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Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer estructuras sobre un entorno complejo.
A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lgicas cuyos
resultados son percibidos nicamente por el sujeto.
La memoria abstrae los elementos que reconoce ms fcilmente y olvida
otros.
Se tamiza automticamente la informacin recibida, aceptando la que
confirma creencias previas, rechazando la informacin que puede resultar
conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomodar la informacin a las creencias preconcebidas.
En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisin; si interviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultad
de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importancia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene valor, slo sirve como referencia para predecir el futuro.
Como se ha sealado anteriormente, una gran parte del comportamien-
to de los individuos tiene que ver con la conducta, su percepcin, su marco de pertenencia, social y cultural, pero tambin, dentro del campo de la
administracin, implica una finalidad intencional, es decir que est orientado hacia metas y objetivos, aunque est condicionado por las creencias
y valores de los individuos que deciden. Por lo tanto, es necesario que
exista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en la
visin de la organizacin.
Las decisiones tienen un sentido tico y un sentido fctico. Cuando las
decisiones llevan a la eleccin de cules sern los valores que van a predominar, se llaman decisiones polticas, estn referidas al deber ser e implican
un juicio de valor. Como tienen un componente tico no se puede determinar
si son correctas o incorrectas en s mismas.
Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de hecho o fcticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden verificar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de un
modelo finalista de comportamiento porque se gua por las finalidades que
se desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permiten
el cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.
Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo con
las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con la
informacin y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitada
porque siempre es incompleta la informacin relativa al ambiente, recursos
materiales, y conocimiento. Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no
sea la mejor, la solucin elegida tiene que ser satisfactoria.
Veamos su explicacin:
En relacin con la clasificacin es necesario preguntarse si se trata de un
problema genrico o si es excepcional y nico, o si por el contrario constituye la primera manifestacin de un nuevo tipo de problemas para los que todava no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos, excepto el que
es autnticamente nico, implican una solucin genrica. Necesitan una norma, una regla, un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio
adecuado, todas las manifestaciones de la misma situacin genrica se podrn tratar prcticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias
concretas de cada caso. Sin embargo, el caso singular, excepcional o nico
debe ser tratado individualmente.
Una vez que el problema ha sido clasificado como genrico, excepcional
y nico es bastante fcil determinar una definicin, es decir, determinar de
qu se trata, buscar la clave de la situacin. El peligro en esta etapa no es
el de obtener una definicin equivocada sino considerar definiciones aceptables pero incompletas. Slo existe una manera de no caer en este error y es
contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y
prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando
se encuentra algo atpico o existen fenmenos que la definicin realmente
no es capaz de explicar o cuando la lnea de acontecimientos se desva de
lo que se esperaba que ocurriera.
El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisin es
definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisin tiene
que efectuar, es decir, cules son los objetivos que tiene que alcanzar, cules las metas mnimas, cules condiciones tiene que satisfacer. A stas ltimas, en el terreno cientfico se las denomina "condiciones de campo". La
causa ms corriente del fallo de una decisin no reside en que sta est incorrectamente planteada en su comienzo, sino que, ms bien, es la desviacin posterior de las metas las especificaciones la que convierte una decisin inicialmente correcta en sbitamente inadecuada.
Una vez que la decisin satisface las condiciones de campo se entra en
la etapa de decisin propiamente dicha. En este paso es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable.
Convertir la decisin en accin es el quinto elemento principal del proceso decisorio. As como el anlisis sobre las condiciones de campo constituye la etapa ms difcil en la toma de decisiones, transformar la decisin en
una accin efectiva es normalmente la que ms tiempo consume. No hay
decisin mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a travs de sus etapas sucesivas.
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Para Hctor lvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
Algunos autores centran el proceso de la direccin en la toma de decisiones. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la informacin que
se recibe del medio de la organizacin con los objetivos de la misma, en una
permanente interaccin que deriva en un proceso de decisin. Una decisin permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimiento de un proceso efectivo y la relacin entre las diversas variables en un proceso de razonamiento. Decidir presupone una accin humana, que frente a
un suceso externo (informacin) debe identificar los distintos estados del
suceso y establecer los posibles cursos de accin que respondan al cumplimiento de la meta establecida.
