Mauro Pozzan

Sistemas Integrados

Futuro: •Balanced Score Card •Simulation Analisys

Base de Dados Gerencial KPI’s

KPI’s Indicadores de Performance

Transações Sistêmicas e Tecnologia

DW

Processos de Negócio

ERP
BPMS

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Amarrando tudo, do inicio até o fim é a chave do sucesso

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Sumário

1. Apresentação 1.1 Introdução...................................................................................................1 1.2 Objetivos.....................................................................................................4 1.3 Tendências e justificativas..........................................................................6

2. A empresa 2.1 Identificação dos problemas .......................................................................8 2.2 Mudança Organizacional ............................................................................9 2.3 Organização e Métodos..............................................................................12 2.4 Processos de negócio ................................................................................15 2.5 A TI nas organizações ................................................................................18

3. Processo de decisão 3.1 Tomar a decisão .........................................................................................23 3.2 Selecionar o sistema integrado...................................................................24 3.3 Comparar os sistemas integrados ..............................................................26 3.4 Consenso....................................................................................................27 3.5 O retorno do investimento...........................................................................28

4. Análise e escolha das soluções estudadas 4.1 Análise ........................................................................................................29 4.2 Etapas do processo de escolha..................................................................31

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4.3 Estudo da aderência...................................................................................33 4.4 Estudo do custo de propriedade .................................................................36 4.5 Resultados..................................................................................................37

5. ROI - Retorno sobre o investimento 5.1 O papel do ERP..........................................................................................40 5.2 Soluções estendidas de ERP .....................................................................41 5.3 Integração...................................................................................................42 5.4 Otimização..................................................................................................43 5.5 Evolução colaborativa – e-business ...........................................................44 5.6 Oportunidades e benefícios ........................................................................45 5.7 Além do ERP ..............................................................................................45 5.8 Estratégia de arquitetura da informação empresarial .................................46 5.9 As realidades ..............................................................................................47 5.10 Funcionalidade é crítica ............................................................................48 5.11 Estratégias de arquiteturas de informação empresarial............................48 5.12 O modelo da rede empresarial .................................................................49

6. Implementação de sistema integrado 6.1 A Implementação do sistema integrado......................................................51 6.2 Fatores de sucesso da implementação ......................................................52 6.3 Características técnicas dos sistemas ........................................................53 6.4 Ações dos clientes......................................................................................54 6.5 Atitudes frente ao sistema ..........................................................................55

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6.6 Estilo de decisão.........................................................................................56 6.7 Variáveis pessoais e situacionais ...............................................................56 6.8 O aspecto cultural.......................................................................................59 6.9 O papel da consultoria................................................................................62 6.10 Treinamento e Reciclagem.......................................................................64 6.11 Apoio da alta direção................................................................................68 6.12 Modelo de processo de implementação...................................................70

7. O processo de implementação da TI 7.1 O processo...............................................................................................76 7.2 Comentários .............................................................................................78 7.3 Descrição das fases do Projeto................................................................78 7.4 Cronograma de Implantação....................................................................82 7.5 Equipe de Projeto.....................................................................................84 7.6 Aspectos de Recursos Humanos .............................................................91 7.7 Envolvimento do usuário ..........................................................................91 7.8 Atividades de educação e treinamento ....................................................92 7.9 Estratégias para minimizar resistências ...................................................92

8. Conclusões e recomendações 8. Conclusões e recomendações......................................................................94

Referências bibliográficas .............................................................................98

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Anexos.............................................................................................................100 I............... RFP - Relação de Funcionalidades e Processos.............................101 II.............. Quadro de posicionamento do fornecedor no mercado ..................180 III............. Quadro de respostas do RFP do fornecedor ...................................181 IV ............ Quadro analítico de pontuação de cada solução .............................182 V ............. Quadro resumo da pontuação .........................................................183 VI ............ Quadro resumo do custo de propriedade .......................................184 VII ........... Quadro comparativo de Aderência por área ....................................185 VIII .......... Quadro comparativo de análise entre modelos................................189 IX ............ Quadro de análise do retorno do investimento ................................190

