Univerzitet u Tuzli

Mainski Fakultet
Odsjek: Proizvodno mainstvo
Tuzla, 12.05.2016. godine

SEMINARSKI RAD
Predmet: Proizvodni sistemi II
Tema: Reininjering

Student: Lejla Mujezinovi

Br. Indeksa: II-475/12

Prof:
Asistent:

Dr.sc. Edin Cerjakovi, docent

Enver Zuli , strunjak iz prakse

1.

UVOD

Reinenjering
predstavlja
radikalan
redizajn
poslovnih procesa radi njihovog dramatinog
poboljanja. Radikalni redizajn znai otpoinjanje od
poetka umjesto mijenjanja ili modifikovanja
postojeih naina rada. Poinje se sa istim listom
papira. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje
stvaraju vijrednost za korisnika. Ostvarivanje
narudbine, na primjer, je proces koji se sastoji od
mnogo aktivnosti, od naruivanja do isporuke. Pod
dramatinim unaprjeenjem smatramo skok u
performansama

desetostruko
poveanje
produktivnosti ili osamdeset posto smanjenje duine
trajanja procesa.
Inenjering i reinenjering poslovnih procesa jedna je
od mogunosti organiziranja i upravljanja poslovnim
sistemom putem poslovnih procesa, njihovog
preoblikovanja i informatizacije u cilju postizanja to
veih poslovnih uinaka. Za ovu opu tenju danas se
koriste razliiti termini kao to su: business process
reingineering (BPR), preoblikovanje poslovne
tehnologije (PPT), inenjering poslovnih procesa
(IPP), unapreenje poslovnih procesa (UPP) ili
business
process
improvement
(BPI).
Godine 1993. pojavila se knjiga Michaela Hammera i
Jamesa Champyja "Reinenjering korporacije" sa
znakovitim podnaslovom "Manifest za poslovnu
revoluciju". Ona govori da staru organizaciju i
njezina naela treba jednostavno izbrisati, ukinuti i
poeti iz poetka. Knjiga je postala bestseler i
izazvala pomutnju u amerikim poslovnim
krugovima. Mnogi su je prihvatili kao novu poslovnu
filozofiju. Ali, bilo je i krajnje skeptinih menadera
prema
porukama
knjige.
Reinenjering se, ukratko reeno, moe opisati kao
temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje
poslovanja radi poboljanja kljunih parametara (rok,
cijena, kvaliteta). Reinenjering je bez sumnje
poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi
sintetizira mnoge novije menaderske spoznaje.
BPR opisuje odreeni postupak za temeljitu
promjenu preduzea. Sve to rezultira poboljanja u
mjerljivim veliinama glede trokova, kvalitete,
servisa
i
vremena.
Dananje poslovno okruje nije niti stalno niti
predvidljivo. U pravilu nismo u mogunosti
predvidjeti trini rast, potroake potrebe, ivotni

vijek proizvoda, te tehnoloke potrebe. Korporacijski

rast i razvoj zahtijevaju stalne tj. vrlo este
strukturalne promjene. Preinake su odgovor na
potrebe kupaca, izazove konkurenata te trine
promjene. Uspjenim preduzeima vie nije dovoljno
samo graditi nove proizvodne pogone, ve je nuno i
stalno unapreivati rukovoditeljske i upravljake
koncepte.
Karakteristike reininjeringa

2.

Reinenjering na neki nain proizlazi kao odgovor na

dosadanji industrijski model definiran u djelu
ekonomiste Adama Smitha koji se zalagao za podjelu
rada kojom se poveava produktivnost. Njegova
pretpostavka je dakako tana, jer kada se djelatnik
bilo kojeg preduzea specijalizira za odreeno
podruje, on svoj posao izvrava bolje i efikasnije od
djelatnika koji se povremeno bavi odreenim
podrujem. Ali, problem nastaje kada je rije o
kompleksnim i sloenim zadacima, poslovima i
projektima, jer je na posljetku sve komponente, koje
su specijalisti za svoja podruja vrhunski odradili,
potrebno spojiti u funkcionalnu cjelinu prilikom ega
se esto pojavljuju problemi. Upravo iz navedene
injenice proizlazi potreba za reorganizacijom ili
potpunim reinenjeringom poslovnih procesa.
Industrijski model takoer se temelji na pretpostavci
da djelatnici imaju mali broj vjetina, a time i malo
vremena i kapaciteta za uenje novih. Teorija
reinenjeringa
poinje
na
pretpostavki
da
zadovoljavanje savremenih zahtjeva za kvalitetom,
efikasnou, fleksibilnou i niskim trokovima
zahtijeva to jednostavniji proces. Iz te pretpostavke
proizlaze i karakteristike reinenjeringa.
Neke od najvanijih karakteristika reinenjeringa su
sljedee:
-

