GESTION EMPRESARIAL RESUMEN PARA EL FINAL

UNIDAD 1: OPERACIONES EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

EMPRESA: Asociacin cuyo fin principal es hacer negocios, para el cual cuenta con objetivos
intermedios (gestin)

GESTIONAR: hacer uso eficiente de

los recursos para cumplir un objetivo
OBJETIVOS: S imples
M edibles
A lcanzables
R ealizables
T iempo establecido
1- ESTRUCTURA DEL AREA DE OPERACIONES:
La direccin de PRODUCCION tiene una serie de funciones que le son caractersticas, aunque
no pueden ser clasificadas con un criterio rgido (varian de una empresa a otra), pueden
delinearse 8 funciones principales:
1- INGENIERIA DE PRODUCTO: desarrollo y diseo tcnico de los productos de la
organizacin ( investigacin, diseo tcnico, determinacin de componentes,
determinacin de calidad, especificaciones, packaging)
2- INGENIERIA DE PROCESOS: definicin de los procesos que permitirn la elaboracin de
los productos ( mejoramiento tecnolgico, nuevos materiales, control de procesos)
3- INGENIERIA INDUSTRIAL: diseo y desarrollo de la actividad productiva en cuanto a los
aspectos inherentes a la dinmica de su funcionamiento, con vistas a la mejor
utilizacin y aprovechamiento de los recursos aplicados (mtodos de produccin,
estudio de tiempos, habilidades y capacidades de la MO, estudios de proceso, demoras,
balanceo de lnea, layout, herramientas, dispositivos, productividad, eficiencia)
4- INGENIERIA DE PLANTA: definicin, seleccin, instalacin o construccin y
mantenimiento de los equipos y restantes bienes asignados a la produccin.
( dimensin del sistema de produccin, requerimientos de equipos productivos,
modificaciones de obras, localizacin de planta y depsitos, servicios auxiliares,
electricidad, gas, vapor, limpieza)
5- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION: PCP Formulacin de planes para la
realizacin de la produccin, as como su programacin, lanzamiento, seguimiento,
control cuantitativo (planeacin, presupuesto, inventarios, insumos, mano de obra,
inversiones, lanzamiento de produccin, seguimiento)
6- ABASTECIMIENTO: Actividades de compra, recepcin, almacenaje de materias primas,
materiales, servicios requeridos para llevar a cabo la produccin (almacenes de MP,
repuestos, estudio de proveedores, compras, recepcin y almacenaje)
7- FABRICACION/OPERACIONES: Transformacin de los insumos en productos (realizacin
de la produccin o prestacin del servicio, manejo de recursos fsicos y humanos,
eficiencia, productividad y seguridad, servicio de post-venta)
8- CONTROL DE CALIDAD: Control del cumplimiento de las especificaciones de la calidad
de diseo del producto o servicio, as como en la recepcin de materias primas y

servicios y en las distintas instancias del proceso de produccin. (inspeccin y control

de calidad de: MP, Procesos, productos, reclamos, devoluciones, quejas)
En empresas grandes, INGENIERIA DE PRODUCTO se ubica en primer nivel jerrquico en el
rea de INVESTIGACION Y DESARROLLO. La INGENIERIA DE PROCESOS adquiere
caractersticas diferentes segn la rama de empresa, siendo ms especfica en industria
qumica, electrnica o integrndose en la funcin INGENEIRIA INDUSTRIAL si no. La CALIDAD
involucra a varias funciones en todos los niveles.

2- ESTRATEGIAS DE OPERACIONES:
Estrategia de operaciones se ocupa del diseo de polticas y planes que permitan alinear las
operaciones con la misin y los objetivos de la organizacin.
1- ESTRATEGIA EMPRESARIAL: orientacin general de la empresa respecto a su entorno,
incluye objetivos generales a largo plazo, polticas y asignacin de recursos. Determina
los negocios en los que se desea estar, la misin de negocio y el tipo de organizacin
que quiere se nuestra empresa. Debe ser flexible para adaptarse a los constantes
cambios pero con cierta estabilidad para no perderse en los problemas diarios. Se debe
tomar en cuenta las FODA de la empresa.
2- ESTRATEGIA EN EL NIVEL DE NEGOCIO: determina como deseamos competir.
Estrategias competitivas (ventajas competitivas), ventajas por la cual los clientes nos
eligen. Segn el modelo de PORTER, son 3:
1- LIDERAZGO EN COSTOS: cuando la ventaja competitiva se debe a una eficiencia
superior, por economas de escala, acceso privilegiado a materia primas, integracin
vertical u otra razn que logra costos que permitan un margen de utilidad a precios
bajos. (gralmente negocios maduros y declinantes)
2- DIFERENCIACION: atender al segmento de clientes con una necesidad especfica,
dispuesto a pagar ms por satisfacerla de la mejor manera.
3- ENFOQUE: identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y
orientarse a satisfacerlo sin competir con los lderes de costo o diferenciadores.
(atender solo un nicho, pequeos segmento de mercado: un transporte de caudales
no compite con los transporte de cargas)
4- ESTRATEGIAS FUNCIONALES: alinear los objetivos y polticas de cada funcin (de
operaciones, de mkt, finanzas, RRHH, etc) con los de la empresa y el negocio.
Deber incluir la MISION del rea, cul ser su aporte a las capacidades
competitivas. Operaciones deber integrar una visin de la forma de crear valor en
toda la cadena de valor (no solo manufactura).
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA:
La historia del desarrollo de la administracin de Operaciones estuvo ligada a mtodos y
modelos exitosos en manufactura (estudio de puestos, seleccin de trabajador, determinacin
de herramientas de TAYLOR, manufactura de categora mundial de SCHOMBERGER, la lnea de
montaje de FORD, las experiencias de ELTON MAYO, el Just in Time de TOYOTA, la calidad
total, el cero defecto) que ha dejado paso actualmente a una visin estratgica en que esas
operaciones, que generalmente demanda la mayor cantidad de recursos humanos, fsicos y
financieros en las empresas, son fuentes clave de ventajas competitivas.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS:

La caracterstica en cuanto a no poder ser almacenados o trasladados, hacen a los servicios

no transables internacionalmente, por lo tanto, ms protegidos de la competencia. En los
ltimos aos esto ha cambiado, porque si bien no se puede trasladar el servicio, si puede
importarse el sistema prestador de servicios. Adems los servicios se encuentran en toda
empresa, internos (mantenimiento, comida), y al cliente (post- venta)
VARIABLES MICROAMBIENTALES, ANALISIS EXTERNO E INTERNO:
Las decisiones estratgicas de operaciones se deben ajustar a la situacin externa e interna
de la empresa. Dependen de los aspectos ambientales (mercado en donde nos encontremos,
disponibilidad de tecnologa, de recursos humanos, necesidades de los consumidores) que
generan las PRIORIDADES COMPETITIVAS: lo que priorizan nuestros clientes para su decisin
de compra.
DESAFIO COMPETITIVO: con la globalizacin competimos con jugadores extendidos por todo el
mundo, por lo que se requiere operaciones de categora mundial identificando las Mejores
Prcticas de Gestin a nivel mundial para orientar a la determinacin de las claves
competitivas a largo plazo. Segn PORTER, debemos lidiar con los competidores actuales, los
que ingresan al negocio, los productos sustitutos, el poder negociador de los proveedores, y el
de los clientes. Las CARACTERISTICAS DIFERENCIALES pueden ser GANADORAS DE PEDIDOS:
permiten que el cliente elija nuestro producto o CALIFICADORAS DE PEDIDOS: para competir
mnimamente.
3- PRIORIDADES COMPETITIVAS (CLAVES COMPETITIVAS): no es posible maximizar todas,
sino priorizar algunas (ganadoras) y mantener un desempeo aceptable en las dems
(calificadoras).
a- COSTOS (eficiencia y competitividad): vender a precio bajo permite ampliar los
volmenes y la penetracin en los mercados, pero solo puede hacerse manteniendo
mrgenes positivos, o sea, mantener costos bajos a travs de la eficiencia y
productividad de los recursos, utilizndolos de manera ptima.
b- ENTREGAS: La entrega rpida permitir ajustarse a las variaciones de la demanda y la
minimizacin de inventarios adems de la satisfaccin del cliente. No solo la rapidez es
tenida en cuenta sino el cumplimiento de las fechas prometidas.
c- CALIDAD: cumplimiento de las especificaciones requeridas del producto, depende del
cliente.
d- FLEXIBILIDAD: Uno de los factores de mayor incidencia a la que la empresa debe
adaptarse es a los cambios de volumen de la demanda y la diversidad de productos.
(los productos en lnea tienden a ser menos flexible que los productos para un mercado
especifico)
e- INNOVACION: velocidad para transferir a las operaciones las nuevas tecnologas, ideas
y necesidades de los consumidores.
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA: las prioridades competitivas tienen estrecha relacin con la
posicin en la que est el producto dentro de su ciclo de vida.
-

Negocios en APARICION: gran incertidumbre, se valor la INNOVACION y la

FLEXIBILIDAD
Negocios en CRECIMIENTO: se valora la ENTREGA y la FLEXIBILIDAD, para adaptarse
a clientes y competir con nuevos productos
Negocios en MADUREZ: ENTREGA y COSTOS, productos como commodities.

Negocios en DECLINACION: COSTO, para sobrevivir.

4- DECISIONES ESTRATEGICAS:

Son las que determinan las caractersticas de diseo ms importante del sistema operativo,
una vez implementadas no sern fciles de cambiar, impacto a largo plazo. Estn sujetas a
decisiones en ESTRUCTURA (aspectos tangibles) y en SUPERESTRUCTURA (intangibles, de
soporte):
DECISIONES DE ESTRUCTURA:
ESTRATEGIA DE PRODUCTO: incorporacin o eliminacin de un producto, concepto, funciones
o atributos.
SELECCIN DEL PROCESO: flujo del proceso en relacin a las caractersticas del producto.
(Tecnologa, distribucin fsica, estructural organizacional, RRHH)
TECNOLOGIA DE PRODUCTO Y PROCESO: tecnologa de punta o adecuada, automatizacin.
CAPACIDAD: anticiparse a la demanda produciendo ms capacidad para luego ajustarse a una
posicin intermedia
NMERO Y TAMAO DE CENTROS OPERATIVOS: plantas, almacenes
LOCALIZACION Y LOGISTICA: ubicacin de las plantas y centros logsticos, proximidad al
cliente
CONFIGURACION Y FACILIDADES: tipo de planta, instalaciones fijas o mviles
INTEGRACION VERTICAL Y PROVEEDORES: tercerizacin o fabricacin, porcentaje de la cadena
de valor a tomar
SISTEMA INFORMATICO Y DE COMUNICACIONES: almacenamiento de datos, redes.
DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA (Soporte)
ORGANIZACIN: lineal o intermitente, automatizacin masiva o equipamiento flexible, cultura
organizacional
SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL: manejo de informacin
INVESTIGACION Y DESARROLLO: capacidad de desarrollar nuevos productos
RELACION CON LOS PROVEEDORES:
SISTEMA DE CALIDAD: definicin y control
GESTION DE RRHH: sistema de produccin es tecno-social, hay que basarse en FODA de los
rrhh.
MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL: actualmente con la competencia global existen
caractersticas de la manufactura a nivel mundial que son imprescindibles solo como
calificadores de pedidos mnimos para competir:
ESTRATEGIAS
RRHH
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PCP
APROVISIONAMIENTO
TECNOLOGIA DE PROCESO

PROMEDIO EN LA INDUSTRIA
Personal = gasto
Personal no calificado
Burocrtica, centralizada
Resultado = costo
Complejo, centralizado
Control detallado del uso de
recursos
Muchos proveedores
Contratos a corto plazo
Seleccin por menor costo
Tecnologa madura
Desarrollo externo
Orientacin a reduccin de
costos

CATEGORIA MUNDIAL
Personal = inversin
Personal multifuncional
Horizontal, descentralizada
Medidas de desempeo
Simple, descentralizado
Control agregado del uso de
recursos
Pocos proveedores
Cofabricantes, responsables
Seleccin por capacidades
Nuevas tecnologas de
estructura y soporte,
desarrollo interno,
orientacin a claves
competitivas

EQUIPAMIENTO

De uso general
Cambios espordicos y
radicales
Asignacin de recursos

Enfocado
Cambios incrementales
frecuentes
Mejor de las capacidades

UNIDAD 2: GESTION DE LAS OPERACIONES

1- INGENIERIA DE PRODUCTO:
a. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
PRODUCTO: fabricacin de un bien, prestacin de un servicio o combinacin de ambos, que
puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o
consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.
NUEVO PRODUCTO: nuevo artculo o servicio, un producto existente que se convierte o
midifica en uno nuevo, o producto existente que se ofrece a nuevos mercados que lo
consideran nuevo.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Analisis del comportamiento de las ventas de un producto a
travs de su permanencia en el mercado desde su concepcin hasta su desaparicin.
(introduccin, crecimiento, madurez y declive)

Declive

Ventas

Introduccion Crecimiento Madurez

Tiempo

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

1- ETAPA PREVIA: concepcin de la idea, diseo y desarrollo, modelos, pruebas.

