8

Servucia
Prestarea serviciului sau servucia reprezint totalitatea activitilor prin
care este obinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesar. n acest
caz este important de cunoscut capacitatea de servire a ntreprinderii i
productivitatea muncii.
Exist o deosebire ntre serviciu i servucie. De exemplu, la un restaurant
serviciul este reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucia de
pregtirea acelor preparate.
Serviciile se bazeaz n general pe utilizarea preponderent a forei de
munc. Organizaia Internaional a Muncii afirm n mod constant c fora de
munc nu este marf, dar practic ea este. Fora de munc este aceea care creeaz
bogie, ns ea este cea mai perisabil marf. Aptitudinile umane nefolosite se
pierd uor.
8.1 Capacitatea de servire
Capacitatea de servire reprezint numrul maxim de servicii de o anumit
structur i calitate, pe care le poate realiza un centru de prestri servicii ntr-un
interval de timp dat, n condiii tehnico-organizatorice optime.
Cunoaterea capacitii de servire este important pentru [10]:
elaborarea i fundamentarea planului organizaiei;
dimensionarea unitilor de servire;
descoperirea rezervelor interne de capacitate;

Reingineria serviciilor

alegerea strategiilor de desfurare a serviciilor;

fundamentarea variantelor de dezvoltare a punctelor de servire i a
organizaiei;
compararea rezultatelor obinute de diferite uniti de servire.
Principiile folosite n calculul capacitii de servire sunt urmtoarele:
capacitatea se determin numai pentru serviciile prestate clienilor;
determinarea capacitii de servire a organizaiei ncepe cu efectuarea
calculelor la nivel inferior (post de servire) i se continu cu stabilirea
capacitii de servire la nivelurile superioare (atelier, secie, birou,
serviciu);
capacitatea de servire a unei verigi superioare se determin n funcie
de capacitatea de servire a subunitii principale, cu explicitarea
locurilor nguste;
la determinarea capacitii de servire se admit condiii normale de lucru
i aprovizionare, fr a se lua n consideraie deficienele de orice
natur care pot aprea;
capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenat concomitent de
diferii factori ai procesului de servire, ceea ce implic recalcularea ei
n raport cu modificarea acestora n timp.
Unitile de msur ale capacitii pot fi:
uniti fizice (servicii prestate/an);
uniti convenionale: se alege n mod convenional un serviciu de
baz, iar celelalte se echivaleaz cu acesta. De exemplu, un tuns clasic,
curarea unui costum de haine etc.
Datele iniiale necesare calculelor sunt:
volumul i structura serviciului Nj;
numrul de posturi de servire m;
suprafaa de servire S = St SA, unde St suprafaa total; SA - spaii
auxiliare;
fondul de timp al postului (tabelul 8.1);
Tabelul 8.1
fond de timp calendaristic fc
fond de timp tehnic ft
fond de timp nominal fn
fond de timp disponibil fd

Reparaii infrastructur
Regim de lucru planificat
Reparaii
infrastructur

fond de timp efectiv fe ntreruperi

admise

normele de timp (tn timp normat de servire, tt timp minim de

servire);

Servucia

suprafaa necesar unui post sp = sb + sa (sb suprafaa de baz, sa

suprafaa auxiliar).
Indicatorii capacitii de producie sunt:
9 capacitatea tehnic reprezint limita maxim n ceea ce privete
potenialul de servire, cnd nu exist nici un impediment n utilizarea
lui;
9 capacitatea de regim reprezint posibilitile maxime de prestare,
condiionate de factorii care acioneaz n perioada respectiv, n
cadrul unitilor de servire.
Teoretic, capacitatea de servire se calculeaz cu relaia:

C=

mf
(servicii/an),
t

unde:
m numr de posturi;
f fond de timp;
t timp de servire.
Particulariti n calculul capacitii de servire
A. Compartimente specializate operaional
Posturile de servire sunt amplasate pe grupe omogene de operaii. La
fiecare grup de operaii (i) se presteaz operaiile (g) aparinnd serviciului (j).
Timpul se centralizeaz pe servicii i pe postul de servire (tabelul 8.2).
Tabelul 8.2
Grup de posturi

1
2
3
.
.
.
Volumul de servicii
cerut
NA

Servicii
B
C

Numr
de prestatori

Kp

Timp servire

NB

NC.

Kp reprezint un coeficient de nvare.

Determinarea capacitii de servire a compartimentului se calculeaz n
funcie de gradul de omogenitate a serviciului.

Reingineria serviciilor

De exemplu, acest caz se ntlnete ntr-un service auto n care se gsesc

atelier mecanic, atelier electric, atelier tinichigerie (grup de posturi), n fiecare fiind
mai muli prestatori. Reparaia autovehiculelor de tip A, de tip B sau tip C
reprezint servicii diferite, fiecare avnd alt timp de reparaie.
a. servicii omogene la un post de servire (un prestator realizeaz
ncontinuu acelai serviciu).
Capacitatea tehnic

Ct = m j

ft
(servicii/an)
tt

unde:
mj numrul de prestatori;
tt timpul minim de servire;
ft fondul de timp tehnic al postului;

f t = (Z c R k ) 24 R c

(1)

unde:
Zc = zile calendaristice (365);
Rk = zile reparaii capitale pentru infrastructur;
Rc = ore reparaii curente pentru infrastructur.
Capacitatea de regim

Cr = mi

fd
Kpi
tn

unde:
fd = fondul de timp disponibil (ore/an);
tn = timpul normat de servire.

f d = (Z L R k ) H R c

(2)

unde:
= zile lucrtoare pe an (cca 260);
= interpuneri tehnologice (ore);
H = ore lucrtoare pe zi;
Kpi = coeficient de nvare (figura 8.1). ine seama de descreterea
progresiv a timpului de realizare a serviciului (proces de nvare).
Valoarea sa este K=1,011,2

ZL

Fie:
T timp nentrerupt de prestare a serviciului;
t timp necesar de prestare a serviciului.
Dac T se dubleaz, t scade cu un procent, specific unui anumit serviciu.

Servucia
t

t1
i = 0,8 0,7
t2

T2

T1

Figura 8.1 Procesul de nvare

b. Servicii neomogene pe un post de servire (j = 1) (un prestator realizeaz

servicii diverse).
calcul prin servicii convenionale (s.c):
Capacitatea tehnic

Ct = mi

f t s.c.
t t an

servicii de tipul 1
C t1 = C t a 1

an

servicii de tipul n
C t n = C t a n

an

unde:
ft = fondul tehnic definit n relaia (1);
tt = timpul tehnic mediu pe serviciu convenional (ore om/servicii) se
calculeaz cu relaia (3).
n

t t = t ij a j
j=1

unde:
tt = timp tehnic pentru serviciu (ore/serviciu);
aj = coeficientul de structur pentru servicii.

(3)

Reingineria serviciilor

aj =

N
j=1

unde:
N = volumul de servicii cerute.
Capacitatea de regim

Cr = m

fd
s.c.
K pi
tn
an

servicii de tipul 1
C r1 = C r a 1

an

servicii de tipul n
C rn = C r a n

an

unde:
fd = fond de timp disponibil definit de relaia (2);
tn = timp mediu normat pe serviciu convenional (ore-om/s.c.).
n

t n = t nj a j
j=1

unde:
tn = timp normat pe un serviciu (ore).

calcul direct n uniti naturale:

Se determin:

t =

mi f t
n

r =

tnj

mi fd
n

N
j

(4)

tnj

unde:
ft = fond de timp tehnic definit cu relaia (1);
fd = fond de timp disponibil definit cu relaia (2);
Nj = volum de serviciu;
= coeficient tehnic/de regim pentru servire.

