Management : An Introduction. David boddy.

Prentince Hall, 2005.

Suatu Pengenalan
Manajemen
Motivasi, Komunikasi, Tim
Raras Faliaresti
08754023
2 Manajemen Aset
Politeknik negeri bandung
Bab 15
Motivasi

Tujuan: Untuk memeriksa teori-teori dari perilaku dalam pekerjaan dan untuk
mengaplikasikannya di dalam manajemen.

Sasaran: Dalam akhir bab ini anda akan dapat menangkap konsep di dalam
hubungan-hubungannya dan,
1. Mengerti akan signifikasi dari motivasi kerja, termasuk kontrak psikologi
ke dalam aspek manajemen.
2. Mengerti akan teoritis dimana focus kepada isi dan proses dari motivasi
itu sendiri, dimana mereka salaing berkaitan antara masing-masing ide
dari disain kerja dan kewenangan.
3. Menjelaskan hal yang penting dari asumsi pengertian motivasi staff, dan
bagaimana mereka bervariasi diantara budaya sekitar.
4. Menggunakan model untuk mengatasi permasalahan motivasi dan
merekomendasikan area dari tindakan yang mungkin terjadi.
5. Menghubungkan beberapa ide untuk perkembangan arus dalam
lingkungan memanage.

Syarat – syarat:
Bab ini terdiri dari beberapa ide,
Motivasi kemungkinan subjektiv
Kontrak psikologi instrumen
Persepsi valensi
Perubahan perilaku teori kewajaran
Kebutuhan ada teori keadaan
Kebutuhan pertumbuhan kemanjuran
Factor-faktor motivasi penghargaan
Factor kesehatan contoh job - enrichment
Teori dugaan

2
15.1 Pengenalan

Masalah bagi pemimpin dalam perwakilan keuntungan adalah mereka tidak

dapat bertemu dengan dugaan dari public kecuali mereka memelihara dan
menaikan motivasi para karyawannya.
Karyawan yang tidak termotivasi tidak akan menyediakan pelayanan yang
memuaskan, akan membuat kesalahan, dan reputasi dari agen akan terkena
dampaknya. Bagaimana akan dapat para staff bereaksi terhadap perubahan
dengan pergerakan dari pekerjaan pemerintah yang terjamin? Bagaimana
mereka bereaksi terhadap perubahan akan merubah rencana perencanaa.
Semua bisnis perlu bersemangat dan berkomitmen karyawan yang bekerja yang
dimana perusahaan menetapkan goal-nya.
Motivasi akan terbangun dengan orang-orang – banyak pemimpin memastikan
orang-orang dapat terpuaskan kebutuhan mereka dengan bekerja. Masyarakat
mempunyai motivasi yang berbeda-beda, jadi penghargaan adalah cara atraktif
yang mungkin tidak penting untuk yang lain.

Uang dengan sangat jelas merupakan motivator yang utama untuk Terry Green
(orang yang tidak lama bekerja untuk Debenhams) sebagai itu dalam
pemasukan yang sangat rendah. Yang lain menemukan kepuasan lainnya dalam
pekerjaan itu sendiri seperti Theresa Marshall, yaitu asisten kelas dalam
sekolah.
“Aku telah menemukan tempat dan tidak dapat lebih baik – itu bukanlah
pernyataan yang dilebih-lebihkan untuk mengatakan bahwa aku sangat
menyukai pekerjaanku. Bagian favoritku adalah membantu anak-anak dengan
kemampuan membaca dan melihat mereka bersenang-senang bahwa mereka
dapat mengetahui tanpa dari buku”

Beberapa pekerjaan yang memiliki dengan ragam fisik atau tantangan dari
desain suatu produk inovasi – sememtara yang lain menikmati pekerjaannya
secara langsung dengan orang lain.
Dengan orang yang mempunyai keragaman kebutuhan dan minat, bagaimana
dapat seorang pemimpin memotivasi mereka untuk bekerja dalam cara
bertemu dengan prioritas? Dalam perusahaan kecil, hubungan antara pemilik-
pemimpin dan beberapa karyawan bisa tertutup dan langsung. Masing-masing
dapat memperkembangkan beragam ide yang bagus dari apa yang orang lain
kira dan mengatur pola kerja dan pola penghargaan untuk merubah keperluan.
Sebagai perkembangan perusahaan, hubungan menjadi milik perseorangan.
Motivasi terus meningkat bergantung akan banyaknya pendekatan yang
didasari atas teori motivasi pemimpin. Apa yang mereka percaya akan
mempengaruhi para karyawan. Mereka membuat dugaan bekerja mengenai
bagaimana staf seperti apa untuk merespon keragaman rangsangan. Staff
mengevaluasi bagaimana penawaran dan merespon menurut bagaimana itu
bertemu dengan kebutuhannya.

3
Bab ini menerangkan teori dari kebutuhan manusia. Bagaimana pemimpin
menterjemahkan konteks lebih luas dari sikap yang mereka kira dari orang-
orang. Juga mengetahui kebutuhan dan kiraan dari organisasi. Bagian
selanjutnya adalah kontrak psikologi yang menunjukkan dugaan yang sama.
Beberapa diantaranya adalah: 3 teori grup mengenai motivasi bekerja (konten,
proses, dan pengembangan disain). Konten teori membantu menjelaskan
bagaimana orang bekerja, dengan proses sebagaimana kemungkinan sikap
dapat memuaskan kebutuhan mereka. Teori proses membantu menjelaskan
pemikiran proses-proses yaitu orang dapat melalui sebagaimana mereka
memutuskan dimana bebrapa kemungkinan reaksi dapat memuaskan kepuasan
mereka lebih dari kebutuhannya. Teori perkembangan disain berhubungan
dengan konten dan proses dalam tempat kerja.

15.2 Beberapa kesatuan dalam motivasi

Kebanyakan perilaku berdasarkan rutinas, berdasarkan kebiasaan, ssesuatu

yang bisa dijadikan teladan dan suatu ketidaksengajaan. Bab ini menyangkut
dengan artian lebih besar, suatu pilihan untuk besikap dalam bekerja. Untuk
sebagian orang bekerja adalah suatu kesempatan untuk lebih berat,
bersemangat dan aktifitas imaginative, dan sumber untuk memperkaya
kepuasan. Mereka termotifasi, dalam pengertian mereka berusaha kepada
pekerjaan mereka. Untuk yang lain ini adalah sesuatu mereka lakukan dengan
enggan – bekerja tidak membangunkan semangat mereka, sampai mereka
menemukan sesuatu yang lebih menarik untuk dikerjakan. Pemimpin mencoba
untuk mengerti bagaimana perbedaan, dan melihat untuk mendorong yang
terlebih dahulu daripada terlambat. Teori motivasi, dimana mencoba untuk
menjelaskan secara lengkap dengan ‘ketelitian yang terus menerus’ factor-
faktor membangun, channel dan membenarkan perilaku, dapat menjelaskan
pertimbangan baik-baik.

Pencapaian target untuk motivasi

Siapa pemimpin yang mencoba untuk memotivasi? Teori dari motivasi
sebenarnya terkait dengan bagaimana para pemimpin dapat memotivasi
bagian-bagiannya, tetapi mereka memerlukan banyak orang: mahasiswa, senior
pemimipin mereka sendiri, orang-orang dalam perusahaan lain. Mereka juga
mencoba untuk mempengaruhi pelanggan – pemasar juga menggunakan teori
mereka dari motivasi. Dalam semua kasus, orang berusaha mengerti akan
kebutuhan dalam kepercayaan yang mereka lakukan dengan akurat untuk
membuat lebih mudah dalam apa yang mereka kerjakan.
Di sana dengan lebih banyak pandangan bahwa ‘pekerja membutuhkan untuk
pengaruh untuk bekrjasama karena dasar dari proses produktiv’ (Thompson
dan McHugh, 2002, hal 306). Dalam keadaan mereka memperkirakan bahwa

4
 manajemen menggunakan teori motivasi untuk menjelaskan kekuatan
hubungan dengan atasan dan bawahan. Manajemen seringkali memaksakan
hubungan yang pasif untuk membuat pekerjaan lebih menarik. Yang terakhir
dapat menerima dari alternative kenyataan yang ada. Staff mungkin
menunjukkan kepuasan yang terbaik dengan rencana yang baru sebagai
stabilitas dari kekuatan struktur perusahaan. Sebagai manajemen, orang
melihat masalah dari keragaman sudut pandang: motivasi bukanlah suatu yang
biasa atau subjek bernilai kosong.
Kita semua memiliki kebutuhan secara langsung, seperti makanan, kontak
social atau prestasi, dimana perilaku motivasi bertujuan kepada kepuasan dari
kebutuhan. Jika tindakan dipengaruhi kepada hasil akhir yang dapat terpuaskan
diperlukaanya penghargaan. Tolak balik menunjukkan bahwa kita menunjukkan
perilaku yang berharga.

Indivu tidak bekerja dalam pemisahan, tetapi dengan lingkungan social yang
mencakup:
- Pekerjaan – bagaimana menariknya, keragaman atau tanggung jawabnya
- Perusahaan – karir dan kemungkinan penjualan, system pembayaran
- Lingkungan – kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang lain

Konteks factor-faktor tersebut beberapa perusahaan dapat mempengaruhi,

mempergunakan orang untuk kebutuhan pemuas kebutuhan.
- Kebutuhan dapat mengambil kesimpulan: kita membuat asumsi bagaimana
kebutuhan nilai dari orang
- Kebutuhan akan berubah, dan orang akan mengalami macam-macam
pengalaman diantaranya
- Efek dari kepuasan kebutuhan dalam kekuatan dari kebutuhan di masa
depan adalah tidak tentu

Kontrak psikologi

Pemimpin mempunyai dugaan dari orang-orang yang bekerja untuk mereka. Dalam
waktu yang sama, pegawai mempunyai dugaan kepada pemimpin mereka – tidak
hanya mengenai bayaran, tetapi juga kepada hal mengenai keadilan, kepercayaan,
dan kesempatan untuk perusahaan sendiri. Hal-hal dugaan ini menjadikan kontrak
psikologi.
Kontrak psikologi menerangkan bahwa ide-ide setiap ide mempunyai dugaannya
sendiri terhadap apa yang mereka berikan dan bagaimana mereka akan menerima
dalam selanjutnya. Atasan menawarkan penghargaan dalam harapan penerimaan
tertentu dan performa level. Para bawahan turut menawarkan dugaan terhadap
penghargaan. Rousseau dan Schalk (2000) menerangkan kontrak psikologi sebagai
‘sistem kepercayaan tiap individu dan karyawan mereka mengenai kewajiban yang

