323 2054 1 PB

CADERNOS UniFOA
ISSN: 1809-9475
e-ISSN: 1982-1816
Especial Engenharia de Produo n. 2 | Agosto de 2015
Anlise para implementao de um

sistema de gesto da manuteno em
uma empresa de locao de equipamentos
para construo civil
Feasibility Study for the implementation of a Maintenance
Management System in a Construction Equipment Rental Company
Joel da Silva S Jnior
Daniele Alves Jorge
2
Byanca Porto de Lima byanca_porto@yahoo.com.br
2
Marcello Silva Santos
1
1
1 Graduado em Engenharia de Produo / Centro Universitrio de Volta Redonda - UniFOA.

2 Docente do Centro Universitrio de Volta Redonda - UniFOA.
RESUMO
ABSTRACT
O presente trabalho teve por finalidade comprovar

a eficincia da Gesto da Manuteno, no intuito
reduzir o nmero de horas paradas de uma empresa,
visto que tal atividade afeta de forma direta a
disponibilidade dos ativos. Dada a importncia do
assunto, a abordagem foi realizada, separando os
temas Manuteno e Gesto, a fim de apresentar cada
um de maneira didtica e detalhada. O foco do tema
Manuteno foi na abordagem de seus diferentes
tipos e a funo PCM (Planejamento e Controle da
Manuteno). J o tema Gesto teve como pontos
de enfoque os Modelos de Gesto Estratgica;
Gesto de Pessoas com nfase na Manuteno;
Sistemas de Gesto, bem como o Sistema de Gesto
da Manuteno. O trabalho apresenta, ainda, um
estudo de caso realizado na empresa Servi-S Auto
Guindaste Locao LTDA, onde se buscou a reduo
do tempo de mquinas paradas por meio da aplicao
de tcnicas descritas na reviso bibliogrfica.
This article aims to relate the efficiency of a well

planned Maintenance in promoting positive economic
results, motivated by the reduction in idle hours to a
equipment rental company. Due to the significance of
this subject, there was an option to split the approach
in two distinct terms: Maintenance and Management.
This allows both context adherence and didactic
appropriateness. In terms of maintenance it was
focused in its different types, especially on what is
called MCP function (Maintenance Control & Planning),
a concept that deals with shortening planning gaps
for maintenance scheduling. On the other hand,
four topics were discussed: Strategic Management
Models; HR Management (focused in maintenance);
Management Systems and Maintenance Management
System. In order to contextualize the subject, a case
study is presented, in which an Equipment Rental
Company dealing with crescent idle hours problems
is looking for ways to optimize rig usage hours. In
the course of the study, theoretical approaches are
implemented in real situations, with initial findings
corroborating primary assumptions.
Palavras-chave
Keywords
Manuteno; gesto; planejamento; controle;

confiabilidade.
Maintenance; management; planning; control;

reliability.
Como voc deve citar?
LIMA, Byanca Porto et al. Anlise para implementao de um sistema de gesto da manuteno em uma empresa
de locao de equipamentos para construo civil. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produo, Volta Redonda, n. 2,
p.15-39, ago. 2015.
www.unifoa.edu.br/cadernos/ojs
Anlise para implementao de um sistema de gesto da manuteno em uma empresa de locao de equipamentos para construo civil
INTRODUO
A competitividade tornou-se questo de sobrevivncia para uma organizao, o que fora as

empresas a otimizar seus retornos financeiros. Para uma empresa de locao de equipamentos, um
dos grandes desafios a ser enfrentado nesse processo diz respeito ao tempo de disponibilidade dos
equipamentos locados. Como a Manuteno a principal atividade responsvel pela disponibilidade dos
ativos, impacta diretamente na produtividade e, consequentemente, afeta financeiramente a empresa.
Por isso, essencial que todas as tarefas sejam programadas e planejadas, quanto necessidade de
alocao tima de recursos (BRANCO FILHO, 2008).
Durante muito tempo, as organizaes utilizavam-se apenas de Manutenes Corretivas, ou seja,
esperava-se que os equipamentos quebrassem para s ento realizar o conserto. Nos dias atuais, essa
prtica danosa foi reduzida, mas ainda ocorrem paradas do equipamento, custos demasiados, excesso
de esforo humano e prejuzos diretos e indiretos, decorrentes de falhas de planejamento da manuteno, atentando-se necessidade de se utilizar outras formas de manuteno, como a Preventiva,
Preditiva e Detectiva (SOUZA, 2007).
O presente trabalho aborda sobre a Manuteno, conceitos, histria, seus principais tipos, o
Planejamento e Controle da Manuteno (PCM), o profissional da Manuteno e a Qualidade Aplicada
Manuteno. So abordados, ainda, temas como Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, Gesto do
Meio Ambiente e Sistema de Gesto da Manuteno. Para contextualizao da fundamentao terica,
foi realizado um estudo de caso na empresa Servi-S Auto-Guindaste Locao LTDA, atuante no ramo
de locao de guindautos, guindastes e equipamentos pesados, buscando-se reduzir o nmero de horas
de mquina parada, por meio da implantao de planos de manuteno preventiva e preditiva, dentre
outras aes. Para fins de pesquisa, foi definida a hiptese de que a adoo de estratgias de preveno
na manuteno pode reduzir consideravelmente o tempo de mquinas paradas. Com este trabalho,
espera-se contribuir para o estudo dos temas referentes Manuteno e ao seu processo de gesto.
MANUTENO
2.1 Definies e Conceitos

Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT (apud Veloso, 2009) entende-se
por manuteno todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado, de
modo a permanecer de acordo com uma condio especfica. O Dicionrio de Termos de Manuteno
(apud Branco Filho, 2008) define manuteno como um conjunto de aes para detectar, prevenir,
ou corrigir falhas ou defeitos, falhas funcionais ou potenciais, com o objetivo de manter as condies
operacionais e de segurana dos itens, sistemas ou ativos [...].
Para Veloso (2009), em outras palavras, manuteno toda a ao tcnica ou administrativa
que visa manter ou repor um item a seu estado de operao normal, com o mximo rendimento, a mxima segurana e os mais baixos custos. Por sua vez, Santos (2007) a conceitua como ato ou efeito de
manter-se em perfeito estado de conservao e funcionamento: equipamento, acessrios e tudo o que
est ligado ou setor de produo de uma empresa. No intuito de alcanar esses objetivos necessrio
conhecimento dos equipamentos, das limitaes dos mesmos e dos mtodos aplicveis.
p. 16
Joel da Silva S Jnior | Daniele Alves Jorge | Byanca Porto de Lima | Marcello Silva Santos
2.2 Tipos de Manuteno

