Py Mazer § Manual para la Mejora Continua de la Calidad MANUAL PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD INDICE Pag, INTRODUCCION, FINALIDAD se : _ OBJETIVO. ener reer c= ol BASE LEGAL, 4 AMBITO DE APLICACION. 7 moana 7 mesnemeennenesee DEFINICIONES.... 4 CONSIDERACIONES ESPECIFICAS. DESCRIPCION DEL PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS.. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS... 8 NIVELES DE RESPONSABILIDAD. sod |. HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD. : crocs + LLUVIADE IDEAS... 8 * DIAGRAMA DE AFINIDAD.... csscesene 10 + MATRIZ DE SELECCION oN + MAPA GLOBAL DE PROCESOS so + FLUJOGRAMA... AB ‘+ DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO. a7 #HISTOGRAMA sess 19 + POR QUE? zPoR aue?. 2 + DIAGRAMA CAUSA ~ EFECTO 24 + HOJA DE VERIFICACION.......... 27 AM Holgado S. « DIAGRAMA DE PARETO. 28 ‘+ DIAGRAMA DEL ARBOL.. =)i, Holgado S. ‘Manual para la Nejora Continua dea Calidad + GRAFICA DE CONTROL..... + DIAGRAMA DE DISPERSION. + DIAGRAMA DE GANTT..... Il. PAUTAS PARA LA ELABORACION DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA... a : BIBLIOGRAFIA.... a7 40 42Manual para la Mejora Continua de la Calidad INTRODUCCION En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japén las herramientas estadisticas de Control de Calidad, desarroliadas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendié ‘su utilizaci6n en los afies 60, acufiando la expresién de 7 herramientas para el control de [a calidad. Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como “métodos para la mejora continua y la solucién de problemas". Consisten en técnicas gréficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su Se.usa para obtener informacién importante sobre un problema. > También se utiliza para promover la participacién en un equipo. 4C6mo se utiliza? ‘Seleccionar el problema sobre el que se hard la lluvia de ideas Elegir al moderador, se encargaré de asignar los tiempos y fomentar la participacion equitativa Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes (secretario) Cada uno de los miembros enuncia libremente sus ideas de acuerdo al tema seleccionado Asegirese que todos sepan las regias del juego ‘Seguir la secuencia de tumo hasta que se agoten las ideas 0 que pase un tiempo prudencial. Todos los participantes deben hacer su propuesta Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas de la sesién de lluvia de ideas, agrupandose las que son similares, reviselas para actarar dudas.Manual para la Mejora Continua dela Calidad Elementos claves: > Definir el Ambito de andlisis, un servicio, un procedimiento, ete. Definir el problema con claridad Obtener el mayor numero de sugerencias de los participantes vvy Todas las ideas deben ser tomadas en consideracién (deben ser registradas, por ejemplo, en tarjetas) v Ningin participante debe emitir critica verbal, juiclo, apreciacion o gestos sobre las ideas propuestas > La persona responsable de preparar la lista, debe anotar las ideas conforme se van recepcionando y debe asegurarse que cada una sea entendida. Tipos De Puertas abiertas o No Estructurada nen 8. De Uno a la vez o Estructurada Consiste en que cada miembro del equipo presente sus ideas segtin estén ubicados (ejemplo de izquierda a derecha) Escritas Se usa cuando se busca confidencialidad. Los miembros registran sus ideas en papel, luego se anotan en un pizarrén. Ejemplos: Las ideas se agruparan acorde a si son causas 0 soluciones. 1) Lluvia de ideas: Problemas en | 2) Lluvia de ideas: Aspectos de cémo consulta externa los pacientes desearian que se les + Desinformacion al paciente brinde atencién en una emergencia + Ambientes estrechos, sucios er ieelicion, Oboluin ‘+ Certeza en el diagnéstico + Historias clinicas no llegan a tiempo + Solicitud de Citas adicionales + Higiene de ambientes + Inadecuada atencién del servicio de} * Recibir_atenci6n con equipos_y iaoratre medicinas de calidad + Desinformacion acerca del proceso de | * —Atencién eficiente admision + Empatia en la atencion * Poco tiempo de atencién médico-| « — Respetoa la persona paciente + Trato afable ‘+ Programacién médica se da a ultimo momento * Orden ‘+ Desabastecimiento de medicamentos | * Seguridad mas usados en farmacia.Manual para la Mejora Continua de la Cal Diagrama de Afinidad Defi adn. Eldiagrama de afnidad es una herramienta cualtatva que piantea una forma de organiza’ la BLS, informacién reunida en sesiones de lluvia de ideas, Ayuda a agrupar aquellos elementos que estén relacionados de forma natural, y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de n > Esta técnica se utiliza cuando el problema es complejo o dificil de entender > Se quiere determinar os temas claves de un gran numero de ideas o problemas. eCémo se construye? + Constituir un equipo + Establecer el problema + Generar lluvia de ideas + Transferir los datos a notas, tarjetas + Establecer cabeceras para cada grupo de ideas por afinidad + Clasificar las tarjetas en grupos similares * Graficar el diagrama de afinidad + Discuti el diagrama de afinidad elaborado Ejemplo Expectativa de los pacientes con diabetes Accesibilidad Capacidad de Seguridad Respuesta Preterencia en el Que ios oso as cas Agldad en tas médicos tengan Hacer pruebas Inia pot tas ‘menos prisa en necesarias Problema consuta ose Stas mas ‘Que no se le isponer frecuentes con el preste mas Recibir de fachmenta do Expeciete atencién al forma faci eaene (chain, ‘computador que tratamiento por eee al paciente el especialista neurelagia, ete) 10‘Manual parala Mejora Continua dela Calidad Matriz de Seleccién Definicion Es una herramienta cualitativa que permite seleccionar una opcién a partir de una lista de opciones en base a variables 0 criterios elegidos. Un critenio es una pauta o parémetro que permite evaluar y tomar una decisién colectiva por consenso. Por ejemplo, la frecuencia de presentacién, la importancia, los costos, etc. Uso > Seleccionar, priorizar y componer problemias, posteriormente ubicar las alternativas de intervencién en forma priorizada Identificar los problemas a evaluar ‘© Definirlos