredovanje je permanenatan kadrovski proces u preduzeu. Ljudi se stalno pomjeraju sa
jednog na drugo radno mjesto. Napredovanje u karijeri predstavlja poseban motivacioni
24
faktor za svakog ovjeka. Ono moe da bude redovno pomjeranje naprijed, sa nieg na vie
radno mjesto, ali napredovanje moe, takoe da se izrazi i kad se ovjek prebaci sa vieg
na nii nivo. Unaprijeenje kroz prelazak na drugu vrstu poslova, posebno na menaderska
radna mjesta, veoma je est oblik unaprijeenja kadrova.
Napredovanje u karijeri posebno je vezano za menadere. Razvoj kadrova predstavlja
usavravanje kadrova u razliitim podrujima i sticanje novih znanja i vjetina koji im
omoguavaju efikasniji rad i bolje rezultate rada. Svaki ovjek posjeduje odreena znanja,
vjetine, sposobnosti koje moe, na razliite naine da nadogradi i proiri. Proirivanje i
poveanje znanja i vjetina se stie dodatnomj obukom i obrazovanjem. Obrazovanje i
obuka pomau ljudima da stiu nova znanjai vjetine, kako bi mogli efikasnije da rade
postojee poslove ili da obavljaju nove poslove. I na taj nain, oni dobijaju mogunost da
preu na novo, bolje radno mjesto, tj. da napreduju u karijeri.
To ukazuje na injenicu da su razvoj i napredovanje kadrova tjesno povezani. Razvoj
kadrova omoguava njihovo napredovanje, a mogunost napredovanja motiviu ljude da
ue i razvijaju se.
2.4 Uticanje
Uticanje je etvrta funkcija menadmenata, koja se sastoji od nadziranja i voenja,

odnosno svodi se na usmjeravanje potinjenih u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Uticanje ukljuuje "interakciju" sa ljudima, sa onima u organizaciji, kao i sa onima izvan
nje. Funkcija uticanja podrazumjeva uticanje na ljude kako bi poslovanje preduzea bilo
to uspjenije. Usmjeravanje, koje je jedna od glavnih aktivnosti menadera u organizaciji,
se sastoji u motivisanju zaposlenih i njihovom voenju, tj. pomaganju da rade efektivno i
efikasno id a daju svoj optimalni doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije. Zaposlenim se
poslovi moraju objasniti, dati uputstva i instrukcije o obavljanju zadataka i mora im se
25
pruiti podsticaj da bi se poslovi i zadaci bili efikasno obavljanje. Uticanje se obino

razmatra u kontekstu motivacije, voenja, komuniciranja i organizacione kulture.2
Sve ovo spada u ovu funkciju menadera, tako da nju, ine sljedee tri grupe poslova
menadera:
Voenje,
Komunikacija i
Motivacija.
2.4.1 Voenje
Voenje je uticanje na druge da rade ono to voa eli da rade, odnosno voenje je
sposobnost uticaja na grupu u pravcu postizanja ciljeva. Izvor ovog uticaja moe biti
formalan, poput uticaja koji obezbjeuje menaderski poloaj u organizaciji. Voenje, kao
podproces globalnog procesa upravljanja, obuhvata vei broj pojedinanih aktivnosti i
poslova, kao to su rasporeivanje poslova na radnike, odreivanje naina obavljanja
poslova i zadataka, koordinacija kadrova, praenje, motivisanje radnika, itd. 3 Proces
voenja, se kod nas esto zove i proces rukovoenja, i on predstavlja sloeni proces
dvosmjerne komunikacije izmeu rukovodioca i radnika. Nije dovoljno da menader samo
pravino usmjerava radnike i daje mu zadatke, ve je veoma bitno da menader umije da
saslua
usvoji
miljenje.
Premanentno
komuniciranje,
usmjeravanje
koordinacijazahtjevaju od menadera koninualno donoenje velikog broja odluka, to

predstavlja posebnu i izuzetno znaajnu dimenziju rukovoenja.
Voenje podrazumjeva timski rad i zahtjeva od menadera sposobnost za timski rad.
Poto menaderski poloaj dolazi sa odreenim stepenom formalno ustanovljenog
autoriteta, neko moe da smatrati da je vodea uloga neto to proizilazi iz poloaja koga
ima u organizaciji. Ali, sve voe nisu menaderi, niti su svi menaderi voe.samo zato to
2
Joji, R. Menadment. Srpsko Sarajevo, 2002.

Lonarevi, R.; Mai, B.; Boljanovi-orevi, J.; Menadment-principi, koncepti i procesi.
Beograd, Univerzitet Singidunum, 2007.
26
organizacija daje svojim menaderima odreena prava, ne mora da znai e oni biti u
stanju da efikasno vode. Voe se mogu pojaviti iz redova grupe kao to mogu biti i
formalno postavljeni.
Definisane su najznaajnije osobine efektivnog voe ( Edwin Ghiseel):
Sposobnost kontrole;
Potreba za postignuem u zanimanju;
Inteligencija;
Odlunost;
Samouvjerenost i
Inicijativa.
U teoriji i praksi su identifikovana etiri tipa voenja: autokratski, participativni,
demokratski i laissez-fair, tako da postoji i ta etiri tipa voa.
2.4.2 Komunikacija
Komunikacija je transfer informacija, ideje, razumjevanja ili osjeanja meu ljudima.
Osnovni elementi procesa komunikacije su: izvor (poiljalac), kodiranje poruke,
prenoenje poruke, poruka, kanal preuzimaoca poruke, primaoci, dekodiranje poruke,
primalac. Izvor je osoba koja ima poruku da prenese drugim osobama. Problem kod
komunikacije se javlja zbog toga to svako od nas ima razliito obrazovanje, iskustvo i
ciljeve. Prvi korak u procesu komunikacije je da poiljalac mora kodirati poruku ili ideju u
skup simbola, koje e primalac razumjeti. Onda slijedi prenoenje poruke. Prenoenje
prouka moe da se vri preko kanala komunikacije. Primalac poruke mora dekodirati
poruku pomou pretvaranja simbola u znaenje.
Voenje podrazumjeva uspostavljanje odnosa izmeu menadera, kao pretpostavljenih i
radnika, kao potinjenih. Uspostavljanje ovog odnosa obavlja se putem informacija, to
predstavlja komuniciranje. Bez komuniciranje nema voenja, pa ni upravljanja u cjelini.
Komuniciranje moe biti: pismeno i usmeno. Najee biva izabran kombinovani metod,
27
odnosno i usmeno i pismeno, s obziom na sloenost upravljakih procesa u preduzeu.

Menader mora neprekidno da komunicira sa radnicima, sa podreenim, ali i sa
nadreenim. Mora da ih obavjetava o stanju i problemima, da prima i daje nareenja i dr.
Glavna uloga menadera je da treba da bude dobar komunikator. Menader prima veliki
broj informacija i komunicira sa velikim brojem ljudi. Bez dobrog komuniciranja
menader ne moze da bude dobar u svom poslu. Kroz komuniciranje prelama se i
odgovarajui stil rukovoenja. Dobri menaderi daju otvoreni i fleksibilni stil
komuniciranja, gdje informacije idu dvosmjernim kanalima, od menadera prema
potinjenim i od potinjenih prema menaderima.
Komuniciranje je povezano sa pripremom i koritenjem informacija. Dobro komuniciranje
nije mogue bez valjanih informacija, bez brzog prenoenja informacija menaderima, da
bi oni mogli da obavljaju usmjeravanje i koordinaciju.
2.4.3 Motivacija
Motivacija predstavlja unutranji proces kod ovjeka, koji ga podstie na obavljanje ili
neobavljanju neke aktivnosti. Razvijene su dvije teorije koje su objanjavale teoriju
zaposlenih. To su: teorija hijerarhije potreba (Abraham Maslow) i teorija motivacija
higijena. Prema teoriji hijerarhije ljudsko bie ima pet potreba i to: fizoloke potrebe,
potreba za sigurnou, drutvena potreba, potreba za ugledom i potreba za postignuem.
Motivacija u preduzeu, tj motivacija radnika za bolji rad postie se kroz dobre plate,
mogunost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri menaderi, prijatna
okolina, itd.
Menader je vaan inilac u motivaciji radnika, kao i da je motivacija radnika jedan od
osnovnih zadataka u procesu rukovoenja. Rukovodilac treba da dobro poznaje svoje
radnike, da bi znao na kako da ih najbolje motivie. Kod nekih radnika su glavni
motivacioni faktori plata i mogunost napredovanje, dok su drugi zainteresovani za vrstu
posla, radne uslove i dobru okolinu.
28
Znaajan motivacioni faktor za radnike moe da bude i mogunost da utiu na nain

obavljanja posla i na odluivanje. Menader treba sve to da otkrije i da obezbjedi za sve
ljude motivaciju da rade to bolje. Dobra motivacija kod radnika se moe postii ako
menader svojim linim primjerom pokae kako treba raditi i zalagati se. Motivacija je
neodvojiva od dobrog rukovoenja i dobar menader moe da bude samo ovjek koji zna i
umije da motivie radnike da rade najbolje to mogu i da postiu eljene ciljeve.
2.5 Kontrolisanje
Kontrolisanje je peta i zavrna funkcija menadmenta. Ova funkcija se sastoji u mjerenju i
korigovanju aktivnosti zaposlenih, i kako bi se na taj nain osiguralo da njihov stvarni
uinak bude u skladu sa standardnim. Ovo mjerenje i korigovanje aktivnosti odnosi se na
sve dijelove upravljake jedinice. Za sve njih treba da se postave standardi uinaka i u
svima se sa tim standardima poredi ostvareni uinak i utvruju odstupanja. Proces
kontrolisanja je uporeivanje stvarne performanse rada sa standardima i preduzimanje
neophodne korektivne akcije .Ovaj proces se odvija u etiri koraka,a to su i podfunkcije
menaderske funkcije:
Definisanje standarda uinaka;
Mjerenje i poreenje ostvarenog uinka sa standardnim;
Utvrivanje devijacija, odnosno razlike izmeu ova dva uinka i
Preduzimanje korektivne akcije za otklanjanje uoenih devijacija.
Definisanje standarda
Standardi su ustanovljeni nivoi kvaliteta ili kvantiteta koji slue za kontrolu izvravanja.
Najee koriene vrste standarda su:
Vremenski standardi supropisana duina vremena za proizvodnju nekog outputa ili za
izvrenje odreene usluge;
Proizvodni standardi se baziraju na koliini proizvoda ili usluge koje treba proizvesti
tokom odreenog vrremenskog perioda;
29
Standardi trokova se baziraju na povezivanju troka sa proizvodnjom dobara ili