Zaposlenici donose odluke, a odluivanje

postaje sastavni dio opisa posla,
Postoji vie verzija poslovnih procesa, a
njihovo oblikovanje prilagouje se korisniku
ime se poveava fleksibilnost,
Reducira se kontrola i provjera s ciljem
minimiziranja trokova i naglaava se
povjerenje u zaposlenike te jaanje
motivacije izvritelja poslova,
Uvode
se
hibridni
centraliziranodecentralizirani poslovni procesi koji se
povezuju pomou informacijske tehnologije,
Funkcionalne odjele zamjenjuju procesni
timovi,
Jednostavne
poslove
zamjenjuju
multidimenzionalni zadaci to rezultira
poveanom saradnjom i kreativnosti,
Zaposlenici postaju samostalni i ovlateni
nosioci poslova sa poveanim stepenom
autonomije,
Usko struno obrazovanje za konkretni
posao
zamjenjuje
se
cjelovitim
obrazovanjem,

Problemi se rjeavaju timskim radom,

Ne napreduje se na temelju rezultata ve na
temelju sposobnosti,
Poslovni procesi orijentiraju se korisnicima,
a ne udovoljavanju elja nadreenima,
Menaderi dobivaju nove uloge koje sada
vie nisu nadzorne ve postaju treneri,
savjetnici i zastupnici,
Hijerarhijske
organizacijske
strukture
postaju linijske.

Slika 1. Karakteristike reinenjeringa grupirane

prema 5 osnovnih segmenata preduzea

3.

Reinenjering preduzea: novi koncept

promjena za novi milenijum

Reinenjering na nivou preduzea podrazumjeva

korjenite promjene na gotovo svim organizacionim
nivoima, a prije svega, podrazumijeva promjene na
najviem nivou. Ovaj reinenjering nastaje usljed
potrebe da se preduzee prilagodi odredenim
zahtjevima ili da se uspenije trino pozicionira u
odnosu na konkurente. Radi se o nastojanju
preduzea da kroz promjene svojih ciljeva i strategija
i kroz tehnoloku kompetentnost iskoristi anse i
mogunosti i doe na bolju lokaciju koja daje
prednost i vie odgovara potrebama preduzea. U
sluaju promjene strategija, odnosno ciljeva,
preduzee je prinueno da vri i druge promjene, a
koje se tiu procesa, formi, koordinacije i
angaovanja zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je
sveobuhvatan, kompleksan i vremenski due traje,
budui da su u njemu svi nivoi i svi dijelovi
organizacije izloeni radikalnim promjenama. Sa
ekonomskog stanovita, on je skup, sa visokim
trokovima, i oekivanim visokim prihodima. On se,
najee, primjenjuje u uslovima pada obima
proizvodnje i prodaje, manje zaposlenosti i tekoa u
koritenju postojeih kapaciteta; kada je zastarjela
tehnologija i dr.
Jasno je da je pria o reinenjeringu zapravo pria
o promjenama. I to ne bilo kakvim, ve upravo o
onim najdubljim, najvidljivijim i obino najteim, pa
samim tim nerjetko i najbolnijim.

Mada je reinenejring primarno namjenjen

promjenama na nivou preduzea, on se moe
primjeniti i na nivou makroekonomije. U stvari, on
postepeno doivljava svoju drugu mladost i mi ga
elimo afirmisati kao optu metaforu dubokih,
radikalnih i brzih promjena nae privrede koja se
nalazi u nesagledivo tekoj situaciji.
Dosadanji tok, sadraj i smjer promena poslovne
prakse u svijetu veoma upeatljivo ukazuju na
nekoliko dihotomnih, a ponekad i ambivalentnih
obiljeja: porast globalizacije proizvodnje i
tehnologije, ali i nove regionalizacije (lokalizacije);
poveanje konkurentnosti, ali i kooperacije (strateke
alijanse i sl.); porast masovne kastomizacije i
zahtjeva za raznolikou; irenje i pojava novih
dimenzija kvaliteta; afirmacija etikih principa
poslovanja, itd. Sve e to jo zadugo biti vladajui
trendovi nove poslovne realnosti u prvim decenijama
novog vijeka, uz napomenu da su veoma vkerovatni
novi zaokreti koje moe prouzrokovati neki novi
tehnoloki uzlet, pri emu se najvie moe oekivati
u oblasti genetskog inenjerstva, novih materijala i
energetike.
Koncept reinenjeringa zbog toga to u prvom
koraku postavlja pitanje TA preduzee mora da radi,
a tek onda KAKO, dakle ignoriui ono to jeste, a
koncentriui se na ono ta treba da bude sadri
znaajnu mjeru stratekog fundamentalizma, koji
podrazumjeva kako radikalni redizajn svih postojeih
struktura i procedura, tako i pronalaenje i
implementiranje potpuno novih naina obavljanja
svih funkcija preduzea, od proizvodnje do prodaje i
postprodajnih usluga.
Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 90-tih
godina prolog stoljea obuhvaen je pojmom
reinenjering poslovnih procesa (Business Process
Reengineering BPR) a podrazumijeva takve
zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih
procesa koji donose sutinske, kvalitativne i brze
promjene.
Osnovni cilj reinenjeringa je optimizacija
efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu postoje etiri
dimenzije cilja reinenjeringa: 1. smanjenje trokova,
2. unapreenje kvaliteta, 3. poveanje obima
proizvodnje i 4.poveanje brzine rada.
U stvari, sutina reinenjeringa sastoji se u promjeni
dosadanjih pravila ponaanja u organizaciji, a ne na
boljoj ili doslednijoj primjeni postojeih. Umjesto
uhodanih postupaka, reinenjeringom se nastoje
osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna rjeenja
koja zahtevaju drugaiji pristup i u potpunosti
zahvataju kljune procese u preduzeu.
U najkraem, reinenjering podrazumijeva:
promjene elija rada: od funkcionalnih odjeljenja
ka radnim timovima;

