Bab.

5
Pendisainan Pekerjaan
Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dan karyawan.

Pendisainan kerja merupakan sesuatu yang sangat penting bagi individu,

pendisainan kerja membentuk corak kehidupan sehari-hari. Bagi perusahaan,
pendisainan kerja merupakan suatu bagian integral dan landasan struktural. Dalam
menentukan kerja, pendisainan kerja mempengaruhi hampir setiap aspek dalam
pengelolaan SDM, termasuk rekruitmen, seleksi, penilaian karyawan, kompensasi,
pelatihan dan pengembangan, keselamatan dan kesehatan, dan hubungan serikat
pekerja – manajemen.

Pendisainan kerja
Pendisainan kerja (job design) merupakan proses;
 Penentuan pekerjaan, pengidentifikasian karakteristik dan kualitas pekerjaan.
 Penentuasn isi pekerjaan dan metode pengerjaan.
 Yang dilakukan pada saat pembentukan atau pengubahan struktur organisasi.
 Bertujuan agar pekerjaan dapat dilakukan oleh individu atau kelompok secarta logis
dan nyaman.

Tujuan dan arti penting pendisainan kerja

Tujuan pendisainan kerja adalah untuk mengembangkan pekerjaan-pekerjaan
yang diperlukan organisasi dengan tehnologi, serta memuaskan personal pelaksana
kerja. Strategi organisasi yang baru memotivasi mengenai cara terbaik untuk
merancang kerja. Sebagai contoh, perusahaan seperti Xerox atau General Electric
memberdayakan para karyawan pada unit kerja mereka masing-masing dan
mengorganisasikan kerja kedalam tim untuk mempermudah penerapan strategi
berkualitas tinggi dan berbiaya rendah. Dalam mengimplementasikan strategi yang
terfokus pada pelanggan (customer focused strategies), TIE/Communication-- salah
satu pemasok peralatan telekomunikasi -- menyadari bahwa para ahli tehniknya perlu
melakukan sejumlah tugas yang sama sekali berbeda sehingga mereka dapat
berfungsi sebagai "duta bagi para pelanggan". Dalam tugas-tugas baru mereka, para
teknisi akan mengadakan interaksi dengan pelanggan, menemukan masalah yang
dihadapi pelanggan mereka, dan memberikan solusi.

Pendekatan pada pendisainan kerja

Tanpa harus melihat tujuan yang hendak dicapai melalui pendisainan kerja,
sejumlah pendekatan mungkin dapat digunakan. Beberapa pendekatan lebih cocok
untuk sejumlah tujuan tertentu dibanding pendekatan lain, dan pada akhirnya, semua
pendekatan dapat digabung agar sesuai dengan kebutuhan unik perusahaan.

Pendekatan pendisainan kerja antara lain:

 Pendekatan mekanistik (mechanistic approach), didasarkan pada ilmu teknik
mesin (mechanical engineering), juga disebut manajemen ilmiah.
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik, yang juga dirujuk sebagai
pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja (para ahli teknik industri),
berusaha keras untuk merancang pekerjaan sehingga tugas-tugas dapat
dilaksanakan seefisien mungkin. Tugas ini sangat membantu mereka dalam
melakukan penelitian tentang gerak dan waktu serta sistem pembayaran insetif,
masing-masing dengan tujuan memperoleh produktivitas tinggi

MSDM-08/09– Bab 5 21
 Pendekatan faktor manusia (human factors approach), didasarkan pada
biologi dan psikologi.
Pendekatan faktor manusia diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk
dimensi fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak
tubuh dan fisiologi. Tujuan pendekatan faktor manusia adalah mendesain
peralatan yang cocok dengan seluruh bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang
akan menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan faktor manusia seringkali
disebut dengan ergonomic (pengetahuan tentang pekerjaan untuk menghasilkan
sesuatu yang maksimal).

 Pendekatan motivasi individu (Individual motivational approach)

Pendekatan motivasi dimulai dengan asumsi bahwa pekerjaan dapat
didisain/dirancang untuk merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan
kepuasan.

