agora Passo TRT Administra¢gdo Publica Nogées de Administra¢do Publica Apostila Giovanna CarranzaAdministrago PUblica > FORMAS DE ADMINISTRAGAO PUBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRATICA E GERENCIAL) © Brasil passou por trés tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de AdministragGo. PUblica, classificadas em: a) Patrimonialista: 0 termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutancia do principe em distinguir entre o patriménio pUblico e seus bens privados [so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extensdio do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos sdo considerados prebendas ou sinecuras [empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e sGo distribuidos da forma mais adequada ao soberano}. A res publica ("a coisa pUblica - os bens pUblicos} ndo € diferenciada da res principis [patriménio do principe ou do soberano}. Em conseqiéncia, a comupgao € o nepotismo sao inerentes a esse tipo de administragGo. No momento em que o capitalismo e a democracia se tomam dominantes, 0 mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tomando-se a administrac&o. Patrimonialista abominavel. b) Burocratica: surge na segunda metade do século XIX. na época do Estado liberal, como forma de combater a corupgdo e © nepotismo patrimonialista Baseada nos principios de administracGo do exército prussiano constituia-se numa alternativa muito superior & administragGo patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizacées industriais, em decorréncia da necessidade de ordem e exatiddo e das reivindicacées dos trabalhadores por um tratamento justo € imparcial A autoridade nao mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizagéo e a obediéncia € devida as leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizagGo ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia: © tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caracteristicas principais: - © caréter racionatlegal das normas e regulamentos, carter formal das comunicagées, profissionalizagdo, idéia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, 0 formalismo, diviséo do trabalho, competéncia técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separagéo da propriedade. AAdministrago PUblica Weber distinguiu trés tipos de autoridade ou dominagéo: * tradicional - transmitida por heranca, conservadora: * carismdtica - baseada na devocGo afetiva € pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relagdo 4 pessoa do lider; + racional legal ov burocrética — baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos. Para Weber, a burocracia € a organizagao eficiente por exceléncia e para conseguir essa eficiéncia, precisa detalhar antecipadamente e nos minimos detalhes como as coisas deverdo ser feitas. Teve como pano de fundo o liberalismo econémico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas fungGes tipicas (defesa nacional, aplicagéo da justica, elaboragGo de leis, diplomacia, etc.]. Todavia, néo conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos A autoridade burocratica n&o se confunde com a autoridade tradicional. Os controles administrativos visando evitar a comup¢Go € 0 nepotismo sao sempre a priori. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado — transforma-se na propria razGo de ser do funcionario. Em conseq¥éncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a nogGo de sua missGo bésica, que € servir a sociedade. A qualidade fundamental da administra¢Go burocratica € a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiéncia, a auto-referéncia, o clientelismo e 0 fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Servico Publico — DASP, em 1938, com objetivos de centralizagao das atribuigdes de reforma e de reorganizac&o do setor publico e a racionalizagéo de métodos e processos administrativos. Voltado cada vez mais para si mesmo, 0 modelo burocratico tradicional vinha caminhando para um sentido contrario aos anseios dos cidaddos. A incapacidade de responder as demandas destes, a baixa eficiéncia de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizac¢&o e de transformacées tecnolégicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestagdes mais evidentes foram: * CRISE FISCAL: perda em maior grav de crédito publico e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupanca publica que Ihe permitisse financiar politicas publicas, devido principalmente & grave crise econdmica mundial dos anos 70 80. + ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENGAO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare State” no 1° mundo, o esgotamento da industrializagGo por substituigao de importagées nos fAAdministrago PUblica paises em desenvolvimento € 0 colapso do estatismo nos paises comunistas. + OBSOLESCENCIA NA FORMA BUROCRATICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servicos sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiéncia governamental. Este cenario impulsionou © surgimento de um novo modelo de administragdo publica, mais preocupado com os resultados € ndo com procedimentos e que levava em consideragéo sobretudo a eficiéncia: produzir mais aproveitando ao méximo os recursos disponiveis, com a maior produtividade possivel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos principios que regem a AdministragGo de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados. Disfungdes da burocracia Perrow afirmava que 0 tipo ideal de Weber nunca € alcangado, porque as organizacSes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas No existem apenas para as organizagdes. Estas tém interesses independentes e levam para dentro das organizacées em que trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a organizacGo burocratica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estaveis € rotinizadas. N&o trata as organiza¢Ges din&micos, para as quais a mudanga € constante, somente as organizagées mecanicistos, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunges da burecracia: Y PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizagdes os interesses do grupo de que participam fora dela. V SATISEAGAO DE INTERESSES PESSOAIS: utiizacdo da organizaco para fins pessoais do funcionario, V EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exagerar na tentativa de regulamentar tudo o que for possivel a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso € muitos funcionarios ficam encatregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. V HIERARQUIA: para Perrow seria a negac&o da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independéncia. Seria a maior responsdvel pela resistencia 4s mudangas, as quais atrapalham o comodismo dos que est&o no topo da hierarquia. Merton também critica © modelo weberiano que, em sua opinido, negligencia 0 peso do fator humano e n&o sdo racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfungdes da burocracia so: ¥ EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE AS ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios Acurso Administrago PUblica agora Upasso em objetivos. © funcionario esquece que a fiexibilidade € uma das principais caracterticas de qualquer atividade racional. Trabalha em fungéo do regulamento e ndo em funcGo dos objetivos organizacionais. V EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELORIO: devido 4 necessidade de se documentar por escrito todas as comunicagées e procedimentos. V RESISTENCIA AS MUDANGAS: 0 funcionario, por se tornar um mero executor de rolinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com seguranga e tranqtilidade. Qualquer possibilidade de mudanga que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaca a sua posicdo e, portanto, altamente indesejavel. Tal resisténcia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva: VY DESPERSONALIZAGAO DO RELACIONAMENTO: 0 chefe nao considera mais os funciondrios como individuos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo titulo do cargo € até mesmo pelo n® intemo que a organizagao Ihes fomece. VY CATEGORIZAGAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rigida hierarquizag&o da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decisdes sGo as pessoas que esto no mais alto nivel da hierarquia, mesmo que nao saibam nada do assunto, visto que sdo os Unicos com real poder de decisdo. Y_UTILIZAGAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que est@o no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funciondrios que nao as dispdem podem se sentir desprestigiados, em situagGo inferior aos demais, perdendo motivacéo e diminuindo sua produtividade. ¢) Gerencial: emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, 4 expansdo das fungdes econémicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolégico e 4 globaliza¢&o da economia mundial. No comego da década de 80, o modelo gerencial puro, denominado “managerialism” ou gerencialsmo, sugeriu trés providéncias basicas: ¥ CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal: v AUMENTO DA EFICIENCIA: com a introdugéo da légica da produtividade existente no setor privado: ¥ ATUACAO MAIS FLEXIVEL DO APARATO BUROCRATICO. AAdministrago PUblica A eforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiéncia e qualidade na prestagdo de servicos publicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizacées. A forma de controle deixa de