Indice

1. Descripcion de la compania
2. Estrategia competitiva
4. Analisis de la industria
5. Analisis Del Entorno
6. Identificacion de oportunidades y amenazas
7. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles
8. Estrategias Competitivas Dinamicas
9. Bibliografa
1. Descripcion de la compania
Antecedentes
El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad econmica principal, la elaboracin,
envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y
maltas, bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente, conformado por
veintisiete empresas, que siguen los criterios de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto
proveerse de insumos yservicios.
A continuacin se encuentra una breve descripcin del Grupo Cervecero Backus.
1876. Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una
fbrica de hielo.
1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."
1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecera Backus y Johnston S.A., estableciendo
un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido. Se adquieren y crean
nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del pas, convirtiendo al grupo
empresarial Backus en uno de los lderes de la descentralizacin en el Per.
1994. Cervecera Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa
Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, tambin adquiere el control de Sociedad Cervecera de
Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores.
1996. A travs de la fusin de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A.,
Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per.
2000. En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston S.A.A., adquiri el 97.85% de
las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compaa peruana que
pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
2001. En noviembre del 2001, se llev a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, lderes de la industria cervecera y
alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano representa aproximadamente el 22% del
accionariado comn tipo A de Backus.
2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera
de Amrica Latina, elev su participacin en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversin ascendi a US$
567.9 millones de dlares.
1.
Mision
La misin de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de ptima calidad prioritariamente
dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportacin.
Buscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.
Generar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas modernas, eficientes,
rentables y competitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.
1.
Objetivos

Los objetivos de Backus son:

Ser el primer grupo cervecero del Per, con proyeccin internacional.

Administrar las empresas con objetivos comunes.

Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

La relacin comercial entre las empresas corporativas debe establecerse equitativamente,

priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de stas con el sector
cervecero.

Producir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.

Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.

Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.

Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.

Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el Per.

1.

Valores

Los valores de Backus son:

LIDERAZGO: Se forja a travs de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es
lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.

BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el lder transmite sus valores
y principios.

CONFIANZA-AMISTAD: Condicin para lograr compromiso con la empresa y autonoma para

crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a sealar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos
y superarlos. Es la base para trabajar en equipo.

TRABAJO EN EQUIPO: Asociacin de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los
objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los
objetivos individuales.

INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando

errores y buscando la accin permanente. Sin este valor no se aprovecharan las oportunidades, ya que
stas por definicin son inciertas.

CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de

responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor costo,
optimizando la utilizacin de los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas
competitivas.

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armona con el entorno ecolgico, promoviendo

la conservacin de la naturaleza, requerimiento bsico para lograr mejores condiciones de vida en el
futuro.

MORALIDAD DE LOS ACTOS: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos o
de dudosa negociacin ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los dems, evitando sacar ventaja
de nuestra posicin empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralizacin de
nuestro pas.

SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman, en

apoyo de la comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro pas.
1.

Productos Ofrecidos

El grupo se dedica a la fabricacin, distribucin y venta de cerveza y agua mineral; sin embargo
nuestro anlisis y presentacin de productos y marcas ser el que corresponda a la Divisin de Cervezas,
por lo que los productos que ofrece son:
1.
Cerveza "cristal"
2.

3.

Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8 - 5.2
Caractersticas generales: Cerveza de color claro y personalidad masculina. Es fcil de tomar y plena
de sabor, con perfecto y completo balance de cuerpo, sabor y amargor. Preferida por la mayora de
los consumidores por su moderado contenido alcohlico y su atractiva espuma.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 50 lt. y 30 lt.
Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2
Caractersticas generales: Cerveza para el conocedor acostumbrado a la calidad y tradicin. El color
dorado combina un fino sabor aromtico que armoniza con un agradable amargo producto de las
mejores variedades de lpulo.Su cuerpo ligero y agradable sabor animan al segundo vaso.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 30 litros.
Cerveza "pilsen callao"

4.

Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.7-5.0
Caractersticas generales: Cerveza de color claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada para
agradar y refrescar en clima calurosos. Su contenido alcohlico es moderado y su sabor es
ligeramente frutal.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml. y 310 ml.
Cerveza "real"

5.

Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2
Caractersticas generales: Cerveza de color acentuado y sabor suave y ligeramente frutal que
combina su cuerpo mediano y agradable amargo. El agua utilizada en su elaboracin hace recuerdo
a la de las ciudades europeas con milenaria tradicin cervecera.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1lt., 620ml., 355ml. y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Chopp: 50 lts. y 30 lts.
Cerveza "pilsen trujillo"

6.

Tipo: Lager
Clasificacin: Pilsener
Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2
Caractersticas generales: Cerveza de color claro y sabor aromtico y seco, que combinado con su
fino amargo lpulo la hacen muy refrescante en climas calurosos y tropicales.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml., y 310 ml.
Envase de Aluminio: 355 ml.
Cerveza "san juan"
Tipo: Lager
Clasificacin: Oscura (casi negra)
Contenido de alcohol (en % Volumen): 5.5-6.0

7.

Caractersticas generales: Cerveza negra de color profundo y espuma cremosa y abundante. Su

sabor se ve matizado por un sabor acaramelado y un dulzor acentuado que se combinan con un
reducido nivel de amargo de lpulo. De cuerpo consistente y generoso contenido de alcohol.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml. y 310 ml.
Cerveza "malta morena"

8.

Tipo: Lager
Clasificacin: Oscura (casi negra)
Contenido de alcohol (en % Volumen): 5.5-6.0
Caractersticas generales: Cerveza de color oscuro, de espuma abundante, cremosa y consistente.
Combina un sabor dulce con una agradable nota seca y un balanceado amargo de lpulo que
acenta su potente sabor y su alto contenido alcohlico.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y 310ml.
Cerveza "malta polar"

9.

Caractersticas generales: Cuerpo y sabor nicos. Elaborada con ingredientes de primersima calidad:
Malta de cebada seleccionada, el lpulo de las mejores cosechas y el agua ms pura.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.
Cerveza "Arequipea"

Caractersticas generales: Cuerpo y sabor nicos. Elaborada con ingredientes de primersima calidad:
Malta de cebada seleccionada, el lpulo de las mejores cosechas y el agua ms pura.
Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml.
10.
Cerveza "arequipea malta"
Cerveza Cusquea, la cerveza Premium por excelencia, es el resultado de un exclusivo proceso
de produccin con la mejor malta de cebada, lpulos seleccionados, malta y agua de la ms alta
pureza de acuerdo a las ms estrictas normas internacionales.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml.
Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml.
11.
Cerveza "Cusquea"
12.

Cerveza "cusquea malta"

El exclusivo e incomparable sabor de Cerveza Cusquea Malta, proviene de la calidad insuperable de sus
materias primas: malta de cebada seleccionada, el mejor lpulo y agua de la ms alta pureza.
Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y 310 ml.
La participacin de mercado por marcas para el ao 2001 podemos observarlo en el ANEXO 1, donde
se muestra que las marcas del Grupo Backus dominan el mercado.
1.
Mercados Donde El Grupo Desarrolla Sus Actividades
El grupo distingue dos tipos de mercado:
2.
Mercado Domestico O Local:
Se considera como mercado domstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una
participacin total de 98.2 %.
6.2 Mercado Extranjero:
El grupo realiza exportaciones principalmente a:
Estados Unidos de Amrica el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en
los estados de New York, California, Texas y Florida. Este pas representa un mercado potencial ya que
consume la quinta parte de la produccin mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las
exportaciones.
Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Adems en este mbito sudamericano tambin tiene
presencia en pases como Ecuador y Bolivia.
Otros pases con menor exportacin son Japn, Espaa donde triplic sus ventas del periodo 2001 al
2002, Reino Unido, Suecia, Francia, Italia e Inglaterra.
Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia, un pas con larga tradicin en

el consumo de cerveza.
Las marcas que ms se exportan son Cuzquea y Arequipea con el 44.7% del total de exportaciones,
seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%.
Una de las razones que justifica la aceptacin de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de
sus insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas
premium y son considerablemente ms caras. Por esta razn el Per se ha convertido en el principal
exportador de Sudamrica a Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas.
En el ANEXO 2 se pueden ver las principales marcas exportadas y el destino de las exportaciones de
cerveza.
1.
Situacion Financiera
2.

3.