5
sama’. Hal tersebut tumbuh dari janji-janji yang dibuat dari setiap hubungan
karyawan yang dimulai dan berkembang sejalan interaksi harian.
Keadaan dari kontak psikologi adalah hasil dari kelanjutan proses penilaian diantara
bagian-bagina. Mereka tidak mempunyai status sah dan merupakan esensi subjektif
dan dengan tak resmi. Mereka juga dinamis, sebagai perubahan keadaan dari
semua bagian-bagian yang berarti mereka berkelanjutan mengatur kontrak
tersebut. Proses pengaturan ini keduanya tak terelakkan dan sumber dari kesulitan,
terutama jika karyawan mengubah kontraknya sejalan yang membuat karyawan
merasa lebih buruk. Sebagaimana Kolb et al. (1991) menggarisbawahi, ‘’sebuah
perusahaan mengangkat karyawan dengan “kecurangan” indivualis yang mengira
lebih jauh daripada mereka mendapatkan masalah’.
Sementara kontrak psikologi menjadikan antara individual dan para karyawan,
perbincangan ini mengambil tempat local lalu kemudian konteks global.
Ini berarti bahwa penerimaan keragaman kontrak lebih luas daripada kota-kota,
dengan pengertian yang penting untuk mengatur melewati batasan-batasan
nasional (Rousseau dan Schalk, 2000).
Guest dan Conway (2001) mempelajari bagaimana sebuah contoh dari pegawai
terlihat kepada kontrak psikologi dengan atasan mereka dengan bertanya kepada
mereka untuk masing-masing persepsi dari janji-janji, keadilan, dan kepercayaan.
‘Pengantaran’ meliputi beragam hal sebagai melengkapi:
- Pekerjaan layak terjamin
- Keadilan pembayaran untuk pekrjaan yang anda lakukan
- Karir
- Pekerjaan yang menarik
- Keadilan bagi pemimpin dan supervisor
- Membantu dengan masalah-masalah diluar pekerjaan

Tiga puluh tiga persen dari responden menjawab ‘banyak’ dan lima puluh persen
‘beberapa’. Hasil studi memberikan dukungan yang nyata untuk psikologi positif
kontrak sebagai dugaan terbaik dari kepuasaan bekerja dan berkomitmen. Mereka
yang melakukan akan lebih terpuaskan dibanding mereka yang tidak
melakukannya.

15.3 Modifikasi perilaku

Modifikasi perilaku berkenaan untuk ruang lingkup teknik yang mereka

kembangkan untuk membantu memperlakukan bermacam-macam kondisi psikologi
seperti eating disorder dan merokok. Mereka juga menggunakannya di dalam
perusahaan untuk menagani isu keterlambatan dan masalah absensi. Teknik yang
dikembangkan dari Skinner’s (1971) yang mengatakan bahwa teori orang yang
belajar untuk melihat hubungan antara eraksi dan konsekuensi mereka, dan
hubungan tersebut mengarahkan perilaku masa depan mereka. Jika kita menerima
penghargaan untuk melakukan seuatu pekrjaan, kita memelihara untuk tidak
mengulanginya lagi.

6
Modifikasi perilaku teknik ini berfokus pada spesifikasi yang terlihat juga pada sikap
dan perasaa. ‘dalam promosi yang aman, kita tidak akan diam pada kesalahan
pekerja untuk personal atau demografi factor, tidak ada yang dapat diubah.
Malahan kita berfokus pada perusahaan dan apa yang bisa dilakukan untuk kembali
menata lingkungan pekerjaan’ (Komaki, 2003, hal. 96) hal ini mencakup seluk beluk
apa yang orang perlukan untuk dikerjakan, mengukur perilaku dan
mengidentifikasikan konsekuensi pengalaman orang dari itu. Jika si pengaruh
melihat perilaku sebagai hal yang tak diingini, dia mugkin mencoba untuk
mempengaruhi orang tersebut untuk merubah dengan mempengaruhi konsekuensi
(penghargaan atau hukuman).
Komaki (2003) memberikan suatu contoh bagaimana dia dan mahasiswanya
menggunakan metodenya dimana telah dibangun pengalaman terus menerus.
Untuk mendorong praktek kerja, pencarian tim bekerja sama dengan manajemen
dalam langkah-langkah sebagai berikut:
- Langkah 1: Menetapkan perilaku keinginan
- Langkah 2: Mengukur pelaksanaan keinginan
- Langkah 3: Menyediakan berkali-kali, kesatuan, akibat positif
- Langkah 4: Mengevaluasi keefektifitasan

15.4 Konten teori dari motivasi

Kebanyakan penulis dalam topic ini telah berusaha untuk mengidentifikasikan

kebutuhan orang-orang yang telah mempengaruhi perilaku mereka. Sebagai
contoh, Frederick Taylor (lihat bab 2) mempercayai bahwa orang bekerja untuk
uang. Karyawan akan mengikuti metode jika manajemen memberikan penghargaan
kepada hasil mereka dengan lebih banyak uang.

Abraham Maslow – Hirarki dari kebutuhan

Maslow adalah psikologis yang mengembangkan teori motivasi untuk membantu
akan pengertian kebutuhan dari pasiennya. Dia juga melakukan penelitian Douglas
McGregor yang telah mengaplikasikannya kepada teori industrial situasi dan
mendapatkan bahwa metodenya ternyata berguna dalam menyampaikan data dan
pengamatannya.
Maslow berpendapat bahwa pengalaman individual akan kebutuhan dan akan
memotivasi untuk mengisi kebutuhan adalah kekuatan penuh pada waktu itu juga
(Maslow, 1970). Apa yang dia jelaskan pengiriman yang rendah merupakan
kebanyakan sampai merka terpuaskan. Lalu, Maslow memprediksikan, seseorang
yang normal akan mengalami perubahan untuk mendapatkan kepuasan dari
kebutuhan pada level yang selanjutnya, dan seterusnya, jadi pengiriman yang
tinggi akan secara berangsur-angsur menjadi dominan. Dia menunjuk kepada
kebutuhan-kebutuhan sebagai aturan dalam hirarki:
Pengakuan diri
Penghargaan

7
 Harta milik dan kasih sayang
Keamanan
Psikologi

Kebutuhan akan psikologi merupakan kebutuhan dimana harus terlaksana untuk

bertahan hidup. Maslow mengemukakan bahwa jika semua kebutuhan dalam hirarki
tidak terlaksana lalu aspek psikologi akan mendominasi. Masyarakat akan terpusat
pada aktivitas yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan kebutuhan hidup
mereka. Sampai mereka mendapatkan kebutuhan psikologi ini, mereka tidak akan
berusaha untuk memuaskan kebutuhan yang paling tinggi.
Sesudah kebutuhan psikologi sudah cukup mereka akan mengacu kepada
kebutuhan akan keamanan. Orang-orang berpusat pada kepuasan terhadap
kebutuhan mereka, kepada pengeluaran pertimbangan lain.
Kebutuhan ini termasuk kedalam kelompok grup atau keluarga, dan pada pekerjaan
mereka akan meminta menjadi bagian dari tim yang cocok.
Maslow meneliti orang-orang yang mempunyai kebutuhan akan penghargaan – rasa
hormat diri sendiri dan kepada orang lain. Rasa hormat kepada diri sendiri adalah
kebutuhan untuk prestasi, kompetensi, kecukupan, dan percaya diri. Orang juga
melihat rasa hormat dari yang lain, apa yang disebutnya sebagai reputasi dari
orang lain – kedudukan, status, pengakuan, dan perhatian. Mereka mencoba untuk
memuaskan kebutuhan ini dengan mengambil kesempatan atau tugas-tugas yang
sulit yang dimana menunjukkan bahwa mereka baik dalam pekerjaan mereka dan
dapat menyelesaikan sesuatu yang bermanfaat. Jika yang lain mengenali ini mereka
akan memperoleh status dan rasa hormat.
Terakhir, Maslow menggunakan hubungan keadaan pengakuan diri untuk
menyerahkan kepada keinginan untuk mewujudkan potensi. Dia menjelaskan
bahwa: ‘Di level ini, setiap individual mempunyai perbedaan yang merupakan
pengakuan tebesarnya. Timbulnya dari kebutuhan-kebutuhan ini biasanya behenti
sejak beberapa kepuasan prioritas dari psikologi, keamanan, cinta, dan kebutuhan
pengakuan’. Orang-orang melihat untuk kepuasan pengakuan dirinya akan melihat
untuk perlunya hubungan personal dalam kerja mereka. Mereka mungkin
menghargai tanggung jawab yang baru yang membantu mereka menyadari potensi
atau mempengaruhi bakat terpendam mereka.
Maslow tidak menyatakan hirarki adalah pola yang kaku. Pengalaman dia
menunjukkan bahwa kebanyakan orang dengan bekerja mempunyai kebutuhan ini
dalam perintah mereka. Dia juga melihat pengecualian. Yaitu orang-orang yang
dengan kebutuhan pengakuan diri lebih penting daripada kasih sayang. Untuk yang
melihat sebagai yang didahulukan, mereka tidak melihat pengakuan diri sebagai
kepuasan dasar tetapi kejengkelan dari apa –apa yang tidak terpuaskan. Yang lain
mempunyai permanen pemikiran rendah yang mereka alami di level dasar sekali.
Maslow juga berhati-hati mengenai pengaruh terhadap kepuasan satu terpenuhi
akan mencakupi timbulnya yang lain.

8
Kesimpulannya, Maslow meyakini bahwa orang-orang termotivasi untuk memenuhi
kepuasan kebutuhan mereka yang lebih penting dalam hidup mereka, dan
menawarkan kejelasan dari kebutuhan mereka.

Clayton Alderfer – ERG teori

Kategori Maslow Kategori Alderfer

Perlindungan psikologis Eksistensi (Existence)
Pengakuan diri, kasih sayang Pergaulan (Relatedness)
Penghargaan Perkembangan (Growth)

Kedua teori ini sulit untuk melakukan pengujiannya sebagaimana sulit untuk
mengaplikasikannya dimana kebutuhan orang sudah terpuaskan.

David McClelland (1961)

Mengidentifikasikan beragam kategori dari kebutuhan manusia, dimana individu
memiliki sejumlah perbedaan:
- Kebutuhan untuk persatuan – untuk menghasilkan dan menjelaskan
hubungan interpersonal
- Kebutuhan untuk kekuatan – untuk mempunyai control atas lingkungan
- Kebutuhan untuk prestasi – untuk menentukan standar

McClelland menyadari bahwa, masing-masing individu memiliki kebutuhan yang

berlawanan yang mungkin terjadi, dimana memotivasi perilaku mereka saat
beraktifitas.

Frederick Herzberg – teori dua faktor

Sementara Maslow dan McClelland focus pada perbedaan motivasi individual,
Herzberg (1959) menghubungkan relasi dari kejaan. Dia mengembangakan teorinya
mengikuti wawancara dengan 200 karyawan pabrik dan akuntan mengenai
pengalaman mereka dalam bekerja. Hasil analisa menunjukkan bahwa responden
menemukan waktu yang baik dijelaskan oleh factor sebagai berikut:
- Prestasi
- Pengakuan
- Bekerja sendiri
- Tanggung jawab
- Kemajuan
Ini menyatakan bahwa rendahnya waktu ketika menjelaskan waktu yang tidak baik.
Ketika berbicara mengenai waktu yang buruk kebanyakan dari mereka menjawab
factor berikut:
- Politik perusahaan dan administrasi
- Pengawasan
- Gaji
- Hubungan kerja

9
 - Kondisi pekerjaan
Mereka menjelaskan kurangnya frekuensi dibandingkan menjelaskana waktu yang
baik.
Herzberg menyimpulkan bahwa hubungan factor tersebut berhubungan dengan
kepuasan hubungan orang-orang terhadap apa yang mereka lakukan. Mereka
mencakup pekerjaan, tanggung jawab, atau pengakuan yang diterima. Dia
menamai ulang “factor motivator” sebagaimana mereka lihat untuk mempengaruhi
kinerja performa dan usaha.
Dan factor-faktor dimana memproduksi kepuasan pekerjaan adalah terpisah dan
dengan jelas dari yang tidak terpuaskan. Dia memperkirakan bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan adalah bukan lawan: tetapi mereka terpisahkan yang mempengaruhi
oleh perbedaan factor.