usluga;
Standardi kvaliteta se baziraju na nivou eljene izvrsnosti.
Standardi ponaanjase zasnivaju na vrsti eljenog ponaanja zaposlenih u organizaciji.
Iako standardi moraju biti jasno uspostavljeni, ipak su mogua odreena odstupanja.
Kontrola tolerancije predstavlja specifikaciju kojom se odreuje koliko e odstupanje biti
doputeno prije preduzimanja korektivne akcije.
Ocjena izvrenja
Ocjena izvrenja sadri kontrolu odstupanja od standarda i odreivanje da li ova
odstupanja prevazilaze toleranciju kontrole. Ocjenjivanje zahtjeva tao mjerenje i ono
predstavlja efektivno sredstvo uporeivanja sa standardima. Kad se proces kontrolie
mehanikom jedinicom, mjerenje i uporeivanje moe biti sasvim jednostavno.
Preduzimanje korektivih akcija

Menader mora razmotriti koju e korektivnu akciju izvriti kada se desi odstupanje. Prije
nego to se preduzme akcija moraju biti ustanovljeni stvarni razlozi. Ako pretpostavimo da
je broj doputenih defekata proizveden na izvjesnoj maini prevazilazi standarde. Uzrok
moe biti greka maine ili nepanja operatera. Prava korektivna akcija zavisi od toga koji
je sluaj u pitanju. Ne moraju sva odstupanja od standarda opravdati korektivnu akciju,
nekad je neophodan lini sud.
Korektivna akcija moe biti ili trenutna ili permanentna.
Trenutna korektivna akcija esto cilja na simptome. Premanentna korektivna akcija
ispravlja uzrok simtpoma ili problema. Najea korektivna akcija je trenutnog tipa
Vrste kontrole
30
Postoji vie vrsta kontrola koje se koriste u savremenim preduzeima. Postoji razliita
klasifikacija tih kontrola, odnosno postoji vie kriterija za njihovu podjelu, jedan od
najvanijh je prema vrsti izvjetaja koji se daje i koristi za premoavanje jaza izmeu
eljenih i i stvarnih nivoa uinaka,sve kontrole mogu da se klasifikuju u sljedee tri grupe:
Dnevna, operacijska kontrola,
Menadmentska i
Finansijska.
Operacijska kontrola
Ova kontrola je kontrola vezana za uinak poslovnih funkcija, kao to su proizvodnja,
nabavka, marketing, finansije i raunovodstvo. Usmjerena je na kratkorono, svakodnevno
mjerenje uinaka poslovnih operacija raznih vrsta aktivnosti. Da bi bila efikasna
operacijska kontrola treba da obezbjedi hitne podatke o standardima uinaka, obavljenim
operacijama, devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacije
Menadmentska kontrola
Menadmentska kontrola je usmjerena namjerenje uinaka raznih centara odgovornosti.
Ona ukljuuje mjerenje, ocjenjivanje i usklaivanje uinaka raznih menadera koji se
nalaze na elu poslovnih jedinica ili pojedinaca.
Finansijska kontrola
Finansijska kontrola je vrlo znaajna i iroka. Ona obuhvata uinke svih djelatnosti
preduzea izraene u utrocima i trokovima. Teko je mjeriti uinak svih oblasti
menaderskih funkcija, ali njihovi trokovi se mogu uvijek mjeriti. Najee se kao
finansijske kontrolne mjere koriste: protok gotovine, profit i gubitak, trokovi, prihodi,
rashodovanje kapitala itd. Druge finansijske kontrole, npr. direktni trokovi rada, stvarni i
budetirani primjenjuju se za njegove segmente.
Postoje i druge vrste finansijske kontrole, i tu spadaju:
Prethodna kontrola,
Tekua kontrola i
31
Naknadna kontrola.
Takoe pored ovih kontrola, postoji i kontrolisanje poslovnog sistema, a tu spada:
kontrolisanje inputa,
kontrola materijala,
kontrola izbora osoblja,
kontolisanje procesa,
kontorlisanje outputa,
kontrola kvaliteta i kvantiteta i
finansijska kontrola.
3. FAZE U OBAVLJANJU MENADERSKIH POSLOVA

Menaderske funkcije se uglavnom definiu logikim redom kako tee, odnosno kako
bi trebalo da tee njihovo obavljanje u praksi. Prvo se govori o funkciji planiranja koja
bi trebalo da prethodi funkciji organizovanja. Menader bi trebalo da prvo planira posao
koji eli da preduzee obavi, pa tek onda da pristupi organizacionim pripremama za
njegovo obavljanje. Kad obavi organizovanje posla, tad bi trebalo da izvri
odgovarajui uticaj na one koji su zadueni za obavljanje posla, a to znai da nadzire
njihov rad i da ga usmerava u pravcu izvrenja postavljenih planova i ciljeva preduzea.
Najzad, kad se posao konano zavri, menader treba da prekontrolie da li je obavljen
u skladu sa postavljenim standardima, a ako nije kakve korektivne radnje bi trebalo
preduzeti da se to vie ne dogodi.
Ovim radom bi, posmatrano sa teorijskog stanovita, trebalo da se odvijaju

menaderske funkcije u preduzeu. One bi trebalo da teku fazno, tj. tako da kad se
jedna zavri, poinje druga, ona iz sledee faze, itd. U praksi se to skoro nikad tako ne
dogaa. Najee obavljanje svih menaderskih funkcija, odvija se uporedno. Ovo iz
razloga to se poslovi u preduzeu ne odvijaju u isto vrijeme i istim tempom. Tako, dok
menader planira jedan posao, odnosno projekat, dotle u isto vrijeme, organizuje drugi,
32
ve zapoeti projekat, pribavlja potrebne radnike za trei, nadzire i usmerava rad u

eljenom pravcu na etvrtom i najzad, kontrolie izvrenje petog.
3.1 Uinak menadera

Poto su menaderi profesionalci, odgovorni za rezultat poslovanja organizacije koju
vode, to svi oni, kao to je napred istaknuto, imaju, odnosno moraju da imaju svoj
uinak. Taj uinak se iskazuje i mjeri kako je to napred reeno i koristi za ocenu
uspjenosti njihovog rada, kao i za obraun njihovih plata i bonusa.
Meutim, ovaj uinak nije i jedini koji se oekuje od menadera. Menader mora da
bude ne samo efikasan, to se prati i meri putem ovog vida njegovog uinka, ve i
efektivan. Moemo da zakljuimo da jednostavno jedno bez drugog ne ide. Efikasnost,
bez efektivnosti, gledano na dugi rok nema vei znaaj za preduzee. Ono ak bez
njega moe da bude beskorisno.
Uinak menadera moe i treba, dakle, da se posmatra u vidu efektivnosti i efikasnosti

u radu. Tako jedan efektivni menader bira adekvatne organizacione ciljeve i izvrava
ih ili, alternativno, ostvaruje ciljeve koji su mu ili koji su joj dodjeljeni. Efikasnost, s
druge strane je tehniki koncept pozajmljen iz fizikih nauka. Odnos outputa i inputa
odreuje efikasnost maine. Na primjer, nekoliko maina moe da se cijeni odnosom
njihove snage outputa prema njihovom inputu goriva. Ona je najveim obimom i
najefikasnija. Efikasnost ljudskih radnji moe da se cijeni na isti nain. Tako, jedan
efikasan menaer ostvaruje svoje ili njene ciljeve sa minimumom inputa (ljudskih,
fizikih i finansijskih resursa) ili maksimizira ostvarivanje cilja svog ili njenog
organizacionog nivoa sa datim setom resursa.
Prema Peteru Drakeru efektivnost kao merilo uspenosti menadera (merilo njihovog
uinka) je vanija od efektivnosti. Ona je, prema ovom autoru, kljuni, kritini
kriterijum. On kae da pravo pitanje nije kako obavljati posao na pravi nain, ve kako
33
raditi pravi posao. Prevedeno na praktini jezik ovo znai da je besmisleno efikasno
izvravati nekoristan posao, odnosno cilj. Primer za to bi mogla da poslui efikasna
proizvodnja konjskih koija, nakon izuma i masovne proizvodnje automobila.
Mogue je, dakle, da menader bude efikasan, a ne efektivan, i obrnuto, idealno je i kad
je i jedno i drugo.
3.2 Sistem menaderske subordinancije