(5)

Servucia

Capacitatea tehnic de a presta un serviciu:

servicii tip 1
C t1 = t N1

an

servicii tip n
C n = t N n

an

Capacitatea tehnic de a presta un serviciu:

servicii tip 1
C r1 = r N1

an

servicii tip n
C r n = r N n

an

c. Capacitatea unui compartiment de servire. Pentru calculul capacitii

se construiete pentru fiecare serviciu balana de capacitate (figura 8.2).
Postul principal este acela care are cele mai mari valori pentru coeficienii
, , , ce analizeaz manopera, extinderea i dotrile.

1 =

Mi
Mj
j

1 =

mi
mj
j

1 =

vi
vj
j

Capacitatea punctului de servire coincide cu a postului principal. Posturile

care au capacitate mai mic dect a postului principal reprezint locuri nguste, iar
cele cu capacitate mai mare sunt locuri supradimensionate.

Reingineria serviciilor

Cr

Postul
Manopera
Nr. locuri servire
Valoarea dotrilor

1
M1
m2
v1

2
M2
m2
v2

i
Mi
mi
vi

Ct

h
Mh
mh
vh

Figura 8.2 Balana capacitii de servire

n vederea armonizrii capacitii de servire se pot adopta trei tipuri de

soluii:
msuri intensive: schimbarea parametrilor regimului de servire,
nzestrarea cu instrumente mai productive, modernizarea utilajelor,
mbuntirea organizrii i a programrii servirii, creterea calificrii
prestatorilor;
msuri extensive: modificarea regimului de servire;
msuri complexe: cooperarea cu alte ntreprinderi, achiziionarea de noi
instrumente, schimbarea soluiilor de prestare a serviciului.
Fiecare punct de servire are:
Rezerva potenial de capacitate:
R p = Ct N j
Rezerva efectiv de capacitate:

R e = Cr N j

B. Compartimente specializate pe servicii

n acest caz posturile sunt amplasate pe linii de servire (de exemplu,
eliberarea unui act de la primrie impune efectuarea mai multor operaii).
Timpul se centralizeaz pe operaii i pe servicii (tabelul 8.3).

Servucia
Tabelul 8.3
Operaia

Servicii
B
C.

Numr de prestatori

Kp

1
2
3
.
.
.
Volum de servicii
cerut

NA

NB

NC.

d. serviciu omogen
Capacitatea de servire la o operaie:

C=

mf
servicii
Kp
t
an

Dup efectuarea calculelor se construiete pentru fiecare serviciu balana

capacitilor de servire a operaiilor, pe baza creia se stabilete capacitatea
punctului de servire (figura 8.3).
Ct
Cr

Cr

Operaia

Figura 8.3 Balana capacitii de servire (2)

Ct

Reingineria serviciilor

Deoarece verigile componente sunt dimensionate n conformitate cu

principiul proporionalitii, operaiile sunt mai echilibrate. Capacitatea de servire
se stabilete n funcie de capacitatea comun majoritii operaiilor componente.
e. servicii neomogene (n cadrul punctului de servire se presteaz mai
multe servicii).
Capacitatea tehnic:

servicii tip j
C tj = t N j

an

unde:
t = definit n relaia (4)
Capacitatea de regim:

servicii tip j
C r = r N j K pi

an

unde:
r = definit n refaia (5)
f. servicii automatizate (un echipament care efectueaz un serviciu).

C = (Fi i ) Wi

(servicii pe an)

unde:
F fondul de timp de lucru (tehnic sau de regim) al echipamentului
(ore/an);
timpul afectat din fondul de timp pentru ntreinere i reglarea
echipamentului (i) (ore/an);
W productivitatea orar conform crii tehnice a echipamentului
(servicii/or).

Wi =

60 servicii
ri or

unde:
r ritmul de lucru al echipamentului (minute/serv.).

Servucia

C. Capacitatea de servire a posturilor manuale

g. servire fr echipamente speciale

C=

S f

s tc

(servicii/an)

unde:
S suprafaa punctului de servire;
s suprafaa locului de servire;
f fondul de timp;
tc durata ciclului de servire.
h. servire cu echipamente speciale

C = m

f
tc

(servicii/an)

unde:
m numrul de posturi de servire.
Modificarea capacitii de servire se face prin schimbarea variabilelor
extensive (numrul de locuri n sala de cinematograf). Dar uneori aceast cretere
este fie exorbitant (un kilowatt n plus de exemplu, necesit o nou central), fie
interzis de unele nelegeri (folosirea unui muncitor doar cteva minute n plus)
sau este interzis de lege (exist un numr minim de ore ce trebuie pltit). [15]
Alteori ns, nu creterea caracterictisii extensive este necesar (avioane
mai mari), ci a caracteristicii intensive (mai multe zboruri).
Capacitatea poate fi partajat i cu alte ntreprinderi (bnci de date, rute de
comunicaie). Slile polivalente permit s fie folosite la diferite evenimente.
Flexibilitatea personalului este un alt mod de a crete capacitatea. La fel
ordonanarea serviciului poate atenua vrful cererii, pe perioade scurte.
n domeniul serviciilor orarul de munc nu mai este n multe cazuri de opt
ore pe zi. Foarte des se folosete munca de o jumtate de norm (i n acest caz
sindicatele trebuie s se adapteze acestor condiii), dar i munca de 12 ore pe zi,
ns respectndu-se norma sptmnal.
n servicii se lucreaz smbta, duminica, noaptea. n acest domeniu pot
lucra i femeile care au copii de ngrijit, dar i vrstinici care sunt pensionari.
Consultanii se pot angaja pe perioade limitate, cu contract, la unele firme. Unele
activiti de suport pentru servicii se pot efectua acas. n acest fel scad costurile de
ntreinere a birourilor. Chiar persoanele cu handicap pot lucra n unele servicii
acas.
De regul, persoanele mai n vrst sunt mai flexibile n privina orarului.
Angajarea parial permite plata n funcie de performan i nu de vechime.
Productivitatea orar crete i se reduce absenteismul.

Reingineria serviciilor

n Europa de Nord 25% din munc n servicii este n regim parial (nu i n
Sud: Italia, Spania, unde sindicatele sunt reticente la angajarea parial). i n SUA
30% din activiti se desfoar prin angajarea parial.
n servicii pensionarea este mai trzie. n condiii de cerere crescut se
recurge la reangajarea pensionarilor. La btrnee scade productivitatea muncii
fizice, dar nu i a celei intelectuale. Noile tehnologii favorizeaz munca flexibil,
parial. Reangajarea fotilor salariai are efecte pozitive n condiiile muncii
pariale. [14]
nlocuirea unor prestatori cu echipamente, n unele cazuri nu are efect
pozitiv. De exemplu, s-a ncercat eliminarea secretarelor prin roboi telefonici sau
sisteme teletext. Ca efect comenzile au sczut. Astfel s-a contientizat rolul pe care
secretarele l au n comunicare.
Sindicatele sunt contra unui program permanent de munc acas, pentru c
scade interaciunea social. Ele propun de regul n Vest patru zile de munc la
serviciu i una acas. Dar cu acest program nu se reduc spaiile pentru birouri, n
schimb cresc cheltuielile cu teleinformatica.
n unele servicii, precum cele de informatic, se poate presta munca la
domiciliu pentru c ea poate fi controlat prin realizrile obinute.
Unele firme recurg la policalificarea angajailor. De exemplu, bncile i
pregtesc angajaii s devin i consultani.
8.2 Condiiile de munc
Procesele de servire au dou aspecte: procesul tehnologic i procesul de
munc (figura 8.4).

