Lekcija 9 - Finansiranje i ocenjivanje

investicija u IT, i ekonomija IT (1.deo)

|Contents|2

Contents
LearningObject................................................................ 3
Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT, i ekonomija IT (1.deo).................................... 3
Metodi finansiranje IT resursa..........................................................................................4
Metodi prorauna trokova IT resursa: proraun na osnovu aktivnosti (ABC).................. 7
Metodi prorauna trokova IT resursa: ukupan troak vlasnitva (TCO).......................... 8
Izgradnja poslovnog sluaja........................................................................................... 11
Portfolio, program i projekat IT......................................................................................15
Menadment portfolia IT................................................................................................ 16
Metodi vrednovanja investiranja u IT.............................................................................18
Metodi praenje investiranja u IT: Balanced Scorecard................................................. 20
Metodi praenje investiranja u IT: IT Dashboards..........................................................22
Metod opcija vrednovanja trokova............................................................................... 24
Nabavka resursa IS........................................................................................................ 26

Learning Object............................................................. 29

Vebe - lekcija 9............................................................................................................ 29

|LearningObject|3

LearningObject
Finansiranje i ocenjivanje investicija u IT, i ekonomija IT
(1.deo)
Uvod
UVOD
ISHODI UENJA
Upoznavanje I razumevanje aspekata sledeih metoda:
Metode finansiranja IT resursa:
Chargeback,
Alokacija, i
Korporativni budet;
Metode prorauna trokova IT resursa:
metod prorauna trokova na osnovu aktivnosti (ABC),
metod ukupnog troka vlasnitva nad IT resursom (TOC);
Tradicionalne ili osnovne metode vrednovanja IT investicija:

Povratak investicija (ROI),

Neto trenutna vrednost (NPV),
Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA),
Itd.

Metode za praenje IT investicija:

Balanced scorecards,
IT dashboard,
Metod opcija vrednovanja trokova;
Menadment portfolia IT investicija.
KLJUNA PITANJA
Koji su osnovni metodi za finansiranje IT resursa, a koji su metodi za proraun trokova IT
resursa.
ta podrazumeva izgradnja poslovnog sluaja, I za ta se koristi menadment portfolio IT?
Koji su osnovni/tradicionalnu metodi vrednovanja inevstiranja u IT, a koji su metodi za
praenje IT investicija?
UVODNI TEKST I KLJUNE REI
U ovoj lekciji bie prikazana finansijska strana odluivanja o IT. Ovo ukljuuje I opis naina
kako se finansira IT sektor u kompanija, naine za proraun trokova IT investicija, ukljuujui
ukupne trokove vlasnitva I trokove na bazi aktivnosti, osnovne naine za vrednovanje IT

|LearningObject|4

investicija, naine za praenje IT investicija kada se one preduzmu, ukljuujui I menadment

portfolia IT. Ove teme su kljune za menadere IT sa ciljem upravljanja investicijama IT.
Kljune rei:

Resursi IS/IT
Finansiranje IT resursa
Metod chargeback
Metod alokacije
Metod korporativnog budeta
Proraun trokova IT
Proraun trokova IT na osnovu aktivnosti (ABC)
Direktni trokovi
Indirektni trokovi
Proraun ukupnog troka vlasnitva (TCO)
Ukupni trokovi
soft trokovi
Poslovni sluaj
Projekat
Program
Portfolio
Menadment portfolia IT
Vrednovanje IT investicija
Povratak investicija (ROI)
Neto trenutna vrednost (NPV)
Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA)
Analiza otplate
Interni nivo povrata (IRR)
Teinski metodi skorova
Prototipovi
Teorija igara
Simulacija
Praenje IT investicija
Balanced scorecards
IT dashboard
Metod opcija vrednovanja trokova

Metodi finansiranje IT resursa

Cilj
Cilj je upoznavanje i razumevanje 3 osnova metoda za finansiranje IT u kompanijama.
Metodi finansiranje IT resursa
Osnovna 3 metoda za finansiranje IT su:
Chargeback
Alokacija, i
Korporativni budet

|LearningObject|5

Prva 2 metoda distribuiraju trokove nazad na poslovanje / sektore / departmane, to se

korsiti iz menaderskih razloga kako bi menaderi razumeli trokove vezane za poslovanje I
ua odreene delove poslovanja / procese / funkcije, ali za proraun poreskih trokova.
Metod kororativnih trokova je potpuno drugaiji metod gde se IT trokovi ne veu direktno sa
pslovnim procesima ili funkcijama.
Metod chargeback
U ovom metodu, trokovi IT se raspodeljuju na sektore, poslovne jedinice, procese ili
pojedince, na bazi stvarnih trokova I koritenja IT.
Naime, IT sektor sakuplja podatke o koritenju svakog IS. Plaanje - cena za koritenje se
rauna na sledei nain.
Ako je cena PC raunara 100 dolara meseno (ukljuujui I trokove odravanja sistema,
softverske licence, standard desktop konfiguraciju, email, mree, help desk, itd.), svaki
sektor prima raun u kojem je prikazan broj PC raunara I sve to oni ukljuuje I njihovu
cenu, proj tampaa I pripadajuu cenu, vroj severa I njihovu cenu, itd. Kada IT sektor eli
da povrati trokove koristei chatgeback sistem, trokovi se grade sabiranjem navedenih
trokova/cena za svaki sektor.
Prednosti: ovo je popularan metod, jer se trokovi dele na bazi koritenja IS resursa. Ovaj
sistem omoguava menaderima opcije za upravljanje I kontrolu IT trokova, jer ima prikazuje
detalje o tome koji IT resursi se koriste po sektorima/funkcijama/procesima i koliko to kota.
To znaju I direktori sektora / funkcija jer dobivaju mesene raune za svoj sektor.
Nedostatci: kreiranje I upravljanje chargeback sistemom moe biti kompleksno I moe
iziskivati znaajne trokove. IT sektor mora da izgradi sistem da prikuplja podatke koji su
potrebni samo za ovaj sistem naplate. Ovo postaje vrlo kompleksan zadatak usled velikog
broja podataka koje je potrebno sakupljati na mesenom nivou. Pored toga, odreivanje
realnih kriterijuma za naplatu (npr. vreme koritenja, broj korisnika resursa, itd.) je nekad
izuzetno kmplikovano.
Ovaj metod je napogodniji za koritenje kda postoji velika varijacija meu korisnicima, ili kada
je potrebno da svaka poslovna jedinica / sektor / proces ima pregled svojih IT trokova.
Metod alokacije
Kako bi se pojednostavio proces povratka trokova u odnosu na chargeback sistem, koristi se
metod alokacije koji se ne bazira na koritenju resursa IT nego na drugim parametrima kao
npr. broj naloga za login, broj zaposlenih, profit sektora/funkcije/poslovne jedinice, itd.
Na primer, recimo da kompanija od 10 000 zaposlenih godinje troi 1 milion dolara na IT.
Poslovna jedinica sa 1000 zaposlenih moe biti odgovorna za 10% ovih trokova, odnosno
za 100 000 dolara. Naravno, ovde ne znamo da li ti zaposleni stvarno I koriste resurse IT I u
kojoj meri.
Jasno je da je ovaj mehanizam laki za implementaciju, ali je manje realan od prethodnog
jer se ne uzima u obzir realno koritenje IT resursa, a cena koritenja IT resursa se obino
specificira na poetku godine. Osnovne prednosti ovog metoda su:
Laki proraun trokova zbog manjen nivoa detaljnosti, ime se tedi na trokovima samog
prorauna.
Trokovi koje e naplaivati IT sektor ostalim sektorima/jedinicama su predvidljivi jer su
unapred fiksirani na poetku godine, za razliku od chargeback sistema gde nekad dolazi I
do rasprava da li je sektor zaista toliko koristio IT resurse. U ovom modelu, do rasprava