 promjene sadraja rada: od jednostavnih poslova

ka viedimenzionalnim, s ciljem da se maksimalno
podigne stepen koritenja radnog vremena;
promjene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka
ovlatenim akterima;
promjene u pripremi za rad: od treninga (obuke)
ka obrazovanju (od kako ka zato);
promjene u mjerenju radnih performansi i
kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima;
promjena kriterijuma napredovanja: od
performansi ka sposobnostima;
promjena sistema vrijednosti i koorporativne
kulture: raditi za muterije, klijente, a ne za efa;
promjene uloge menadera: od supervizora ka
treneru i mentoru;
promjene organizacione strukture: od
hijerarhijske ka ravnoj (flat) sa manje hijerarhijskih
nivoa;
promjene odgovornosti izvrnih rukovodilaca:
od nadglednika ka lideru.
Iz navedenog proistie da reinenjering mora biti
voen od strane ljudi sa irokim ovlatenjima da
nadgledaju proces promjena sa vrha do dna, s jednog
kraja organizacione strukture do drugog. Drugim
rijeima, reinenjering spada u nadlenost najvieg
rukovodstva preduzea koje mora biti potpuno
svjesno radikalnosti poteza koje treba povui, teina i
posljedica koje e nastati i uopte dalekosenosti
mjera koje se ine, a sve u cilju dugoronog jaanja
trine pozicije.
4.

Reininjering poslovnih procesa

Reinenjering poslovnih procesa obuhvaa redizajn

poslovnih
procesa,
povezanih
sistema
i
organizacijskih struktura s ciljem postizanja
znaajnog napretka i uspjeha u poslovnom svijetu.
Razlozi provoenja reinenjeringa mogu biti
povezani sa loim financijskim rezultatima
preduzea, pritiskom konkurencije na tritu,
smanjenjem trinog udjela, ekspanzijom na nova
trita ili promjenom djelatnosti samog preduzea.
Iako se reinenjering esto povezuje sa
reorganizacijom poslovnih procesa, ista se ne moe
smatrati potpunim reinenjeringom jer reinenjering
obuhvaa znatno vie komponenti poslovanja.
Reinenjering se ne odnosni direktno na smanjenje
broja zaposlenih, uvoenje novih tehnologija,
restrukturiranje, reorganizaciju ili automatizaciju ve
na ispitivanje i promjenu strategije, procesa,
tehnologije, organizacije i kulture.
Kada je rije o reinenjeringu, od iznimne je vanosti
paljivo i temeljito planiranje kojem prethodi
preispitivanje i utvrivanje potrebe da se iz temelja

promjeni nain poslovanja. Analizu poslovnih

procesa potrebno je provesti da bi se utvrdilo postoji
li potreba za potpunim reinenjeringom ili
sistematskom provedbom kontinuiranog poboljanja
procesa. Kratka definicija reinenjeringa glasi
"poinjati iz poetka", to ne znai eksperimentirati s
postojeim ili uvoditi promjene koje ostavljaju
osnovne strukture nepromijenjenima. Reinenjering
pretpostavlja naputanje
duboko utemeljenih
procedura i svjei pogled na posao kako bi preduzee
kreiralo proizvod ili uslugu te kreiralo vrijednost
klijentu. Postavlja se pitanje: "ako bi sad
rekonstruirali preduzee uz sadanje znanje i
tehnologiju, kako bi ona izgledala?" Reinenjering
preduzea znai odbacivanje starih sisrema i novi
poetak.