Operaia

Faze

Treceri

Complex
de mnuiri

Mnuiri

Micri
elementare

Proces de munc

Proces
tehnologic
Figura 8.4 Procesul de servire

Procesul de munc reprezint activitatea desfurat de prestator. n ceea

ce privete coninutul i structura, procesul de munc este dependent de procesul
tehnologic n cazul cnd acesta are rolul primordial n desfurarea procesului

Servucia

de servire. Elementul de baz al procesului de servire este operaia. Procesele de

servire trebuie privite n strns legtur cu activitatea executanilor.
Organizarea muncii trebuie s asigure uurarea eforturilor operatorilor
(economie de munc vie), nlturarea monotoniei muncii (pentru meninerea
capacitii de munc), dezvoltarea profesional a omului n scopul creterii
productivitii muncii. Operaia se execut la locul de munc, care reprezint
veriga de baz a procesului de servire. Locul de munc reprezint un sistem care
are elemente (omul i instrumentele sale), relaii (de exemplu, solicitrile din
mediu, relaiile interumane) i un scop (realizarea unei operaii). Pentru studierea
relaiei dintre om i mediul de munc a fost creat o disciplin tiinific numit
ergonomia (n grecete nseamn legile muncii). Obiectul ergonomiei este
creterea gradului de confort al muncii n condiiile unei productiviti n cretere.
Capacitatea de munc a omului
Capacitatea de munc a omului este suma disponibilitiloe sale fizice,
senzoriale i intelectuale care fac posibil desfurarea muncii. Reducerea
capacitii de munc se datoreaz oboselii, care poate fi fizic, senzorial, cerebral
i care apare din cauza consumului de energie.
Pentru executarea unei operaii trebuie aleas poziia normal de munc
pentru c altfel operatorul cheltuiete mai mult energie dac st n poziii incomode,
care duc la deformarea sistemului osos sau a sistemului vascular (figura 8.5).
500
acceptabil
650

300
bun

Zon de lucru orizontal

2000 N

Zon de lucru vertical

900 N
Fora de apsare cu piciorul
Figura 8.5 Zone optime de lucru

Se urmrete evitarea nclinrilor laterale, braele s nu fie inute

suspendate, planul de lucru s fie la o distan corelat cu vederea, scaunele s aib
dimensiuni corespunztoare, funcionale.

Reingineria serviciilor

Experiena practic a permis formularea principiilor economiei de micri:

a. micrile minilor i ale braelor s fie simultane, ambele mini s
nceap lucrul n acelai timp, s nu rmn inactive simultan,
micrile s fie simetrice;
b. consumul energetic s fie minim, s se solicite ct mai puin muchii,
sunt preferate micrile continue celor ntrerupte;
c. s se foloseasc micrile balistice n locul celor controlate;
d. este necesar s existe un ritm pentru efectuarea muncii;
e. instrumentele i materialele trebuie s aib un loc stabil, ct mai
aproape n faa operatorului;
f. evacuarea deeurilor s utilizeze sisteme cu plan nclinat pentru
folosirea gravitaiei;
g. poziia n timpul muncii trebuie s fie confortabil;
h. mai multe scule s fie grupate n una singur;
i. minile s fie degrevate de munca care poate fi executat de picior;
j. dimensiunea organelor de comand s fie astfel aleas nct s permit
manevrarea lor fr schimbarea poziiei executantului;
k. poziia coloanei vertebrale trebuie s fie dreapt.
Efortul ce poate fi depus depinde de timp i distan (figura 8.6).
Masa
(kg)

Masa
(kg)

75
50
t
(min)

25
distana (m)
0,5

Curba efortului static

1,5

Curba greutii ridicate

Figura 8.6 Curbele de efort

Regimul de munc
Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum de
energie (pentru metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activiti
extraprofesionale i pentru metabolismul din timpul activitii). Regimul raional
de munc include stabilirea timpului optim de lucru i momentul introducerii

Servucia

pauzelor (pauzele sunt stabilite n funcie de concentrarea nervoas). ntre orele

12-14 s-a observat o capacitate mai mic de munc (figura 8.7).
Productivitate

luni

Productivitate

miercuri

smbt

zile

7,5

ore

Figura 8.7 Evoluia productivitii

La munca n schimburi exist dificulti de adaptare de la munca de zi la

cea de noapte, iar la cea de noapte apare o oboseal suplimentar. Dei omul se
adapteaz i la condiii grele fizice i psihice, cu timpul, aceste condiii determin
creterea numrului de erori n munc i micorarea productivitii.
Factori de ambian
Temperatura realizarea microclimatului corespunztor presupune
pstrarea echilibrului termic ntre organism i mediu. Cu ct sunt mai ridicate
valorile temperaturii, cu att mai mic trebuie s fie umiditatea aerului. n lipsa
confortului apar erori. Temperatura optim este de 20 grade Celsius. Peste 30 grade
Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade dexteritatea (figura 8.8).
Productivitate

100

50

18

20

30

35

Figura 8.9 Influena temperaturii

temperatur

Reingineria serviciilor

Iluminatul iluminatul necorespunztor este cauza a 20% din accidentele

de munc; 20-90% din totalul informaiilor percepute care ajung la creier sunt de
natur vizual; 80% din activiti se desfoar sub controlul privirii, de aceea este
necesar o calitate optim a luminii. Iluminatul influeneaz productivitatea dar i
oboseala (figura 8.9).

productivitate

oboseal
luci
100

1000

2000

Figura 8.9 Influena iluminatului

Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de munc. Pentru

evitarea strlucirii se pot folosi mai multe lmpi cu intensitate mai redus, o alt
poziie a lor, astfel nct reflecia s nu ating ochii sau s se utilizeze suprafee
mate care reflect lumina difuz.
Lumina fluorescent duce la oboseala ochiului, mai ales n perioada
urmtoare introducerii acestui sistem de iluminare, deoarece apoi are loc o
adaptare. Lumina fluorescent schimb nuanele.
Folosirea luminii naturale este avantajoas dac se asigur protecia contra
cldurii soarelui. Distana dintre dou cldiri trebuie s fie dubl fa de nlimea
cldirii celei mai apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raional a luminii.
Coloritul poate micora procentul de greeli. Rolul funcional al culorii
se manifest prin utilizarea ei la colorarea pereilor, a plafonului, a pardoselii, a
utilajului, a mobilierului. Culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau
linititoare, uoare sau grele. Unele culori determin modificri de ordin fiziologic
(rou influeneaz ritmul respiraiei i presiunea sngelui, galben metabolismul,
portocaliu digestia, verde scade presiunea sngelui). n ntreprinderi se folosesc
i culori de identificare i semnalizare (stabilite de ISO): rou pericol imediat;
galben precauie; verde siguran.
Coloritul influeneaz productivitatea, oboseala i iluminarea. O experien
fcut a artat c revopsirea unor perei cenuii ntr-o culoare mai vie a dus la
creterea productivitii cu 20% fr efort suplimentar din partea operatorilor. n
schimb absenele s-au diminuat simitor. Adultul este dornic de nuane dulci,
discrete. De exemplu, cnd s-au vopsit pereii n culori mai stridente, s-a constatat
o cretere masiv a cazurilor de oboseal.

Servucia

Zgomotul influeneaz i el productivitatea, dar are aspect igienic i

tehnic. Msurile de combatere a zgomotului se iau nc din faza de proiectare a
serviciului. Se combat zgomotele ncepnd de la surs (mbuntirea echilibrrii
utilajelor, nlocuirea materialelor zgomotoase, utilizarea unor carcase pentru
echipamentele folosite la servicii) (figura 8.10).
dB
1 fr carcasa
2 cu carcas

t
Figura 8.10 Influena carcasei asupra zgomotului

Protecia colectiv se face cu panouri contra zgomotelor, care absorb

zgomotele. Protecia individual se face prin cti antifonice. Zgomotul are o
aciune stresant. El duce la modificri ireversibile asupra auzului i slbirea
agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteaz ntr-o msur mai mare dect
cele previzibile. Zgomotul influeneaz n special munca intelectual, dar undele
sonore influeneaz i precizia unor operaii.
Muzica-funcional are o aciune psihologic (destindere) i fiziologic
(influeneaz ritmul circulaiei sngelui). Dar muzica poate distrage atenia. Ritmul
trebuie s coincid cu cel al muncii i s in seama de vrst, sex, cultur, meserie.
Sunt necesare emisiuni de scurt durat i discontinue (1-2 ore n 8 ore de lucru)
care transmit muzic fr cuvinte.
8.3 Productivitatea serviciilor
Activitatea uman din organizaie urmrete realizarea unor servicii, iar
managerii orienteaz activitatea oamenilor nu numai n vederea realizrii
serviciilor, ci i a obinerii lor n condiii de nalt eficien.
Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasc i se
determin n general cu relaia:

W=

Q
T

unde:
Q cantitatea de servicii obinute;
T cheltuiala de munc depus.