|LearningObject|6

dolazi samo na poetku godine kada se specificira fiksna cena koritenja IT resursa I to
obino po zaposlenom.
Osnovni nedostaci ovog metoda su:
Nerealna raspodela trokova - veliki korisnik IT resursa plaa isto kao I neko ko crlo malo
koristi IT resurse;
Problem pri izboru kriterijuma za alokaciju npr. po broju zaposlenih u sektoru ili prema
broju PC raunara, ili nepto tree. Koji god kriterijum se izabere, neko e imati prigovor
jer e iina njegovu tetu. Mehanizam alokacije se sprovodi doro onda kada se svi sloe o
najeralnijem kriterijumu za alokaciju.
Kada se koriti ovaj metod, uspostavlja se naknadni proces na kraju fiskalne godine, gde se
ukupni realni trokovi IT porede sa onim to je naplaeno sektorima/poslovnim jedinicama
za koritenje IT, I ako se prorauna da su sektori/poslovne jedinice platile vie ta razlika se
refundira, ali nekad je potrebno I da sektori/poslovne jedinice plate vie jer su ukupni trokovi
bili vei od onih proraunatih na poetku godine.
Ovo se deava usled promene cene hardvera, softvera, podrke itd. u toku godine.
Metod korporativnog budeta
Ovaj metod predstavlja potpuno drugaiji nain finansiranja IT, gde se jednostavno IT trokovi
pokrivaju u okviru korporacijskog budeta.
Prednosti metoda su:
Ovo je prilino jednostavan metod, ne zahteva proraun cena/trokova IT sistema po
sektorima, a direktori sektora nisu optereeni trokovima za IT. Direktor IT sektra
kontorlie budet.
Ovaj metod ohrabruje koritenje novih tehnologija jer se zaposlenima ne naplauje
uenje za rad sa novim tehnologijama.
Nedostatci ovog metoda su:
Svi IT trokovi su podvrgnuti tzv. procesu budetiranja, kao I svi ostali procesi u kompaniji.
Proce budetiranja je jedan od najstresnijih dogaaja u kompaniji, poto svako vue na
svoju stranu traei resurse za svoje projekte.
Poslovne jedinice / sektori nemaju oseaj da kontroliu svoje resurse zbog toga to ne
plaaju za njih, pa se moe desiti da se onda resursi I ne koriste na adekvatan nain.
Poto IT sektor ima veu kontrolu nad IT projektima, moe doi do slabljenja saradnje sa
korisnicima gubi se fokus na korisnika IT resursa.
Sledea slika prikazuje sumarizaciju prednosti i nedostataka 3 metoda za finansiranje IT.

|LearningObject|7

- Slika 1: Poreenje 3 najea metoda za finansiranje IT (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi prorauna trokova IT resursa: proraun na osnovu

aktivnosti (ABC)
Cilj
Cilj je razumevanje osnoa metoda prorauna na osnovu aktivnosti (ABC) za proraun
trokova IT resursa.
Metodi prorauna trokova IT resursa: proraun na osnovu aktivnosti (ABC)
Metodi prorauna trokova IT resursa
Prethodno opisana tri metoda su metodi za pokrivanje ili prebijanje trokova IT sistema u
kompaniji. Znai, to nisu metodi za proraun trokova IT u kompaniji.
Osnovni metodi za proraun trokova IT jednostavno sabiraju trokove svih komponenti it,
ukljuujui softver, hrdver, mree, ljude, itd. Ovde e biti prikazani specifiniji metodi za
proraun trokova IT:
metod prorauna trokova na osnovu aktivnosti, I
metod ukupnog troka vlasnitva nad IT resursom.
Proraun trokova na osnovu aktivnosti (Activity-Based Costing ABC)
Tradicionalni raunovodstveni metodi raunaju direktne I indirektne trokove:

|LearningObject|8

Direktni trokovi su oni koji su jasno vezani za odreeni proces ili proizvod (npr.
komponente koritene za proizvodnju proizvoda kao I cena radne snage za proizvodnju).
Indirektni trokovi su tzv.overhead trokovi koji ukljuuju npr.ralune ta potronju energije
I vode; plate za administrativne radnike; trokovi odravanja prostorija, zgrade, itd.
U zavisnosti od metoda finansiranja IT resursa, indirektni trokovi se alociraju negde u modelu
trokova.
Proces alokacije moe biti kompleksan I esto donosi problem. Zbog toga se korsiti alternativa
ABC metod.
Proraun trokova na osnovu aktivnosti (ABC) proraunava stvarne aktivnosti u vezi
secifinog proizvoda ili usluge.
U ovom modelu aktivnosti su procesi, funkcije ili zadaci koji se odvijaju tokom vremena I
proizvode odreeni rezultat.
Oni troe dodeljene resurse da bi proizveli proizvode ili usluge.
Umesto alokacije ukupnih indirektnih trokova IS kroz razliite servise prema alokacionoj
formuli, ABC proraunava koliinu vremena koje je sistem (IS) proveo podravajui neku
aktivnosti I alocira toj aktivnosti samo te trokove.
Na primer, raunovoa eli da pogleda podatke u ERP sistemu I da podeli trokove kroz
aktivnosti koje on podrava tako to proraunava koliko se ERP koristi od strane odreenih
aktivnosti.
Proizvod A koristi 1/12 kapaciteta ERP sistema za kontrolu proizvodnih aktivnosti koje
proizvode proizvod A, tako da e njima biti dodeljena 1/12 trokova ERP sistema.
Help desk moe da koristi sve kapacitete server, pa se svi trokovi server dodeljuju sektoru
help desk.
Na kraju, trokovi se vezuju za proizvode ili usluge koje generie poslovanje, a ree na
delove organizacione strukture ili procese nekog sektora.
Time, ABC je proces dodele trokova zakozvanim profitnim centrima umesto centrima
trokova.