2.2.1 Manuteno Corretiva
Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), Manuteno corretiva a manuteno
efetuada aps a ocorrncia de uma pane destinada a recolocar um item em condies de executar uma
funo requerida. Kardec e Nascif (2001) afirmam que manuteno corretiva a atuao para a retificao da falha ou defeito (desempenho menor que o esperado). A expresso manuteno corretiva
a mais conhecida na manuteno e a forma de reparo mais comum (PEREIRA, 2009), sendo dividida em
manuteno programada (planejada) e manuteno emergencial (no planejada). O quadro 1 diferencia
as manutenes programada e emergencial:
Quadro 1 - Manuteno Programada e Emergencial
Programada
Emergencial
Ocorre aps a identificao do problema. No

havendo impacto na produo ou qualquer risco
associado falha, o reparo pode ser planejado para
momento mais oportuno (SOUZA, 2007).
Ocorre quando a falha repentina e no possvel

programar o reparo. Esse tipo de manuteno
acarreta em custos elevados e perda de produo
(KARDEC e NASCIF, 2001).
Fonte: Souza (2007): Kardec e Nascif (2001), adaptado pelos autores.
Por vezes, a manuteno corretiva vista como sinnimo de desorganizao e protelao, porm podem ocorrer casos em que adot-la como estratgia pode ser vantajoso. Branco Filho (2008)
descreve situaes em que a manuteno corretiva se mostra vantajosa (quadro 2).
Quadro 2 - Situaes em que a Manuteno Corretiva Vantajosa.
Situaes em que a Manuteno Corretiva Vantajosa
1
Equipamentos de baixo custo de manuteno/substituio;
Operaes com mais de um equipamento na mesma funo;
Operaes em linha, onde h estoque temporrio antes de uma etapa seguinte mais lenta;
Em situaes que no implicam em linha crtica para o processo de produo;
Em ativos de fcil manuteno;
Em ativos em que a equipe de manuteno consegue resolver panes ou falhas com rapidez e eficincia.
Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.
No entanto, quando se faz o uso repetitivo de manutenes corretivas, pode ocorrer um lento
desgaste do equipamento bem como das instalaes, o que pode trazer risco integridade dos equipamentos, das instalaes, do meio ambiente e das pessoas de forma geral (BRANCO FILHO, 2008).
2.2.2 Manuteno Preventiva
Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), Manuteno preventiva a manuteno
efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradao do funcionamento do item. A Manuteno preventiva, segundo
Kardec e Nascif (2001), a atividade realizada com o intuito de reduzir ou evitar a falha ou queda do
desempenho, obedecendo a um plano antecipadamente efetuado com base em intervalos definidos de
tempo. Ela consiste em toda atividade preventiva de manuteno que ocorre de maneira planejada e
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sistemtica em equipamentos que estejam em condies de operao, ou seja, antes da falha (BRANCO
FILHO, 2008). O mesmo autor classifica a manuteno preventiva em preventiva por estado e preventiva
sistemtica. O quadro 3 diferencia as manutenes preventiva por estado e preventiva sistemtica:
Quadro 3 - Preventiva por Estado e Preventiva Sistemtica.
Manuteno Preventiva por Estado
Manuteno Preventiva Sistemtica
Ocorre pela degradao de parmetros em

equipamentos e mquinas ativas, sendo realizada
antes da falha em momento oportuno, ponderandose questes operacionais e financeiras.
Ocorre dentro de um parmetro pr-estabelecido,

como tempo transcorrido, quilometragem, etc.
Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.
Carvalho (2010) cita as vantagens e desvantagens da manuteno preventiva (quadro 4).

Quadro 4 - Vantagens e Desvantagens da Manuteno Preventiva.
Vantagens e Desvantagens da Manuteno Preventiva
Vantagens
Desvantagens
Assegurar o funcionamento dos sistemas, realizando

somente manuteno programada.
Requer um programa bem montado.
Maior facilidade para cumprir os programas de

produo.
Requer uma equipe qualificada de mecnicos.

Requer um plano de manuteno.
Fonte: Carvalho (2010), adaptado pelos autores.
2.2.2.1
Manuteno Preventiva Peridica
De acordo com Souza (2007), a manuteno preventiva peridica aquela realizada com uma
frequncia, um perodo de tempo pr-determinado, que pode ser dirio, semanal, quinzenal, mensal,
etc. Para Souza (2007), a manuteno preventiva peridica dividida em cinco etapas: inspeo dos
equipamentos, lubrificao dos equipamentos e componentes, calibrao de instrumentos, limpeza, e
troca peridica de componentes.
2.2.2.2
Implantao da Manuteno Preventiva
De acordo com Veloso (2009), a aplicao da manuteno preventiva pode ir desde programas
rigorosos de troca programada de equipamento, at a incluso de kits para a execuo das revises
at programas mais simples, levando em considerao apenas os itens mais crticos de cada equipamento. Rodrigues (2012) sugere oito etapas para a implantao da manuteno preventiva. A tabela 2
descreve cada uma dessas etapas:
p. 18
Tabela 1 - Etapas para a Implantao da Manuteno Preventiva

Etapas para a Implantao da Manuteno Preventiva
Etapa
Procedimentos
Levantamento
Cadastrar os equipamentos sujeitos a manuteno preventiva.
Histrico
Consolidar o histrico de custos de manuteno, tempos de parada,

tempo de operao e outros indicadores de cada equipamento por tipo de
manuteno, causas das falhas e outros indicadores.
Manual (Procedimento)
Elaborar os procedimentos de manuteno preventiva, indicando as aes

e regularidade da inspeo em operao e com mquinas paradas.
Recursos
Levantar os recursos a serem utilizados na implantao da manuteno

preventiva.
Plano
Comunicar o plano de manuteno preventiva direo da empresa para

aprovao
Treinamentos
Treinar a equipe que ir realizar a manuteno preventiva.
Ferramental e Pessoal
Garantir a existncia de ferramental e pessoal adequado s operaes de

manuteno preventiva.
Controle da Manuteno
Estabelecer sistema de controle com instrumentos apropriados

(documentos, registros, ordens de servio).
Fonte: Rodrigues (2012), adaptado pelos autores.
2.2.2.3
Plano de Manuteno Preventiva (PMP)

Um plano de manuteno preventiva consiste em estabelecer uma lista de tarefas e um cronograma, que descreve
o prazo necessrio para a concluso da atividade e o nome da pessoa responsvel pela execuo e finalizao
das tarefas (EHOW) [sd].
Para a elaborao de um PMP, deve-se verificar quais tarefas de manuteno so mais importantes e com qual periodicidade devem ser executadas (BRANCO FILHO, 2008). A melhor maneira de
levantar esses itens por meio de consulta ao manual do fabricante. A partir disso, possvel elaborar
o PMP da empresa e, se necessrio, fazer algumas mudanas para adequar o mesmo realidade da
empresa. O quadro 5 ilustra um exemplo de Plano de Manuteno Preventiva Sistemtica.
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Quadro 5 - Plano de Manuteno Preventiva Sistemtica

Periodicidade
OPERAES
Dirio
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
UNIDADES CENTRAIS DE TRATAMENTO DE AR

Verificao do funcionamento geral
Verificao de rudos e vibraes
Medies de temperaturas do ar (insuflao e retorno)
Medies de consumo eltricos
Limpeza de filtros de ar
Ensaio do sistema de controle de temperatura
x
x
Verificao do estado e tenso das correias.
Limpeza das serpentinas de ar
Limpeza dos tabuleiros de condensados
Reaperto dos componentes mecnicos e eltricos
Controle de corroso das partes metlicas / pinturas
Medies da resistncia do isolamento eltrico
Lubrificao de rolamentos e partes mveis
Alinhamento das polias
Limpeza geral do interior e exterior
Fonte: Reabilitao e Manuteno de Edifcios [s.d], reproduzido pelos autores.
2.2.3 Manuteno Preditiva

Kardec e Nascif (2001) definem manuteno preditiva como a atuao realizada com base
em modificao de parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemtica.
A manuteno que permite garantir a qualidade do servio desejada, com base na aplicao sistemtica de
tcnicas de anlise, utilizando-se meios de superviso centralizados ou de amostragem para reduzir ao mnimo
a manuteno preventiva e diminuir a manuteno corretiva (ABNT-NBR-5462 apud PEREIRA, 2010).
Para Branco Filho (2008) a tcnica de manuteno mais recomendada para situaes onde
o custo da falha grande. A Manuteno preditiva prediz as condies dos equipamentos, ou seja,
aumenta a disponibilidade por meio de intervenes detectadas com base em medies e verificaes
realizadas com equipamento operando.
Quando a interveno decidida, o que feito de fato uma manuteno corretiva planejada
(KARDEC E NASCIF, 2001). Pereira (2009) e Souza (2007) descrevem as principais de manuteno
preditiva, consolidadas no quadro 6.
p. 20
Quadro 6 - Principais Tcnicas de Manuteno Preditiva.