U preduzeima i drugim organizacijama u drutvu djeluju menaderi razliitog nivoa i
ovlatenja. Oni su meusobno povezani u jedinstven sistem nadreenosti i podreenosti
koji Fajol naziva skalarnim lancem komande. Taj lanac se prostire od vrha do dna
organizacije. On je strogo formalno ustrojen i preko njega idu svi nalozi i sva nareenja
u organizaciji. Sve se to odvija po principu subordinacije ija se sutina, prema
O'ougnesiju sastoji u sljedeem:
Svako lice ispod glavnog rukovodioca odgovorno je nekome drugom. Ovo su linijski
komandni odnosi: odnosi izmeu nadreenih i podreenih. Poto svaki nadreen ili
svaki rukovodilac ima linijski odnos izmeu sebe i svoga potinjenog i izmeu sebe i
svoga pretpostavljenog, to se komandni lanac uspostavlja od vrha do dna u svakom
preduzeu. Pridavanje znaaja linijskim komandnim odnosima vri se stoga to se
putem njih obezbeuju:
slubene linije komunikacije od vrha do dna organizacije,
kome je svaki potinjeni odgovoran,
ko je odgovoran za kordinaciju svih napora potinjenog i obavljanje posla
posredstvom drugih.
Uspostavljanjem linijskih, tj. komandnih odnosa, uspostavlja se u isto vrijeme i

odgovarajua menaderska struktura u preduzeu, na ijem vrhu se nalazi glavni
rukovodilac, odnosno menader, a na dnu radnici-izvrioci posla, odnosno nalog
34
glavnog menadera. Nalozi glavnog menadera idu do izvrioca linijski, pravim putem.
Oni idu linijom komande, od glavnog menadera, preko njemu potinjenih menadera,
do izvrioca, a to znai takvom linijom u kojoj se svako lice u lancu od glavnog
menadera do izvrioca istovremeno pojavljuje u ulozi nadreenog i podreenog. U
ovom lancu izmeu glavnog rukovodioca i izvrioca mogu, istina, da se nau i takva
lica koja se ne pojavljuju u spomenutoj dvojnoj ulozi, ve samo u ulozi podreenih, ali
podreenih sa specijalnim, povlaenim statusom. To su lica koja se nalaze u sastavu
tabnih, savetodavnih slubi pojedinih rukovodilaca i koja su neposredno podreena
tim rukovodiocima. Ona nemaju pravo da izdaju, niti da prenose nareenja, pa time ni
status menaera, lanova komandnog tima preduzea.
Uspostavljanje linijskih, hijerarhijskih odnosa, a preko njih i odgovarajue rukovodne

organizacione piramide vri se po principu podreenosti svakog lica u organizaciji
samo jednom rukovodiocu. Ovaj princip ne iskljuuje mogunost povremenog davanja
instrukcija jednom licu od vie rukovodilaca, ve samo odgovornost jednog lica veem
broju rukovodilaca, odnosno pretpostavljenih.
Sistem komandnih, hijerarhijsko-piramidalnih odnosa najee obuhvata vie linija,

vie pravaca komande u organizaciji, koja uvjek ide odozgo prema dole.
Linije komande mogu da se ire i produbljuju. to se one vie ire to se stvara plia
organizacioa piramida, i obrnuto, to se one manje ire, a vie produbljuju, odnosno to
se uspostavlja vei broj rukovodnih mjesta mjesta prenoenja jednog naloga od
glavnog rukovodioca do izvrilaca, to se stvara dublja organizaciona, odnosno
upravljaka piramida. Plitka piramida ima odreena preimustva, zbog ega je veina
savremenih autora pretpostavlja dubokoj. No, i pored preimustva, ona se ne moe
uzeti kao opti uzor, kao neto to je adekvatno i promjenljivo u svim uslovima, poto
dubina i irina rukovodne piramide zavisi od raspona kontrole, odnosno rukovoenja,
koje je, kao to je poznato, razliito u razliitim uslovima.
35
4. RASPON MENADMENTA
Svaki menader, odnosno rukovodilac u subordinacionom lancu (ili, kako se on jo
zove, komandnom lancu) ima odreen broj podreenih lica, koji se naziva raspon
menadmenta ili, pak, raspon kontrole. Taj broj varira od organizacije do
organizacije, pa ak i od jednog perioda do drugog u istoj organizaciji. U nekom je on
vei, a u drugom manji. to je broj podreenih u odnosu na jednog nadreenog vei, to
je i raspon menamenta vei i obrnuto, to je ovaj broj manji, to je manji, odnosno ui i
raspon menadmenta.
Ovako shvaen, raspon menadmenta ima presudnu ulogu u oblikovanju, odnosno

segmentiranju
organizacije.
On
uslovljava
formiranje
raznih
departmana
(organizacionih jedinica) i nivoa organizovanja u njoj, o emu e kasnije biti posebno

rei. On to namee samim tim to jedan menader nije u stanju da rukovodi
neogranienim brojem podreenih. Kad bi menader to bio u stanju, tad ne bi postojala
potreba za segmentiranjem organizacije na departmane i tad bi sve organizacije imale
samo jednog menadera i odgovarajui, vei ili manji broj podreenih izvrilaca. Kako
to nije sluaj u praksi, to se u svim srednjim, veim i velikim organizacijama, da bi
mogle uopte, a posebno efikasno da funkcioniu, moraju da obrazuju brojni, po
veliini razliiti, departmani, a sa njima i nivoi organizovanja.
Pri oblikovanju navedenih organizacija nastoji se da se pronae to jednostavnije

rjeenje, a to znai to plia i to manje razuena upravljako-organizaciona struktura.
Ovo iz vie razloga, a pre svega, stoga to je kompleksna upravljako-organizaciona
struktura, sa brojnim departmanima i organizacionim nivoima, skupa, to zahteva
angaovanje mnotva menadera ije su plate mnogo vee od zaposlenih izvrilaca, a
koji ne rade, kao ovi poslednji, na proizvodnji proizvoda i usluga organizacije, ve na
kontroli i koordinaciji onih koji tu proizvodnju obavljaju u njoj.
Drugi
razlog
izbjegavanja
sloene
upravljako-organizacione
strukture
je
komplikovanje komunikacije u organizaciji. Poruke kod ove strukture idu isuvie dugo
36
od poiljaoca do primaoca, i to bez obzira o kojim se porukama radi da li onim koje

se alju odozgo na dole ili, pak, o onim koje se alju odozdo na gore. I jedne i druge,
sljedee slubene hijerarhijske linije komunikacije, prolaze brojne nivoe i komandna
mjesta u organizaciji.
Zato to imaju ovakav put, poruke su esto nejasne ili, pak, neprecizne. Ponekada i ne
dou na svoje odredite, a kad i dou, dou u znatnoj mjeri izmenjene.
Trei razlog izbjegavanja sloene upravljako-organizacione strukture je oteanost

planiranja u okviru nje. Planovi kod ovakve strukture moraju da se rade po
organizacionim jedinicama, zatim da se meusobno objedinjavaju i koordiniu na
svakom organizacionom nivo.
Postoji direktna veza izmeu raspona menadmenta, s jedne strane, i broja

organizacionih nivoa i oblika organizacione strukture, s druge strane. Tako, to je
raspon menadmenta vei (a to znai to je broj podreenih u odnosu na jednog
nadreenog vei), to je manji broj organizacionih nivoa u preduzeu i to je njegova
organizaciona struktura plia i ira. I obrnuto, to je raspon menadmenta manji, to je
broj organizacionih nivoa u preduzeu vei i to je organizaciona struktura preduzea
ua i dublja.
Kako je irina raspona menadmenta od velikog znaaja za oblikovanje adekvatne

organizacione strukture preduzea i drugih poslovnih sistema, to su mnogi praktiari i
autori tragali za idealnim rasponom kontrole, onim koji bi odgovarao svim
organizacijama i koji bi osiguravao najefikasnije korienje raspoloivih ljudskih
resursa u njima. Taj raspon kontrole ne bi smjeo da bude ni vie uzak, ni suvie irok,
jer prvi dovodi do nedovoljnog korienja menaderskog kadra u organizaciji, kao i do
preterane kontrole potinjenih u njoj, a drugi do prezaposlenosti menadera, pa stoga i
nedovoljnog voenja i usmeravanja rada potinjenih u organizaciji.
37
Traganje za idealnim rasponom kontrole je naruito bilo prisutno u vojsci. Tako je , na

primer, Napoleon smatrao da ovaj raspon ini 5, a uveni njemaki teoretiar i strateg
Klauzevi (Clausewitz) 10 potinjenih na jednog nadreenog. Za Hamiltona, takoe
vojnog analitiara, taj broj iznosio je 3 pri vrhu, a 6 pri dnu organizacione piramide.
Slina stanovita su imali i neki poznati autori iz menadmenta, kao to su Urvik i

Fajol. Urvik (Urwick) je smatrao da idealni raspon menadmenta ini 4 podreena na
jednog nadreenog na viim i 8 do 12 na niim nivoima organizacione piramide. Za
razliku od Urvika, Fajol je isticao da taj broj ini 6 na gornjem i srednjem djelu
organizacione piramide i 20-30 na nivou poslovoe.
Istraivanja, koja su u meuvremenu izvrena, pokazala su da idealnog raspona

menadmenta nema i da ovaj raspon mora da se utvruje posebno u svakoj konkretnoj
organizaciji u zavisnosti od konkretnih uslova i specifinosti poslovanja. U nekim
organizacijama on moe, bez opasnosti po efikasnosti korienja raspoloivih resursa,
da bude daleko vei od napred navedenih, a u drugim, on mora da bude ak i ui od
njih.
Nadalje, istraivanja su pokazala da raspon menadmenta nije neogranien. Iznad

gornjeg limita, menaderska efektivnost e znaajno da opada. Ovaj limit varira od
situacije do situacije. Drugo, organizacioni nivo je izgleda vezan za odgovarajui
raspon menadmenta. Opte uzevi, raspon menadmenta postaje ui to se ide ka
viem nivou organizacione hijerarhije. Izuzetak od ovog pravila odnosi se na top
menadment nekih velikih diverzifikovanih korporacija u kojim raspon kontrole
glavnog izvrnog direktora moe da bude veoma irok. I najzad, istraivanja ukazuju da
su organizacije imale istorijsku sklonost da prave greke u pogledu raspona
menadmenta inei ga suvie uskim.
4.1 Raspon i dubina hijerarhijske strukture
38
Svaki menader u hijerarhijskom lancu komunicira sa odreenim brojem menadera. Te