criterios de evaluacion + Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas 0 posibles soluciones, una para cada criterioy finalmente una para el total ‘+ Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacién (valor alto, medio y bajo) + Se suman los puntajes por eriterio y se totalizan ‘+ Laatternativa con mayor puntaje es la seleccionada Criterios o Variables mas frecuentes o més usados > Frecuencia: Que tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas. > Importancia: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario 0 equipo > Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere hacer esta al alcance de las posibilidades del equipo ‘Ademds también se encuentran los criterios de magnitud y sostenibilidad. Los valores a otorgar para la puntuacién en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo: Cada uno de los participantes de manera individual, para cada problema o alternativa asigna tun puntaje a cada criterio. El puntaje individual se totaliza para cada probleme. EI problema o alternativa seleccionada sera el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados. “4PODESTA & Manual para la Mejora Continua de la Calidad Cuando la evaluacién es realizada por un equipo, cada persona asignara una puntuacién para cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por criterio se totalizan antes de sumar el resultado global de puntajes para cada problema. Ejemplo Matriz de seleccién respecto al entorno laboral det usuario interno Para un grupo de 4 personas, ios puntajes por criterio se totalizaron, como se aprecia en el cuadro N"1 Cuadro N°4 Problemas de Interés FrecuencialimportanciaVulnerabilidad Total 1. Bajo Nivel de Motivacisn 4 8 7 19 1s1+141 (| 2e143+2 | 2+3+141 2. Falta de Capacitacion aS, 6 10 7 23 1414242 | 2434243 | 2424201 3. No hay Definicién de tas Responsabllidades {6p las Diferentes Areas 9 5 9 23 2e2ea43 | isiviea | 3424242 4. Desconocimiento del Nivel de 10 10 1 << Satisfaccién del Usuario interno ° 30 3424342 | 3434341 | 1434343 5. Bajo Nivel de Comunicacién 6 6 7 19 aeariei | atieie2 | 3+2e141 6. No hay Infraestructura que propicie la JParticipacion en la Mejora 6 7 7 20 aeatie | aeatie1 | 3414241 P 9 9 >, |e Falta de Comprensién de la Direccion 7 25 papagey | 23282 | 2428342 sigede 8, (*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas D> En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfaccion del usuario, que obtuvo el mayor puntaje. 12Manual para la Mejora Continua de la Calidad Mapa Global de Procesos Defini llustracion gréfica que permite identificar los servicios involucrados y su interrelacién en ef proceso en estudio. Uso n Ayuda a identificar: Los participantes en el proceso La secuencia de actividades a través de la cual fluye el proceso por los diferentes servicios Las entradas y salidas de todo el proceso Los productos /documentos que se generan en cada area del proceso. ‘Antes de elaborar un mapa de proceso se debe; Definir con precisién e! proceso Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza Identificar los servicios o areas que intervienen en el proceso, dentificar quien participa o quién es el responsable de cada actividad. Identificar ia secuencia del proceso. Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro del proceso Identificar los productos! documentos generados en cada drea del proceso. EComo se construye? v vvvy Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las areas 0 servicios. que intervienen en el proceso en orden secuencial. En la columna izquierda elaborar un listado con los participantes del proceso. Iniciar el listado con el primer participante del proceso, Determinar qué servicio es el principal responsable de esta actividad. Unir cada actividad con una linea que represente el flujo seguin secuencia cronolégica (ver ejemplo). En la parte inferior de cada columna colocar el producto/ documento que se genera en cada area o servicio. 13vb ay VLIASNOD “S: LAWOIL OadiaNaly BLNaIOWd SONAILV NOIDd3934 I ‘uoisiH 85:4N) WLID VOHOLO t ogioay VOSULNA ABHOIL VOSULNA ‘BLNaIOVa ood VjuaWya4Na OOINOAL J WHaWYa-INA ‘OAL “VELSININGY ‘OOINDBL “OAL “VULSININGY OOINDAL vuaWda4Nna 1 ODIG3W OASNN BLNaIOWd Nid ONUSLX3 OMOLINSNOD NoIsiway wrvo Srv OIDINI SVNOSU3d vauy /OIINYAS Wi'dSOGIVSNIN- »NPEPID 18> Bruquoy eiofoN e| eed smUANMENEH op FONDA] EIN 0uJ8}Xxq O1J0}|NSUOD Ue UO!DUAIY :SOSADONd AC WWAO7D VV :o}dwelyManual para la Mejra Continua Flujograma Definicién Es una representacién gréfica que muestra la secuencia de todos lo pasos de un proceso. Herramienta itil para examinar como se relacionan unos con otros los pasos de un proceso. ES bsico en la gestion de los procesos. Uso ‘Ayuda a determinar como se relacionan las fases de un proceso Se usa para aclarar como funciona un proceso ‘Ayuda a redisefiar un proceso Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivos © innecesarios, demoras,etc. Cuadro de Simbolos de Flujograma: vvvyv SiMBOLO SIGNIFICADO ANICIO-FIN ACTIVIDAD Contiene una pregunta dentro. A partirde éste, el proceso se ramifica de acuerdo @ las posibles respuestas (generalmente son: s! ono). Cada camino se sefiala de ;cuerdo_con la respuesta, Su simbolo es un combo [Jconectan actividades cel proceso. Indica 1a direccién del fujo del proceso, {Se utiiza un circulo para indicar el fino el principio de una icolumna que conecta con otra pagina. El nimero de la pégina que precede o procede se coloce dentro del circulo ise utliza cuando existe cambio de paginas Representa ingreso 0 salida de Informacion escrta. Por ejemplo el dibujg Jes doble cuando el documento va en original y copia Representa el almacenamiento 0 inventario de documentos y/o registros ESPERA presenta tiempo de espera 15Manual para la Mejora Continua dela Calidad Ejemplo: Fiujograma de Actividades para la Atencién Médica Paciente llega a la Ventanilla del establecimiento EI paciente a Solicita continuador? Deease ri) — Recibe Cita Filiacién eRecibe No atencion Reson inmediata? naa Recepcidn de cita en consultorio YY Recibe atencion médica Paciente se retira del establecimiento de salud‘Manual para la Mejora Continua de a Calidad Diagrama de Anilisis del Proceso }°)Definicién P, Mazett S. Es la representacion gréfica de la ruta que va a seguir una persona 0 documento a medida que \___ Pasa por algunas © por todas las actividades de un proceso. identifica la actividad que hace que el >\, proceso sea considerado critic. > Identifica las actividades que se realizan en un proceso y el tiempo empleado en cada actividad. Este diagrama muestra las demoras en el proceso con las que tropieza el usuario 0 documento. Tipo de Diagramas * Para un documento. Ei proceso o los sucesos relacionados con un documento ‘+ Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona ‘+ Para el equipo. Ei proceso o los acontecimientos asociados con el equipo ,PO0ESTA G6. 