15.5 Anggapan Manajemen – Teori X atau Teori Y

Seorang pemimpin yang berusaha mempengaruhi orang lain, dia harus memastikan
mengenai bagaimana mereka akan betindak terhadap perbedaan rangsangan.
Anggapan itu akan mengatur rencana perusahaan yang mereka tempatkan.
Douglas McGregor (1960) mengembangkan ide ini dalam bukunya The Human Side
of Enterprise. Dalam argumentasinya bahwa ‘setiap tindakan manajerial behenti
dalam dugaan, generalisasi, dan hipotesa-hipotesa – ini yang mudah dikatakan
dalam teori’ (hal.6)
Dugaan-dugaan yang seringkali bersifat mutlak dan tanpa disadari – namun sisi
dugaan manajer yang apabila mereka melakukan a, maka b akan terjadi pula. Teori
tersebut dapat atau tidak dapat memadai tetapi itu tidak mustahil untuk
menangkap keputusan seorang pemimpin, atau mengambil reaksi pemimpin, tidak
mempengaruhi oleh mereka. ‘Suatu desakan menjadi berguna berarti “Segera
menyampaikan dugaan teori saya tanpa argument atau tes” (hal 7)
McGregor telah menyampaikan dua perbedaan kontras dari dugaan kebijakan
manajemen dan perbuatan. Teori X, dimana dia menyebutnya pandangan
tradisional dari kelangsungan dan control, yang ditunjukkan dalam beberapa
dugaan sebagai berikut:
- Rata-rata manusia yang mempunyai pembawaannya yang tidak disukai dari
pekerjaannya dan akan menghindari hal tersebut apabila semuanya
mungkin.
- Dikarenakan karakteristik dar manusia, kebanyakan orang dipaksa, diatur,
diarahkan dan/atau diancam dengan hukuman untuk mendapatkan usaha
prestasi dari perusahaan.
- Rata-rata manusia menjadi lebih suka untuk diarahkan, berharap untuk
menjauhi tanggung jawab, yang berhubungan dengan sedikitnya ambisi
mereka, dan kemauan perlindungan atas segalanya.
McGregor sangat kritis dengan teori-teorinya. Dia percaya bahwa mereka dengan
mudahnya mencapai strategi manajemen kea rah orang-orang yang diabaikan yang
bergerak atas kemungkinan kemauan manusia. Teori X berasumsi berkonsentrasi

10
pada rendahnya level kemauan yang Maslow jelaskan. Dia percaya bahwa
pemimpin yang menerima Teori X akan melihat kemungkinan gagal dalam
mengetahui, membiarkannya terjadi sendiri, atas rata-rata manusia.

Dia kemudian mengemukakan atas perilaku manusia yang membuatnya mungkin

‘awal ari suatu teori baru mengenai manajemen perilaku’ (hal 47). Dia menamainya
Teori Y – integrasi dari individu dan sasaran perusahaan – dimana terlihat suatu
perbedaan dari dugaan-dugaan:
- Pengeluaran dari fisik dan mental dalam kerja adalah sebagai play atau rest.
- Pengaturan yang berasal dari factor luar dan ancaman dari hukuman
meyupakan berarti suatu usaha kea rah objek perusahaan. Orang-orang
akan melakukan pelatihan self-direction dan self-control dari apa yang
mereka komitmen kan.
- Komitmen suatu objektifitas adalah kegunaan terasosiasikan ganjaran
dengan pencapaian usaha mereka.
- Rata-rata manusia yang belajar, dibawah kondisi yang sepantasnya, tidak
hanya untuk diterima, tetapi juga untuk menemukan, suatu tanggung jawab.

Penjelasan implikasi dari dua set sudah jelas. Orang yang memegang Teori X
akan memelihara menggunakan system kebijakan waktu, menutup
pengawasan, kualitas yang benar oleh seseorang lain dibandingkan orang
yang melakukan pekerjaan. Prinsip utama dari Teori X adalah, pengawasan
dari luar, dengan system, melakukan prosedur.
Prinsip utama Teori Y adalah penggabungan – integrasi, itu berarti ‘suatu
kreasi dari macam-macam kondisi dimana perusahaan dapat mencapai
sasaran terbaiknya melalui upaya kea rah keberanian memulai sukses’.
Pemimpin yang mengatur dengan teori Y akan melihat pekerjaan mereka
sebagai bentuk menciptakan kondisi dimana orang menerima tanggung
jawab, dan menerapkan perkiraannya, kecerdasannya untuk masalah
perusahaan.

15.6 Perbedaan Antara Individu dan Warganegara

Pola dari kebutuhan-kebutuhan yang penting diantara orang-orang, dan berbagai

usaha untuk mengerti motivasi yang harus dilaksanakan. Hubungan antara
kepentingan dari kebutuhan adalah seperti untuk merubah dengan komitmen orang
dan minat-minat mereka. Orang-orang juga mengalami konflik yang bertentangan
dengan kebutuhan mereka.
Orang-orang merubah dalam bagaimana mereka menerjemahkan kebutuhan
mereka kepada perilaku pekerjaan. Seseorang dengan kebutuhan yang tinggi unutk
tanggung jawab mungkin memenuhi dengan menemukan kepada perbedaan
bagian. Yang lain mungkin memutuskan untuk melakukan perbedaan terhadap tipe
dari pekerjaannya.

11
Hofstede (1989) mengatakan bahwa dia percaya adanya ‘dugaan – dugaan yang
terselubung’ yang ditunjukkan dalam kedua teori X dan Y. dia menulis:

….. dalam perbandingan pembelajaran di Amerika Serikat nilai dari perbedaan yang
mendominasi dalam Negara ASEAN, Saya telah menemukan dugaan-dugaan yang
berkelanjutan dari sisi Amerika Serikat dibawah pengaruh keduanya X dan Y:
1. Bekerja sangat bagus untuk masyarakat.
2. Kapasitas dari orang-orang seharusnya memanfaatkan kemaksimalan.
3. Adanya objektifitas perusahaan yang bergerak berpisah dari
mayarakat.
4. Seseorang dalam perusahaan mempunyai ketidakaitan individual.

Dugaan-dugaan tersebut menggambarkan posisi nilai McGregor; kebnayakan akan

diterima dalam negara barat lainnya. Selain mereka, bagaimana pun juga, akan
teraplikasikan di Negara ASEAN. Dugaan Asia Tenggara akan seperti ini:
1. Bekerja adalah keperluan bukan hanya sasaran akan kebutuhan
dirinya sendiri.
2. Masyarakat seharusnya menemukan tempat layak bagi mereka dan
harmionis dalam lingkungannya.
3. Objektivitas sesungguhnya hanya dengan Tuhan. Di dunia ini, orang-
oang yang mewakili Tuhan terhadap sasarannya baik untuk ditiru.
4. Masyarakat mempunyai anggota dalam keluarga dan/atau dalam
grup. Itulah yang tidak akan diasingkan oleh lingkungannya.

Budaya yang berlaku dan Kepercayaan

Asia Timur Barat

Keadilan
Kelompok
Tabungan
Memperluas hubungan keluarga
Disiplin tinggi & Termotivasi
Ranking, Status
Menghindari konflik
Kekayaan
Individual
Konsumsi
Hubungan keluarga secara langsung
Menolak Etos kerja & Hirarki
Kompetensi perseorangan
Konflik yang terarahkan

15.7 Proses Teori dari Motivasi

Proses ari teori ini mencoba menjelaskan alas an orang-orang untuk memilih satu
rangkaian dari aktivitas kea rah kepuasan akan kebutuhan dibandingkan yang lain.
Orang yang memerlukan kebutuhan penghasilan tinggi akan terpuaskan, dengan
bertindak pindah ke perusahaan lain, mengajukan untuk investasi promosi
pelatihan. Apa factor yang akan mempengaruhi pilihan mereka?

12
 Teori Pengharapan
Vroom (1964) mengembangkan teori ini. Berfokus pada proses pembelajaran
orang dengan menggunakan penghargaan kepada mereka. Menyetujui
bahwa motivasi bergantung pada kemauan orang-orang dalam kemungkinan
kea rah hasil yang baik.

Rumus: F = (E P) (P O) V

Latihan, fasilitas, pendukung Feedback, kebijakan, penghargaan.

E: effort
P: performance
O: outcome
V: valence

Teori Keadilan – J. Stacey Adams

Ide ini berkembang bahwa keadilan berbandingan dengan pengaruh motivasi
yang lain.

Input (A) : Input (B)

Reward (A) Reward (B)

Si A bandingan dari inputnya untuk mendapatkan reward kepada B. jika

rasionya menunjukkan dia akan terpuaskan dengan perlakuan yang dia
terima. Jika dia percaya bahwa rasio lebih rendah daripada orang lain dia
akan merasa ketidaksamaan dan tidak terpuaskan.
Teori ini memprediksikan jika orang merasa tidak adil maka mereka akan
tidak terpuaskan maka mereka aka mencari cara untuk mengurangi
beberapa dari ini:
- Mengurangi input mereka, dengan tujuan mengurangi upaya atau dengan
ide-ide yang baik.
- Berusaha untuk menaikkan outcome, dengan menekan biaya pembyaran
atau keuntungan lain.
- Berusaha untuk menurunkan outcome orang lain dengan menari informasi
dan bantuan.
- Merubah dasar perbandingan mereka.
- Menaikkan evaluasi mereka dari outcome orang lain jadi rasio tetap
seimbang.

13
 Teori Pengaturan Sasaran – Edwin A. Locke
Teori ini menyetujui bahwa motivasi dipengaruhi oleh kesulitan sasaran,
spesifikasi saasaran dan hasil dari pembelajran.
Ini adalah beberapa macam soalnya:
1. Menantang sasaran
2. Spesifikasi sasaran
3. Partisipasi dalam pengaturan sasaran
4. Hasil pembelajaran

Perihal utama dalam teori sasaran ini adalah kelangsungan dari implikasi
praktis, termasuk:
- Kesulitan sasaran, sasaran merupakan yang sulit untuk jangkauan karyawan,
tetapi tidak sesulit sebagai tidak mungkin untuk dicapai.
- Spesifikasi sasaran, menentukan sasaran secara jelas.
- Partisipasi, mengikuti macam karyawan dalam mengambil peran untuk
sasaran.
- Penerimaan.
- Feedback.

15.8 Motivasi Sebagai Bentuk Pengaruh Sosial

Masyarakat menilai keduanya antara intrinsik dan penghargaan ekstrinsik.

Penghargaan intrinsic adalah nilai yang keluar dari tiap individu, seperti rasa dari
kepuasan, penerimaan dan kemampuan.
Penghargaan ekstrinsik adalah nilai yang keluar dari nilai yang dikembangkan oleh
yang lainnya, seperti promosi, atau pembayaran.