2- ETAPA DE INTRODUCCION: Lanzamiento al mercado con una produccin a gran escala.
Mayores esfuerzos: cobertura de canales de distribucin, promocin, capacitacin y
supervisin de ventas, posicionamiento

3- ETAPA DE CRECIMIENTO: Posicionamiento definitivo, se elevan ventas. Estrategias:

a. Reducir precios en momentos precisos
b. Diferenciar el producto de imitadores
c. Mejorar la calidad tcnica del producto
d. Agregar nuevas caractersticas y modelos
e. Nuevos segmentos de mercado, canales de distr.
f. Cambiar el tipo de publicidad
4- ETAPA DE MADUREZ: El producto ha alcanzado la mxima participacin posible.
Estrategias: mantenimiento de la posicin alcanzada.
5- EAPA DE DECLIVE: Obsolescencia, nuevos productos inician su ciclo reemplazando a los
anteriores. Estrategias: preservacin de la posicin que permita obtener el mximo de
rentabilidad posible del producto antes de retirarlo del mercado. Aunque se puede
prolongar la vida de un producto tarde o temprano se abandona su produccin.
Razones de declinacin:
a. Cambio en gustos y preferencias de los consumidores, modificaciones socioeconomicas ambientales
b. Innovacion tecnolgica
c. Errores estratgicos propios de la empresa
d. Normativa, promociones impositivas influencias geopolticas
6- ETAPA DE RETIRO Y DESAPARICION: ultima fase de declive, escasa demanda, se retira
el producto del mercado.
Introduccion
Producto no
conocido, esfuerzos
p/ aceptacin
Problemas con el
producto y los
equipos
No hay competencia

Crecimiento
Posicionamiento
definido

COSTOS

Elevados, poca
eficiencia en gestin
de recursos

Comienzan a
disminuir

VENTAS

Cuesta por ser

nuevo

UTILIDADES

Bajas

PUBLICIDA
D

Promocin para
estimular demanda.
pruebe este
producto

Tendencia
sostenida de
crecimiento, pero
bajas en relacin
a su potencial
Incremento de
ventas, reduccin
de costos =
incremento
utilidades
Mas agresiva por
competencia.
compre este
producto

ACEPTACIO
N
CALIDAD
COMPETEN
CIA

Mejoras de los
problemas
Alta competencia

Madurez
Altamente
reconocido y
aceptado
Se perfecciona
al mximo
Jerarquia de
competidores,
diferenciacin
Siguen
reduciendo
Saturacin del
mercado,
estable,
controlado y
predecible.
Se empiezan a
recoger sus
frutos, se
estabilizan
De
mantenimiento.
Aspectos
emocionales.
Recuerde este
producto

Declive
Cambios en la
conducta del
consumidor
Producto superado
en calidad y
desplazado
Retiro masivo
Se incrementan
debido a que la
produccin
disminuye
Descienden
paulatinamente.

Disminucin de
ventas = reduccin
utilidades
Se reduce
drsticamente
orientada a
segmentos mas
fieles.

OBSERVACIONES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

a- EVOLUCION: en la vida real los productos pueden evolucionar de distintas formas con
distintas duraciones en las distintas etapas.

b- PREVISION: la utilidad practica del ciclo de vida consiste en entender el proceso

dinamico de explotacin de un producto y la necesidad de nuevos productos para el
futuro. Preveer las situaciones.
c- FLEXIBILIDAD: Se puede intervenir en el ciclo de vida generando nuevas etapas de
crecimiento tras una de madurez a travs de cambios en el producto, o matar al
producto sin pasar por la etapa de declive.
d- DURACION: del ciclo de vida es variable entre distintos productos. Puede ser GENERICO:
enfocados a todas las marcas, empresas o productos del sector, o ESPECIFICO: a uno
de ellos en particular.
ADMINISTRACION DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO:
La clave administrativa del ciclo de vida es PREDECIR la dorma del ciclo del producto antes
que sea introducido y luego en cada etapa, prever las necesidades de mercado en la siguiente
etapa
ADMINITRACION EN LA ETAPA DE MADUREZ: puede ampliarse la vida de un producto si se
rejuvenece mediante modificaciones, nuevas promociones y cambio de precios.
ADMINISTRACION EN LA ETAPA DE DECLIVE: saber cuando y como eliminar el producto.
Cuando las ventas esta disminuyendo: mejorar el producto, revitalizarlo, reducir costos al
minimo, depurar la gama de productos.
b. OBSOLESCENCIA Y ELIMINACION DEL PRODUCTO:
La eliminacin de productos constituye una responsabilidad estratgica mayor, con gran
impacto comercial, productivo, econmico y financiero. La mayora de las empresas no
cuentan con un programa de avaluacin de sus productos para determinar su supervivencia o
eliminacin, por esto, se ve una elevada proliferacin de productos, justificada en el
argumento de que todava siguen siendo competitivos, o por la necesidad de contar con la
lnea completa, o porque una amplia gama de productos ayuda a vender los artculos
complementarios, o porque hay que cubrir diversos segmentos del mercado.
Para estudios de este tipo hay elementos que pueden aplicarse en forma generalizada:
-

La contribucin del producto a los resultados de la empresa

La ubicacin del producto en la curva del ciclo de vida
La posicin del producto en la estrategia de la empresa

alta
baja

Crecimiento del Mercado

MATRIZ BCG

ESTRELLA

VACA
LECHERA

alta

SIGNO DE
INTERROGACION

PERRO

baja

Participacion en el Mercado

Para este ultimo, se utiliza la matriz BCG (Boston

Consulting Group) que determina: la taza de crecimiento del mercado y la posicin relativa del
mercado. Resultan cuatro tipo de negocios:
1- ESTRELLA: alto crecimiento del mercado, con la empresa teniendo una fuerte
participacin en el mismo. Estos negocios necesitan recursos e inversiones. Son
rentables, pero su flujo de fondos es negativo o cero debido a las inversiones
requeridas.
2- VACA LECHERA: baja tasa de crecimiento, alta participacin en el mercado.
Suministradores de dinero para caja. Estrategia: mantener posicin, alta rentabilidad,
baja inversin.
3- SIGNOS DE INTERROGACION: baja participacin en el mercado, alto crecimiento.
Oportunidades aun no explotadas con potencial. Rentabilidad negativa o cero, elevadas
inversiones.
4- PERRO: baja participacin en un mercado estancado o deficiente. Debieran ser
eliminadas por baja rentabilidad aunque el flujo de fondos pueda ser todava positivo.

2- INGENIERIA DE PROCESOS:
a. Estrategias de Flujo:
Elemento fundamental de la estrategia de operaciones: LA ESTRATEGIA DE FLUJO: determina
como se deber organizar el sistema de operaciones para menjar el volumen y la variedad de
productos o servicios que un segmento de mercado especifico requiera.
La empresa puede emplear mas de una estrategia de flujo segn las prioridades competitivas
de cada producto.
Se encuentran en los extremos la ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE y la ESTRATEGIA DE FLUJO
DE LINEA, con varia intermedias, que permiten identificar la naturaleza de las operaciones
requeridas para alcanzar los objetivos de la empresa, no para definir procesos o recursos
especficos.
a- ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE:
Producir amplia variedad de productos a volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los
procesos. Diferentes maquinas o empleados con diferentes habilidades, se agrupan para
hacerse cargo de todos los productos. Estos pasan de un proceso a otro. (tornera, soldadura,
ensamble)
Permite elaborara gran variedad de productos. Flujo desordenado en las instalaciones. Se
compite por recursos. Las rutas pueden seguir muchos patrones. No hay recursos ociosos.

b- ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA:

Producir unos cuantos productos en altos volmenes. El equipo y los empleados se agrupan
en torno al producto o servicio. Instalaciones altamente automatizadas. Enorme inversin de
capital. Los productos siguen un patrn lineal. Puede duplicar algunas operaciones pero no
hay competencia por recursos. Si estos son lo suficientemente flexibles, dos productos
pueden seguir la msima lnea (2 modelos de auto en una lnea de ensamble)
c- ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO:
Volumenes relativamente altos. Capaz de manejar pedidos de varios clientes
simultneamente. Patron de flujo desordenado pero con algunas rutas dominantes (piezas
estndar)
ESTRATEGIAS BASADAS EN FLUJOS: relacin de las estrategias de operaciones con la
estrategia de flujos.
a- ESTRATEGIA DE FABRICACION PARA INVENTARIOS: flujo de lnea. PRODUCCION EN
MASA. Prioridades competitivas: calidad consistente, costos bajos. Mantienen
inventario de artculos para entrega inmediata, minimizando asi el tiempo de entrega al
cliente. Factible para altos volmenes con reducidos productos estndar, con
pronsticos precisos. O para fabricacin de producto nico para cliente especifico.
b- ESTRATEGIA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS: flujo de lnea. Proporcionar servicios con
poca variedad en altos volmenes. Prioridades competitivas: calidad consistente,
entrega a tiempo, bajo costo. Analida a inventarios, pero los servicios no pueden
almacenarse. Tareas asignadas repetitivas y rutinarias.
c- ESTRATEGIA DE ENSAMBLE POR PEDIDO: flujo intermedio. Elaborar productos que
incluyen muchas opciones a partir de pocos ensambles y componentes. Componentes y
ensambles de alto volumen producidos en lnea y los de bajo volumen con flujo flexible.
Prioridades competitivas: personalizacin y entrega rpida. Inventario de piezas de alto
volumen hasta que se recibe el pedido y se realiza el ensamble especifico para ese
pedido (Dell) (telefona: productos estndar que se venden en distintos paquetes para
distintos clientes)
d- ESTRATEGIA DE FABRICACION POR PEDIDO: flujo flexible. Bajos volmenes. Prioridad
competitiva: alta personalizacin.
e- ESTRATEGIA DE SERVICIOS POR PEDIDO: Proporcionar servicios altamente
personalizados a bajos volmenes. Prioridad competitiva: alta calidad, alta
personalizacin. (peluqueras, decoracin de interiores)

b. Tipos de Procesos:
PROCESO: implica el uso de recursos de una organizacin para obtener algo de valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y
funciones de esta.
Los procesos se encuentran dentro de otros procesos a lo largo de la CADENA DE
SUMINISTROS de una organizacin, en una empresa (cadena de valor) es un conjunto de
eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores, abarca los
procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y materias primas se transforman
en bienes y servicios para proveer a los clientes.
ADMINISTRACION DE PROCESOS: seleccin de insumos, operaciones, flujos de trabajo y
mtodos que transforman insumos en productos.