Reingineria serviciilor

Productivitatea exprim gradul de dezvoltare a forelor de producie. Ea

este oglinda calitii muncii depuse. Productivitatea se msoar la nivel individual,
la nivel de organizaie i la nivelul societii.
Productivitatea individual este diferit de la om la om, datorit gradului
de calificare diferit, datorit nzestrrii diferite cu instrumente i echipamente
pentru prestarea serviciului. Productivitatea se exprim n uniti naturale (clieni
servii/an). Pentru comparaii productivitatea se poate exprima i n uniti bneti,
ceea ce poate introduce ns o deformare.
Productivitatea organizaiei se calculeaz tot pe prestator. Productivitatea
organizaiei depinde de ansamblul eforturilor necesare realizrii unor servicii
vandabile clienilor. n acest caz Q este valoarea net a serviciilor prestate i T este
numrul de angajai folosii.
Schimbrile ce au loc astzi n servicii i determin pe specialiti s
revizuiasc teoriile clasice privind productivitatea. Abordnd sistemic
productivitatea, ea devine o funcie obinut prin coordonarea coerent a eforturilor
tuturor factorilor folosii n servicii (umani, materiali, financiari) n vederea
maximizrii rezultatelor.
Peter Drucker afirm c elementele care determin eforturile sunt de natur
energetic, existnd:
energie tehnic (mecanic, electric, termic) asigurat de utilajele i
incintele n care se presteaz serviciul;
energie uman (intelectual i fizic) asigurat de operatorii angajai n
procesul de servire;
energie managerial, care coordoneaz cele dou elemente anterioare.
Progresul unei economii se msoar mai cu seam prin progresul energiei
intelectuale i manageriale investit n economie, productivitatea devenind un
concept complex n stare s integreze corect toate eforturile depuse de oameni n
procesul de servire i s exprime sensul i valoarea final a acestor eforturi n
funcie de rezultatele efectiv obinute.
Productivitatea social a serviciilor se exprim la nivelul economiei
naionale. n acest caz Q este venitul naional obinut din servicii, iar T este
populaia ocupat n servicii.
Productivitatea, ca i eficiena, reprezint raportul efect/efort. Dar sunt i
deosebiri [1]. Eficiena are o sfer de cuprindere mai mare, pe cnd productivitatea
se calculeaz folosind numai date cantitative. Eficiena se calculeaz n toate
domeniile de activitate, inclusiv n nvmnt, sntate, cultur, administraia de
stat. Eficiena caracterizeaz ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), n timp ce productivitatea vizeaz doar rezultatele economice.
Productivitatea este strns legat de calitate. Astzi ea depinde nu numai
de creterea cantitii de servicii prestate pe or de ntreprindere, ci de creterea
cantitii de servicii care l satisfac pe beneficiar. Altfel are loc o cretere a
capacitii de servire fr s aib loc i o cretere a productivitii.
Creterea productivitii serviciilor este una din ideile manageriale larg
rspndite. Prin aceasta se mrete valoarea obinut n unitatea de timp

Servucia

i se reduce consumul de for de munc (sau pot s creasc sarcinile de munc

fr s creasc personalul angajat).
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici,
economici, organizatorici, politici, psihologici.
Principalele ci de cretere a productivitii sunt:
promovarea progresului tehnico-tiinific;
ridicarea gradului de calificare a forei de munc;
perfecionarea organizrii procesului de servire;
cointeresarea material.
Un studiu efectuat n SUA arat c sursele creterii productivitii sunt:
inovarea proceselor (44%);
organizarea muncii (12%);
perfecionarea profesional (28%);
creterea cererii de servicii (16%).
Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentat de
automatizarea proceselor de servire, robotizarea unor activiti, utilizarea
calculatorului n procesul de servire i n conducerea organizaiei.
O puternic influen asupra productivitii o are ridicarea nivelului de
calificare a persoanelor care presteaz serviciul.
Volumul de servicii este determinat de cantitatea de munc depus n
procesul de servire. Dar fora de munc de care dispune societatea la un moment
dat este limitat, astfel c singura cale de sporire a valorii serviciilor este creterea
productivitii muncii.
Munca superior calificat folosete i ntreine mai bine instrumentele i
utilajele, reduce timpul de execuie a operaiilor, mbuntete calitatea
produselor. Ridicarea calificrii permite muncitorului s treac dintr-o activitate n
alta, n raport cu necesitile pieei.
Un factor distinct al progresului tehnic l constituie organizarea
proceselor i a muncii. El reprezint o cale deosebit de eficient pentru creterea
productivitii muncii i vizeaz utilizarea corespunztoare a personalului
indiferent de sfera concret n care lucreaz, mbuntirea organizrii n fiecare
unitate i la scara ntregii societi, creterea gradului de specializare a operatorilor
i de extindere a cooperrii ntre ntreprinderi, ridicarea nivelului de folosire a
capitalului fix i a timpului de munc, mbuntirea aprovizionrii tehnicomateriale.
Pentru creterea productivitii trebuie s se asigure o strns corelare ntre
capacitatea utilajelor i normele de munc, lundu-se msuri concrete pentru
atingerea parametrilor tehnici, calitativi i economici prevzui n documentaiile
tehnice.
Compararea productivitii pe plan internaional n domeniul serviciilor
este o aciune util dar dificil deoarece nu exist o definiie unanim acceptabil a
ei i nu exist o metodologie uniform de calcul.