4 C6mo se construye? Identificar el servicio y el proceso a estudiar (ver formato del ejemplo) Registrar el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar Colocar la fecha del desarrollo del diagrama y el ntimero de la hoja Identificar el inicio y fin del proceso Describir cada actividad en forma consecutiva, indicando duracién (tiempo) Mediante flechas unir los simbolos de cade actividad Totalizar_tos tiempos para los distintos simbolos: Inicio / Fin, Actividad, Documento, Archivo, Traslado, y Espera "7Manual para la Mejora Continua dela Calidad Ejemplo: Diagrama de Andlisis de Proceso de la Atenci6n en Medicina General DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO SGTABLECIMIENTO: Hospital A JFECHA : © de Mayo 2005, RVICIO: ConsutorioExterno levasonAvo POR : Persona |Peoces0, CASO: Atercion on Medina Genera Jpacina: 2 [7 siweoro[vescnrcion [ACTA of oO INICIOFFIN 2 CI ‘ACTIVIOAD ‘ TOTAL co DOCUMENTO ° PROMEDIO Rca ° c TRASIADS ESERA in 38s, oEscRICION & i i OBSERVACIONES |ngrex0 oe Paciente elo Qo frennscr a Tre oly D [espera entre ojo 25) =, o|Sml[Wo|D feccie newer annie nari olu 1D) Espen Ariat olu [Atencion Admision b i Despaza Coy [arencin caja Hrantado de Pacinte& Conautorio 11 [espera atencion od/o}0 logo Jatercion mecca ero" precise necera “48 MINUTOS 96 SEGUNOOS o8 2 [TAT AY SAN C5] OA 3} CYS) coor [sae ct Paciate de Hosptial QOPBQUG (OOo ‘TOTALES 2,4Manual para a Mejora Continua de la Calidad Histograma Definicion Es un gréfico de barras verticales que representa la distribucién de un conjunto de datos. Un histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, periodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (# pacientes, # equipos) y despliega su distribucién > Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. ‘Tipos de histogramss Forma de campene: Dobie pico 0 bimodat I patron normal Sugiare dos distrbuciones ‘Asimétrico: Buscar atros Truncado: Buscar los motives roceeos ene! extreme Bra 6| extrama scentusss 66 distibucion © patén ta Mesete i soareja: No hay nirgin ‘rocaso ni petién caro gyn se construye? Recopilar el numero de datos de la muestra (n ) Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos Calcuiar el rango de los datos (restar la cantidad mas pequetia de la més grande) Determinar el nimero intervalos o clases (k) que se usarén en el histograma. Se obtiene de la raiz cuadrada del total de datos Vin Determinar el ancho (H) de cada intervalo 0 clase dividiendo el rango entre el nimero de barras. Construya el histograna basada en la tabla de frecuencias 19Manual para la Mejora Continua dela Calidad Ejemplo: Tiempo de atencién médica en Consultorio de Medicina ‘Se tomaron 16 datos (n), en el tumo de la mafiana de 8 a 10hrs. , expresado en minutos, 1S correspondientes al tiempo de atencién médica en consultorio de medicina, el cual se aprecia en el Cuadro N°2 Tiempo de atencién médica en Consultorio de Medicina (Minutos) 19 16 19 18 15 7 20 16 20 18 7 19 18 7 7 18 19 8 20 18 15 15 18 7 v | ow |) a | 7 | 16 7 7 we | 88 24 ‘Tamano de la muestra: n= 36 a, Identifique el valor mayor : 21 minutos Identifque el valor menor: 15 minutos ‘+ Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: valor > -valor <= 21~15= +N‘ deintervaios o clases = k= vn= 36 = 6 * Ampltud de intervalos H: Rango = K 20Manual para Mejora Continua dela Calidad + Construya una tabla de frecuencia basada en los valores obter ancho de barra y limite de clase) Jos (niimero de barras, k limites frecuencia 1 15 - <16 5 2 16 -<17 6 3 7 -<18 a 4 18 -<19 6 5 19 - <20 5 6 20 - 24 5 ‘+ Construya el histograma basado en ia tabla de frecuencias. Grafico N"1 HISTOGRAMA 15-18 19-1? ee 1B 19-0 Day Limite ‘Seguin el grafico, el tipo de histograma obtenido es de forma de campana, de patrén normal. El promedio es de 17.47 minutos (suma de todos los vatores del cuadro N°2 entre el total de datos 0 ‘tamafio de muestra: 629/36) por atencién médica, 2Manual para la Mejora Continua dela Calidad fe ~ Por qué? - Porque fe \ | s Técnica cualitativa que mediante la lluvia de ideas y pregunténdose ZPorqué ocurre el problema?, ' ayuda 2 determinar las causas principales de un problema. Se utiliza durante la fase de analisis de problemas. La finalidad es identificar las causas raices, que son las causas fundamentales en. Sgenteradoras del problema. > Para identificar las causas principales de un problema £Cémo se construye? Tener clara la definicién del problema. Consttuir una tabla de dos a cinco columnas, Realizar una primera lluvia de ideas, empezando a preguntarse {Por qué ocurre esto?, obtenigndose las causas evidentes que originan el problema, colocandolas en la primera columna Realizar una segunda lluvia de ideas, preguntandose zpor qué ocurren estas causas? para determinar las causas fundamentales colocéndolas en una segunda columna, Repetir los mismos pasos en una tercera, cuarta o quinta columna. (Casi siempre es hasta ta * ronda) 22Ejemplo: Manual parala Mejora Continua dela Calidad Por qué no hay camas disponibles para pacientes de Emergencia? ePor que? Porque Porque Porque (*) 4.4 No hay 4.44 Falta de Equipamiento camas limpias lobsoleto lsistema de lavado de ropa 44.2 Gran b.No ene penene planificado el Gapacidad de pacientes. | crecimiento de rransda la emergencia 4.2.1 Demora tarormanencia | para los a. Falta do Prolongada | gxémenes de | insumos | apoyo £22 Nohey |b. No existe oliticas annie definidas ene! | ittucional del buenuse del ttuconal del recurso cama | permanencia en emergencia 2, Demora en tramite decumentario de personal no calificado 2.1.1 nformacién desactualizada enelsistoma 2.1.2 Exceso de formatos 224 Desconocimiento de actividades para tramite documentario de ogreso a. Ausencia de un sistema integrai de informacion a. Ausencia de documentos que definan ol procedimiento (*) Causas raices, 23Manual para la Mejora Continua dela Calidad Diagrama Causa Efecto .