Metodi prorauna trokova IT resursa: ukupan troak

vlasnitva (TCO)
Cilj
Cilj je razumevanje osnova metoda ukupnog troka vlasnitva (TCO) za proraun trokova
IT resursa.
Metodi prorauna trokova IT resursa: ukupan troak vlasnitva (TCO)
Ukupan troak vlasnitva (Total Cost of Ownership TOC)
Kada se predloi sistem I kreira poslovni sluaj za odobrenje investicije, sabiranje inicijalnih
trokova sa trokovima odravanja sistema ne obezbeuje potpuno precizan podatak o
ukupnom troku za taj IS. Postoje I drugi trokovi koji ovde nisu uraunati.
Jedna od tehnika koja se koristi za precizniji priraun trokova je metod ukupnog troka
vlasnitva (TOC). Ovo je u meuvremenu postao standard u mnogim industrijama.
Naime, Gartner Group je uvela TCO metod kasnih 1980-tih godina, a drugi eksperti su malo
modifikovali ovaj konept.

|LearningObject|9

TCO razmatra I druge trokove osim kapitalnih investicija, kako bi ukljuili I trokove
npr.tehnike podrke, administracije, obuke, I povlaenja (penzionisanja) resursa IT.
TCO proraunava godinje trokove po korisniku za svaku komponentu IT infrastrukture,
koje se dalje sabiraju.
Time, ovaj metod daje naprecizniji prorauna za poreenje sa povratom investicija u IT.
Na primer, pri kupovini tampaa pored inicijalnog troka potrebno je razmotriti I cene
kertrida koje se menjaju nakon odreenog vremena. Time, laserski tampa jeste skuplji
od ink-jet tampaa, ali je ukupan troak njegovog posedovanja manji nego troak za inkjet tampae usled duine trajanja kertrida I njegove cene.
Sledea slika prikazuje komponente IT infrastrukture: harver, softver, mree, i podatke, koje
se koriste kao komponente u TCO pri ocenjivanju investicija u dve konfiguracije opcija 1
i opcija 2. Ovo omoguava menaderima d procene obe opcije, uz srednji nivo detaljnosti
prezentovanih podataka. Ovde su prikazani I soft trokovi kao to su administracija, obuka,
podrka.

- Slika 1: Komponente evaluacije u TCO metodu -

|LearningObject|10

(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Prelom komponenti u TCO metodi
Kako bi se detaljno pojasnilo kako funkcionie ovaj metod, uzeemo kao primer kategoriju
hardver sa prethodne slike, koja podrazumeva raunarske platform I perifernu opremu.
Komponente ove kategorije su prikazano po sluajnom poretku u tabeli.
Na primer, za deljene komponente kao to su server I tampau, TCO treba da prorauna
trokove po komponenti I onda da ih podeli po korisnicima.
Na primer, u organizaciji gde svaki zaposleni ima deskto raunar koji ima pristup server,
a polovina zaposlenih ima I laptop raunare koji nemaju pristup server, jedna TCO tabela
treba biti formirana za desktop I servere, a druga tabela za laptop raunare. Obe tabele bi
ukljuile I softver, mree I podatke, ali one koji su vezani za specifinu platofrmu.
Sledea slika prikazuje tabelu za soft trokovi kao npr. tehnika podrka, administracia,
obuka, I to za kategoriju hardvera.
Pored soft trokova navedenih na slici, postoje I trokovi neformalne podrke koje nije
lako proceniti.
U mnogim situacijama, aktivnosti neformalne podrke su mnogo efikasnije od formalnih
kanala podrke, ali mogu da uzmu I vie vremena. Menaderi ele da analiziraju trokove
neformalne podrke iz sledeih razloga:
Trokovi obino, trokovi neformalne podrke koje prua lice kojie nije zaposleno kao
formalna podrka IT su znatno vei od trokova formalne podrke.
Koliina aktivnosti neformalne podrke indirektno obezbeuje meru efikasnosti (ili
neefikasnosti) zvanine IT podrke lica koja su zaposlena kao podrka IT.

|LearningObject|11

- Slika 2: Analiza soft trokova u TCO metodu za hardver(Pearlson K. & Saunders C., 2010)
TCO kao menaderski alat
TCO se moe koristiti kao alat za ocenjivanje odnosno izbor komponenti infrastrukture , ali
moe I pomoi menaderima da razumeju trokove infrastrukture IT. Istraivanja od strane
Gartner Group pokazuju da su trokovi radne snage vezani za IT infrastrukturu daleko vei od
trokova kapitalnih investicija u IT.
TCO je ovde vaan alat koji daje puni prikaz gde menaderi troe na IT.
Rezultati TCO se ocenjuju u odnosu na industrijske standard, to doprinosi daljem
donoenju odluka.
Ali, kao I ABC metod, trokovi same implementacije TCO su prilino visoki poto su obe
metode relativno kompleksne I zahtevaju napore za odreivanje pojedinanih trokova.

Izgradnja poslovnog sluaja

Cilj
Cilj je razumevanje razvoja poslovnog sluaja, radi bolje prezentacije IT projekta viem
rukovodstvu.

|LearningObject|12

Izgradnja poslovnog sluaja

Izgradnja poslovnog sluaja
Kako bi se zadobila podrka u vezi IT investicije, menaderi moraju da kreiraju poslovni sluaj
to je struktuirani dokument koji daje sve relevantne informacije na osnovu kojih se prihvata
ili odbacuje finansiranje IT projekta.
Poslovni sluaj za IT projekte je i nain za uspostavljanje prioriteta investicija kada se bira
izmeu vie projekata, ali I nain identifikacije kako e novi IT I poslovanje da isporue
nove benefite.
Komponente poslovnog sluaja variraju od kompanije do kompanije, ali postoji niz
zajednikih obaveznih elemenata (sledea slika).
Kljuno za poslovni sluaj je identifikacija trokova I benefita, sa finansijske I nefinansijske
strane.

