jamento estratégico; plan Prof. Bernardo e Exercicios para AFRFB 6 Administragao Geral em Teori: LB Aula Demonstrativa - Planejamento: plan: TOS CONCURSOS baseado em ce nento ‘ado Aula 00 - Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento erie CU Cee Ce meu Lee Evry Contetido Programatico 0 Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenérios. 1 Processo decisério: técnicas de andlise e soluco de problemas; fatores que afetam a decisdo; tipos de decisdes. 2 Gestéo de pessoas: estilos de lideranca; gestao por competéncias; Trabalho em Equipe. 3 Avaliagao de Desempenho; Motivacao. 4 Gest&o: Gerenciamento de projetos 5 Gerenciamento de processos 6 Governanga Corporativa 7 Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficiéncia, eficdcia e efetividade 8 ‘Comunicag&o organizacional: habilidades e elementos da comunicagéo. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado6 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LBBSD asia Demonstrativa - Planejar : planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado APRESENTACAO Ola caro aluno concurseiro. Seja bem-vindo ao curso de Administragéo Geral para Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil. Tenho 0 enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como vocé que adquiriu essa aula, Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de Janeiro, formado em Administrag&o, e comecei a estudar para concursos em 2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovagao também em Analista de Administragdo do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por Administrac&o para concursos quando prestei 0 ICMS e o Senado, ambos pegam muito pesado em Administrag&o. Adquiri muitos livros e decidi que deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um pouco, a vida de vocé, caro concurseiro. Isso porque sei como é essa vida. Digo que passei no concurso, mas no deixei de ser concurseiro. Veremos 0 que o futuro me reserva. A proposta é a de fazermos uma boa leitura da matéria intercalando algumas questes. Infelizmente, o ntimero de questées sobre Administracéio Geral da ESAF é limitadissimo, a banca n&o tem muita tradigo em cobrar esse assunto em suas provas (tendéncia que vem se alterando). Por isso peco que extraiam a esséncia da questo e nao se atenham muito a banca, ok? Como sabe, a bibliografia da nossa matéria é vasta, hd muitos autores que, por sua vez, publicam muitos livros. Nao bastasse essa diversidade, a experiéncia nos concursos me ensinou que nem sé de livros vive 0 nosso examinador. Ele também gosta de artigos e teses que nem sempre estéo nas livrarias, mas espalhados pela nossa Internet. Por isso, no se assuste se achar algum excerto de coisas que estdo disponiveis por ai. Afinal, meu objetivo aqui 6 trazer pra vocé a matéria da sua prova, seja Id onde ela estiver. Nosso curso teré como base o recente edital de Auditor da Receita Federal do Brasil de 2014. Ele inovou em alguns poucos pontos, basicamente, tirou Empoderamento e Gestao do Conhecimento e colocou Governanga Corporativa @ Avaliacéo de Desempenho. Simples, mas que merecem atencéo. Aos que jé conheciam as minhas aulas, os nossos icones foram substituidos por icones padronizados do Ponto (muito mais bonitos!). No meu ponto de vista, melhorou muito a comunicag&o visual, trouxe 0 padréo tao desejado pelos alunos e deu mais leveza ao material. Gostei muito, e espero www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 26 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LE Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} DOE CONCUREOS baseado em cenarios. Prof, Bernardo Conrado que goste também. A uniformidade, sempre que possivel, é bem-vinda. Aos poucos vamos nos familiarizando com os novos icones. © contetide programatico jé foi apresentado acima. Logo abaixo vem outra novidade, o “Santo Sumario” !!! Sim, agora traremos em todas as aulas 0 sumério. Facilita a vocé navegar pela aula. Mais uma facilidade. Bom, vamos ao trabalho que nosso caminho é longo. Bons estudos. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 3tragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB strativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado Sumario 1.1 APRESENTACAO. 1.2 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO.. PLANEJAMENTO ... Tipos de Planos.... Objetivos . Escolas do planejamento estratégico . 1.3 PLANEJAMENTO BASEADO EM CENARIOS. Conceito de cenérios . 1.4 O desenvolvimento de cendrio: Abordagens na construc&o de cenérios ... 0 processo de construg&o de cenérios... www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 46 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB Le Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plar baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado PLANEJAMENTO ESTRATEGICO Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratégico, nada mais justo do que entendermos o que é estratégia, certo? O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francés stratégie... Os senhores est&o anotando? Brincadeira meu querido aluno. N&o estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha tao dura quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos la. Bom, brincadeiras afora, a estratégia surgiu no perfodo das grandes guerras. Por isso é um conceito militar trazido para o ambiente organizacional. Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou os 4 P's da estratégia. De acordo com o autor, existem varias concepgées acerca da estratégia que poderao ser Uteis para entender as opgdes de uma organizacéo. * Estratégia como um plano: pode-se entender a estratégia como um plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado. * Estratégia como um padrdo: a estratégia é entendida como um padrao consistente de fluxo de acées. Nesse caso, ela emerge das acées bem- sucedidas do passado que se tornam um padréo de comportamento estratégico. * Estratégia como posigéo: a definicio de estratégia como posig&o sugere a relacdo direta entre a organizacdo e as condicgdes do ambiente. Esse enfoque pode considerar 0 posicionamento estratégico com relacéo as variéveis ambientais que influenciam positiva ou negativamente a organizacao. + Estratégia como perspectiva: relaciona-se com a visio de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. Assim, considera-se que cada organizagao tem sua propria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decisdes. « Estratégia como pretexto: é entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade é enganar o concorrente direto. A estratégia, nesse caso, é um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao curso de aco a ser tomado. Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser alcangados, mas no dizem como devem ser seguidos. Todas as organizaces tém metas multiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de valor, que expressam as mais amplas premissas da organizacao, até objetivos www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 56 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LBBSD puis Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As metas principais - as que afetam a direcdo e a viabilidade total da entidade - so chamadas de metas estratégicas. PLANEJAMENTO Em um contexto cada vez mais dinamico ¢ complexo, é vital a uma organizacéo um rumo, uma diresdo. E por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organizacio deve caminhar e como chegar ld. As organizagdes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para alcangé-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos. 0 planejamento, portanto, é a funcéio da administracdo responsavel pela definig&o dos objetivos da organizagao e pela concepgao de planos que inteiram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuicdo de definir o que deve ser feito - objetivos - e como deve ser feito - planos. Ok Bernardo, mas que sao os objetivos? Querido aluno, objetivos so resultados, propésitos, intengdes ou estados futuros que as organizacées pretendem alcancar. Muito bem Bernardo, agora, que vém a ser os planos? Qs planos, caro aluno, séo guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ages necessdrias para alcancar os objetivos. Entendido até aqui? Mais a frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicagao basica foi s6 pra ndo deixd-lo boiando até chegarmos la. 0 planejamento ¢ indispensavel em todas as organizagdes e em todos os niveis organizacionais. O planejamento é a base de todas as outras fungdes da administracao. Apesar de sua relevancia para a que to! administraco, 0 planejamento nem sempre é eo) formalizado em documentos escritos. E comum encontrar planejamentos informais, com definig&o vaga dos objetivos. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 66 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LEBSD asia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que ele: * Proporciona senso de direg&o « Focaliza esforcos ¢ tom Maximiza a eficiéncia Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizagao Define parémetros de controle Atua como fonte de motivacao e comprometimento Potencializa 0 autoconhecimento organizacional Fornece consisténcia a tomada de decisao. Apesar de diversas pesquisas confirmarem J ° fique fo} Wu © planejamento formal afeta positivamente o ot fique atento! desempenho organizacional, quando —_ nos. ° referimos as organizagées situadas em ambientes turbulentos e incertos, 0 planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de acéio. Nessas condigdes, o planejamento formal néo esta associado ao melhor desempenho organizacional. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / © caiu na prova! Bibliotecario) O planejamento estratégico t vay na prova deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicagées futuras de decisées presentes, em fungdo dos objetivos empresariais. Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa € uma citagdo de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento nao diz respeito a decisdes futuras, mas as implicages futuras de decisdes presents", Planejar é “prever o futuro”, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que nao conhegamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderiamos matar essa questao simplesmente pela légica do que foi dito. Através das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organizac&o para receber o futuro, transformar as ameacas em oportunidades. A deciséo do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicagdes futuras. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 76 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LEBSD avis Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento OE CONCUREOS baseado em ce Prof. Bernardo C Tendo em vista que 0 planejamento informal carece de documentacao e é um processo mais empirico* do que metédico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok? le! EXPLICANDO OS PALAVROES Empirismo é 0 processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentacéo. Nega a existéncia de axiomas (paradigmas) e constréi 0 conhecimento a partir do zero. Metédico, por outro lado, é 0 processo em que ja se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori. Tipos de Planos © planejamento formal engloba a definig&o dos objetivos e dos planos. Os planos sdo a tradug&o formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcancados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam caracteristicas diferentes, podendo ser clasificados de acordo com sua abrangéncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanéncia. importante! Em termos de abrangéncia, os planos podem ser estratégicos, taticos ou operacionais. my (ATRFB - ESAF - 2012) Planejamento © caiu na prova! estratégico consiste no estabelecimento de r vane prove planos gerais que moldam o destino da organizacao. Essa questo de Analista da Receita Federal que dé uma ideia, bem sucinta, de o que € 0 planejamento estratégico. Os planos estratégicos (provenientes do planejamento estratégico) referem-se a organizagao como um www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 8S para AFRFB jamento estratégico; plane: baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado todo. Cobrem decisées sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos téticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientag&o externa a organizag&o e serve