Model Job Enrichment

Diformulasikan oleh Hackman dan Oldham (1980) yang mengemukakan pekerjaan
yang lebih awal dengan mengusulkan bahwa pemimpin dapat merubah spesifikasi
karakteristik pekerjaan untuk memotivasi karyawan dan mempromosikan
kepuasaan dalam pekerjaan.
Model ini mengidentifikasikan pengaturan psikologikal yang haru terjadi untuk
mencapai penyempurnaan motivasi. Jika rendah, maka motivasi akan rendah pula.
Tiga hal tersebut adalah:
- Experienced meaningfulness
- Pengalaman akan tanguung jawab
- Hasil pembelajaran

Tiga hal tersebut dipengaruhi oleh lima karakteristik pekerjaan yang berkontribusi
untuk pengalaman dalam kerja:

14
 - Varietas kecakapan
- Identitas pekerjaan
- Signifikasi pekerjaan
- Autonomi
- Feedback

Personal dan hasil

Menerapkan Ukuran inti Pengakuan
pekerjaan
konsep pekerjaan psikologi

Mengkombinasikan pekerjaan keragaman kecapan

Kinerja pekerjaan identitas pekerjaan pengalaman kerja Motivasi

tinggi.
signifikasi pekerjaan Kinerja
maksimal
.
Hubungan klien Kepuasan
dalam
autonomi pengalaman tanggung jawab kerjaan bekerja.
Rendahn
Vertical loading ya
absensi.

Feedback channels feedback hasil pembelajaran

15.9 Kewenangan

Orang-orang menggunakan kewenangan dengan tujuan memberikan lebih

tanggung jawab kepada staf senior. Clutterbuck(1994) berpendapat hal yang biasa
seperti berniat mendekati membantu orang unutk mengambil pengawasan penuh
kepada pekerjaan mereka dan lingkungan pekerjaan mereka, dan memberikan
kontribusikepada tim mereka sendiri. Keuntungan dari kewenangan adala:
- Respon yan gcepat terhadap konsumen.
- Karyawan merasa lebih terpuaskan sebagaimana mereka melakukan
tanggung jawab dan menerapkan kecakapan baru.

Level dari kewenangan

15
 Produksi Saran Pekerjaan Kinerja maksimal

Orientasi terpusat Orientasi

keterkaitan

Kenaikan kewenangan dapat berubah menjadi sulit, dengan sejumlah hal:

- Masalah yang biasa terjadi mengenai perubahan yang signifikan
- Perlawanan dari sejumlah staf
- Perlawanan dari pemimpin
- Resiko dari kehilangan penguasaan

15.10 Pekerjaan dan Karir Dalam Perubahan Waktu

Kekuatan utama dalam globalisasi, deregulasi, privasi, perkembangan dalam

teknologi informasi, sebagaimana sebagai perubahan hidup, telah mempunyai
implikasi besar untuk pengertian motivasi dalam pekerjaan.
Perusahaan melakukan downsizing dan ekspandi – seringkali dalam waktu yang
bersamaan dalam perbedaan level. Kekuatan pekerja merupakan kenaikan antara
keinginan dan permintaan. Teknologi informasi seringkali berhubungan dengan
perubahan di lingkungan kerja, sebagaimana terjadi pergantian dalam suatu
organisasi baru.
Banyak yang bergabung dengan sector public yangmenemukan bahwa organisasi
mereka berkompetisi bukan hanya dari harga tetapi dari kualitas; inovasi dan
responsive. Teknologi informasi mempunyai efektifitas yang dramatis terhadap
kelayakan informasi. Perubahan lainnya adalah banyaknya organisasi untuk
menyediakan fungsi yang mereka miliki sendiri sejalan dengan kinerja kerja
mereka.

16
Bab 16
Komunikasi

Tujuan : Untuk menjealskan dan mengilustrasikan aspek utama dari komunikasi

dalam organisasi, dan bagaimana hal tersebut dapat membantu
kinerja.

Sasaran: Dalam akhir bab ini anda akan dapat menangkap konsep di dalam
hubungan-hubungannya dan,
1. Menjelaskan pola komunikasi dalam manajemen
2. Mengidentifikasikan dan mengilustrasi elemen dalam proses
komunikasi
3. Menggunakan konsep dari informasi untuk saluran komunikasi
4. Membandingkan keuntungan dari keragaman jaringan komunikasi
5. Menjelaskan bagaimana teknologi dapat mendukung komunikasi
6. Menggambarkan hubungan keahlian komunikasi
7. Mempertimbangkan aspek dari efek komunikasi

Syarat-syarat: Bab ini terdiri dari beberapa ide,

Komunikasi Coding
Pesan Decoding

17
 Noise Information
Feedback Internet
Non verbal komunikasi Intranet
Perhatian yang terpusat Extranet
Stereotip Groupware
Channel

16.1 Pengenalan

Bab ini dimulai dengan menunjukkan bagaimana komunikasi adalah hal yang
penting dalam pola manajemen dengan menjumlahkan nilai sumber. Melakukan
pengamanan bersama pengertian dimana tujuan dari komunikasi yang termasuk
mengemudikan performa dari proses komunikasi umum. Orang-orang mengirim dan
menerima pesan langsung satu atau lebih dengan jelas, melewati berbagai formal
dan informal jaringan perusahaan. Sementara pertumbuhan dalam teknologi dapat
membina komunikasi, yang tetap bergantung pada pengembangan orang-orang
beberapa teridentifikasi kemampuan interpersonal. Orang-orang menjalankan hal
tersebut dengan bagian organisasi dari budaya, struktur dan kekuatan, dimana
akan mempengaruhi keduanya di pilihan dalam metode komunikasi dan komunikasi
utama kepada pengertian bersama.

Perkemban
Proses
gan
komunikas teknologi
i
Kemampua
Jaringan Pemaham
n
komunikas anbersam
interperson
Komunikasi i al a
untuk
menambahkan
nilai Saluran
Konteks
komunikas perusahaan
i

16.2 Komunikasi Untuk Menambahkan Nilai

18
Kita mendasari pemahaman kita mengenai informasi dan perasaan yang kita terima
dan kirimkan. Orang-orang pada semua tingkatan memerlukan penambahan nilai
kepada sumber yang mereka gunakan, dan melakukan apa yang mereka butuhkan
untuk melakukan komunikasi kepada yang lainnya – mengenai input, mengenai
proses transformasi dan output. Informasi mengenai input dapat berisikan
mengenai materi perlengkapan. Informasi mengenai kebutuhan consumer diketahui
secara lengkap kepada semua bagian yang akan membantu untuk memuaskan hal
tersebut – kemudian diantara bagian-bagiannya sebagai kemajuan pelaksanaan.
Orang berkomunikasi dan melewati hirarki secara vertical, dan horizontal diantara
kegunaan, departemen dan organisasi lainnya.

Model komunikasi dalam perusahaan

Konteks eksternal

Organisasi

Proses
Input pengatura Output
n
transform
asi

Komunikasi

Feedback

Bagaimana cara berkomunikasi menambah nilai

Ragam komunikasi sama dengan bab sebelumnya – mempengaruhi yang lain,
bekerja dalam tim, memberikan informasi penjualan kepada senior manajemen,
menginterpresentasikan data keuangan kepada perusahaan. Ini menjelaskan bahwa
komunikasi yang orang-orang tambahkan mengenai kualitas, inovasi, pengiriman,
dan biaya.

19
16.3 Proses Komunikasi

Kita berkomunikasi kapan pun kita mengirimkannya dalam bentuk pesan kepada
seseorang dan kita akan mengharapkan orang lain akan melakukannya dalam
bentuk yang sama, dalam pengertian sederhananya. Komunikasi memerlukan
ssetidaknya dua orang – si pengirim dan si penerima. Si pengirim memulai
komunikasi di saat mereka mencoba untuk menyampaikan ide-ide, fakta-fakta, atau
perasaan-perasaan, kepada penerima – yaitu orang yang dikirimi pesan oleh si
pengirim. Cara si pengirim pesan biasanya menggunakan menggunakan symbol
seperti kata-kata, tindakan atau ekspresi. Pemilihan cara penyampaian pesan
sangatlah penting, dan tergantung juga pada alasannya :

• Apakah itu untuk menyampaikan informasi yang singkat padat dan jelas
• Apakah itu untuk membahas hal baru, dan meminta ide ide kreatif
• Apakah itu untuk memberikan data-data rutin, atau menginspirasikan orang
orang.

Komunikasi secara tidak langsung

Tipe yang paling penting dari komunikasi interpersonal adalah komunikasi secara
tidak langsung, dimana untuk beberapa orang adalah sebuah bahasa tubuh. Para
ahli (seperti Knapp dan Hall, 2002) mengklaim bahwa kata-kata dalam sebuah
pesan mempunyai sedikit dampak pada si pengirim daripada para pengguna
komunikasi secara non-verbal. Ini mencakup nada suara , expresi muka, gerak
tubuh dan penampilan, yang lebih memberi dampak dalam komunikasi secara
langsung. (Beall,2004)

Keuntungan dari komunikasi non verbal dapat membantu membentuk hubungan

yang baik dalam sebuah kelompok. Sebuah senyuman dan lambaian dari seorang
manajer kepada para karyawan setidaknya mengartikan bahwa sang manajer
menganggap keberadaan para pekerjanya. Kekurangannya dari komunikasi non-
verbal dapat merusak hubungan. Seorang atasan yang terlihat kesal saat melihat
para karyawannya bekerja dengan buruk dapat menyebabkan sinyal – sinyal
negatif. Begitu juga orang-orang yang terlihat bosan atau teralihkan perhatiannya
saat menjalani presentasi.

Persepsi

Ketika sang penerima mendengar pesan, dia akan mencoba mengartikannya.

Persepsi adalah proses bagi tiap individu untuk membuat lingkungan mereka
terlihat masuk akal dengan memilah dan mengartikan sebuah informasi. Persepsi

20
dari kenyataan dan itu berarti pengaruh terhadap apa yang orang – orang katakan
dan perbuat.
Kita menerima aliran informasi lebih dari kapasitas yang dapat kita serap, dan
proses yang di sebut “Sellective Attention” membuat kita tetap waras. Kita
biasanya hanya menyadari sebagian kecil dari sebuah informasi yang tersedia,
menyaring informasi yang hanya kita butuhkan. Faktor-faktor seperti kekuatan
sinyal dan reputasi dari si pengirim berpengaruh kepada apa yang kita pilih.
Walaupun ketika orang-orang meneliti informasi yang biasa mereka akan
mengartikan, dan bersikap dengan cara yang berbeda – beda. Pegelempokan
pengartian ini menetapkan pemasukan sinyal yang yang membrikan kepada
sejumlah data – menghubungkannya kepada ketertarikan kita kepada topic, status
dari si pengirim atau kegunaan yang dihasilkannya. Pengalaman, kelas social,
pembelajaran atau rencana karir mempengaruhi proses ini dari maksud organisasi,
dimana mengatur orang-orang untuk memberikan pengertian yang berbeda kepada
informasi yang sama. Komunikasi yang efektif akan mengerti ini, dan
memperingatkan kepada arah yang akan memberikan pengaruh bagaimana orang
bereaksi terhadap pesan.
Bentuk yang biasa dari perceptual organisasi adalah mengetahui sebagai meniru-
niru. ‘Mereka selalu mengomentari’ atau ‘Kamu seharusnya menduga orang dari
penjualan untuk bisa mengatakan hal itu’ merupakam sinyal bahwa seseorang
mengecap sebuah pesan bukan dari isinya tetapi dari grup untuk kepemilikan
pengirim.
Perbedaan perceptual hal yang biasa, tetapi turut campur dengan komunikasi.
Pribadi kita yang berbeda dan tipe perceptual berpengaruh bagaimana kita
menterjemahkan sebuah pesan, sehingga si pengirim tidak dapat menerima bahwa
si penerima melampirkan artian yang sama kepada pesan sebagaimana mereka
berniat.
16.4 Menyeleksi Saluran Komunikasi

Saluran-saluran mempunyai perbedaan kapasitas untuk menyampaikan informasi

dan ini adalah mengetahui sebagaimana ‘kekayaan informasi’mereka. Lengel dan
Daft (1988) mengembangkan sebuah kesinambungan pola memeakai ide dari
kekayaan informasi, dimana kapasitas dari medium untuk menyampaikan dan
untuk promosikan pemahaman biasa diantara pengirim dan penerima.