se komunikacije odvijaju u oba smjera.
Rekli smo ve, da broj direktnih veza koje menaderi vieg nivoa imaju sa
menaderima nieg nivoa jesu raspon hijerarhijske strukture ili raspon kontrole, dok se
broj indirektnih veza koje menaderi viih nivoa imaju sa niim nivoima menadmenta
zove dubina hijerarhijske strukture ili dubina kontrole.
Da li je mogue definisati optimalni model raspona kontrole, pitanje je kojim su se

bavili teoretiari i praktiari raznih oblika organizacije i organizacionih poduhvata bilo
poslovnih ili vojnih. Tako je Sir Jan Hamilton, komandant britanske vojske u bitci kod
Galipolja (I svjetski rat) smatrao da prosjeni ljudski mozak moe efikasno usmjeriti
tri do est drugih ljudskih mozgova (tri pri vrhu, a est pri dnu organizacijske
piramide). Napoleon je smatrao da taj raspon treba da bude pet, a Klauzovic deset
potinjenih na jednog nadreenog. Prvi teorijski pokuaj utvrivanja raspona
hijerarhijske strukture vezan je za A.Graicunasa. On je nastojao da utvrdi kvantitativne
odnose, odnosno relacije koje nastaju pod odreenim rasponom kontrole, formulom:
RN
2n
N 1
2
u kojoj R znai broj odnosa,

N broj podreenih rukovodilaca grupe.
Graicunus je dokazivao da se brojnost ovih relacija znatno umnoava ukoliko je raspon
kontrole vei od pet podreenih osoba. Problemom raspona kontrole bavili su se i drugi
teoretiari klasine kole upravljanja.
Oigledno je, meutim, da je teorija hijerarhije fascinirana racionalnou koja se

interpretira kao svrhovitost, odnosno prenaglaenou uloge formalne strukture kao
sredstva za postizanje cilja. Racionalnost i efikasnost su odreene logikom koliine
outputa i logikom hijerarhije u perfomansi i kontroli rada. Zbog svog mehanikog
pristupa organizaciji i upravljanju isticane su strukturne prednosti formalistikog
upravljanja, usmjerene ka usavravanju formalnih ciljeva i funkcija organizacije. Pri
39
tome ovjekove viestruke potrebe nisu uvaavane. S druge strane, stalno se gubilo iz
vida da organizacija nije samo formalna, ve i neformalna struktura sastavljena od
neformalnih grupa, koje su prirodne a ne nametnute organizacionom i upravljakom
emom.
Na raspon kontrole utiu brojni faktori, meu kojima su najvaniji: karakter okruenja
preduzea, obim i sloenost djelatnosti, strategija i strateko planiranje, kompetentnost
saradnika, kvalitet komunikacije i informisanost, zakonodavstvo, nove tehnologije
preduzea, stil i metode rukovoenja, tradicija i kultura organizacije. Ako se, pored
toga, imaju na umu kognitivni i receptivni kapaciteti individua, koje uestvuju u
procesu rada i upravljanja, odnosno njihovi pojedinani atributi, onda je sasvim jasno
da je definisanje opteg modela raspona kontrole problematino.
Visoka organizaciona struktura bila bi, na primjer, ona koja ima sedam nivoa
hijerarhije.
U teoriji i praksi bilo je pokuaja da se utvrdi opti model dubine organizacione

strukture. Pri tome se najee spominjao broj tri, tj. tri nivoa hijerarhijske strukture
kao optimalan. Kao razlozi za to navoeni su brzina i tanost prenosa informacija
(odluka), efikasnost izvravanja performansi rada i problemi zakrenosti.
Svi pokuaji utvrivanja optimalnog modela raspona i dubine hijerarhijske strukture

pokazali su, meutim, dvije strane:
da raspon upravljanja treba utvrivati posebno za svaku organizaciju i,
raspon i dubina kontrole nisu neogranieni.
Generalno se mogu prihvatiti pravila da raspon kontrole ima tendenciju da bude ui na

viem nivou menadmenta (ali ne i suvie uzak), dok dubina strukture, iz ve
navedenog razloga, ima tendenciju da bude plitka. Isto tako, moe se prihvatiti
injenica da postoji meuzavisnost oblika organizacione strukture i raspona i dubine
hijerarhijske strukture.
40
5. MENADERSKI I NEMENADERSKI POSAO

Posao u svim organizacijama deli se na menaderski i nemenaderski. Prvi ini
usmeravanje i olakavanje rada radnika i ostalih zaposlenih izvrilaca u organizaciji, a
drugi obavljanje konkretnih operacija u organizaciji.
Nemenaderski posao je, dakle, konkretna aktivnost koja se vri na najniem nivou
organizacione hijerarhije. To je rad koji obavljaju radnici i drugi zaposleni u
organizaciji na svojim radnim mjestima realizujui dodeljene im zadatke. Ti zadaci
predstavljaju delove ukupnog zadatka organizacije koji se, kao takvi, moraju obavljati
da bi se osiguralo ostvarivanje njenih ciljeva. Oni su sasvim konkretni i opipljivi. Njih,
na primjer, ine zadaci, odnosno poslovi radnika na strugovima, builicama,
glodalicama, razbojima, itd. U konkretne nemenaderske poslove spadaju i
knjigovodstveni, finansijski, pravni i drugi slini poslovi u organizaciji.
Za razliku od nemenaderskih, menaderski posao se obavlja na viim nivoima

organizacione hijerarhije. On se, u stvari, vri na svim organizacionim nivoima iznad
prvog, operacionog nivoa. Na svim tim nivoima postoje menaderi i na svim njima,
poev od najvieg pa do najnieg, menaderi olakavaju i usmeravaju rad drugih u
pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Oni se, dakle bave poslovima drugih i brinu da
ih ovi na vreme i adekvatno izvre. Pri tome, oni sami ne obavljaju konkretne poslove.
O toj prirodi njihove aktivnosti R. Mek. Ferson (F. McPherson) kae:
Kad preuzima funkciju menadera, ti se predaje obavljanju potenog posla za ivot.
Ti posao ne vri, ti ne prodaje, ti ne radi uslugu. Ti ne stoji na teretnom doku na
hladnoi, niti sedi u PBX sobi odgovarajui na telefon iz sata u sat.
6. KLASIFIKACIJA MENADERA
41
Menaderi se u teoriji i praksi kalsifikuju,odnosno dijele na vie razliitih grupa zavisno od

toga ta se uzima kao kriterijum za njihovu podjelu. Najee se menaderi diferenciraju
na sljedee grupe:
menaderi razliitih nivoa,
opti i funkcionalni menaderi i
linijski i tabni menaderi.
6.1 Menaderi razliitih nivoa

Po ovoj podjeli se svi menaderi u organizaciji dijele na:
top menadere
menadere srednjeg nivoa i
manadere najnieg nivoa.
Pri tom,treba istai da sve organizacije nemaju sva tri tipa navedenih menadera,a to se
posebno odnosi na male organizacije. Za razliku od malih, srednje, vee i velike
organizacije, obino imaju menadera sva tri navedena nivoa. Te menadere uglavnom
imaju sve vee i velike organizacije a esto i neke srednje orgnizacije. Mnogo vee i velike
organizacije imaju ak i vie vrsta menadera srednjeg nivoa.
Menaderi na vrhu preduzea

(organizacije)
(Top managers)
Predsjednik odbora
Predsjednik
efovi izvrnih i operativnih slubenika
Potpresjednik
Menaderi na srednjem nivou
preduzea
(organizacije)
(Middle managers)
42
Direktor diviziona
Direktor podruja
Direktor fabrike
Menader departmenta
Menaderi na najniem nivou
preduzea (organizacije)
(Supervisory managers)
Nadzornici
Izvrni menaderi
Radnici
Poslovoe, radnici, majstori, profesionalci
(strunjaci), tehniari
Shema 2. Razliiti nivoi menadmenta
Menaderi na vrhu (Top managers) su najvia izvrna i naredbovna vlast u organizaciji.

Oni obino ukljuuju predsjednika upravnog odbora i predsjednika, zatim potpresjednika,
koji je odgovoran za subdivizione u organizaciji. To je ex lege funkcija vrhovnog
menadera. Vrhovni menader je odgovoran za ostvarivanje misije preduzea, definisanje i
postizanje ciljeva, odravanje globalnog pravca i strategije cijelog preduzea. I on je u
savremenom svijetu biznisa prije svega mislilac i strateg organizacije.
Menaderi na srednjem nivou (Middle managers) su osobe koje nadziru vie nivoa
menadera i koji, po principu subordinacije, nadziru najvei broj menadera i starijih
izvrilaca (referenata). Ove menadere predstavljaju oni koje se nalaze na organizacionom
43
nivou izmeu top menadera i menadera najnieg nivoa. A to su menaderi departmenta,

direktori diviziona, direktori podruja ili direktori fabrika.
Menaderi na najniem nivou (Supervisory managers) su osobe koje direktno nadziru
napore onih koji stvarno izvravaju rad, odnosno zadatke na radnom mjestu. Veinom, ovi
menaderi se nazivaju nadzornicima, poslovoama, voama smjene ili efovima slube.
Menaderom se moe smatrati bilo koja osoba, na bilo kojem nivou organizacije, koja
usmjerava napore drugih ka ostvarivanju ciljeva organizacije. On je katalizator koji ulae
napore da se stvari dogode. Menaderi postavljaju ciljeve, planove operacija, materijal,
opremu, kapital i motivie ljude u pravcu izvravanja zadataka, procjenjuju stvarne
rezultate u skladu sa ciljevima preduzea i pripremaju razvoj osoblja za potrebe
organizacije.
6.2 Opti i funkcionalni menaderi