Reingineria serviciilor

Multe dificulti n aprecierea productivitii apar din cauza faptului c

serviciile nu sunt standardizate [11]. n servicii precum transporturile sau
telecomunicaiile prestarea poate fi exprimat prin date (distana parcurs, cantiti
transportate, numr de apeluri, categorii de apeluri). Dar n serviciile de sntate
numrul de pacieni tratai nu este un indicator relevant deoarece tratamentele cer
cantiti de munc diferite. La fel pentru o banc, rezolvarea unor dosare cu cereri
de credit necesit timpi de rezolvare diferii.
Folosirea exclusiv a unei evaluri valorice pentru servicii este la rndul ei
problematic, datorit influenei pe care o are calitatea serviciilor n stabilirea
preurilor.
Pentru serviciile bazate pe munc fizic s-a fcut observaia c
productivitatea prezint creteri lente, aceasta pentru c tehnologia evolueaz ncet.
La fel i pentru serviciile din teriarul avansat. Productivitatea pare s creasc
foarte repede pe baza informatizrii. n finane, asigurri, tranzacii imobiliare,
productivitatea n raport cu clientul a crescut dar productivitatea organizaiilor a
rmas relativ constant (echipamente neutilizate, specializare sczut a
operatorilor, eforturile de dotare). Acest fenomen este numit paradoxul
productivitii.
n toate serviciile bazate pe munc intelectual chiar dac timpul de servire
n raport cu clientul scade, exist o activitate de pregtire ce nu poate fi scurtat.
Profesorul trebuie s pregteasc cursul, avocatul s studieze dosarul, consultantul
s studieze problema, medicul s interpreteze rezultatele consultaiilor.
O alt problem n analiza productivitii serviciilor const n determinarea
efectelor pe care unele servicii le au n timp. nvmntul are efecte pe termen
scurt (nsuirea unor concepte), pe termen mediu (integrarea profesional) i pe
termen lung (efecte n producie). Serviciile medicale au efecte pe termen scurt
(recptarea sntii), pe termen mediu (pstrarea sntii), pe termen lung
(cheltuieli cu sntatea).
Din aceste motive efectele unui serviciu se exprim prin productivitate, dar
i prin eficien, eficacitate i economicitate.
De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori precum
ncasrile pe prestator s nu fie semnificative deoarece nu exprim posibilitatea de
alegere oferit clienilor, facilitatea serviciului (orarul de prestare) i unele aspecte
calitative (amabilitatea vnztorilor). Productivitatea n unele servicii a crescut prin
crearea unor magazine mari, cu autoservire, cu o varietate mic de produse oferite
i preuri mici, dar pentru anumii clieni aceste servicii nu sunt satisfctoare. Din
acest motiv trebuie revzute acele activiti ce pot fi industrializate, dar i s se
introduc activiti care mresc claritatea serviciilor (oferirea unor sfaturi, oferirea
unor soluii, reducerea incertitudinilor). Din aceast cauz specialitii (Fourasti)
apreciaz c sistemul serviciilor are o productivitate slab. Oricum, cunoaterea
productivitii este considerat aspectul cheie al performanei serviciului [9].
Productivitatea trebuie s se integreze conceptului de valoare, deoarece se
numete productiv doar procesul care genereaz satisfacia clientului. Este evident
c multe din operaiile tipice ale serviciului creeaz valoare pentru client, nu att

Servucia

prin comportamente standardizate i fr contact direct cu exteriorul (esenial

pentru o productivitate de tip individual), ct i prin comportamente ad-hoc n care
ceea ce conteaz este capacitatea de a rspunde la cererile diverse i imprevizibile
ale clientului, prin gestiunea unei relaii interpersonale eficace. De exemplu, dac
productivitatea unui ofer aparinnd unei societi de transport poate fi calculat
pe baza unor criterii tayloristice, metoda este dificil de aplicat unui portar de hotel.
Sarcinile pe care el le are sunt caracterizate prin diversitate i imprevizibil:
informaii turistice, trimiterea unui tehnician pentru repararea televizorului din
camer, primirea grupurilor de turiti ce sosesc anticipat, discuii sportive cu
clienii etc. Productivitatea nu const n maximizarea unui tip unic de ieiri, ct n
rspunsul pozitiv la un mare numr de cerine formulate de client. Din acest motiv,
trebuie analizate mai profund elementele logice care nsoesc acest mod de a
concepe productivitatea.
Crearea valorii se realizeaz apropiind satisfacia clientului de reducerea
costurilor. Analiza motivelor ce determin satisfacia clientului a dus la estomparea
calitii serviciului n diveri indicatori, printre care sunt inclui i cei care exprim
folosirea timpului, precum promptitudinea n expediie, capacitatea de a rspunde
rapid problemelor clienilor etc. Dar, pentru a furniza servicii de calitate n
operaiile componente, este esenial ca ciclul serviciului (pentru a folosi
terminologia ISO 9004/2) s funcioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta nseamn
c legtura ntre front-office i back-office trebuie s fie fluid, ca i legturile
dintre compartimentele interne. Pentru a obine aceasta, este necesar gestiunea
proceselor i unitatea relativ dintre clientul i furnizorul intern. Calitatea
serviciului primit de clientul extern depinde de calitatea intern a organizaiei.
Aceasta duce la apariia unei fabrici ascunse (cum a numit-o Hall n 1983) care
consum resurse pentru a asigura funcionarea organizaiei. De exemplu, timpul de
pregtire i prestare a serviciilor lungi (realizarea unui proiect, repararea unui
produs), reprelucrarea (modificarea unor documente) se refer la activiti care se
pot desfura eficient, uneori dac sunt gestionate n interior, alteori, n exteriorul
organizaiei (cercetarea pieei, servirea mesei).
De aici rezult unele concluzii. n primul rnd, valoarea serviciului nu
poate fi determinat dac nu se face o analiz cantitativ i calitativ i dac nu se
ia n considerare o integrare ntre productivitate i calitate. Astfel, realizarea
calitii nseamn realizarea unor prestaii la nivel ridicat chiar pentru factori
precum punctualitatea i preul serviciului. Pentru a face aceasta, este indispensabil
ca procesul global care unete front-office de back-office (sau ciclul serviciului
care pornete de la cererea clientului pn la satisfacie) s se desfoare ntr-un
mod liniar i rapid. Soluia cea mai bun se refer la creterea eficienei i
eliminarea sau reducerea activitilor de pregtire sau a reprelucrrilor, adic
structurarea serviciilor dup criteriile produciei fluente. Atingerea acestui obiectiv
duce la diminuarea resurselor implicate (adic a intrrilor n serviciu) i creterea
productivitii.

Reingineria serviciilor

n al doilea rnd, o organizaie de servicii eficient, pentru c este

contient de perisabilitatea a ceea ce ofer, ncearc s satisfac toate cererile
posibile ale clienilor, n dou sensuri, care se numesc profunzime i extindere.
Satisfacia n profunzime vizeaz exploatarea maxim a capacitii de
prestare a serviciului (de exemplu, se gndete mai puin la raportul locuri
goale/locuri ocupate ntr-o curs aerian). Dar aceasta nu trebuie s afecteze nivelul
de calitate (de exemplu, desfiinnd unele zboruri pentru a obine ncrcarea
complet, lucru ce afecteaz punctualitatea serviciului).
Satisfacia n extindere se realizeaz n dou etape. Prima este de tip
operativ i definete capacitatea unui operator de a furniza rspunsuri la cerinele
clienilor, minimiznd raportul ntre orele lucrate i serviciile prestate. A doua
etap se refer la productivitatea organizaiei n ansamblu. Aceast productivitate
este mai complicat de determinat i ea poate rezulta dup o analiz strategic a
ateptrilor i a opiniilor clienilor, a capacitii globale a ntreprinderii i a
scenariului socio-economic cu care se opereaz.
Pe baza unor astfel de analize, se stabilete cu o metodologie analitic i
creativ oportunitatea de a da via unor noi servicii sau unor servicii periferice. De
aici, pot aprea noi posturi de lucru, o evaluare intern, distribuirea i formarea
operatorilor. Prin acoperirea capacitii crete ieirea din sistem sau din organizaie
i aceasta favorizeaz productivitatea.
n al treilea rnd, se contureaz conceptul de aciune productiv care,
conform unui aspect cantitativ, se extinde pn la a cuprinde eficiena (neleas ca
grad de aderen a unui proces operativ la un standard tehnic) i calitatea perceput
de client (adic satisfacerea acelor factori ce determin dac prestaiile furnizate
sunt considerate a fi realmente productive i creatoare de valoare). Lrgind cmpul
analizei i dorind definirea productivitii organizaiei i nu a unui singur serviciu,
trebuie s se ajung la analiza nevoilor i ateptrilor nesatisfcute de organizaie
ca entitate.
n sfrit, integrnd productivitatea cu calitatea, serviciul se manifest ca
un proces de cutare i mbuntire continu, nu prin repetarea unor operaii n
mod mecanic, ct prin orientarea spre nvarea organizaional i spre analiza
continu a practicilor ce produc cunotine utile.
Deci, productivitatea serviciului este definit ca un concept compus din trei
elemente integrate ntre ele: cantitatea prestaiilor, eficiena ntregului ciclu de
servire i calitatea perceput de client. Productivitatea se definete att la nivel de
individ, la nivel de serviciu, dar i la nivel de organizaie. mbuntirea
productivitii se face identificnd zonele de intervenii (tabelul 8.4).
Acoperirea capacitii unui serviciu individual i a organizaiei n
ansamblu este o tem decisiv pentru managementul serviciilor. Pentru aceasta se
impune existena unei strategii competitive orientate spre costuri joase sau a unei
strategii orientate spre difereniere.