Hirarki The Lengel – Daft media

Kekayaan informasi
bersifat Penuh Komunikasi tatap muka (langsung)

Berbicara komunikasi yang

memancarkan secara elektronis

Komunikasi tertulis secara pribadi

Komunikasi tertulis tidak mengenai 21

orang tertentu
 Kekayaan informasi
bersifat Rendah

Kekayaan atau medium (atau saluran) bergantung pada kemungkinan kepada:

- Perlakuan banyak isyarat pada waktu yang bersamaan
- Mendukung secara cepat dua-arah feedback
- Menetapkan tujuan pribadi untuk komunikasi

Komunikasi tatap muka (langsung)

Diskusi ini merupakan medium komunikasi, sebagai keduanya bagian dapat
memilih sebanyak isyarat informasi (konsentrasi, kontak mata, pergerakan bahasa
tubuh, ekspresi wajah) dalam pemahamannya menjadi kata yang berbicara.
Kebanyakan manajer memilih untuk berbicara dibandingkan menulis. Studi
pembelajaran mengatakan bagaimana mereka menggunakan waktunya
menunjukkan yang lebih dihabiskan dalam tatap muka dengan orang lain. Mereka
lebih memilih komunikasi secara langsung karena hal tersebut sangatlah cepat,
spontan, dan kaya oleh sinyal-sinyal tidak langsung.

Berbicara komunikasi yang memancarkan secara elektronis

Ini merupakan yang kedua tertinggi dari kekayaan komunikasi. Meskipun ketika kita
berbicara melalui telepon kita tidak dapat melihat sinyal tidak langsung tersebut,
kita dapat memilih nada dari suaranya, sebaik dari pengucapan kata-katanya
sendiri. Ini juga mudah untuk mendapatkan feedback, sebagai kedua sisi yang lain
dapat mengerti apa yagn telah diucapkan, mengenai promosi dari pengertian yang
sama.

Komunikasi tertulis secara pribadi

Ini merupakan medium dengan rendahnya kekayaan komunikasi - tetapi hal ini
memungkinkan untuk mengirimkan pesan kepada banyak orang. Surat-surat dan
laporan rutin merupakan kecenderungan media karena mereka menghasilkan
isyarat yang minim, dan pribadi dan tidak mendorong respon.
Manajer biasa menggunakan ini untuk mengirimkan pesan mengenai perusahaan
dan perkembangannya secara luas kepada karyawan-karyawan dan konsumen.
Mereka juga menggunakan aturan-aturan, informasi produk, dan berita mengenai
perusahaan, seperti pemrogaman baru.

16.5 Jaringan Komunikasi

Komunikasi dalam kelompok dan tim

22
Perbedaan tugas dari komunikasi interpersonal.
Gambar dibawah ini menunjukkan dua tipe dari komunikasi dalam kelompok.
Pada ruang utama, informasi dibawa mengikuti dari seseorang atau kelompok
kepada ruang inti. Dalam pola desentralisasi lebih banyak pesan yang melewati
ruang inti. Jika tugas membutuhkan komunikasi diantara orang-orang dalam
kelompok, tetapi hal itu berkesinambungan secara nyata, the star pattern dari
komunikasi akan bekerja cukup. Contoh yang akan disiapkan oleh staf pada
tahun depan untuk sebuah perpustakaan ketika hal tersebut tidak ada hal
penting dalam perubahan. Orang dalam situasi utama dapat memberikan dan
menerima secara dikenal, terstruktur dari kepala bagian dalam cara yang
efektif.

Contoh pengerjaan yang sederhana

Good
performance

Jaringan terpusat – informasi mengikuti kepada pusat – seseorang dapat

melaksanakan secara individu – kinerja yang bagus.

Poor
performance

Jaringan yang terdesentralisasi – informasi mengikuti semua aspek dalam

jaringan – tidak ada seorang pun yang memerlukan informasi – kinerja yang
buruk.

Contoh pengerjaan yang rumit

Poor
performance

Jaringan terpusat – informasi mengikuti kepada pusat – seseorang di pusat

menjadi terpenuhi dengan komunikasi – kinerja yang buruk.

Good
performance

23
Jaringan yang terdesentralisasi – informasi mengikuti semua aspek dalam
jaringan – tidak ada seorang pun yang terpenuhi informasi – kinerja yang
bagus.

Kesimpulan: jaringan terpusat yang unggul dalam pengerjaan yang

sesederhana mungkin. Sedangkan pendesentralisasian jaringan merupakan
yang terunggul dalam pengerjaan yang kompleks.

Komunikasi melewati organisasi

Sebuah organisasi yang sedang berkembang memerlukan tambahan metode
informasi dengan lebih banyak rencana formal. Pada awalnya hal tersebut
cukup mudah, seperti daftar dalam order dan apa yang harus dicapai.
Kemudian mereka mungkin menjadi system untuk pengaturan alokasi dana
untuk bagian yang berbeda dari aktifitas dan untuk mengumpulkan informasi
apa yagn mereka keluarkan. Kemudian orang-orang memungkinkan
pengembangan sejumlah aturan dari aturan mengenai informasi kepada
bagian sehingga mereka mengetahui perubahan-perubahan yang berefek
kepada mereka. System tersebut merupakan dasar dari bagian
formal/kelembagaan dari system komunikasi.

Komunikasi menaik Komunikasi

Tambahan menurun
anggaran
belanja Kebijakan
Keluhan baru dan
konsumen aturannya
Kenaikan Anggaran
laporan dalam yang terbatas
proyek Target
Laporan yang penjualan
tersusun Pengumuman
Laporan fusi
keuangan
secara tetap

Komunikasi yang selevel

Mengubah pekerjaan berdasarkan ide-ide dan
informasi
Menilai rencana untuk menyocokan kebutuhan yang
sama
Mencari tahu bagaimana caranya untuk melakukan
perubahan yang berakibat kepada beberapa
24
depatemen
Komunikasi menurun

Manajemen menggunakan komunikasi menurun ini ketika mereka berusahan

untuk memastikan koordinasi odengan persoalan rencana dan menduga
mereka lebih rendah dalam hirarki untuk menerapkannya. Contoh yang
termasuk ke dalam informasi adalah:
- Kebijakan baru, produk atau servis
- Penerimaan order, sebagai sinyal untuk bersangkutpautkan
memulai perencanaan bagiannya
- Perubahan anggaran atau perubahan lain dalam laporan keuangan
dan pengontrolan system
- Pembaruan system dan prosedur
- Pengangkatan baru dan pemasangan kembali struktur organisasi
- Perubahan untuk pola atau deskripsi pekerjaan

Pengarahan kelompok
Pengarahan kelompok ini merupakan cara yang popular untuk
menyampaikan informasi dengan cepat dan secara terus menerus sepanjang
organisasi – Blackstad dab Cooper (1995) menerangkan hasil dari
pengamatan dari 915 perusahaan dimana 57% menilai bahwa pengarahan
kelompok adalah metode yang paling efektif komunikasi dengan karyawan.
Dalam metode ini senior menyediakan sebuah pesan standard dan
formatnya, dan menelaah menuju tingkat selanjutnya di hirarki. Pemimpin
tersebut kemudian mengarahkan cabang-cabangnya mengikuti format
standar yang sama dan dalam proses ini akan berlanjut pada organisasi.
Pengarahan kelompok adalah cara perusahaan untuk berkomunikasi kepada
semua staff kepada manajer. Menunjukkan kelompok kecil dengan struktur
yang biasa memungkinkan manajemen untuk:
- Menyampaikan pesan secara konsisten

25
 - Manajer menyampaikan secara personal dalam menyampaikan
pesannya
- Mengirimkan pesan kepada banyak orang dengan cepat
- Mengurangi kendala-kendala yang mungkin terjadi dengan ‘the
grapevine’

Komunikasi menaik

Komunikasi menaik berkaitan dengan metode sistematik untuk membantu

karyawan untuk melewati pemikiran dan ide-ide terhadap manajemen.
Manajer mencoba untuk menjamin koordinasi dengan mendorong melalui
feedback. Dalam organisasi yang kecil, hal ini biasanya dapat diterapkan
dengan mudah. Si pemilik lebih mudah untuk mendekati dengan pemikiran
karyawan sehinggan informasi dan ide-ide dapat terjangkau si bos dengan
cepat. Perkembangan bisnis yang dilihat dari hirarki dapat dengan mudah
terputus seiring laju. Kecuali mereka menciptakan mekanisme untuk
mengakses informasi untuk naik ke atas, pandangan mereka dapat
bertingkah pada informasi yang salah.

Komunikasi yang selevel

Komunikasi selevel ini melewati departemen atau batasan-batasan dari

fungsi, biasanya berkoneksi pada level yang serupa dalam organisasi. System
informasi berdasarkan computer mempunyai kenaikan yang bagus dan
terakurat dengan informasi rutin yang dapat melewati diantara departemen.
Sebagai tempat konsumen, system yang modern dapat dengan cepat
melewati sangkutan informasi kepada semua depatemen yang akan bekerja,
membuat produksi lebih mudah dan proses yang lebih mudah.
Banyak dari komunikasi selevel yang mengurangi rutinitas, kurang struktur
masalah: ketika bagian-bagian yang berbeda dari kerjasama organisasional
dalam proyek untuk mengidentifikasikan produk baru atau system, orang
akan berkomunikasi secara sering.
Managemen menciptakan sebuah struktur untuk organisasi dalam
mempengaruhi bagaimana banyak komunikasi selevel akan
menempatkannya. Dalam sebuah hirarki, mekanistik dari sebuah organisasi
kebanyakan melewati informasi secara vertical diantara manajer dan
bawahannya.