Las decisiones acerca de procesos dependen de las prioridades competitivas y de las

estrategias de flujo.
PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS:
1- SELECCIN DE PROCESOS: estrategia de flujo flexible o de lnea
2- INTEGRACION VERTICAL: grado en que el sistema de produccin propia de la empresa
maneja la cadena de suministro.
3- FLEXIBILIDAD DE RECURSOS: facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, tareas, funciones, etc.
4- PARTICIPACION DEL CLIENTE: forma en la que los clientes toman parte en los procesos
de produccin.
5- INTENSIDAD DE CAPITAL: mezcla de equipo y habilidades humanas. + costo de equipo
= +intens. de capital
SELECCIN DE PROCESOS:
El proceso a elegir debe ser el que mejor apoya la estrategia de flujo y depende del volumen
y el grado de personalizacin del producto. 5 tipos de proceso
1- PROCESO DE PROYECTO: alto grado de personalizacin, liberacin de gran cantidad de
recursos cuando termina el proyecto. Personalizacion y bajo volumen (flujo flexible). El
proceso es nico para cada proyecto. Tienden a ser complejos, durar mucho tiempo.
(Obra arquitectura)
2- PROCESO DE PRODUCCION INTERMITENTE: crea la flexibilidad necesaria para producir
diversos artculos o servicios en cantidade significativas. Personalizacion relativamente
alta y volmenes relativamente bajos, pero no nicos. Normalmente elaboran
productos a pedido y no los producen con anticipacin. Cada pedido se maneja como
un trabajo. Recursos en torno al proceso. (fundicin, correo)
3- PROCESO POR LOTES: Volumen mas altos, productos suministrados repetidamente.
Gama mas estrecha de productos o servicios. Variedad, mediante una estrategia de
ensamble por pedidos = Produccion intermitente = algunos componentes se producen
por adelantado. (viajes grupales)
4- PROCESO EN LINEA: Volumenes altos, productos estandarizados, recursos organizados
alrededor del producto. Estrategia de flujo de lnea, aunque se solapa con flujo flexible
cuando se aplican estrategias de ensamble por pedido por ejemplo (automviles, mc
donalds)
5- PROCESO CONTINUO: Alto volumen, flujos de lnea rigidos, un material se mueve de
manera continua ininterrumpidamente a lo largo del proceso. (refineras, productos
qumicos)

c. Diseo de Procesos:
La MATRIZ PRODUCTO-PROCESO de Robert Hayes y Steven Wheelwright, constituye una
herramienta de anlisis til para controlar el desmpeo de los procesos en relacin a los
objetivos de la empresa. Esta, vincula el ciclo de vida del producto con el proceso.

DISEO DEL PROCESO:

Eleccion ENTRADAS, OPERACIONES, FLUJOS y METODOS para la produccin de bienes o
servicios. Se disea o rediseo un proceso cuando:
-

Comienza una nueva actividad productiva

Se desarrolla un nuevo producto
Cambia significativamente la demanda
Aparicion de nuevas tecnologas

DECISIONES QUE INVOLUCRA EL DISEO DE PROCESOS:

-

Tecnologia a aplicar, secuencia de operaciones, mtodos de trabajo, materiales

Fabricar o comprar (integracin vertical)
Automatizacion. Capital intensivo o mano de obra intensiva
Equipos, herramientas, instrumentos, dispositivos
Inventarios
Layout, tiempos, balanceo del sistema

METODOLOGIA PARA REALIZAR EL DISEO:

El mtodo difiere ampliamente dependiendo si se trata de una actividad de capital intensivo o
de mano de obra intensiva: el primer caso, el proceso es establecido por la tecnologa, para el
segundo se siguen 7 pasos:
1- PLANTEO DEL PROBLEMA: objetivos, restricciones, variables, tiempo y recursos
disponibles.
2- RELEVAMIENTO DE INFORMACION acerca del proceso actual, nuevas tecnologas, etc
3- ANALISIS Y GENERACION DE ALTERNATIVAS:
4- EVALUACION Y ELECCION DE LA ALTERNATIVA MAS CONVENIETNTE:
5- ESPECIFICACION O DISEO DETALLADO DE LA ALTERNATIVA
6- IMPLANTACION
7- SEGUIMIENTO

SIMBOLOS PARA GRAFICAS DE PROCESOS:

OPERACIN: modificacin de material, montaje o preparacin.
TRANSPORTE: movimiento de objetos
INSPECCION: comparacin respecto a las especificaciones
ALMACENAJE:
DEMORA:
Las nicas actividades que agragan valor al producto son las que producen transformaciones
fsicas.

3- INGENIERIA INDUSTRIAL:
a. Distribucion en Planta (Lay Out):
PLANIFICACION DE LA DISTRIBUCION: decisiones acerca de la disposicin fsica de los centros
de actividad econmica dentro de una instalacin.
CENTRO DE ACTIVIDAD ECONOMICA: cualquier entidad que ocupe espacio (persona, grupos,
departamento, escaleras, maquina)
META DE LA PLANIFICACION: permitir que los empleados y equipos trabajen con mayor
eficacia, 4 preguntas:
1234-

QUE CENTROS DEBEN INCLUIRSE:

CUANTO ESPACIO Y CAPACIDAD NECESITA CADA CENTRO:
COMO SE DEBE CONFIGURAR EL ESPACIO DE CADA CENTRO:
DONDE DEBE LOCALIZARSE CADA CENTRO: la localizacin tiene 2 dimensiones:
i. Localizacion Relativa: un cetro respecto a otros
ii. Localizacion Absoluta: espacio particular de c/centro en
la instalac.

DECISIONES DE DISTRIBUCION DE ESPACIOS:

Las opciones de distribucin son el vinculo entre los planes de produccin y las prioridades
competitivas, afectando el grado de eficacia de estas ultimas (flujo de materiales e
informacin, utilizacin de MO y equipo, seguridad trabajador, animo empleados,
comunicacin). Opciones:
12345-

Nececidades actuales o futuras

Un solo piso o varios
Tomar en cuenta las sugerencias de los empleados
TIPO DE DISTRIBUCION
CRITERIOS DE RENDIMIENTO

TIPOS DE DISTRIBUCION: depende de la estrategia de flujo

1- DISTRIBUCION POR PROCESOS: flujo flexible. Agrupa estaciones o departamentos
segn su funcin. (taladros, tornos,soldadura, etc)
VENTAJAS
- Menos vulnerable a mezcla de productos
(mas flexible)
- Alta utilizacin de los equipos
- Supervicion de los empleados mas
especializada

DESVENTAJAS
- Tasas de procesamiento mas lentas
- Se pierde tiempo productivo en cambio
de producto
- Manejo de materiales es mas costoso
- Diversidad de rutas y flujos desordenados

- PCP mas dificil

2- DISTRIBUCION POR PRODUCTOS: flujo de lnea. Las estaciones o departamentos estn
dispuestos en una trayectoria lineal y los recursos estn dispuestos en torno a la ruta
que sigue el producto.
VENTAJAS
- Tasas de procesamiento mas rapidas
- Inventarios mas reducidos
- Menos tiempo improductivo

DESVENTAJAS
- Mayor riesgo de tener que redisear la
distribucin
- Menor flexibilidad
- Baja utilizacin de recursos para bajos
volmenes

3- DISTRIBUCION HIBRIDA: flujo intermedio. Algunas partes de la instalacin son de

distribucin por procesos y otras por productos. Se utiliza cuando se fabrica y tambin
se ensambla o cuando se introducen clulas o automatizacin flexible, como en un
Sistema de Manufactura Flexible FSM.
CELULA: conjunto de dos o mas estaciones de trabajo no similares, localizadas una
junto a otra, se procesa un numero limitado de partes con flujo de lnea. Dos tipos: GT:
Tecnologia de grupo y OWMM: un trabajador, multiples maquinas.
FSM: grupo de estaciones de trabajo controladas por computadora.
4- DISTRIBUCION DE POSICION FIJA: el producto esta fijo en su lugar, los trabajadores, sus
herramientas y equipos acuden hasta el lugar. Construccion, barcos, reparacin de
hornos domesticos.
CRITERIOS DE RENDIMIENTO: Decidir en que factores se deber poner mayor nfasis. Pueden
incluir uno o varios de los siguientes factores:
1- INVERSION DE CAPITAL: gastos en espacio de piso, necesidades de equipo, niveles de
inventario.
2- MANEJO DE MATERIALES: flujos de distancia corta.
3- FLEXIBILIDAD: adaptar la distribucin a cambios significativos de manera
econmicamente factible.
4- OTROS CRITERIOS: Productividad de MO, mantenimiento maquinarias, ambiente de
trabajo.
CREACION DE DISTRIBUCIONES HIBRIDAS:
1- OWMM: UN TRABAJADOR, MULTIPLES MAQUINAS: Linea pequea para mantener
ocupado a un solo trabajador. Celula formada por una persona que maneja maquinas
diferentes en un flujo de lnea. Esto reduce los requisitos de inventarios porque los
materiales pasan directamente de una maquina a otra y tambin de MO porque hay un
mayor numero de operaciones automatizadas.
2- GT: TECNOLOGIA DE GRUPO: clulas con mas de un trabajador. Las partes o productos
con caractersticas similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de
maquinas utilizadas para su produccin. El objetivo es identificar un grupo de productos
que tengan requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes
para la preparacin de las maquinas. Esto acorta las filas de espera de materiales.
DISEO DE DISTRIBUCIONES POR PROCESOS: 3 pasos bsicos
1- REUNIR INFORMACION: se requiere 3 tipos de informacin:
a. REQUISITOS DE ESPACIO POR CENTRO: maquinas, trabajadores, circulacin, etc.

b. ESPACIO DISPONIBLE: Plano de Bloques asigna espacios y

departamento, en bloques de igual tamao.
Dpt 1
c. FACTORES DE PROXIMIDAD: que centros tienen
o
que estar localizados cerca de otros, se basa en
1
el numero de desplazamientos entre los centros
2
y en factores cualitativos.
MATRIZ DE RECORRIDOS rutas y frecuencias de
los productos entre los departamentos: los de
mayor cantidad de recorridos tengan debern
agruparse cerca en el Plano de bloques.

colocacin de cada
2
2
0
-

2
0
1
0
-

4
5
6

8
0
7
5

1
5
-

9
0
7
0
-

GRAFICA REL: juicios cualitativos de generentes y empleados sobre las relaciones

de los departamentos.
OTRAS CONSIDERACIONES: por ej: cercana a la zona de carga y descarga, reubicacin
con costes prohibitivos
2- DESARROLLAR UN PLANO DE BLOQUES: Metodo de tanteos (ensayo y error), se colocan
bloques segn su relacin de proximidad y otras consideraciones (dpto. 3 y 4 deben
quedarse en la posicin que etaban) 3 y 6 cerca, 1 y 6 cerca, etc. Luego se hace la
tabla donde se multiplica el factor de proximidad por la distancia entre los bloques para
sacar el puntaje carga distancia y ver si se puede mejorar:

Pares
dpto
s.
1,2

Fact
.
Prox
.
20

PLANO ACTUAL
Distanc Cargaia
Distanc
ia

PLANO NUEVO
Distanc Cargaia
Distanc
ia

20*3=
1
20
5
4
3
60
1,4
20
2
40
1
20
2
1
6
1,6
80
2
160
1
80
2,3
10
2
20
3
30
En
este
caso
el
plano
nro
2
tiene
puntaje
2,5
75
2
150
1
75mas bajo por lo que es mejor, dependiendo
siempre
del
costo
que
implica
modificar
la distribucin fsica.
3,4
15
1
15
1
15
3,6
90
3
270
1
90
3DISEAR
UNA
DISTRIBUCION
FISICA
DETALLADA:
Traducir el plano de bloques a una
4,5
70
1
70
1
70
representacin
detallada
que
muestre
la
forma
y
el tamao exactos de cada centro, la
Total
785
400
disposicin de los elementos, la localizacin de corredores, escaleras, etc.
AUXILIARES DE DISTRIBUCION FISICA:
a- ALDEP: Programa automatizado para diseo de distribucin fsica: software
basado en informacin de grafica REL.
b- CRAFT: Tecnica Computarizada para la asignacin relativa de recursos: utiliza
una matriz de recorridos, tasas de flujo, costos y distribucin de bloques
inicial.
DISTRIBUCION DE ALMACENES: tiene la ventaja que no hay relaciones entre
departamentos, sino entre estos y una plataforma de carga. La solucin es colocar los
de mayor cantidad de recorridos con la plataforma, cerca de esta. Si los departamentos
son de distintos tamaos se debe dividir los recorridos entre el espacio requerido
colocando el resultado mas alto mas cerca de la plataforma.