La decisin es el proceso ms importante de los que componen la organizacin, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los
resultados y del comportamiento. Es un proceso que:
1.
2.
3.
4.
variables intervinientes no son controlables totalmente por el decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por l.
Las consecuencias: o los resultados de cada accin o de cada alternativa; cada una tendr un resultado posible (LVAREZ,
1996: 357).
psicolgicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisiones que uno adopta.
to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es
la forma que ms lo ayudar a conseguir las metas que especific de antemano. Su actuacin toma la forma concreta de una cierta utilizacin de sus
recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de
los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del individuo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina estados de la naturaleza.
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Un modelo es una representacin de alguna situacin en estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan ms o
menos con la realidad. El conjunto de suposiciones forma el
modelo, y el arte de emplear el
modelo consiste en concebir
o imaginar las consecuencias
de estos supuestos.
(RHEAULT, 1973:.82)
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do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante smbolos y relaciones matemticas.
El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecer en alguna fecha
futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado
con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que l
pueda alterar (costo unitario de fabricacin, por ejemplo).
La elaboracin de un modelo es un proceso de investigacin que se utiliza para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de un
patrn manejable. Un procedimiento tpico para construir un modelo contar
con estos pasos:
1. La clasificacin del problema.
2. La observacin de algunos acontecimientos actuales en la situacin estudiada.
3. La lectura de las obras relacionadas con la investigacin realizada por
otras personas.
4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema
considerado.
5. El anlisis de los datos disponibles.
6. Ensayos para construir varias formas tericas para el modelo.
7. Deduccin de los parmetros pertinentes.
8. Anlisis de las caractersticas especficas que responden a las versiones
cuantitativas del modelo.
Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el modelo ms simple, que se considera como base para la toma de decisiones, es
el de la matriz general de decisiones, que relaciona los cursos de accin (A),
presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados en
las columnas, produciendo, por su combinacin, un resultado determinado
(R). En condiciones de certeza, cuando slo existe un estado de naturaleza,
tendremos una sola columna; en los dems casos, se asigna a cada estado
una probabilidad.
Cursos de Accin
(Estrategias)
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Estados de la Naturaleza
E1
E2
E3
A1
R11
R12
R13
A2
R21
R22
R23
A3
R31
R32
R33
1.
Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas:
Una empresa dedicada a la fabricacin y venta de calzado debe decidir
si lanza o no un nuevo producto que podra proporcionarle dentro de
un ao una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de
acuerdo con una visin optimista; en el caso de un comportamiento
del mercado como el actual, ganaran 30.000 pesos y si la respuesta del
mercado resulta segn una visin pesimista, podran perder 60.000
pesos. En una reunin realizada recientemente, el gerente de Produccin propuso el lanzamiento del nuevo producto basndose en que
disminuiran los costos de produccin actuales al incorporar nueva
tecnologa. El gerente de Comercializacin tambin apoy la idea, ya
que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de
Finanzas no est de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica
una fuerte apuesta financiera.
a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones qu decisin tomara usted si fuera el Gerente General?
b. Qu elementos de control introducira si decide lanzar el nuevo
producto?
c. Qu consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado?
d. Qu alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisin?
e. Puede construir una matriz?
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LOGROS
PROYECCIN
IDEAL
BRECHA DE
PLANEAMIENTO
PROYECCIN
DE REFERENCIA
TIEMPO
La planeacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. La planeacin salva la brecha existente entre dnde se est y a dnde se quiere llegar.
Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurriran.
Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro y
aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los
planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarn
dejando los acontecimientos a la casualidad (KOONTZ Y WEIHRICH, 1991:48).
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Puede apreciarse el propsito del planeamiento como una respuesta ordenada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contexto de la organizacin. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoy
tendrn un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones que
hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre y
riesgo. Aqu conviene tener presente algunas limitantes:
Dificultad para prever: depender de las caractersticas del contexto en el
que se desenvuelve la organizacin y el tipo de actividad que realiza; tambin tendr influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto ms
alejado el horizonte, ms difcil ser la tarea.
Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petrleo a mediados de
la dcada de 1970 demostr el fracaso de las tcnicas de proyeccin basadas en la extrapolacin de datos pasados. En un contexto, cambiante
las tendencias constituyen slo una referencia.
Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. Toda inversin implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la
decisin, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.
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MISIN
OBJETIVOS
Concretan los resultados a alcanzar en un perodo de tiempo; generalmente expresados en trminos de crecimiento y
de rentabilidad.
ESTRATEGIA
Determina el curso de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideracin la accin de la
competencia y los recursos disponibles.
POLTICAS
Proponen normas generales que sirven como gua para la toma de decisiones y aseguran que sta sea consistente con
los objetivos y estrategias determinados.
PROGRAMAS
PRESUPUESTO
PROCEDIMIENTOS
Estas definiciones previas nos servirn para abordar un anlisis ms detallado de las competencias estratgicas y tcticas en materia de planeamiento y para sortear cierta ambigedad existente tanto en el vocabulario acadmico como empresarial.
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La visin
El uso del trmino en la literatura administrativa es relativamente reciente y
por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confunde muchas veces con el del trmino misin o se lo usa indistintamente. Trataremos en este punto de atenernos a la definicin dada: enunciado del futuro deseado en trminos de una consigna podramos decir casi un slogan
que representa una imagen motivadora y vvida que supone un salto significativo y audaz respecto de la situacin actual de la organizacin.
Etimolgicamente, el significado del trmino implica accin y efecto de
ver, pero otras acepciones se acercan ms al sentido que le damos en administracin; as podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidad
pero se toma como verdadero o una representacin imaginaria que acta como impulso.
Lo concreto es que las empresas presentan su visin como un desafo
que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplos
nos servirn para precisar el concepto:
Convertirse en la institucin ms poderosa, ms til y de mayor alcance
que el mundo haya conocido (un banco internacional).
Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia
(una cooperativa de crdito inmobiliario).
Contribuir al xito de nuestros clientes ayudndolos a comprender los
mercados (una consultora en investigacin de mercado).
Experimentar la emocin de competir y ganar a los competidores (una
marca de indumentaria deportiva).
Bsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas no
resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos innovadores).
Los ejemplos dados confirman la definicin pero nos llevan a preguntarnos
cul es la utilidad de enunciados tan genricos. Estas visiones slo cobran
sentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publicidad o un asesor en relaciones pblicas, sino un propsito claro, arraigado
en la conduccin y en la cultura de la empresa.
Cuando la organizacin tiene un sentido claro de su propsito, de su direccin y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por todos, resulta ms fcil que los integrantes de la organizacin sean conscientes
de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una realizacin que es creativa y que tiene un propsito especfico [...] el directivo, para cumplir su papel de lder puede actuar sobre los valores, compromisos y aspiraciones (GILLI et al, 1999:173).
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La misin
Mientras que la visin presenta un alto grado de generalidad y nos indica
ms un desafo que dar un carcter particular a la organizacin, la misin
supone algo ms concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de los
directivos, seala que su prioridad es meditar la misin de la empresa y, para ello, debe preguntarse a qu nos estamos dedicando y a qu deberamos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estar en condiciones de fijar objetivos y definir estrategias.
Es evidente que la tarea de determinar la visin debe estar a cargo del
rgano poltico de la organizacin, ya que es quien tiene un panorama total
de la actividad desarrollada y de cules son los requerimientos del contexto
en un momento determinado qu es y qu debera ser nuestra organizacin. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisiones
que afectan a la organizacin en su conjunto.
Al precisar el campo de actividad, la misin define la razn de ser de la
organizacin, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera,
es decir, la satisfaccin de las necesidades que la sociedad le asigna. Veamos algunos ejemplos:
Por lo general, el propsito de un negocio es la produccin y distribucin de
bienes y servicios. El propsito del departamento de carreteras estatales es
disear, construir y operar un sistema de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de la universidad es la enseanza y la investigacin. Y as sucesivamente (KOONTZ Y
WEIHRICH, 1991:49).