4.1. Analiza i planiranje poslovnih procesa

Poslovni proces je skup aktivnosti napravljenih s
namjenom da proizvedu odreeni rezultat za
konkretnog kupca ili trite.
Prihvaanje procesnog pristupa kljuni je element
poslovanja jer procesna orijentacija dodaje
organizacijskim strukturama novu dimenziju
kompleksnosti, iri poslovanje i istie vanost
tehnologije pri osmiljavanju strategije koja
osigurava konkurentsku prednost. Uinkovitost
djelovanja poduzea moe se poveati unapreenjem
i preustrojem poslovnih procesa. Osnovna obiljeja
poslovnih procesa su:
-

svaki proces ima svrhu

svaki proces ima vlasnika
svaki proces ima poetak i zavretak
na temelju ulaza i izlaza lako se utvruje
uspjenost procesa
da bi proces opstao treba imati poznate
unutarnje i vanjske dobavljae i potroae
unaprjeenje procesa je neizbjeno.

Slika 2. Transformacija ulaznih i izlaznih vrijednosti

unutar poslovnih procesa

Poslovni proces, kojim se dolazi do krajnjeg rezultata

poslovanja odnosno kvalitetnih proizvoda i usluga,
ini skup radnih zadataka koje je potrebno dobro
isplanirati, definirati i mjeriti kako bi se ostvario
eljeni poslovni rezultat. S obzirom da kvalitetni
poslovni procesi predstavljaju sr i smisao
poslovanja, njihovo kontinuirano poboljavanje danas

nije iznimka, ve pravilo koje dovodi do poslovne

izvrsnosti.
Osnovni elementi poslovnog procesa su: inicijator,
cilj, raspoloivi resursi, aktivnosti, indikatori,
usmjerenost kupcu i nosioci procesa. Upravljanje
poslovnim procesima vri se kroz sljedee aktivnosti:
-

modeliranje poslovnih procesa

izvravanje poslovnih procesa
mjerenje uspjenosti poslovnih procesa.

Svrha upravljanja poslovnim procesima je

kontinuirano poboljavanje poslovnih procesa na
osnovu mjerenja rezultata uspjenosti postojeih
poslovnih procesa. Dobro definirani poslovni procesi
ubrzavaju rad preduzea, osiguravaju red, smanjuju
trokove, doprinose poveanju kvalitete proizvoda ili
usluga te ukupno organizacijsko djelovanje i znanje.
U suprotnom, loe provoenje upravljanja poslovnim
procesima
rezultira
pretjeranom
razmjenom
informacija, suvinim i dupliranim podatcima,
neusklaenou dokumenata sa potrebama pojedinog
poslovnog procesa, visokim stupnjem provjere i
kontrole u odnosu na rad, ponavljanjem aktivnosti, te
uestalim pogrekama u poslovnim procesima.
Glavni razlozi neuspjenosti upravljanja poslovnim
procesima su nesreenost poslovnih uloga i
odgovornosti, nesreenost poslovnih funkcija i
odgovornosti za upravljanje resursima, neslaganje
oko prioriteta, odlazak kljunih kadrova, te opasnost
od prevelike orijentacije na unutranja pitanja uz
istovremeno nedovoljan fokus na trite i kupce.
5.

Reinenjering proizvodnje

Trei nivo reininjeringa ine aktivnosti u okviru

pojedinih procesa. Promjene se, najee, svode na
saimanje aktivnosti ili njihovo eliminisanje iz
proizvodnje. To se ini radi uprotavanja
proizvodnje, smanjenja odreenih izdataka i
skraivanja vremena koje je neophodno za izvoenje
pojedinih operacija, odnosno procesa. Ovaj tip
reinenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod
neposrednom kontrolom operativnog menadmenta.
Reinenjering proizvodnje i reinenjering aktivnosti
su meusobno povezani i uslovljeni. Oni se izvode
paralelno kao logian postupak zamjene ili
poboljanja odreenih procesa i aktivnosti. U pitanju
je samo razliit obim promjena - neto vei kod
procesa i neto manji kod aktivnosti.
Dakle, vri se odreeno grupisanje
aktivnosti ili njihovo eliminisanje iz procesa.
Kvaliteta je nesumnjivo najbolja strategija razvoja
konkurentne prednosti i postizanja poslovnog
uspjeha.
Osnovni je cilj TQM-a (engl. Total Quality
Management = upravljanje potpunom kvalitetom)
ugraivanje svijesti o kvaliteti u sve procese na svim

razinama tvrtke. Voeni filozofijom TQM-a stvoreni

su tzv. modeli izvrsnosti, koji svojim metodama,
zahtjevima
i
tehnikama
pomau
tvrtkama
kontinuirano podizati razinu kvalitete te omoguuju
sudjelovanje u sve prisutnijim natjecanjima za
nagradu kvalitete.
Proces reinenjeringa se sastoji iz sljedeih faza:
1. predvianje procesa promjena,
2. predstavljanje projekata reinenjeringa,
3. dijagnoza,
4. preprojektovanje,
5. rekonstrukcija,
6. ocjenjivanje procesa.
1. Predvanje procesa promjena podrazumijeva:
a) obezbjeenje podrke rukovodstva:
- upoznavanje sa procesom reinenjeringa i njegovim
tehnikama,
- pregled izvrenih procesa reinenjeringa u drugim
preduzeima,
- razmatranje problema poslovanja kompanije,
- ta se postie primjenom procesa reinenjeringa i
kakve su posljedice.
b) otkrivanje mogunosti reinenjeringa:
- definisanje strategije razvoja preduzea,
- identifikacija kljunih procesa koji podravaju
definisanje ciljeve.
c)
identifikacija
tehnologija,

potrebnih

informacionih

d) izbor projekta reinenjeringa.