- Slika 1: Uobiajene komponente poslovnog sluaja(Pearlson K. & Saunders C., 2010)

|LearningObject|13

Opis poslovnog sluaja je umetnost. Ward, Daniel, & Peppard su predloili okvir/model
(framework) za identifikaciju I opis finansijskih I nefinansijskih benefita prikaz na sledeoj
slici.
Prvi korak u ovom modelu je identifikacija svakog benefita kao inovacije doputanje
organizaciji da radi nove stvari; ili unapreenja doputanje organizaciji da radi site stvari
ali na bolji nain; ili neaktivnosti/prekida prekidanje stvari.
Zatim, benefiti se klasifikuju prema nivou eksplicitnosti ili mogunosti da se dodeli
vrednost benefita.
Kao to je prikazano na slici, benefiti se dele u 5 kategorija:
Benefiti koje je mogue posmatrati ali mogu biti mereni samo na osnovu subjektivne
procene ili miljenja (ne na osnovu podataka/metrike) subjektivni, nemerljivi ili
kvalitativni benefiti.
Merljivi benefiti prihvaen nain merenja benefita, koristei postojeu metriku
obezbeuje se usaglaavanje sa poslovnom strategijom.
Kvantitativni benefiti meri se veliina benefita poslovnog sluaja.
Finansijski benefiti nain izraavanja benefita prema finansijskim terminima; metrika na
osnovu koje se najlake donose odluke o finansiranju projekata.

- Slika 2: Klasifikacioni model/okvir za benefite u poslovnom sluaju (Pearlson K. & Saunders C., 2010)
PRIMER
Pogledajmo primer kompanije za mobilnu telefoniju. Strategija kompanije je diferencijacija
prema izvrnosti servisa za kupce , I kompanija je identifikovala projekte za upgrade call
centra.
Sledea slika prikazuje primer analizi trokova-rizika-benefita za ovaj poslovni sluaj.
U ovom sluaju, trokovi su opisani u smislu 6 kategorija:

nabavka,
implementacija tehnike konsultacije,
razvoj,
infrastruktura,
poslovna promena, I
trokovi obuke.

|LearningObject|14

Rizici su kategorisani kao:

finansijski rizici,
tehniki rizici, i
organizacioni rizici.

- Slika 3: Analiza trokova rizika benefita za posmatrani poslovni sluaj (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

|LearningObject|15

Portfolio, program i projekat IT

Cilj
Cilj je razumevanje veze izmeu projekata IT, programa i portfolia IT.
Portfolio, program i projekat IT
Menadment portfolia, programa I projekata IT investicija
Portfolio IT investicija se odnosi na skup ili popis postojeih investicija.
Program opisuje niz vezanih projekata.
Sledea slika prikazuje veze izmeu menadmenta portfolia, menadmenta programa I
menadmenta projekata.

- Slika 1: MENADMENT PORTFOLIA, PROGRAMA I PROJEKTA www.isaca-ottawa.ca/valit20080211.pdf

Vie vezanih projekata je obino grupisano zajedno u program ili portfolio. Menadment
programa podrazumeva niz vezanih projekata koji se upravljaju na koordinisan nain da bi
se ostvarili benefiti I kontrole koje ne bi bilo mogue ostvariti ako bi se projektima upravljalo
zasebno.
Potreba za menadmentom programa se obino deava kada organizacija ima jedan cilj koji
moe biti ostvaren na najbolji nain kroz niz zasebnih projekata.
PRIMER: plan za preseljenje proizvodnje/fabrike na novu lokaciju bi zahtevao niz
posebnih projekata koji svi zahtevaju koordinaciju. Jedan projekat moe da podrazumeva
premetanje I postavljanje proizvodne opreme, drugi projekat sirovog materijala, itd,
dok neki trei podrazumeva konverziju IT sistema. I ako je potrebna koordinacija svih ovih
aktinovsti, svaki projekat ima zasebne potrebe I zahteve. Projektima e biti upravljano
zasebno, ali svi projekti e initi jedan program.

|LearningObject|16

Kreui se jedan nivo vie, menadment portfolia podrazumeva skup projekata, programa I
ostalih aktivnosti koji su grupisani zajedno radi unapreenja efektivnosti.
Veza izmeu portfolia, programa i projekta
Ovakav program I portfolio pristup projektnom menadmentu je opisan na donjoj slici. Ideja je
da se uspostave hijerarhijske relacije u cilju efikasnijeg dostizanja viih ciljeva:
poevi od portfolio najavieg nivoa,
preko portfolio nieg nivoa I slobodnih projekata (projekata koji nisu vezani za portoflia I
programe),
dalje, preko programa vieg nivoa a zatim I programa nieg nivoa,
do pojedinanih projekata-

- Slika 2: Detaljan opis VEZA IZMEU PROJEKTA, PROGRAMA I PORTFOLIA (Moeller, 2010)

Menadment portfolia IT
Cilj
Cilj je razumevanje menadmenta portfolia IT.

|LearningObject|17

Menadment portfolia IT
Menadment portfolia IT
Postoje razliite vrste IT investicija, i one sve zajedno formiraju portfolio IT.
Upravljanje portfoliom IT se odnosi na proces ocenjivanja I odobrenja IT investicija. On
esto ukljuuje I odluivanje o adekevatnoj meavini investicija sa stanovita finansiranja,
uprvavljanja I zaposlenih.
Ukupni cilj menadmenta portfolia IT je da izabere I investira u najvrednije inicijative, koje
e sve zajedno generisati maksimalne benefite za poslovanje.
Istraivanjima MITs Center for Information Systems Research (CISR) je zakljueno da postoje
4 tipine klase IT investicija u portfoliima IT u dananjim kompanijama:
Transakcioni sistemi- usmeravaju ili smanjuju trokove naina kako se izvode procesi/
poslovanje;
Sistemi za informacije sistemi koji obezbeuju informacije koje se koriste za kontrolu,
upravljanje, komunikaciju, analizu I saradnju;
Strateki sistemi - sistemi koji se koriste za sticanje kompetitivne prednosti na tritu;
Infrastrukturni sistemi osnova ta deljene IT servise koji se koriste za razliite aplikacije
kao npr. za servere, mree, baze podataka, itd.
Pri analizu sastava IT portfolio dananjih kompanija, dolo se do profila prikazanog na sledeoj
slici IT portfolio prosene dananje kompanije sadri sledee sisteme procentualno prema
relativnom ueu u ukupnim investicijama IT:

46% investicija IT ide na infrastrukturu;

25% investicija IT ide na transakcionalne sisteme;
18% invesiticija IT ide na sisteme za informacije;
a samo 11% investicija IT ide na stratepke sisteme.

Na detaljnijem nivou, pronaeno je da servisne kompanije investiraju vie u infrastrukturne

sisteme (47%) , transkacione (27%) i strateke sisteme (13%) a manje na sisteme za
informacije (18%).

- Slika 1: Prosean profil porfolia IT investicija u kompanijama (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

|LearningObject|18

Menaderi koriste portfolio IT investicija da upravljaju resursima; a tela za donoenje odluka

za analizu rizika, procenu koliko se IT investicije uklapaju u posovnu strategiju, I identifikaciju
mogunosti za smanjenje trokova IT.
Portfolio IT investicija mora biti usaglaen sa poslovnim ciljevima I strategijom kompanije.
Zakljueno je sledee:
Ako je strategija kompanije smanjenje trokova (liderstvo u odnosu na cene), onda je
portfolio IT vie fokusiran na transakcione sisteme aplikacije koje smanjuju trokove
operacija.
Ako je strategija kompanije fokusirana na agilnost, fokus IT portfolio je na infrastrukturi jer
se tako kreira platform koja e biti koritena za bre kreiranje novih solucija.
Sledea slika prikazuje rezulate ovih istraivanja.