-Definicin Es una herramienta verbal que representa la relacién entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influyen. Es denominado Diagrama de Ishikawa 0 Diagrama Espina de P, Meret S Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Organiza ideas de la tormenta de ideas. Utiiza la técnica denominada técrica del “porqué porque" como insumo para su construccién Uso > Se utiliza para encontrar las causas raiz de un problema. Solo si se identifican bien las causas raices de los problemas se puede hallar las soluciones mas adecuadas de tal manera de tener un buen impacto en la solucién del problema. Simplifica el andlisis y mejora la solucién de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y los hace mas comprensibles. 2Cémo se construye? + Elabore un enunciado claro del problema ‘+ Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el cuadro de la derecha + Identifique las categorias 0 causas principales (las mas comunes utiizadas son: equipo, método, personal, usuario, aunque puede colocar otras categorias de acuerdo al problema que se este trajando como gerenciamiento y medio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la fiecha central o esqueleto. ‘+ Graficar causas del primer nivel en oblicuas a la flecha central ‘+ Las causas de segundo nivel se grafican oblicuamente a las causas del primer nivel. + Cuando sea posible determinar las causes de 3e, Ato y Sto nivel de acuerdo cada elemento analizado, se grafican igual que las anteriores Recursos Humenos Problema Materiales e insumos Médicos Equipamiento 24st (ouoww3) aqualquiy 0219 ON jeuosieg| owseixa| ‘ouoyinsuos ua} opebuojasd| eiedse ap odwiai| A sonseoxe sowie. sopoidn f uppemuedso] sejevarey sosinoey] —_[oaipaw ieuosieg owsaxg opsoxznsuog us oppBuojosd visdso ap odwoyL, oydtuots ‘peg e| ap enuqucg eiofay e et jenueyManual parala Wejora Continua dela Calidad Hoja de Verificacién Definicion Es una herramienta cuantitativa que ayuda @ recopilat datos en forma ordenada. Los datos analizados y depurados se convertiran luego en informacién. Usa un formato impreso, preparado or anticipado, para registrar datos. También se le denomina lista de chequeo Uso > Se usa para colectar y clasificar datos. Las hojas de verificacién recaban datos para que puedan ser féciimente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento. Como se construye? < _ *_ Estar de acuerdo sobre que proceso 0 procedimiento sera observado, ‘+ Decidir el periodo de tiempo durante el cual serén recolectados los datos, ls frecuencia con 1 que se registrara la informacion (cada hora, diario, serianas, etc.) ‘+ Elaborar una hoja de verificacién para registrar los datos que usted haya decidido recabar. El tamafo de la hoja se determina segin la cantidad de informacién que se necesita colectar, Escriba los temas que recibiran seguimiento a la izquierda y los periodos de medicién en la parte superior. + Elconteo se realiza mediante paloteo segtin as veces que se presenta la causa En la columna de la derecha se totaliza los datos de todos los periodos de medicién para cada causa,Manual pa la Mejora Continua calidad Ejemplo: Veriticar la probiematica con respecto a la cisponibiidad de camas para los pacientes del servicio de Emergencia. Dias Total ‘Causas Lunes |Martes] Miércoles | Jueves] Viernes | Sabado|Domingo 1Sereporta | JH At} ul I ul II 28 ausencia de camas disponibles. nf | (veces) 2alastardias UH | | Ill | owe} ot MW | 24 (veces) | | 3.Demoraen | Hf Mi wn Jun Ml at Tramites (veces) 4. Falta ropade | Hf — | I ! no | dtr Ul 18 ‘cama (veces) | a | i | 7 |o 28Manual para le Mejora Continua dela Calidad Diagrama de Pareto Definicion Es una herramienta cuantitativa en la cual se combina un gréfico de barras con un grafico lineal Permite visualizar que sélo unas pocas causas (20%) tienen un efecto significativo (80%) sobre tuna problemética determinada Uso > Ayuda a dirigir la mayor atencién y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema. éCémo se construye? ie, Bolgato $. Ultiizando la hoja de verificacién se elabora una tabla de datos para el diagrama de Pareto, es decir que con la lista de causas y los totales individuales, se afiaden columnas para los totales acumulados, la composicién porcentual y los porcentajes acumulados. causas | TOTALES | TOTALACUMULADO | PORCENTAJE | PORCENTAJE ACUMULADO. 1 A A Aw Ax 2 B Ase Bx | A%+B% 3 c BHC cm | AH BH + Cm Organizar las causas segin composicién porcentual en orden decreciente Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal 1) Eje vertical iquierdo Marque este eje con una escala numérica desde 0 hasta el maximo valor obtenido. 2) Eje vertical derecho Marque este eje con una escala porcentual desde 0 hasta 100. 3) Eje horizontal (x) Divida este eje en un numero de intervalos igual al nimero de causas identificadas. 29Manual para la Mejora Continua dela Calidad + Construya la gréfica de barras en orden decreciente, Se gréfica una curva de porcentaje acumulado + Escriba en ta gréfica de barras 1) Informacién sobre el diagrama Titulo, cifras significativas, unidades 2) Informacion sobre los datos Periodo de tiempo, tema, lugar de la investigacién, numero total de datos] Ejemplo: Demora en la Entrega de la Historia Clinica En primer lugar ordenar las causas de mayor 8 menor y luego se procede @ hacer los célculos, como se aprecia en el cuadro N° 4. 