2. Predstavljanje projekta znai:
a) informisanje akcionara (internih i eksternih),
b) organizovanje reinenjering tima (analitiari,
tehnoloki
specijalisti,
sistemski
planeri,
informatiari, statistiari, itd.),
c) terminiranje projekta (Gantove karte, mreno
planiranje, metoda kritinog puta i sl.),
d) postavljanje ciljeva (brainstorming, "crna kutija",
anketiranje korisnika, analiza korisnika, i dr.).
3. Dijagnoza se sastoji iz sljedeih koraka:
a) razlaganje postojeih procesa na svoje dijelove i
dimenzije (skupljanje svih aktivnosti, resursa,
kontrola, poslovnih pravila, tokova informacija)
- definisanje ulaza i izlaza,
- identifikovanje komponenti procesa (informacioni
sistem, ljudski, kontrolni i fiziki resursi),

- ocjenjivanje procesa sa stanovita kupaca (njihovo

zadovoljstvo, ivotni vijek, servis, isplativost i dr.).
b) otkrivanje uskih grla (velika birokratija,
nepotrebna papirologija, beskorisni izvjetaji, loa
komunikacija, rigorozna pravila, slabo koritenje
informacionih tehnologija, itd.).
4.
Preprojektovanje
podrazumijeva
sljedee
aktivnosti:
a) koritenje postojeih alternativnih rjeenja,
b) projektovanje novog procesa:
- uzimajui kvalitet kao jedan od parametara,
- razmatrajui elje konzumenata,
- eliminisanje nepotrebne hijerarhije,
- inoviranje procesa i proizvoda,
- samoorganizovanje ,
- poboljanje produktivnosti,
- zadovoljenje zadatih vremenskih rokova.
c) projektovanje nove arhitekture ljudskih resursa
(odreivanje novih poslova, definisanje nove
organizacione strukture, identifikovanje nivoa
upravljanja, naini kontrole, struktura nagraivanja,
nova komunikacija i dr.),

- stalno mjerenje.
b) koritenje tehnika TQM-a u cilju stalnog
unapreivanja novog procesa (QFD, Pareto
dijagrami, Ishikawa dijagrami, Flow dijagrami, itd.).
Proces reinenjeringa organizacije i proces
unapreenja kvaliteta poslovanja organizacije imaju
zajednikih taaka. Prema miljenju Hamera, ova dva
koncepta meusobno prepliu tokom vremena u toku
ivotnog ciklusa jednog procesa.
Najbolja mogunost za modernu organizaciju jeste
ukoliko postoji mogunost da krosti oba koncepta i
reinenjering i upravljanje kvalitetom. Kvalitet je
koncept koji se prvo primjenjuje, a ukoliko se dogode
nagle promjene u okruenju organizacije, onda se
implementira koncept reinenjeringa.
Koncept upravljanja kvalitetom i reinenjering se
razlikuju prema nekim bitnim karakteristikama. TQM
predstavlja rjeenje usmjereno na kvalitet, nije
dovoljno iroko i ne uzima u obzir brzinu i inovaciju
proizvoda. Reinenjering podrazumijeva poslovanje
u brzim i drastinim promjenama, uvoenje novih
procesa, a ne unapreivanje postojeih.
Tabela 1: Uporedni prikaz karakteristika TQM-a i
Reinenjeringa

d) biranje sofversko-hardverske platforme,

e) simulacija itavog procesa.
5. Rekonstrukcija obuhvata sljedee korake:
a) uvoenje, razvoj i primjena informacione
platforme:
- tok informacija,
- kreiranje i auriranje baze podataka,
- podizanje sistema zatite podataka.
b) (re)organizovanje:

Osobina
Nivo
promjene
Poetna
taka
Uestalost
promjene
Potrebno
vrijeme
Uee
Polje
djelovanja

- smanjenje zaposlenih,
- rotacija radnih mjesta,

Rizik
Alat

- prekvalifikacija i dokvalifikacija,
- poboljanje kvaliteta rada,

TQM
Unapreenje
Postepen

REININJERING
Inovacija
Radikalan

Postojei
proces
Neprekidno

Ne postoji

Dugo

Kratko

Odozdo na
gore
Usko, unutar
postojeih
funkcija
Umjeren
Statistika
kontrola

Odozgo na dole

Povremeno.

iroko, kroz sve

funkcije
Visok
Informacione
tehnologije

- motivisanje za promjene.
6.