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Figuras: Fig. 1: Critérios para escolha de sistemas de informação ................................30 Fig. 2: Critérios de escolha de fornecedores para os sistema de informação...31 Fig. 3: Integração da tecnologia da informação ................................................43 Fig. 4: Relacionamento entre os fatores de Implementação.............................57 Fig. 5: Influência do implementador sobre os fatores de implementação .........57 Fig. 6: Fases típicas de um projeto de tecnologia.............................................75 Fig. 7: Cronograma de escolha do sistema integrado ......................................83 Fig. 8: Cronograma de implantação do sistema integrado................................83 Fig. 9: Equipe de Projeto ..................................................................................84

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Resumo

Este livro apresenta conceitos e práticas fundamentais no processo de escolha e implantação de um sistema integrado. Esses conceitos e práticas aqui descritos podem ser aplicados em implementações de sistemas integrados com o intuito de aumentar o probabilidade de sucesso.

Uma das peças fundamentais para o êxito na Implantação de um Sistema Informatizado Integrado são os indivíduos, daí a necessidade em analisar os aspectos comportamentais destas pessoas, pois existe por parte da empresa uma grande expectativa no retorno que o projeto poderá trazer, tendo em vista a necessidade da organização de se manter competitiva através de informações cada vez mais precisas e eficientes e também pelo investimento financeiro altamente significativo.

O plano geral do livro está dividida em 7 capítulos, denominados de:

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No capítulo 1, além da introdução que delimita o problema a ser tratado, são apresentados os objetivos gerais e específicos e as justificativas para a escolha do tema.

-

No capítulo 2, a empresa é o foco inicial onde são levantados pontos como a identificação dos problemas implicando na mudança organizacional e

principalmente a conscientização na organização e métodos.

ix

-

No capítulo 3, é descrito o processo decisório desde a definição de adquirir um pacote no mercado, selecionando o de maior aderência, comparando os diversos produtos e tendo o consenso na escolha do sistema integrado.

-

No capítulo 4, apresenta os modelos de análise utilizados para escolha do sistema integrado, contemplando dados reais obtidos de 10 empresas atuantes no mercado. Complementando o estudo, temos a análise do retorno do investimento.

-

No capítulo 5, é dada uma visão geral sobre o retorno sobre o investimento – ROI, identificando as oportunidades de ganho para o ROI tradicional e o de oportunidade, estabelecendo conceitos importantes para o correto

dimensionamento dos benefícios que podem ser medidos e os estratégicos de oportunidade.

-

No capítulo 6, além da conceituação de implementação de sistemas, são apresentados os fatores de sucesso com suas características técnicas e sociais perante a organização. As estratégias de implementação no tocante aos aspectos humanos do processo são tratadas mais detalhadamente.

-

No capítulo 7, descreve a forma seguida pela implementação do sistema integrado na organização, demonstrando as várias fases que caracterizaram o projeto.

x

-

No capítulo 8, é feita uma síntese das conclusões e recomendações na escolha de um sistema integrado, com base na experiência combinada com dados reais de mercado.

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1. Apresentação

1.1 Introdução

Os sistemas de informação têm mostrado uma tendência de crescimento nas organizações do mundo todo. No Brasil, conseqüentemente, os sistemas de informação vêm se instalando gradativamente, podendo-se prever sua utilização em níveis cada vez mais elevados nos próximos anos. O que se pode observar é que a introdução da tecnologia da informação, de modo geral, segue nas organizações um curso crescente e irreversível.

Os mesmos pontos são válidos para as organizações industriais baseadas em processos. Atualmente observa-se uma grande quantidade de empresas de processos que contam com estrutura e recursos computacionais para

desenvolvimento de atividades do negócio no mundo.

Em contrapartida, no Brasil as empresas estão iniciando o caminho da utilização da tecnologia da informação. A porcentagem de empresas de processos que usam a tecnologia da informação baseada em sistemas integrados ainda é pequena, mas se verifica uma tendência ascendente de uso.