para posiciond-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos séio pouco especificos no que diz respeito a atividades e recursos necessérios. © planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsivel e estavel. Também pode focalizar a melhoria do comportamento para assegurar a reacéo adequada a frequentes mudancas em um ambiente mais dinamico e incerto. Pode ainda focalizar as contingéncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as agdes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de acéo, Ackoff aponta trés tipos de filosofia do planejamento estratégico: 1. Planejamento conservador: € 0 planejamento voltado para a estabilidade e manutengao da situacdo existente. As decisées séo tomadas no sentido de se obterem bons resultados, mas n&o necessariamente os melhores possiveis, pois dificilmente o planejamento procuraré fazer mudancas radicais na orga- nizag&o. Sua énfase é conservar as praticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo esta mais preocupado em identificar e sanar deficiéncias e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. Sua base é retrospectiva, para aproveitar a experiéncia passada e projeté-la para o futuro. 2. Planejamento otimizante: € 0 planejamento voltado para a adaptabilidade e inovago da organizac&o. As decisdes sio tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiveis para a organizac&o, seja minimizando recursos para alcangar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiveis. O planejamento otimizante ou analitico esta baseado em uma preocupagdo de melhorar as praticas vigentes na organizacao. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as operacées, aprimorando-as a cada dia. 3. Planejamento prospectivo: & o planejamento voltado para as contingéncias e para o futuro da organizacao. As decisdes séo tomadas visando compatibilizar os diferentes interesses envolvidos através de uma composig&o capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajusté-la as contingéncias que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 96 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LEBSD asia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento TOS CONCURSOS baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado ofensivo 0 contrario do planejamento retrospective, que procura a eliminacao das deficiéncias localizadas no passado da organizaggo. Sua base é a adesio ao futuro, no sentido de ajustar-se as novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingéncias. y — Pl te . . fanejamento Planejamento Planejamento conservador e Geet ees a ‘ otimizante e analitico | prospectivo e ofensivo defensivo | Planejamento para a |panejamento para a |Planejamento para a estabilidade a melhoria Inovacgéo, contingéncia Futuro Manutengao Ambiente previsivel e |Ambiente dinamico e |Ambiente mais estavel incerto dinamico e incerto = ‘Antecipar eventos que Assegurar Assegurar reagao 5 possam ocorrer e continuidade do adequada as posse identificar acées sucesso frequentes mudancas apropriadas Os planos taticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratégico) em objetivos especificos de uma unidade da organizacao, geralmente uma drea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de acées necessdrios para realizar a parte do plano estratégico. Geralmente os planos taticos tem um horizonte temporal de um ano. Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especificos requeridos nos niveis mais operacionais da organizacéo, que também contribuiréo para sustentar as atividades dos planos taticos e estratégicos. Os planos operacionais tém uma orientagao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 106 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LEBSD asia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle ©, caiu na prova! Externo) A definicdo dos procedimentos vane prova internos a serem seguidos de forma padronizada pelos au de planejamento operacional. ‘ores € um exemplo Quando falamos em padronizag&o, estamos lidando com a forma mais pura de especificag&o. Padronizacéo de procedimentos é fungéo do planejamento operacional. Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, médio e curto prazos. De acordo com a conceituag&o acima, disse que o plano estratégico se presta mais ao longo prazo; os planos téticos séio direcionados ao médio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a dimensdo temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratégicos podem ser feitos para dois anos, os taticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobras, pode ser que o planejamento estratégico seja para 20 anos, 0 tatico para cinco anos. Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou especificos. Os gerais so aqueles indeterminaveis, por exemplo: “ser a melhor empresa de espelhos para banheiro do mercado”, ou “gerar a maxima lucratividade para nossos investidores”. Os especificos so quantificaveis, claramente definidos, por exemplo: “aumentar as vendas no mercado externo em 10% em um ano”. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratégico) tende a ser o menos especifico, isso porque ele dita a diretriz, 0 caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos taticos e muito mais nos operacionais. Por fim, no que diz respeito a permanéncia, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporarios. Os permanentes sdo utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas_ rotineiramente pela organizac&o. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrario, os panos temporérios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam sao realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os orgamentos, os programas etc. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 11Administragao Geral em Teori: CMREO iauis vemonstrative - planejamento: plan e Exercicios para AFRFB jamento estratégico; plane nento baseado em Prof. Bernardo Conrado (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opcées ©) caiu na prova abaixo selecione a mais correta. a) No nivel institucional o planejamento envolve a determinacdo de objetivos departamentais e operacionais. b) No nivel intermediario o planejamento é tatico ¢ trata da alocagao de recursos, c) No nivel intermediario o planejamento desdobra estratégias em planos operacionais. d) No nivel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratégicos. e) No nivel operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em operacionais. Gerentes |+ Foco na Organizagao lcomo um tado |+ Forte orientagao extema J+ Orientacao de Longo lPrazo |+ Objetivos Gerais e Pianos IGenéricas |+ Foco em unidades ou departamentns da lorganizacao J+ Orientacao de médio lprazo |+ Definem as principais lacdes a empreender para Jeada unidade |+ Foco em tarefas ratineras |+ Definem procedimentos e lprocessos especiicos |+ Objetivos especihcam os lresuktadas esperados de lorupos ou individuos. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 126 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LE Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plar baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado Objetivos Os objetivos so resultados, propésitos, intencdes ou estados futuros que as organizagdes pretendem alcangar, por meio da alocagéo de esforcos e recursos em determinada diregao. Os objetivos apresentam-se de forma hierérquica, de acordo com o nivel organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misao e a visdo. Miss&o Peter Drucker argumenta que a missdo de uma empresa é a base de seu sucesso, € que o planejamento financeiro de uma organizac&o n&o deve ser a prioridade; e sim a realizagdo da miss&o; essa deve ser o centro das atences da organizagao. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma missao bem sucedida, e nao 0 contrario. Muitas vezes a organizacao define a misséo da empresa como uma declarago de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as condicbes de mercado se modificarem, a missdo também ha de ser alterada, ou seja, a misso estaré sujeita a mudangas continuas. ideal € que a miss&o seja definida em termos mais permanentes. Ela deve ser a prépria razéio de ser da empresa; deve refletir 0 propésito basico da existéncia da organiza&o, pensando-se principalmente na sustentabilidade do negécio no longo prazo. Apresentando uma metéfora, criada originalmente pelo filésofo irlandés Charles Handy, a misséio da empresa deve ser comparada a um nucleo, que nao pode ser modificado. Suas operacdes e a sua forma de realizar negécios sdo flexiveis e devem estar permanentemente se adaptando as contingéncias e & dinamica do mercado, mas a estrutura basica precisa manter-se sempre de acordo com o nticleo, ou seja, com a misséo da empresa que deve ser imutavel. A miss&o deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas raizes sobre a qual ela foi fundada, ao contrério da visdo, que esté relacionada aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir um futuro para o negécio e para os seus clientes. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 13tragao Geral em Teoria e Exerci 6 Admini LBBSD ais Den jamento estratégico; plane: DOS CONCUREOS baseado em cenar strativa - Planejamento: plar Prof. Bernardo Con! A miss&o, portanto, representa a razéo de ser de uma empresa, sua identidade, e é uma declaracdo escrita que descreve o propésito, os valores, os principios e as linhas orientadoras da organizasao. Veja a miss&o da Petrobras: “Atuar de forma segura e rentdvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servicos adequados as necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e I . fique lo! dos paises onde atua.” A missio deve_— conseguir =o. comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motiva-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organizacéio. Para isso, apesar de a formalizagéo da misséo ser de responsabilidade da alta administragdo, é fundamental a participaio de membros de todos os niveis organizacionais na sua elaboracao. Visdo Os objetivos para o futuro da organizagao - no que ela pretende se tornar ~ precisam estar descritos na visio dessa organizac&o. A visdo deve refletir as expectativas dos administradores em relagéo ao negécio, e o que eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessério fazer um planejamento estratégico, criando uma previsdo possivel do futuro da empresa, baseada na miss&o que ela desempenhard Este é um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer as corregées de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova forma de praticar 0 marketing. A visdo deve espelhar o que a organizagéo se propée a ser no mercado, 0 que ela almeja alcangar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados com os de seus clientes alvo. A visdo, ent&o, é a declarac&o do que a organizacéo deseja ser. Essa é a diferenga entre miss&o e viséo. Aquela é a razdo de ser da organizagdo, essa é © desejo da organizag&o, ou seja a posic¢&o que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a visdo reflete as aspirages da organizacéo, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declaracio de visio nao www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado S para AFRFB ‘ado 146 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LBBSD asia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direcéo geral que deveré orientar 0 comportamento dos membros quanto ao futuro que a organizac&o deseja construir. Veja a visdo da Petrobrés. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos ptiblicos de interesse.” A missio € a visdo so essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes. Entenda que a missdo e a viséo s&o objetivos, mas esto no topo da hierarquia. E a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos. (ATRFB - ESAF - 2012) Objetivos © caiu na prova! estratégicos s&o afirmagées amplas que f aly na prova descrevem onde as organizacées desejam estar no futuro. A questo acima nos remete aos objetivos, que no nivel estratégico da organizac&o, os referem-se a empresa como um todo e buscam traduzir a misséo em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administragdo. Gabarito correto. No nivel tético, os objetivos taticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisdes ou departamentos da organizagdo, e sio formulados pelos gerentes de nivel médio. Finalmente, no nivel operacional, os objetivos operacionais definem os resultados especificos esperados de grupos e individuos, e so formulados pelos supervisores de 1? linha e, em alguns casos, pelos funcionérios. Caracteristicas dos objetivos eficazes: + Especificos - clareza e objetividade na sua definigéo + Mensurdveis - deve ser possivel mensurar o trabalho a ser feito para que se possa comparar com a meta * Desafiadores, porém alcancéveis. + Definidos no tempo - de nada adianta no estipular o tempo para a realizagao do objetivo. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 15strativa - Planejamento: planejamento estratégico; plat Prof. Bernardo « Coerentes * Hierarquizdveis - se néo for possivel o atingimento de todos os objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar. Escolas do planejamento estratégico Caro aluno, © planejamento, assim como outros varios assuntos em administragao, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que haja 10 escolas para o planejamento estratégico. Vamos dar uma olhadinha em cada uma delas, ok? (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo ©. caiu na prova! - Administracdo) Segundo Henry Mintzberg, ra na prova sio dez as escolas de planejamento estratégico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuragéo. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opgdo que representa a sequéncia encontrada. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado tragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB baseado em cenarios. ‘onrado 1610.Configuragae a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2,9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7,9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4,1 e) 5, 9, 2,3, 8, 1, 4, 6, 10,7 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB ativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado 176 Administragao Geral em Teoria e Exerci LBBSD ausia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejam baseado em cer Prof. Bernardo Conrado Escola de design Em sua verso mais simples, a escola de design prope um modelo de formulagéo de estratégia que busca atingir uma adequacéo entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratégia sera baseada em qualificagdes e oportunidades. Esse modelo é 0 que conhecemos por andlise SWOT. ANALISE SWOT > eacia cdot * Palavra SWOT € uma sigla_em inglés f esclarecendo! originaria das palavras Forcas (Strengths), 5 Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameacas (Threats) e da nome a uma matriz que facilita a visualizaco destas quatro caracteristicas, que so inerentes aos mais variados tipos de empresas. Através desses dados, é possivel ter uma maior noo dos pontos fracos e fortes, do cenario em que a empresa esta inserida, além de servir como auxilio para que profissionais e empresdrios fiquem atentos 20 movimento do mercado. Ex.: ANAUSE SWOT Pontos Fortes Potenciais [Pontos Fracos Potenci Lideranca de mercado [Elevada quantidade de estoques Produtos de alta qualidade [Alta rotatividade de funciondrios Estrutura de custos baixos imagem de marca fraca (Cultura organizacional forte Falta de qualidade dos administradores (Oportunidades Potenciais [Ameagas Potenciais Faléncia de concorrentes [saturagdo do mercado Desaparecimentos de barreiras a entrada_||Ameaca de Takeover Mudanca de habitos de consumo. Reduzida taxa de crescimento do setor Expansiio da economia [Entrada de concorrentes extrangeiros Premissas da escola de design * A formagdo da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. + A responsabilidade por esse controle e essa percepgéo deve ser do executivo principal: essa pessoa € 0 estrategista. Ou seja, existe somente um estrategista. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 186 Administragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LEBSD ausia Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cer Prof. Bernardo Conrado © modelo de formacio de estratégia deve ser mantido simples e informal. As estratégias devem ser Unicas: as melhores resultam de um processo de design individual. 0 processo de design estd completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Hd pouco espaco para incrementos ou estratégias emergentes, as quais permitem que a formulagao da estratégia continue depois da implementacdo. Essas estratégias devem ser explicitas; assim precisam ser mantidas simples. Finalmente, somente depois que essas_ estratégias _tinicas, desenvolvida, explicitas e simples sao totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. 2. Escola de planejamento E nessa escola que a figura do planejamento toma forma. O planejamento, portanto, deve passar por estagios: Fixacéio de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organizacéio. Houve uma preocupagao em diferenciar metas de estratégias. As estratégias estendem-se por um campo muito mais amplo do que a mera determinagdo de metas. Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos), parte- se para a avaliag&o das condigdes externas e internas da organizacio. Essa avaliagéo ¢ chamada de auditoria. O lema da escola de planejamento se tornou o “prever e preparar”. O conhecimento do ambiente fornece subsidios para uma previsdo mais acertada. Auditoria interna - 0 estudo das forcas e fraquezas (andlise SWOT) foi sujeito a uma extensa decomposicao na escola de planejamento. Deve ser feita a andlise das competéncias distintivas. Avaliacdo da estratégia - nesse estagio é feita a andlise da estratégia. Na literatura, a maioria das andlises séo as financeiras. Alguns exemplos so a “andlise de risco”, “curva do valor”, “valor para o acionista”. Operacionalizacdo da estratégia - os modelos tornam-se detalhados nesse estagio. A formulacio da estratégia deve ser divergente e aberta (deixando a imaginac&o florescer), a0 passo que a implementacéo deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as novas estratégias as restrigdes da operacionalizacéo). Todas as estratégias www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 196 Administragao Geral em Teoria e Exerci Le Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementac&o. Premissas da escola de planejamento A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com excecéo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferenga. Em primeiro lugar, os modelos s&o parecidos, com a diferenca de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovacéo pode ser institucionalizada Quanto & meia premissa, 0 executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratégia - em principio. Mas na pratica, este arquiteto nao deveria conceber os planos estratégico, mas sim aprové-los. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendagao é que os planejadores envolvessem a alta direc&o nos pontos-chave, e somente neles. * As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. * A responsabilidade por todo 0 processo esta, em principio, com o executivo principal; na pratica, a responsabilidade pela execucdo esta com os planejadores. * As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atengéo detalhada a objetivos, orcamentos, programas e planos operacionais de varios tipos. 3. Escola de Posicionamento Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes as escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou contetido de duas maneiras: fez isso no sentido literal de enfatizar a importancia das préprias estratégias, nao apenas do processo pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou substancia: depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de planejamento e da repeticgo do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o contetido das estratégias, abriu o lado prescritivo da area a investigacdes www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 20a - Planejamento: planejamento estratégico; plane: baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado substanciais. A area, inclusive, comegou a ser chamada de “Administracaio Estratégica”. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova. Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), que se tornou um divisor de aguas, agindo como estimulante aos estudos de planejamento. Nao houve um afastamento das escolas anteriores, a nao ser por uma exceg&o-chave. Podemos dizer que houve uma reorientagao da literatura. © item mais notavel nesta escola foi uma ideia unica e revolucionaria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design n&o impdem limites sobre as estratégias que eram possiveis, em qualquer situagdo. A escola de posicionamento, ao contrdrio, afirmou que poucas estratégias-chave - como posigdes no mercado - so desejéveis em uma determinada industria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posigées tém lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua vez, prové um reservatério de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posigdes. Acumulando essa légica, a escola de posicionamento acabou ficando com um numero limitado de estratégias, por exemplo, diferenciagao de produtos e escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratégias genéricas. Ao lancar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bésica da escola do design - que as estratégias devem ser Unicas e sob medida para cada organizac&o -, a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeicoar um conjunto de ferramentas analiticas dedicadas a ajustar a estratégia correta as condigdes vigentes (também vistas como genéricas, como a maturidade ou a fragmentacéo de uma industria). Dessa forma, a chave para a nova administragao estratégica est4 no uso de anélise para identificar as relagdes corretas. Assim como nas outras escolas, a formaciio de estratégia continuou a ser vista como um process controlado e consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explicitas antes da sua implementagao formal. Contudo, aqui 0 processo concentrava-se mais nos cdlculos. A nogdo de que a estratégia precede a estrutura também foi mantida. Mais uma vez, 0 executivo principal permanecia, em principio, com o estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trés do trono. Mas a figura do planejador ganhou relevancia. Aqui, essa pessoa tornou-se um www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 21ondas”: jamento estratégico; plane} Ss para AFRFB baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava dados factuais para recomendar étimas estratégias genéricas. Porém, esse analista no concebia as estratégias, mas as selecionava. Premissas da escola de posicionamento * Estratégias sdo posigdes genéricas, especificamente comuns e identificaveis no mercado. * Omercado é econémico e competitivo. * © processo de formagio de estratégia é, portanto, de selecéo dessas posiges genéricas com base em cdlculos e analiticos. * Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus célculos aos gerentes que oficialmente controlas as opsées. * Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. A escola de posicionamento passou por trés momentos chamados “as trés + A primeira onda: a escola de posicionamento é com certeza a mais antiga das escolas. Seus primeiros escritos séo e dois mil anos atras, que tratavam da selecdo de estratégias otimas para posigées especificas no contexto de batalha militares. + A segunda onda: a escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores, eles podem chegar nas empresas sem saber 0 seu negécio, analisar os dados e estabelecer estratégias genéricas. + A terceira onda: teve inicio no fim de 70 e se prolongou aos 80. Caracterizou-se pela busca empirica sistemética por relagdes entre condigées externas e internas. A escola empreendedora A escola empreendedora focaliza 0 processo de formacdo de estratégia num Unico lider, mas também incentiva a intuig&o, julgamento, sabedoria e experiéncia. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 226 Administracgao Geral em Teoria e Exerci LEBSD ausis Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado conceito central desta escola é a viséo: uma representacéo mental de estratégia, criada ou expressa na cabesa do lider. Esta viséo serve como inspirag&o e como um senso daquilo que precisa ser feito. Premissas da escola empreendedora * Nesta escola, a estratégia surge na mente do lider como perspectiva, especificamente um senso de direg&o no longo prazo, uma viso do futuro da organizacao; * Aestratégia é um processo semiconsciente enraizado na experiéncia e na intuig&o do lider; * Na escola empreendedora, o lider promove a visdéo de forma decidida, mantendo o controle pessoal da implementacao; «A visdo estratégica é maledvel, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; + A organizago também é maledvel, uma estrutura simples sensivel as diretivas do lider; + A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsées de posic&éo no mercado protegides contra as forcas de concorréncia direta. Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros tempos de implantagéio, como o senso de diregdo e integragdo, resultando em geréncias interessadas e criativas. A principal critica que é feita & escola empreendedora é o fato das estratégias serem calcadas em uma sé pessoa, no comportamento de um sé individuo. Isto pode tornar as acdes da empresa dependentes aos estimulos e vontades destas pessoas. No que tange ao context, os preceitos da escola empreendedora podem ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estimulo e uma visdo rica, empresas com problemas precisam de lideres visiondrios para passar por uma reformulacdo. Empresas pequenas precisam de lideres personalizados. Escola Cognitiva A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a visio estratégica, e também como as estratégias se formam sob outras www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 23nstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane: baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado circunstancias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este processo significa na esfera da cognic&o humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva. Esta escola teve seus principais livros publicados nos ultimos 15 anos. Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento, posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado e de cultura. Premissas da escola cognitiva + Formacio de estratégia € um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; * As estratégias emergem como perspectivas que dao forma a maneira pela qual as pessoas lidam com informacées vindas do ambiente; * Essas informacées fiuem através de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretagdes de um mundo que existe somente em termos de como é percebido; * Como conceito, as estratégias so dificeis de realizar em primeiro lugar. Quando sao realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto étimo e, subsequentemente, sdo dificeis de mudar quando nao mais sao vidveis. Esta escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua contribuigdéo. A administrag&o estratégica, na pratica, se nao na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada as questdes de maior interesse para a administragao estratégica, em especial como se formam os conceitos na mente de um estrategista. Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece aplicar-se melhor a formagao de estratégia como um processo individual do que coletivo, isto n&o significa que nao possa ser aplicada ao coletivo e sim que diferentes cognigées ficam muito mais dificeis de estudar. 6. Escola do Aprendizado Esta escola caracteriza-se por acreditar que as pessoas aprendem ao longo do tempo a formacio de estratégias. Esta é uma ideia simples de dificil pratica. De acordo com esta escola, as. estratégias emergem quando as pessoas, normalmente atuando em grupos, aprendem a respeito de uma situagdo tanto quanto a capacidade de sua www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 246 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB LBBSD avis Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado organizagao de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrées de comportamento que funcionam. E a primeira escola puramente descritiva, ou seja, se importa como as estratégias se formam nas organizacées. Premissas da escola do aprendizado + A formacéo da estratégia precisa assumir o papel de aprendizado, no qual, no limite, formulacao e implementac&o tornam-se indistinguiveis; * Embora algumas vezes o lider seja o principal aprendiz, em geral é sistema coletivo que aprende; * Este aprendizado acontece de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a aco; * O papel da lideranga passa a ser de gerente do processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergir; + As estratégias aparecem primeiro, como padrées do passado, mais tarde planos para o futuro e finalmente, para guiar 0 comportamento geral. Com base em frustragdes, na falta de lideres visionérios ou em computadores precisos, a organizag&o que necessitar de uma nova estratégia pode néo ter outra escolha sendo aprender coletivamente. Esse aprendizado parece bastante necessério em organizacdes do tipo Profissional, que operam em ambiente complexos, na qual os conhecimentos requeridos para criar estratégias esta difuso. Neste caso, a formacdo de estratégia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratégias para toda organizacao. Por outro lado, qualquer organizagéo que enfrente uma situacéo realmente nova em geral passaré por um processo de aprendizagem estratégica. Escola do poder A escola do poder é caracterizada pela formacdo de estratégia como um processo aberto de influéncia, enfatizando o uso do poder e politica para negociar estratégias favordveis a determinados interesses. A palavra poder & utilizada para descrever o exercicio da influéncia além de puramente econémica. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 25dministragao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB A CMVEO 2.2 emonstrativa - planejamento: planejamento estrategics; planejamento _rorconeses taseado tm conariow, Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder Prof. Bernardo Conrado ro = lida com o jogo de politica dentro de uma organizac&o, os individuos e grupos. Poder macro - diz respeito ao uso de poder pela organizacéio, a interdependéncia de uma organizacéio com o seu ambiente. Premissas da escola do poder + A formagio de estratégia é moldada por poder e politica, seja como um processo dentro da organizagéo ou como o comportamento da prépria organizagéo em seu ambiente externo; As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posicées e meios de iludir de que de perspectivas; © poder micro vé a formacdo de estratégia como a interacdo, através de persuas&o, barganha e, as vezes, confronto direto, na forma de jogos politicos, entre interesses estreitos e coalizées inconstantes, em que nenhum predomina por um periodo significativo; © poder macro vé a organizag&o como promovendo seu préprio bem- estar por controle ou cooperagdo com outras organizacées, através do uso de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em varias espécies de redes e aliangas. A formagao de estratégia envolve poder, mas no somente poder. Esta escola, como cada uma das outras, exagera suas colocacées. O papel das forgas integradoras, como lideranga e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a nog&o em si de estratégia. Concentrando sua atenco em livisao e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padrées que se formam, mesmo em situages mais conflitantes. A escola de poder pode ser utilizada no seguinte contexto: * Durante o periodo mudangas importante: * Organizages grandes e madura + Organizagées de experts complexas e altamente descentralizadas; + Durante periodos de bloqueio, quando mudancas so interrompidas. 8. A escola cultural A escola cultural é imagem invertida da escola do poder. A cultura junta uma coleg8o de individuos em uma entidade integrada chamada organizacao. www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 26tragao Geral em Teoria e Exerci strativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} Admini baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado A cultura foi "descoberta" em administracéo nos anos 80, gragas ao sucesso das empresas japonesas. Elas pareciam fazer coisas de maneira diferente das americanas, ao mesmo tempo em que as imitava. A cultura pode ser estudada sob o ponto de vista de algumas pessoas de fora ou dentro da organizag&o. As primeiras assumem uma posig&0 objetiva sobre as razdes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, e sao explicadas pelo caréter Unico dos relacionamentos sociais e econémicos. As segundas consideram a cultura como 0 processo subjetivo de interpretacao, nao baseado em qualquer légica abstrata universal. Segundo a antropologia, a cultura é essencialmente composta de interpretagdes de um mundo e de atividades e artefatos que as refletem. Nao hé culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importancia é coletiva. Em certo sentido, cultura representa a forca vital da organizacio. Premissas da escola cultural * A formaciio de estratégia é um processo de integracio social, baseado nas crengas e nas interpretagdes comuns aos membros de um organizagao; * Um individuo adquire essas crencas através de um processo de aculturaco ou socializacao, o qual é, em grande parte, tacito e ndo verbal, embora, as vezes, seja reforcada por uma doutrinacéo mais formal; * Portanto, 0s membros de uma organizacéo podem descrever apenas parcialmente as crencas que sustentam a sua cultura, ao passo que as. origens podem permanecer obscuras; * Aestratégia assume uma perspectiva enraizada em intengées coletivas e refletida nos padrdes pelos quais os recursos ou capacidades da organizac&o s&o protegidos e usados para sua vantagem competitiva; * Accultura ndo encoraja as mudangas estratégicas quanto a percepgao da estratégia existente. Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza conceitual. Os conceitos vam e vao com grande velocidade embora nem sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola é que ela pode desencorajar mudangas necessérias. Ela favorece a administragdo da consisténcia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema é que a cultura www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 276 Administracgao Geral em Teoria e Exercicios para AFRFB Le Aula Demonstrativa - Planejamento: planejamento estratégico; plane} baseado em cenarios. Prof. Bernardo Conrado come estrutura explicativa iguala vantagem estratégica a singularidade organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita facilidade aquilo que ja existe, ao invés de cuidar das questées dificeis do que pode vir a existir. Por outro lado, trouxe algumas contribuigées ao ambiente corporativo. A escola cultural traz na sua fundamentacéio a importante dimenséo coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendéncia popular de se dividir tudo em partes desconexas em favor da criac&o de perspectivas integradas. Este tipo de estratégia se aplica a organizacdes com natureza missionaria, com culturas ricas, e a organizacées grandes e estabelecidas, de cujas culturas estagnadas reforcam suas estratégias de longa duragao. Esta escola também parece melhor aplicavel em periodos da vida organizacional: como 0 periodo de reforgo, no qual uma rica perspectiva estratégica & seguida vigorosamente, talvez até a estagnagfo. Isto conduz a um periodo de resisténcia a mudancas, no qual as adaptagées estratégicas necessdrias so bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva estratégica. Existe também o periodo de recomposicéo, durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, e até mesmo um periodo de revolugao cultural que tende a acompanhar as reformulacées estratégicas. Escola ambiental A visio ambiental favorece a consideragéio da organizacao passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. No entanto, auxilia na demonstracéo do equilibrio numa viséo global da formagao de estratégica, posicionando o ambiente como uma das trés forcas centrais no processo, ao lado de lideranga e organizacao. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensdes dos ambientes que os estrategistas tém diante de si e a sugerir seus possiveis efeitos sobre a formagao de estratégia. A escola ambiental provém da assim chamada "teoria da contingéncia", a qual descrevia as relagdes entre determinadas dimensdes do ambiente e atributos especificos da organizacdo. Mais tarde, essas ideias foram estendidas & geracdo de estratégia. Ent&o surgiu um grupo que se autodenomina "ecologistas de populac&o", postulando que as condicdes externas forgavam as www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Bernardo Conrado 28