Ada 2 (dua) jenis pendekatan motivasi individu yang umum digunakan,

yaitu:
1. Individual contemporary approach
Berbagai strategi dapat digunakan untuk merancang pekerjaan dengan
mendorong motivasi. Sebagai contoh, rotasi kerja, masih dalam level yang
sama, walaupun karyawannya dipindah-pindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan
yang lain selama kurun waktu tertentu. Karena itu beberapa peneliti
menyarankan agar dipergunakannya job enlargement dan job enrichment. Ini
akan menambah variasi tugas, dan bisa jadi menambah variasi ketrampilan.
Dengan job enlargement manajemen memperluas lingkup kerja (job
scope), sedangkan dengan job enrichment berarti meningkatkan kedalaman
pekerjaan (job depth). Tujuan perluasan lingkup kerja (job scope) menunjukkan
jumlah operasi/kegiatan yang berbeda yang diperlukan suatu pekerjaan
tertentu, dan seringnya suatu siklus pekerjaan harus dilakukan. Semakin sedikit
jumlah operasi yang dilakukan dan semakin sering jenis tugas tersebut diulang-
ulang, semakin rendah lingkup pekerjaannya. Kedalaman pekerjaan (job depth)
menunjukkan kemampuan seseorang bisa mengendalikan pekerjaannya.
Apabila manajemen menentukan standar yang kaku, mengorganisir pekerjaan
sampai ke hal-hal yang sangat kecil, menunnjukkan metode pelaksanaan
pekerjaan, dan mengawasi dengan ketat pelaksanaan pekerjaan tersebut, maka
job depth dikatakan rendah.

Job Depth:
 Variasi skill JOB ENRICHMENT
 Identitas tugas
 Arti penting tugas JOB ENLARGEMENT
 Otonomi
 Umpan balik SERI 1 SERI 2 SERI 3

Job Scope
(jumlah seri pekerjaan)
Job Design
Bagan: Core job characteristik model
Core job Critical Phychological Hasil

MSDM-08/09– Bab 5 22
 characteristic states
Variasi skill Absen berkurang.
Identitas tugas Kerja yang lebih bermakna.  Perputaran tenaga
Arti penting tugas kerja menurun.
Otonomi tugas Tanggung jawab atas hasil Kepuasan kerja
pekerjaan. meningkat.
Motivasi meningkat.
Umpan balik Tahu tentang hasil aktual  Kualitas kerja dan
dari aktivitas kerja. kinerja lebih baik.

2. Team contemporary approach.

Dalam pendisainan tim kerja, masing-masing karyawan belajar menangani banyak
tugas, sebagian diantaranya membutuhkan ketrampilan yang berbeda. Ketika
dihadapkan pada keputusan ini, tim umumnya mencoba melibatkan semua
anggotanya. Jika anggota tim bekerjasama dengan baik, keputusan dan perilaku tim
menghasilkan keluaran (output) yang lebih besar. Dewasa ini, kerjasama tim telah
menjadi sedemikian penting bagi perusahaan .

Kerjasama tim:
Bisnis meningkat dengan menggunakan tim yang solid dengan menggabungkan
bakat dan gagasannya, yang berarti:
a. Karyawan bekerjasama dan saling memberdayakan satu sama lain agar berhasil
mencapai tujuannya.
b. Karyawan memiliki ketrampilan dan informasi yang memungkinkan mereka
berpartisipasi sebagai anggota tim dalam pengambilan keputusan .
c. Ketua tim secara terus-menerus mengukur keterlibatan anggota dan
merencanakan perbaikan yang lebih baik.
d. Adanya kesempatan untuk meningkatkan hasil usaha di seluruh bidang
perusahaan.

Karakteristik perusahaan (organisasi) dengan tingkat otonomi yang tinggi:

Proses rekruitmen lama, untuk memastikan bahwa karyawan baru dapat bekerja
secara mandiri.
Struktur oraganisasi datar
Akuntabilitas adalah yang paling utama
Kualitas dan kinerja menjadi dasar penilaian kinerja.
Mengutamakan keterbukaan, sehingga diperlukan skill berkomunikasi
Hasil utama yang didambakan adalah kepuasan kerja karyawan.

Perbandingan Pendekatan Pendisainan Kerja.

Pendekatan Keuntungan Kerugian
Mekanistik Menjamin prediktabilitas Mungkin membosankan.
Menyediakan kejelasan Mungkin mengakibatkan
karyawan membolos, mogok
kerja, atau pengunduran diri
Faktor Manusia Koordinasi kerja Mungkin untuk kerja tertentu
Mengatasi hambatan fisik terlalu mahal biayanya
Membuat kerja lebih mudah Tidak praktis jika karakteristik
diakses struktural perusahaan tidak
memungkinkan perubahan