Paralelamente a este panorama de ampla utilização de TI (Tecnologia da Informação), a literatura é pródiga em observar que a simples adoção de Sistemas

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de Informação Integrados, ainda que tecnicamente perfeitos, não tem sido condição suficiente para levar a organização a implementações de sucesso. Sistemas de informação que levaram anos para serem desenvolvidos e tiveram um custo muito elevado de desenvolvimento não têm obtido resultados aceitáveis em alta proporção.

Isso tudo ocorre porque o processo de implementação de sistemas de informação é multifaceado, abrangendo componentes técnicos, políticos e comportamentais ainda não totalmente conhecidos e portanto ainda não passíveis de controle.

De modo geral, os fatores chaves que levam a situações de sucesso na implementação de sistemas de informação ainda não foram totalmente explorados pela literatura científica. Falta ainda referencial teórico seguro que auxilie nas implementações, portanto vários autores estrangeiros, sugerem que se deva investir muito nessa área de pesquisa.

Podem-se identificar oito principais abordagens nas pesquisas de sistemas de informação: experimentos de laboratório, experimentos de campo, levantamentos e estudos de caso, pesquisa de futuro, estudos fenomenológicos, estudos

longitudinais e pesquisa de ação.

Alguns levantamentos têm sido realizados de modo a enumerar uma série de fatores relacionados com implantações de sucesso ou de fracasso. Todavia, o

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grande número de fatores identificados e a diversidade deles são de uma certa fragilidade ao referencial existente.

A literatura mostra que um bom modo de se identificar variáveis relevantes que interferem no processo de informatização, e de verificar alterações de atitudes, valores e opiniões face à informática, é o de fazer estudos longitudinais com observações organizacionais e individuais da absorção de tecnologia de informação na organização. A baixa frequência de levantamentos inviabiliza estudos dessa natureza.

Estudos longitudinais possibilitam, entre outros resultados, a identificação de fatores-chave, que podem aumentar a probalidade de sucesso, em implementações de futuros sistemas de informação. Permitem ainda a atualização de diretrizes referentes a aspectos comportamentais em organizações ainda em processo de informatização. Essa informação é tanto mais relevante quanto menos voltada para área tecnológicas e exatas da organização.

Estudos de caso tentam descrever relacionamentos que existem na realidade, usualmente dentro de uma única organização. Um ponto forte desses estudos é a captação da realidade em maiores detalhes do que é possível usando levantamentos de várias organizações. Além disso, estes estudos permitem o estudo de um maior número de variáveis. Como pontos fracos dos estudos de caso têm sido apontados: a restrição a eventos de uma única organização; a dificuldade em adquirir dados semelhantes de um número significante de organizações; o grande

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número de variáveis e as circunstâncias particulares sempre pertencentes a uma situação específica.

Na abordagem teórica existente sobre a implementação de sistemas de informação é consagrado o uso de uma palavra-chave na introdução da informática na organização: mudança. O equilíbrio organizacional entre pessoas, estruturas, tarefas e tecnologia é rompido com a mudança de tecnologia. Nas implementações de sistemas integrados, a tecnologia da informação vem causar esse desequilíbrio e obriga a organização a adotar estratégias de uma mudança social planejada.

Portanto,

dado

o

grande

peso

com

que

as

dimensões

sociais

e

comportamentais interferem na implantação dos sistemas de informação, pelas mudanças que provoca, também é importante identificar atitudes, valores e opiniões face à tecnologia da informação.

1.2 Objetivos

O livro tem como objetivo geral apresentar e analisar os processos de escolha, implementação e análise do retorno do investimento de um sistema integrado em uma Organização, descrevendo o processo de escolha e implementação dessa tecnologia nesse ambiente, relatando os mecanismos que deram oportunidades ou que impõem restrições ao processo de implementação.