Objetivos
Meditar la misin es una condicin necesaria pero no suficiente para orientar la gestin; debe convertirse en objetivos, caso contrario, slo ser un
enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compromisos de accin mediante los cuales se concretar la misin de la empresa
y a partir de ellos se medir su desempeo.
La organizacin es una comunidad de individuos que interactan y esas
interacciones son complejas ya que adems de las presiones del contexto
existen cuestiones de poder y de influencia propias del mbito interno. Por
eso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos individuales y den cohesin al conjunto.
El comportamiento racional en Administracin es, segn Simon (1978),
aquel que se orienta a la consecucin de objetivos; en otras palabras, debe
lograrse que los comportamientos individuales estn orientados hacia la obtencin de los objetivos de la organizacin.
Qu cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos individuales incompatibles con los de la organizacin y qu podr hacer sta para asegurar el alineamiento.
Los objetivos deben deducirse de lo que ser la empresa la misin, y para
que permita la evaluacin de la gestin control deben ser operativos, es
decir, mensurables, con un lmite de tiempo y con asignacin de un responsable. Los objetivos as expresados corrientemente se denominan metas.
Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deber compatibilizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definicin de objetivos se ha denominado suboptimizacin: establecer prioridades entre los objetivos que se desean lograr; por ejemplo, muchas veces un determinado
objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en
un perodo inicial.
Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos para lo que l denomina reas de supervivencia: innovacin, comercializacin,
productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la existencia de un encadenamiento.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha
de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y
como un medio en relacin con los niveles que tiene por encima (SIMON,
1979: 60).
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Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres aos con
una rentabilidad promedio del 5%.
Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este ao.
Objetivos anuales por reas:
Desarrollar dos productos nuevos (Investigacin & Desarrollo)
Incrementar la eficiencia de la produccin en un 10% (Produccin)
Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercializacin)
Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas)
Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)
Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los mrgenes de Renault sin realizar
despidos
Por David Pearson, en Pars, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall
Street Journal.
Renault SA anunci ayer dbiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y
revel un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a
recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a
imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria.
En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo
presidente de Renault, deline metas, a las que denomin "compromisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un
33%, equivalente a unos 800.000 vehculos, en los prximos
tres aos. Renault vendi 2,53 millones de vehculos en 2005.
Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del
3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para
eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crecimiento."
La nueva estrategia constituye la primera iniciativa importante desde que Ghosn asumi las riendas de Renault, a mediados del ao pasado.
El ejecutivo est muy bien considerado en la industria
despus de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp.,
el socio japons de Renault, que se encontraba al borde del colapso en 1999. Aunque ahora est al volante de Renault, Ghosn
sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan.
Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "compromisos" que estableci y cumpli en Nissan, pero la decisin de no reducir empleos equivale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General
Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG,
estn eliminando empleos.
La reestructuracin que el ejecutivo llev a cabo en Nissan contempl la reduccin de
21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de Pars a 76,40
euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento.
Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepcionado de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella
manufacturera francesa y espaola".
El analista tambin duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por
Ghosn, debido al flojo desempeo del mercado europeo. El ejecutivo seal que Renault
espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehculos, y en Europa en 250.000
vehculos.
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La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en
Europa parece "difcil", agreg, a la luz de la mayor participacin de los fabricantes asiticos
en Francia, Alemania y otros mercados importantes.
Renault anunci un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros,
unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del ao previo. Buena parte
del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en
Nissan. La facturacin creci un 1,9% el ao pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$
49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa.
Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y
resalt que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio
automotor, cay a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra tambin est por
debajo del promedio de la industria, de un 3,6%.
Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn
seal que las plantas de la automotriz slo producen alrededor de un 60% de su capacidad,
en promedio.
Los analistas calculan que el nivel mnimo para que una fbrica sea rentable es del 80%.
Ghosn dijo que la empresa elevar la tasa de utilizacin de capacidad a un 75% para 2009.
Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al ao
entre 2007 y 2009, dijo Ghosn.
Los nuevos modelos incluirn una serie de vehculos ms grandes y orientados a un
mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que tpicamente generan las
mayores ganancias. En este momento, ms de la mitad de las ganancias de Renault
provienen de un slo modelo: el Mgane.