basear-se nos processos [meios} para concentrar-se nos resultados (fins). A administragdo publica gerencial constitui um avango e até certo ponto um rompimento com a administragdo publica burocrética. sto no significa, entretanto, que negue todos os seus principios. Pelo contrario, a administracao publica gerencial esta apoiada na anterior, da qual conserva, embora fiexibilizando, alguns dos seus principios fundamentais, como a admissdio segundo rigidos critérios de mérito, a existéncia de um sisterna estruturado e universal de remunerac&o, as carreiras, a avaliagGo constante de desempenho, 0 treinamento sistematico. A diferenga fundamental esta na forma de controle, que deixa de basearse nos processos para concentrarse nos resultados, € ndo na rigorosa profissionalizagGo da administragao publica, que continua um principio fundamental. © modelo gerencial busca a insergdo € 0 aperfeigoamento da maquina administrativa voltada para a gestdo € a avaliag&o a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocratico e a priori de processos. Enquanto a administragGo burocrética pressupde uma racionalidade absoluta, a administracGo gerencial pensa na sociedade como um campo de confito, cooperacGo e incerteza. Seu marco inicial surgiu na década de 60 com a publicacGo do decreto-lei n° 200/67. Na administragdo publica gerencial a estratégia volta-se para a definicéo precisa dos objetivos que 0 administrador publico deveré atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestdo dos recursos humanos, materiais € financeiros que Ihe forem colocados 4 disposi¢Go para que possa atingir os objetivos contratades, ¢ para o controle ou cobranca a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, a descentralizagdo e a redugdo dos niveis hierarquicos tornam-se essenciais. Em suma, afima-se que a administracao pUblica deve ser permedvel & maior participagdo dos agentes privados e/ou das organizacées da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios} para os resultados (fins). A administragao publica gerencial vé 0 cidad&o como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servicos. O paradigma gerencial contempordneo, fundamentado nos principios da confianga e da descentralizacGo da decisdo, exige formas flexiveis de gestdo, horizontalizagéo de estruturas, descentralizacao de fun¢ées, incentives 4 criatividade. blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prépria burocracia, © PARADIGMA POS-BUROCRATICO © paradigma gerencial contemporéneo, fundamentado nos principios da confianga e da descentralizagéo da decisdo, exige formas flexiveis de gestéo, faAdministrago PUblica horizontalizagéo de estruturas, descentralizagGo de funcdes, incentivos a criatividade. Contrapde-se & ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. A avaliagGo sistematica, a recompensa pelo desempenho € a capacitacGo permanente, que ja eram caracteristicas da boa administracao burocratica, acrescentam-se os principios da orientagGo para o cidaddo-cliente: do controle por resultados, e da competicdo administrada. No presente momento, uma viséo realista, da reconstru¢&o do aparelho do Estado em bases geréncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de corentes da persisténcia de ospectos patrimonialistos na administragdo contempordnea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocratico tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinamica da administra¢&o racional-legal ou burocratica. N&o se trata simplesmente de descarté-la, mas sim de considerar os aspectos em que esta superada e as caracteristicas que ainda se mantém validas como formas de garantir efetividade @ administragGo publica. © modelo gerencial tomou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definic&o clara de objetivos para cada unidade da administragao, da descentralizagdo, da mudanca de estruturas organizacionais e da adocao de valores ¢ de comportamentos modemos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiéncia dos servicos sociais oferecidos pelo setor publico. RUMO A ADMINISTRAGAO GERENCIAL Tendo em vista as inadequagées do modelo, a administragdo burocratica implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. NGo obstante, as experiéncias se caracterizaram, em alguns casos, pela énfase na extingo e criago de érgdos, e, em outros, pela constituicdo de estruturas paralelas visando @ alterar a rigidez burocratica. Na propria Grea da reforma administrativa, esta Ultima pratica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criagdo de comissSes especiais, como a ComissGo de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizagéo de estudos para simplificaco dos processos administrativos € reformas ministeriais, e a ComissGo de SimplificagGo Burocratica, que visava 4 elaboragdo de projetos direcionados para reformas globais e descentralizaco de servicos. Areforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superagéo da figidez burocratica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administragGo gerencial no Brasil. Mediante 0 referido decreto-lei, realizou-se a transferéncia de atividades para autarquias, fundagées, empresas publicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizacGo funcional. Instituiram-se como principios de racionalidade administrativa o planejamento € o orgamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrag&o/descentralizagao), a tentativa de reunir competéncia e informacGo no processo decisério, a sistematizag&o, a coordenagGo e o controle. © paradigma gerencial da época, compativel com o monopdlio estatal na Grea produtiva de bens e servicos, orientou a expansdio da adminisiragGo indireta, feAdministrago PUblica numa tentativa de “flexibilizar a administragdo" com 0 objetivo de atribuir maior operacionalidade as atividades econémicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-lei n°200/67 nao desencadearam mudangas no ambito da adminisirag&o burecratica central, permitindo a coexisténcia de nucleos de eficiéncia e competéncia na administragGo indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administragao direta ou central. © nucleo burocratico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma, estratégia oportunista do regime militar, que nao desenvolveu carreiras de administradores publicos de alto nivel, preferindo, ao invés, contratar os escalées superiores da administragdo através das empresas estatais. Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modemizadora da administragGo publica teve inicio, com a criagGo da SEMOR - Secretaria da Modemizagéo. Reuniu-se em tomo dela um grupo de jovens administradores pUblicos, muitos deles com formagdo em nivel de pés-graduagGo no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gest&o, e particularmente de administracao de recursos humanos, na administragGo publica federal. No inicio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orienta-la na diregdo da administrag&o publica gerencial, com a criagGo do Ministério da DesburocratizacG0 e do Programa Nacional de Desburocratizagdo - PRND, cujos objetivos eram a revitalizacGo e agilizagéo das organizacées do Estado, a descentralizagdo da autoridade, a melhoria e simplificago dos processos administrativos e a promogao da eficiéncia. As agdes do PRND voltaram-se iniciaimente para o combate @ burocratizagdo dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizagdo, num esforco para conter os excessos da expansdo da administragGo descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei né 200/67. + O RETROCESSO DE 1988 As agdes rumo a uma administragéo publica gerencial, sdo, entretanto, paralisadas na transi¢éo democratica de 1985 que, embora representasse uma grande vitéria democratica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos publicos da adminisiracGo indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os politicos dos partidos vitoriosos. Um nove populismo patrimonialista surgia no pais. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forsas conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. | A conjungo desses dois fatores leva, na Constituigéo de 1988, a um retrocesso burocratico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pUblico, o Congreso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerito do aparelho estatal, ao estender para os servicos do Estado e para as proprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocraticas rigidas adotadas no nucleo estratégico do Estado. A nova Constituigdo determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da esiruturagGo dos érgéos publicos, institviu a obrigatoriedade de regime juridico Unico para os servidores civis da fAAdministrago PUblica Unido, dos Estados-membros € dos Municipios, e retirou da administrago indireta @ sua flexibilidade operacional, ao atribuir as fundagdes € autarquias publicas normas de funcionamento idénticas as que regem a administracdo direta. Este retrocesso burocratico foi em parte uma reacGo ao clientelismo que domino o pais naqueles anos. Foi também uma consequéncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiv defender-se de forma irracional. © retrocesso burocratico ndo pode ser atribuido a um suposto fracasso da descentralizagdo e da fiexibilizagao da administragdo publica que o Decreto-Lei ne 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundagées [onde néo havia a exigéncia de processo