Menaderi se dijele na funkcionalne i opte menadere. Ova podjela je zasnovana na
djelokrugu njihovog rada, tako da prve ine oni koji su u industrijskim preduzeima
odgovorni za odgovarajue specijalizovane aktivnosti u njima, koje nazivamo funkcijama a
koje ine: nabavka, prodaja, proizvodnja, finansije, istraivanje i razvoj, kadrovi, itd. Ovi
menaderi su obino i strunjaci, sprecijalisti za navedene funkcije. Kod funkcionalno
organizovanih preduzea oni se nalaze na elu sektora formiranih za obavljanje navedenih
funkcija u njima ili pojedinih odeljenja.
Za razliku od funkcionalnih, opti menaderi su odgovorni za rad preduzea kao cjeline ili
za rad njegovih poluautonomnih poslovnih jedninica. Zadatak ovih menadera je da se
brinu o sveukupnom poslovanju i sveukupnoj organizacionoj perspektivi preduzea,
odnosno njegovih poslovnih jedinica, kao i o koordinaciji brojnih meusobno razliitih
funkcionalnih departmana unutar njih. Veina preduzea ima samo jednog opteg
menadera direktora ili predsjednika. I to se uglavnom deava sa svim malim i jednim
dijelom srednjih peduzea. A u odnosu na njih, velike kompanije imaju ne samo vie tipova
ve i vie nivoa menadera.
44
6.3 Linijski i tabni menaderi

Linijski menaderi su osobe sa formalnim autoritetom, koji su neposredno odgovorni za
ostvarivanje ciljeva preduzea. Oni vode linijske departmente; definiu ciljeve, politiku i
planove preduzea; donose odluke za ostavrivanje tih ciljeva, planova i politika;
obezbeuju nadzor, voenje i koordinaciju zaposlenih, kao i kontrole ostvarenih uinakarezultata rada. Oni mogu da izdaju nareenja svojim podreenim i to u praksi uglavnom i
ine.
tabni menaderi nemaju formalni autoritet. Oni ne mogu da daju nareenja zaposlenim,
jer nisu u komadnom lancu preduzea. tabni menaderi imaju neformalni autoritet, ija
snaga zavisi od strunih usluga i savjeta koje daju linijskom menadmentu.Oni rade u
funkciji preduzea, kao to su kadrovi raunovodstava, kontrola kvaliteta, istraivanje i
razvoj, projektovanje, itd. I u isto vrijeme vode i usmjeravaju rad departmana u kojima se
ove funkcije u preduzeu organizovane. tabni menaderi obavljaju sljedee aktivnosti:
daju savjete linijskim menaderima
pruaju usluge linijskim menaderima i
pomau linijskim menaderima u obavljanju njihove kontrolne funkcije.
I kada je rije o ovoj podjeli funkcija preduzea, treba istai sljedea tri aspekta:
konfunziju u definisanju tabnih funkcija preduzea
pridavanje razliite vanosti tabnim i linijskim funkcijama preduzea i
negiranje hijerarhije.
Konfunzija u definisanju tabnih funkcija preduzea ogleda se u tome to nema
jedinstvenog stava o tome koje funkcije preduzea imaju karakter tabnih funkcija i to
otud razliiti autori kalsifikuju ove funkcije. Postoji tradicionalan podjela funkcija
preduzea na linijske i tabne i tretiranje linijskih kao primarnih,a tabne kao sekundranih,
45
manje vanih za preduzee. I ova podjela funkcija preduzea je prema mnogim autorima
zastarela. Svi menaderi pa i oni na upravljakom vrhu djeluju kao tabni menaderi kad
daju savjete generalnom direktoru ili odboru direktora iz domena svoje specijalnosti.
Linijski menaderi trae strune savjete od tabnih menadera, a oni se trude da svojim
savjetima i strunim uslugama to vie pomognu linijskim menaderima da obave svoje
funkcije i ostvare postavljene ciljeve. Problem komadnog ovlaenja tabnih menadera je
da realno imaju i jedni i drugi menaderi- i oni linijski i oni tabni.
Upravni odbor
Direktor
tabne jedinice
Marketing
Istraivanje i
razvoj
Finansije
Kadrovi
46
Nabavka
Linijske jedinice - divizioni
Divizion
plastike
Divizion metalnih
proizvoda
Divizion elektrinih
proizvoda
Kadrovi
Planiranje i
raunovodstvo
Linijske jedinice
Fabrika metalnih
proizvoda A
Fabrika metalnih
proizvoda B
Fabrika metalnih
proizvoda C
Shema 3. Primjer organizacione eme linijskih i tabnih jedinica preduzea

Zbog problema koji se javljaju u vezi sa linijskim i tabnim menaderima njihovim
meusobnim odnosima, mnoga peduzea na Zapadu su u posljednje vrijeme poela da
ukudaju neke svoje tabne departmane I da, umjesto njihovih, koriste usluge odgovarajuih
specijalizovanih frimi iz vana. To su poeli da rade da bi smanjila svoje fiksne trokove a
da bi istovremeno dobila vii struni nivo usluga od onih koje im vlastiti
tabni
departmani mogu da prue. Jedan od nedostataka ovog sistema je u tome:

to menadement ima manju kontrolu nad spoljnim ugovornim davaocima usluga
nego to je imao nad svojim departmanima i
47
to spoljni ugovorni davaoci usluga mogu da budu skuplji od vlastitih departmana,

ako preduzee odlui da ih koristi u punom vremenu.
7. TOP-MENADMENT
Top-menader je elni vrhovni struno-upravljaki organ svih preduzea i svih drugih
organizacijskih sistema u drutvu. I on kao takav nuan je u svim njima.,poto topmenadersku funkcija ine sloeni top menadrski zadaci koji su posebni,specifini i zato
se bitno razlikuju od zadataka drugiih menaderskih organa i uloga u preduzeu.Top
menader je neodovojivi deo menadrske strukture i preduzetnih sistema. On je ujedno i
najvaniji dio te njihove strukure.
7.1 Uloga top menadmenta

Sva preduzea na svom elu imaju jedno ili vie lica koja koordiniraju i usmeravaju
njihovo poslovanje i razvoj i rast. Takvo lice-upravljaki organ moraju da imaju sva
preduzea. Kako mala tako isto moraju da imaju i preduzea srednje veliine,a naroito
vea i velika preduzea. Top-menaera moraju da imaju kako bi mogla uopte efikasno da
posluju, na svom vrhu da imaju odgovarajui struno-upravljaki organ za sveukupno
koordiniranje i usmeravanje poslovanja u njima. Kod velikih preduzea menaderski organ
ine vie vrhunskih strunjaka ,dok kod manjih preduzea najee samo jedno lice.Ovaj
organ moraju da imaju i skupine vlasniki povezanih preduzea organizovanih u
holdinge,koncerne itd.,poto neko mora da programira,koordinie i usmjerava razvojne i
druge sisteme.
Strateki menadment za podlogu ima koordinativne aktivnosti stratekog planiranja. Izbor
i definisanje ciljeva po pravilu pokree analizu okruenja i analize preduzea. Rezultati
ovih analiza po pravilu determiniu ciljeve i veliine kojima se tei. Analiza zbivanja
unutar i van preduzea pokazuje razvoj preduzea koji se mogu ilustrovati odreenim
veliinama kao autonomni.One ciljne veliine koje su prognozirane i koje predstavljaju
48
eljni razvoj predstavljaju indukovane veliine,a to su one veliine koje postaju ostvarljive
preduzimanjem aktivnosti menadmenta..
Razlike imeu ovako prognoziranih razvoja odgovaraju stratekom raskoraku,ime se
stvara strateka praznina ije popunjavanje zahteva pronalaenje i aktiviranje odreenih
strategija.
Za potrebe stratekog menadmenta potrebno je vriti analize i prognoze u pogledu
specifinih,jakih,slabih strana preduzea.
Zadaci koje obavlja strateki-top menader su posebni,specifini i zato se bitno razlikuju
od zadataka drugih menaderskih organa i uloga.. Takodje se moe rei za zadatke da su
osobeni,rj. specifini stoga to ih mogu uspeno da obavljaju samo oni menaderi koji se
nalaze na vrhu organizacije. I koji su u stanju da pri njihovom obavljanju vode biznis u
celini i da sa tog nivoa i u tom interesu donose odluke. Poto imaju poseban,specifian
karakter, top menaderski zadaci zahtjevaju i posebnu strateku organizacionu strukturu u
preduzeu. Ova sruktura je nuna i stoga to se ova funkcija bitno razlikuje od drugih
menaderskih reenja u kojima dijeluju menaderski organi u preduzeu.
7.2 Funkcije i zadaci top-menadmeta