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Os objetivos específicos, com os quais o trabalho se compromete, são os seguintes:

-

apresentar aspectos significativos, mencionados na literatura, dos fatores de implementações de sucesso e modelos de processo de implementação da tecnologia da informação;

-

organizar um corpo de conhecimentos básicos, para a orientação de administradores nos processos de implementação da tecnologia de informação;

-

identificar valores, atitudes, opiniões e familiaridade com informática dos funcionários da empresa durante o processo de informatização;

-

identificar estratégias que facilitem a aceitação de mudanças tecnológicas na organização;

-

avaliar os resultados de um processo de implementação de tecnologia da informação através de medidas de uso e satisfação com os sistemas de informação;

-

disponibilizar um business plan para a organização, que englobe todas as fases do processo

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1.3 Tendências e Justificativas

Da introdução apresentada podem-se extrair as justificativas para o tipo de trabalho que se propõe realizar:

-

a introdução de sistemas integrados pela tecnologia da informação nas organizações segue um curso inexorável;

-

sistemas de informação tecnicamente perfeitos têm aumentado a produtividade e a integração dentro das organizações;

-

grande número e diversidade de fatores chaves para o sucesso dão fragilidade aos modelos teóricos existentes;

-

há sugestões na literatura para que se faça investimentos nessa área de pesquisa;

-

estudos longitudinais são raros, mas muito ricos em informações sobre o processo de implementação;

-

outras instituições podem aprender a partir de estudos de caso que relatam o processo de adoção e introdução de novas tecnologias nas organizações;

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-

o processo de escolha de um sistema de informação atribui um fator decisivo para o sucesso do empreendimento.

O livro, de modo geral, permitirá um melhor entendimento do processo de escolha e implementação da informática nas organizações, e em particular, nas organizações que produzem produtos na manufatura de processo.

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2. A empresa

2.1 Identificação dos problemas

Diagnósticos do setor de informática e vivências dos principais executivos da Organização constituíram os primeiros subsídios para um programa de consolidação que objetivava analisar, identificar e priorizar as ações organizacionais a serem tomadas pelo grupo empresarial.

No quadro vigente, o corpo gestor de cada divisão reconhecia-se imediatista, desconhecedor do que a empresa deles espera, fechado em si mesmo (individualmente e por área), com pouca visão de negócio e do todo da empresa, distanciado da alta cúpula diretiva e, perante a proposta de mudanças, a eventual falta de continuidade da atividade a que estavam sendo submetidos apenas mostra a repetição de problemas.

Assim, mudanças são vistas com descrédito e ceticismo; objetivos, responsabilidades e funções são mal definidos; a comunicação interna precaríssima dá margem a boatos e indecisão; improvisa-se constantemente e os erros permanecem impunes; a descontinuidade administrativa alimenta apatia, omissão, “feudos” não integrados e áreas não coordenadas. Entretanto, tão generalizado quanto falar mal da empresa é o sentimento de gostar dela, isto é, uma ligação emocional aparentemente contraditória com essa Organização que não tem filosofia que fosse conhecida e praticada por todos, nem gestão participativa.

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A Organização sofre atrasos constantes nos lançamentos de novos produtos fortemente influenciados pela inexistência de sistemas de informações gerenciais satisfatórios na empresa, ou ainda, por uso limitado de recursos de informática. Os atrasos acumulavam-se quando novos problemas surgiam em localidades muito distantes da matriz.

Decididamente, o mundo das organizações não é puramente racional, técnico, utilitário e formal; não é somente estratégias, meios e fins, ou a “seriedade” dos negócios. O mundo das organizações é pleno de valores, emoção e sensualidade, de cerimônias e ritos, de mitos e sagas, de heróis e bodes-expiatórios, porque se isso é do homem fora das organizações, também o é dentro, já que é da natureza humana falar, interagir e interpretar, seja onde for.

Uma série de aplicativos completa a complexidade dos sistemas que suportam o gerenciamento do negócio com números inconsistentes e com grande probabilidade de erros.