seletivo publico para a admissdo de pessoal], nao € correto afirmar que tais distorgdes possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transigdo democratica ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa Ultima foi equivocadamente identificada pelas forgas democraticas como resultado, entre outros, do proceso de descentralizagGo que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transigdo democratica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizaco, que levou os constituintes a aumentar os controles burocraticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rigidas para a criag&o de novas empresas pUblicas e de subsididrias das jé existentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, 0 abandono do caminho rumo a uma administragéo publica gerencial e a reafirmagdo dos ideais da administragGo publica burocratica classica; de outro lado, dada a ingeréncia patrimonialista no processo, a institvicéo de uma série de privilégios, que nao se coadunam com a prépria administra¢&o publica burocratica. Como exemplos ternos a estabilidade rigida para todos os servidores civis, diretamente relacionada & generalizacGo do regime estatutario na administragdo direta e nas fundacdes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlagéo com o tempo de servico ov com a contribuigdo do servidor. Todos estes fatos contribuiram para 0 desprestigio da administrag&o publica brasileira, n@o obstante o fato de que os administradores publicos brasileiros sé0 majoritariamente competentes, honestos e dotados de espitito publico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administragao pUblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para 0 papel, estratégico que 0 Estado jogou no desenvolvimento econémico brasileiro. As distorgSes provocadas pela nova Constituigo logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em desttuir ao invés de Consiruir. © governo llamar Franco buscou essencialmente recompor os salérios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no govemo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensdo a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perpectiva da mudanca organizacional _e cultural da administragao publica no sentido de uma administragao gerencialcurso Administrago PUblica agora Upasso ¢) Administragéo Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a repUblica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizagGo de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfagGo do usuario [considerandose a realidade do servico publico). Nesse sentido, buscarse-4 a adogdo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geracGo de receitas e no maior controle dos gastos publicos. Esse modelo é melhor entendido considerando © cenario em que foi concebido: no plano econémico, dada a crise do petréleo na década de 1970, esgotaram-se as condi¢ées que viabilizavam a manutengao do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servicos a populacGo, respondendo esse por sade, educagao, habitacGo etc. A partir dai, comeca a ser difundida a ideia de devolucdo ao setor privado daqueles servicos que 0 Poder Publico nao tem condi¢ées de prestar com eficiéncia (privatizagées}, devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Seguranga, Fiscalizagéo etc.). O Estado Minimo volta a ganhar forca Ou seja, 0 que propés, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinicdo do que caberia efetivamente ao Estado fazer e 0 que deveria ser delegado ao setor privado. Como referéncia, € possivel citar a obra de Osbome & Gaebler, Reinventando 0 Govemo, onde sdo destacados principios a serem observados na construcdo deste modelo, tais como: 1. formagdo de parcerias; 2. foco em resultad: 3. visdio estratégica; 4, Estado catalisador, ao invés de remador, 5. visio comparlilhada; e 6, busca da exceléncia. Assim, © modelo gerencial (puro, inicial], buscou responder com maior agilidade e eficiéncia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servicos recebidos do setor publico. A preocupagao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficiéncia, tendo em vista as disfungdes do modelo burocratico. Nessa fase, o usuario do servico pUblico € visto {Go somente como 0 financiador do sisterna. No Consumerism, que foi uma corente, ha o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudanga do modo de ver 0 usuario do service, de mero contribuinte para cliente consumidor de servicos publicos. Nesse momento, _Administrago PUblica hé uma alteragdo no foco da organizagdo. a burocracia, que normalmente & auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razGo de sua existéncia: a satisfagdo de seu consumidor. Com isso, buscarse- conhecé-lo por meio, dente outras coisas, de pesquisas de opiniGo e procurarse-@ proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que 0 usuGrio do servigo deve ser Visto como cliente-consumidor perdeu forca, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para ‘outros, num Universo em que todos térn os mesmos direitos. E possivel perceber isso quando levamos em consideragéo que clientes melhores organizados e esiruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servicos, culminando em prejuizo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferivel o uso de conceito de cidad@o, que invés de buscar a sua satisfacdo, estaria voltado para a consecugGo do bem comum. Com isso, o que se busca & a equidade, ou seja, 0 tratamento igual a todos os que se encontram em situagGes equivalentes. . Os cidadéos teriam, além de direitos, obrigagées perante a sociedade, tais como a fiscalizagéo da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os mats gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservancia da Legisla¢Go ou do interesse publico. A firm de aprimorar seu aprendizado e vocé poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisivel: 0 Estado, cuja competéncia e limites de atuagdo esto definidos precipuamente na Corstituigdo. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populagao, da legitimidade que Ihe outorga a cidadania, via proceso eleitoral. A sociedade, por seu tumo, manifesta seus anseios € demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constituidas. £ pelo didlogo democratico entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater- se para a construgdo de um pais mais préspero e justo. Nos Ulfimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluido - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempordnea € o grau de intervengdo que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevancia particular, tendo em vista que o Estado, em razao do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas fun¢des precipuas para atuar com grande énfase na esfera produtiva. Essa macica interferéncia do Estado no mercado acarretou distorgdes crescentes neste ullimo, que passou a conviver com arfificialismos que se tomaram insustentaveis na década de 1990. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, sG0 as duos institvigdes centrais que operam na coordenagdo dos sistemas econémicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, € 2)Administrago PUblica inevitavel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econémica de grandes proporgées. JG nos anos 1980, € a crise do Estado que pde em cheque 0 modelo econdmico em vigéncia. E importante ressaltar que a tedefinico do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importancia decisiva, tendo em vista o peso da presenca do Estado na economia nacional. Tomou-se, consequentemente, inadidvel equacionar a questdo da reforma ou da reconstrugao do Estado, que j@ nGo consegue atender com eficiéncia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na area social. A reforma do Estado ndo é, assim, um tema abstrato: ao contrario, € algo cobrado pela Cidadania, que vé frustrada suas demandas e expectativas. A ctise do Estado teve inicio nos anos 1970, mas s6 nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos paises passaram a apresentar reducéo nas toxas de crescimento econémico, aumento do desemprego e elevados indices de inflagGo. Apés varias tentativas de explicagéo, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleragéo econémica nos paises desenvolvidos e dos graves desequiliprios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que ndo soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandos a ele dirigidas. A desordern econémica expressava agora a dificuidade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relagdo 4 politica de bem-estar aplicada com relative sucesso No pés-guerra A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande DepressGo foram 0 marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promogGo do desenvolvimento econémico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenagéo da economia capitalista, promovendo poupanca forcada alavancando © desenvolvimento econémico, corrigindo as distorgSes do mercado e garantindo uma distribuigdo de renda mais igualitaria. N&o obstante, nos Ultimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vitima de distorgdes decorrentes da tendéncia observada em grupos de empresarios e de funcionarios, que buscam utilizar o Estado em seu proprio beneficio, e vitima também da aceleragdo do desenvolvimento tecnolégico e da globalizagéo da economia mundial, que tomaram a competicao entre as