30Manual para la Mejora Continua dela Calidad Cuadro N° 4 ey ITEMS a, | Total (en orden | ‘Acumulado y ecneaTh CAUSAS Total % th Acumulado Historias Cinicas 0 3 \SRtontedar 8 fp 145 4s 35.28 38.28 Software no se adapta (1454108) (26.28+3528) G | necesidades 108 B28 253 61.58 | 8253) (2141461 56) H | Necesidad de ctas 8 : 241 : y aviconales at 8297 5+ (6.08+8905) E % ona 608 : : ‘Ambiente pequeio 366 89.05 Fata de comunicacion (20+366) (4.87489.05) 2 487 388 93.92 | Ouse racers que (104386) (243+96.35) telardan la busqueda a ae oa ey | Devout inopertuna ce (#396) (1.70+98.05) Historias Clinicas 7 A a ry | Perseratdesmotvado | (+403) (0.73 + 98.05) Lo3 406 o7 98.78 Personal no capacitado | (3+406) (0.73+98.78) | 3 a9 ora 0st Falta de personal (2s40k (04949051 al (2408) ao ( ) an 100.00 Total an 100% 3 Isat S,Manual para le Mejor Continua dela Calidad pees 400 300 200 100 Demora en Ja Entrega de Historias Clinicas JG H EF 1 dD F Cc B ————) 82,97% Total --— _% Acumulado Items + 100% 82,97% 80% 60% 40% 20% t+ 0% El 82.97% de los efectos del problema pueden ser resueltos dando solucién a las siguientes, causas: J: Historias Clinicas no encontradas a tiempo, G: software no se adapta a las necesidades YH: Necesidad de citas adicionalesManual para la Mejora Continua des Calidad Diagrama del Arbol Definicién ‘Técnica cuaitativa que representa una cadena de soluciones resultantes de fas preguntas Cémo solucionario? y a las respuestas preguntar ,Cémo hacerlo?. Se le conoce también como Arbol de Soluciones. Uso > Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de sblo identificar a la solucién aparentemente obvia, determinando pasos especificos que se deben seguir para implantar una sotucién. éCémo se construye? + Definir el problema ‘+ Empezar por preguntarse .Cémo resolver el problema? ‘+ Graficar un recténgulo y colocar la solucién que respondié al punto nimero uno * Abrir ramificaciones de acuerdo a tas posibles acciones que se vayan explorando al preguntarse {Cémo hacerlo? * Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta .Cémo hacerlo? Para obtener alternativas de una solucién en cada una. ‘© Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces si se pudiera Ejemplo: Mejorar el proceso de gestion de historias clinicas ete de tao Wasane oexucio de eaba octal Eveusin dt LL) “aerenpene ecémo? ‘chmo mejor epoca Diana fe geaterce netoros loge inca como? Redaetanco a peso ae gestn deriverae dines Corrie marener mann metoss 33 Evauar a gest de Wetoras clinics p, thereld 8Manual para la Mora Continua dela Calidad Grafica de Control Defin n Herramienta cuantitativa, de control estadistico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y controlar una determinada caracteristica de la calidad. Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores de la variable que estan fuera de los limites de control. A partir de aqui se investigaran las causas de la situacién fuera de control para encausar el proceso dentro de los limites establecidos. Uso > Nos ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable 0 no eCémo se construye? + Determinar el proceso a observar + Se determina un tamafio de muestra apropiado * Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos ‘+ Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor maximo del ‘minimo) ‘+ Obtener al menos 25 muestras ‘* Graficar los limites de control superior e inferior de acuerdo a formulas estadisticas Cuadro de Valores Tamaio de | Factor Az muestra ° a Donde: X: Valor promedio 2 1,880 R: Rango promedio leeie lentil (Az! Constante (cuadro de valores) -—F 4 x $X stocuact KA KK stcccnt Xe 5 0.577 - 6 0,483 Ro & X max—X mn ] 7 0,419 Zz 8 0,373 9 10Manual para le Nejore Continua dela Calidad Ro = Ru Ras Res, K k= n? de subgrupos Lsc= K+ a2 (Limite Superior de Control) Lic= R-A2R (Limite inferior de Controt) Ejemplo de Grafica de control de! Tiempo de espera promedio (min.) En el cuadro N°5 se muestra, el tiempo promedio que demora en ser atendido el paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio extemo de medicina (en minutos), informacién tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5). Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y haliar la media y el rango Para hallar la media de la primera semana (siendo k=5) : = 130#25+100+80+60 = 79 , procediendo de la misma forma hasta la semana 10 5 Rango para la primera semana: el valor mayor menos el menor: 130 - 25 = 105, del mismo modo hasta completar la semana 10 Cuadro N°5 ‘SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L 130 90 100 70 15 75 175 65 70 150 m | 25 | 135 | 95 | 140 | 65 | 135 | 60 | 65 | 110 | 200 m | 100 | 6 | 5 | 65 | 125 | 5 | 55 | 180 | 30 | 100 4 | 80 | 6 | 3 | 30 | 7 | e | 55 | 90 | 75 | 180 eo | as | 120 / 6 | 70 | 105| 65 | so | as | 120 79 76 87 73 69 1 80 90 74 180 105 | 100 | a5 | 140 | 110 | 80 | 120 | 130 | 80 | 50 Paso 2: ., Calcule el promedio del proceso y el promedio del rango 6 P, Nazretti 5.Manual parala Mejora Continua dela Calc ‘X= 79+76+87+73+69+91+80+90+74+180) = 89.9 (limite central) 10 R = (105+100+85+110-+110+80+120+130+80+50) = 97 10 Paso 3 Calcular los limites LSC= %+A,F (Limite superior de control) ‘Ao = 0.577 (ver cuadro de valores de la pagina anterior, dado que el tamario de (a muestra es LSC = 89.9 + (0.577) (97) =145.87 Lic= X~A2R (Limite inferior de Control) = 89.9 - (0.577) (97) = 33.93 Grafico N° 2 Minutos 50, 170 160 150 140 use 130 120] 110 100 Fo) ® 20] 7 60] s| aq so uc ‘Semana ‘Como se puede observar en el grafico N'? . el tiempo promedio por semana que demora en ser atendido un aciente desde que lega al establecimiento hasta que ingresa al consuitorio externo de medicina se encuentra dentro de ios limites permisibles (LIC=33,93 y LSC=145,87min), excepto en la semana 10 en que “oy el empo promedio es de 180 min, el cual se encuentra fuera del limite de control superior (145.87 min.) 1o $s {ue indica una variacién inusual (acontecimientos no planificados como la tardanza o inasistencia de personal 's entre otros), por lo que los equipos de mejora deberdn analizar las causas que ocasionaron esta situacion, y Cconcentrar sus esfuerzos en eliminarla y encausar el proceso dentro de los limites establecidos. LB,ejora Continua de la Calidad Diagrama de Dispersion Definicion Permite analizar la relaci6n que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) los