La receta
Tras haber revivido a Nissan en Japn, Carlos Ghosn est aplicando tcnicas administrativas
similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difciles que los empleados
debern alcanzar para 2009.
Los "compromisos"
Elevar la calidad del Laguna, el sedn insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores
de Europa.
Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009.
Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehculos para 2009.
Desarrollar una lnea de lujo.
Expandir la lnea actual para incluir vehculos todo terreno y deportivos.
Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual.
Demandar ms responsabilidad de la gerencia.
Elevar la produccin en las fbricas y reducir costos.
Qu no har Renault?
Eliminar empleos.
Cmo lo lograr?
Presentando 26 modelos en los prximos tres aos.
La Nacin, 10/02/2006.
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El Director General de Supermercados Primefoods, rene a sus gerentes: "No estamos rindiendo lo que debiramos, ni tan bien como la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos ltimos. Cmo explicar nuestro declinante segmento del mercado?",
dijo volvindose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos factores," coment ste, "ampliamos las lneas con marca propia y siempre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos en
segmento de mercado y en mrgenes comerciales". "Perseguimos
una estrategia errnea?, insisti el Director General. "Yo siempre he
credo que un gran volumen de ventas con mrgenes comerciales
bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la poltica correcta", respondi el Gerente, "en el pasado nos fue muy bien
con ella y an la considero adecuada". "Yo no", intervino el Gerente Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del
precio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que
nosotros afirmamos que nadie vender a precios ms bajos, ellos subrayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que
tenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Vanguard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la calidad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Vanguard podra quedarse con el extremo ms bajo del mercado". El
Director retoma la palabra: "Quizs deberamos, ante todo, determinar contra quien queremos realmente competir... deberamos definir con mayor precisin en qu mercado estamos realmente y en
cul debiramos estar".
Es importante que el
gerente sepa lo que el
planeamiento estratgico no es:
no es una bolsa de trucos, un
manojo de tcnicas, no es pronstico, no se refiere a decisiones futuras, se ocupa del carcter futuro de las decisiones y no
es un intento de eliminar el riesgo (DRUCKER, 1998: 86).
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Escuelas Prescriptivas
El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las consonantes de la
sigla) referidas al anlisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla)
relacionadas con el anlisis externo.
DISEO
PLANEAMIENTO
Se centra en el anlisis FODA a partir del cual se evala y selecciona una estrategia. Se trata de un proceso deliberado a cargo del mximo nivel de la empresa.
Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento
tctico (programas y presupuestos), la tarea recae en
analistas y planificadores.
Determina la posicin en el mercado a partir del anlisis de la relacin de fuerzas externas (poder de negoPOSICIONAMIENTO ciacin de clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos).
Escuelas Descriptivas
ENTREPENEUR
La estrategia resulta de la visin de la empresa futura del empresario-emprendedor. Basado en experiencia e intuicin, el lder promueve la visin.
COGNITIVA
APRENDIZAJE
PODER
CULTURAL
ENTORNO
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Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una perspectiva integradora segn la cual la clave de la conduccin estratgica reside en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura congruente con la etapa que atraviesa la organizacin.
Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difusin ya que proporcionan un proceso formal y analtico para la definicin de
la estrategia. El supuesto bsico de estos enfoques es que, cuando se formula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera adecuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la accin de
los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestiona por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuidades del contexto.
Tambin Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que
la nocin de planeamiento estratgico ha entrado en crisis ya que la realidad
exige un proceso de descubrimiento y reinvencin continuos para anticipar el
futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio.
El diagnstico estratgico
A pesar de las crticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema
de anlisis de la realidad de la empresa. sta comprende una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un diagnstico, que seale cules son los
puntos fuertes y cules las debilidades as como las amenazas y oportunidades que enfrentar la empresa en el futuro.
Para la formulacin de este diagnstico resulta til un modelo de anlisis
cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas
(relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas
variables se expresan en trminos de fortalezas y debilidades, referidas al
anlisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el anlisis
externo.
Esta herramienta nos informar sobre la posicin actual de la empresa;
aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirn
nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirn nuestros puntos dbiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitir visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a
explotar.