Servucia

mbuntirea productivitii
Tabelul 8.4
Obiective
Optimizarea raportului intrri/ieiri

Reducerea intrrilor
Creterea ieirilor

Verificarea raportului intrri/ieiri

Zone de intervenii
Strategia
structura
dimensiunea resurselor
Gestiunea back-office
timpi de lucru
reducere ntreruperi
Gestiunea front-office
saturare n profunzime
(industrializare)
saturare n extensiune
(empowerment)
Controlul productivitii
9 operator
9 serviciu
9 organizaie

Imposibilitatea nmagazinrii serviciului i a activitilor face s fie

considerate pierderi unele prestri care nu au fost fructificate n totalitate. Aceasta
se poate ntmpla fie unui supermagazin, al crui parcaj este insuficient pentru toi
potenialii clieni, dar i unui restaurant exclusiv cu jumtate din mese goale.
Rezult c este necesar o dimensionare a structurii i a resurselor pe baza unei
alegeri strategice clare, conform segmentului sau segmentelor serviciilor
identificate i a grupurilor de clieni interesai a achiziiona un anume serviciu dup
ateptri proprii. Deci, pentru a realiza un serviciu eficient, nu este important
numai segmentarea pieei pe baza numrului de clieni posibili, dar i pe baza
tipului de ateptri referitoare la prestarea serviciului. Aceasta conduce la
achiziionarea de localuri, echipamente i personal adecvat pentru un grup de
poteniali clieni foarte precii. De exemplu, pentru cazare (hotel), ateptrile pot fi
pentru club de vacan, hotel ieftin, sat de vacan, sistemul bed and breakfast.
Un exemplu de productivitate este oferit de Shouldice Hospital de lng
Toronto. El este specializat n tratarea herniei. Tratamentul are nevoie de perioade
scurte. Astfel, spitalul Shouldice s-a putut dimensiona pe activiti: anestezia,
fizioterapia, operarea, achiziiile, serviciile recreative, alimentaia.
Reducerea intrrilor se poate realiza prin gestiunea back-office care duce la
crearea unei valori a organizaiei, adic eficiena n timpul lucrului i reducerea
reprelucrrilor. Creterea ieirilor se face prin gestionarea front-office prin saturare
n profunzime i n extensiune.
Cheia realizrii productivitii nu const ns numai n gestiunea fluxului
operativ. Trebuie nregistrat fluxul de clieni i cererile lor chiar la nivel orar.
Astfel se va cunoate fluxul zilnic i lunar, putndu-se dimensiona necesarul de
personal i efectua aprovizionarea cu materii prime. n cadrul firmei se primesc
propuneri de la ntregul personal.

Reingineria serviciilor

O alt problem n productivitatea serviciilor este personalizarea acestora.

n acest caz, rolul personalului este decisiv. Acestuia trebuie s i se dea competen
i putere decizional (deci empowerment). El trebuie s fie puin legat de restricii
procedurale pentru a anticipa cu flexibilitate cerinele clienilor. Astfel, clientul
ncepe s devin fidel. Un exemplu este oferit de compania SAS n anii 80, unde
s-a fcut din ntlnirea cu clientul momentul central al serviciului, iar personalul a
fost ncurajat s acioneze autonom [3]. Conceptul fundamental aplicat a fost
satisfacia total a clientului. Pentru aceasta s-a cerut ca prestatorii s fie n
ascultarea clientului.
Pentru msurarea productivitii, s-au propus [16] apte tipuri de
instrumente:
calculul costului serviciului;
curba de nvare;
tehnicile pentru soluionarea problemelor;
indicatori pe baza timpului;
timpul de realizare;
indici de raportare;
scri i clasificri.
O alt msur poate fi determinarea valorii adugate de un salariat.
Schema de msurare a unui serviciu este reprezentat n tabelul 8.5.
Msurarea serviciului
Tabelul 8.5
Indicatori
Calitate

Imagine
Accesibilitate
Capacitate de rspuns
Curtoazie
Promptitudine
Echipamente

Productivitate

Timp de lucru
ntreruperi

Domeniu
Front-office
Back-office

Fcnd o comparaie [1], se constat c n unele domenii productivitatea

serviciilor din SUA este dubl fa de Japonia sau Germania, iar pe ansamblu,
dubl fa de Anglia i Italia (figura 8.11). O analiz atent arat c productivitatea
din SUA nu se datoreaz nici pieei mai mari, nici calitii deosebite, nici pregtirii
personalului, ci mai bunei organizri.
Evaluarea productivitii serviciului este necesar n scopul proiectrii sau
tarifrii serviciului, dar i pentru definirea strategiei urmate. Productivitatea
crescut permite practicarea unor preuri mai mici. Nici o ntreprindere nu are
garantat un monopol asupra clienilor si. Pota prea c avea un astfel de
monopol, dar DHL i pota electronic i-au redus puterea.

Servucia
100

SUA
Germania

68

Anglia
Italia

54
49
Figura 8.11 Productivitatea serviciilor

Creterea productivitii depinde de implicarea clientului. Clientul este

legtura necesar ntre filosofia managerial i procesul de servire (figura 8.12).

Sistem
de conducere
(filosofia managerial)

Client

Sistemul condus
(procesul)
Figura 8.12 Orientarea spre client

Clientul intervine deseori n activitatea de servire. nainte s se ncerce

creterea productivitii, trebuie s se neleag mai bine relaia dintre client i
prestatori. De asemenea, credina c manopera este fundamental n servicii este un
obstacol n creterea productivitii pentru c nu se mai ncearc nlocuirea
prestatorilor prin echipamente. Important este de vzut dac clienii ateapt sau
dac doresc s fac singuri unele activiti. Astfel, se pot folosi ca prestatori
clienii, dar fr a fi pltii (magazinele cu autoservire).
R. Chase [15] a propus urmtoarea ecuaie pentru determinarea eficienei
poteniale a unui sistem:

timpul de contact cu clientul

= f 1

timpul de servire

Reingineria serviciilor

Se observ c eficiena scade cu ct crete relaia cu clientul. Creterea

productivitii se reflect i n utilizarea mai redus a resurselor (figura 8.13).

Elemente
materiale

Servicii
fr participarea
clienilor

Industrializare
Automatizare
Echipamente corespunztoare
Motivare
Organizare
Metode de munc
Schimbarea obinuinelor
Schimbarea tehnicilor
Serviri n mas
Standardizare
Optimizare

Elemente
umane
Participare
client
Relaii
cu clientul

Servicii
cu participarea
clienilor

Elemente
materiale
Elemente umane
Participare client
Relaii cu clientul

Figura 8.13 Surse pentru creterea productivitii

Ritmul de cretere a productivitii este mai mare dac sunt utilizate mai
multe tipuri de mbuntiri (figura 8.14). De exemplu, iniial telefoanele erau fixe,
iar ntr-un apartament nu puteau fi dect 1-2 aparate. Apoi, n anii 70, au nceput
s fie puse prize pentru a schimba mai repede telefoanele defecte. ntr-un
apartament puteau fi i cinci prize la acelai pre, dar oblignd clientul s vin cu
aparatul defect la societatea de telefoane (nainte venea un reprezentant al ei la
client). Taxele de instalare erau mai mari, dar cele de servire mai mici. Atelierele
de reparaii au nceput s lucreze pe principii industriale.

Industrializare
servicii

Echipamente
tehnice

3
2

1
Comportare fa
de consumator

Cifrele au urmtoarele
semnificaii:
1 productivitate sczut;
2 productivitate medie;
3 productivitate nalt.