valores de otra variable que sea facil de medir (independientes). Uso > Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye © no en el ‘comportamiento de otras, es decir, sila variacion de una caracteristica puede ser causa de! efecto en otra 4.Cémo se construye? + Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos. + Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la misma ‘+ Colocar los puntos en el grafico. Cada punto corresponde a un par de datos (x,y). Si hay més de un punto con las mis mas coordenades se rodea con un cfrculo. j=, Tipos de Diagrama de Dispersion Correlaci6n positiva: indica que al aumentar una de las variables aumenta la otra Corretacién positiva Correlacién negative’ indica que al aumentar una de las variables ‘isminuye la otra. ‘Sin relacién aparente: las variables no guardan relacién entre elas 37Manual para la Mejora Continua dela Calidad Ejemplo de Diagrama dispersion: ‘Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (variabte X ) y el peso en kilogramos (variable Y). Es decir para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso de dicha persona: Cuadro N° 6 We Persona | altura (m) | Peso (xg.) [W* Persona | Altura (im) | Peso (fg) (003 130 35.8 026 zee 74.9 ‘007 20.5 003 78.2 3 F 77.4 ‘005 030 8 S = =8 6 023 Le 73.4 Dae 7.60 67.8 024 Tae 76.1 a9 7.57 63.3 025 2.00 90.6 050 2.61 65.2 Entonces, para cada persona representamos su altura y Su peso con un punto en un grafico: 38Manual para la Mejora Continua dela Calidad Una vez que representamos a las 50 personas quedaré el siguiente grafico N°3: Grafico N° 3 Peso (Kes) Personas de igual altura (1,70 Taetros) yy diferente peso LQuE nos muestra este gréfico?. En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso. Pero un hombre de baja estatura y con sobrepeso u obeso puede pesar mas que otro alto y fiaco. Esto es asi porque no hay una correlacién total y absoluta entre las \ Variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso.Manual para la Mejora Continua dela Calidad Diagrama de Gantt Defi Matriz donde se ubican acti ion 1des, tiempo programado para realizarlas y responsables de! ‘cumplimiento de las mismas. MESES ACTIVIDAD | RESPONSABLE Enero | Fetreo | Mo — Uso yvvvy Programar actividades Permite vigiiar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado. Permite asignar responsabilidades de cada ejecucion Se utiliza en la representacién de un cronograma de actividades, plan de trabajo o de actividades, ¢C6mo se construye? Identificar y listar todas les acclones que se deben realizar para cumpli con un proyecto Determinar la secuencia de ejecucién de las acciones Definir los responsables de ejecutar cada accién Escoger la unidad de tiempo adecuada para establecer el diagrama Estimar el tiempo de inicio y termino que se requiere para ejecutar cada accién. Se puede agregar y graficar una columna mas al final incluyendo indicadores 0 puntos de control 40ZeUDEN al KON V| - ‘owequnBas| cy _ _____uope nanan] EASMUEEA WI uaoeyoede| wus] — apeviauin30g| O1WARES 7] seciuyD seUOISH UORSED B|BJEd So|UaLAPecoiy ap uoIDe.oqeD| oT EGE 9p UFO o8s0 1) es EaSOEsg Pest REIOESNOEOOEE ‘SOpOIRI ap ONS sojqesuodsey sopepianoy SBOIUIID SEHO}SIH ep UORSED ep Osasoud jap oyesipes jo esed ofeqen ep URId ojduiofg ‘epueg | 2p enuuoy euofen e| ead jenueyManual para la Mejora Continua dela Calidad ll, PAUTAS PARA LA ELABORACION DE PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA Informacion basica referencial para preparar proyectos de mejora en el marco del Sistema de Gestién de la Calidad del Ministerio de Salud. Introduccién: El Sistema de Gestion de la Calidad fue aprobado mediante Resolucién Ministerial N° 768-2001- SAIDM, del 20 de diciembre del 2001, el mismo que se encuentra contenido en el documento denominado "Sistema de Gestion de la calidad en Salud”, en el cual se establecen los principios, politicas, objetivos, estrategias y componentes del Sistema, as! como los aspectos técnico rnormativos que permitan contar con una organizacién orientada hacia la gestion de la calidad. El Sistema de Gestion de la Calidad tal como esté definido en la norma establece cuatro componentes: Planificacién para la Calidad, Organizacién para la Calidad, Garantia y Mejoramiento; y Sistema de Informacién. Es as{ que el trabajo en base a proyectos de mejora se ‘establece como una estrategia del componente de Garantia y Mejoramiento promoviendo de esta forma la participacion activa de todos los trabajadores en la bisqueda de soluciones para la mejora ‘continua de fa calidad de los servicios. éPor qué estas pautas? Preparar proyectos constituye una tarea indispensable para hacer realidad un propésito, usualmente expresado en sus comienzos como una idea. En forma organizada el proyecto, ayuda en la identificacién de las actividades que se necesitan para alcanzar el propésito propuesto, asi como los recursos que son indispensables para ejecutarios. La implementacién de proyectos se origina en el diagnéstico de los procesos susceptibles de mejora, 1 La Gestion de la Calidad y los Proyectos de mejora. Uno de las estrategias més exitosas utiizadas en las organizaciones basadas en la gestion de la “s\, calidad, es el trabajo en proyectos de mejora, mediante e! cual se fomenta la participacién de losManual para la Mejora Continua dela Calidad Los Proyectos para la Gestién de la Calidad a. UQué es un Proyecto? Un proyecto es un conjunto ordenado de acciones para alcanzar un propésito determinado. Las acciones cotresponden a las actividades que deben realizarse desde el principio hasta alcanzar el propésito propuesto. El proposito busca generaimente atender una necesidad. Et propésito expresado en forma de objetivo, se lograré en un tiempo y a un costo determinado, lquaimente beneficiard a una poblacién especifica y se desarrollara en un espacio y localizacién establecida. b. eCémo surgen los proyectos? Los proyectos pueden surgir por la evidencia de una necesidad, manifiesta a través de un diagnéstico y también por el problema que la origina. Le otra forma en que surgen proyectos es a partir de planes 0 