DISEOS DE DISTRIBUCION POR PRODUCTOS:

Un trabajador opera cada estacin realizando tareas repetitivas. Se acumula poco inventario
por lo cual las estaciones dependen una de las otras. Asi la lnea es tan rpida como la mas
lentas de sus estaciones de trabajo.
BALANCE DE LINEA: asignacin del trabajo a estaciones integradas en una lnea para alcanzar
la TASA DE PRODUCCION deseada con el menor numero posible de estaciones de trabajo:
1- SEPARAR LAS TAREAS EN ELEMENTOS DE TRABAJO: unidades de trabajo mas pequeas
con sus precedentes
2- DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS: Grafica PERT.
3- TASA DE PRODUCCION DESEADA: Ajustar la tasa de produccin al plan de produccin.
Ej: si se requiere producir 4000 unidades por semana y la lnea opera 80 hrs
semanales, la tasa de produccin deseada ser de 50 unidades por hora = 4000/80
4- TIEMPO DEL CICLO: tiempo mximo permitido para la elaboracin de una unidad en
cada estacin. Si en una estacin el tiempo requerido es mayor al tiempo del ciclo de la
lnea se generan cuellos de botella y no se alcanzara la tasa de produccin deseada.
El tiempo del ciclo c = 1/r
siendo r la tasa de produccin deseada
1/50= 0.02 hrs= 1.2 min
5- MINIMO TEORICO: balance perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los
elementos de trabajo en cada estacin es igual al tiempo del ciclo c y ninguna estacin
tiene tiempo ocioso. Esto es imposible de conseguir en la practica, pero este balance se
constiture en una referencia o meta que indica el menor numero posible de estaciones
en cada caso. El minimo teorico TM (theorical mnimum) es:
TM = t / c donde t = tiempo total para el ensamble de 1 unidad (suma de
todos los tiempos
estndar de los elementos de
trabajo)
Ej: si la t = 15 min y el tiempo del ciclo c= 1.2 min entonces 15/1.2= 12.5= 13
estaciones minimo.
6- TIEMPO OCIOSO = nc - t
donde n= nro estaciones
7- EFICIENCIA (%)= nc / t (100)
8- RETRASO DEL BALANCE: cantidad que le falta a la eficiencia para 100% = 100
EFICIENCIA

UNIDAD 3: GESTION DE LA PRODUCCION

1- PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE LA PRODUCCION:
a. PLANIFICACION AGREGADA:
PLAN AGREGADO: declaracin de las tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y
manejo de inventarios, basada en estimaciones sobre los requisitos de los clientes y las
limitaciones de la propia capacidad. Proyectado en etapas (periodos de tiempo). Plan de
mediano alcance.
EN MANUFACTURA: Plan de Produccion: enfocado en tasas de produccin y manejo de
inventarios
EN SERVICIOS: Plan de personal: composicin del personal y MO.

Como trabajara la empresa en el siguiente periodo para alcanzar las metas de la misma
dentro de las restricciones existentes en la capacidad de sus instalaciones. Vincula metas y
objetivos con planes de produccin de productos individuales.
PROPOSITO DE LOS PLANES AGREGADOS:
1- ACUMULACION: es til porque esta enfocado en lo general, en metas y objetivos
estratgicos de la empresa sin demasiados detalles. Por esto los planes de produccin
se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades
de trabajo o tiempo similares para tener una visin mas global.
2- FAMILIAS DE PRODUCTOS: grupo de productos que tienen requisitos de demanda
similares y requisitos comunes de procesamiento, MO y materiales. Estas familias se
asocian a procesos evitando entrar en detalles para la planificacin.
3- MANO DE OBRA: Agrupar MO dependiendo de la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
4- TIEMPO:
RELACION CON OTROS PLANES:
1- PLAN DE NEGOCIO ESTRATEGICO: (1 a 3 aos) Proyecto de ingresos, costos y
ganancias, unifica los planes y las expectativas de los generentes de las distintas
reas. La alta gerencia establece objetivos estratgicos de la compaa proporcionando
el marco general de proyecciones de demanda, insumos y capital.
ORG. SIN FINES DE LUCRO = PLAN ANUAL O FINANCIERO
2- PLAN AGREGADO (Plan de Produccion): se especifican las tasas de produccin, los
niveles de inventario y los niveles de fuerza de trabajo. Traduce las estrategias del plan
de negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso de manufactura.
3- PLAN MAESTRO DE PRODUCCION: (MPS Master Production Schedule): especifica
fechas y cantidades de cada uno de los elementos de la familia de productos.
INSUMOS ADMINISTRATIVOS DE LOS PLANES AGREGADOS: tipos de informacin que aportan
los gerentes de diversas reas funcionales para los planes agregados.
OBJETIVOS TIPOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION:
123456-

MINIMIZAR COSTOS Y MAXIMIZAR GANANCIAS

MAXIMIZAR EL SERVICIO AL CLIENTE (tiempo de espera)
MINIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIO
MINIMIZAR CAMBIOS EN LAS TASAS DE PRODUCCION
MINIMIZR CAMBIOS EN LOS NIVELES DE FUERZA DE TRABAJO
MAXIMIZAR LA UTILIZACION DE PLANTA Y EQUIPO

Estos objetivos pueden generar conflicto por lo que se le debe conceder distinta prioridad a
cada uno. Ej: max de servicio = mayor cant. de inventario para entrega rpida. Para
establecer un equilibrio entre estos objetivos y asi establecer un plan agregado aceptable, es
necesario considerar 2 tipos de alternativas
ALTERNATIVAS REACTIVAS: acciones que se realizan para atender los requerimientos de la
demanda (Gerente de Operaciones) se realizan en respuesta a patrones de demanda
determinados.
1- AJUSTE DE LA FUERZA DE TRABAJO: contratacin o despido de empleados.
Aplicable a MO no calificada y abundante. Es necesario capacitar nuevos empleados,
sindicatos. Turismo, agricultura, es muy comn
2- INVENTARIO DE PREVISION: Acumular inventario en baja demanda para alta demanda.

3456-

Puede ser costoso, por lo que es preferible inventariar solo componentes o

subconjuntos para ensamble
UTILIZACION DE LA FUERZA DE TRABAJO: Horas extras y Horarios abreviados (pagados
o sin paga)
PROGRAMACION DE VACACIONES: cerrar en el receso anual de ventas y que los
empleados tomen vacaciones.
SUBCONTRATISTAS: Outsorsing
ACUMULACION DE PEDIDOS, ORDENES ATRASADAS, FALTANTES:
Acumulacion de pedidos: se promete la entrega en fecha futura (productos
personalizados, flujo flexible)
Ordenes atrasadas: el cliente esperaba la entrega a tiempo, pero acepta con reticencia
la entrega fuera de termino (no se pierde el pedido, pero se suma a los requisitos del
periodo siguiente)
Faltante: se pierde el pedido por falta de producto. No incrementa los requisitos futuros

ALTERNATIVAS AGRESIVAS: modificar los patrones de demanda (Gerente de Marketing)

1- PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: elaborar productos cuyos requisitos sean similares
pero su ciclo de demanda sean diferentes (tablas de snowboard p/invierno, sandboard
p/verano)
2- CREATIVIDAD EN LOS PRECIOS: campaas de promocin que incrementen las ventas
mediante el uso de la creatividad en materia de precios.
PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS:
Con las ESTRATEGIAS REACTIVAS se definen las tasas de produccin y los niveles de MO. 2
estrategias:
1- ESTRATEGIA DE PERSECUCION: se acopla a la demanda modificando:
a. NIVEL DE FUERZA DE TRABAJO: a travs solamente de la estrategia reactiva
Modificacion de la Fuerza de Trabajo (contratacin y despidos) dependiendo de la
demanda. Ventajas: no requiere inversin en inventarios, hrs extras o
abreviadas. Desventajas: gasto de ajuste de fza de trabajo.
b. TASA DE PRODUCCION: se acopla la tasa de produccin a la demanda a travs
de varias estrategias reactivas: hrs extras, abreviadas, vacaciones,
subcontratacin combiandas.
2- ESTRATEGIA DE NIVEL: se mantiene una de dos:
a. NIVEL CONSTANTE DE FUERZA DE TRABAJO: no contratar o despedir, usar
horarios abreviados y hrs extras o subcontratistas
b. TASA DE PRODUCCION CONSTANTE: programar vacaciones, inventario de
previsin, permitir oredenes atrasadas, planificar horas extras.
PROCESO DE PLANIFICACION:
El proceso de preparacin de planes agregados es dinamico y continuo, ya que debe
actualizarse peridicamente.
1- DETERMINACION DE REQUISITOS DE DEMANDA: para cada periodo, de productos
terminados y de repuestos a partir de la acumulacin de pedidos o de pronsticos para
inventario
2- IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS, RESTRICCIONES Y COSTOS:
a. Alternativas reactivas
b. Restricciones: limitaciones fsicas o polticas administrativas
c. Costos (salarios, hrs extras, contratacin y despidos, manejo de inventario,
ordenes atrasadas y faltantes)
3- PREPARACION DE UN PLAN ACEPTABLE: preparar un plan provisional y se revisa
iterativamente hasta lograr uno aceptable

4- IMPLEMENTACION Y ACTUALIZACION DEL PLAN: requiere de la aceptacin de todas las

reas.
TECNICAS PARA DESARROLLAR UN PLAN AGREGADO:
1- METODOS GRAFICOS Y CUADROS: comparar la demanda con la capacidad existente por
ensayo y error. Cinco pasos:
a. Determinar la demanda p/c/periodo
b. Determinar la capacidad (horario regular, hrs extras, subcontratacin)
c. Hallar costos (MO, contratacin y despido, inventarios)
d. Considerar poltica de empresa
e. Desarrollar planes alternativos y compararlos
2- METODOS MATEMATICOS:
a. Metodo de transporte
b. Modelo de coeficientes de gestin
c. Otros modelos: LDR: Regla de decisin lineal. Simulacion.

b. PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION (MPS):

Operaciones deber primero crear un MPS provisional que servir para averiguar si este
permite cumplir el programa con los recursos designados en el plan de produccin agregado.
Luego se revisa el MPS hasta ajustarlo a todas las limitaciones. Una vez aceptado,
operaciones tomara este MPS autorizado como datos de entrada para la PLANIFICACION DE
REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.
INTERFASES FUNCIONALES: operaciones necesita informacin de otras reas para desarrollar
un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y metas de organizacin del plan de
produccin. Ademas, otras reas utilizan el MPS para su planificacin habitual (Finanzas:
estima presupuestos y flujo de efectivo, MKT: proyecta mezcla productos)
DESARROLLO DE UN MPS: 2 etapas:
1- CALCULAR EL INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO: estimacin de la cantidad de
inventario disponible cada semana, una vez que la demanda ha sido satisfecha:
Inventario proyectado
Requerimientos
a la manos al final de
proyectados
esta semana
semana

Inventario a la
= mano al final de
ultima semana

Cantidad en el MPS
+

esta semana

Ej.: fabrica sillas. Semana 1: 55 + 0 38 = 17 Semana 2:

Cant. a la mano: 55
Pronostico MKT
Pedidos Clientes
Inventario Proyectado a la
mano