Figura 8.14 Nivele de productivitate

Servucia

Productivitatea poate crete i prin delegarea unor sarcini de mai mic

importan. Astfel, prestatorii se pot concentra pe problemele principale i pe noii
clieni. Fr delegare, timpul productiv este pierdut (astfel procedeaz avocaii,
consultanii sau maitrii din atelierele de reparaii auto). Dar uneori chiar
participarea la activiti simple poate fi un factor cheie al succesului (participarea
unui manager de la marketing la pregtirea publicitii).
Modificarea gamei de servicii oferite poate constitui un mijloc pentru
mrirea productivitii. Adugarea unor servicii poate duce la modificarea
costurilor fixe (de exemplu, universitile au nceput s nfiineze departamente
pentru educaie permanent). Eliminarea unor servicii a cror contribuie marginal
este mic poate duce la o eficien mai mare. Aceast eliminare poate fi fcut
chiar i numai n cteva sucursale, dac ele sunt apropiate (de exemplu, unele
mrfuri pot fi scoase din cteva magazine ale firmei i introduse doar n unul
singur, aceasta devenind specializat). Productivitatea se poate obine i printr-o
economie de scar. Dar experiena societilor de transport aerian, feroviar, rutier
arat c regula nu este ntotdeauna valabil i c mai important este densitatea
serviciului (dac densitatea populaiei este mai mic, nti trebuie s se modifice
preurile).
Productivitatea serviciilor depinde de trei elemente (tabelul 8.6) care sunt
influenate de trei strategii.
Sursele productivitii
Tabel 8.6
Elemente
Strategii
Volum
Varietate
Variaie

Costul intrrilor
Calitate
Specializare
Volum redus
Mulime
de competene
Ore suplimentare
Servire superficial

Eficiena resurselor Utilizarea resurselor

Instruire
Specializare
Instruire
Tehnologie general
Ritm de servire
Norme
Previzibilitate

Flexibilitate
Timpul de gestiune
al varietii
Schimbare
Capacitate
mai mic
dect cererea

Aspecte particulare prezint productivitatea muncii intelectuale.

Posibilitile de mbuntire a calitii n acest caz constau n creterea calitii,
folosirea biroticii, instruirea personalului, comunicare, sistemul de impozitare. La
acestea unii autori mai adaug nc cinci elemente pentru creterea productivitii
[15].
1. focalizarea se analizeaz dac activitile sunt orientate spre
eficacitate;
2. organizarea se analizeaz dac structura este adaptat i orientat
serviciului;
3. procesul se analizeaz dac activitile se desfoar eficient;

Reingineria serviciilor

4. motivarea se analizeaz dac personalul este dispus s acioneze mai

bine;
5. influena managerului se analizeaz dac el i ndeplinete corect
rolul.
Msurarea productivitii este ns dificil n domeniul serviciilor datorit
intangibilitii lor. Muli intelectuali se opun msurrii eficienei muncii lor,
creznd c au mai mult de pierdut prin aceasta dect de ctigat.
Sistemele propuse pn n prezent pentru msurarea productivitii muncii
intelectuale au euat pentru c:
s-a insistat prea mult pe msurtori (numrul de documente scrise);
s-a insistat prea puin pe comportamentul celui care presteaz
activitatea i mai mult pe rezultat;
msurarea rezultatului are o mic importan pentru organizaie.
Cantitatea realizat nu are mai mult importan dect calitatea sau
valoarea;
sistemele de msur sunt prea complicate i de aici rezult c sunt
dificil de utilizat (genereaz prea mult informaie);
introduc msurtori foarte subiective.
Un sistem de msur ar trebui s se bazeze mai mult pe valoarea
serviciului oferit. Accentul prea mare pe productivitate, neleas doar cantitativ,
are repercusiuni contrare obiectivelor stabilite pentru servicii. Pentru creterea
productivitii, de exemplu, unii recepioneri ntrerup convorbirea telefonic cu
clienii dac ei depesc media pe care i-au stabilit-o, oferii de autobuz nu mai
opresc n staii, profesorii refuz ntlnirea cu studenii cnd prin aceasta se reduce
timpul lor de cercetare.
Proiectanii metodelor de msurare a productivitii trebuie s in seama
de consecinele ce apar. Din aceste considerente munca intelectual s-a clasificat n
cinci categorii:
1. munc mecanic (de exemplu, verificarea exactitilor datelor);
2. munc de suport (ordonanarea activitilor);
3. munc, activitate curent (pregtirea declaraiilor de impozitare);
4. proiecte pe termen scurt (pregtirea unui raport);
5. proiecte pe termen lung.
Unele activiti pot s acopere mai multe din categoriile amintite anterior.
De exemplu, se poate lua n considerare numrul de linii scrise de un programator,
dificultatea programului, utilizarea eficace a calculatorului. n general, apare
dilema dac trebuie o reacie rapid i ieftin sau o reacie mai lent, dar care
funcioneaz cu eficien. Dac trebuie ales doar ntre aceste variante, atunci va fi
analizeaz calea cea mai adecvat.
De exemplu, pentru terapia fizic s-au stabilit norme de munc utiliznd
tehnici de inginerie industrial, precum studii statistice, tehnici de ordonanare pe
termen scurt i s-a cerut salariailor s-i noteze orele de munc pe o perioad de
2-3 sptmni. n domeniul cercetrii tiinifice, pentru creterea productivitii,

Servucia

slab

Contact

ridicat

s-a aplicat un sistem de prime pentru a recompensa munca n echip i ideile

salariailor. Aceast modalitate arat chiar o cale de aciune.
Msurarea productivitii constituie un semnal pe care organizaia l
transmite personalului su. Clienii ns nu pot s neleag ce este important pentru
organizaia ce furnizeaz servicii. Productivitatea este un rezultat printre altele, dar
mijloacele utilizate influeneaz rezultatele. Multe organizaii au avut probleme
cnd au insistat prea mult pe productivitate. O productivitate ridicat care nu ine
seama de clieni nu este cea mai bun cale de a realiza profit. Pentru unele servicii
productivitatea poate fi msurat prin satisfacia clientului.
Este de observat [4] c rile dezvoltate ofer pe piaa internaional, n
mod preponderent, servicii intensive n munc intelectual, a cror dezvoltare a
presupus importante investiii de capital i utilizarea forei de munc nalt
calificate. n contextul actualului progres tehnic i tiinific, aceste servicii sunt tot
mai sofisticate, utilizarea lor presupunnd asigurarea unor prestaii conexe:
asisten tehnic, gestionarea bazelor de date cu ajutorul calculatoarelor
electronice, consultan, pregtire de specialiti etc. Ca urmare, preul acestor
servicii este ridicat i manifest tendina de cretere datorit specializrii tot mai
pronunate a ofertei i a monopolului exercitat de ofertant.
Dimpotriv, rile n curs de dezvoltare ofer pe piaa internaional, cu
prioritate, servicii intensive n munc slab sau mediu calificat. Concurena
exercitat pe piaa internaional de servicii similare, dar calitativ superioar ale
rilor dezvoltate, ct i lipsa de experien n organizarea unor activiti
competitive i eficiente fac ca preurile acestor servicii s fie relativ sczute.
Posibilitatea de mbuntire a productivitii depinde de participarea
clientului i contactul necesar serviciului (figura 8.15). Productivitatea se poate
mri acolo unde contactul este mare. Clienii i nva rolul prin observare i prin
nvare. Eficiena maxim se obine la confluena participrii clientului cu
automatizarea i cu oferirea informaiilor necesare (figura 8.16).
Posibilitatea creterii
productivitii
1
slab