- Slika 2: Poreenje portfolia IT za razliite poslovne strategije (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi vrednovanja investiranja u IT

Cilj
Cilj je razumevanje metoda za vrednovanje investiranja u IT.
Metodi vrednovanja investiranja u IT
Metodi vrednovanja investiranja u IT
Postoji niz faktora funkcije IT koje poveavaju kompleksnost procene vrednosti investiranja u
IT:
U mnogim kompanijama, IT je znaajan deo godinjeg budeta.
Sami sistemi (IS) su kompleksni, I proraun njihovih stvarnih troova je vrl kompleksan.
Obzirom da se znaaja deo investicija troi na IT infrastrukturu, period otplate je znatno
dui nego za druge kapitalne investicije.
Deava se da otplata investicije ne moe biti proraunata, jer se ne radi kao izbor nego je
kompanija primorana na to npr. prisilni upgrade softvera ili harvdera, itd.
Potrebno je jasno razumevanje povrata investicija u IT projekte, mada je merenje ovog
povrata investicija esto vrlo komplikovano. Uglavnom, benefiti investiranja u IT su manje
vidljivi kao npr. integracija sistema, bre vreme odgovora sistema, taniji podaci, bolja
podrka za nove tehnologije, itd. Kako menaderi mogu da kvantifikuju ove neopipljive
benefite?

|LearningObject|19

Moda najvaniji element za vrednovanje IT investicija je izbor odgovarajueg metoda za

vrednovanje. Sledea slika prikazuje niz metoda za vrednovanje IT investicija, a menaderi
biraju odgovarajui metod u zavisnosti od specifinosti IT projekta.
ROI metod ili metod analize otplate se obino koriste kada se ne zahteva detaljna analiza,
kao npr. u sluaju kada se radi o kratkoronom projektu a njegovi tropkovi I benefiti su
relativno jasni.
Kada projekat traje dugo da vreme utie na vrednost novca, koristi se metod NPV ili metod
EVA . Metod EVA je posebno prigodan za kapitalno-intenzivne projekte.
IT menaderi mogu imati niz problema pri analizi povrata investicija:
Ne zahteva svaki projekat dubinsku / detaljnu analizu. Neke odluke su lake za donoenje
npr. da li investirati u novi operativni sistem kako bi kompanija bila kompatibilna sa
operativnim sistemom klijenta.
Nije svaki metod za vrednovanje prikladan u svakoj situaciji. U zavisnosti od resursa IT,
trajanja projekta I neizvesnosti u vezi implementacije, neki metod je prikladniji od drugih.
Okolnosti mogu menjati nain koritenja odreenog metoda.
esto se deava paraliza analize analiza moe biti toliko dugotrajna da paralie
donoenje odluka.
Iako rezultati analize pokazuju da ne bi trbali investirati taj projekat, investicija ne
neophodna radi kompetitivnosti. Na primer, kompanija UPS je morala da investira u IT kako
bi bila kompetitivna u odnosu na FedEx.
Sledea slika prikazuje osnovne ili tradicionalne metode za vrednovanje IT investicija.

|LearningObject|20

- Slika 1: Metodi za vrednovanje IT investicija (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi praenje investiranja u IT: Balanced Scorecard

Cilj
Cilj je razumevanje metoda balanced scorecards za praenje investicija u IT.
Metodi praenje investiranja u IT: Balanced Scorecard
Metodi praenje investiranja u IT

|LearningObject|21

Ono to moete izmeriri, time moete i upravljati!

U kontekstu IT investicija, mora biti uspostavljan skup metrike koja se prati I saoptava
viem rukovodstvu I kupcima tj.korisnicima servisa IT sektora. Ova metrika je obino
finansijske prirode (npr.ROI, NPV, ). Ali, finansijska metrika nije nedina vrsta mera koje slue
za upsavljanje IT investicijama - potrebno je ukljuiti I poslovno-fokusiranu metriku.
Metod Balanced Scorecard
Menaderi mogu biti zbunjeni ako se pri oceni IT investicija koriste samo finansijske mere.
Metodologija kreirana od strane Robert Kaplan & David Norton je metod balanced skorecards
(metod uravnoteenih karata skorova) iji fokus je na pokretaima vrednosti organizacije,
to ukljuuje I finansijsku metriku.
Kompanije koriste ovaj metod za procenu ukupnog uticaja njihove kompanijske strategije
na njihove kupce I radnu snagu, kao I na finanisjske performanse. Ovaj metod dozvoljava
menaderima da sagledaju poslovanje sa 4 perspektive / aspekta:

Aspekat kupca: Kako nas kupci vide?

Asepkat internog poslovanja: U emu moramo biti izvrsni?
Aspekat inovacija / uenja : Moemo li nastaviti da unapreujemo I kreiramo vrednost?
Finanijski aspekat: Kako izgledamo zainteresovanim stranama (stakeholders)?

Sledea slika prikazuje relacije izmeu ovih perspektiva / aspekata metoda balanced
scorecards.

- Slika 1: Aspekti balanced scorecards metoda (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

|LearningObject|22

Menaderi IT nalaze da je ovaj metod koristan za slikovito prikazivanje I komunikaciju u vezi

vrednosti IT sektora. Pitanja koja se postavljaju pri koritenju ove metodologije u okviru IT
sektora, kao I odgovarajua metrikea (skup mera) su dati na sledeoj slici.
D.Nortno je naglasio treba poeti sa strategijom I koristiti metriku da bi se strategija
uinila razumljivom I merljivom za saoptavanje viem rukovodtsvu
PRIMER
Kompanija FirstEnergy daje dobar primer koritenja ovog metoda. Kompanija je postavila
strateke ciljeve za kreiranje zadovoljstva kupaca. Identifikovana su 3 pokretaa vrednosti:
pouzdanost, finansije I kultura pobede. Ove 3 mere su koritene za merenje performansi
kroz sledee dimenzije:
Procenat IT projekata koji su zavreni na vreme I u okviru budeta;
Procenat IT projekata koji su realizovani za kupce na vreme;
Zadovoljstvo kupaca koje je zapisano u anketi zadovoljstva kupaca koja se izvodi nakon
zavretka projekta.
Potrebno je vezati IT scorecards za kompanijskim scorecards, kako bi se obezbedilo da IT
podrava kompanijske ciljeve. Time, komunikacija izmeu IT I poslovanja se fokusira na
strateke ciljeve I njihov uticaj, a ne na same tehnologije.

