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Mdulo 1:
Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
SUMRIO
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MDULO 1:
INTRODUO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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1. Objetivos
Ao final deste mdulo, espera-se que voc seja capaz de:
2. Introduo
As transformaes no mundo do trabalho nas ltimas dcadas levaram as organizaes
a enfrentarem altos nveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas
formas de trabalho e inovao. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho
seja feito com menos recursos, o mais rpido possvel e com maior qualidade.
No cenrio governamental, a realidade no diferente e observa-se que o Governo
Federal busca cada vez mais reestruturar sua gesto com foco competitivo e voltado
para a qualidade.
Diversas prticas, como o prprio trabalho por projetos, surgiram em consonncia
com essa realidade.
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3. Projetos
3.1 Projetos X Operaes
As operaes so esforos contnuos que geram sadas repetitivas, com recursos
designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas. O gerenciamento
de operaes responsvel pela superviso, orientao e controle das operaes de
negcios.
Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e conjuntos de
habilidades, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de
negcios.
Diferentemente da natureza contnua das operaes, os projetos so esforos
temporrios.
Um projeto diferente de uma operao, embora tenham alguns aspectos em
comum, tais como:
Projetos
Ligado a planos estratgicos.
Temporrio
Original/exclusivo
Resultado incerto
Foco na integrao
Causa impactos
Busca resultados duradouros
Operaes
Sustenta os negcios
Permanente
Repetitivo
Rotina
Padro conhecido
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Desenvolvimento de um produto ou
servio.
Construo de um prdio.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Construo
de
um
sistema
de
abastecimento de gua para uma
comunidade.
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Programa o instrumento que articula um conjunto de aes (oramentrias e nooramentrias) suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho
ser passvel de aferio por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.
Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011, p.43
Neste sentido, os projetos so iniciativas fundamentais para impactar os indicadores
dos programas. Sendo assim, em uma escala de resultados, os projetos oferecem
produtos tangveis e claros que tm sua efetividade alinhada ao objetivo definido
para o programa.
4. Gerncia de Projetos
Segundo Koontz e ODonnell gerenciar consiste em:
executar as atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados
caso as pessoas atuem por conta prpria
Fonte: Koontz e ODonnell, 1989.
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Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento e controle.
Encerramento.
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Num projeto, do ponto de vista gerencial, podem ocorrer diversos problemas gerados
por vrias causas. Alm disso, apesar dos insucessos, existem situaes desejveis para
quaisquer tipos de projeto. Apresentamos, a seguir, alguns exemplos dos problemas
e suas causas, e, tambm, o que seria considerado como sucesso para um projeto.
Problemas
Causas
1. Atrasos no cronograma. 1. Cronogramas apertados
ou mal estruturados.
Solues
1. Tempo estimado
considerando os
recursos disponveis.
2. Custos acima
do previsto.
2. Estimativas de
oramento fracas ou
abaixo do real.
2. Anlise do escopo,
cronograma e recursos
para a correta
estimativa de custos.
3. Falta de recursos
de pessoal.
3. Desenvolvimento
inadequado da equipe
dos projetos.
3. Controle do pool
de recursos alocados
nos projetos em
andamento e previstos.
4. Mudanas de requisitos
e especificaes.
4. Falta de um comando
claro para o projeto.
4. Implementao de
processo de controle
de mudanas.
5. Qualidade abaixo
da esperada.
5. Sistema de controle
mal planejado.
5. Validao do produto
pela equipe do projeto
e aceite do cliente.
6. Produtos que
no funcionam.
6. Objetivos mal
planejados ou no
compreendidos.
7. Complexidade acima
da capacidade.
7. Falta de capacitao
da equipe do projeto.
7. Capacitar a equipe
do projeto ou contratar
especialistas.
8. Produtos mal
projetados.
8. Expectativas
dos clientes sem
monitoramento.
8. nfase no planejamento
do projeto em conjunto
com o cliente.
9. Projetos que so
cancelados.
9. Falha no levantamento
dos requisitos ou recursos
financeiros insuficientes.
9. Ajustar o escopo do
projeto para atender as
necessidades do cliente.
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4.2 Prtica
Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto
gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu
que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia.