nacées muito mais aguda. A crise do Estado define-se entGo como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupanca publica que se torna negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de intervencGo do Estado, a qual se reveste de varias formas: o Estado do bem-estar social nos paises desenvolvidos, a estratégia de substituigdo de importacgées no terceiro mundo € 0 estatismo nos paises comunistas; € como a superacéo da forma de administrar o Estado, isto é, a superag&o da administragdo publica burocratica. EAdministrago PUblica No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se torard clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestagées mais evidentes sGo a propria crise fiscal e 0 esgotamento da estratégia de substituicGo de importaces, que se inserem num contexto mais amplo de superaco das formas de intervengdo econémica e social do Estado. Adicionaimente, © aparetho do Estado concentra e centraliza funcdes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reacGo imediata & crise - ginda nos anos 1980, logo apés a transicéo democratica - foi ignora-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado minimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilibrio; a segunda, porque utdpica. $6 em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superagdo da crise: a ideia da reforma ou reconstruco do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar politicas publicas. Neste sentido, sGo inadidveis: 0 ajustamento fiscal duradouro; reformas econémicas orientadas para 0 mercado, que, acompanhadas de uma politica industrial e tecnolégica, garantam a concoréncia interna e criem as condicées para o enfrentamento da competicdo intemacional; a reforma da previdéncia social; a inovagGo dos instrumentos de politica social, proporcionando maior abrangéncia e promovendo melhor qualidade para os servicos sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governanga’, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente politicas publicas. Cabe aos ministérios da Grea econémica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem altemativas com vistas 4 soluco da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as politicas pUblicas, em conson&ncia com os novos principios do desenvolvimento econémico e social. A atribvigéo do Ministério da Administraco Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condigdes para que o governo possa aumentar sua governanga. Para isso, sua misso especifica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidéncia através desse Plano Diretor. > © APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE Para enfrentar os principais problemas que representam obstaculos 4 implementagao de um aparelho do Estado modemo e eficiente, toma-se necessario definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais caracteristicos da agdo do Estado. A op¢Go pela construcdo deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificagGo de estratégias especificas para cada segmento de atuacdo do Estado, evitando 4 altemativa simplista de 3)Administrago PUblica proposic¢&o de solugdes genéricas a problemas que sdo peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeico intrinseca dos modelos, que sempre representam uma simplificagdo da reclidade. Estas imperteicdes, caracterizadas por eventuais omissdes € dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, ser&o aperfeicoadas na medida do aprofundamento do debate. © Estado € a organizagGo burocrética que possui o poder de legislar e tributar sobre a populac¢&o de um determinado territério. O Estado €, portanto, a Gnica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso”, ou seja, o poder de constituir unilateraimente obrigacées para terceiros, com extravasamento dos seus proprios limites. © aparelho do Estado ou administragdo publica lato senso, compreende um nucleo estratégico ou governo, constituido pela cUpula dos trés poderes, um corpo de funcionarios e uma forga militar e policial © aparelno do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses € de todos os demais direitos. Quando somames ao aparelho do Estado todo o sistema instituciona-legal, que regula ndo apenas o proprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. + OS SETORES DO ESTADO No aparelho do Estado, é possivel distinguir quatro setores: Nicleo estratégico Corresponde ao governo, em sentido lato. E o setor que define as leis e as politicas pUblicas, e cobra o seu cumprimento. £, portanto, o setor onde as decisGes estratégicas sGo tomadas. Coresponde aos Poderes Legislative e Judicidrio, ao Ministério PUblico e, no poder executivo, ao Presidente da Republica, os ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsdveis pelo planejamento e formulac&o das politicas publicas. Atividades exclusivas E o setor em que sdo prestados servicos que sé o Estado pode realizar. S40 servigos em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobranga e fiscalizag&o dos impostos, a policia, a previdéncia social basica, o servico de desemprego, a fiscalizagdo do cumprimento de normas sanitarias, 0 servigo de transito, a compra de servicos de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, 0 subsidio 4 educagdo basica, 0 servigo de emissGo de passaportes etc. Servigos ndo-exclusives Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizacées pUblicas ndo-estatais e privadas. As insluigées desse setor nao possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servicos envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educagao e da saude, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que n&o podem ser apropriados por esses servicos através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, fs)Administrago PUblica n@o podendo ser transformadas em lucros. SG0 exemplos deste seto universidades, os hospitals, os centros de pesquisa € os museus. Producdo de bens e servicos para o mercado Corresponde 4 Grea de atuagGo das quatro empresas. E caracterizado pelas atividades econémicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Est@0 no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque sGo atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado ndo € possivel, tornando-se necessdrio no caso de privatizagdo, a regulamentagao rigida. > SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTAO. Cada um destes quatro setores referidos apresenta caracteristicas peculiares, tanto no que se refere as suas prioridades, quanto aos principios administrativos adotados. No ndcleo estratégico, o fundamental € que as decisdes sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiéncia. O que importa saber é, primeiro, se as decisées que estdo sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se Correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira esta voltada ou ndo. Segundo, se, uma vez tomadas as decisées, estas sG0 de fato cumpridas. J@ no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender milhdes de cidadéos com boa qualidade a um custo baixo. Como jG vimos, existem ainda hoje duas formas de administracao publica relevantes: a Administrago Publica Burocratica e a Administragao Publica Gerencial. A primeira, embora softendo do excesso de formalismo e da énfase no controle dos processos, tem como vantagens a seguranca e a efetividade das decis6es. 14 a administracGo publica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiéncia dos servicos prestados a milhares, sendo milhdes, de cidaddos. Nestes termos, no nucleo estratégico, em que o essencial € a corecdo das decisGes tomadas € 0 principio administrative fundamental € 0 da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas € implementadas com seguranga as decisSes tomadas, é mais adequado que haja um misto de administragao publica burocratica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servicos competitivos ou ndo- exclusives, o importante é a qualidade e o custo dos servicos prestados aos cidadGos. © principio correspondente € 0 da eficiéncia, ou seja, a busca de um arelac&o étima entre qualidade e custo dos servigos colocados 4 disposigao do pUblico. Logo, a administragdo deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverdo obedecer aos principios gerenciais de administragdo.Administrago PUblica EXPERIENCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS A Administragéo Piblica Geréncial no Brasil (0 Governo FHC) Em termos de administracGo publica, o marco de referéncia da era FHC foi a implantagdo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em principios da administrag&o publica gerencial. Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o govemo estdo tentando fazer para mudar o Brasil, o entGo Presidente da Republica, femando Henrique Cardoso, determinou a elaboragdo do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrzes para a “futura’ reforma da adminisirag&o publica brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo. A seguir, transcrevernos alguns trechos desse documento para andlise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administrag&o Publica em nosso pais. Este "Plano Diretor’ procura criar condigdes para a construc&o publica em bases modemas € racionais. No passado, constifuiu grande avanco a implementagGo de uma administragdo publica formal, baseada em principios racional-burocratico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vicios estes que ainda persistem e que precisam ser extipados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrées hierarquicos rigidos e ao concentrar-se no controle dos processos e N&o dos resultados, revelou-se lento € ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o Pais passou a enfrentar diante da globalizag&o econémica. A situagGo agravou-se a partir do inicio da década de 90, como resultado de reformas administrativas apressados, as quais desorganizaram centros decisérios importantes, afetaram a "meméria administrativa’, a par de desmantelarer sisternas de produgGo de informacdes vilais para 0 processo decisério governamental. “Entende-se por aparelho do Estado a adminisiragdo publica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trés Poderes (Executivo, Legislative e Judicidrio) e trés niveis (UniGo, Estados-membros Municipios}. © aparelho do estado € corstituido pelo governo, isto é, pela cUpula dirigente nos trés Poderes, por um corpo de funcionarios, e pela forga militar. O Estado, por sua vez, € mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a populac&o nos limites de um territério. O Estado € a organizagdo burocratica que tem o monopdlio da violéncia legal, € 0 aparelho que tem o poder de legislar € tributar a populagao de um determinado territério’. Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito as Greas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: esta orientada para tomar a administragGo publica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua atengGo na administragdo. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais publico federal, mas muitas das suas faAdministrago PUblica diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nivel estadual € municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definicGo do papel do Estado, que deixa de ser o responsdvel direto pelo desenvolvimento econémico e social pela via da produg&o de bens e servicos, para forlalecer-se na fungGo de promotor e regulador desse desenvolvimento’. “Nesse sentido, sGo inadiaveis: * o.gjustamento fiscal duradouro; % reformas econémicos orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma politica industrial e tecnolégica, garantam a concoréncia intema criem as condi¢des para o enfrentamento da competi¢o intemacional; * areforma da previdéncia social; % a inovagéo dos instymentos._ de politica social, proporcionando maior abrangéncia e promovendo melhor qualidade para os servicos; € * a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “govemanca”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente politicas publicas,” GOVERNABILIDADE / GOVERNANCA / ACCOUNTABILITY > GOVERNANGA E GOVERNABILIDADE A reforma do Estado envolve multiplos aspectos. © ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar politicas publics. Através da liberalizagG0 comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituigGo de importagées. O programa de privatizacgées refiete a conscientizagao da gravidade da crise fiscal e da corelata limitagéo da capacidade do Estado de promover poupanca forgada por meio das empresas estatais. Através desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produgdo que, em principio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicizacGo, transfere-se para o setor publico n&o- estatal a produg&o dos servicos competitivos ou ndo-exclusivos de Estado, esta- belecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servicos, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servigos sociais, como educagao e satide, que séo essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem 7)Administrago PUblica cidadGos; e para uma distribuic&o de renda mais justa, na medida que o mercado € incapaz de garantir, dada a oferta muito superior 4 demanda de mao-de-obra n@o-especializada. Coro promotor desses servicos, 0 Estado continuaré a subsidid-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participagao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se 0 fortalecimento das fungdes de regulagao e de coordenac&o do Estado, particularmente no nivel federal, e a progressiva descentralizag&o vertical, para os niveis estadual e municipal, das funcdes executivas no campo da prestagGo de servicos sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendéncia, pretende-se reforcar a governanga - a capacidade de govern do Estado - através da transiggio programada de um tipo de administracdo publica burocratica, rigida e ineficiente, voltada para si propria € para 0 controle interno, para uma administragdo publica gerencial, flexivel e eficiente, voltada para o atendimento do cidad&o. O governo brasileiro nao carece de "governabilidade”, ou seja, de poder para govemar, dada sua legitimidade democratica e 0 apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de govemanga, na medida em que sua capacidade de implementar as politicas € limitada pela rigidez e ineficiéncia da maquina administrativa. > ACCOUNTABILITY — um termo abrangente que vai além da prestagdo de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa publica, Accountability diz respeito 4 sensibilidade das autoridades publicas em relagGo ao que os cidadéos pensam, 4 existéncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chamdé-los 4 fala quando nao cumprirem suas responsabilidades basicas. No Gmbito da Secretaria Federal de Controle, 0 temo accountability € traduzide, por alguns, como “responsabilidade”. A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber € querer cobrar, precisa interessarse pela gestGo publica, deve entender a relagdo da boa administragdo com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidada. E importante o papel do cidaddo no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqUéncia da cidadania organizada, ja que a sociedade desmobilizada nao sera capaz de garantir a accountability. QUALIDADE DO GOVERNO © marco de referéncia para essa reestruturagGo de qualidade do Estado, de modo a tomé-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos pUblicos, € mais eficaz quanto aos resultados de suas agdes em temos de fs)Administrago PUblica prestacGo de servicos de interesse coletivo foi o lancamento do bestseller “Reinventando o Govemno”, de autoria de David Osbome e Ted Gaebler nos EUA er 1994. Os autores propdem um receituario estratégico, organizado em tomo de dez principios basicos, voltado para a reinvengGo do govemo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez principios: > governo catalisador: aquele que escolhe “navegar em vez de remar”: © que em outras palavras, significa um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execugdo para outrem. > participagae da populagéo no governo: mediante a transferéncia do poder decisdrio da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsdveis com © governo pelo controle dos servicos publicos. > competicao nos servicos pUblicos: a competicGo n&o deve ocorrer apenas entre os setores publico e privado, mas também entre os préprios érgdos publicos, pois a competic¢Go sadia estimula a inovagéo @ o aumento da eficiéncia. > governo orientado por missées: em contraposic¢Go as organizacées pUblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizagées orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior fiexibilidade operativa e moral mais elevado. > governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir No simplesmente os recursos. > énfase no cliente: consiste em aproximar os érg&os governamentais dos usuarios de servigos pUblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as criticas, a fim de moldar a prestagdo de servicos conforme as suas reais necessidades. > governo empreendedor: é aquele que gera receitas [extra-tributarias) Go invés de simplesmente incorer em gastos. > papel preventive: preocupacGo com a prevencdo de problemas evitaveis e com a previsdo (antecipagGo] de dificuldades futuras. > descentralizagdo: para responder com maior rapidez a mudangas nas Circunstancias ou nas necessidades dé seus clientes; © govemo descentralizado € mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados. > governo orientado para o mercado: € uma forma de usar o poder de alavancagem do setor publico para orientar as decisées dos agentes privados, de modo a alcangar mais eficientemente as metas coletivas. Acurso Administrago PUblica agora Upasso Uma primeira mudanga de comportamento, produzida pela introdugdo da administragdo fiexivel, ocasionou uma transformagGe na viséo de mundo da administragdo publica: a sociedade ndo € composta por suditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidadaos. O gestor pUblico devera dar uma atencdo especial ao cliente, entendendo que: Yo pUblico € o elemento mais importante em qualquer atividade governamental; Y0 publico € a razdo da existéncia do governo; Ya autoridade, no setor publico, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegac&o: Yo pUblico do interrompe o trabalho do funcionalismo; ele € 0 propésito desse trabalho; Yo publico é parte essencial da atividade do Estado; nao é descartavel: Yo pUblico é quem paga 0 salatio de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos érgaos governamentais; Ypesquisar a vontade publica e procurar entender as aspiragdes e queixas da sociedade € fungdo de todo governo modemo e democratico: Ya cortesia nao € apenas uma alitude pessoal, mas uma obrigacao: Yo publico ndo é apenas