- Slika 2: Primena balanced scorecards metoda na IT sektor u kompaniji (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metodi praenje investiranja u IT: IT Dashboards

Cilj
Cilj je razumevanje metoda IT dasboard za praenje investicija u IT.
Metodi praenje investiranja u IT: IT Dashboards
IT Dashboards

|LearningObject|23

Prethodno opisane scorecards obezbeuju sumarne informacije prikupljee tokom vremena.

Durgi metod za praenje investicija je metod IT dashboard koji daje prikaz metrike u bilo
kojem trenutku vremena.
Kao I dashboar na automobile ili u avionu, IT dashboar sumira kljunu metriku za vie
rukovodstvo na nain koji ovezbeuje brzu identifikaciju statusa organizacija.
Iako se metod dashboard esto koristi I u drugim oblastima poslovanja kompanije , ovde e
biti prikazan IT dashboard koji se koristi unutar IT sektora u kompaniji.
Dashboar daje esto aurirane informacije o razliitim oblastima od interesa za IT sektor.
Podaci se mogu fokusirati na npr. status projekata IT ili status operacionih sistema.
Obzirom da su viem rukovodstvu potrebni podaci o ukupnom zdravlju IT projekata (a ne
detalji), dashboard signalizira:
zeleno svetlo projekat napreduje kako je planirano;
uto svetlo barem jedan od ciljeva projekta nije realizovan kako je planirano;
crveno svetlo projekat znaajno kaska u odnosu na plan, I potrebno je vratiti ga na
pravi put.
PRIMER
U kompaniji GM, svaki projekat se prati I ocenjuje meseno, a koriste se 4 kriterijuma:

Performanse budeta;
Performanse vezano za plan / raspored;
Isporuka poslovnih rezultata;
Rizici.

Na poetku projekta, definie se ova metrika kao I prihvatljivi nivo njene vrednosti. Menader
projekta dodeljuje status boje (zelena, uta, crvena) na bazi definisanih kriterijuma, I
izvetava se o rezultatia.
Kada rukovodstvo gleda dashboar, mogu odmah videti podatke o zdravlju IT projekta u
odnosu na koliinu zelene, ute I crvene boje za performanse projekta.
Direktor IT sektora je to opisao na ovaj nain: Crveno znai da mi je potrebno vie nova
za projekta, vie ljudi, .. IT dashboard obezbeuje rana upozorenja koja doputaju IT
menaderima da identifikuju I koriguju problem pre nego to postane dovoljn oveliki da
znaajno ugrozi projekta.
Mnoge organizacije koriste sluan dashboard da prate operacije I mere performanse mrea,
dostupnost sistema, hlp desk, I niz drugih kljunih performansi. Ovde, zeleno svetlo znai
da je mertika u okviru dozvoljenih limita; uto svetlo znai da je metrika izala van granica
jednom ili dva puta; a crveno svetlo znai da je metrika zveliko van granica.
PRIMER
U kompaniji Intel, IT sektor koristi CIO dashboard koji sumira informacije od oko 100
dokumenata I prezentuje ih u jedinstvenom skupu indikatora u formi matrice.
Svaka kljuna oblast se prezentuje indikatorom trenda (strelice pokazuju trend na gore, na
dole ili u stranu) kao I indikatorom statusa (boje).
Ovaj dashboard je dostupan na Intel-ovom intranetu, tako da su informacije vidljive ne samo
viem rukovodstvu nego I zaposlenim u IT sektoru, I to sve u realnom vremenu.
Sledea slika prikazuje arhitekturu primera dashboard koji se koristi u kompaniji Western
Digital proizvoa I distributer hard drajvera za PC, mree I slino.

|LearningObject|24

- Slika 1: Primer arhitekture IT Dashboard (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

Metod opcija vrednovanja trokova

Cilj
Cilj je razumevanje metoda opcija vrednovanja trokova, za trokove IT investicija.
Metod opcija vrednovanja trokova
Metod opcija vrednovanja trokova (options pricing)
Ovaj metod se ve dugo koristi u finansijama kao metod predvianja trokova/cena u
budunosti. U sluaju IT, projekti IT se posmatraju kao opcija za izmenu trokova projekta za
benefite rkoz traajanje projekta, u odnosu na neizvesnost promena u poslovnom okruenju.
Metod opcija vrednovanja trokova nudi nain za minimizaciju negativnih uticaja rizika, a
neizvesnost se repave tako to se eka iskod ta e se desiti. Kako bi metod bio primeljiv.
Menaderi trebaju da imaju IT projekat podeljen u investicione faze, gde imaju

|LearningObject|25

procenu trokova koji mogu biti podeljeni po fazama,

procenu profita ili uteda od projekta, I
procenu verovatnoe da e se procenjeni trokovi ili profit/utede realizovati.
PRIMER
Sledea slika prikazuje jednostavan primer primene ovog metoda za novi CRM sistem, koji
ima dve komponente:
Modul za identifikaciju kupca
procenjeni troak je $130,000 u 2005.godini;
ovaj moduli ma 50% anse za generisanje $350,000 profita/uteda u 2006.godini u
povoljnom sluaju;
u nepovoljno sluaju, procenjeni profit u 2006.godini je samo $20,000
Modul za praenje kupca, koji se gradi na prethodnom modulu
procenjeni troak za ovaj modul je $100,000 u 2006.godini
Metod NPV bi pretpostavio :
50% anse za pozitivan neto prihod od $250,000 = $350,000 $100,000 u 2006.godini
(gde ovih $100,000 se odnosi na ulaganja u drugi modul u 2006.godini);
i 50% anse za gubitak od $80,000 = $20,000 $100,000 u 2006.godini.
Metod opcija vrednovanja trokova bi pretpostavio sledee :
Postoji 50% anse za neto profit od $250,000, i
50% anse za neto profit $20,000 godinje,
zato to opcija investiranja $100,000 u drugi modelu mora biti ponovo razmotrena ako se
uslovi nepovoljni.