Principais Tcnicas de Manuteno Preditiva
Termografia
Anlise da variao trmica superficial durante funcionamento do

equipamento, a partir da radiao trmica ou infravermelha com uso de
termogramas.
Anlise de Vibrao
Diagnstico de defeitos em sistemas rotativos a partir de sensores

instalados no equipamentos para medir o desgaste de eixos e rolamentos.
Anlise de Tendncia de Falha
Acompanhamento da tendncia a partir de medies de rotina .
Ferrografia, Tribologia e Anlise

de Lubrificantes
Estudo dos desgastes mecnicos por atrito, a partir de tcnicas como a

anlise de partculas de leo e graxa.
Ensaios no destrutivos
So tcnicas que dispensam furos, cortes ou raspagens para extrao de

material do equipamento. Utilizam-se o Ultra-som, Radigrafia, Lquido
penetrante, partculas magnticas, Shock Pulse Meter.
Fonte: Pereira (2009); Souza (2007), adaptado pelos autores.
2.2.4 Manuteno Detectiva

O termo manuteno detectiva ainda recente no Brasil, no entanto, essencial sua aplicao
em sistemas de automao, controle e segurana (BRANCO, 2010). Santos (2007) descreve manuteno
detectiva como a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando detectar falhas ocultas ou no
perceptveis ao pessoal da operao. Em outras palavras, so tarefas executadas a fim de verificar se
os sistemas de segurana esto funcionando. Branco (2010) expe que a manuteno detectiva entra
em ao quando as falhas nos sistemas de comando e proteo no apresentam efeito imediato.
importante detectar essas falhas antes que incidentes aconteam, ou at mesmo antes que a produo
estacione por completo.
2.3 Planejamento e Controle da Manuteno (PCM)

Para Viana (2006), a manuteno cuida dos entraves de uma organizao e o PCM a organiza e a
melhora. O PCM um rgo de apoio manuteno e est diretamente ligado gerncia de manuteno. Segundo Branco Filho (2008), para melhor entender o significado de PCM, necessrio conhecer
primeiramente os conceitos de planejamento e controle.
Slack et al. (2009) afirmam que plano (planejamento) uma formalizao da inteno do que
se pretende que acontea no futuro, porm, na prtica, as coisas nem sempre ocorrem como planejado, devido a alteraes que podem vir a acontecer. Os autores completam dizendo que controle
o processo de lidar com essas variaes. Pereira (2009) relata que o PCM responsvel pela gesto
das Ordens de Servio (Ordens de Manuteno), planejamento preventivo, elaborao de relatrios
gerenciais, controle dos indicadores, dentre outras funes.
2.3.1 Tagueamento
Dutra (2013) relata que a traduo de TAG, do ingls, basicamente etiqueta, logo tagueamento significa etiquetagem de algo associado a uma informao. Nas empresas, esse recurso pode
ser utilizado para a identificao de itens e/ou localizao de reas e pode facilitar qualquer tipo de
planejamento ligado a tais itens ou locais identificados.
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No tagueamento trata-se do mapeamento, organizao e dos equipamentos que vo receber

manuteno, por isso pode ser considerado a base da organizao da manuteno (VIANA, 2006).
Viana (2006) afirma que empresas de pequeno e mdio porte utilizam em mdia cinco Nveis de tag
para estruturar seus sistemas e/ou processos, conforme a figura 1.
Figura 1 - Nveis de Sistemas e Processos de uma Organizao.
Fonte: Dutra (2002) reproduzido pelos Autores
2.3.2 Codificao dos Equipamentos

A codificao de equipamentos tem como objetivo identificar e individualizar o mesmo para
receber manuteno (BRANCO FILHO, 2008). Para Viana (2006), a codificao serve ainda para o
acompanhamento do histrico do equipamento, vida til, custos, etc. Tal codificao deve ser anexada
ao equipamento. A codificao deve seguir um padro, um sistema de cdigos coerente e estruturado.
Viana (2006) sugere um padro para a codificao composto por trs letras, um hfen e quatro algarismos (Quadro 7):
Quadro 7 - Exemplo de Codificao de Equipamentos.
Cdigo
Descrio do Equipamento
MOT - 0001
Motor Eltrico de 25 CV
MOT - 0002
Motor Diesel
GAV - 0001
Gaveta Eltrica
GAV - 0002
Gaveta Eltrica
RED - 0001
Redutor SEW
RED - 0002
Redutor SEW
VEC - 0001
Vlvula de Enchimento
VEC - 0002
Vlvula de Enchimento
VAT - 0001
Vlvula Termosttica
Fonte: Viana (2006), reproduzido pelos autores.
p. 22
2.3.3 Ordem de Manuteno

Para Viana (2006), uma Ordem de Manuteno a instruo escrita que define um trabalho a
ser executado pela manuteno. A Ordem de Manuteno, comumente conhecida como OM um
documento de registro que descreve os procedimentos de manuteno a serem realizados. Uma Ordem
de Manuteno deve ser emitida e aprovada antes da execuo do servio (BRANCO FILHO, 2008). De
acordo com Viana (2006), quatro situaes podem gerar uma Ordem de Manuteno (quadro 8).
Quadro 8 - Situaes que Podem Gerar uma OM.
Como so geradas as Ordens de Manuteno
Solicitao de Servios
Acontece a partir da constatao de uma falha evidente em

inspeo visual ou simples observao.
OM Gerada dos Planos de Manuteno
OM que ocorre automaticamente a partir da periodicidade

estabelecida nos planos.
OM de Manuteno aberta pelo Executante
Surge a partir de manuteno emergencial, que no pode

esperar pelo planejamento regular.
OM via Inspeo de Campo
Surge durante as inspees peridicas.

Fonte: Viana (2006), adaptado pelos autores.
2.3.4 ndices de Manuteno

Os itens de controle ou indicadores de manuteno so medidas ou dados numricos utilizados
para analisar o desempenho e possibilitar a tomada de decises (BRANCO FILHO, 2008). Viana (2006)
descreve ndices de Manuteno como um meio de acompanhar a evoluo da ao humana mantenedora. O autor afirma ainda que os indicadores no so utilizados apenas no acompanhamento dos
desafios da manuteno, mas tambm no que diz respeito a sua rotina diria. Souza (2007) e Viana (2006)
concordam que existem seis indicadores chamados de ndices de Classe Mundial, listados a seguir:
MTBF Mean Time Between Failures, ou TMEF Tempo Mdio entre Falhas.
MTTR Mean Time To Repair, ou TMR Tempo Mdio de Reparo.
TMPF Tempo Mdio para Falha.
Disponibilidade Fsica da Maquinaria.
Custo de Manuteno por Faturamento.
Custo de Manuteno por Valor de Reposio.
Segundo a ABRAMAN (apud Souza, 2007), alm dos itens acima citados, a manuteno define
uma srie de outros ndices. Cabe ao departamento de PCM definir quais ndices so expressivos de
acordo com a atividade da empresa. O autor afirma ainda que, com certeza, alguns desses ndices
estaro entre os listados abaixo:

Custos;
Frequncias de Falhas;
Satisfao do Cliente;
Disponibilidade do Equipamento;
ndice de Corretivas;
ndice de Preventivas;
Alocao de Hh;
Retrabalho;
Taxa de Acidentes;
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Backlog3.
2.4 O Profissional da Manuteno