2.2 Mudança Organizacional

Dentre os processos organizacionais cuja compreensão claramente envolve características não objetivas, encontram-se os mais freqüentemente enfrentados: as mudanças, onde os conflitos e as resistências deixam evidente a presença e a influência dos padrões culturais vigentes.

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Efetivamente, a organização que pretende ser competitiva precisa contar com formas de mudanças sistêmicas e continuadas (embora distintas áreas exijam variados níveis de continuidade ou de estabilidade, dados suas tarefas e recursos). Ou seja, é preciso haver capacidade e disposição para o aprendizado contínuo da organização, o que implica em capacidade de aproveitamento do potencial inovativo que existe na diversidade ambiental. As forças que conduzem à mudança são as alterações no mercado de produtos, as inovações tecnológicas, o mercado financeiro e o desenvolvimento da força de trabalho. Porém, o que determina se e como a mudança ocorrerá, passa pela distribuição de poder e política organizacionais, a história da organização, a posição discricionária dos que procedem ao seu gerenciamento.

A questão da ligação intelectual da teoria com a prática, bem como a questão do planejamento da mudança (aspectos éticos e pragmáticos, limites e potencialidades, grau adequado – possível e/ou necessário – da intervenção na mudança social), foram se tornando mais intensamente presentes nas organizações. Quanto maior a mudança, mais ela implica no caráter e na performance da organização, e de maneira duradoura. Mudanças de pequeno porte devem ser vistas como sintonia fina da organização. Portanto uma mudança de grande porte pode ser aplicada quando se considera o tamanho e a organização, a profundidade da mudança e a difusão da mudança na organização:

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-

quanto maior a organização, maior a mudança necessária para alteração de caráter e performance. O desafio e as oportunidades dizem respeito à complexidade organizacional, ao estágio de desenvolvimento, à idade, à cultura, aos graus de liberdade estratégica, ao poder de interferência no meio ambiente, aos elos estruturais e ao grau de amarração dos elementos do sistema de meios e fins, ação e interação, passado e presente, lógica e sabedoria no comportamento;

-

quanto mais profunda a mudança, mais aspectos fundamentais são afetados, até mesmo crenças e valores. Um subsistema em profundas mudanças pressiona os outros no mesmo sentido e recebe uma contrapressão;

-

quanto mais difundida a mudança pela organização, abrangendo mais subsistemas, maior é a chance de que um novo equilíbrio (em novas condições) seja estabelecido. Para tanto, necessita-se de anos de trabalho, multidisciplinaridade nos agentes de mudança (equipe de pesquisa-ação com diversidade de referenciais e de “skills” –

preferencialmente generalistas), e ainda cooperação e coordenação de interfaces (considerada a diversidade).

Embora as definições acima sejam consideradas pensando-se na organização em seu todo, é grande a dificuldade de difusão da mudança abrangendo essa

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totalidade. Nas grandes organizações, em seu todo, o aprendizado é mais difícil, mas a nível local ele pode corresponder ao das organizações menores.

2.3 Organização e Métodos

A área de organização e métodos deve ser colocada como um elo de ligação entre a informática e o restante da organização. Ela tem como pressupostos básicos não só a crítica do atual estado das coisas, mas também e principalmente, a racionalização e criação de novos sistemas de trabalho, com a finalidade básica de clarear a obscuridade que paira no momento.

A equipe de organização e métodos tem, a princípio, tanto o relativo apoio da alta administração, que a considerava como um possível e rápido caminho para o ordenamento da atual situação; quanto o apoio dos usuários, para os quais representa uma provável solução, no que diz respeito ao atendimento de suas incessantes necessidades e críticas veementes.

Essa fase, denominada de levantamento de informações, constitui-se basicamente no levantamento de dados, a fim de ensejar possíveis soluções para os diversos problemas administrativos, encontrados na organização. Mesmo nessa fase, devido à urgência que a situação requeria e à relativa desorganização, tornase possível à eliminação de tarefas supérfluas ou executadas em duplicidade.