2
3
4

ridicat

ridicat

slab

Participare client
Figura 8.15 mbuntirea productivitii

Reingineria serviciilor

Client

Informaii

Automatizare

Figura 8.16 Eficiena maxim a productivitii

Prin internaionalizarea serviciilor, socializarea clienilor, uniformizarea

comportamentului, apar aspecte noi. Cozile sunt cu greu acceptate la unele servicii,
dar la altele, chiar n rile industrializate, sunt acceptate i bine organizate
(planificate).
Formarea clientului necesit un pre. El este pltit mai ales de firmele
inovative (bncile care au introdus primele ghieul automat au avut cheltuieli cu
formarea clienilor, ceea ce nu s-a ntmplat cu cele care au introdus mai trziu
acest serviciu).
Clienii particip la serviciu dac gsesc avantaje: preuri mai mici, calitate
mai bun, serviciu mai rapid, un control mai bun, o satisfacie mai mare.
Organizaia trebuie s insiste n a arta clienilor avantajele pe care ei le au i nu
eficiena pe care o obine ea.
Uneori clienii doresc s-i prelungeasc participarea la serviciu (dup
servirea mesei vor s rmn pe scaune, dup reparaii vor s mai vorbeasc cu
meterul, dup concert vor bis), lucru care uneori deranjeaz. n acest caz, trebuie
s se gseasc o soluie pentru c altfel clientul devine nemulumit.
Participarea clientului la serviciu poate fi fizic, intelectual sau emotiv.
El poate contribui la realizarea serviciului, la calitatea lui sau la controlul lui.
Dup modul de contract prestator client, se deosebesc dou tipuri de
servicii:
S.C.I. servicii cu contact nalt (de exemplu, un examen ocular);
S.C.S. servicii cu contact slab (eliberarea unei adeverine).
Modul de contact (nalt sau slab) face s se modifice cile de realizare a
succesului (se cere eficacitate pentru primul caz i eficien, n al doilea caz).
Eficiena corespunde mai bine unei structuri rigide, iar eficacitatea unei structuri
flexibile. Sistemul de contact influeneaz amplasarea, amenajarea, controlul
calitii, planificarea manoperei. O pizzerie care servete pe loc trebuie s gseasc
o amplasare accesibil clienilor. Dar una care face livrri la domiciliu trebuie s
fie amplasat pentru a permite accesul vehiculelor de livrare.

Servucia

La S.C.I., angajarea personalului se face n funcie de clientela avut, iar

la S.C.S. n funcie de sistem. De exemplu, unele organizaii cu scop nelucrativ
(Crucea Roie) depind enorm de voluntarii lor. De regul, acetia doresc posturi
pentru S.C.S. care cer puin instruire.
Dezvoltarea personalului depinde de instruirea necesar, dar i de nivelul
de contact cu clienii (figura 8.17).

nalt

Ameliorare CV

Ameliorare CV
i altruism

Instruire
necesar

1
Slab

Cutare personal

Educare pentru
altruism

slab

nalt
Nivel de contact

Figura 8.17 Dezvoltarea personalului

Alegerea unei strategii de dezvoltare a personalului implic n acest caz:

1. definirea sistemelor (ca S.C.I. sau S.C.S.) prin observarea activitii
clienilor i prestatorilor;
2. verificarea faptului c procedurile corespund bine structurilor;
3. identificarea elementelor de sistem pentru a constata unde este posibil
i de dorit separarea clienilor de proces;
4. reducerea numrului de relaii directe inutile cu clienii;
5. revizuirea caracteristicilor S.C.S. din sistem pentru a constata unde
este posibil i de dorit separarea clienilor de proces;
6. mbuntirea calitii relaiilor cu clienii;
7. utilizarea unor tehnici obinuite pentru mbuntirea eficienei n
S.C.I.
Clientul face n general ceea ce i se cere sau ceea ce i se arat (s stea la
coad, de exemplu). Organizaia obine avantaje dac: i mrete eficiena i
calitatea; i mbuntete imaginea; crete satisfacia i loialitatea clienilor;
reduce costul; ndrum clienii; se asigur c n viitor clienii repet aceleai
gesturi; nelege mai bine nevoile clienilor.
n general, n servicii clientul nu poate fi separat de proces deoarece:
relaiile directe sunt o caracteristic a calitii;
uneori sunt necesare schimburi rapide de informaii cu clientul;

Reingineria serviciilor

este greu de angajat supraveghetori;

sarcinile prestatorului sunt definite foarte strns de participarea
clientului;
este necesar coordonarea puternic a diferitelor compartimente din
organizaie;
descrierea sarcinilor depinde de client.
Separarea serviciului de client poate fi fcut atunci cnd:
" prezena clientului nu este cerut sau de dorit datorit activitilor
tehnologice;
" este nevoie de salariai diferii pentru realizarea serviciului;
" se pot separa sarcinile ntre cei ce au relaii cu clienii i cei ce au
competene tehnice;
" schimbul de informaii cu clientul se poate face prin telefon;
" preul serviciului conteaz mai mult ca prezena sau comoditatea sa.
Calitatea
muncii

munc
fr
productivitate

acceptabil

nemulumitoare

Prag
de productivitate

satisfctoare
acceptabil
Productivitatea
muncii

Figura 8.18 Tipuri de productivitate

Trebuie gndit c atunci cnd se formeaz fire de ateptare, timpul s

treac agreabil pentru client. Trebuie oferit o ambian plcut, informaii,
schimbarea unor etape de servire. Astfel, se ofer muzic pentru destindere, reviste,
un restaurant apropiat, i se permite s vad cum sunt servii ali clieni. Relaiile cu
clienii reprezint o ocazie pentru a le oferi i servicii adiionale.
Productivitatea poate fi exprimat prin calificative (figura 8.18) existnd
munc neproductiv, productivitate nemulumitoare, acceptabil sau satisfctoare.

Servucia

Bibliografie
1.

ABRAVANEL, R.

Il terziarrio, il motore delleconomia, n

LImpresa, nr. 7, 1994

2.

AUBREY, Ch.

La qualita nei servizi finanziari, Milano,

Editura Itaca, 1991

3.

CARLZON, J.

La piramida rovesciatto, Milano, Editura

Franco Angeli, 1990

5.

COPPOLA, B.

Front Office, n Sistemi & Impresa, oct. 1991

4.

CRISTESCU, I.

Economia serviciilor, Reia, Editura

Universitii Eftimie Murgu, 1996

6.

DRGULNESCU, N.

Studiul calitii produselor i serviciilor,

Bucureti, Editura Niculescu, 2000

7.

DRUCKER, P.

Produttivita, la sfida del futuro, n LImpresa

nr. 8, 1994

8.

EIGLIER, P.

Servuction, Paris, Editura Mc Graw Hill, 1987

9.

GIULI, M.

Misurare lintangibil, n Impresa nr. 7, 1994

10.

HOMOS, T.

Capacitatea de producie, Bucureti, Editura

Tehnic, 1971

11.

IONCIC, M.

Economia serviciilor, Bucureti, Editura

Uranus, 1992

12.

KETH, S.A.

T Q M in the Public Sector, n Quality

Progress, iunie 1993

13.

LEVITT, T.

The Industrialization of Service, Harvard

Business Review, sept. 1976

15.

NOLLET, J.

Le service, Quebec, Editura De Boock

Universite, 1992

14.

NORMAN, R.

La gestione strategica dei servizi, Milano,

Editura Etaslibrii, 1992

16.

ODIORNE, G.

Measuring the Unmeasurable, n Business

Horizons, iulie, 1987

Reingineria serviciilor

17.

PARASURAMAN, A.

A Multiple item Scale for Measuring

Consumer, Journal of Retailing nr. 1, 1988

18.

PELEGRINI, G.

La regalamentazieni nel settore dei servizi, n

LImpresa nr. 7, 1994

19.

WEBSTER, C.

Measuring Service Quality, n TQM Magazine

nr. 5, 1994

20.

ZUBIANI, A.

Metodologia Parasuraman, Data Time nr. 3,

1991