- Slika 1: Poreenje NVP i opcija vrednovanja (Pearlson K. & Saunders C., 2010)

|LearningObject|26

Nabavka resursa IS
Zakljuak
ZAKLJUAK
Odgovori na kljuna pitanja postavljena u uvodu
Koji su osnovni metodi za finansiranje IT resursa, a koji su metodi za proraun trokova IT
resursa?
Osnovna 3 metoda za finansiranje IT su:
Chargeback: trokovi IT se raspodeljuju na sektore, poslovne jedinice, procese ili pojedince,
na bazi stvarnih trokova I koritenja IT;
Alokacija: metod se ne bazira na koritenju resursa IT nego na drugim parametrima kao
npr. broj naloga za login, broj zaposlenih, profit sektora/funkcije/poslovne jedinice, itd
Korporativni budet: potpuno drugaiji nain finansiranja IT, gde se jednostavno IT trokovi
pokrivaju u okviru korporacijskog budeta.
Osnovna 2 metoda za proraun trokova IT su:
Proraun trokova na osnovu aktivnosti (ABC): proraunava stvarne aktivnosti u vezi
secifinog proizvoda ili usluge, koje troe IT resurse. ABC proraunava koliinu vremena
koje je sistem (IS) proveo podravajui neku aktivnosti I alocira toj aktivnosti samo te
trokove.
Metod koji se koristi za precizniji priraun trokova je metod ukupnog troka vlasnitva
(TOC). Ovo je u meuvremenu postao standard u mnogim industrijama, jer razmatra I
druge trokove osim kapitalnih investicija (npr. tehnika podrka; administracija; obuka, )
ta podrazumeva izgradnja poslovnog sluaja, I za ta se koristi menadment portfolia IT?
Kako bi se zadobila podrka u vezi IT investicije, menaderi moraju da kreiraju poslovni
sluaj to je struktuirani dokument koji daje sve relevantne informacije na osnovu kojih se
prihvata ili odbacuje finansiranje IT projekta. Korisno je koristiti okvir/model (framework) za
identifikaciju I opis finansijskih I nefinansijskih benefita predloen od strane Ward, Daniel,
& Peppard .
Portfolio obuhvata niz programa, a programi niz projekata IT. U svakom sluaju, postoje
razliite vrste IT investicija, i one sve zajedno formiraju portfolio IT. Upravljanje portfoliom
IT se odnosi na proces ocenjivanja I odobrenja IT investicija. On esto ukljuuje I odluivanje
o adekevatnoj meavini investicija sa stanovita finansiranja, uprvaljanja I zaposlenih. Na
primer, tipine grupe IT projekata u portfoliima IT u dananjim kompanijama

Transakcioni sistemi;
Sistei za informacije;
Strateki sistemi, i
Infrastrukturni sistemi.

Koji su osnovni/tradicionalnu metodi vrednovanja investiranja u IT, a koji su metodi za

praenje IT investicija?
Osnovni / tradicionalni metodi vrednovanja IT investicija su:

|LearningObject|27

Povratak investicija (ROI),

Neto trenutna vrednost (NPV),
Ekonomsko dodavanje vrednosti (EVA),
Analiza otplate,
Interni nivo povrata (IRR),
kao I manje popularni metodi: teinski metodi skorova; prototipovi; teorija igara;
simulacija, itd.

Metodi za praenje IT investicija su:

Metod Balanced Scorecard: sagledavanje IT projekata sa 4 aspekta: kupac, interno
poslovanje, inovacije/uenje, I finansijski aspekt.
IT dashboard: daje prikaz kljune metrike u bilo kojem trenutku vremena, odnosno prikaz
za vie rukovodstvo o ukupnom zdravlju IT projekata (koristei signale: leno, uto I crveo
svetlo). U ovom meotud, projekat
Metod opcija vrednovanja trokova : ve dugo koristi u finansijama kao metod predvianja
trokova/cena u budunosti. U IT sektoru, Menaderi trebaju da imaju IT projekat podeljen
u investicione faze, gde imaju procenu trokova projekta koji mogu biti podeljeni po
fazama, procenu profita ili uteda od projekta, I procenu verovatnoe da e se procenjeni
trokovi ili profit/utede realizovati.
SAMOOCENJIVANJE
1. Opisati najvanije metode za finansiranje IT resursa, kao I metode za proraun trokova IT
resursa (ABC, I TCO).
2. ta je menadment portfolia IT investicija, emu on slui, I koje su uobiajene grupe IT
investicija sa aspekta IT sektora?
3. Objasniti osnovne/tradicionalne metode vrednovanja IT investicija, I dati poreenje njihove
upotrebe.
4. Objasniti metode praenja investiranja u IT: balanced scorecards, IT dashboar, I metod
opcija vrednovanja trokova.

REFERENCE
Reference:
Pearlson K. & Saunders C. (2010) Managing and Using Information Systems: A Strategic
Approach, ISBN 978-0-470-34381-4 , JOHN WILEY & SONS, INC.
Moeller Robert R. (2010) IT audit, control, and security, ISBN: 978-0-471-40676-1 (cloth);
978-0-470-87741-8 (ebk); 978-0-470-87767-8 (ebk); 978-0-470-87768-5 (ebk), John Wiley &
Sons, Inc.
Cassidy A. (2006) Practical Guide to Information Systems Strategic Planning, Second Edition,
ISBN 0-8493-5073-5, Auerbach Publications, Taylor & Francis Group
Linkovi:
www.businessweek.com/
www.cio.com/
www.fastcompany.com
www.entrepreneur.com
www.cioinsight.com

|LearningObject|28

www.infoworld.com

|Learning Object|29

Learning Object
Vebe - lekcija 9
Cilj
Cilj je razumevanje metoda finansiranja IT, prorauna trokova IT, metoda vrednovanja
IT investicija, i metoda praenja IT investicija, za primere prikazane u studijama
sluaja.Zatim, cilj je da student pokae razumevanje praktinih aspekata materije
prezentovane na predavanjima u i vebama, kroz odgovore na postavljena pitanja.
PITANJA ZA DZ3 L9: predavanja
PITANJA ZA DZ3 L9: predavanja
1. Pod kojim uslovima / u kojim situacijama (poslovnim i IT) bi ste preporuili koritenje
sledeih metoda za finansiranje IT resursa: chargeback; alokacija; I, korporativni budet.
2. Pod kojim uslovima / u kojim situacijama (poslovnim i IT) bi ste preporuili koritenje
sledeih metoda za vrednovanje IT ivesticija: ROI, analiza otplate, NPV, i EVA.
3. Novi IS za menadment inventara (inventory management) za kompaniju A moe biti
razvijen po ceni od $250,000. Procenjeni neto operativni trokovi I procenjeni neto benefiti
tokom 6 godina su prikazani u sledeoj tabeli:

a.) Koji bi bio period otplate ove investicije? Da li je to dobra ili loa investicija, I zato?
b.) Koja je vrednost ROI ove investicije?
c.) Pod pretpostavkom popusta od 15%, koja bi bila vrednost NVP ove investicije?
4. Da li bi ste preporuili primenu metoda opcija vrednovanja trokova u ovom sluaju, I
zato?
5. Izvriti poreenje metoda IT balanced scorecard I metoda IT dashboard. U kojim
situacijama bi ste koristili ove metode?
1. STUDIJA SLUAJA: Kompanija Troon Golf i upravljanje IT investicijama
1. STUDIJA SLUAJA: Kompanija Troon Golf i upravljanje IT investicijama