6. Ocjenjivanje procesa podrazumijeva:

a) mjerenje izvoenja procesa:
- dinamiko kvalitativno i kvantitativno mjerenje,
- vremenski ciklus, trokovi, utroak resursa, kvalitet,
iskoritenost kapaciteta, produktivnost i sl.,
- motivisanost zaposlenih, zadovoljstvo kupaca i dr.,
- komunikacija
podprocesa,

izmeu

poslova,

aktivnosti

Reininjering tehnolokih postupaka

Tehnoloki postupak treba da bude optimalan sa

tehnolokog aspekta. To znai, da treba da sadri
racionalan redosljed tehnolokih operacija, sa
odgovarajuim alatima i priborima, koji stalno treba
da se nalaze u reimu optimalnog iskoritenja. Dalje
treba da za najkrae vrijeme, uz najmanje trokove
(maina, energije, alata, itd.) i sa zadovoljavajuim
kvalitetom dovede pripremak do gotovog (eljenog)
oblika. Varijantnost tehnolokog procesa znai da

jedan proizvod ili poluproizvod se moe izraditi na

vie naina.
Identifikovanje proizvodno-tehnolokih problema,
generisanje i izbor optimalnih varijanti rjeenja,
zahtijeva angaovanje sveukupnog potencijala
inenjera, njegovih znanja i vjetina. Problem
generisanja i izbora optimalne varijante rjeenja nije
samo tehnoloke prirode. Taj problem je mnogo iri i
prate ga odgovarajui ekonomskofinansijski procesi.
Pri izboru varijante reenja tehnolokog procesa mora
se voditi rauna i o njihovom doprinosu ostvarivanja
razvojnih ciljeva preduzea (poveanje rentabilnosti,
utede u trokovima, uvoenje novog proizvoda,
novih tehnologija, poboljanje poloaja na tritu
itd.).
Tehnolog (projektant, ekspert) koristi informacije za
donoenje odluka, bilo u datom momentu bilo u
formi jedne potencijalne opcije. Odluke se zasnivaju
na nekoj akciji koja predstavlja izbor izmeu dvije ili
vie alternativa (varijanti), a u svrhu razrjeavanja
datog problema. Fundamentalna postavka cijelog
procesa je bazirana na tome da problemi diktiraju
procedurama donoenja date odluke. Ako problem ne
postoji, nema nikakve svrhe ni razmatrati, niti
postoje, relevantne alternative za isti.
Problem se moe definisati kao jedan prazan prostor
('gap') nastao izmeu onog to se oekuje ili to se
oekivalo i postojeeg, aktuelnog stanja, (slika 3).
Oekivanja se, obino, predstavljaju u formi zadatih
ciljeva, rezultata ili odreenih standarda. Postojee
stanje predstavlja neku vrijednost, izraenu nekom
odabranom metrikom, a koja se odnosi na radne
performanse sistema, (tzv. Metrika izvrenja).
Struktura detekcije problema obavezno mora
ukljuivati jedan filter tolerancije koji determinira da
li gap-ovi u odnosu na oekivanja su dovoljno veliki
da bi se izazvala reakcija onih koji odluuju odnosno
projektanta. Namjena filtera tolerancije se ogleda u
podrci dobrom dizajniranju sistema, da bi se
omoguilo odbacivanje iz razmatranja onih problema
koji ne predstavljaju znaajna odstupanja od zadatih
ciljeva ili usvojenih oekivanja, a koji se odnose na
dati problemski kontekst. Za ovu svrhu e se
iskoristiti Ishikawa dijagram i Pareto analiza.
Detekcija
problema
obuhvata
etiri
elementa/komponente za identifikaciju i to:
- mjerljivost oekivanja, (ciljevi, rezultati ili
standardi);
- mehanizme za mjerenje performansi rada
postojeeg sistema;
- filter tolerancije za rangiranje i odvajanje znaajnih
od beznaajnih problema;
- predikciju buduih trendova rada.
Iskusni i sposobni projketanti ne ekaju da se
problem desi. Oni koriste sisteme za predikciju,

inteligentne sisteme i druge tehnike kako bi

detektovali potencijalne probleme.