quem paga a conta, mas a razGo das Glividades do govemo; Ya ideia de que 0 governo nao tem concorrente, como as empresas, € falsa. O governo € uma opcao live pelo menos de eleicco em elei¢Go. Manter o publico satisfeito para que se lembre do seu partido na préxima eleic&o € fun¢Go dos dirigentes. > Gestdo de Resultados na Producdo de Servicos Publicos Os empreendedores publicos sabem que enquanto as institvicées forem financiadas da forma tradicional, poucas razées teréo para se esforcarem na busca de desempenhos mais satisfatérios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliagGo de resultados, num instante ficaréo obcecades por maior performance. Por nGo mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. AAdministrago PUblica Se uma organizac&o nao avalia os resultados e € incapaz de identificar o que da certo no momento em que o fendmeno acontece n&o podera aprender com a experiéncia. Sem 0 devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora ja nasce morta NOVAS TECHOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICACAO | NA ADMINISTRACA PUBLICA > Gestdo da Qualidade A Gestéo da Qualidade Total - G@T, enquanto uma nova filosofia de gestao empresarial, merece destaque no campo da AdministragGo Publica. Implementar @ filosofia da GGT nos servicos publices significa, antes de tudo, reverter questdes cruciais referentes a participagGo do cidaddo no processo de gestéo publica e ao seu controle social, articulande o funcionamento dos servicos as realidades nacionais. Metodologia de Gestéio Estratégica da Qualidade A metodologia da gestae Estratégica da Qualidade engloba: VY adefinig&o da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organizacao: Y a anélise ambiental tanto no ambito intemo como no externo da organizagéo Y a identificago das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gestdo da qualidade na organizacao. a) Abordagem estratégica da qualidade A organizagGo que pretende alcangar um padréo de exceléncia para seus produtos e servicos deve buscar: satisfagao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; exceléncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricagéo de produtos, seja na prestacGo de servicos. b) Andlise ambiental A andlise ambiental é realizada através de uma avaliagdo de conjuntura que possibiita o conhecimento atual da organizagdo e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sintese. BsAdministrago PUblica c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se a identificagGo dos personagens que contribuer de forma ativa para a Gestao Estratégica da Qualidade na organizagao. Implementagdo da Gestdo Estratégica da Qualidade Aimplementagao da gestao estratégica da qualidade engloba: Y definigéo da misséo corporativa centrada na qualidade: Y andlise da competéncia; Y avaliagdo de ambientes: Y aandlise de recursos; > Qualidade no Setor Publico a} Os desatios Y Cultura da rotatividade no setor governamental. Y OQ fato de o aumento de clientela nao significar aumento de recursos. Y Aquestdo ética implicada no eauiliprio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantagdo de programas de gestéo de qualidade no setor publico € a mudanga constante de administradores e de programas politicos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constancia de “propésitos”. AnogGo de “Sistema de Qualidade Total” requer a observancia e pratica de principios gerenciais especificos, indispensaveis 4 implementagGo da Gestdo pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: Y A gestdo participative, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na pratica do trabalho em equipe. Y Ogerenciamento de processes, tendo em vista a melhoria continua da forma como cade aspecto do trabalho € realizado. Y Opermanente desenvolvimento dos recursos humanos, n&o apenas em termos de treinamento € capacitagao profissional, mas sobretudo com relacGo 4 valorizagGo pessoal do trabalho e da fun¢Go publica. VY Adelegagdo de competéncia e de autoridade, aliada a disseminacao de informagées, com base no principio da descentralizagéo. -Administrago PUblica VY Aprevengao do problema, tendo em vista a eliminagao do dispéndio relativo a agGes corretivas posteriores 4 prestacGo do servico. Y © planejamento simultaneo da qualidade , em termos de misao organizacional, bem como em funcGo das etapas de produc&o do servico a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuario. A observancia de tais principios e a difusGo de praticas gerenciais condizentes implica um processo de mudan¢a cultural na organizagéo, do qual depende o sucesso da Gestdo pela Qualidade Total. Essa mudanga cultural deve ter como base a constancia de propésito da alta administragéo e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexdo sobre qualidade e cidadania A Administrag&o Publica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinicéo do campo de intervenc&o do Estado, redimensionamento da maquina govemamental e aperfeigoamento do desempenho burocratico. © objetivo principal dos esforgos reformistas traduz-se em dotar a Nacéo brasileira de um Estado modemo e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funcao principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestagéo de servicos bdsicos, em conformidade com os padrdes de qualidade almejados. Sob essa ética, 0 modelo de gestéo pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecugdo de tal objetivo, a ser alcangado a pariir da aplicagdo dos principios, conceitos e métodos nas organizacées do servico publico. Entretanto, considerando os principios bésicos pela Qualidade Total, é possivel visualizar algumos dificuldades & sua aplicagéo em determinados contextos da Administragdo Publica, sobretudo quando se admite a dimensao politica freqdentemente predominante sobre os critérios de competéncia que se reflete negativamente: na composi¢Go de quadros de dirigentes € funcionarios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na auséncia de instrumentos de valoriza¢Go dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de lideranga e capacidade gerencial Aliado a isso, a realidade do servigo publico no Brasil evidencia processos decisérios impositivos, uma burocracia despreparada e winerdvel as pressdes de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econémica, politica, social e cultural, que caracterizam a dindmica da Administragao Publica. 2)Administrago PUblica © que se observa como tracos caracteristicos da Administragao Publica brasileira séo disfungdes na propria concep¢Go do Estado, devido ao baixo nivel de organizagao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente a atuagao do Governo e a imunidade da burocracia a controles extemos. © exercicio da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos servicos publicos, passa pelo entendimento de que o cidadao € o publico- alvo do servico publico, cabendo a ele participar ativamente do proceso de gestGo publica, seja identificando necessidades e dernandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Toma-se indispensdvel perceber o servidor publico, no exercicio de sua fungGo como representante ativo do cidadGo, de forma que nao haja distanciamento entre a Administrago Publica € seu proprio publico. Traduzir © conceito de Qualidade Total nos servigos publices significa nao somente promover uma série de transformacdes urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudanga nas correlagées de poder € nos jogos de interesse. Implica implementar uma pratica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prépria definig&o do publico. Veremos a seguir as principais feramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como € um tema novo a probabilidade de cair na sua prova & altissima. > MELHORIA CONTINUA A melhoria continua teve seu inicio com autores vinculados com a Teoria Matematica. Ela comegou com os primeiros trabalhos de implantagGo do controle estatisico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-sucedidp. Todos os processos de mudanca desenvolvidos com sucesso comecaram pequenos. Na maioria dos casos, comegaram apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cUpula. A melhoria continua é uma técnica de mudanga organizacional suave € continua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa & qualidade dos produtos e services dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e 0 passo a passo por meio da intensiva colaboragdo e participacéo das pessoas. Tratase de uma abordagem incremental e participativa para obter exceléncia na qualidade dos produtos e servicos a partir das pessoas. A filosofia da melhoria continua deriva do haizen (do japonés Imi, que significa mudanga, e zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestéo e uma cultura de negécios e que passou a significar aprimoramento continuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizagGo no que ela faz € na maneira como as coisas sGo feitas. O kai-zen é uma filosofia de continuo melhoramento de todos os empregados da organizagao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. -Administrago PUblica Fazer sempre melhor. E uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comecar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen nao significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especifices (como eliminagdo do desperdicio - de tempo, material, esforco e dinheiro - e elevacdo da qualidade - de produtos, servigos, relacionamentos interpessoais e competéncias pessoais) para reduzir custos de fabricacGo, projetos, estoques e distribuic¢Go a fim de tomar 0s clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada é€ estatico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias n&o precisam ser grandes, mas devem ser continuas € constantes. A mudanga € endémica. Na realidade, o kaizen € uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes principios: 1. Promover aprimoramentos continuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4, Promover a discussGo aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multiftuncionais. 