En este acpite solo nos referiremos a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A, por cuanto sus ingresos representan ms del 70% del total de la Divisin de Cervezas de la
Corporacin Backus, la cual est compuesta por Cervecera San Juan S.A.A y Cervesur S.A.A.
El siguiente cuadro resume el Estado de Resultados de dicha empresa: Unin de Cerveceras
Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ).
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. registr ventas netas por US$ 143
millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento de 8.7% en trminos del promedio
mensual respecto al 2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo, correspondiente a 4
millones 600 mil cajas de cerveza en ese perodo, como consecuencia de los menores precios de
venta al pblico, al haber disminuido elImpuesto Selectivo al Consumo.
Por otro lado, contina en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia internacional, habindose
reducido el costo operativo como porcentaje de las ventas netas de 71% en el ao 2001 a 65% en
junio del 2002. Esto tambin se aprecia comparando el perodo cerrado del 2001 (71% respecto a
ventas) con el ao 2000 (75% respecto a ventas).
La utilidad neta pas de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo cual muestra un
crecimiento de 9.6%. En el mes de junio del 2002, el crecimiento ha sido de 72%, sin embargo se
tratan de resultados preliminares que posiblemente no incluyen determinados gastos y provisiones
que se cargan hacia fines de ao.
Otros Indicadores Financieros de inters se muestran a continuacin a manera de dar un mayor
panorama de la empresa:
Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de liquidez para afrontar obligaciones corrientes, un
adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a los pasivos y un retorno positivo para sobre la
inversin.
Estructura Organizacional

El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un conglomerado de

veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.
Se tienelos siguientes grupos empresariales:
Grupo de Alimentos y Bebidas.

Grupo de Envases y Embalajes

Grupo de Transportes

Grupo de Servicios

Empresas de Proyeccin Social

Empresas de Inversiones en Valores.

La estructura organizacional de la Corporacin Backus se puede apreciar en el ANEXO 3.
2. Estrategia competitiva
1.
Competitividad:
Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total y
Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales.

2.

3.

Tecnologia:
La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a
produccin cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin.
Financiero:
Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada
como una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
Negocios Corporativos:
La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de
ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.
Diversificacin:
Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en
actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o
nuevas empresas, as como en nuevas lneas de productos.
Descentralizacin:
La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin
de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo.
Organizacin:
Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos
cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio.
Alianzas estratgicas:
La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos,
de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.
Exportacin:
La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones
de productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium "Gold of
the Incas".
Capacitacin:
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas
de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en
el extranjero.
Planeamiento:
Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes
descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.
Trascendencia nacional:
La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye
aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente
comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.
Es importante sealar que Cerveza "Cusquea" tiene una incursin exitosa en los mercados europeo
y norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente
debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser
persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados
cada vez ms exigentes.
Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en
cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para
ello, la empresa ha diseado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportacin,
resaltando el simbolismo de la ms grande civilizacin de Amrica "The Gold of The Incas" e impulsar
sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de
Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores
Caractersticas del Producto)
Estrategia Actual
Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que nosotros
tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin Backus
es:
Competencias Y Capacidades Clave

La competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose en
la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las
siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres preguntas
para ser consideradas como tal:
Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados?
Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa a los beneficios
percibidos por el consumidor final?

Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar?

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:
Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas gerenciales de logstica.
La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a travs de 53 centros
de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Adems mantiene una estructura organizada de
550 territorios de venta con 535 vehculos de reparto.
Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las
ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licoreras, que representan
un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16%
restante.
La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad
de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender los necesidades de
todos sus clientes. Esto ha construdo una estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita
o hace difcil la imitacin de otras empresas.
Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de
punta, logrando productos con estndares internacionales de calidad.
La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los
insumos, as como la calidad de los mismos.
Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as
como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender los
gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican
con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos, la cual hace
difcil de imitar.
3. Analisis de la cadena de valor
1.
Analisis de las actividades primarias
1.

Logstica interna:

Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para
su traslado a la produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus
principales proveedores de productos y servicios.

Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia
y seguridad en el transporte.

Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la
calidad y la mejor distribucin.

Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos
los productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el
desembarque hasta su ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias).
1.

Manufactura:

Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin
de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa
de punta para garantizar la calidad de los productos.

Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de
Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.

Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de

asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.

Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso
y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una
seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo de control maestro.
Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran localizadas
estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.
En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se
detalla en el siguiente cuadro:
1.
Logstica externa:

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen
poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al
consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:
Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de
distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales.

Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.

Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares
frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.

Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de
estos productos, y de gran capacidad.
1.

Mercado y venta:

Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad,
con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares
para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.

Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las
promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas
patrias y regionales, navidea y fin de ao).

Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000

puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.

Precios acordes a la economa nacional.

1.5 Servicio:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos.
Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes
propios y patrocinador de deportistas nacionales).

Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares

de pobreza y desastres.

Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas

especies en extincin.
1.

Analisis De Las Actividades De Apoyo

2.1 Infraestructura Directiva:

Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per,
la direccin de la empresa se ha comprometido con:
Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores
y polticas garantizando una fuerte cultura corporativa.

Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora
continua.

Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a C/P,

M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas.

Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas

oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica,
poltica y de negocios.

Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr

mejores condiciones de vida en el futuro.

Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalizacin y dispuesta a

tomar los retos del futuro.

Direccin de recursos humanos:

El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la
comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione.
Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos
personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.

Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar
con Calidad Total.

Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente
- Empresario, con mayor nivel de autonoma.

Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y

familiar.

Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia

empresarial con la personal, buscando que coincidan.
Desarrollo de tecnologa:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha
llevado a que la empresa realice lo siguiente:
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de
entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y
de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.

Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.

Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la
organizacin.
4.

Abastecimiento:

Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y

mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo:

Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el

abastecimiento y la calidad de la produccin.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea lder en el mercado local, y ha creado una barrera
de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes,
canales de distribucin flexibles y giles, as como productos diferenciados de alta calidad en cada
segmento regional
1.
Analisis de fortalezas y debilidades
1.

Fortalezas:

Las principales fortalezas de Backus son:

Unico productor nacional de cerveza.

Existe una fuerte integracin horizontal y vertical.

Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.

Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del
Grupo Bavaria.
Adecuada gestin gerencial.

Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases

extranjeros.

Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante

curva de aprendizaje.

Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de
acuerdo a los estndares internacionales.
1.

Debilidades:

Las principales debilidades de Backus son:

Rivalidad entre accionistas.

Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.

Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.

4. Analisis de la industria
1.
Barreras de entrada

Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente

atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las
economas de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cpita en Per
est decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts. anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto
no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.

Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los
insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y
presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran
posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que
para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los
consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Identificacin de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano

podemos indicar, que existen oligopolios en cada pas. Marcas como Corona en Mxico, Brama en Brasil,
Quilmes en Argentina, Cristal en Per, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una
barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendra un nuevo competidor al incursionar en dichos
mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva,

dado el alto grado de especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del
mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de
envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la

integracin vertical, los distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por ende es
difcil la incursin en el mercado a travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores
extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto,
consideramos que es una barrera medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere

una alta inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas
relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa en

lo que a produccin cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la
consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada,
malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados internacionales.
Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climticos pudiendo limitar su obtencin. En
ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han
desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se localizan o
dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en los
mercados, los ocho fabricantes ms importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino,
observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo
Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60% del total.
1.

Barreras De Salida

Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son
altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.

Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones
realizadas en la industria y su posicionamiento local.

Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en

Latinoamrica se viene dando un fenmeno de integracin del mercado cervecero, por adquisiciones y/o
alianzas estratgicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el
consumo per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles de consumo comparados con Estados
Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento.

Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en sus mercados, con amplia participacin,
adems de ser un negocio que genera liquidez (razn corriente mayor a uno); estas seran barreras
emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria.

Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual

es altamente atractivo.
1.

Poder De Los Proveedores

Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y

la industria se encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos como es
el lpulo que podran tener mayor poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo
para la industria.

Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza estn regidos por frmulas que
garantizan el sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas
son ingredientes crticos en la produccin; por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil
sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una barrera altamente no atractiva.

Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el

punto anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y los
costos de cambio podran ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.

Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que
los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy importante
para que logren integrarse hacia adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas

estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de
garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente hacia
atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo
para la industria.

Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la

cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente
no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto.

Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la

contribucin a las utilidades de los proveedores por los volmenes negociados; por lo que consideramos
que es altamente atractiva para la industria.
1.

Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con
diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la
cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre
otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.

Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de
un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no
atractivo para la industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en

cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los
sustitutos.

Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos
sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores de
cerveza, consideramos este punto como neutro.
1.

Rivalidad Entre Los Competidores

Nmero de Competidores Similares: Como se mencion a nivel latinoamericano, existen

competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileo Ambev y
el Grupo Modelo de Mxico. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo
oligopolios en sus pases aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede
observar en el mercado peruano con el ingreso de "Corona". Son pocos los competidores pero de un alto
nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de posicionamiento
de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o podero econmico.

Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza

per-cpita (Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo
est influenciado por factores econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay
potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con pases
europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128 lt.
En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria
cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado
consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos
los cuales no estn siendo utilizados al 100%.

Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con

distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del
conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente
consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de
esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en tambin en sus
envases, empaques y otras formas de presentacin, complementadas con promociones y publicidad
creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en

latinoamrica es bajo comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo,
el cual no ha sido impulsado an por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo
poder adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.

Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las

empresas ms importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el
85% de participacin, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos

econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la globalizacin.
1.

Poder De Los Compradores

Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los

canales de distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para
satisfacer un nmero importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria.

Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas
con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la
cerveza. Dentro de stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre
otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria.

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad

de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el
consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria.

Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para
la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean
capaces de integrarse hacia atrs.

Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva
para la industria, por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de distribucin.
Bsicamente la integracin se da con los grandes distribuidores, ms no con los medianos o pequeos.
1.

Acciones Del Gobierno

Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a

la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo.

Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto

a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la
empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; adems que ste es manejado de acuerdo a los
intereses de poltica de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable
para la industria.

Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de

impuesto no mantiene una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que este es
un factor altamente no atractivo.

Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de

capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en
Colombia, Ecuador y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no
es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la
industria.

Aranceles de Aduana: Varan de acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los
costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria.

Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros

a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.
1.

Resumen De Las Fuerzas Competitivas

Barreras de entrada = Medianamente atractiva

Barreras de salida = Medianamente no atractiva

Rivalidad de los competidores = Neutral

Poder de los compradores = Neutral

Poder de los proveedores = Neutral

Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo

Acciones del gobierno = Neutral

1.
2.

3.

Conclusion De Las Fuerzas Competitivas

Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta
mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos
de cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de
los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto
nmero de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las
alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.
Mapa De Posicionamiento

Se han diseado dos mapas de posicionamiento:

Para el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado (98%), hemos considerado
que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos
mas conveniente es comparar el grado de cobertura geogrfica por regin versus el volumen de ventas.
As este mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional,
como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada regin.
Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las
variables de cobertura geogrfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas , para
poder posicionar en este mercado. Este mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una
cobertura relativamente baja a nivel de esta regin, se encuentra basicamente a nivel de Sudamerica,

pero gracias al anlisis que estamos desarrollando vemos que Backus tiene potencial de seguir creciendo
a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas opciones estratgicas como realizar una alianza con su
principal socio-accionista Bavaria la cual tiene mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras
medianas en otros pases. Consideramos que la alianza estratgica con Bavaria es la ms viable, porque
se puede aprovechar sus canales de distribucin y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes
regiones.
Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4.
5. Analisis Del Entorno
1.
Analisis Sectorial

La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos,

de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo.
Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las
Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos
volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala.

El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y
es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico). A mediano
plazo, muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje
de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo per cpita,
etc.

Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de
16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al
Consumo (ISC).

Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos,
ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$
262MM anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro
adjunto).

El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar

menos del 2% de las ventas nacionales.

El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos
competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar todo un sistema
de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva
marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual
competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su
importante integracin vertical
1.
2.

3.

Intervencion Y Regulacion Del Gobierno

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto
Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de
recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor promedio ex
planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio
al consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001.
Crecimiento Del Mercado

Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los
grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados
norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha

propiciado su expansin hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este mercado
representa ms del 12% de la produccin mundial de este producto.
En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas, las
que a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros mercados.
En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del mercado,
observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo
Modelo de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total.
As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En Per este
proceso se est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin accionaria
como ha sucedido con la participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus &
Johnston y posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de
aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la
industria cervecera, as como los planes de esta firma para convertirse en unos de las principales
empresas del mercado latinoamericano.
El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado uno
de los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento.
Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo
pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el
problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna.
Evolucin reciente del mercado:
El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria:
El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un
desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por
la reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro
implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de promociones.
Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la recuperacin
en el consumo interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen expectativas
favorables sobre un mejor nivel de consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores
promociones de venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en Latinoamrica.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa
70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt.
En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar
periodo del ao anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y la
mayor competencia en el mercado externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia, lo
cual contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta ltima
plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva York,
California, Los Angeles y Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al
concentrar el 55.2% del total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japn (65.6%), las cuales se contraponen a los envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la
mayor penetracin hacia EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).
Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales
marcas comercializadas en el mercado local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los
menores precios promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones
fue Pases Bajos. Se espera que para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la
mayor demanda proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dnde se
comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.
6. Identificacion de oportunidades y amenazas
1. Oportunidades
Las principales oportunidades de Backus son:
Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto
Interno.
Posibilidad de penetracin en mercados externos.

Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede ser
incrementado.

Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la

finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.

Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.

2. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:
Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per.

Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.

Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico.

Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al
Consumo) en el mercado interno

No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.

Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales.

Sustitutos cercanos.
7. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles
1.
Identificacion De Opciones Estrategicas

Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con
la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5).
Con esto hemos identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra
para el mercado internacional:
1.1 Mercado Local
Re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida emocional a una funcional, con
la finalidad de cambiar los hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo per-cpita actual
(22.8 litros al ao); apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin del precio
a fin de hacer el producto ms accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos.
Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir
cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada
ociosa de 39%, la cual permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad
clave de distribucin.
Mercado internacional
Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo
empresarial Bavaria, socio de la compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameo
y colombiano.

Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas
embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Per.

Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir

penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.

1.

Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo

Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como
ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn
orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de
bebidas.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser:
a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos (gaseosas)
y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:
El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus
objetivos de aumentar la participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente no ser
difcil retomar este giro de negocio.

Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad
de cubrir su "sed" porque ofrecera una completa lnea de bebidas.

Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales

y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lideres del
mercado colombiano.

Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas de

productos.

Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.

Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y
sin gas) la cual ha logrado posicionar con xito.
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos
estandarizados (certificados con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus
marcas en el mercado peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento
de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado
latinoamericano. (Ver en Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado).

Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin.

Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%.

Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de
marcas reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:
a) Expandir las exportaciones, a travs de:
Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y
creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la cerveza
Cusquea, segn se coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.
Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca premium,
debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de
distribucin.

Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo

donde tiene participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano donde es lder.
b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que:
Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a
la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus.
Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo
grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de
expansin mediante adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se
complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la
parte II, mostramos la siguiente matriz:
Capacidades Clave

Distribucin
Produccin
Estrategias no seleccionadas:
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una
bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es un
proceso muy lento y difcil de lograr, adems que estn estrechamente relacionados con el poder
adquisitivo de la poblacin.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras
de orden regional (pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o de
endeudamiento considerable, es una inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la regin
y la fuerte competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la
empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado.
8. Estrategias Competitivas Dinamicas
A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que
desarroll el Grupo Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las
estrategias propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas
desarrolladas por el Grupo Wharton
1.
Etapas desarrolladas:

Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.

Desarrollo de canales de distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se enfoc en
mejorar su capacidad de produccin de acuerdo con estndares de calidad internacional, con la finalidad
de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y tecnologa de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y regional
(Sudamericano), segn revistas especializadas.
Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de
precios, mejoramiento de procesos e implementacin de programas de reduccin de costos. Una
estrategia que sigui en vista de la globalizacin y para evitar la competencia directa fue la compra de sus
principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos (prstamos locales e
internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del mercado
de cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.
Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado
internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse en
fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de distribucin, con la finalidad de atender a todos
los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren.

Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso
clave de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando
a abarcar toda la geografa del Per.
1.
Etapas Por Desarrollar:

Cuarta Capa: Ampliacin de su gama de productos a bebidas en general (jugos,

aguas minerales, refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras etapas,
as como las oportunidades que hemos identificado para Backus, consideramos que el primer punto de
estas nuevas capas estratgicas por desarrollar sea la incursin en la produccin, distribucin y
comercializacin de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los segmentos del mercado.

Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la
consolidacin a nivel latinoamericano, a travs de su capacidad y experiencia en los sistemas de
distribucin, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas
realidades.

Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador,

Colombia y Panam para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es aprovechar la
estructura de distribucin y el conocimiento del mercado, para poder llevar los productos de Backus a
estos paises. Esta estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque le permitir ganar participacin de
mercado con otros productos del Grupo.

Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos

segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una
constante innovacin para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes,
complementadas con posibles alianzas estratgicas con otras empresas cerveceras para ocupar la
capacidad ociosa y viceversa.