Slika 3. Tipizirana struktura problema

Ciklus rjeavanja problema je naroito vaan u

procesima analize i dizajna pri projektovanju
tehnolokih procesa. Ciklus rejavanja problema je
izgraen od nekoliko komponenti (slika 4) kao to su:
~ Ulazni resurs (predstavljen brojem 1 na slici 2):
Ulaznim resursima za proizvodni proces se
podrazumijevaju materijal, energija, oprema, rad
(ljudski resurs), informacije itd. Veliina odnosno
obim pojedinih resursa je kljuan za efikasnost
proizvodnog procesa.
~ Proizvodni proces (broj 2 na slici 4): Menadment
kombinuje resurse u onu formu koja e najbolje
pomoi da se dobiju eljeni rezultati. Primjer: radnik
(ljudski resurs) je dodjeljen odreenoj maini (resurs
opreme) za proizvodnju nekog dijela (resurs
materijala) kunog aparata (izlazni proizvod).
~ Izlazni proizvod/usluga (broj 3 na slici 4): Izlazni
proizvod ili usluga predstavlja namjenski rezultat
proizvodnog procesa. Izlaz ciklusa moe biti i vie
proizvoda, usluga ili nus-proizvoda.
~ Ciljevi/standardi (broj 4 na slici 4): Preduzee
posjeduje svoja vlastita oekivanja koja se odnose na
ono to bi trebalo da se pojavi iz proizvodnog procesa
kao izlazni proizvod/usluga. Postoje zadate/ciljne
vrijednosti ili standardi za svaku karakteristiku
odreenog izlaznog proizvoda/usluge, koje se mogu
odnositi na veliinu, teinu, kapacitet i sl.
~ Detekcija problema (broj 5 na slici 4): Ovaj
mehanizam podrazumijeva i ukljuuje analizu uzroka
datog problema.
~ Kreiranje alternativa (broj 6 na slici 2): Kada
projektant detektuje problem prvo to treba da
preduzme je traenje prave alternative za ispravku
i/ili redizajn proizvodnog (tehnolokog) procesa.
Svaku od alternativa testira kako bi utvrdio njihov
doprinos u poboljanju dostizanja zadatih ciljeva i/ili
standarda.
~ Donoenje odluke (broj 7 na slici 4): Na osnovu
analize bira se jedna od alternativa za implementaciju
korektivne akcije.

~ Objava odluke (broj 8 na slici 4): Projektant

saoptava svoju odluku u formi i sadraju koji je
razumljiv i prihvatljiv onima koji treba da izvre
takvu odluku na proizvodnom nivou.
~ Implementacija odluke (broj 9 na slici 4): Neki od
naina da se data odluka izvri su:
- promjene veliine odnosno obima ulaznih resursa;
- promjene u proizvodnom (tehnolokom) procesu
proizvodnje;
- mijenjanje zadatih ciljeva/vrijednosti ili standarda
dovodei ih u bolju usklaenost s realnou.
~ Supervizijsko praenje (broj 10 na slici 4):
Menaderi nadziru proces da bi provjerili i bili
sigurni da je problem rijeen.

Slika 4. Ciklus rjeavanja problema

8.1. Metode i alati kvaliteta u reinenjeringu

tehnolokih procesa
Metode i alati kvaliteta predstavljaju skup znanja o
prikupljanju,
organizovanju,
analizi,
sintezi,
tumaenju, prikazivanju i kontroli podataka u cilju
ostvarivanja potreba i zahtijeva korisnika proizvoda i
usluga. Za analizu svih uticajnih parametara na
tehnoloke procese i njihov reinenjering koriteni su
Iikava dijagram i Pareto metoda.
Iikava dijagram je alat koji grafiki prikazuje vezu
izmeu posljedice i svih faktora koji utiu na
posljedicu i pomae da se na jedan vizuelni
(intuitivniji) nain identifikuju, sortiraju i prikau
mogui uzroci problema ili karakteristike sistema.
Iikava dijagram se koristi kada treba:
- identifikovati sve mogue uticaje na neki problem,
- sortirati i uspostaviti odnose izmeu interakcija koje
se javljaju u nekom procesu,
- analizirati postojee probleme u cilju preduzimanja
korektivnih akcija.

Slika 5. Iikava dijagram tehnolokog procesa

Strukturno prikazivanje koje prua dijagram je osnov

sistemskog i sistematinog sagledavanja i
razmiljanja. Prednosti i pogodnosti koje prua
koritenje Iikava dijagrama su:
a) pomae u otkrivanju kljunih uzroka problema ili
karakteristike sistema koritenjem strukturnog
prilaza,
b) format kojim se prikazuju uzrono posljedine
relacije je jednostavan za itanje,
c) identifikuje sve mogue uzroke odstupanja u
procesu,
d) sistematizuje i poveava znanja o procesu,
e) identifikuje podruja gdje treba prikupljati podatke
za dalja prouavanja.
Iikava dijagram se kreira u vie koraka odnosno
faza:
1) Identifikovati i jasno definisati rezultat ili
posljedicu koja se analizira.
2) Identifikovana posljedica se unosi na dijagram
desno od kime dijagrama
3) Identifikovati glavne uzroke koji utiu na
posljedicu koja se prouava. Na taj nain se definiu i
glavne grane dijagrama, odnosno kategorije. U
kategorije se svrstavaju razni uzroci koji utiu na
posmatranu posljedicu, kao to su metodi, materijali,
maine, ljudi, menadment, okruenje, mjerljivost i
td.
4) Za svaku glavnu kategoriju identifikovati druge
faktore koji mogu biti uzroci. Potrebno je
identifikovati to je mogue vie faktora i povezati ih
kao podgrane glavnih kategorija. Jedan isti uzrok
moe se javiti za vie kategorija, u tom sluaju
navesti ga na svim mjestima gdje se javlja.
5) Identifikovati novi nivo uzroka i organizovati ga
prema odgovarajuim kategorijama.
6) Za svaku granu dijagrama procjeniti i unijeti
teinski koeficijent. Svakoj grani dijagrama dodijeliti
koeficijent od 1 do 9 koji oznaava znaaj uticaja
uzroka kome se koeficijent dodjeljuje. Pri procjeni,
veem uticaju se dodjeljuje vei koeficjent.