Uma pesquisa realizada pela ABRAMAN (apud Sebalhos, 2013) mostra resultados significativos
no que diz respeito mo de obra qualificada de manuteno das empresas, e aponta que a mesma
subiu de 17,15% para 36,05%, nos ltimos dez anos. Isso demonstra que as empresas tm buscado,
cada vez mais, uma equipe de manuteno com recursos humanos de qualidade, entendendo-se por
qualidade, nesse caso, atitudes, experincia, conhecimento e comprometimento com as atividades.
O homem da manuteno deve ter algumas qualidades fundamentais como, conhecimento detalhado do equipamento, dos mtodos de manuteno e, dos limites de crescimento do projeto (BRANCO
FILHO, 2008). Para Souza (2007), importante a formao tcnica, conceitual e organizacional, no entanto as empresas tm colocado o fator do poder de formao e atuao em equipe em primeiro lugar
nos trabalhos de manuteno, ou seja, preciso saber trabalhar em equipe e agir de forma integrada.
2.4.1 Capacitao dos Profissionais de Manuteno
Para Gitahy (apud Bueno et al.,2004), capacitao toda influncia que o indivduo recebe do
ambiente, por meio do treinamento, assimilando-as de acordo com suas inclinaes e predisposies
e enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus prprios padres pessoais.
Segundo Manter (apud Bueno et al.,2004), a Secretaria da Educao dos EUA conduziu uma pesquisa
para determinar a influncia do treinamento na produtividade.
Os resultados mostraram que um aumento de 10% no nvel de educao de uma pessoa aumenta tambm a produtividade em 8,6%. O treinamento indispensvel formao dos profissionais de
manuteno, que deve receber capacitao, independente da experincia que tenha na rea (VELOSO,
2008). A capacitao ou treinamento pode ser feita na empresa por outros funcionrios preparados
para isso ou por empresas terceirizadas especializadas em treinamento, podendo ocorrer dentro ou
fora das dependncias da empresa (SOUZA, 2007).
Quando a empresa adquire um equipamento novo, necessrio que a equipe responsvel pela
operao do mesmo, bem como a equipe responsvel pela manuteno receba treinamento tcnico
especfico (VELOSO, 2008). Bueno et al. (2004) dizem que o profissional executante das tarefas dever
ter conhecimento adequado ao seu nvel de atuao, uma forte orientao de seus superiores para
o problema dos servios que presta e receber treinamento em outras especialidades, no apenas na
que trabalha. Isso facilitar a compreenso dos problemas da interface das especialidades e trar
satisfao pessoal.
Branco Filho (2008) afirma que o encarregado, geralmente, um profissional executante que foi
promovido. Com isso, dever receber treinamento para sua nova funo, com noes de superviso
etc. Deve-se deixar claro ao profissional promovido que o mesmo no deve se espelhar no encarregado
anterior, muito menos carregar seus vcios, pois nem sempre seu antecessor fora um bom profissional.
2.5 Qualidade Aplicada Manuteno

Kardec e Nascif (2001) relatam que a implantao da qualidade trata de um processo de mudana de cultura e, como todo processo de mudana, existem as naturais resistncias mudana. Essa
resistncia ainda maior quando se trata de manuteno. Vale ressaltar que as normas de qualidade
3 Backlog: Acmulo, pedidos pendentes, demanda no atendida, atraso no atendimento, lista de espera. (Souza, 2007).
p. 24
comearam a ser adotadas aps a Segunda Guerra Mundial na indstria blica, com o intuito de padronizar as munies utilizadas no armamento. Os processos de normatizao foram aprimorados
na indstria blica e migraram para as indstrias fabricantes de produtos e empresas prestadoras de
servios (PEREIRA, 2009).
Kardec e Nascif (2001) afirmam que a adoo de um Sistema de Qualidade afeta positivamente
a cultura de uma organizao com a introduo de procedimentos escritos que tornam rotineiras as
atividades a serem executadas. Essa sistemtica acrescenta na valorizao das pessoas, uma vez que
passam a ter certeza na maneira de executar suas tarefas. A norma ISO (International Organization for
Standardization) a referncia na implementao de Sistemas da Qualidade.
A ISO 9001, que sofreu sua ltima reviso em 2008, tem como objetivo sistematizar os processos
de trabalho, a fim de que os produtos gerados atendam os requisitos dos clientes, deixando-os cada
vez mais satisfeitos (RIBEIRO NETO et al., 2010). O padro estruturado em nove sees, das quais
cinco contm os requisitos do SGQ, sendo os cinco ltimos referentes aos requisitos (Figura 2).
Figura 2 - Sees da ISO 9001.
Fonte: Ribeiro Neto et al. (2010), adaptado pelos autores.
De acordo com Cerqueira (2010), os seis documentos obrigatrios da norma so:

Controle de documentos;
Controle de registros;
Auditorias internas;
Controle de produto/ Servios no conformes;
Ao corretiva;
Ao preventiva.
O autor afirma, ainda, que esses no so os nicos documentos necessrios e que cada empresa deve considerar seu processo para definir os documentos que devero ser utilizados. A figura 3
esquematiza a documentao de um Sistema de Gesto:
ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816
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Figura 3 - Documentao de um Sistema de Gesto
Fonte: Cerqueira (2010)
De acordo com Pereira (2009), para implantao da ISO, necessrio realizar uma anlise do processo,
padroniz-lo e document-lo. Alguns aspectos devem ser considerados no momento de implantao,
claro, lembrando que os mesmos podem variar de acordo com o tamanho e ramo da empresa (quadro 9).
Quadro 9 - Aspectos Que Devem Ser Considerados na Implantao da ISO 9001
Aspectos que devem ser considerados na Implantao da ISO 9001
Anlise Crtica de Contratos
O contrato deve estar claro e bem definido de forma a garantir seu

cumprimento pela empresa.
Controle de Projeto
Todas as atividades de projeto devem estar bem documentadas.
Controle de Documentos
Gerao, reviso e anlise dos documentos.
Aquisio
Qualificar fornecedores e garantir a conformidade da matria prima.
Produtos Fornecidos pelos clientes Assegurar que os mesmos estejam prontos para uso imediato.
Identificao e Rastreabilidade
Identificar o produto desde sua produo at a instalao.
Controle de Processos
Controlar e documentar as fases de processamento.
Inspeo e ensaios
Inspecionar a matria prima antes da utilizao.
Equipamentos de Inspeo,
Medio e Ensaios
Requer a calibrao, controle e manuteno desses instrumentos.
Situao de Inspeo e Ensaios
Inspecionar, ensaiar e aprovar os produtos.
Controle de No-conformidades
Criar procedimentos para evitar o uso de produtos no conformes.
Ao Corretiva
Investigar as causas das no conformidades e adotar as medidas para

no reincidncia das mesmas.
Manuseio, Armazenagem,
Embalagem e Expedio.
Estabelecer procedimentos para os mesmos.
Registro de Qualidade
Anotar e manter de forma segura os dados registrados ao longo do

processo de produo.
Auditorias Internas de Qualidade
Avaliar o sistema de qualidade continuamente.
Treinamento
Capacitar e manter atualizado o conhecimento tcnico dos funcionrios.
Assistncia Tcnica
Garantir o ps-venda do produto ou servio.
Tcnicas Estatsticas
Utilizar as estatsticas apropriadas para caracterizar o produto e sua aceitabilidade.