En definitiva, el esquema FODA nos permitir apreciar los factores a considerar para identificar la posicin actual y futura de la empresa y a partir de
all determinar la estrategia. El grfico siguiente muestra los aspectos a
analizar.
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G.2.2.
Identificacin de la posicin
de la empresa
acutal y futura
La sociedad
Annlisis interno
La competencia
Mercado
Clientes
Obligaciones
Expectativas
Los medios
Marketing
Produccin
Proveedores
Finanzas
Restricciones
Grupos de
inters
externos
Los grupos de
inters clave
Propiedad
Coalicin
dominante
Productos
sustitutos
Barreras
de entrada
y de salida
Recursos
Humanos
I+D
Otros grupos
de inters
internos
Competidores
Oportunidades
y Amenazas
Puntos fuertes
y dbiles
Decisin
de la Estrategia
Implantacin
de la estrategia
2.
Elija una empresa u otro tipo de organizacin que sea de su conocimiento y proponga, de acuerdo con lo ledo en el apartado 2.2., los siguientes elementos para orientarla estratgicamente:
a. Breve descripcin de Amenazas y Oportunidades del entorno y
Fortalezas y Debilidades internas (FODA).
b. Visin y Misin.
c. Objetivo de rentabilidad y propios para las reas Comercial, Produccin y Finanzas.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 7 y
8, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 156 a 203.
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2.3.1. Presupuestos
Cuando sealamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencionamos que las tcticas son tomadas por los mandos medios de la organizacin, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el planeamiento efectuado a nivel superior de direccin y siguiendo la estrategia
fijada por ste.
Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratgico, en el apartado
2.2.1., al definir los trminos clave se hizo mencin a los trminos programas, presupuestos y procedimientos, sealando que un programa es un plan
operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada rea y permite que
las estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; el
presupuesto es un programa expresado en trminos monetarios y constituye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestin en
una organizacin.
Veamos, a continuacin, qu se entiende por presupuesto.
Para J. Amat (1993),
Los presupuestos son la expresin en trminos cuantitativos y monetarios
del conjunto de los diferentes planes de accin de una empresa y de cada uno
de sus centros de responsabilidad (rea, gerencia, departamento) que se han
fijado para un determinado perodo (AMAT, 1993:163).
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Tipos de presupuesto
Segn Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un perodo
anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparacin con esos valores se pueden introducir modificaciones para el perodo futuro, pero la base sigue siendo un dato histrico, al que se pueden adicionar costos o ingresos. Es la tcnica ms sencilla pero no la ms exacta ya
que incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisin y evaluacin profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada rea. Se podra utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones sealadas.
Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como
si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P.
Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Georgia en los Estados Unidos, a principios de la dcada de los aos 1970. En
este esquema, se formulan preguntas bsicas a cada responsable, a efectos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su actividad. Es as que deben:
Determinar los objetivos de su sector.
Establecer las actividades y operaciones bsicas para desarrollar sus
tareas.
Identificar mtodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos
involucrados en cada caso.
Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una.
Establecer medidas de desempeo.
Clasificar las actividades en orden de importancia para la organizacin y
as armar los paquetes de decisin, que son conjuntos de costos asociados con determinados niveles de actividad y resultados posibles para cada unidad.
Se toma el total de paquetes de decisin de todas las unidades de la
empresa y se elige la alternativa ms conveniente para cada rea de
acuerdo a las prioridades que fije la direccin.
Es un proceso largo y complejo que por lo general es til en momentos de
reorganizacin empresaria o en entes pblicos en vas de fuertes restructuraciones. Su mayor auge lo tuvo en las dcadas de los aos 1970 y 1980.
Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la produccin directa ni en
los costos de fabricacin. Puede aplicarse en el rea comercial y en las administrativas.
Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos
asignndolos a programas o proyectos que se generarn en un perodo determinado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al
programa o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa los
costos que originar. Es especialmente utilizado en organismos pblicos, en
los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignacin de
partidas de dinero y acta, a la vez, como lmite de los gastos.
Presupuesto integrado: es el ms utilizado. Es el tipo de presupuesto tradicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en funcin de
las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresa
y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la
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asignacin de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presupuesto econmico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado.