Koncepti top-menadmenta koji su u meuvremenu uspostavljeni u vodeim firmama
sveta pokazali su da u preduzeima i drugim profitnim i ne profitnim organizacijama
postoji posebna top-menaderska funkcija koju
treba identifikovati i dodeliti top-
menaderskom timu ,odnosno top-menaderskom organu na obavljanje.
49
Uporedo sa operativnim poslovima ono to se ne identifikuje,to ostane nepoznato ne moe

ni da se obavlja. Da to ne bi bio sluaj sa top menaderskom funkcijom,ovu funkciju kao
posebnu delatnost,kao posebnu vrstu manaderske aktivnosti,treba jasno definisati i na
odgovarajui nain organizovati. Top-menadment e umesto nje,obavljati druge rutinske
menaderske aktivnosti i tako organizaciju na ijem se elu nalazi,ubrzo dovesti u stanje iz
koga najee nema izlaza.
Top menadersku funkciju ine top-manaderski zadaci,koji su brojni,specifini i najee
privremeni,ali ponavljajui. To je sluaj kako sa privrednim,tako i sa neprivrednim
organizacijama. I jedne i druge top-menaderske zadatke treba dodijeliti lanovima topmanaderskog tima.
Prvi top-menaderski zadatak ini razmatranje i stalno analiziranje misije organizacije,
dnosno preduzea u smislu to je na sadanji biznis,a to bi u narednom periodu trebalo da
bude, i pored toga zadatak menadera bi bio postavljanje ciljeva,definisanje strategije i
izrada planova,uglavnom strategijskih.
Drugi top-menaderski zadataka svodi se na postavljanje standarda uspenosti menadera
na svim nivoima menaderske odgovornosti u organizaciji permanentno mjerenje i
kontrolisanje ostvarenih uinaka sa standardnim. I ovaj zadatak je vrlo znaajan zbog
potrebe smanjivanja razlike izmeu onoga to organizacija eli i onoga to stvarno postie.
Trei top-manaderski zadatak je izgradnja savremene,adekvatne organizacije ljudi,takve u
kojoj postoje sve pretpostavke za razvoje i maksimalno koritenje ljudskih resursa,kako u
datom momentu,tako i u bliskoj budunosti,posebno za razvoj i maksimalno korienje
menadera sutranjice.
etvrti top-menadment zadatak je prouavanje i unapredjenje ,odnosno projektovanje
novog modela organizovanje i menadmenta preduzea i drugih organizacionih
sistema,takodje neto to kreira njen upravljaki vrh.
Peti top-menadment zadatak je prouavanje i unapreenje,odnosno projektovanje novog
modela organizovanje,kao to su odnosi sa sindikatima , kupcima,dobavljaima,bankama i
50
drugim finansijskim institucijama,vladom. I ovi odnosi su bitni za svaku orgtanizaciju,a

posebno za privrednu,jer u velikoj meri utiu na njen krajnji uinak.
esti top-menaderski zadatak ini ceremonija
aktivnosti-prisustvovanje vanim
drutvenim dogaajima i raznim drugim manifestacijama u okruenju,uestvavanje u

dobrotvornim atkivnostima,rukovima,sveanim banketima. Ko se bavim ovim zadatkom
mora da troi najvei dio svoga radnog vremena.
Sedmi top-menaderski zadatak je gaenje poara,reavanje kriznih situacija u
organizaciji-trajkova,pobuna,obustava rada itd. Potreba za takvom aktivnou postoji u
svakoj
firmi,u
svakoj
organizaciji.
Kako njegovo obavljanje zahtijeva
veliko
znanje,mudrost i iskustvo kao i veliki autoritet,to se njome jedino moe uspeno da bavi
top-menadment.
Ovo je nepotpuna lista zadataka ,tj.lista koja generalno vae za sva preduzea,odnosno sve
organizacije profitne i neprofitne. I ovoj listi svako preduzee treba da doda svoje
posebne,specifine top-menaderske zadatke i one koji su svojstveni samo njemu. I to sve
treba da uradi krajnje kokretno i programatino.
7.3 Karakteristike top-menadmet zadataka

Ve smo istakli da se top-menaderski zadaci razlikuju od zadataka ostalih menaderskih
organa u preduzeu, i da su specifini i da ih je stoga u praksi teko organizovati. Malo koji
od njih ima karakter kontinualne aktivnosti, tj one koja se ini neprekidnom, iz dana u dan.
Sve ovo sa strane oteava uspostavljanje adekvatnog sistema organizacije topmenadmenta. Ono ga komplikuju stoga to rad u ovom organu zahteva kao i u drugim
51
organima
i radnim mestima u preduzeu kontinuelnu,aktivnost. Sledeu vanu
karakteristiku top-menasrskih zadataka ini to to njihovo uspeno obavijanje zahteva

razliite sklonosti, posobnosti i tempreament od onih koji ine, dnoso treba da ine, kao to
su :
sposobnost analitikog promatranja i kreativnog razmiljanja,poreenja,te
ocjenjivanja i izbora alternativa
sposobnost brzog donoenja odluka i brzih i energinih akcija
sposobnost kreiranja apstraktnih ideja,koncepata,programa i prorauna
sposobnost rada sa ljudima ,shvatanja njihovih elja,potreba,sklonosti,stavova i
ubaavanja njihobe linosti.
Poto nije kontinuiran, jer se ne javlja iz dana u dan, kao to je sluaj sa drugim poslovima
u preduzeu, to mnogi menaderi, pa i oni sa veim biznisom, top-menaderski posao
tretiraju kao neto to e se obaviti ako, i kada potreba za njim javi. Drugim rijeima znai
da se oni angauju na obavnjanju funkcionalnih poslova,poto karakter tekuih poslova
imaju aktivnosti u domenu proizvodnje marketinga, raunovodstva, odravanja, kontrole
kvaliteta, ekonomske propagande.
Dva su bitna uslova za obezbeenje efektivnog top-menadmenta:
objektivna identifikacija svih kljunih aktivnosti i kljunih zadataka topmenadmenta u preduzeu
dodeljivanje sbakog utvrenog top-menaderskog zadatka nekome u topmenaderskom timu.
7.4 Organizacija top-menadmenta

Top-menadment se moe tretirati pa time i organizovati:
kao pojedinana
kao grupna aktivnost.
Prva solucija vai za mala,a posebno za patuljasta preduzea,a druga za srednja , velika i
gigantska preduzea. Mala preduzea, zbog irine poslovanja, kao i strukture zaposlenih
52
imaju relativno jednostavne top-menaderske poslove, zbog ega se najee organizuju

kao preduzea sa jednim elnim licem.
Nasuprot malim preduzeima, top-menaderski posao je u ostalim preduzeima uglavnom
timski rad. On je takav i u preduzeima srednje veliine, poto ga ni u njima, iz navedenih
razloga ne moe da obavlja jedan elni ovjek. To pogotovo jedan ovjek nije u stanju da
uini u veim i velikim preduzeima. U velikim preduzeim na obavljanju odnosnih
poslova mora da radi vie razliitih ljudi. Dakle, mora da radi top-manderski tim,
menadmenata moe da udovolji zahtevima koje top menaderski poslovi u ovakivim
preduzeima postavljaju pred izvrioce u pogledu njihovih sklonosi i njihovog
temperamenta.
Da bi se ovakav rad osigurao u navedenim preduzeima,potrebno je na odgovarajui nain
organizovati top-menadment u njima. Kada su u pitanju srednja preduzea, najee se
koriste dva modela organizovanja odnosno organa: prvi se svodi na to da kao
top-
menaderski organ dijeluje jedno lice sa punom radnim vremenom, iskljuivo angaovano
na obavljanju top-menaderskih zadataka i nekoliko lica koja mu pomau u obavljanju tih
zadataka,a koja zvanino nisu u sastavu tog organa. Drugi, razvijeni model organizacije
top-menadmenta u ovakvim preduzeima ini onaj kada funkciju top-menadmenta vri
jedno lice sa punom radnim vremenom,koje ne radi nita drugo do top-menaderske
poslove i jedno ili vie lica koji vei dio svog vremena troe na obavljanju odreenih topmenaderskih poslova za koje su oni lideri.
Organizovanje top-menadmenata kod veih i velikih preduzea je znatno sloenije nego
kod preduzea srednje veliine. Ova preduzea imaju veliki broj zaposlenih, a i veliki broj
raznovrsnih dijelatnosti. I za ova preduzea koristi se nekoliko modela. Prvi model se
odnosi na formiranje predsednike kancelarije, tj. uprave, koju ini odreeni broj
ravnopravnih lanova, od kojih svaki ima dodeljenu zasebnu oblast primatne odgovornosti
unutar koje on ima konanu rije.
Drugi model u praksi dosta koriteni je strukturiranje organizacije top-menadmenta
velikih preduzea ini
top-menaderski tim neto manjeg formata tanije poziciju
53
predsednika tima i to obino nosi titulu glavnog izvrnog menadera. Ostale lanove topmenaderskog tima ini predsednik.
Trei model koji je takodje jako est model organizovane strukture top menaderskog
organa svodi se na tri ili etiri elna menadera, od kojih svaki jasno dodeljenje topmenadera broj jedan. I lan top-menaderskog tima obino se naziva predsednik, a ostali:
presedavajui, vice-presedavajui i predsedavajui izvrnog komiteta.
Ovo su najea rijeenja iz domena organizacije top-menadmenta. U praksi se sreu i
razne druge varijante i njihove kombinacije. Iako logina,ova rijeenja kriju jednu
znaajnu opasnost za efikasan rad top-manadersko tima. U veim kompanijama u istom
cilju, ni jedan lan top-menaderskog tima koji ima bilo kakvu top-menadersku
odgovornost ne bi smio da pruzim anikakvu drugu odgovornost koja nije dio top
menaderskog posla. Iz izloenog jasno proizilazi nekoliko bitnih odrednica vezanih za
uspeno postavljanje i funkiocisanje top-menaderske strukture.
Prva je analiza top-menaderskih zadataka . Druga je dodeljivanje ovako identifikovanih
top-menaderskih zadataka lanovima top-menaderskog tima. Tree je prilagoavanje
ovih ovih zadataka linim sklonostima,kvalifikacijama i temperamentu lanova topmenaderskog tima. I etvrto je da u malom i jednostavnom biznisu,oni koji imaju topmenaderske odgovornosti ne bi trebali da se bave niim drugim nego top-menaderskim
poslom.
8.KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJENOSTI

RADA MENADERA
Godine su potrebne da se izradi
menaderski tim, a vrlo malo vremena
da se on upropasti loim upravljanjem.
P.Draker
54
Na osnovu prethodnih izlaganja u ovom seminarskom radu mogao se uvidjeti znaaj

koji menaderi imaju u jednoj poslovnoj organizaciji. Naime, njihov rad je veoma
znaajan, jer zahvaljujui njihovom efikasnom i efektivnom poslovanju, poslovna
jedinica u kojoj su oni zaposleni, moe da postigne zavidne rezultate na tritu. Pod tim
rezultatima se podrazumijeva vei profit na kraju poslovne godine, poboljana pozicija
na tritu, povean obim proizvodnje, poslovanje uz manje trokova, dobra
organizacija rada, smanjeni konflikti unutar same poslovne organizacije i sl. Nijedan
ovakav ili slian rezultat nije jednostavno i lako postii. Mnogo truda, znanja, iskustva
i vjetine je potrebno. Zbog toga je neophodno da uprava preduzea, prilikom izbora
menadera, mora da vodi rauna o razliitim kriterijumima, odnosno mora izabrati, i
zaposliti najboljeg menadera, koji e svojim efektivim i efikasnim radom doprinjeti
boljem funkcionisanju konkretne poslovne jedinice.
Izbor menadera je izuzetno sloen proces. Prilikom selekcije, mora se voditi rauna o
poslovima koje e menader da obavlja, odnosno na kojoj stepenici u hijerarhiji e se
nalaziti menader. Kvaliteti menadera kao to su spsosobnost i kreativnost, inicijativa
i inteligencija manje su neophodni pri donoenju rutinskih odluka od rukovoenja sa
velikim stepenom autonomije i odgovornosti tako gdje se donose odluke, koje su od
velikog znaaja za budue poslovanje, odnosno funkcionisanje poslovne organizacije.
Za vrhunski menadment potrebni su drugaiji atributi od funkcionalnih menadera i
menadera najnieg nivoa hijerarhije.
Za vrhovni menadment, s obzirom na sloenost ove funkcije, potrebni su odreeno
iskustvno; navike; adekvatno ponaanje; specifini lini atributi i ugled. Za
funkcionalne menadere i menadere najniih nivoa potrebna je kompetentnost u struci
i u poslu koji obavljaju. Upravo zbog razliitih kvaliteta koje je neophodno da
posjeduju menaderi razliitih nivoa na hijerarhijskoj ljestvici, postoji nemogunost
definisanja jedinstvenih, univerzalnih kriterijuma koji bi se koristili u procesu ocjene
menaderskog profila.
55
Izbor kvalitetnog menaderskog tima je od velikog znaaja za budue poslovanje,

tj.funkcionisanje poslovne organizacije. Dobar menaderski tim je u stanju da dovede
poslovnu organizaciju u takvu poziciju, za koju su mnogi mislili da je nemogua i
neostvariva, gledajui iz sadanje perspektive. Prilikom izbora menadera neophodno
je imati diferenciran prilaz koji podrazumijeva prilagoavanje kriterijuma na osnovu
kojih se biraju menaderi za specifina podruja unutar poslovne organizacije. Ovakav
pristup je zaista neophodan, jer svi menaderi u organizaciji nemaju isti stepen
odgovornosti, odnosno razliiti poslovi koje oni obavljaju ne zahtijevaju isti stepen
znanja, vjetine, umijea i sl.
Ve je navedeno da se prilikom izbora menadera moraju definisati sposobnosti koja
kandidati moraju posjedovati. Pri tome se mora voditi rauna o poslovima, i nivou
odgovornosti koju e pojedini menaderi imati u organizaciji, i u skladu sa tim variraju
kriterijumi za izbor menadera. Definisanje skupa konkretnih zahtjeva, odnosno
atributa koje treba ocjenjivati pri izboru menadera, veoma je sloena i znaajna faza u
itavom procesu izbora menadera. Treba imati u vidu da je neophodno utvrditi samo
relevantne zahtjve za odreeno mjesto menadera.
8.1 Osnovna znanja menadera

Uspjeno obavljen menaderski posao, odnosno obavljen pravi posao na pravi nain,
prvenstveno zavisi od znanja, vjetine, umjea, iskustva, znalaljivosti i drugih
menaderskih linih osobina. Menaderski posao nije ni malo lak i jednostavan. Od
njih se mnogo oekuje. Trebaju, prije svega, da to vie doprinesu uspjenom
funkcionisanju organizacije u kojoj su zaposleni. Njihov doprinos se moe ogledati u
56
poveanju produktivnosti rada, poveano trino uee organizacije, bolje zarade

zaposlenih, rast i razvoj preduzea, i sl. Moe se zakljuiti da je pred menade
postavljen jedan veliki zadatak, ali uspjeni, efikasni i efektivni menaderi su veoma
cijenjeni i traeni u savremenom drutvu.
Dr edo Vola4 osnovna znanja menadera, koja doprinose uspjenosti njihovog rada,
su slijedea:
Ekonomska znanja;
Tehnika znanja;
Socijalnopravna znanja;
Razumjevanje osnovnih psiholokih pojmova i kategorija i
Poznavanje stranog jezika (danas je to uglavnom engleski)
Kada se govori o ekonomskim znanjima, neophodno je da svaki menader posjeduje
znanje iz opte ekonomije i njenih kategorija; kao to su ekonomski pojmovi i zakoni,
ta je proizvodnja, raspodjela, razmjena i potronja, o kapitalu, robi, novcu, profitu,
ponudi, tranji, trokovima i dr. slinim ekonomskim kategorijama.
Menaderi moraju znati osnove tehnolokog i radnog procesa, sredstva proizvodnje
uopte, stanja osnovnih i drugih sredstava rada i sl. esto je potrebno da funkciju
menadera u pojedinim organizacijama obavljaju struni kadrovi, tj.ljekar u
zdravstvenim ustanovama; prosvjetni radnik u obrazovnim ustanovama; pravnik u
dravnim institucijama i sl. Nekada su to iskljuivi uslovi konkursa ili imenovanja.
Socijalnopravna znanja se prvenstveno odnose na poznavanje osnovnih pojmova prava,
socijalne psihologije, sistema kolektivnih ugovora i pregovora, drutveni standard
radnika, odmori, odsustvovanja radnika, rekreacija, rjeenje stambenog pitanja itd.
Vola, . Osnovi menadmenta. Banja Luka, 2006.
57
Poznavanje osnovnih psiholokih pojmova i kategorija neophodno je, jer to omoguava

menaderima da lake razumiju radnike, njihovo ponaanje, reakcije i sl. Zahvaljujui
ovim znanjima, menaderi su u mogunosti da usklade svoje reakcije na takav naina
kojim e najefikasnije rijeiti neke problematine situacije u organizaciji (konflikti,
nesporazumi i sl.).
Na kraju, ali ne tako nebitno, od menadera se zahtijeva da govore i strani jezik. Danas
je to najee engleski jezik, jer je on veini zemalja prihvaen kao univerzalno
sredstvo sporazumijevanja. Bilo bi jo bolje kada bi menaderi poznavali i neke
druge strane jezike. Ipak, to sve zavisi od same organizacije, naina njenog poslovanja,
njenih ciljeva, kao i zahtijeva koji se stavljaju pred menadera.
U literaturi se esto sree i slijedea klasifikacija menaderskih znanja i sposobnosti:
Funkcionalna znanja;
Sistemska znanja i
Znanja iz situacione analize.
Funkcionalna znanja5 omoguavaju menaderima da koriste osnovne menaderske
funkcije: planiranje, organizovanje, zapoljavanje, uticanje i kontorlisanje prilikom
upravljanja preduzeem. Sistemska znanja omoguavaju da analizira i upravlja
poslovanjem koa skupom dijelova koji funkcioniu kao cjelina s namjerom da se
ostvare ciljevi preduzea. Znanja iz situacione analize omoguavaju menaderima da
koriste funkcionalna i sistemska znanja za analizu i rjeavanje pojedinanog problema,
odnosno da razmatra svaku upravljaku situaciju posebno, traei za nju adekvatna
rjeenja uz pomo funkcionalne i sistemske teorije.
Znanja menadera su veoma bitna za njegov uspjean rad. On mora da posjeduje irok
dijapazon znanja i vjetina da bi uspjeno odgovorioa na izazove sa kojim se
svakodnevno susreu. Izazovi su sve vei, i zahtjevniji, jer svakoj organizaciji su
imanentne promjene, bilo da su one tehnoloke, organizacione, ekonomske ili neke
druge prirode. Zbog brzih promjena i inovacija, neophodno je da menaderi
5
Joji, R. Menadment, Srpsko Sarajevo, 2002.
58
permanentno prolaze kroz dopunske kurseve i inovacije znanja i da tako idu u korak sa
vremenom i da razumiju nove trendove u poslovanju.
Uspjean menader mora da posjeduje odreene sposobnosti, da iz izgrauje i
dopunjava obrazovanjem i praktinim iskustvom. To se prije svega odnosi na:
Upravljake sposobnosti, koje omoguavaju menaderu da racionalno i
efikasno upravlja organizacionim konfiguracijama i poslovnim procesima,
odnosno poslovnom organizacijom (preduzeem) u cjelini;
Organizacione sposobnost, koje su neophodne menaderu da na efikasan i
efektivan nain mobilizuje ljudske resurse u pravcu postizanja dobrih poslovnih
rezultata, odnosno ostvarivanju eljenih ciljeva organizacije;
Sposobnost uspjene kordinacije i komunikacije sa saradnicima radi njihovog
usmjeravanja ka efikasnom zavretku projektovanih zadataka, to je cilj obe
zainteresovane strane, odnosno lanice konkretnog radnog projekta;
Liderske sposobnosti omoguavaju menaderima da svojom vizijom vode ljude
naprijed i da svojim primjerom i inicijativom pokau kako treba savladati
tekoe i barijere koje se nau na putu efikasnog i efektivnog razvoja,
tj.funkcionisanja organizacije;
8.2 Lini atributi menadera
MUDAR,
PAMETAN
59
PREGOVARAKE
KREATIVAN,
SPOSOBNOSTI
SA VIZIJOM
STALOEN
STRPLJIV
LINI
ATRIBUTI
MENADERA
JAKA I
STABILNA
LINOST
BRZO
ENERGIAN,
DJELOVANJE
AMBICIOZAN
KOMUNIKATIVAN
SAMOSTALAN
Shema 4. Lini atributi menadera