Fonte: Pereira (2009), adaptado pelos autores.
p. 26
GESTO
Segundo a NBR ISO 9000:2005, Gesto (management) refere-se s atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organizao.
3.1 Sistemas de Gesto

Vitoreli e Carpinetti (2013) afirmam que, para compreender o que sistema de gesto, necessrio conhecer, primeiramente, o conceito de sistema. Segundo Churchman (apud Vitoreli e Carpinetti,
2013) um sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de nalidades.
Bertalanffy (apud Ribeiro Neto et al.,2010) entendem que sistema um conjunto de elementos inter-relacionados e interativos.
Segundo NBR ISO 9000:2005 (apud Ribeiro Neto et al, 2010), sistema de gesto um sistema
para estabelecer poltica e objetivos, e para garantir esses objetivos. J para Vitoreli e Carpinetti (2013),
os sistemas de gesto so formados por partes, que se relacionam entre si, com a finalidade de atender
a um determinado objetivo, o qual est relacionado funo do sistema de gesto.
De acordo com Ribeiro Neto et al. (2010), a primeira coisa que se deve levar em considerao para
aprendizagem do sistema de gesto o entendimento dos objetivos e identificao dos componentes.
Os componentes da gesto no so muito fceis de serem identificados como os outros, pois em sua
maior parte, no so tangveis. O autor os descreve como de natureza administrativa, de estabelecimento
de objetivos, definio de responsabilidades, elaborao e execuo de procedimentos e alocao de
recursos. Esses componentes obedecem abordagem conhecida como PDCA, ilustrados na figura 4.
A maioria desses componentes comum nos sistemas de gesto da qualidade, da segurana e sade
ocupacional, do meio ambiente e da responsabilidade social.
Figura 4 - Ciclo PDCA
Fonte: Sobreadministrao (2001).
ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816
p. 27
3.1.1 Princpios de Gesto

O sistema de gesto se sustenta a partir de um conjunto de princpios que servem de base para a
melhoria contnua. So destacados nove princpios de gesto que fundamentam os sistemas (RIBEIRO
NETO et al, 2010): a) Foco no Cliente; b) Liderana; c) Envolvimento das Pessoas; d) Abordagem de
Processos; e) Abordagem Sistmica para a Gesto; f) Melhoria Contnua; g) Abordagem Factual para
Tomada de Deciso; h) Benefcios Mtuos nas Relaes com os Fornecedores e i) Responsabilidade Social.
3.2 Gesto de Pessoas: nfase na Manuteno

Competncia, segundo McClelland apud (Fleury MTL, 2001; Fleury A, 2001), uma caracterstica
subjacente a uma pessoa que, eventualmente, relacionada com um bom desempenho na realizao
de uma tarefa ou em determinada situao. No tocante competncia comportamental, um dos erros
frequentemente observados quando a empresa compete a um profissional a liderana da equipe, porm
o mesmo no tem o perfil adequado. Um lder deve saber indicar as aes corretas a serem tomadas,
entretanto no deve ser autoritrio, nem exercer uma liderana liberal (laissez-faire) (PEREIRA, 2009).
O ideal que se exera uma liderana democrtica, ou seja, determinar juntamente com a equipe os
objetivos a serem alcanados e dar liberdade aos mesmos para sugerir caminhos (SANTANNA, 2008).
Pereira (2009) afirma que a maneira de liderar, tambm influencia na competncia comportamental dos funcionrios subordinados. SantAnna (2008) relata que, quando se tem um lder autoritrio, a
equipe, geralmente, fica hostil e se afasta por temor, o que pode gerar desconforto ou rejeio por parte
da equipe. Em alguns casos esse tipo de liderana pode at aumentar o rendimento do funcionrio,
que receia ser repreendido.
Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e
compromisso, pois a organizao um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos
(SANTANNA, 2008).
Pereira (2009) ainda registra que o perfil do lder varia de acordo com o tamanho, a estrutura
e a cultura da empresa. O lder de manuteno deve saber exercer as funes das mais complexas
s mais bsicas e, para isso, precisa flexvel. O mesmo deve saber adequar a criticidade do problema
s pessoas comprometidas, por exemplo, no caso de um equipamento que afete diretamente a produo apresentar falha s vsperas da entrega de um grande lote de produtos, deve saber ordenar o
funcionrio a executar a manuteno com nvel de urgncia e no prazo estipulado. Por outro lado, se
o problema no for de carter imediato, possvel negociar o prazo com o mantenedor. Ainda, o lder
de manuteno deve saber lidar com os lderes de outros setores que podem, s vezes, exigir prazos,
recomendando-se, nesses casos, que o lder seja flexvel, saiba negociar e procure manter uma poltica
de boa vizinhana.
3.3 Mantenabilidade ou Manutenabilidade:

A ABNT NBR 5462 (apud Vieira, 2014) conceitua mantenabilidade como condies de um item
ser mantido ou recolocado em condies de executar suas funes requeridas, sob condies de uso
especificadas, quando a manuteno executada sob condies determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. Para Pereira (2009), um parmetro que mede a facilidade em se realizar
um reparo em um equipamento, quando este realizado, dentro do que foi pr-estabelecido. A mantenabilidade medida por meio de um ndice de controle chamado MTTR (Mean Time To Repair - Tempo
Mdio para Reparo) (PEREIRA 2009). A equao 3.3.1.2.a mostra o como feito o clculo do MTTR:
p. 28
Onde:
- Tn o tempo que o equipamento est funcionando corretamente;
- Tmn o tempo que o equipamento est parado para manuteno;
- E n o nmero de vezes que a manuteno foi realizada.
3.4 A Melhoria Contnua:

Marins (2009) descreve melhoria contnua como conjunto de atividades planejadas e, por meio
delas, as empresas objetivam elevar a satisfao dos clientes. Para Pereira (2009), trata-se de um dos
componentes essenciais do R&M e tem como objetivo aumentar a confiabilidade e o ndice de mantenabilidade de maneira continua. Primeiramente, necessrio, dentro desse processo, aplicar tcnicas
de confiabilidade e mantenabilidade. Em seguida, realiza-se uma coleta de dados para formao de
um banco de dados que servir para disponibilizar informaes que possibilitem a inovao por meio
de novos projetos. Com tudo isso, se obtm uma clara compreenso do desempenho dos produtos,
melhorias na mantenabilidade e confiabilidade e, por conseguinte, o aumento da competitividade
(PEREIRA, 2009).
3.5 ABC
uma estratgia empresarial que visa reduzir os custos administrativos e dos produtos, utilizando atitudes de qualidade e melhoria, com o objetivo de reduzir os desperdcios em todos os nveis.
Essa tcnica atribui custos as atividades (PEREIRA, 2009).
A metodologia ABC (Activity Based Costing - Custeio Baseado em Atividade) tem sido utilizada com sucesso em muitas empresas industriais e de servios, por tratar como base de custeio as
atividades realizadas dentro das empresas, tornando mais fcil a anlise do negcio por processos e
eliminando a arbitrariedade dos critrios de rateio (BEUREN e ROEDEL, 2002).
Comparado com os mtodos tradicionais, o ABC representa uma apropriao mais direta [...] Como so vrias
as atividades de produo e suporte de uma empresa, o ABC utiliza um maior nmero de bases de alocao com
a finalidade de identificar em termos monetrios. (DURAN E RADAELLI, 2000).
Dados fornecidos pela ABRAMAN (2013) divulgam que os custos de manuteno no Brasil representavam, em 2013, R$ 207 bilhes, 4,5% do PIB nacional. Autores de pesquisas recentes divulgadas
pela ABRAMAN informam que o oramento das manutenes das empresas representam 59% dos
custos das mesmas. Os principais custos a serem controlados na manuteno so: pessoal, material e
servio. Um fator de muita relevncia no controle de custos de manuteno tambm a disponibilidade
do equipamento (PEREIRA, 2009). Di Domenico (apud Duran e Radaelli, 2000) prope uma metodologia
para a implantao do custeio ABC (figura 5).
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p. 29
Figura 5 - Implantao do Custeio ABC.
Fonte: Duran e Radaelli (2000).
3.6 Manuteno Produtiva Total (TPM)