Presupuesto de ventas
Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, de
acuerdo con su prctica habitual, implican una transferencia a ttulo oneroso
de bienes o servicios a terceros.
Es responsabilidad de la gerencia de Comercializacin y se integra con:
Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea de
productos o de prestacin de servicios. Los responsables de su elaboracin son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clientes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyen
ventas propiamente dichas, tambin debern presupuestarse las transferencias internas de un sector a otro. La aprobacin previa est a cargo
del rea de Ventas.
Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al anterior. Para su aprobacin intervienen las reas de Ventas y de Marketing.
Nuevos productos a lanzar: se proyecta en funcin de un anlisis de mercado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobacin previa est a cargo del responsable de marketing.
Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los que
se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promocin,
las donaciones, atenciones, obsequios, etctera.
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Presupuesto de Costos
Costos de produccin
Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la funcin
productiva, stos pueden ser clasificados, segn su naturaleza, en materia
prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fabril, como costo indirecto de fabricacin.
Materia prima
Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es necesario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este
rubro es el producto de la cantidad necesaria fsica a consumir por unidad
por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es vlido en un sistema de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una empresa que trabaja en funcin de rdenes de trabajo habra que precalcular la
cantidad de insumos que llevar la orden y luego valorizarlos por su costo.
Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo
que se utilizar para el clculo del costo unitario de la materia prima; los ms
conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposicin.
Veamos un breve detalle de cada uno:
FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en ingls de First In,
First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica para la valorizacin computar el costo de las materias primas que hayan entrado cronolgicamente antes a la compaa, hasta agotar su cantidad, para luego
proseguir con la partida siguiente y as sucesivamente.
LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, ltimo Entrado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los ltimos
ingresos.
Precio Promedio Ponderado: se vala a un costo nico resultante del promedio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias iniciales.
Cuando no existen variaciones significativas de precio en el corto plazo, se
lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las variaciones en precio
son significativas no conviene aplicarlo ya que el precio no sera real.
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92
Por
Por
Por
Por
Por
lneas de productos
zona o rea geogrfica
canal de distribucin
tamao de los pedidos
responsable de unidad de negocios
Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks,
saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones,
bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese alguien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por prstamos
de dinero, otros acreedores, los propios dueos de la empresa, etctera.
Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para
con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y
esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y stos de
los intereses que constituyen los costos financieros. El clculo de inters
que se genera responde bsicamente al producto de tres factores:
El monto del capital
La tasa de inters
El perodo por el que se efecta el prstamo
Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por prstamos sino que tambin pueden incluir:
Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas establecidas en
moneda extranjera
Ajustes o indexaciones (en los casos que estn permitidas)
Costos generados por operaciones financieras especiales, tales como futuros u opciones
Resultados por exposicin a la inflacin
Como contrapartida, tambin existen ingresos financieros por las colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos (depsitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etctera).
Generalmente, la estimacin de los costos financieros a los efectos del
presupuesto es compartida por varias reas.
Costos de administracin
Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarrollar las actividades de direccin, planificacin, coordinacin y control, requeridas en el funcionamiento operativo. En esta categora de costos quedan
subsumidos los correspondientes a las reas de Direccin, Gerencia General, Administracin y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos,
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Presupuesto de Inversiones
Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los distintos sectores de la organizacin solicitan para su operatividad.
Debe ser preparado por el rea que habitualmente se encarga de la preparacin del presupuesto integral, esto es, Control de gestin o Presupuesto. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores
de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a travs de una labor
coordinada con las reas de Compras (para la eleccin de proveedores y estimaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalidades de pago o financiamiento).
Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son
los siguientes:
Mquinas y equipos: reas de produccin.
Obras edilicias e instalaciones: todas las reas pero especialmente la de
produccin.
Hardware y software: todas las reas pero la administracin recae en el
rea de Sistemas.
Rodados: en general todas las reas pero especialmente directivos y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribucin de la empresa.
Muebles y tiles: todos los sectores.
Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del paquete del presupuesto integral, y debe ser sometido a las mismas normas y
circuito de aprobacin que el resto del conjunto.