7. Incentivar 0 relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. © kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importancia das pessoas e das equipes com sua participacdo e conhecimentos. © kaizen nao se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administragao da qualidade total, mas com a participagdo de todos os funciondrios. O trabalho em equipe é peca essencial, pois todos os assuntos nGo sGo exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar critica e construtivamente. > QUALIDADE TOTAL A qualidade total é uma decorréncia da aplicag¢&o da melhoria continua. A palavra qualidade ter varios significados. Qualidade é 0 atendimento das exigéncias do cliente. Por tras dos conceitos de qualidade esta a figura do cliente. Que pode ser interno ou extemo. fAAdministrago PUblica Enquanto a melhoria continua da qualidade € aplicavel no nivel operacional, @ qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizacao, abrangendo todos os niveis organizacionais, desde o pessoal de escritorio e do chdo da fabrica até a cUpula em um envolvimento total. A melhoria continua e a qualidade total sto abordagens incrementais para obter exceléncia em qualidade dos produtos e processes. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma drea de melhoria, como reduco da porcentagem de defeitos; redugdo no tempo de ciclo de produ¢Go; redugdo no tempo de parada de maquinas ou redu¢&o do absenteismo do pessoal. 2. Definicéio da equipe de trabalho que tratard da melhoria. A melhoria continua e a qualidade total pdern forte énfase no trabalho em equipe. Sao técnicas participativas para mobilizar as pessoas na demubada de barreiras & qualidade. 3. Identificagéo dos benchmarks. Benchmark significa um padréo de exceléncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo} ou extemo (uma empresa concorrente ou excelente]. O benchmark serve como guia de referéncia. 4, Andlise do método atual, A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanc¢ar ou ultrapassar 0 benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa andlise, 5. Estudo piloto da methoria. A equipe desenvoive um esquema piloto para solucionar 0 problema e melhorar a qualidade e testa a sua relaco de custo e beneficio. 6. Implementagéo das melhorias. A equipe propde a melhoria e cabe a dirego assegurar sua implementagGo. A melhoria forlalece a competitividade da organizag&o e aumenta a motivagGo das pessoas envolvidas no processo incremental © gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui as pessoas, e n&o somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrées de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigagGo de alcancar qualidade esta nas pessoas que a produzem. Os funcionarios, e ndo os gestores, sGo os responsdveis pelo alcance de elevados padrdes de qualidade. Com isso, 0 controle burocratico - tigido, unitario e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total esta baseada no empoderamento [empowerment] das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionérios as habilidades e a fscurso Administrago PUblica agora Upasso autoridade para tomar decisdes que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitagdo dos funcionarios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovagao do gerente. O empowerment traz uma diferenga significativa na melhoria dos produtos e servicos, na satisfagdo do cliente, na redugdo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizac&o € satisfago das pessoas envolvidas.” 6. Administer | 2. Onizar a : 0 Jimplementagso oe dea mahorias qualidade 8. ldontear onchmarks came \desempenho do ‘método atual FIGURA 1. © processo de melhoria da qualidade. A qualidade total se aplica a todas as areas € niveis da organizagdo e deve comegar no topo da empresa. O comprometimento da alta administragao é& indispensdvel para garantir uma profunda mudanga na cultura da organizagao. > Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa uma revolugo na gestae da entidade, por que 0s antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento downsizing) dos DC@s e sua descentralizagéo para o nivel operacional. © downsizing promove reduc&o de niveis hierarquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operacées ao essencial (core business) do negécio e transferir 0 acidental para terceiros que saibam fazé-lo melhor e mais barato (terceirizag&o}. O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfianga - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento extemo € substifuido pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. fAcurso Administrago PUblica agora Upasso > Terceirizagao (outsourcing) A terceirizagGo ocorre quando uma operacGo intema da organizacgao é transferida para outra organizagdo que consiga fazé-la melhor e mais barato. As organizacées transferem para outras organizagées atividades como malotes, limpeza e manutengao de escritdrios € fabricas, servicas de expedicGo, guarda e Vigilancia, refeitérios etc. Por essa razGo, empresas de consultoria em contabilidade, auditor, advocacia, engenharia, relacdes pUblicas, propaganda etc., representa antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizagao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizagGo representa uma transformacao de custos fixos em custos varidveis. Na pratica, uma simplificagGo da estrutura e do processo decisério das organizagdes e uma focalizago maior no core business e nos aspectos essenciais do negécio. > Redugdo do tempo do lo de produgéo © tempo de ciclo refere-se os etapas seguidas para completar um processo, como ensinar 0 programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificagdo de ciclos de trabalho, a queda de bareiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvides e a remoc&o de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O Ciclo operacional da organizac&o torna-se mais rapido e o giro do capital mais ainda. A redugdo do ciclo operacional permite a competicao pelo tempo, o atendimento mais rapido do cliente, etapas de proclugao mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstaculos intermediarios. Os conceitos de fabrica enxuta e justin-lime (JIT) séo baseados no ciclo de tempo reduzido. Para William Edwards Deming, o programa de melhoria continua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propésitos da empresa quanto @ melhoria do produto ou servico. A alta direcéo deve demonstrar constanternente seu total apoio ao programa. 2. Aalta administracGo € todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: ndo mais conviver com atrasos, erros € defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propésitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4, Suspender a pratica de fazer negécios apenas na base do preco. 5. Melhorar sempre € constantemente o sistema de produgdo e servicos, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e institvir lideranga para conduzir as pessoas na produce. 6Administrago PUblica 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confianga e um clima para a inovacéo. 9. Incentivar grupos € equipes para alcangar os objetivos. 10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos. 11. Eliminar exortagées 4 produtividade sem que os métodes n@o tenham sido providenciados. 12, Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulharse de seu trabalho. 13. Encorajar a educacao e 0 auto-aperteicoamento de cada pessoa. 14. Garantir a agGo necesséria para acompanhar essa transformac&o. > REENGENHARIA A reengenharia foi uma reag&o ao colossal abismo existente entre as mudangas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizagdes em ajustarse a essas mudancas. Para reduzir a enorme distancia entre a velocidade das mudangas ambientais e a permanéncia das organizagées tratou- se de aplicar um remeédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrucéo € nao simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rapidos ou mudangas cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia Nos processes empresarigis e considera que eles € que devem fundamentar o formato organizacional. NGo se pretende melhorar os processos jd existentes, mas @ sua total substitvicéo por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos jd existentes. kso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente Novas, mas construir novas estradas modemas e totalmente remodeladas. A reengenharia ndo se confunde com a melhoria continua: pretende criar um proceso inteiramente novo e baseado na Tl € n&o 0 aperfeigoamento gradativo € lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia € 0 reprojeto dos processos de trabalho € a implementagdo de novos projetos, enquanto para outros € o repensar fundamental e a reestruturagGo radical dos processos empresariais visando alcangar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave 1. Fundamental, Busca reduzir a organizagGo ao essencial ¢ fundamental. As questdes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazernos dessa maneira? 