Komunikasi tidak resmi

The grapevine merupakan spontan, system tidak resmi yang melewati

informasi orang-orang dan berita. Hal itu terjadi seluruhnya dalam organisai

26
dan melewati semua level hirarki sebagaimana orang bertemu dalam koridor,
oleh pegawai fotokopi, saat makan siang, dalam perjalanan pulang ke rumah.
The grapevine tidak mengulang system resmi, tetapi melewati ragam yang
berbeda dari infromasi sekelilingnya – lebih kualitatif dibandingkan
jumlahnya., ide-ide yang berlangsung dan proposal daripada kebijakan yang
telah disetujui.
The grapevine dapat bersumber dari informasi yang lebih cepat sekarang
mengenai apa yang sedang terjadi di mana pun dalam organisasi.
Kemungkinan ini berakibat tetapi tidak terlalu ersmi untuk dimulai persiapan
mengenai posisi mereka.

16.6 Perkembangan dalam komunikasi dan teknologi

Teknologi informasi adalah perubahan secara radikal berbagai aspek dari

komunikasi dengan dan diantara organisasi, teknologi tidak dapat merubah
faktanya bahwa komunikasi merupakan proses komunikasi.

Pemusatan telepon, televise dan computer

Perubahan yang paling dramatis adalah hasil dari pemusatan secara cepat
yang akan dikembangkan secara mandiri dari masing-masing – telepon,
televisi, dan computer. Kemungkinan telepon untuk mengirim sinyal untuk
mengirimkan sinyalnya lewat kabel fibre-optic telah menaikkan kapasitas dan
menanggulangi pengeluaran secara dramatis, berturut-turut dari perbedaan.
Penggunaan satelit untuk berkomunikasi gambar televisi, dan penggunaan
dari teknologi digital mengalami kenaikan kapasitas televise dan melakukan
pemusatan dari televise dan computer.

Internet, intranet, dan ekstranet

Perkembangan teknikal lainnya dengan persoalan-persoalan implikasi untuk
komunikasi telah menyebabkan Internet, dimana hal itu memungkinkan
jaringan telepon, jaringan televise kabel dan jaringan dari computer untuk
menyambungkan dengan yang lain jika mereka terdapat jaringan tersendiri.
Hal penting dari manajemen yang teraplikasikannya dalam Internet untuk
mendukung proses bisnis, komunikasi dan transaksi. Hal ini termasuk
menjual berbagai produk atau servis menggunakan pemakai internet dan
menggunakan internet untuk berkomunikasi mengenai proses dari pemasok
ke kostumer.
16.7 Kemampuan berkomunikasi interpersonal

Jika komunikasi telah sempurna maka si penerima akan selalu mengerti

pesannya sebagai keniatan si pengirim. Hal itu jarang sekali terjadi, sebagai

27
mengartikan orang informasi dari sudut pandang mereka, dan kata-kata
mereka gagal untuk menyampaikan perasaan atau emosi secara cukup.

Praktek komunikasi
Ide-ide yang terjemahkan dalam pemikiran dimana membantu untuk
memperbaiki kemampuan komunikasi interpersonal seseorang.

Mengirimkan pesan secara jelas dan kumplit

Subjek, dan bahgaimana pengirim melihatnya, adalah bagian dari
proses komunikasi sebagai pesan itu sendiri. Si pengirim memerlukan
untuk menyusun sebuah pesan yang akan terlihat jelas kepada si
penerima, dan cukup kumplit keduanya untuk mencapai pengetian yang
sama. Hal ini menyatakan mengharapkan lebih dulu bagaimana yang
lain akan menerjemahkan pesan, dan mengeliminasi sumber yang
potensial dari kekacauan.

Menulis pesan-pesan dalam symbol yang si penerima akan mengerti

Si pengirim memerlukan pesan dalam istilah yang si penerima akan
mengerti – seperti menghindarkan bahasa yang tak dimengerti dari
kelompok professional ketika menulis kepada khalayak luar. Hal yang
sama, sesuatu dimana dapat terbaca oleh orang-orang yaitu bahasa
pribumi merupakan perbedaan yagn seharusnya tertulis dalam bahasa
yang biasa, dan menhindari ucapan local yang tidak berarti apa-apa
kepada si pembicara.

Menyeleksi media secara tepat untuk pesan

Si pengirim harus mempertimbangakan bagaimana banyak informasi
sebuah pesan yagn dibutuhkan, dan kemudian memilih yang paling
diperlukan dari alterntif-alternatif (seperti tatap langsung, telepon, surat
pribadi, atau koran), mengambilnya ke dalam paksaan. Factor utama
adalah membuat pilihan tersebut merupakan sifat dasar dari sebuah
pesan, seperti bagaimana personalnya atau bagaimana sepertinya hal
itu menjadi tidak dipahami.

Menyeleksi media yang penerima pahami

Media yang kita gunakan mempengaruhi apa yang kita sampaikan. Si
penerima lebih suka media yang pasti dan mereka membayar lebih
terhadap pesan yang datang secara rutin. Suatu hal yang tidak disukai
dalam tulisan mengenai bahasa formal, ketika orang lai menggunakan
istilah biasa dalam dokumen tertulis.

28
 Menjadi pendengar yang baik
Ketika seseorang mengirimkan suatu pesan adalah tanggung jawab ide-
idenya mereka mau untuk menyampaikan secara tepat sebagaimana
mereka bisa, kemampuan si penerima terhadap apa yang dikatakannya,
dan berkembang akurat suatu gambaran yang mungkin dari penjelasan
si pengirim yang diharapkan untuk disampaikan.

Menghindari kebisingan
Kebisingan berkenaan terhaap apa pun yang mencampuri dengan
berniat mengikuti komunikasi, dimana termasuk kelipatan – sesuatu
yang bersifat konflik – pesan-pesan menjadi terkirim dan diterima pada
waktu yang sama. Jika sinyal secara tidak langsung tidak tetap dengan
kata-kata, si penerima mungkin melihat pengartian yang berbeda yang
kita sampaikan dari apa yang kita harapkan.

Komunikasi yang mendukung

Whetten dan Cameron (2002) berpendapat bahwa cara yang tidak
berguna mendorong orang-orang untuk membenci satu sama lainnya,
dan untuk menjadi pembelaan, penuh, dan saling curiga. Hal ini
mendorong kepada penurunan terhadap kualitas dari komunikasi dan
dalam hubungan yang akan berimbas pada pendukung komunikasi dan
penampilan organisasi.

16.8 Konteks organisasional komunikasi

Pada saat kemampuan interpersonal akan bertambah baik dalam komunikasi,

efeknya dari penerimaan pengertian yang sama akan berimbas oleh factor-faktor
dalam konteks organisasi – seperti budaya, struktur, dan kekuatan.

Budaya
Perbedaan budaya (sebagaimana diketahui perbedaan kemampuan bahasa)
dapat merintangi secara jelas untuk ebrkomunikasi dalam kelompok
multinasional. Kepada pandangan lain yakni keuntungan pembelajaran stress
seperti Carlos Ghosn.

Struktur
Organisi tipikalnya terbagi ke dalam beberapa bagian, berfokus kepada fakta-
fakta bagian dari keseluruhan tugas. Sebagaimana dijelaskan pada babb 12,
segmentasi ini seringkali mengatur orang-orang untuk berfikir terlalu banyak
pada minat mereka dan prioritas dan tidak cukup untuk pemain yang lain.

29
 Mereka lupa bahwa yang lain akan mempunyai minat terhadap apa yang mereka
lakukan, atau akal berefek kepadanya – dan gagal untuk berkomunikasi yang
akan relevan kepada kedua bagian.

Kekuatan
Informasi mempunyai nilai yang baik. Beberapa hal itu mempunyai sesuatu yang
lain untuk tidak dan mungkin dibutuhkan atau diingini. Kepemilikan dari
informasi dapat digunakan untuk menaikkan atau perlindungan status seseorang.

16.9 Komunikasi dari sudut pandang kritis

Informasi tidaklah biasa. Orang dapat menggunakannya secara sah untuk dari nilai
dan untuk mengeluarkan diskusi kepada yang lainnya. Komunikasi mempengaruhi
kekuatan dari distribusinya. Hal itu dapat memelihara sendirinya dengan
mengatur apa yang harus dikomunikasikan, member harapan beberapa pilihan
informasi atau diskusi dan member tahu mereka.
Bagaimana pun jua, komunikasi sebagai tindak yang ‘rasional’ mungkin berefek
pada perdebatan tinggi atau ‘menyakitkan’. Manajemen mungkin mengusulkan
untuk berkonsentrasi pada pabrik yang lebih besar pada pengeluaran yang
rendah.
Jika criteria tersebut dipakai, keputusan untuk menghimpun produksi akan bersifat
menyakitkan. Alvesson dan Wilmoot (1996) berpendapat bahwa pemberlakuan
kekuasaan manajemen akan menjadi kecil untuk ideal yang tidak nyata ke meraka
yang melakukan percobaan untuk menantang beberapa sasaran dari organisasi
bisnis.

30
Chapter 17
Kelompok-kelompok

Tujuan: Untuk menggarisbawahi pengertian dari kelompok dan bagaimana mereka

mengembangkannya.

Sasaran: Dalam akhir bab ini anda akan dapat menangkap konsep di dalam
hubungan-hubungannya dan,
1. Menjelaskan mengapa organisai menggunakan hubungan-hbungan
untuk cakupan yang lebih luas dari pekerjaan.
2. Membedakan ruang lignkup dari perkembangan melalui grup.
3. Menjelaskan teori Belbhin dari pola tim.
4. Mengevaluasi keefektifan dari sebuah tim dan mengidentifikasikan alas
an yang mungkin untuk bermacam variasi dalam performa.
5. Menggarisbawahi factor-faktor organisasi yang akan mempengaruhi
kineja organisasi.
6. Menjelaskan pengertian dari ‘pemikiran grup’, dan memberikan
beberapa contoh.
7. Menggunakan teori untuk memutuskan dimana tim selalu tepat.

Syarat – syarat:
Bab ini terdiri dari beberapa ide,
Kelompok Penghargaan berdadarkan
Struktur kelomok
Kerja kelompok Aturan kelompok yang
Kelompok formal disukai
Kelomok bukan formal Penelitian
Konten

31
 Pemikiran kelompok

17.1 Pengenalan

Kelompok-kelompok adalah cara untuk membawa mereka bersama-sama untuk

masa dalam proyek mereka. Orang-orang dalam kerja selalu mempunyai
pengembangan yang berlaku dalam kelompok kecil.
Bab ini dimulai dengan menggarisbawahi mengapa organisasi lebih menggunakan
kelompok-kelompok dan pengenalan pengevaluasian cara mengenai bagaimana
sebuah kelompok tampil. Aturan ini juga menjelaskan teori mengenai suber-sumber
dari keefektifan kelompok.

Lingkungan eksternal

Motivasi tim:
Intrinsic, ekstrinsik
Penggunaan Komposisi tim:
Strategi dan tim: Ukuran, aturan
struktur Tipe-tipe Proses tim:
Keobjektifitasan Ruang lingkup
Keuntungan pengembangan,
metode bekerja

Konteks organisasi

17.2 Keuntungan-keuntungan dari kelompok

Alasan-alasan bermotivasi
Hawthorne mempelajari dan menjelaskan dalam bab 2 yang menunjukkan
bahwa dukungan kelompok yang mempunyai pengaruh dalam kinerja
dibanding kondisi fisik. Orang mempunyai kebutuhan social yang mereka
lihat sebagai kepuasan dengan mengakui dan menerima orang lain.