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Presupuesto financiero
Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando
los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de
estos movimientos de ingresos y egresos mostrar el saldo de tesorera
del perodo.
Se toman los datos de la elaboracin de los presupuestos que hemos
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Balance Proyectado
Como sealamos anteriormente, los presupuestos estn vinculados entre s,
originando en el caso de algunos de ellos una verdadera relacin causa-efecto. As, por ejemplo, si tomamos la venta como objetivo final, los dems presupuestos operativos no son sino medios que participan en la obra en comn.
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Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mencin confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el presupuesto econmico y el presupuesto financiero. El primero muestra el estado de resultados proyectado para un perodo dado y el segundo, a la
manera de un cash flow (fluir de fondos), la posicin financiera para ese
mismo perodo.
La proyeccin del balance busca determinar la situacin patrimonial de la
empresa para el ao presupuestado. Con base en el balance de inicio del
perodo se elaborar la proyeccin del mismo por un perodo anual, con desagregacin mensual, proyectando cada rubro en funcin de la informacin
presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomar para cada uno
la proyeccin de los datos que surgen del presupuesto financiero y del presupuesto econmico, segn el rubro a presupuestar, y se deber tener la
contabilidad actualizada con el ltimo balance elaborado y controlado para
poder ser proyectado, en funcin de los presupuestos elaborados a tal fin.
Control Presupuestario
Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el correspondiente control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse sobre la base de lo
realmente aplicado, por lo tanto, para que la comparacin sea factible, el
presupuesto, en su confeccin, debe seguir el plan de cuentas de la empresa, y en cuanto a la registracin de las operaciones habr de prestarse especial atencin a una correcta imputacin contable.
De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de cuentas, con una apertura contable correcta, que permita no solamente la debida imputacin sino tambin un buen nivel de anlisis. Esto es fundamental
para poder determinar satisfactoriamente los desvos en la comparacin con
lo realmente aplicado y tomar la correspondiente accin correctiva. Este
control debe hacerse con la frecuencia que determine la direccin en funcin del resultado del desarrollo de las operaciones de la empresa y de una
buena lectura de la informacin relevante (tanto interna como y en especial externa). No debiera tomarse una frecuencia mayor a un trimestre, aunque, en razn de la rapidez con que se producen los cambios hoy en da, es
recomendable que el control se haga mensualmente.
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PRESUPUESTO INTEGRADO
Otros ingresos
y egresos
Administrativos
Costos
Comerciales
Costo mercaderas
vendidas
Financieros
Compras
Materia prima
Produccin
Mano de obra
Ventas
Gastos de
fabricacin
Presupuesto
Econmico
Inversiones
Presupuesto
Financiero
Balance
proyectado
3.
Con base en los datos que se consignan a continuacin, preparar:
a. Presupuesto econmico para el primer semestre
b. Presupuesto financiero para el mismo perodo
c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006
1- Balance General al 31 de diciembre de 2005
(en miles de pesos)
ACTIVO
Disponibilidades ...............................................................................1.000
Crditos por ventas ...........................................................................6.500
Mercaderas de reventa ......................................................................3.500
Total del Activo...............................................................................11.000
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PASIVO
Proveedores..................................................................................3.500
Otras deudas................................................................................1.000
Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500
Total del Pasivo..........................................................................11.000
2- Ventas Presupuestadas
Enero 2006 ................................................................................7.000
Febrero 2006...............................................................................6.000
Marzo 2006 ................................................................................5.000
Abril 2006...................................................................................6.000
Mayo 2006 .................................................................................6.000
Junio 2006 ..................................................................................6.500
Julio 2006 ...................................................................................7.000
3- Gastos mensuales
Sueldos .......................................................................................1.000
Cargas Sociales...............................................................................500
Alquileres ....................................................................................1.000
Otros gastos ...................................................................................500
4- Datos adicionales
Se trata de una empresa comercial.
Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas.
El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener sus precios de
venta, es de un 100% sobre los precios de compra.
La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderas que proyecta vender en el mes siguiente.
Todas las compras de mercaderas se abonan en efectivo a los 30 das.
Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se considera
sueldo anual complementario.
Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de pesos, de 6.500
El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se cancelar en el mes
de marzo de 2006.
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