programas. Los proyectos se inician identificando necesidades o problemas ‘concluyen en propuestas no solo pare atenderias 0 solicionarlas, sino también para mejorar la calidad de vida de la poblacién en el drea a la que se refiere tal plan 0 programa. c. Caracteristicas de un proyecto Un proyecto debe responder claramente las siguientes preguntas para ser llamado como tal, éstas son las siguientes: ‘ uNombre del proyecto? El nombre es como la partida de nacimiento del proyecto. El nombre debe resumir el contenido y debe ser descrito en forma sencila de tal manera que pueda ser entendido Por cualquier persona que acceda al proyecto. {Cémo se puede resumir tanto en un ombre? Para ello debe contar con las siguientes caracteristicas: - Ser breve ~ Identiticar el objetivo del proyecto - Producto 0 servicios a que esta destinado el resultado del proyecto. = Identificar la localizacién ~ Mantenerse invariable a lo largo de la vida del proyecto. {Cul es el producto 0 servicio que pretende brindar? La respuesta del proyecto orresponde a los resultados del proyecto. LCuél es la poblacién objetivo del proyecto? Corresponde al grupo humano con el cual se Telacionaré directamente el proyecto una vez ejecutado. 43Manual para la Mera Continua dela Calidad ‘ (Cual es la localizacién o ubicacién especifica del proyecto? La focalizacién incluye el area de actuacién del proyecto pero el campo de influencia de este puede ser mayor. * {Cudl es el tiempo de ejecucién del proyecto? Esta referido ai tiempo de implementacién, + UCual es el costo 0 presupuesto? El monto y recursos que se asignan al proyecto para ser llevado adelante. d. Las etapas de un proyecto El recorrido que tiene que hacer un proyecto para hacerse realidad es lo que se denomina etapas del proyecto. Las grandes etapas que se distinguen en todo proyecto son: + Los estudios coresponden a la documentacién de base que describe y justifica el proyecto. Es importante tomar en cuenta que una cosa es el proceso de preparacién de los. estudios y otra la elaboracién de los documentos. % La ejecucién 0 implementaci6n, es la etapa en la que el proyecto se convierte progresivamente en realidad a través del uso de los recursos y las actividades previstas. La operacién es la etapa de funcionamiento del proyecto a lo largo de un tiempo que se denomina vida util del mismo. La evaluacién de los resultados del proyecto, donde se verifica si se alcanz6 el objetivo planificado al inicio de la intervencién, Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora. 1, Liderazgo y Compromiso de la Alta Gerencia: Para el éxito en la gestion de proyectos de mejora es fundamental el compromiso y participacion 2 SX 27 de Jos directivos en. el apoyo y respaldo al proyecto y a los miembros del equipo, para lo cual se \. ve eben tener en cuenta los siguentes items terme @ 4.4 Organizacién de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo: Uno de los principales aspectos a tener en cuenta es la forma cémo la alta gerencia promueve el trabajo en equipo de tal manera de darles soporte para el desarrollo de proyectos de mejora. Es asi que se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. El directivo debe partir por desarrollar las pollticas con las que contaré para promover el trabajo en equipo al interior de la organizacién. 2. El trabajo en equipo considerado como un valor organizacional debe figurar en forma explicita en la tabla de valores de la organizacién. 3. La forma como se pone en practica en la organizacién el trabajo en equipo debe contar con mecanismos establecidos para ello, como tener un responsable de la conduccién de los mismes, la documientacién que oficializa su trabajo, el soporte destinado para el desarrollo de los proyectos desde el aspecto técnico hasta el financiero cuando se requiera. 4. Los mecanismos a través de los cuales los directivos participan en el origen y desarrollo posterior de los proyectos deben estar documentados,Manual para la Mejora Continua dela Cald 4.2 Fa idades necesarias para los Equipos de Proyectos de Mejora: Este aspecto se refiere a las pollticas y faciidades otorgadas por la alta direccién para promover y hacer viable el trabajo del equipo de proyecto. Ello puede incluir desde la asignacién de un financiamiento para realizar gastos operatives como material de escritorio, fotocopias, material de cémputo, entre otros), Los mecanismos de comunicacion de los miembros del equipo con los directives deben estar establecidos a efectos de faciltar el desempefio del equipo (Vg. reuniones periédicas, formatos de reporte del avance de los proyectos de acuerdo al cronograma establecido) as{ como también debe estar oficlalizado el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuacin 1.3 Apoyo de la Alta Direccién en la Implantacién de las Propuestas de Solucién: Este aspecto se refiere a los medios utiizados por la alta direccién para dar soporte a la implantacion de las mejoras propuestas. Ello comprende la forma en que las nuevas practicas rovenientes del proyecto de mejora son aprobadas, difuncidas e implantadas; considerar también los recursos que la organizacion destina para el despliegue de la mejora Los directivos que tienen éxito en esta area, tienden a emplear gran parte de su tiempo visitando las diferentes instalaciones de la crganizacién, conociendo a sus responsables y trabajadores, y reguntandoles sobre las actividades que realizan para mejorar la calidad. Asimismo utiizan una buena parte de su tiempo interactuando personalmente con los usuarios. 4.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora: La organizacién debe contar con poliicas de personal para reconocer al personal que participa en los proyectos de mejora, 2. Identificacién y Selecci6n del Proyecto de Mejora: Este aspecto esta referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyecto de mejora, ‘con base en los objetivos institucionales.y mediante la aplicacién de un método sistematico. ‘) .1 Andlisis de la Estrategia de la Organizacién y de Oportunidades de Mejora. * Para la orientacion de los proyectos de mejora el equipo de gestién debe considerar los principales lineamientos estratégicos de la organizacién, identificando la relacién existente entre el proyecto de mejora y la estrategia de Ia organizacién en lo relativo a resultados sanitarios, a la mejora de procesos internos, al desempefio del personal yo a los resultados de la satisfaccién del usuario externo 0 interno. 