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Os dados a serem coletados servem como base para conhecer a situação atual da empresa e assim propor modificações e/ou novos sistemas de trabalho. Posteriormente estes dados devem ser criteriosamente analisados, para que se possa eliminar, com grande margem de acertividade, rotinas e procedimentos inteiros, até então completamente desnecessários.

Numa próxima etapa, após as possíveis modificações ou a criação de um novo sistema de trabalho, essas rotinas e procedimentos são implantados em conjunto com o usuário. Na seqüência, os resultados devem ser acompanhados de modo que, quando necessário, sejam feitos pequenos ajustes, modificando-se

gradativamente os sistemas originalmente concebidos.

Um dos motivos comuns que levam as empresas a mudar o seu sistema de processamento de dados é o fato de o fluxo de informações do sistema existente ser insuficiente.

No entanto, apesar da mudança ainda confusa, todos, na verdade, ganharão experiência, mesmo que todos os problemas não possam ser resolvidos. Os novos conhecimentos adquiridos pelos usuários lhes permitirão projetar não só sistemas manuais, mas também informatizados, o que, por conseqüência, lhes propiciarão um desenvolvimento profissional inerente ao seu próprio trabalho.

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Os profissionais de informática, por sua vez, irão aprender a lidar com o usuário de uma forma simples e cooperativa de trabalho. Além disso, os recursos computacionais terão se desenvolvido até o máximo permitido pelo tecnologia atual

O próprio usuário adquirirá certos conhecimentos e aprenderá a lidar melhor com os problemas organizacionais. A alta administração aprenderá que implantar sistemas - que no fundo são os alicerces de sua organização -, demandará tempo e muitas vezes custos elevados, e que é necessário maior entrosamento entre as equipes, principalmente dedicação conjunta ao usuário.

Porém, esse estado de turbulência ainda permanece, pois o que falta é um sistema integrado adequado ao negócio da empresa e capaz de orientá-la a alcançar os seus objetivos, norteando os esforços gerenciais de maneira eficaz à obtenção de resultados, o que certamente, atenderá aos anseios da alta administração da empresa e propiciará um clima mais ameno de trabalho em conjunto.

Geralmente, um novo sistema de processamento de dados é projetado para melhorar um sistema existente, quer seja ele manual ou mecanizado. Quando o analista parte para a tarefa de projetar os documentos de entrada do novo sistema, normalmente encontra uma resistência muito grande por parte dos usuários, que tentam manter em funcionamento os documentos a que já se acostumaram, baseando-se para isto em argumentações algumas vezes até certo ponto válidas. Por esta razão, chama-se atenção para a importância que o analista deve dar aos

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mínimos detalhes quando do planejamento de tais documentos, munindo-se de razões irrefutáveis que justifiquem os seus projetos.

2.4 Processos de negócio

A

empresa

se

caracteriza

numa

reunião

de

atividades

físicas

e

tecnologicamente distintas, que utilizam recursos humanos, recursos de capital e de algum tipo de tecnologia para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou serviço, com objetivo de satisfazer clientes e gerar resultados “positivos”.

Fundamentalmente, esse conceito se apoia na constatação de que qualquer que seja o negócio da empresa, sempre demandará um objetivo norteador, alguma entrada de recurso e executará algum trabalho para gerar resultados “objetivados”. A empresa, portanto, se constitui num processo, composto pôr vários

subprocessos/atividades que necessitam de fornecedores de recursos para satisfazer exigências e desejos dos clientes, tornando-se, assim, um ambiente de plena comunicação e inter-relação.

O entendimento de empresa como um processo, de certo modo, está implícito também no conceito que declara ser o processo “qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para o cliente interno ou externo”.

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Nessa mesma linha do conceito de empresa como um organismo dinâmico, podemos argumentar que “toda empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”. Assim, a expressão conceitual “processo-empresa” utilizada nesta dissertação, não trata de uma nova teoria ou conceito, apenas refere-se à empresa como ela é em seu estado natural, comportamental, operacional e estratégico. É, simplesmente, um sinônimo do termo empresa como um modelo de negócio baseado em processos.