32
 Follet dan Barnard mengembangkann bebrapa ide-ide dalam hubungan social
dan salam keuntungan dalam reaksi kerjasama. Mereka melihat bahwa
kelompok sebagai penghubung diantara individu dan social, dan menyetujui
bahwa itu melewati institusi dari kelompok yang orang arahkan.
Likert (1961) mengembangkan tema ini kepada potensi dari sebuah
kelompok untuk mengorganisasikan kerjaan.

Alasan bisnis
Memecahkan beragam teknik, produksi, social, kesehatan, dan tipe lainnya
dari masalah adalah memecahkan beberapa disiplin. Walaupun staf tinggal
dengan bagian mereka di dtruktur hirarki, manajemen akan seringkali
menciptakan multi-disiplin tim untuk bekerja sama untuk mengantarkan
servis atau mengatasi beberapa masalah biasa.
Kelompok-kelompok juga digunakan ketika organisasi membutuhkan untuk
membuat kemajuan yang besar di kinerja cepat, atau untuk mempertinggi
secara tetap dan responsive nya.

Mengapa kelompok yang bekerja secara efektif menambah kinerja bisnis?

Kebanyakan manajer, terutama dalam sector kompetisi, melihat kelompok-
kelompok sebagai cara untuk mencapai perpaduan baru diantara efeisiensi
tinggi dan kualitas tinggi pekerjaan (Wickens, 1995).

Mengatasi berbagai macam masalah yang kompleks, manajer menggunakan

kelompok sebagai:
- Menyediakan sebuah struktur dimana orang dengan ruang lingkup
yang luas dari kemampuan tekniknya dan sudut pandang yang
berbeda dapat datang bersamaan.
- Menyediakan forum dimana isu atau masalah-masalah yang dapat
ditinggikan dan perjanjian dengan atau tanpa disetujui.
- Memungkinkan orang-orang untuk memperpanjang aturan mereka,
sehingga memungkinkan menambah respon dan penurunan
pengeluaran.
- Mendorong untuk menerima dan memahami oleh staf dari masalah
beserta solusinya.
- Mempromosikan pembelajaran yang lebih luas, dan menyebarkan
pembelajaran secara menyeluruh.

17.3 Pergaulan, kelompok dan tim

33
Suatu grup (atau tim) bukan hanya terkoleksi dari orang-orang. Suatu pergaulan
tidak biasanya dalam grup: mereka adalah kesempatan, dan akan mempunyai
sedikitnya jika berhubungan lebih jauh.
Dalam pembicaraan normal di masyarakat, orang cenderung menggunakan kata
‘grup’ dan ‘tim’ secara bergantian – mereka bermaksud hal yang sama.
Katzenbach dan Smith (1993b) menjelaskan tim sebagai ‘nomor kecil bagi orang
dengan kemampuan komplementer dimana berkomitmen kepada maksud biasa,
sasaran kinerja, dan bekerja dengan akuntabel sama’. Suatu grup dari orang yang
bekerja sama bukan perlu sebuah tim dalam pengertiannya. Maksud dasarnya
adalah grup (atau tim) adalah berbeda dalam apa yang mereka produksi.

Kinerja maksimal
kinerja

grup tim yang berpotensi

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Tim pseudo

Efektifitas tim

17.4 Dasar dari efektifitas tim

‘Nomor kecil’
Kelompok yang lebih dari 12 orang mempunyai kesulitan yang tinggi dalam
pengoperasian sebagai tim yang bertalian. Kebanyakan tim diantaranya
mempunyai 2 dan 10 orang – diantaranya 4 dan 8 yang mungkin menjadi
ruanglingkup paling besar. Kelompok yang besar biasanya terbagi menjadi
beberapa sub bagian.

Kemampuan komplementer
Manfaat dari tim dari mempunyai anggota dengan tiga tipe kemampuan
diantaranya. Pertama, adanya teknikal, kemampuan professional,
memungkinkan subjek ke dalam kerja grup.

34
 Kedua, sebuah tim membutuhkan pengendali masalah dan pembuat keputusan.
Hal ini memungkinkan untuk adanya sistematik pekerjaan, menggunakan
analisis teknik.
Selanjutnya, sebuah tim membutuhkan orang untuk mampu dengan
kemampuan interpersonalnya untuk mengendalikan secara bersama.

Maksud yang biasa

Tim tidak dapat bekerja dengan maksud yang biasa kecuali anggota
menghabiskan waktu dan berusaha atau mengklarifikasikan tujuannya. Mereka
perlu untuk menampilkannya secara jelas tujuan dari sasarannya.

Common approach
Tim memerlukan untuk memutuskan bagaimana mereka bekerja bersama
untuk menyelesaikan tujuannya. Hal ini termasuk kepada putusan siapa, apa
kemampuannya anggota yang diperlukan untuk dikembangkan, dan bagaimana
suatu grup seharusnya membuat dan modifikasi putusan.

Keadaan biasa yang bisa dipertanggungjawabkan

Suatu tim tidak dapat bekerja sampai anggotanya akan memegang mereka
sendiri untuk menjadi pribadi yang bisa dipertanggungjawabkan sebagai hasil
dari kerjaannya.

17.5 Tipe-tipe dari kelompok

Tipe bekerja
Hackman (1990) membedakan tujuh tipe dari sebuah tim dalam fungsinya
mereka memainkan, dan resikonya juga kesempatan berasosiasi satu sama
lain. Di bawah ini dijelaskan pengklasifikasian tipe dari tim dan
kesempatannya.

Tipe Resiko Kesempatan

Top manajemen Pembatasan absensi Self-designing:
mempengaruhi kondisi
organisasional
Kekuatan pekerjaan – Tim dan kerjasama Tujuan yang jelas dan
untuk proyek tersendiri keduanya dalam keadaan waktu tenggat
baru
Kelompok pendukung Media yang lain untuk Menggunakan dan
professional - bekerja mengasah keahlian
menyediakan keahlian professional
asisten
Penampilan kelompok Dukungan yang minim Penuh dengan kompetisi
terhadap organisasional

35
Kelompok jasa Mengeluarkan emosi: Membantu khalayak
manusia– merawat perjuangan untuk banyak orang
orang-orang mengatasi
Kelompok jasa Kurangnya keterlibatan Diantara organisasi induk
konsumen – menjual dengan organisasi induk dan konsumen
produk dan jasa
Kelompok produksi - Pengasingan teknologi: Kelangsungan bekerja:
penyusunan hasil dari penyekatan dari dan memungkinkan
suatu produk berujung kepada pemakai pengasahan disain tim dan
produknya

Formalitas
Kelompok resmi
Terbentuk oleh organisasi sebagai bagian dari suatu struktur dasar bisnis. Yakni
keduanya antara kelompok vertical dan horizontal, sebagaimana tergambar
dalam gambar di bawah ini,

pengembangan medis penjualan keuangan kemanusiaan hukum

pabrik

Tim vertical terdiri atas manajer dan cabangnya dengan departemen atau
kegunaan single.
Tim horizontal terdiri atas staf dari level yang sama, tetapi dalam kegunaan
depatemen yang bermacam-macam.

36
 Kelompok tidak resmi
Meskipun tidak menciptakan oleh manajemen, kelompok tidak resmi
merupakan kekuatan dari keberlangsungan organisasi. Mereka
mengembangkan aktivitas hari demi hari yang membawa orang untuk masuk
dengan yang lainnya – siapa yang kemudian memberlakukan kemungkinan-
kemungkinan. Mereka mungkin berhubungan untuk bekerja – orang
menemukan mereka y ang menyaring minat social dengan yang lainnya
dalam organisasi, dan bentuk dari suatu hubungan untuk bersaing.

Ketetapan kelompok
Kelompok ini memberikan ruang struktur sebuah organisasi walaupun
anggota datang dan pergi. Kegunaan atau tim departemen adalah contohnya
– mereka mengembangkan dukungan professional (seperti dalam grup lokal)
atau mengantarkan jasa seperti bina kesehatan.
Kelompok yang sementara diciptakan untuk berurusan dengan suatu proyek
seperti produk baru, servis atau organisai yang terstruktur. Hackman
menjelaskan kepada pekerjaan mereka sebagai kekuatan pekerja, dimana
kemungkinan pembubaran ketika pekerjaan sudah selesai.

17.6 Pengembangan ruang lingkup dari sebuah grup

Menempatkan orang ke dalam suatu grup tidak dapat berarti mereka dapat
tampil secara baik dengan seketika, sebagai tim yang membutuhkan
pertumbuhan dalam ruang lingkupnya. Beberapa tidak pernah tampil
sempurna. Tuckam dan Jensen (1977) mengembangkan teori yang
mengatakan bahwa suatu grup dapat melewati lima ruang lingkup secara
wajar. Dibawah ini adalah gambranya.
Suatu tim membutuhkan perubahan untuk berkembang dan untuk
mengembangkan diantara semua anggota. Pekerjaan membuat suatu
kenaikan yang belajar mengenai satu sama lain, dan bagaimana mereka
dapat bekerja secara baik bersama-sama. Mereka semakin dekat, maka
semakin mudah melakukan pengembangan keyakinan yang sama.

effectiveness adjournin
g
performin
g

norming

storming

forming

37
 Time

Forming: yaitu tahap dimana aggota-anggota memilih, untuk bergabung

dengan tim.
Storming: tahap dimana terjadi perbedaan-perbedaan, suatu masalah
dalam grup. Beberapa grup melewati tahap ini.
Norming: pada tahap ini para anggota memuat perbedaan dan untuk
membuat cara yang bekerja dengan bersama-sama.
Performing: di sini, grup bekerja penuh. Tidak semua grup bisa sampai
sejauh ini.
Adjourning: suatu kelompok menyelesaikan pekerjaannya dan
membubarkannya. Para anggota dapat melihat bagaimana suatu grup
dapat tampil dan mengidentifikasikannya pembelajaran mereka untuk
tugas selanjutnya.

effectiveness

adjournin
g
performin
g

norming

storming

kegagalan
forming

Time

17.7 Contoh model untuk keefektifitasan suatu tim

Kriteria Deskripsi
Apakah sudah bertemu dengan Tidak hanya mengenai apakah grup
bermacam dugaannya? sudah memenuhi pekrjaannya, termasuk
memenuhi keuangan dan waktu?
Sudahkah para anggota Bagaimana cara meningkatkan untuk
mempelajari cara tim? bekerja sama sebuah grup?
Sudahkan para anggota Suatu tim membutuhkan bisini dan
mengembangkan kemampuannya anggota timnya
dalam berkerja?

38
17.8 Susunan tim

Susunan sebuah tim termasuk pertanyaan mengenai ukuran dan keanggotaan.

Apakah terlalu banyak atau terlalu sedikit? Apakah adanya penerimaan anggota
diantara paruh waktu dan waktu penuh? Apakah para anggota mempunyai
kemampuan yang benar? Hal-hal tersebut sangatlah penting, meskipun masih
pentingnya pertanyaan mengenai anggota yang mempunyai kemampuan dan
mengenai cara yang efektif dalam kinerja dalam sebuah tim.
Orang-orang bekerja dengan cara mereka masing-masing. Hal ini sering terjadi,
sebagai keuntungan utama dari penciptaan tim untuk membawa orang dalam
perbedaan sudut pandang, kemampuan dan minat. Anggota dapat mengambil
hubungan tersendiri dalam grupnya.
Dua ide mengenai proyek manajer yang menggunakan perbedaan pola diantara
pekerjaan dan pola pemeliharaan dan penelitian Belbin dalam pola tim.