Durante muito tempo as indstrias recorriam apenas s manutenes corretivas. Isso provocava
desperdcios, perda de tempo, retrabalhos, e de esforos humanos desnecessrios, alm de prejuzos
financeiros. Em funo disso, passou-se a dar nfase na manuteno preventiva, que teve sua origem
nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950 (PEREIRA 2009).
O conceito de manuteno produtiva total (TPM Total Productive Maintenance) foi criado com
enfoque na manuteno preventiva, e inclui tambm programas de manuteno preditiva.
O grupo Toyota, ainda na dcada de 50, foi a empresa percussora da metodologia TPM. Com o
passar dos anos, a manuteno preventiva foi se definindo como um acompanhamento das condies
de operao dos ativos. O principal objetivo era evitar as quebras ou interrupes nas suas funes. A
partir de 1960, as grandes organizaes comearam a elaborar projetos para evitar a manuteno ou
reduzi-las ao mximo possvel (Free Manteince) (PEREIRA, 2009). Primeiramente, o TPM era focado
nos equipamentos; logo depois, passou a ser focado no sistema produtivo e, atualmente, visto como
uma estratgia global da empresa, conforme esquematizado no quadro 10. (PEREIRA, 2009).
p. 30
Quadro 10 - Evoluo do Conceito TPM

1 Gerao
2 Gerao
3 Gerao
4 Gerao
1970
1980
1990
2000
Estratgia
Mxima eficincia dos Equipamentos
Produo e TPM
Gesto e TPM
Foco
Equipamento
Sistema de Produo
Sistema geral de
Companhia
Perda por falha
Dezesseis perdas
(equipamentos,
fatores humanos
e recursos na
produo)
Vinte perdas
(processos,
inventrio,
distribuio e
compras).
Perdas
Seis principais
perdas nos
equipamentos
Fonte: Pereira (2009), reproduzido pelos autores.
O TPM tem como objetivo proporcionar a melhoria contnua na utilizao dos equipamentos e
ferramental, postos de trabalho e utilidades. Estimula e possibilita a capacitao dos colaboradores e
tem como meta primordial aumentar a rentabilidade e a produtividade (PEREIRA, 2009). O sucesso na
implantao do TPM se d por meio da criao, do estabelecimento e do controle de rotinas eficazes,
capazes de extinguir as circunstncias propcias gerao de perdas (ADVANCED CONSULTING &
TRAINING, 2014). Segundo Pereira (2009), as seis grandes perdas so:
Perdas por parada acidental;

Perdas por set up;

Perdas por espera momentnea;
Perdas por queda de velocidade;
Perdas por defeito de produo;
Perdas por queda de rendimento.
As perdas no inerentes ao processo so consequncias das falhas ocorridas nos processos produtivo e administrativo e podem ser totalmente eliminadas. As Perdas inerentes ao processo, por sua vez, como o prprio
nome diz, no so possveis de serem eliminadas, mas podem ser reduzidas a valores mnimos (ADVANCED
CONSULTING & TRAINING, 2014).
Para Paula et al. (2010), no TPM, os resultados so medidos dentro de seis dimenses: Produo,
Qualidade, Custo, Entrega, Segurana e Moral, porm deve haver um equilbrio entre as mesmas. A
tabela 2 descreve os principais resultados obtidos aps a implantao do TPM.
Tabela 2 - Principais Resultados Obtidos com o TPM.
Principais Resultados Obtidos com o TPM
Reduo de Custos
A reduo dos custos uma consequncia natural da reduo de perdas. A TPM

incentiva a cultura de melhoria do processo.
Elevao da Eficincia
Quanto mais a empresa consegue aumentar sua eficincia, reduzindo os custos

fixos, maior sua lucratividade.
Reduo do Lead Time
O TPM dinamiza a empresa, criando processos enxutos e livres de perdas. Com

isso reduz-se o lead time, aumenta-se o capital de giro e o lucro.
Fonte: Pereira (2009); Advanced Consulting & Training (2014), adaptado pelos autores.
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p. 31
3.7 Sistema de Gesto da Manuteno

A manuteno uma atividade diretamente responsvel pela disponibilidade dos equipamentos e tem impacto direto nos seus resultados financeiros, ou seja, quanto mais eficaz for a Gesto da
Manuteno, melhores sero esses resultados. Chiochetta et al. (2004) afirma que, na maioria das vezes,
as empresas de pequeno e mdio porte no se implantam ou sequer pensam em implantar um Sistema
de Gesto da Manuteno, partindo da premissa de que apenas as grandes empresas possuem capital e estrutura para isso. Esse um paradigma que precisa ser quebrado, pois as pequenas e mdias
empresas no s podem como devem implantar um Sistema de Gesto da Manuteno, dentro do que
for possvel diante da realidade da mesma e de acordo com suas necessidades.
De acordo com Veloso (2009), um Sistema de Gesto da Manuteno tem como objetivo gerenciar
e supervisionar os assuntos inerentes conservao dos equipamentos. Cabe ao mesmo estabelecer
os planos de manuteno preventiva e controlar sua periodicidade. Projetar e tomar medidas tcnicas
e administrativas a fim de assegurar que a manuteno seja executada corretamente, proporcionando
segurana e respeitando a integridade do funcionrio e do meio ambiente.
Assim, primeiramente, necessrio cadastrar todos os equipamentos, criando uma espcie de
Inventrio da organizao. Depois disso, possvel conhecer a quantidade e a qualidade dos equipamentos
de infraestrutura e a atuao dos mesmos na produo. Esses dados ajudaro a elaborar a proposta
de trabalho de manuteno (CHIOCHETTA et. al., 2004). Para estabelecer o plano de trabalho, devemse considerar quatro pontos importantes, de acordo com REFORSUS apud Chiochetta et. al., (2004):
Definio do tipo de manuteno a ser adotado.
Se a manuteno ser realizada interna ou externamente
Infraestrutura de pessoal;
Infraestrutura fsica e de material;
Proposta de trabalho propriamente dita.
Depois de todas essas etapas, j se pode estabelecer a implantao do Sistema de Gesto da
Manuteno. Para montagem adequada da proposta, importante seguir uma estrutura para o plano
de trabalho que deve ser devidamente documentada. Aps tudo ter sido corretamente registrado, resta
apenas colocar em prtica o Sistema de Gesto da Manuteno (CHIOCHETTA et al, 2004).
ESTUDO DE CASO
Para melhor compreenso das ferramentas abordadas no Captulo anterior, foi realizado um
estudo de caso na Empresa Servi-S, atuante no ramo de locao de guindastes. A empresa nasceu
da dificuldade enxergada pelo seu fundador Armando Moreira de S, ento gerente da transportadora
So Geraldo S/A, em se resgatar as bobinas que, acidentalmente, tombavam nas rodovias durante o
transporte. Com o propsito de solucionar esse problema, em 1978, idealizou e construiu sobre um
caminho guincho militar, um guindaste com capacidade para 25 toneladas. No ano seguinte, afastouse da condio de gerente da transportadora para se dedicar empresa, na poca com a razo social
Servi-S Comrcio e Transportes LTDA, com foco na movimentao de cargas.
Em 1993, j com a razo social Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA, a empresa adquiriu seu
primeiro guindaste comercial da marca Villares, com lana treliada e capacidade de carga de 25 toneladas. Essa aquisio abriu portas para atuar em empresas renomadas como CSN, Dupont, Siderrgica
Barra Mansa, entre outros. Em 1996, adquiriu seu primeiro guindaste telescpico, que facilitava as
p. 32
operaes por necessria montagem manual da lana, que era aberta por meio de sistema hidrulico,
iniciando assim a era dos guindastes hidrulicos na empresa.
Entre os anos de 1997 a 2001, foram adquiridos novos equipamentos hidrulicos com capacidade
de at 50 toneladas. Tambm nessa poca, a empresa investiu em guindautos, comumente conhecidos
como caminhes munk. No ano de 2003, a empresa adquiriu o guindaste Liebherr LTM 1090/1, com
capacidade de 100 toneladas, iniciando assim a era dos guindastes hidrulicos e computadorizados
dentro da empresa.
A partir de 2008, a empresa adquiriu diversos guindastes modernos com capacidades de at 275
toneladas, alm de outros guindautos, plataformas elevatrias de at 25 metros e carretas especiais
para transportar cargas de at 60 toneladas. Atualmente, a empresa dispe de uma frota total de mais
de 60 equipamentos, entre guindastes, guindautos, carretas e plataformas elevatrias. Possui um efetivo de 90 funcionrios e atua nas reas Siderrgica, Metalrgica, Porturia, entre outras, tendo como
principais clientes, CSN, Votorantim Siderurgia, Ambev, Saint Gobain, Volkswagen, Hyundai, Odebrecht,
Peugeot, entre outros.
Localizada na Rodovia Presidente Dutra, em Barra Mansa, a Servi-S dispe de uma rea de
mais de 5.000 m, onde comporta basicamente trs instalaes: prdio de escritrios, galpo da oficina e galpo garagem. No prdio de escritrios esto localizados a gerncia, recursos humanos, setor
administrativo e setor de compras. Bem prximo ao prdio existe um anexo onde esto localizados o
almoxarifado e a atual sala de manuteno, onde anteriormente era o depsito de materiais de operao.
O galpo oficina possui uma sala de ferramentas, vestirio e uma sala que anteriormente era a
sala de manuteno e, atualmente, o depsito de materiais de operao. Conta ainda com uma ponte
rolante para movimentao de peas pesadas com capacidade para 20 toneladas. O galpo garagem
uma rea coberta, onde os equipamentos ficam estacionados. Nesse local realizada a calibragem dos
pneus, e so tomados os cuidados com a aparncia dos equipamentos, como reforma de carroceria,
lataria e limpeza interna. Existe ainda o lavador onde realizada a limpeza externa nos equipamentos,
localizado ao lado do galpo da oficina.
4.1 Da Consecuo da Pesquisa na Empresa