Tal

compreensão

conceitual

de

empresa

vem

favorecer

também

o

entendimento de cliente interno e externo, pois o processo-empresa gera saída para cliente externo, enquanto as saídas para os clientes internos têm como procedência as transações entre os seus subprocessos.

Criar valor constitui-se no objetivo fundamental da empresa, que, por sua vez, consolida todos os demais, como: satisfazer as necessidades do cliente, minimizar recursos e seus custos, buscar qualidade sobre todos os aspectos, etc. Diante desse entendimento, a empresa que busca criar valor está se voltando para os anseios e necessidades dos clientes e também para a perspectiva econômica, pois, afinal, clientes são as fontes de receitas; receitas representam custos mais lucro (perspectiva econômica); e lucro, representa condições favoráveis para a melhoria, o crescimento e o bem-estar das pessoas envolvidas. Esse último (bem-estar) pode representar também: disposição para novos investimentos, distribuição de bons dividendos e bonificações, funcionários recompensados e comprometidos, e meio ambiente (ecossistema) preservado, etc.

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O modelo de negócio baseado em processos é mais abrangente do que a classificação puramente em atividades e pode dar uma visão melhor da função dos processos no contexto empresarial.

A condição desses processos é influenciada por fatores competitivos

e

regulatórios bem como pelos interesses dos participantes do negócio. Os resultados dos processos do negócio (isto é produtos, serviços, comunicações e

assemelhados) vão para os clientes da organização, bem como para os consumidores finais.

Os aspectos de processos de uma organização empresarial, como analisado nesse tópico, deixam clara a necessidade de análise ampla e de uma visão focalizada para os processos. Ver a empresa como um processo é vislumbrar meios de melhorá-la continuamente. Por outro lado, a controladoria contábil que deve gerar um conjunto útil de informações para o suporte, a avaliação e a retroalimentação dessas melhorias, não pode mais utilizar somente das melhores técnicas contábeis. A Controladoria deve também incorporar as melhores técnicas e metodologias de medições da engenharia industrial, mercadológica, econômica, etc., só assim, ela estará criando valor juntamente com todas as demais atividades que compõem o modelo de negócios baseado em processos.

2.5 A TI nas organizações

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A tecnologia diz respeito a um subconjunto da categoria mais ampla do conhecimento. As suas noções mais típicas, contudo, são máquinas e métodos. Podemos observar porém, que máquina e método não podem ser totalmente divorciados das outras categorias de conhecimento, ou seja, as teorias ou modelos e as aptidões das pessoas. Assim, a tecnologia caracteriza-se no mecanismo operatriz (conjunto de técnica e conhecimento) que abrange desde máquinas, métodos, teorias e modelos até as aptidões das pessoas.

Os recentes avanços na área de tecnologia da informação, conceituados mediante nomenclaturas conhecidas como cliente-servidor, linguagens visuais, banco de dados relacionais estendidos, orientação a objetos, data warehouse, ODBC, EIS, ERP, CRM, e-business, BI, B2B, B2C, etc., fazem com que as organizações se preocupem com a elaboração rápida de sistemas nessas novas plataformas, a fim de justificar investimentos realizados. Contudo, verifica-se no meio empresarial um abandono aos métodos e às técnicas que podem identificar, e muito, as verdadeiras necessidades de negócio. Alia-se a isso a confusão entre termos metodológicos – Engenharia da Informação, orientação a objetos, reengenharia de processos de negócio, análise essencial, reengenharia de sistemas, prototipação, desenvolvimento rápido de sistemas, fábrica de software, fábrica de programação, implantação rápida de ERP, só para citar alguns. Sem falar nos perfis profissionais da informática que agora vêm sendo transformados em analistas de negócios, porém, ainda é muito confusa a concretização dessa filosofia em termos práticos – uns dizem ser a renovação da antiga O&M, outros da tradicional análise de sistemas e, finalmente, os que defendem a renovação dos próprios usuários.