MSDM-08/09– Bab 5 23

Motivasional Memenuhi kebutuhan akan
Individual tanggung jawab,
contemporary pertumbuh-an, dan
pengetahuan tentang hasil
Menyediakan kesempatan
pertumbuhan
Mengurangi kejenuhan
Meningkatkan kinerja
Meningkatkan semangat kerja
Motivational team Menyediakan interaksi sosial
contemporary Menyediakan variasi
Mungkin meningkatkan
pelayanan yang diberikan
Mengurangi masalah
pembolosan karyawan
kerja
Mungkin tidak bisa dilakukan
terhadap mereka yang
memilih rutinitas kerja
Mungkin memerlukan imbalan
lebih tinggi
Mungkin sulit diterapkan untuk
kerja yang sulit diperkaya
Memerlukan sejumlah
perubahan dalam Sumber
Daya Manusia yang
menyeluruh
Mungkin tidak bisa dilakukan
terhadap karyawan yang
memilih bekerja sendiri
Memerlukan pelatihan
ketrampilan antar personel
Memerlukan waktu cukup
panjang untuk melakukan
perubahan besar
Mungkin memerlukan
perubahan besar dalam struktur
organisasi dan dalam sistem
SDM

Efektif tidaknya suatu pendekatan tertentu mungkin juga tergantung pada apa
yang oleh pihak manajemen puncak diyakini diperlukan dalam menciptakan
keberhasilan perusahaan. Sebagai contoh, berdasarkan pada semua informasi yang
dimiliki, pihak manajemen Tim Zebra Kodak beranggapan bahwa perubahan atau
peralihan ke kerja sama tim sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.

Jam kerja yang dipadatkan

Salah satu pilihan bagi karyawan yang ingin bekerja kurang dari lima hari dalam
seminggu adalah jam kerja yang dipadatkan (compressed workweeks). Dengan
memperpanjang waktu kerja dalam sehari melampaui batas standar delapan jam
sehari, karyawan umumnya perlu waktu hanya tiga atau empat hari untuk menyamai
jumlah jam kerja standar, 40 jam seminggu. Di pabrik General Tire and Rubber,
sejumlah karyawan bekerja hanya dalam giliran 2 x 12 jam setiap pekan dan masih
tetap dianggap sebagai karyawan purnawaktu karena jam akhir pekan dianggap "satu
setengan kali lipat" nilainya dibanding jam kerja hari biasa. Jam kerja yang dipadatkan
adalah bagian reguler dari lapangan kerja tertentu, seperti perawat.
Jam kerja yang dipadatkan memungkinkan perusahaan lebih banyak memanfaatkan
peralatannya sambil menekan jumlah karyawan yang mengundurkan diri (mengurangi
turnover) dan ketidak hadiran karyawan.

Jadwal kerja parohwaktu permanen, Pembagian kerja, dan Jadwal kerja

mendadak
Secara tradisional, bekerja parowaktu berarti bekerja hanya sesaat, seperti
karyawan administrasi yang bekerja sementara pada toko-toko eceran selama
berlangsungnya liburan sekolah. Kini sejumlah perusahaan telah menetapkan posisi
parowaktu permanen. Jadwal kerja parowaktu permanen mungkin berupa jadwal
harian yang diperpendek (misalnya, dari pukul 13.00 sampai 17.00) atau giliran jam

MSDM-08/09– Bab 5 24
kerja ekstra, misalnya dari pukul 17.00 sampai 21.00. Perusahaan mungkin juga
menggunakan jadwal kerja parowaktu permanen untuk mengisi kekosongan hari yang
terdiri dari dua shift, menggantikan hari kerja dipadatkan.
Pembagian kerja merupakan jenis khusus dari kerja parowaktu. Dalam
pembagian kerja, dua orang membagi tanggung jawab untuk suatu kerja purnawaktu
reguler. Keduanya mungkin mengerjakan separuh dari pekerjaan tersebut, atau salah
seorang bekerja lebih banyak dari yang lain. Pekerja parowaktu tradisional umumnya
hanya menerima sedikit kompensasi tidak langsung. Namun pekerja parowaktu
permanen dan pekerja dengan jadwal pembagian kerja, mungkin menerima lebih
banyak. Keuntungan yang diperoleh para pekerja ini tidak sama dengan mereka yang
bekerja purna waktu.

Jadwal Kerja Standar

Jadwal kerja standar memiliki keuntungan dan kerugian. Semula, karyawan boleh
memilih jadwal yang diberikan. Namun kemudian jumlah hari kerja dalam seminggu
(lima hari) dan jumlah jam dalam sehari (delapan jam) telah ditentukan. Karena
pilihan dan kepentingan karyawan berubah setiap waktu, jadwal yang sebelumnya
mungkin dianggap paling tepat bisa jadi kemudian tidak dapat dipakai lagi.

MSDM-08/09– Bab 5 25