|Learning Object|30

Kompanija Troon Golf sa seditem u Arizoni je jedna od vodeih svetskih kompanija za obuku
za golf, sa sprovednih 197 golf obuka.
Menadment je ustanovio da su trokovi za IT van kontrole:
Kao u mnogim drugim kompanijama, menadment je posmatrao hardver kao jednostruko
ulaganje, bez prepoznavanja potreba za odravanjem I trokova rada samog hardvera.
esto su ovi trokovi podrke rasli tokom ivotnog ciklusa IT, to je doprinelo ukupnom
porastu IT trokova.
Kada je potpredsenik kompanije zaduen za tehnologiju video da su trokovi IT van kontrole,
odluio je da se uvede koncept ukupnog troka vlasnita (TCO).
Radi boljeg planiranja IT trokova razvijen je mehanizam finansiranja za IT projekte kroz
njihov planirani ivot, I menaderi su razili program njihove zamene.
Pod ovim programom, meaderi su proraunali ukupne trokove tehnike podrke, gubitak
produktivnosti korisnika, gubitke usled prekida rada (downtime loss), I vezane gubitke
usled gubitka podataka.
Ovo je dozvolilo menadmentu kompanije da obnovi svoju zastarelu opremu/hardver po
optimalnoj ceni/trokovima. Kao rezultat, trokovi podrke su smanjeni od $800 meseno
na $300, to je dovelo do konane utede od oko $50,000
Izvor: Slicing Through IT Costs, Baseline Magazine, March 31, 2008.
Pitanja za diskusiju na asu
1. Zato je TCO pristup dozvolio menadmentu kompanije da uspostavi optimlani nivo
trokova za hardver?
2. Zato su, po Vaem miljenju, IT trokovi bili van kontrole pre uspostavljanja metoda TCO?
Koji su primeri skrivenih trokova rada i odravanja hadrvera?
3. Da ste Vi direktnor marketinga ove kompanije, koje bi ste imali benefite od odluke da se
implementira metod TCO?
2. STUDIJA SLUAJA: Vrednovanje IT investicija
2. STUDIJA SLUAJA: Vrednovanje IT investicija
Maja 2003.godine, IT ekspert Nick Carr je objavio lanak u prestinom asopisu Harvard
Business Review pod naslovom IT Doesnt Matter., koji je izazvao velike kontraverze I
upitanost irom poslovnog sveta, sa sledeim konstatacijama:
Kako snaga i sveprisutnost IT rastu, tako se smanjuje njihov strateki znaaj.
Uticaj infrastrukturnih investicija u IT se ne osea na nivou kompanija, nego na
makroekonomskom nivou. Kao I bilo koji drugi transportni mehanizam, IT su daleko vrednije
kada se koriste kao kao deljeni resurs nego u izolaciji.
Time, postoje nekoliko mogunosti za sticanje kompetitivne prednosti od IT, kao to su radile
velike kompanije Dell Computer, American Airlines, Federal Express, koje se bile na pravom
mestu u prave vreme u smislu stratekih IT aplikacija.
Ali prostor za ovu strateku prednost se polako zatvara. Mogunosti za sticanjem strateke
prednosti na bazi IT se sve vie smanjuju. Najbolje prakse u okviru nekog idnustrjskog sektora
su ve ugraene u softvere. A u vezi tranformacije industrije koja je bazirana na IT veina
ovih tranformacija se ve desila.

|Learning Object|31

Naravno, industrijski sektori I trita e nastaviti da se razvijaju, I kod nekih e doi I do

fundamentalnih promena. Ali, istorija pokazuje da se smanjuje snaga infrastrukturne
tehnologije da tranformie industriju.
Time, ne treba oekivati sticanje stratekeprednosti od investicija u IT.
Za veinu kompanija, kju uspeha nije vie u agresivnom ulaganju u IT nego u paljivom
upravljanju trokovima I rizicima.
Izvor : Nicholas Carr, IT Doesnt Matter, Harvard Business Review (May 2003):4149.
Pitanja za diskusiju na asu
1. Da li se slaete sa konstatacijom da kako snaga I sveprisutnost informacionih tehnologija
raste, to se njihov strateki znaaj smanjuje?
2. Gde / kako se moe kreirati sledea generacija stratekih prednosti bazirano na IT?
3. Razmotriti prosean profil porfolia IT investicija u dananjim kompanijama, odnosno 4 vrste
IT investicija u ovom profile. Da li bi ste potvrdili iznetu konstataciju za sve vrste T investicija
ili samo za investicije u infrastrukturu? Objasniti odgovor.
4. Originalni lanak, iji deo je ovde prikazan, je objavljen u Harvard Business Review i
izazvao je kontraverze I veliko broj putanja od strane vieg rukovodstva u vezi IT investicija u
njihovim kompanijama. Kao menader IT, koja pitanja bi ste Vi postavili u ovom kontekstu?
Investiranje u IT: praktian aspekt u okolnostima opte finansijske krize
Karakterisitke IT sektora u okolnostima krize
U 2009. godini rast IT budeta na svetskom nivou bio je priblino isti.
Pad od 3.3% do 0.16% je skroman u poreenju sa nekim drugim sektorima.
Ukidanje ulaganja u IT na nivou kompanije smanjuje trokove za tek jedan odsto, a dobit za
trecinu!
Trend investiranja u IT u 2013:

|Learning Object|32

- Slika 1: Trendovi ulaganja u IT za 2013.godinu

IT u Srbiji

- Slika 2: Poreenje investicija u IT za Srbiju i zemlje u okruenju

Izvori:

|Learning Object|33

MINECO computers - analiticka kuca

Privredna komora Srbije
Struktura srpskog IT trita

- Slika 3: Stuktura ulaga u IT u Srbiji

Struktura IT produkcije u Srbiji

- Slika 4: Stuktura prihoda od IT u Srbiji

Izvor: Privredna komora Srbije, sektor za informaticku delatnost
Struktura proizvoda srpske IT industrije

|Learning Object|34

- Slika 5: Stuktura softverskih proizvoda srpske IT industrije

Informatiko trite Srbije

(izvor: Mineko 2011)

- Slika 6: IT trite u Srbiji pregled po godinama

Struktura ulaganja u IT u Srbiji u 2010.godini
Oprema: 64%
Usluge: 24%
Paketni sw: 12%
Stanje IT sektora u Srbiji na kraju 2011.godine
IT trite u Srbiji je u proteklih par godina opalo za oko 25 odsto.

|Learning Object|35

Nivo ulaganja u IT je nepristojno nizak i on iznosi od 60 do 70 evra po stanovniku, dok ta

suma u EU iznosi od 700 do 800 evra!!!