Semana
1
30
38
17

pendiente al incio de
esta

17 + 0 30 = -13

ABRIL
Semana Semana 3
2
30
30
27
24
-13

Semana
4
30
8

Cantidad MPS

2- DETERMINAR LAS FECHAS Y MAGNITUD DE LAS CANTIDADES EN EL MPS: para evitar el

saldo negativo en el inventario proyectado a la mano la primera cantidad en el MPS
deber programarse para la semana en la cual el inventario proyectado a la mano
relfeje escases (semana 2). En el ejemplo, la poltica de pedidos requiere que el tamao
del lote de produccin sea de 150 unidades con un tiempo de entrega de 1 semana:
Semana 2 = 17 + 150 30 = 137

en lugar de -13

Semana 3 = 137 + 0 30 = 107 y asi sucesivamente hasta que sea necesario un

nuevo lote
Cant. a la mano: 55
Pronostico MKT
Pedidos Clientes
Inventario Proyectado a la
mano
Cantidad MPS
Inicio MPS
Inventario p/promesa
(ATP)

Semana
1
30
38
17
0
150
17

ABRIL
Semana Semana 3
2
30
30
27
24
137
107
150
0
91

0
0

Semana
4
30
8
77
0
0

La ultima fila: INICIO DEL MPS indica el periodo en el que deber empezar la produccin
del lote del MPS para que pueda estar disponible para el periodo necesario.
CATINDAD DISPONIBLE PARA PROMESA: el MPS provee a MKT informacin para negociar
las fechas de entrega con los clientes. INVENTARIO DISPONIBLE PARA LA PROMESA
(ATP) = pedidos registrados de los clientes menos la cantidad planeada a producir.
Para la semana 2 = 150 (27 +24+8) = 91 unidades que pueden prometerse a nuevos
pedidos para entregarse por lo menos en la semana 2 hasta que sea necesario una
nueva cantidad de MPS
CONGELACION DEL MPS: Los cambios en el MPS son costoso por lo que muchas
empresas (sobre todo las que fabrican para inventario) congelan los cambios en las
cantidades de MPS para una cantidad de periodos determinados que configuran una
valla de tiempo de demanda. En este periodo los cambios son nulos, pudiendo
realizarlos en periodos posteriores a menor costo ya que el tiempo de entrega permite
un margen para la planificacin.
c. PLANEAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP):
La prduccion por montaje rene lo intermitente con lo continuo, lo que genera dificultades
para el planeamiento, la programacin y el control de la produccin. Esto cambio con 2
adelantos fundamentales en la dcada del 60 y 70: El mtodo MRP y la Produccion Justo a
Tiempo.
1- METODO MRP (Material Requirements Planning)
PLANEAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: metodo computarizado de
programacin aplicable principalmente a la produccin por montaje desarrollado por IBM
INFORMACION DE ENTRADA: 5 archivos bsicos

1- ARTICULOS: inventarios de distintos tems. Diferencia materiales comprados de los

producidos. (DATOS: cdigo, denominacin, procedencia: fabricado o comprado,
categora: mat, semielaborados, terminado: origen; lead time: tiempo de
reaprovisionamiento, cdigo proveedor, costo, etc)
2- ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS: Lista de Materiales, BOM. Ingenieria de producto:
explosin del producto y las relaciones padres e hijos entre componentes. (DATOS:
cdigo padre, cdigo hijo, cantidades, merma)
3- PLAN MAESTRO: que tiene por objetivo satisfacer la demanda del mercado. Cant. de
productos terminados, en proceso. Que producir y Cuando. (DATOS: codio artculos
productos terminados, periodos, tiempos, cantidad planeada)
4- ESTACIONES DE TRABAJO: secciones, maquinas y centros que intervienen en el proceso
(DATOS: cdigo estacin de trabajo, denominacin y descripcin, costo MO, otros
costos variables como luz, gas, costos fijos)
5- ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: trabajos de fabricacin a realizar (DATOS: cdigo articulo,
cdigo de actividad, denominacin, herramientas, dispositivos, tiempos de preparacin,
tiempo de ejecucin, cant de personas, fecha)
LOGICA DEL SISTEMA:
1- CALCULO DE LOS REQUERIMIENTOS BRUTOS: sin tener en cuenta inventarios,
multiplicando cantidades por insumos.
2- CALCULO DE REQUERIMIENTOS NETOS: Proyeccion de inventarios de materiales en
existencia a la fecha de comienzo del programa y comparacin con los requerimientos
brutos, o las cantidades a producir o comprar.
3- EVENTUAL PROGRAMACION DE ORDENES ABIERTAS: en curso. Si fuese necesario
anticipar, diferir o cancelar acciones dispuestas por un programa anterior.
4- EMISION DE ORDENES DE PRODUCCION Y COMPRA: para cumplir con el programa.
MRP II: Manufacturing Resources Planning: segunda generacin de MRP, evalua suficiencia de
recursos necesarios para desarrollar el programa de produccin.
INFORMACION GENERADA POR EL SISTEMA:
1234567-

PROGRAMA DE PRODUCCION y ORDENES DE PRODUCCION

PROGRAMA DE ABASTECIMIENTO Y ORDENES DE COMPRA
REPROGRAMACION DE ORDENES ANTERIORES
PEDIDOS QUE NO PODRAN CUMPLIRSE
ESTADO DE INVENTARIOS
CONTROL CUANTITATICO Y COSTEO DE LA PRODUCCION
MATERIALES: A RECIBIR DE PROVEEDORES Y SECTORES PRODUCTIVOS,
COMPROMETIDOS EN PROGRAMAS EN CURSO, USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
(Carga de maquinas)

OBJETIVOS DE MRP:
1- ASEGURAR DISPONIBILIDAD: de materiales, componentes, productos
2- BAJO NIVEL DE INVENTARIO
3- PLANIFICAR FABRICACION, CALENDARIOS DE ENTREGA Y COMPRAS
a. SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT):
FILOSOFIA JUSTA A TIEMPO:
-

Eliminar desperdicio mediante la reduccin de inventario innecesario y supresin de

retrasos en las operaciones

Producir segn requerimiento y mejorar constantemente las operaciones.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO:

Se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de produccin para
mejorarlos continuamente como asi tambin mejorar la calidad del producto correspondiente.
La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales.
CARACTERISTICAS:
1- METODO DE ARRASTRE DEL FLUJO DE MATERIALES:
a. EMPUJE: la produccin del articulo comienza antes de que el cliente lo necesite.
Se programa la recepcin de materia prima, se autoriza la produccin, todo
antes de que se solicite el producto. Luego la produccin se empuja hasta el
almacenamiento donde espera para ser comprada. Se utiliza con gran variedad
de productos en bajos volmenes, baja repititividad en procesos. MRP
b. ARRASTRE: la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento.
Se utiliza cuando el proceso es altamente repetitivo, tiene flujos de materiales
bien definidos. Sistema JIT
2- CALIDAD CONSISTENTEMENTE ALTA:
Se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones al trabajo a fin
de lograr un flujo de materiales uniforme. Se controla la calidad desde la fuente, porque
los trabajadores actan como sus propios inspectores de calidad. Es necesario que la
gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica para los
trabajadores y asi capacitarlos correctamente.
3- LOTES DE TAMAO PEQUEO: 3 ventajas:
a. REDUCEN EL INVENTARIO DEL CICLO: el excedente de seguridad entre un pedido
y otro. El inventario del ciclo es igual a la mitad del tamao del lote, si se reduce
el lote, tambin el inventario del ciclo y asi el tiempo y el espacio destinado al
mismo.
b. AYUDAN A REDUCIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA: ya que el tiempo de
procesamiento en cada operacin es menor para lotes mas chicos. Ademas, si se
descubren elementos defectuosos, los lotes grandes generan mas retraso al
tener que revisar mas piezas.
c. AYUDAN A MANTENER UNA CARGA DE TRABAJO UNIFORME SOBRE LAS
OPERACIONES: mas fciles de programar, de intercarmbiar con otras estaciones,
posibilidad de acomdora la produccin a modelos mixtos (mas de 1 producto) al
reducir los tiempos de la dila de espera.
DESVENTAJA: incrementan la frecuencia de reajustes de preparacin, por lo que
debern bajarse los tiempos de preparacin hasta alcanzar un digito (menos de 10 min)
a travs de sistemas de transporte, diseo de herramientas intercambiables fcilmente,
automatizaciones, etc.
4- CARGAS UNIFORMES EN LA ESTACION DE TRABAJO: El sistema JIT funciona mejor
cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente
uniformes. El mismo tipo y cantidad de unidades por dia crea una demanda uniforme
en todas las estaciones. Se puede lograr a travs de la planificacin de la capacidad
(basada en restricciones de capacidad en estaciones criticas) o el balance de lnea.

5- VINCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES: para operar con niveles de inventario
bajos es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Embarques
frecuentes, tiempos de entrega cortos, puntualidad y alta calidad. Reducir el numero de
proveedores, lo cual ejerce mucha presin a los mismos, por lo que se los compensa
proporcionando informacin sobre pedidos futuros, ampliacin de contratos,
permitiendo que participen en las fases iniciales de diseo de los productos.
Proveedores locales, proximidad = menos inventario. Actitud cooperativa, proveedores
= socios.

6- FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE: Capacitacion para ejercer varias funciones da la

posibilidad de transferir empleados de una estacin a otra para aliviar cuellos de
botella sin tener que recurrir a inventarios, o cuando sus compaeros estn enfermos o
de vacaciones. Cierto grado de rotacin alivia el aburrimiento y reanima a los
trabajadores.

7- ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA: con la que es posible reducir los tiempos de

preparacin, utilizando una distribucin por producto cuando sea posible o aplicando
tecnologas de grupo GT o OWMM

8- PRODUCCION AUTOMATIZADA: clave para la produccin a bajo costo. Sakichi Toyoda:

Siempre que tenga dinero, inviertalo en maquinaria. Aunque no en exceso.

9- MANTENIMIENTO PREVENTIVO: El sistema JIT pone atencin en los flujos de materiales

ajustados con pocos inventarios de seguridad entre las estaciones, por lo que la
maquinaria deber funcionar eficientemente. Con el mantenimiento preventivo se
reduce el tiempo ocioso de las mismas cuando estn averiadas. Se programa el
mantenimiento en un periodo establecido en un punto de equilibrio entre el costo del
programa y los riesgos y costos que implicara una averia durante la produccin. Una
tctica: trabajadores responsables del mantenimiento habitual de sus equipos.

MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMA JUSTO A TIEMPO:

Los sistemas JIT conducen indefectiblemente al mejoramiento continuo de los procesos y la
calidad.
-

Para eliminar desperdicios es necesario mejorar los mtodos de trabajo, la

capacitacin y elevar la calidad de los proveedores

Para eliminar desequilibrios en la capacidad, se mejora el MPS y la flexibilidad de MO

Para reducir la falta de fiabilidad de la entrega, se mejora la relacin con los

proveedores

Se somete al sistema a tensiones criticas para analizar problemas y mejorarlos. En

manufactura, se reducen los inventarios a niveles extremos, donde empiezan a aparecer

problemas, se registran, se proyectan mejoras y una vez logradas, los inventarios se reducen
permanentemente a ese nivel.
En servicios, se reduce el nro de empleados de una operacin para identificar problemas y
solucionarlos.
EL SISTEMA KANBAN = tarjetas
Se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fabrica.
1- Se coloca una tarjeta en un contenedor de elementos a producir (que contiene un
porcentaje de la cantidad requerida de ese elemento para el dia) y se lo coloca en un
rea de almacenamiento.
2- Cuando el usuario del contenedor termina con todos los elementos, la tarjeta se retira y
se coloca en un deposito de recepcin, llevando el contenedor vacio al rea de
almacenamiento.
3- La tarjeta en el deposito de recepcin implica que es necesario producir mas de esas
partes, por lo que se llena otro contenedor con esas partes (extraido del rea de
almacenamiento) y se coloca nuevamente la tarjeta en el mismo el cual se devuelve al
rea de almacenamiento lleno.
DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES:
El numero de contenedores determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia
decide: 1- el numero de unidades por contenedor 2- el numero de contenedores. La primer
decisin = tamao del lote. El nro de contenedores esta dado por el tiempo de entrega de un
contenedor (dado por los tiempos en produccin, en espera, almacenamiento y transporte) en
relacin a la demanda esperada mas un inventario de seguridad, dividido el numero de
unidades que pueden colocalrse en un contenedor:
K = d (w + p ) ( 1 + A )
c
K = nro de contenedores
d = demanda diaria esperada
w = tiempo de espera en proceso de produccin y tiempo de manejo de materiales
p = tiempo de procesamiento
c = cant. de contenedores estndar de las partes
A = variable de la eficiencia de estaciones
OTRAS SEALES EN EL SISTEMA KANBAN: las tarjetas no son el nico medio para indicar la
necesidad de producir mas unidades de una parte cualquiera. Otros mtodos:
1- SISTEMA CON CONTENEDORES: el propio contenedor se usa como seal
2- SISTEMA SIN CONTENEDORES: Mc Donalds: orden de gerente o persona a cargo o
faltante en el deposito.