Ciente de que aumentar a qualidade e confiabilidade dos servios que presta, reduzir custos
e eliminar as perdas essencial para a sobrevivncia no mercado, a empresa sentiu a necessidade
de aprimorar seu setor de manuteno, no qual se concentra parte considervel dos seus custos. O
presente estudo de caso objetivou atender essa necessidade, por meio do planejamento e controle das
atividades relacionadas aos mesmos. A maioria dos problemas encontrados tem como raiz a falta de
planejamento e controle e a resistncia mudana devido cultura j instalada.
Atualmente, mais da metade dos equipamentos se encontra em contrato, e a manuteno,
geralmente, realizada fora da empresa. Para facilitar a pesquisa, foram levados em considerao
apenas os equipamentos que no esto fixos em contrato, cerca de 35 , e cuja manuteno realizada
na oficina contgua sede da empresa, em nmero de 25 equipamentos.
A empresa dispunha de documentos de controle e registro, sendo os principais e de maior relevncia para a atividade de manuteno, o Check List, Relatrio de Manuteno e Plano de Manuteno.
A armazenagem dos documentos, em geral, incluindo os manuais dos equipamentos no era feita de
maneira eficaz, dificultando sua localizao. Os documentos passaram a ser armazenados no arquivo inativo que foi esvaziado devido ao grande volume de papel. Os documentos mais antigos foram
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p. 33
transferidos para caixas arquivos onde foram devidamente identificados e separados por data. Foi
sistematizada uma rotina, na qual deve constar no arquivo, apenas documentos referentes ao ano em
vigncia, evitando assim o acumulo de papel, facilitando sua localizao.
Os manuais dos equipamentos, que antes eram armazenados em caixas, foram organizados em
um armrio e devidamente identificados, uma vez que a maioria est em outros idiomas.
4.2 Layout
A sala de manuteno estava mal localizada e, apesar de se encontrar dentro da oficina de manuteno, ficava muito distante do prdio de escritrios, o que dificultava a troca de informaes com
os setores administrativo e de compras. Alm disso, ficava distante tambm do almoxarifado, o que
dificultava o controle dos materiais. Foi proposto que transferissem a sala de manuteno para onde
se encontrava o depsito de materiais de operao, situado entre o prdio de escritrios e a oficina,
que, por sua vez, ocuparia o antigo lugar da sala.
Com isso, ganhou-se mais espao e comodidade, j que a nova sala maior e mais arejada.
Tornou-se mais fcil tambm a troca de informaes entre o setor de manuteno e os setores administrativo e de compras, uma vez que a mudana os aproximou. Alm disso, a nova sala fica em frente
ao almoxarifado, facilitando a retirada e entrada dos materiais. A Figura 6 reproduz graficamente a
mudana de layout ocorrida.
Figura 6 - Comparao do Antes e Depois da Mudana de Layout.
Fonte: Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA (2014), adaptado pelos autores.
4.3 O Fenmeno Cultural dos Colaboradores

A empresa percebia que existia por parte dos funcionrios uma resistncia a novos hbitos e
isso dificultava qualquer mudana que se pretendia aplicar. Isso se deve ao fato de que a Servi-S
uma empresa tradicional que valoriza os bons funcionrios e, em virtude disso, muitos deles fazem
parte da equipe h muitos anos, alguns inclusive com mais de 20 anos de casa. Por esse motivo, car-
p. 34
rega-se ainda parte de uma cultura que no era habituada com documentos, sem uma mentalidade
preventiva e sem conscincia da importncia do planejamento e controle.
A mudana de cultura foi um dos maiores obstculos enfrentados na realizao do estudo de
caso. Convencer as pessoas de que as mudanas trariam benefcios foi delicado, pois, alm da acomodao, existia certo receio de mudar algo que todos viram funcionar bem durante anos. De acordo
com Chiavenato (apud Rezende, 2011), a resistncia mudana pode ser consequncia de diversos
fatores. E, de acordo com Cohen e Fink (apud Rezende et al, 2011), as pessoas resistem s mudanas
por alguma razo e a tarefa do gerente tentar identificar essas razes e, quando possvel, planejar a
mudana de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepes errneas.
Em um estudo sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud Rezende et al, 2011) indicam seis
estratgias para contornar a resistncia mudana, dentre as quais trs foram utilizadas no desenvolvimento do estudo de caso. O quadro 11 descreve cada uma das trs estratgias utilizadas.
Quadro 11 - Estratgias para Contornar a Resistncia Mudana.
Estratgias para contornar a Resistncia Mudana
Comunicao e Educao
A resistncia mudana pode ser contornada pelo

esclarecimento dos fatos, ajudando as pessoas a compreender
a lgica da mudana.
Participao e Envolvimento
Antes que a mudana ocorra, as pessoas precisam estar

inseridas no processo.
Facilitao e Apoio
A resistncia potencial pode ser contornada por mecanismos