7) Analizirati dijagram. Uoiti grane na istom nivou, i

na osnovu njihovih koeficjenata izraunati relativni
koeficijent (izraava se u %) i predstavlja
procentualni uticaj grana istog nivoa. Najuticajniji je
onaj uzrok koji ima najvei relativni koeficijent.
Grane sa najveim relativnim koeficijentima su grane
na koje e se delovati korektivnim merama.
Pareto metoda predstavlja praktian alat koji
omoguava poboljanje procesa proizvodnje,
izdvajanjem najveih greki koje se javljaju u nekom
procesu. Fokusiranjem najveih greki, ne rasipaju se
sredstva, energija i vrijeme na otklanjanje manje
vanih greaka koje kupac moda nee ni primjetiti, i
ija korekcija kota vie od tete koju svojim
pojavljivanjem izazivaju. Osnovu Pareto metode ini
Pareto dijagram, koji predstavlja niz vertikalnih linija
ije visine reflektuju frekvenciju ili uticaj problema.
Linije se rasporeuju po visini u padajuem
redosljedu s desna na lijevo. Kategorije koje su
prikazane viim linijama s lijeve strane znaajnije su
od onih s desne strane. Dijagram je dobio naziv po
Pareto principu koji tvrdi da 80% nevolja dolazi od
20% problema.
Veoma je bitno napomenuti da problemi ne moraju
biti samo greke ve se moe posmatrati mnogo iri
spektar negativnih uticaja na proces koji se posmatra.
U reinenjeringu tehnolokih procesa ova metoda je
definisana sa sledeom semantikom: izdvojiti
operacije tehnolokog procesa koje za parametar
odreen Iikava dijagramom, imaju maksimalne
odnosno minimalane vrijednosti.

9. ZAKLJUAK
Reinenjering u osnovi oznaava sloen proces
reorganizacije poslovnih procesa koji se planira
ovisno o karakteristikama preduzea. Bez obzira je li
rije o malom ili velikom preduzeu, karakteristike
reinenjeringa ne razlikuju se bitno.
Kljuni faktori u reinenjeringu su samostalnost i
ravnomjerna raspodjela odgovornosti zaposlenika,
ulaganje u ljudske potencijale i tehnoloki razvoj
preduzea, praenje i unaprjeenje poslovnih procesa
uz minimiziranje trokova i eliminiranje nepotrebnih
kadrova, reduciranje koliine kontrole i nadzora,
restrukturiranje hijerarhijskog sistema odluivanja u
horizontalan sistem, poveanje efikasnosti interne i
eksterne komunikacije te promicanje timskog rada.
Reinenjering obuhvaa koritenje raznih metoda pri
emu sve metode ne moraju biti primjenjive u svim
vrstama poduzea. Iako se principi metoda
objanjenih u radu razlikuju, ideologija i ciljevi
navedenih metoda u veoj ili manjoj mjeri
podudaraju se sa ideologijom i metodologijom
reinenjeringa.
Reinenjering takoer ne mora biti potreban u
svakom preduzeu koje je nailo na potekoe u
poslovnim procesima. U nekim preduzeima
uinkovita je i metoda unaprjeenja poslovnih
procesa koja se u sutini razlikuje od procesa
reinenjeringa. Unaprjeenje poslovnih procesa
obuhvaa prilagodbu postojeih poslovnih procesa s
ciljem poboljanja uinkovitosti, dok reinenjering
obuhvaa potpunu reorganizaciju poslovnih procesa i
uvoenje neeg potpuno novog.

10. LITERATURA

[1]
http://www.pfri.uniri.hr/~kesic/download/osnove_ek
onomije/predavanja/1_povijesni_razvoj_nacina_proiz
vodnje.pdf
[2] http://project-managementsrbija.com/upravljanje-kvalitetom/osnove-leanproizvodnje
[3]
http://titan.fsb.hr/~zkunica/nastava/PPS/PPS_predava
nja1.pdf
[4] http://www.wikipedia.org/
[5] http://imef.me/reinzenjering-poslovnih-procesa/
[6]
http://www.ekapija.com/website/sr/page/764664/I
nstruktivni-seminar-Rein%C5%BEenjering-poslovnihprocesa-16-18-septembar-2013-godine-BudvaInstiut-IIPP-Beograd