Pola tugas dan pemeliharaan

Beberapa orang berfokus pada pekerjaan proyek, untuk membuat pekerjaan
terselesaikan dengan baik, dalam tenggat waktu rapat. Sementara yang lain
kebanyakan berfokus pada menjaga lingkungan sekitar mereka mengenai
keselarasan, dan memastikan bahwa grup dalam keadaan bekerja bersama-
sama.

Meredith Belbin – Pola tim

Dari penelitian yang sudah dilakukan dia menyimpulkan bahwa tiap orang
bekerja dalam sebuah grup memelihara dalam caranya menuju pola secara
jelas. Keseimbangan dalam pola tersebut akan berakibat bagaimana jelasnya
atau buruknya suatu kinerja.
Penelitain menemukan bahwa tipe perilaku yang menyatakan orang
mempertunjukkan dalam tim – mereka lebih menyukai pola tim. Beberapa telah
kreatif, penuh dengan ide dan pemikiran-pemikiran. Sementara yang lain lagi-
lagi menghabiskan waktunya untuk membuat kekompakan timnya.

Table di bawah membahas 9 pola tim yang dipopulerkan oleh Belbin (1993) :

Pola Deskripsi
Implementer Disiplin, dapat diandalkan, konservatif
dan efisien. Menjalankan kepada kinerja
praktek langsung.
Coordinator Rencana matang, percaya diri, ketua
yang baik. Menjelaskan sasaran,
menerapkan pembuatan keputusan,
kekuasaan baik.
Shaper Penuh tantangan, dinamis, maju dengan

39
 pesat. Mengarahkan kepada hasil akhir
untuk menang.
Plant Kreatif, imaginative, berbeda,
menyelesaikan masalah yang sulit.
Resource investigator Ekstrovert, antusias, komunikatif,
menelaah peluang, pengembangan
kontak.
Monitor – evaluator Bijaksana, strategis, melihat dalam
setiap sudut pandang, menilai secara
akurat, seorang inspector.
Teamworker Kooperatif, berwatak halus, perspektif,
diplomatis. Mendengarkan, membangun,
peka terhadap orang-orang dan situasi.
Completer Bersungguh-sungguh, teliti, gelisah.
Mencari tahu tentang kesalahan dan
kelalaian. Tepat waktu
Specialist Single-minded, memulai dengan
sendirinya, dedikatif. Mengembangkan
pengetahuan yang langka

Sebuah tim yang berhasil mempunyai keseimbangan yang tepat, seperti:

- Ketua yang cakap
- Para pekerja yang kuat – seseorang yang kreatif dan pintar mencari de-ide
- Setidaknya salah satu dari para pekerja menjadi ketua
- Seseorang yang mengawasi – mengevaluasi – untuk mencari kerusakan
dalam proyek sebelum hal itu terlambat
Ketidakefektifitasan sebuah tim biasanya mempunyai ketidakseimbangan, seperti:
- Ketua dengan dominasi shapers – seseorang yang tidak mengikuti aturan
- Sumber investigators dan 2 pekerja – tidak ada yang mendengarkan ide-ide
kepada performa
- Seorang completer dan monitor – evaluators dan implementers –
kemungkinan lambat untuk mengikuti kemajuan dan akan kaku dalam setiap
detail

17. 9 Proses tim

Suatu tim membutuhkan untuk memutuskan proses yang akan digunakan untuk
membantu bekerja sama untuk menyelesaikan tujuan mereka. Termasuk beberapa
system mekanik tetapi termasuk aspek yang penting dari perencanaan dan
identifikasian pola komunikasi.

40
Pendekatan biasa
Termasuk memutuskan siapa yang akan memilih pekerjaan, kemampuan anggota
yang dibutuhkan untuk mengembangkan, dan bagaimana suatu grup membuat dan
memodifikasi tujuan-tujuan mereka. Dalam pengertian yang lain, suatu grup
membutuhkan kesepakatan bekerja dan bagaimana mencocokkan satu sama lain.
Hal itu dibutuhkan untuk memutuskan bagaimana mengintegrasikan kemampuan
dari suatu grup dan menggunakan mereka secara kooperatif untuk kemajuan
kinerja.
Pendekatan ini termasuk mendukung dan mengintegrasikan anggota baru kepada
sebuah tim. Hal ini juga termasuk mengingat dan menjumlahkan persetujuan dan
diskusi grup.
Anggota tim membutuhkan untuk mengontrol rapat mereka secara efektif – baik
secara langsung maupun dalam rapat. Table di bawah ini mencontohkan mengenai
keefektifitasan dan ketidak efektifitasan rapat.

Rapat akan berhasil apabila Rapat akan gagal apabila

Mereka mengaturnya secara baik Mereka tidak sepenuhnya dalam
pemerhatian
Mereka mempunyai agenda Mereka tidak mempunyai agenda, tidak
mempunyai persiapan, minimnya focus
Mereka mempunyai waktu awal dan Mereka mengirimkannya dalam waktu
akhir dan mengikutinya lambat
Keputusan dan tanggung jawab Hasil keputusan tidak jelas
Mereka tetap mempertahankan sub Tim tidak bersiap dalam apa yang
bagian dari sebuah tim sedang terjadi

Konten dari sebuah komunikasi

Anggota grup bergantung kepada informasi dan ide-ide dari yang lainnya untuk
membantu mereka tampil dalam tugas; kemampuan menggunakan adalah
kemungkinan untuk mengidentifikasikan macam – macam dari kontribusi yang
orang pergunakan, dan bagaimana hal ini dapat membantu suatu grup untuk
mengatur sebuah pekerjaannya. Untuk mempelajarai dan mengetahui bagaimna
orang dalam grup, kita membutuhkan suatu cara yang tepat dan realistis untuk
menjelaskan event tersebut. Banyak berbagai model dan kau dapat
mengembangkan satu bergantung kepada fikusmu atau minatmu.

Melakukan penelitian tim

Para anggota dapat mengembangkan kemampuan dari menaksir bagaimana bisa
sebuah tim melakukan suatu kinerja dari tugasnya. Banyak sekali panduan untuk
membantu untuk melakukan hal ini, dan semua orang dapat mengembangkan
kemungkinan mereka untuk meneliti suatu grup dengan melakukan pemusatan
pada aspek ini dibandingkan dari konten segera sesudah pekerjaan.

41
Dengan pelatihan, dan tentunya tempat dari kerja itu sendiri, kemampuan anggota
bisa memungkinkan apa yang sedang terjadi pada waktu yang bersamaan saat
pengerjaan pekerjaannya mereka sendiri.
Mereka dapat melakukan hal ini dengan lebih mudah dan penuh dengan kekuatan
jika mereka focus pada penelitian pada perilaku sikapnya.

17.10 Keadaan yang merugikan dalam sebuah tim

Untuk keuntungan yang tak terduga dari sebuah tim, mereka pun mempunyai
kemungkinan yang buruk dan pengeluaran.

Tujuan tersendiri
Beberapa grup mengambilnya sendiri, dan menjadi terlalu mandiri dari
organisai yang telah menciptakan mereka. Sebagai anggota yang belajar
untuk bekerja sama mereka menciptakan antusiasme dan komitmen dan
menjadi susah untuk diatur.
Mereka bekerja berhubungan terpisah dari bagian lain dari sebuah organisasi,
dan mereka focus pada apa yang mereka lihat untuk menjadi permasalahan.

Menggunakan banyak waktu

Keuntungan dari perspektif yang lebih besar datang dari diskusi-diskusi. Waktu
yang telah dihabiskan mungkin mendorong dukungan dan penerimaan – tetapi
hanya jika grup mengaturnya dengan baik. Hal ini dapat menjadi peluang
untuk para anggota untuk menentang proyek diskusi grup dan
untukmenggunakan pencarian untuk penyetujuan sebagai taktik yang dapat
menghalangi. Beberapa anggota akan mengeluh mengenai waktu yang
terhabiskan. Dalam situasi yang cepat mereka mungkin tidak dapat mungkin
menghasilkan waktu dan dukungannya.

Dominasi individu
Beberapa tim mengikuti satu orang untuk menjadi dominan. Ini mungkin
menjadi ketua yang resmi dalam hirarki organisional, di mana orang tidak
mengubah dalam posisi dari kekuasaan. Ini mungkin menjadi dugaan teknikal
yang mengambil alih, ketika yang lain ragu-ragu untuk menunjukkan
kekurangan mereka atau menanyakan untuk penjelasan. Dalam hal ini grup
tidak akan mengalami pengalaman secara mudah, dan ini akan menjadi
kemungkinan ketidakpuasan dan ketidakproduktifitasan dari pengalaman, dan
lebih mahal dibandingkan jika satu orang yang mengambil alih denga
permasalahan.

Mengikuti pemikiran grup

42
 Suatu analisis yang berpengaruh atas bagaimana pemikiran grup dapat terjadi
telah dijelaskan ulang oleh psikologis Irving Janis. Pencariannya dimulai
dengan mempelajari beberapa fakor utama dari pembuat keputusan.

Irving Janis dalam penelitiannya dari pemikiran grup

Janis (1977) mengidentifikasikan 8 gejala dari perkembangan pemikiran grup –
dan dari mereka sedang berlangsung. Gejala-gejala tersebut adalah:
- Gambaran mengenai kekebalan. Kepercayaan bahwa segala keputusan
akan sukses.
- Kepercayaan dalam moral yang sudah melekat dari sebuah grup.
- Rasionalisasi.
- Peniruan bukan dari grup.
- Self-censorship.
- Tekanan langsung.
- Mindguard.
- Gambaran mengenai keberpihakan suara.

17. 11 Apakah tim bermanfaat pada investasi?

Katzenbach dan Smith (1993b) mendapatkan pertanyaan seputar definisi tim yang
selalu mengeluarkan kinerja efektif. Individual dapat menghandle banyak pekerjaan
sebagaimana baik sebagai grup – dan kemungkinannya lebih baik.
Critchley dan Casey (1984) menerangkan dilemma yang sama. Melihat lebih jauh
berapa banyak tim dengan sebagaimana mereka bekerja, mereka berpendapat
bahwa tim-tim tidak selalu perlu, dan mungkin mempunyai solusi untuk masalah
yang simple. Mereka menyimpulkan bahwa pengorbanan dari pengembangan untuk
level yang tinggi dalam kemampuan kerjasama seringkali tidak perlu.

Jawaban bergantung terhadap pekerjaan yang sedang dijalankan:

- Dapat terselesaikan secara efektif oleh anggota-anggota secara mandiri dari
tiap orang, pada dasar dari keahlian teknik, dengan persetujuan alas an dari
kebijakan kemampuan social.
- Pekerjaan yang serupa dengan persetujuan moderate dari kebutuhan yang
tidak tentu.
- Persetujuan tinggi dari ketidaktentuan dan hubungan masalah yang tidak
diketahui.

43