de facilitao e apoio para a adaptao ao novo processo.
Fonte: Rezende et al. (2001), adaptado pelos autores.
A primeira atitude tomada foi investigar a causa da resistncia. A prpria empresa j sabia que
parte dessa atitude era devido a muitos anos de casa e acomodao com a situao. Reuniu-se a
equipe para explicar sobre as mudanas que ocorreriam e o quo benficas essas mudanas seriam
para a empresa. Nessa reunio foi deixado bem claro que as mudanas dependiam de um trabalho em
equipe e que a participao de todos era essencial para que tais mudanas dessem certo.
Foi dada a palavra a eles para que expusessem suas dvidas e comentrios e, nesse momento,
alguns demonstraram receio quanto s mudanas e atriburam isso ao fato de terem dificuldade em
lidar com documentos, porque acreditavam que o sistema antigo funcionava muito bem e que no havia
necessidade de mudana. Com base nas questes levantadas, foi proposto ao Gerente e ao Encarregado
de Manuteno que aplicassem trs das estratgias propostas por Kotter e Schlesinger para contornar
a resistncia mudana: Comunicao e Educao, Participao e Envolvimento e Facilitao e Apoio.
Reuniram-se novamente com a equipe e nessa reunio foi exposto aos funcionrios que as
mudanas viriam para ajudar a empresa a crescer e melhorar seus processos de trabalho, garantindose que seria dado apoio a todos para que pudessem colaborar no alcance dos novos objetivos propostos. A partir daquele dia, toda mudana ou todo novo documento era apresentado e explicado aos
funcionrios. Nesse momento surgiu um novo problema. Com a leitura dos documentos percebeu-se
que, s vezes, os funcionrios no compreendiam o que era para ser feito, mas no se manifestavam,
simplesmente o preenchiam da forma como pensavam ser correto.
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p. 35
Para solucionar esse problema a empresa passou a oferecer treinamento para o preenchimento
dos documentos, realizando reunies de incentivo, para conscientiz-los de que estar sempre disposio para tirar dvidas e apoi-los, contribuindo para o alcance dos objetivos comuns. O processo
foi mais demorado do que se acreditava, porm os funcionrios foram se habituando s novas mudanas. A empresa sabe que ainda existe resistncia e que novas mudanas tero de passar pelo mesmo
processo de adaptao, mas a perspectiva de resultados positivos justifica novos encaminhamentos.
4.4 Resultados Obtidos

Para fins de comparao, usou-se, como referncia, os meses de abril de 2013 a abril de 2014
para ilustrar o cenrio inicial, e os meses de maio, junho e julho, como resultados atuais. O quadro
10 apresenta os indicadores de manuteno considerados relevantes para o estudo de caso, com o
comparativo do cenrio inicial e o cenrio atual. J o quadro 12 apresenta, no grfico abaixo grfico, a
variao percentual que houve entre os dois perodos avaliados.
Quadro 12 - Comparativo dos Indicadores da Empresa.
MDIA DOS INDICADORES/MS
DE ABRIL 2013 A
ABRIL DE 2014
DE MAIO A
JULHO DE 2014
N MANUTENES
19,25
17
N MANUTENES CORRETIVAS
16
13,33
N MANUTENES PREVENTIVAS
3,25
3,67
TEMPO DE MANUTENO (H)
108,5
102,24
PERCENTUAL DE CORRETIVAS (%)
83,12
78,41
PERCENTUAL DE PREVENTIVAS (%)
16,88
21,59
TEMPO DE MQUINAS PARADAS (H)
216,67
208,67
Figura 7 - Grfico da Variao Percentual dos ndices Avaliados.
As principais mudanas notadas so a reduo do nmero de manutenes, melhora na proporo Corretivas x Preventivas, reduo do tempo de manuteno e a reduo do tempo de mquinas
p. 36
paradas, que era o objetivo principal do estudo. A reduo total mensurada no perodo foi de 3,69%, o
que pode ser considerado substancial devido ao tempo limitado para implementao das mudanas.
Alm disso, o resultado reflete a natureza do mercado de locao de equipamentos, que tem
diversidade de processos, demanda flutuante e dificuldade de planejamento de boa parte das atividades
de manuteno. Em outras palavras, o estudo baseou-se em uma fotografia de um determinado intervalo de tempo e atividades em desenvolvimento, portanto, mudando-se as circunstncias do momento,
a tendncia que o resultado tambm se modifique. Acredita-se que se a demanda fosse constante,
como em uma indstria seriada, a efetividade dos mtodos poderia ser mais bem avaliada, j que os
dados seriam mais representativos.
CONCLUSO
O trabalho mostrou que a manuteno uma atividade de suma importncia que tem grande
impacto nos resultados financeiros das empresas e que, como toda atividade vital, necessrio que
haja uma gesto eficiente da mesma. Demonstrou ainda como um Sistema de Gesto da Manuteno
pode melhorar a organizao, os processos de manuteno da empresa, otimizar seus recursos e
diminuir os custos. Sem uma Gesto eficiente da Manuteno a empresa fica sem controle dos seus
gastos e de suas atividades de manuteno e surge ento o excesso de corretivas decorrente da falta
de planejamento. Com isso perde-se muito tempo com mquina parada e, consequentemente, h uma
diminuio de sua produtividade e lucratividade.
Por isso imprescindvel que se conhea os tipos de manuteno e quando vantajoso aplic-las. indispensvel tambm que se faa o planejamento e controle das atividades, que se escolha
uma estratgia de gesto que supra as necessidades da empresa, de forma que esteja sempre atenta
responsabilidade social, ambiental e com a sade e segurana do funcionrio. O estudo de caso
desenvolvido na empresa Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA apresentou uma reduo de 3,69%
no total de tempo de mquina parada. Isso pode ser considerado satisfatrio em funo do tempo
limitado para implantao e monitoramento dos resultados. H de se enfatizar que a demanda do servio varivel e que o tempo necessrio para que um equipamento efetivamente receba manuteno,
conforme estabelecido pelo fabricante, tende a oscilar bastante.
Em estudos futuros, deve-se sugerir a ampliao do uso das ferramentas apresentadas e a explorao de tcnicas e mtodos diversos como, por exemplo, a metodologia TPM, com criao de um
histrico de equipamentos, alm de conceitos como encontrados na Ergonomia, que visa proporcionar aos funcionrios melhores condies de trabalho. A Ergonomia, enquanto estratgia de melhoria
contnua, traz vantagens por trazer no apenas resultados operacionais como financeiros, em especial
devido ao aumento da produtividade.
Dentro da rea da manuteno ainda existem muitos obstculos a serem vencidos e, os mais
perceptveis, principalmente durante a realizao do estudo de caso, foram a falta de organizao, falta
de planejamento e a resistncia mudana. O Engenheiro de Produo possui conhecimento de ferramentas e mtodos capazes de solucionar esses problemas, cabendo a ele analisar quais se adaptam
melhor realidade de sua empresa e coloc-las em prtica.
ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816
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ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816
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CADERNOS UniFOA

Especial Engenharia de Produo n. 2 | Agosto de 2015

Anlise para implementao de um

1 Graduado em Engenharia de Produo / Centro Universitrio de Volta Redonda - UniFOA.

O presente trabalho teve por finalidade comprovar

This article aims to relate the efficiency of a well

Manuteno; gesto; planejamento; controle;

Maintenance; management; planning; control;

Como voc deve citar?

A competitividade tornou-se questo de sobrevivncia para uma organizao, o que fora as

2.1 Definies e Conceitos

2.2 Tipos de Manuteno

Ocorre aps a identificao do problema. No

Ocorre quando a falha repentina e no possvel

Fonte: Souza (2007): Kardec e Nascif (2001), adaptado pelos autores.

Equipamentos de baixo custo de manuteno/substituio;

Operaes com mais de um equipamento na mesma funo;

Em situaes que no implicam em linha crtica para o processo de produo;

Em ativos de fcil manuteno;

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816

Manuteno Preventiva Sistemtica

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Ocorre dentro de um parmetro pr-estabelecido,

Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.

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Assegurar o funcionamento dos sistemas, realizando

Requer um programa bem montado.

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Fonte: Carvalho (2010), adaptado pelos autores.

Manuteno Preventiva Peridica

Implantao da Manuteno Preventiva

Tabela 1 - Etapas para a Implantao da Manuteno Preventiva

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Levantar os recursos a serem utilizados na implantao da manuteno

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Plano de Manuteno Preventiva (PMP)

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816

Quadro 5 - Plano de Manuteno Preventiva Sistemtica

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