Menader je profesionalac koji mora da posjeduje odreene osobine da bi uspjeno
obavljao svoje zadatke. Posao menadera je izuzetno sloen i naporan, tako da ga
uspjeno, tj.efikasno i efektivno, moe obavljati samo osoba koja posjeduje kvalitetne
fizike i duhovne osobine. Istovremeno, mora da posjeduje i kvalitetne ljudske atribute
neophodno za nametanje i odravanje autoriteta potrebnog za kordinaciju i voenje
saradnika u pravcu ostvarenja ciljeva organizacije. Istraivanja koja su vrena u toj
oblasti ukazuju na irok skup osobina koje su znaajne za uspjeh menadera. Neke od
njih su slikovito predstavljene u shemi 1.
Linni atributi menadera trabaju da mu omogue da eliminie viak inofrmacija i da
definie prioritet, da bude nepristrasan i da nema predrasuda. Njegove osobine trebaju
da doprinesu razumijevanju i interpretiranju stvarnosti, sistemskom razmiljanju,
60
planiranju, kao i selekcionisanju bitnog od nebitnog pri donoenju rutinskih,

svakodnevnih, ali i onih stratekih odluka, od kojih e bitno zavisiti budue
funkcionisanje poslovne organizacije.
Z A K LJ U A K
61
U dananje vrijeme ne moemo zamisliti ni jedan vid ljudske organizacije bez dobre
koordinacije, voenja i upravljanja. Bez obzira na sloenost i veliinu, svaka
organizacija zahtijeva odreen vid upravaljanja radom konkretne organizacije, kao i
snoenje odgovornosti za njeno funkcionisanje, ali i za postizanje eljenih ciljeva. Za
obavljanje takvih poslova postoje menaderi, profesionalni upravljai, osobe koje
snose odgovornost za rezultate poslovanja. Njihovo shvatanje varira od osobe do
osobe. Najgore od svega jeste to to pojedine organizacije ne pridaju mnogo znaaja
menaderima, pa ih ponekad ak u potpunosti zanemaruju. Neophodno je da
organizacije shvate vanost menadera. Menaderi su u stanju da poprave trenutno
stanje u organizaciji, da je dovedu u bolji poloaj i da uini ono to veina smatra
nemoguim.
Savremeno doba nosi sa sobom mnogo promjena. Za sada e biti samo rijei o
tehnolokim promjenama, a prije svega na velikoj automatizaciji i robotizaciji u veini
procesa. Veliki broj preduzea kupuje razliite maine, koje obavljaju poslove koje su
ranije obavljali radnici. Ipak, treba se zapitati: Da li su maine u potpunosti u stanju da
zamijene ovjeka? Naravno da nisu! One, makar jo uvijek, nisu u stanju da umiju da
razmiljaju, samostalno donose odluke bez ovjeka, prave planove (ni kratkorone, niti
dugorone), ne umiju da rasporede resurse organizacije na to efikasniji i efektivniji
nain.... O nedostacima maina bi se moglo mnogo govoriti. Cilj je da se ukae na
njihove nedostatke, odnosno prikae znaaj ljudi za jednu organizaciju.
Uoava se tendencija rasta tranje za menaderima. Vjerovatno e u budunosti tako da
se i nastavi. Ipak, dobar menader je u stanju da uini mnogo toga, i ne treba
umanjivati njegovu vrijednost.
LI T E R AT U R A
1. Stoner, A.F., Dejms; Firman, R.Edvard; Gilbert, R.Danijel. Menadment
62
2. Stojanovi,
Stojan;
urasovi,
Vladislav;
Unanin,
Rajko.
Motivacija
menadera. Beograd, 1998.

3. Todosijevi, Radmilo; Ahmetagi, Esad; Babi, Manojlo; Penezi, Radoslav;
Menadment. Subotica, Ekonomski fakultet, 1994.
4. Vola, edo; Osnovi menadmenta. Banja Luka, 2006.
5. Lonarevi,
Ranko;
Mai,
Branislav;
Boljanovi-orevi,
Jelena;
Menadment-principi, koncepti i procesi. Beograd, Univerzitet Singidunum,

2007.
6. Babi, Manojlo; Luki, Zoran; Menadment. Beograd, 2009.
7. Lonarevi, Ranko; Menadment u akciji. Banja Luka, Ekonomski fakultet,
2005.
8. Joji, Radojica; Menadment. Srpsko Sarajevo, 2002.
9. upi, Milutin; Dulanovi, ivko; Jovanovi, Petar; Mihajlovi, Dobrivoje;

Milievi, Vesna i drugi. Menadment (Handbook of Management). Beograd,
Fakultet organizacionih nauka, 1996.
63

BILJANA ŠABAC Seminarski-Za-Menadzment

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BILJANA ŠABAC Seminarski-Za-Menadzment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U BANJOJ LUCI

EKONOMSKI FAKULTET BANJA LUKA

BANJA LUKA, FEBRUAR 2009.

Mentor: Prof. doc. dr Zoran Luki

Slaana Vuanovi 98/08

Biljana Mualovi 392/08

Banja Luka, februar 2009. godine

U savremenom poslovanju jedan od najbitnijih faktora koji utie na uspjenost poslovanja,

sposobnog, spremnog da uradi sve za svoj porodicu? Ako krenemo od

1. POJAM, ZNAAJ I ULOGA MENDERA

Kada se govori o menadmentu, kao procesu, disciplini, ne postoji univerzalno

Oni su ovlateni da vode poslovanje konkretne organizacije, u kojoj su i zaposleni.

1.2 Znaaj i uloga menadera

Shema 1. Funkcije menadera

Ciljevi mogu imati etiri osnovne karakteristike:

Koje aktivnosti treba preduzeti da bi ciljevi bili ostvareni?

Vrste planova po vremenskom okviru dijele se na: dugorone, srednjorone i kratkorone.

Biznis plan je detaljna projekcija kretanja preduzea u susret njegovim ciljevima. To je

Funkcija organizovanja je sastavni dio procesa menadmenta kao logian nastavak

Odreivanje vrsta radnih aktivnosti

Komponente organizacionog sistema

Funkcionalni metod departmanizacije;

Pomoni metodi departmanizacije su:

Procesni metod departmanizacije;

Metod decentralizacije je u osnovi suprotan proces od centralizacije, koja se kao to je

Definisanje uloge upravljakog vrha;

predstavlja narednu fazu menadenta. Zapoljavanje (kadrovanje) je

Napredovanje i razoj kadrova.

Utvrivanje potreba za kadrovima

plansku aktivnost, poetnu u upravljakom podprocesu kadrovanja. Planiranje potreba za

Odabiranje i prijem kadrova

Ocjena rada i nagraivanje kadrova

Praenje obavljanja posla i

Napredovanje i razvoj kadrova

Uticanje je etvrta funkcija menadmenata, koja se sastoji od nadziranja i voenja,

pruiti podsticaj da bi se poslovi i zadaci bili efikasno obavljanje. Uticanje se obino

koordinacijazahtjevaju od menadera koninualno donoenje velikog broja odluka, to

Joji, R. Menadment. Srpsko Sarajevo, 2002.

Beograd, Univerzitet Singidunum, 2007.

odnosno i usmeno i pismeno, s obziom na sloenost upravljakih procesa u preduzeu.

Znaajan motivacioni faktor za radnike moe da bude i mogunost da utiu na nain

Standardi trokova se baziraju na povezivanju troka sa proizvodnjom dobara ili

Preduzimanje korektivih akcija

3. FAZE U OBAVLJANJU MENADERSKIH POSLOVA

Ovim radom bi, posmatrano sa teorijskog stanovita, trebalo da se odvijaju

ve zapoeti projekat, pribavlja potrebne radnike za trei, nadzire i usmerava rad u

3.1 Uinak menadera

Uinak menadera moe i treba, dakle, da se posmatra u vidu efektivnosti i efikasnosti

3.2 Sistem menaderske subordinancije

Uspostavljanjem linijskih, tj. komandnih odnosa, uspostavlja se u isto vrijeme i

Uspostavljanje linijskih, hijerarhijskih odnosa, a preko njih i odgovarajue rukovodne

Sistem komandnih, hijerarhijsko-piramidalnih odnosa najee obuhvata vie linija,

Ovako shvaen, raspon menadmenta ima presudnu ulogu u oblikovanju, odnosno

(organizacionih jedinica) i nivoa organizovanja u njoj, o emu e kasnije biti posebno

Pri oblikovanju navedenih organizacija nastoji se da se pronae to jednostavnije

od poiljaoca do primaoca, i to bez obzira o kojim se porukama radi da li onim koje

Trei razlog izbjegavanja sloene upravljako-organizacione strukture je oteanost

Postoji direktna veza izmeu raspona menadmenta, s jedne strane, i broja

Kako je irina raspona menadmenta od velikog znaaja za oblikovanje adekvatne

Traganje za idealnim rasponom kontrole je naruito bilo prisutno u vojsci. Tako je , na

Slina stanovita su imali i neki poznati autori iz menadmenta, kao to su Urvik i

Istraivanja, koja su u meuvremenu izvrena, pokazala su da idealnog raspona

Nadalje, istraivanja su pokazala da raspon menadmenta nije neogranien. Iznad