2. Radical. ImpSe uma renovacae radical, desconsiderando as estruturas 0s procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.Administrago PUblica 3. Drdstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destréi 0 antigo e busca sua substituicGo por algo inteiramente novo. N&o aproveita nada do que existe! 4, Processos. A reengenharia reorienta 0 foco para os processos € no mais para as tarefas ou servicos, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender 0 "qué" e 0 "porqué” € nao o "como" do proceso. A reengenharia esta preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trés Componentes so: pessoas, Tl e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é 0 conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saida de valor para o cliente. As organizagées esto mais voltadas para tarefas, servicos, pessoas ou estruturas, mas n@o para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizagdes so constituidas de varios processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos n&o resolve. A solugdo € focalizar a empresa nos seus processos € NGo nos seus Orgaos. Dai, virar o velho e tradicional organograma de cabega para baixo. Ou jogé-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processes direciona as caracteristicas organizacionais para os processos. Suas consequéncias para a organizagGo sao: |. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os procesos e para os clientes. A tradicional departamentalizagao por funcgdes € substituida por redes de equipes de processos. A orientacGo intema para fungdes especializadas dos érgaos cede lugar para uma orientag&o voltada para os processes e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e€ horizontalizada. — o enxugamento (downsizing) da organizac&o para transformé-la de centralizadora e rigida em fiexivel, maledvel e descentralizadora. 3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com énfase no isolamento individual possam a basearse em equipes com trabalhos multidimensionais e com énfase na responsabilidade grupal, solidaria € coletiva. 4, Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos intemos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparag&o € o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especifico, com énfase na posic&o € no cargo ocupado, para se constituir em uma educacGo integral e com énfase na formacao da pessoa e nas suas habilidades pessoais. AAdministrago PUblica 6. As medidas de avaliagéo do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada € passam a avaliar os resultados alcangados, a contribvicGo efetiva e 0 valor criado 4 organizac&o € ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores € visando 4 subordinagGo das pessoas as suas chefias, agora passam a ser produtivos € visando 4 orientacGo das pessoas para o cliente, seja ele interno ou extemo. 8. Qs gestores antes controladores de resultados e distantes das operacdes cotidianas tomam-se lideres e impulsionadores ficando mais préximos das opera- Ges € das pessoas. 9. Qs gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas € se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizag&o por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demissSes em massa devido ao consequente downsizing e 4 substitligGo de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importancia dos processos horizontais das, organizacées e do seu tratamento racional > BENCHMARKING © benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo continuo de avaliar produtos, servicos e praticas dos concorrentes mais fortes € daquelas empresas que sGo reconhecidas como lideres empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking é um proceso continuo e sisternatico de pesquisa para avaliar produtos, services, processos de trabalho de empresas ou organizagSes que sdo reconhecidas como representantes das melhores praticas, com © propésito de aprimoramento orga- nizacional. iso permite comparacées de processos € praticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor’ e alcangar um nivel de superioridade ou vantage competitiva. O benchmarking encoraja as organizagées a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizagGo pode ser aplicada a qualquer fungéo como producGo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuic&o etc. 0 que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. © benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizer no mercado as melhores praticas administrativas das empresas consideradas excelentes [benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas praticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situacdo e identificar as oportunidades de mudangas dentro da organizagao. A meta é definir objetivos de gesto ¢ legitima-los por meio de comparagées externas. A comparacao costuma ser um saudavel método didético pois desperta para as aces que as empresas excelentes estdo desenvolvendo e que serve de lic&o e de exemplo, de guia e de orientagGo para as empresas menos inspiradas. BAdministrago PUblica © benchmarking exige trés objetivos que a organizaco precisa definir: Conhecer suas operagées e avaliar seus pontos fortes € fracos. Para tanto, deve documentar os passos € praticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar ¢ conhecer os concorrentes ou organizacées lideres do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes € fracos e compard-los com seus préprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar 0 melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possivel, excedendo-os € ultrapassando-os. © benchmarhing € constituido de 15 estagios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira @ adogéo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus deserpenhos podem ser melhorados € excedidos. so requer uma paciente abordagem e apresentacGo de evidéncias de melhores métodos utilizados por outras organizagées. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal beneficio é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquerna de como a operacGo pode softer mudangas para atingir umn desempenho superior € excelente. Estagios do Benchmarking 1, Selecionar érgios ou processos para avaliar 2, Kdentificar o melhor concorrente + | 3, tdentificar os benchmarks Planejar 4, Organizar o grupo de avaliagio 5. Escother a metodologia de cotheita de dados 6, Agendar visitas 7. Utlizar a metodologia de colheita de dados 8, Comparar a organizagto com seus concorrentes Analisar 9. Catalogar as informagées e criar um “centro de competéncia” 10, Compreender os processos ¢ as medidas de desempenho 11. Estabelecer objetivos ou padroes do novo nivel de desempenho Desenvolver | 12. Desenvolver planos de a¢fo para atingir as metas e integrd-los na organizacto Methorar 13, Implementar acdes espectficas e integr4-las nos processos da organizagio 14, Monitorar os resultados e os melhoramentos * 15, Revisar os benchmarks e as relagbes atuais com a organizagio-alvo RevisarAdministrago PUblica JOB ENRICHMENT E JOB ENLARGEMENT © desenho contingencial de cargos € dinamico e privilegia a mudanga em fung¢&o do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptag&o do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptacGo continua é feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizacao e ampliagdo do cargo para proporcionar adequagdo ao ocupante no sentido de aumentar a satisfagdo intrinseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as farefas € retroa¢&o. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfagGo intrinseca através do cargo. E que o cargo € pequeno demais para o espirito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos n&o sdo suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. © enriquecimento do cargo — ov ampliagdo do cargo - tornase a maneira pratica e vidvel para a adequagdo permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustd-los as caracteristicas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adigdo de novas responsabilidades do mesmo nivel) ou vertical (carga vertical com adigGo de novas responsabilidades mais elevadas) A adequagéo do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e 0 seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudangas na organizagdo e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos € néo apenas uma melhoria das condicgées de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reducGo das taxas de rotatividade e de absenteismo do pessoal. Uma experiéncia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fabrica como no escritério: reeducagéo da geréncia e da chefia, descentralizagao da gestéo de pessoas, delegagdo de responsa- bilidades, maiores oportunidades de participagdo etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivagGo intrinseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfagao com o trabalho. 4, RedugGo de faltas (absentesmo) € de desligamentos [rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas € rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trés estados psicoldgicos criticos nas pessoas que o executam, a saber: LS)