UNIDAD 4: GESTION DE LA
CALIDAD:
1- CONCEPTOS DE CONTROL DE LA
CALIDAD:
La administracin de la calidad total (TQM
Total Quality Management) insiste en 3
principios:
1- SATISFACCION DEL CLIENTE
2- INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO
3- MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
CALIDAD
Tambien incluye Benchmarking, diseo de productos, diseo de procesos y compras:
1- DEFINICIONES DE CALIDAD CENTRADAS EN EL CLIENTE: En trminos generales calidad =
satisfaccin de las expectativas del cliente, aunque en la practica tiene multiples
dimensiones:
1- CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES: Los clientes esperan que los productos
satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados (cumplir con lo que se dice
que hace)
2- VALOR: medida en que el producto cumple su propsito en relacin a su precio
3- CONVENIENCIA DE USO: caractersticas mecnicas, apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad
4- SOPORTE: que proporciona la empresa a sus productos, atencin a reclamos, garantas,
imagen de empresa.
5- IMPRESIONES PSICOLOGICAS: imagen de empresa, esttica, apariencia del vendedor,
publicidad
2- PARTICIPACION DEL EMPLEADO: 3 aspectos:
1- CAMBIO CULTURAL: hacer que todos los empleados estn concientes de la importancia
de la calidad y motivarlos para que se mejore en cada producto y que todos participen.
DEFINIR EL CLIENTE DE CADA EMPLEADO:
a. EXTERNOS: personas que compran el producto
b. INTERNOS: empleados que depende de la produccin de otro.
Compartir la opinin que el control de calidad es un fin en si mismo. Defectos
detectados en la FUENTE (Calidad en la Fuente) no inspeccin de calidad en productos
terminados, ya que no agrega valor al producto y el TQM trata de eliminar estas
actividades.
2- DESARROLLO INDIVIDUAL: Programas de capacitacin ayudan a mejorar la calidad.
Aumenta la productividad y reduce el nro de piezas defectuosas.
3- PREMIOS E INCENTIVOS: pagas y bonificaciones por meritos. Recompensas no
econmicas: reconocimiento frente a compaeros.
3- MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD:

Basado en la filosofa japonesa KAIZEN que consiste en buscar continuamente la forma de

mejorar las operaciones. Conviccion de que cualquier aspecto de una operacin se puede
mejorar y las personas que participan mas de cerca en las mismas estn en mejor situacion
para identificar los cambios a realizar.

Pasos para poner en marcha el mejoramiento

continuo:
1- PLANEAR: se elige un proceso, se
documenta, se diagnostica, se establecen
metas de mejoramiento y planes para
alcanzar las metas
2- HACER: se implementan las estrategias de
mejora y se observan los progresos.
3- VERIFICAR: anlisis de datos recabados en el
paso hacer y se verifica si se alcanzaron
las metas.
4- ACTUAR: si los resultados son exitosos, se
documenta el proceso para convertirlo en un procedimiento normal =
ESTANDARIZARLO.
COSTOS DE LA MALA CALIDAD: Perdidas ocasionadas por productos defectuosos fluctan
entre un 20 y un 30% del monto de las ventas brutas. 4 categorias de costos relacionados con
la calidad:
1- COSTOS DE PREVENCION: asociados a medidas para prevenir los defectos. Diseo de
proceso, de producto, capacitacin, trabajo con los proveedores.
2- COSTOS DE EVALUACION: tasacin del nivel de calidad alcanzado.
3- COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA: defectos que se descubren durante la produccin:
a. PERDIDAS DE RENDIMIENTO: debe ser descartado el producto
b. COSTO DE REPROCESO: producto devuelto a una operacin anterior para corregir
un defecto.
4- COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA: el defecto se descubre cuando el cliente recibi el
producto. Garantias. Costos de litigios.
2- MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE TQM:
Los programas de participacin del empleado y mejoramiento continuo tienen el fin de
mejorar la calidad en trminos generales. La TQM esta enfocada en:
1- BENCHMARKING: proceso continuo y sistematico para medir la calidad de los productos
comparndola con la de los lideres de la industria. Como hacen las cosas con miras a
mejorar las propias. Mediciones tpicas (costo por unidad, ingresos por unidad,
rendimiento, niveles de satisfaccin del cliente) 4 pasos bsicos:
a. PLANIFICACION: identificar le producto a comparar
b. ANALISIS: brecha de rendimiento de la empresa y el de la elegida para comparar,
e identificar causas de las diferencias

c. INTEGRACION: establecer metas y obtener el apoyo gerencial para alcanzar

objetivos
d. ACCION: crear equipos interdisciplinarios, desarrollar planes de accin,
implementarlos, vigilar progresos, ajustarlos.
2- DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: los cambios de diseo elevan la tasa de defecto
ya que imponen la necesidad de modificar mtodos, materiales y especificaciones. Otra
dimensin es la FIALBILIDAD: probabilidad de que el producto funcione correctamente,
que es la relacion de las fiabilidades de todos sus componente, por lo que la calidad de
cada subconjunto es importante.
3- DISEO DE PROCESOS: una de las claves es la ingeniera concurrente: gerentes y
diseadores trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseo de
productos para garantizar requisitos de produccin y capacidades sincronizadas.
a. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD) Quality Function Deployment:
medio para traducir los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del
desarrollo y la elaboracin del producto. Responde 6 preguntas:
i. Voz del cliente: Que necesitan y desean
ii. Analisis competitivo: en que medida somos competitivos en relac. A
nuestra competencia
iii. Voz del ingeniero: Que medidas tcnicas se relacionan con las necesidades
del cliente
iv. Correlaciones: como se relaciona voz del cliente y voz del ingeniero
v. Comparacion tcnica: como es el rendimiento del producto en REL a la
competencia
vi. Trueques de ventajas: de carcter tcnico
QFD proporciona un punto de partida para conseguir una ventaja competitiva, luego
hay que especificar las relaciones entre las necesidades del cliente y los atributos de
ingeniera y finalmente reconocer que la mejora de una medida de rendimiento puede
implicar el empeoramiento de otra.
4- CONSIDERACIONES SOBRE COMPRAS: El enfoque del comprador como la administracin
de especificaciones son factores claves para controlar la calidad de los proveedores. No
solo dar importancia al costo y velocidad de entrega sino a la calidad. Reconocer
proveedores de calidad y trabajar junto a ellos para lograr productos de calidad. Las
especificaciones deben ser claras y realistas.
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y EL RENDIMIENTO:
El primer paso es la recoleccin de datos que ayuden a descubrir las operaciones que
requieren mejoras. 6 herramientas:
1- LISTAS DE VERIFCIACION (CHECK LIST):
primer paso en el anlisis de problemas.
Formulario que registra la frecuencia con
que se presentan las caractersticas de
cierto producto relacionados con la
calidad. Mediante escala continua, o si
o no

Defecto

Descripcion

Cant.

Largo, mayor en 0,35

12

Diametro menor superior en 0,5 mm

Diametro mayor superior en 0,5 mm

Inadecuada terminacion superficial

54

Dureza superficial menor en 10 Rc

2
75

80
100%
9 7 .3 3 %
9 3 .3 3 %
88%

75

70

72%

50
40
30

% A c u m u la t iv o

T ip o D e fe c to s

60

20
10

2-

N ro D e fe c to s

HISTOGRAMAS Y GRAFICAS DE
BARRAS (DIAGRAMA DE GANTT): Histograma resume datos sobre una escala continua
mostrando frecuencia en trminos estadsticos (tendencia, dispersin, media) Grafica
de barra presentan la frecuencia con la que se presenta un defecto, la altura de la barra
es la cantidad de veces que se repite el mismo.

3- GRAFICAS DE PARETO: Regla 80-20. El 80% de la actividad es causada por el 20% de

los factores. Con solo concentrarse en el 20% de los factores, se ataca el 80% de los
problemas de calidad.
4- DIAGRAMAS DE DISPERSION: Respresentacion grafica de dos variables que muestra
como se relacionan entre si. Se usa para confirmar o negar una sospecha sobre un
aspecto de calidad entre distintos factores.
5- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: vincular aspectos de calidad con insumos, mtodos y
pasos del proceso.

PERSONAS

MATERIALES

Materia Prima daada

Pesos incorrectos
Escalas inadecuadas

Falla de comunicacion de las proridades

Instrucciones inadecuadas
Carencia de instrucciones claras
Operador leyo mal la pantalla
Controles de flujo inadecuados
Medicion incorrecta
Clculo tecnico errado

CAUSAS
Controles erroneos de
temperatura

Variabilidad

FORMULACIONES
INCORRECTAS
EFECTOS

Limpieza inadecuada
Mantenimiento incorrecto
Equipo sin reparar
Botellas mal etiquetadas

a.

Diagrama Espina
de Pescado: muestra la relacin entre un problema de calidad de importancia
clave y sus posible causas. El problema de calidad es la cabeza del pescado,
las categoras mas importantes de causas son las espinas estructurales y las
causas posibles son las espinas menores.
OTRAS

PROCESO

6- GRAFICAS: datos presentados en formatos visuales.

Estas herramientas pueden usarse en forma individual, pero se potencian cuando se
combinan, comenzando por aspectos generales e indagando mas especficamente hasta la
fuente del problema.

UNIDAD 5: GESTION DE INVENTARIOS:

1- CONCEPTOS, TIPOS Y FUNCIONES:
Gran parte del capital de las empresas esta colocado en inventarios, los niveles elevados de
inventario implican un despilfarro de recursos y ocultan los problemas mientras que los
faltantes originan bajas tasas de servicio a los clientes, lucro cesante, reclamos y hasta la
perdida de clientes. El objetivo no es reducir el inventario sino ajustarlo a los objetivos
planteados por la estrategia empresarial.
RAZONES PARA MANTENER EL INVENTARIO:
1- SERVICIO AL CLIENTE: entrega mas rpida y cumplimiento de las fechas prometidas.
2- INDEPENDENCIA ENTRE AREAS FUNCIONALES: teniendo un inventario de seguridad baja
la dependencia
3- FLEXIBILIDAD A LA PRODUCCION Y PREPARACION DE PEDIDOS: tiradas de produccin y
preparacin de pedidos en mayor volumen, menos costo de preparacin.
4- AMORTIGUAR VARIACIONES DE DEMANDA O PROVISION: variaciones de pedidos de
cliente o entrega de proveedores.
5- APROVECHAR LOTES ECONOMICOS U OFERTA DE PROVEEDORES: comprar o fabricar en
lores minimizan costos, aprovechar ofertas por cantidad.
6- ESPECULACION: en periodos de inestabilidad de precios e inflacin, inventarios que
luego se revalen.
RAZONES PARA NO TENER INVENTARIOS:

1- COSTO FINANCIERO: costo de dinero inmovilizado

2- COSTO DE ALMACENAMIENTO: acondicionamiento, proteccin, recuento, edificios,
instalaciones, equipos
3- COSTOS DE SEGUROS Y DETERIORO: estn sujetos a riesgos: robo, degradacin, etc.
4- COSTOS DE OBSOLESCENCIA: en negocios con ciclo de vida corto
5- COSTOS OCULTOS: ocultan problemas de gestin.
INVENTARIOS Y CLAVES COMPETITIVAS: bajo costo = inventario adecuado con el minimo
costo. Calidad = afectada por degradacin u obsolescencia. Flexibilidad e innovacin =
inventario alto atenta contra cambios.
COSTOS ASOCIADOS CON LA GESTION DE INVENTARIO Y TIPOS DE DEMANDA:
1- COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO: proporcionales al volumen y monto
inmovilizado en el mismo
2- COSTOS DE ORDENAR: cuando se ordena dos veces en vez de una. Costos
administrativos de compra.
3- COSTOS DE INICIAR LA PRODUCCION: de puesta a punto de operaciones por lote.
4- COSTO DE AGOTAMIENTO: lucro cesante, perdida de cliente, penalizaciones, litigios
TIPOS DE INVENTARIO:
1- SEGN LA FUNCION QUE CUMPLEN:
a. REGULAR O DEL CICLO: la mitad del lote de fabricacin o compra
b. DE SEGURIDAD: para asegurar disponibilidad durante el periodo de
reaprovisionamiento
c. DE COMPENSACION: (ANTICIPACION) para hacer frente a picos de demanda
d. DE ESPECULACION: esperando una revaluacion de los bienes o futura carencia en
el mercado
e. EN TRANSITO: se encuentra en medios de transporte
2- SEGN LA DEMANDA:
a. DEMANDA INDEPENDIENTE: cantidad de pedidos o clientes que demande el
producto
b. DEMANDA DEPENDIENTE: artculos componentes de otros (depende del MPS)

2- SISTEMAS DE GESTION DE INVENTARIOS:

La primera decisin para administrar un inventario es QUE SISTEMA DE GESTION SE
REQUIERE? Depende del tipo de demanda La demanda independiente tendr un rito estable
dentro de un cierto rango, en la dependiente podemos decidir producir en un periodo para
satisfacer varios meses.

$
Costo Total
Costo Almacenamiento

Costo de Ordenar

Cantidad
Lote de Compra
Costo de Ordenar
Cant. Inventario
Costo Almacenamiento
COSTO TOTAL

20760
6500
1300
22060

10380
13000
2600
12980

5190
26000
5200
10390

3640
39000
7800
11440

LOTE ECONOMICO
DE PEDIDO

1-

12

1730
78000
15600
17330

SISTEMA DE INVENTARIO PARA

LA DEMANDA INDEPENDIENTE:
LOTE ECONOMICO DE PEDIDO: CUANTO ORDENAR: dos factores que afectan la decisin de
cuanto pedir: el costo de ordenar y el costo de almacenamiento que determinan el Lote
econmico de pedido. Los costos de ordenar descienden mientras el inventario aumenta,
porque significan menos pedidos por periodo. Los costos de almacenamiento crecen al mismo
ritmo que el inventario.
El costo menor = CANTIDAD ECONOMICA DE LA ORDEN. Los costos totales crecen a medida
que nos alejamos del lote econmico, pero lo hacen mas rpidamente con lotes menores.
Fase de Produccion

Nivel Inventario

Fase de demanda
InventarioMax

InventarioMedio

Semanas

En el punto de interseccin de las dos

curvas de costo tendremos el LOTE ECONOMICO DE COMPRA expresado en meses o el CICLO
OPRIMO DE REAPROVISIONAMIENTO = deberemos comprar cada 4 meses.NIVEL DE
INVENTARIO: cuando la produccin se realiza por lotes peridicos ( un lote mensual que se
produce en una semana). El inventario se consume segn el ritmo de la demanda.
DESCUENTO POR CANTIDAD: se puede calcular de dos maneras:
1- Calculando en unidades con los precios con descuento = modifica el monto mensual

Disponible

InventarioMax

Semanas

En espera

2-

InventarioMedio

Determinando el costo total en

el lote optimo, y lo mismo para la cantidad con la cual obtenemos el descuento y
descontamos el ahorro.

EFECTOS DE LA POSIBILIDAD DE FALTANTE: Industria automvil: La posibilidada de agotar el

inventario o tenerlo negativo, lo que no implica no tener existencia, sino pedidos en espera,
reduce considerablemente el inventario promerdio asi como el costo de mantenerlo.
POLITICA DE REPOSICION: CUANDO ORDENAR? El agotamiento de los artculos en el
inventario se mide por la TASA DE SERVICIO: 70% = cada 10 articulos, 3 no podemos
responder. El consumo durante el periodo de reposicion depende de 3 variables: el tiempo de
entrega, el numero de pedidos y el volumen de cada pedido. Estas tres se simplifican
tomando solo una: el CONSUMO: demanda total durante el periodo de reposicion. Depende de
cuanto sea el consumo y cuanto sea el tiempo de espera se debe anticipar el pedido.
SISTEMA DE DOBLE DEPOSITO: mantener existencias fsicas en 2 depositos separados,
cuando se agota el primero, se alcanza el punto de reposicion. Mas simple, no necesita
registros, anlisis e probabilidad y permite un control efectivo al personal operativo del
almacen.
REPOSICION A PERIODO FIJO Y CANTIDAD VARIABLE: Se verifica la existencia en periodos fijos,
simplificando la gestin, de acuerdo a lo consumido, se repone.
QUE ARTICULO MANTENER EN EL INVENTARIO? EL METODO ABC

% consumo en $

100%
80%

50%

A
20%

50%
% art. inventario

100%

La dificultad de disponer informacin actualizada

y confiable relativa a volmenes de demanda o consumo y los costos relacionados a obtener
esta informacin hara conveniente concentrar esfuerzos en los artculos que tienen mayor
incidencia econmica. Siguiendo el principio de PARETO: unas pocas causas generan la
mayora de los efectos, podemos hacer una lista decreciente de consumo en unidades
monetarias y dividir los artculos en tres grupos:
A = 20% de art. Que generan aprox. El 50% del consumo
B = 30% de art. Que generan aprox. 30% del consumo
C = 50% de art. Que generan aprox. El 20% del consumo

UNIDAD 6: GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS:

1- LA LOGISTICA EN LA EMPRESA:
CADENA DE SUMINISTROS: vnculos que conectan a los proveedores, abarcan la
transformacin de materiales en productos y la entrega a los clientes de una empresa.
Sincronizar las funciones de la empresa con la de sus proveedores, para acoplar el flujo de
materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente, tomando en cuenta las
prioridades competitivas.
Controlar el inventario, administrando flujos de materiales. Tres categoras: Materias Primas
RM (Raw Materials), Trabajo en Proceso WIP (Work in Process) y Bienes Terminados FG (Finish
godos).
ADMINISTRACION DE MATERIALES: reas que se ocupan de deciciones de compra, inventarios,
niveles de produccin, formacin de personal, programas de trabajo y distribucin.
ESTRUCTURA SEGMENTADA: Tradicionalmente dicidida en COMPRAS, CONTROL DE LA
PRODUCCION y DISTRIBUCION
ESTRUCTURA INTEGRADA: centralizar la mayora de las tareas de administracin de
materiales en un solo departamento: GERENCIA DE MATERIALES o GERENCIA DE LOGISTICA:
rene todas las tareas relacionadas con el flujo de materiales, compra, hasta disctribucion.
Grupos interfuncionales. Una mejor coordinacin se logra asignando responsabilidades a
niveles mas bajos. COMPRAS, responsable del flujo de entrada, trabaja con proveedores e
inventarios de RM, DISTRIBUCION, responsable del flujo de salida, inventarios de bienes
terminados FG.
COMPRAS:
Administracion del proceso de adquisicin para satisfacer las necesidades de suministro de la
empresa.
PROCESO DE ADQUISICION:
1- RECONOCER UNA NECESIDAD: compras recibe la solicitud de comprar materiales
externos (requisicion de compra) Descrpcion art., cantidad y calidad, fecha deseada.
2- SELECCIONAR PROVEEDORES: indentificar proveedores, solicitar licitaciones, evaluar
cotizaciones, seleccin
3- HACER EL PEDIDO
4- SEGUIR EL RASTRO DEL PEDIDO: para evitar retrasos o desviaciones
5- RECIBIR EL PEDIDO: controlar cantidad y calidad
DESARROLLO DE CADENAS DE SUMINISTRO INTEGRADAS:
Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un alto grado
de integracin organizacional y de las funciones avanzando en 3 FASES:
1- FASE 1:
- Proveedores externos y clientes independientes de la empresa
- Compras, Produccion y Distribucion independientes
- Grandes volmenes de inventario y flujo de materiales ineficaz
2- FASE 2:
- Integracion Interna: combina compras, produccin y distribucin en ADMIN. DE
MATERIALES
- Cadena de Suministros Interna

- Proveedores y clientes independientes

3- FASE 3:
- Integracion Externa: la cadena de suministros interna abarca ahora a proveedores y
clientes pero no bajo el control directo de la empresa.
- Ambos trabajan en conjunto para el bien de todos
- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA
2- ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO:
1- MUCHOS PROVEEDORES:
a. el proveedor se ajusta a un presupuesto, se adjudica normalmente al de menor
presupuesto
b. Los proveedores compiten en forma agesiva y son responsables de su calidad
2- POCOS PROVEEDORES:
a. Relaciones con pocos proveedores a largo plazo que comprendan mejor los
objetivos de la empresa
b. Se puede crear valor permitindoles alcanzar economas de escala y curva de
aprendizaje que reduzca sus costos,
3- INTEGRACION VERTICAL:
a. Habilidad de producir lo que anteriormente se compraba.
b. Hacia atrs: adquirir proveedores
c. Hacia adelante: fabricar el producto final o acaparar la distribucin.
4- REDES KEIRETSU:
a. Termino medio: apoyar financieramente a los proveedores formando una
coalicin de empresas Keiretsu.
b. Relaciones a largo plazo garantizadas, proveedores como socios.
5- EMPRESAS VIRTUALES:
a. Empresas formadas para un fin especifico que luego se disuelven.
b. Muchas relaciones fluidas y flexibles, baja inversin de capital, rapidez.
SELECCIN DEL PROVEEDOR: 3 etapas
1- EVALUACION DEL PROVEEDOR: encontrar proveedores potenciales y determinar la
probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores a travs del desarrollo de un
criterio de evaluacin basado en ponderaciones que dependen de las necesidades de la
empresa.
2- DESARROLLO DEL PROVEEDOR: Integrar el proveedor al sistema de la empresa.
Formacion, requerimientos, transferencia de informacin.
3- NEGOCIACIONES: 3 estrategias:
a. PRECIO EN FUNCION AL COSTO: el precio depende de los costos del proveedor
b. PRECIO EN FUNCION DEL MERCADO: listado de precios estndar: yellow pages
c. OFERTAS COMPETITIVAS: presupuesto mas bajo, licitaciones.