45Manual para la Mejora Continua dela Calidad 4 No se busca aqui un plan independiente de calidad desarrollado por el departamento correspondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que se prepare aisado, Los objetivos de calidad deben tratarse con la misma importancia que todo objetivo del plan de la organizacién. Se espera que el proceso especitico para desarroliar los objetivos de calidad en una organizacion se haga a la medida de la organizacién. % En esta area se debe explicar la medicién de los requerimientos del usuario y fos niveles corrientes de desempefio, asi como su empleo para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos deben ser al mismo tiempo razonabies y relevantes sobre lo que esperan los, usuarios, Se debe explicar la manera en que el proceso de planeacién general se integra con la planeacién de calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (0 or cada servicio), Si bien no es necesario que todos los trabajadores reciban el plan completo de fa organizacién, si deben conocer las directrices generales de los objetivos principales de la organizacién para los préximos afios. % Un aspecto importante es demostrar que la planeacién no se hace en el vaclo, sino que se emplea informacion de fuentes externas (a las estadisticas de la institucién) en el proceso de pianeacién. Es probable que la informacién més importante que se incluya sean las necesidades y requerimientos del usuario. 2.2 Impacto en los Resuitados de la Organizacién y Definicién del Proyecto. La seleccién del proyecto de mejora debe tener un sustento légico y coherente del porqué ha sido elegido para lo cual debe estimarse el impacto del proyecto en el desempefio de la organizacién, Ello incluye analizar por ejemplo el impacto en calidad, tiempo, costes, clima laboral, productividad, entre atros y segun corresponds, 3. Método de Solucién de Problemas y uso de Herramientas de la Calidad: Este aspecto est referido al camino seguido para evar a cabo el proyecto de mejora, obteniendo Cconclusiones basadas en la toma de datos. e! anaiisis estadistico y en la aplicacién de un método de solucién de problemas y el uso de las herramientas de la calidad. En primer lugar debemos entender que la no satisfacci6n de una necesidad o expectativa es ya (Se -5; \na fuente de problemas. Veamos cada uno de los pasos y nolas importantes sobre lo que cada ee Zallno debe contemplar. Debemos recalcar que el nimero de pasos pueden ser menos o mas. hE x y 3.1 Método de Solucién de Problemas: Para ello se deben tener definidos los aspectos que se encuentran detallados en la pagina _ 5 del presente documento.‘Manual para la Mejora Continua de a Calidad 3.2 Recoleccién y Andi mejora: is de la Informacion para la seleccién de los proyectos de Cuando se tienen varios proyectos de mejora se deben documentar de tal manera que ello facilite Su priorizacién, es as que se deben tener en cuenta aspectos tales como: - La determinacién del tipo y tamatio de informacién a recolectar. - La seleccién de las fuentes de datos. - La identificacion de posibles errores o limitaciones de la informacién, "\ Luego ya en la fase de andlsis se debe contemplar, por ejemplo, la identificacion de tendencies; andisis dela situacion actual frente alas expectatvas de usuarios tanto intemnos como externos; -/' ta ponderacién de la magntud de la brecha existete entre la situacién actual y le situacion «¢, deseada: y finalmente la elaboracion de un fistado de posibies proyectos de mejora idenificados, S- Esconventente contar para elo con un fuiograma o Islas de los pasos realizados para el proceso Este item esta referido a la seleccién y uso de las herramientas de calidad, es decir la organizacion debe seleccionar las herramientas que utiizara en base a un andlisis sobre la pertinencia de utilizar determinadas Herramientas, teniendo en cuenta ademas el alcance y las limitaciones de las herramientas escogidas. Por ejemplo: Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa): representacin de varios elementos (Causas) que pueden contribuir a un efecto (problema) % Histograma: grafico de distribucion de un conjunto de mediciones. Grafico de Pareto: sive para separar los aspectos significativos de un problema de los ttiviales para enfocar mejor el trabajo de los grupos de mejora, Luvia de ideas: técnica de grupo para generar ideas origi ales en un ambiente tranquilo, tanto para plantear soluciones, y/o enunciar problematicas. 47Manual para la Mejor Continua dela Calidad Identificar un| Definicel | Identificar el | Analizarel | Elegirla | implementar Herramientas | "problema | Problema | Equipo | Problema | Solucién | ta Solucién Livia de tdeas| xX x x x Herramientas de Priorzacién | * us x i Flujograma x x x x x Analisis Causa x y Efecto Histograma x x Gratico de pr Dispersion ts Grafica de Pareto us a us Gréfico de Gantt a a 3.4 Concordancia entre el Método y las Herramientas ‘Se debe lograr une correcta aplicacién metodolégica y préctica de cada una de las Herramientas empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solucién de problemas en cada paso Por ejemplo: + Para la identificacién de los problemas y la eleccién de las oportunidades para efectuar mejoras. ‘Para la definicién operativa del problema. + Para la identificacién de quiénes tienen que trabajar en el problema. + Paral analisis y estudio del probleme para identificar las causas principales. + Para el desarrollo de las soluciones y medidas para mejorar la calidad. ‘Para la implementacién y evaluacién de las actividades para mejorar la calidad. Gestién del Proyecto y Trabajo en Equipo: 2 218") equipo conformado para trabajar el proyecto de mejora debe contar con una metodologta definida para la gestion del mismo, de tal manera que pueda legar a buen término a