Geralmente o sucesso de um projeto est relacionado entrega do produto, servio
ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e com o oramento e recursos
determinados. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses fatores.
Um projeto de sucesso decorrente de uma srie de eventos que contribuem para
esse fato. No existe uma receita ou um conjunto de atividades que garantam o xito
de um projeto, entretanto possvel destacar as seguintes diretrizes:
BANHANDO EM OURO
Entregando mais do que o solicitado pelo cliente
Voc sempre deve se esforar para estabelecer com cuidado as expectativas do cliente
para, s ento, atend-las. Voc provavelmente j deve ter escutado que Melhor
prometer menos, e entregar mais. De fato, esta frase somente vlida, em termos
de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar
o produto ou o servio mais cedo do que o prometido, ou por um custo menor do que
o estimado. No entanto, no um procedimento correto entregar mais do que foi
solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nvel de qualidade. O termo banhando
em ouro refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora parea ser uma
coisa boa, na verdade no . Isso errado por dois motivos.
Primeiro, o foco principal do projeto deve ser assegurar a entrega do que o cliente
solicitou - dentro do prazo e dentro do oramento. Acrescentando trabalho adicional,
aumenta o risco de o projeto no cumprir com o prazo ou com o oramento. Se voc
perder a data final do projeto, no ser convincente explicar para o cliente que o
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Se voc prometer menos e entregar mais, isso deve ser aplicado somente se voc
entregar os produtos do projeto mais cedo ou por um custo menor do que o previsto.
No se deve englobar a entrega de requisitos que no foram solicitados. De fato, o
cliente poder solicitar a incluso de requisitos adicionais no projeto, porm os novos
requisitos devero ser processados por meio de um processo de gerenciamento de
mudanas do escopo. Se voc puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo
menor, deixe que o cliente tome a deciso sobre o que fazer com a boa sorte.
Gerente funcional
Responsvel pelos recursos alocados no projeto.
Cliente
Tambm conhecido como beneficirio em projeto finalsticos em
organizaes pblicas, so representados pela comunidade ou
populao beneficiada.
Organizao
Instituio responsvel pelo empreendimento. Equipe - responsvel
pela execuo do projeto.
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Patrocinador
Responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do projeto.
Gerente do projeto
Responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto.
Stakeholder
A palavra stakeholder ainda no tem traduo para o portugus. Comumente tem
sido traduzida como parte interessada ou parte envolvida.
O termo foi inicialmente utilizado em 1708 como uma pessoa que prende uma
estaca.
Para compreender melhor devemos relembrar o momento em que os Estados Unidos
estavam sendo colonizados pelos ingleses. Estes, ao chegarem Amrica, utilizavam
estacas para demarcarem suas terras. Prender uma estaca no cho significava que em
um determinado raio a partir daquele ponto a terra j pertencia a algum.
No gerenciamento de projetos, o termo Stakeholder surgiu em 1963 em uma
consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de
descrever um grupo de pessoas e organizaes que no so acionistas, mas que, sem
seu suporte, a empresa no pode deixar de operar ou existir.
Fonte: MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON. Q. M Utilization Focused Evaluation.
Sage. 1998
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escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Abaixo tem-se um
exemplo que representa, de modo geral, as Fases de um Projeto de Desenvolvimento
de Software.
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Embora a figura ilustre fases distintas e processos distintos, essas fases podem se
sobrepor em um projeto real.
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Bibliografia
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos. Manual de Elaborao Plano Plurianual 2008-2011.
Braslia: MP, 2007.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos. Alteraes do Plano Plurianual 2012-2015. Braslia: MP,
2013.
KOONTZ, H.; O`DONNELL, C. Fundamentos da Administrao. So Paulo: Livraria
Pioneira, 1989.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK. 4
Edio. EUA: Project Management Institute, 2008.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK 5
Edio. EUA: Project Management Institute, 2013.
Encerramento do mdulo
Terminamos o Mdulo 1 - Introduo a Gerncia de Projetos.
Volte pgina inicial do curso e participe do Frum de Discusso. Sua participao
corresponde a 20 pontos na nota final do curso.
Em caso de dvida, contate o seu tutor.
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