UNIDAD 7: GESTION DEL MANTENIMIENTO:

1- CONCEPTOS GENERALES, ORGANIZACIN, CATEGORIAS Y ASPECTOS
ECONOMICOS:
MANTENIMIENTO: Objetivo: preservacin de todos los bienes que constituyen el patrimonio de
una empresa
EXTERNAMENTE:

reducir las fallas y averias para que los planes de produccin puedan cumplirse en
tiempo y forma.
que el buen gusto, la limpieza y el mantenimiento general son actitudes que suman
a la imagen de empresa
beneficia la calidad y la eliminacin de desperdicios

INTERNAMENTE:
- ambiente laboral satisfactorio
- Seguridad en el trabajo
FALLA: cambio de un producto o sistema de su condicin optima a un nivel debajo del
estndar aceptable
ORGANIZACIN: Generalmente es parte de gerencia de produccin, pero dependiendo de la
actividad que se desarrolle y la magnitud de la misma, del flujo de lnea, de la cantidad de
plantas instaladas, podr transformarse en un servicio dependiente de la Gerencia General.
Es cada vez mas comn el outsorsing de mantenimiento, como colaboracin de los
proveedores de maquinarias al ofrecer el mantenimiento de la misma.
PERSONAL DE MANTENIMIENTO:
1- EQUIPO DE INSPECCIONES: encargado de revisiones peridicas, mantenimiento
preventivo o controles predictivos.
2- EQUIPO DE TECNICOS Y OPERARIOS: tareas generales de reparacin, modificacin o
reemplazos, mantenimiento correctivo o de emergencia.
Es conveniente que los tcnicos, supervisores y operarios mas destacados sean
promocionados a mantenimiento.
CATEGORIAS DE MANTENIMIENTO:
1- PREVENTIVO: Inspecciones preestablecidas, servicios de rutina y mantenimiento de las
instalaciones. Se efectua con anticipacin para disminuir fallas, evitando interrupciones
en produccin. Creacion de un sistema que detecte las posibles fallas y registrarlas en
un historial de fallas, su importancia, incidencia, etc.
2- PREDICTIVO: Control, a travs de mediciones y ensayos (presin, temperatura, ruidos)
Se generan diagnosticos precisos sobre una maquina sin necesidad de desafectarlos de
la produccin. Ensayos NO DESTRUCTIVOS: termografia infrarroja, medicin de caudal,
ultrasonido
3- CORRECTIVO PROGRAMABLE: respuesta a un problema que puede demorar la
intervencin de mantenimiento hasta una fecha programada
4- CORRECTIVO NO PROGRAMABLE: de emergencia, sin demora
VENTAJAS DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO:
1- Conociendo a los equipos, insumos utilizados, horas hombre, etc. Se puede conocer las
horas costo que corresponden a mantenimiento, las flucutuaciones de produccin
2- Transferencia de trabajos a otra unidad, programacin de detenciones de produccin
3- DOCUMENTACION: historial de fallas, programa de inspecciones, mantenimientos

4- 3 POTENCIALES CAUSAS DE FALLAS: Inadecuada eleccin de maquinaria, errores en

diseo de las instalaciones, deficiencia de montaje.
$
Costo Total Mantenimiento

Costo Mantenimiento
preventivo
Costo Mantenimiento
correctivo

Compromiso de Mantenimiento

ASPECTOS ECNOMICOS DEL MANTENIMIENTO:

Los costos de mantenimiento son minimos comparados con los de produccin, el objetivo es
realizar un anlisis para reducirlos en forma planificada. Invirtiendo en un Plan de
Mantenimiento Preventivo, puede evitar averias o roturas que significaran costos altos de
reparacin y perdidas por baja productividad.
El nivel OPTIMO DE MANTENIMIENTO significa el equilibrio de los costos generados por averias
o roturas y los costos de mantenimiento preventivo. Ademas, no todas las partes de una
maquina merecen la misma atencin, por lo que se jerarquizan los componentes.
Los costos de mantenimiento depende de los inventarios de repuesto y materiales. VIDA DE
SERVICIO de una pieza: tiempo desde que comienza a ser utilizada hasta su reposicion.
PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO: soportado electrnicamente, con simulaciones, y
documentacin pertinente (diagramas de mantenimiento, planilla de registro de euipos,
planilla de iinspeccin planilla de reparaciones, historial de fallas)
2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:
TPM: Total Productive Maintenance: sistema de mantenimiento que organiza a todos los
empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de lnea, abarcando equipamiento
de toda la empresa, para dar soporte a las mas sofisticadas instalaciones productivas.
TIPO EMPRESA
PEQUEA
MEDIANA
GRANDE

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

Baja estructura, minimo inventario
Mantenimiento correctivo
Comienzo sistemas registro y control
Mantenimiento preventivo e inventario para
equipos cuello de botella
Sistemas de administracin de
mantenimiento (SAM) o Mantenimiento
Productivo Total (TPM) Incorporacion
importante de outsorcing.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO (SAM):

Desarrollo particular para la administracin de recursos y metodologas de trabajo.
Desarrollado por captulos que permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de equipos.

UNIDAD 8: CONTROL DE GESTION Y DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES:

1- CONCEPTOS GENERALES, OBJETIVOS Y SISTEMA CLASICO:

Un sistema de control e informacin propio del rea de operaciones no es recomendable ya
que los criterios de medicin en toda la organizacin deben ser comunes y el rea debe
desarrollar indicadores que contribuyan a esos objetivos.
CONTROL DE LA GESTION EN EL AREA DE OPERACIONES:
Siempre se abordo como un proceso de elaboracin y calculo de una serie de indicadores
(financieros) que permitan observar la marcha del proceso respecto a estndares
establecidos para COTROLAR desvos en el proceso.
Parte de operaciones particulares (que pueden mejorarse individualmente) para mejorar todo
el sistema (costos, productividad y volmenes fsicos de salida de producto) se basaba
fundamentalmente en la cantidad producida, los costos incurridos y la calidad del producto.
Calificaba al control de la produccin en 2 grandes tems:
1- CONTROL CUANTITATIVO: cantidades producidas y costos incurridos
2- CONTROL CUALITATIVO: control de la calidad
Este esquema no responde a las necesidades actuales de los gerentes porque es producto de
un ciclo econmico y un modelo de produccin que ya no existe. El objetivo del modelo era
producir cada vez mas volmenes y mejorar su costo de fabricacin manteniendo una calidad
enfocada desde el punto de vista del productor (Esquema Fordiano de produccin masiva) Los
indicadores financieros se limitan a explicar la situacion de lo que paso pero no predicen la
creacin de valor a largo plazo.
EL SISTEMA CLASICO DEL CONTROL DE LA PRODUCCION:
Se relaciona estrechamente con el surgimiento de la contabilidad de costos en los sistemas
de produccin masiva. Se establecen componentes variables de flujo (varian segn el
volumen producido, insumos) y componentes fijos. A los primeros se le aplica controles por
oposicin de intereses (insumos producto) los segundos eran regulados por el control
presupuestario.
El control de calidad tambin se basaba en medidas cuantitativas, dependa de patrones
establecidos de produccin con los cuales se comparaban los resultados, calidad de
especificacin, sin tomar en cuenta las necesidades del cliente.
La integracin del sistema de control clsico de la produccin con el sistema de control de la
organizacin se hacia a travs del sistema contable.
SISTEMA DE MEDICION DE DESEMPEO:
Hoy en dia se busca el cambio de un SISTEMA DE CONTROL a un SISTEMA DE MEDICION DE
DESEMPEO en donde las organizaciones deben cambiar sus enfoques de medicin de
desempeo, centrados exclusivamente en indicadores financieros, por otros indicadores que
permitan observar como se cumplen las metas de la organizacin.
Un sistema que proporcione informacin y la realimente brindara una perspectiva real del
funcionamiento del rea y la organizacin.
2- TABLERO DE COMANDO:

Un SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO es un sistema de informacin que debe contar

con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas de la organizacin, tanto
financieros como no financieros.
TABLERO DE COMANDO BALANCEADO (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) popularizado por
KAPLAN y NORTON ofrece una combinacin de medidas de desempeo, tanto financieras y no
financieras, y pretende ser adems, una gua para el desarrollo de la estrategia y su
comunicacin, proporcionando retroalimentacin para el control.
Las mediciones deben desarrollarse sobre la base de las PRIORIDADES COMPETITIVAS del
PLAN ESTRATEGICO.
Los indicadores deben proporcionar:
1- Retroalimentacion que muestre el estado de la organizacin desde varias
perspectivas
2- Diagnostico para orientar la mejora de los procesos continuamente
3- Tendencia a la evolucin dada por la comparacin de mediciones anteriores
4- Datos cuantitativos para pronsticos, modelos, etc.
ORIGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
El cuadro de mando integral recoge ideas que ya existan al rededeor de tablero de control
pero con una mirada distinta. Evolucion de una primera definicin, 1992, Conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta gerencia una visin comprensiva del negocio a una
mas integral Herramienta de gestin que traduce una estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
Lo novedoso es la forma en que se seleccionan los indicadores, ya que complementa
indicadores financieros con inductores de accin futura que aportan una visin de la empresa
a travs de observar su proceso de creacin de valor desde 4 perspectivas:
1- FINANCIERA: mirada de los accionistas, mide la organizacin a travs de su cadena de
valor. Como crea valor la empresa?
2- DEL CLIENTE: como esta posicionada la organizacin en el sector en el que compite,
precios relativos a competencia, etc.
3- INTERNA: cuales procesos internos son crticos para cumplir los objetivos. Area de
operaciones, analiza los comportamientos de los procesos de creacin de valor.
4- DE LA FORMACION Y CRECIMIENTO: entrenamiento de los empleados y actitud
corporativa relacionada con el proceso de mejora continua de la organizacin.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE RESPONDER A 5 CONCEPTOS PRINCIPALES:
12345-

Ser una herramienta para la toma de decisiones

Creado, aplicado e interpretado de manera simple
Debe contener indicadores financieros y no financieros
Debe ser flexible para adaptarse a los cambios del ambiente
Debe motivar a todos los niveles de la organizacin

RAZONES PARA USAR SISTEMAS DE MEDICION DE DESEMPEO:

12345-

Reduce costos de procesos mejorando la productividad y efectividad

Permite alinear las actividades estratgicas con el plan estratgico
Permite identificar que procesos necesitan mejoras
Mejora la toma de decisiones, su rapidez e control, menos riesgo
Permite planes de incentivos basados en datos reales, reforzando motivacin y
competencia sana

6- Permite benchmarking
CUADRO DE MANDOS EN EL AREA DE OPERACIONES:
4 partes a contemplar antes de su implementacin:
1234-

Establecer claramente las variables claves mas importantes a medir

Cuantificar la variables en INDICADORES
Comparar lo previsto con lo realizado detectando desviaciones
Ofrecer soluciones

Dependiendo de las estrategias de produccin, se establecern indicadores que nos permitan

medir como el rea de produccin contribuye a la estrategia de la empresa. En el rea de
operaciones podemos ayudarnos con la CADENA DE VALOR para considerar los procesos ms
importantes, considerando 3 areas:
1- PROCESO DE INNOVACION: importante en contextos competitivos. 2 etapas
a. INVESTIGACION DE MERCADO: relevamiento de informacin y deteccin de
oportunidades futuras (nro. de productos desarrollados, gastos en salarios de
I+D versus nuevos productos, % ventas nuevos productos)
b. DESARROLLO DE PRODUCTOS: pasos de desarrollo de productos (tiempo del
ciclo, % de productos que cumplen con especificaciones en el primer diseo,
cant. de modificaciones de diseo, costos)
2- PROCESO OPERATIVO: Desde la recepcin de un pedido del cliente hasta la entrega del
mismo (indicadores financieros: eficiencia MO, costo estndar, tiempos de uso de la
maquina. Indicadores no financieros: tiempo, flexibilidad, calidad. Ej.: ECF Eficacia del
Ciclo de Fabricacin = tiempo proceso/ tiempo de produccin efectivo, efectivo =
proceso + tiempo inspeccin + tiempo de transporte + tiempo almacenaje)
3- PROCESO DE POST-VENTA: Implica generar un servicio que agrega valor al producto.
Garantas, resolucin de reclamos del cliente, facturacin, pagos.
ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
1- Se arma una matriz con asignacin de pesos para cada dimensin competitiva de la
empresa.
2- Para cada dimensin se establecen indicadores
3- Se les asigna un peso en % a los indicadores
4- Se desarrolla la matriz de puntaje, multiplicando pesos de indicadores por valores
reales de medicin de desempe y se suma los valores ponderados.
5- Se calculan los indicadores
6- Se presentan resultados de manera grafica
7- Se extraen conclusiones sobre FODA de la organizacin
Los indicadores deben surgir de un proceso de pensamiento que alinee la estrategia con las
operaciones y resulte del consenso de todo el personal. De esta forma, la construccin de un
cuadro de mando actuara como agente motivador, permitiendo a todos los involucrados
sentirse parte de la organizacin, detectar fallas y contribuir a su xito.