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De que adianta uma tecnologia de banco de dados relacional se as regras de normalização de dados sequer são conhecidas? De que adianta toda a tecnologia disponível através das ferramentas de desenvolvimento CASE e ainda assim não sendo observada ou mesmo conhecida à própria metodologia de aplicação dessas ferramentas pelos desenvolvedores de sistemas? Paralelamente, os jovens desenvolvedores, apelidados carinhosamente de expert mouse drivers (pilotos experientes de mouse), em uma verdadeira disputa de cliques por segundo, produzem cada vez mais rapidamente formulários (telas) e relatórios. Ao analisarmos detalhadamente o sistema desenvolvido, veremos, porém, que as tabelas relacionadas em que se baseiam tais formulários e relatórios mais parecem os já empoeirados arquivos Xbase, só que com um rostinho mais colorido. Nesse momento, saltam aos olhos as deficiências do passado: sistemas que não atendem ao negócio, dados duplicados e sem controle, regras de negócio diferenciadas para um mesmo assunto dentro da empresa. Parece-nos que uma limitação da época do mainframe, sistemas proprietários, foi vencida: não precisamos mais de uma vida inteira para elaborar um simples sistema de informação. Por outro lado, tudo o mais permaneceu o mesmo.

A aplicação da Tecnologia da Informação nos negócios das Organizações representa por fim um desafio bastante grande onde encontramos diversos fatores impactantes que são esquecidos na elaboração de soluções tecnológicas. Passamos a descrever abaixo alguns desses fatores e características empresariais

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ou mesmo pessoais dos profissionais envolvidos que determinarão os resultados desses projetos.

Dentro desse item encontramos dificuldades onde as organizações, quando de investimentos de tecnologia, buscam as soluções financeiras mais viáveis, esquecendo de considerar, por exemplo, o retorno que esse investimento poderá trazer à organização ou ainda deixando de eleger a melhor solução tecnológica e então buscar a melhor proposta financeira. Podemos observar que muitos projetos dentro desse escopo não são terminados ou ainda atendem de forma deficitária as necessidades organizacionais.

Muitos executivos que tem o poder da decisão, muitas vezes quando da área de tecnologia, decidem a execução de projetos tecnológicos sem uma análise efetiva da estratégia da organização, o que pode exigir um volume de investimento que ao longo do tempo não trará o retorno necessário, ou ainda um projeto que terá um ciclo de vida curto em função da evolução dos negócios não percebida pela falta de visão da estratégia organizacional. Quando falamos de executivos com a falta da visão tecnológica também podemos incorrer nos riscos de transformar grandes investimentos em simples despesas.

Podemos mencionar ainda os executivos com uma grande capacidade de liderança, que, muitas vezes utilizando aspectos políticos, objetivam atender suas expectativas pessoais quanto à tecnologia a ser adotada e se esquecem do que é necessário para a organização. Enfim, freqüentemente encontramos verdadeiros

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“bombardeiros para matar apenas um pequeno animal” ou ainda “um pequeno rifle para eliminar uma grande manada”.

De maneira geral, podemos observar nas organizações a Tecnologia da Informação estruturada em três grandes áreas, sendo: Desenvolvimento, Operação e Suporte Tecnológico. Independentemente da forma como essas áreas são estruturadas, observamos na grande maioria das organizações que a integração entre essas áreas é, quando existente, muito distante. Como então podemos, dentro de uma área de apoio de tamanha responsabilidade, permitir um processo distante se considerarmos que são áreas complementares, que as estratégias, o resultado dos produtos, os níveis de serviços prestados de uma está intimamente ligada as demais?

Por outro lado, a integração da área de Tecnologia de Informação com as áreas cliente sofre de uma distância muito maior, por ser a área de TI, tradicionalmente, uma área elitizada. Apesar das mudanças ocorridas nos últimos anos, onde essa área técnica foi exposta de uma forma muito positiva, pois os usuários puderam através da introdução da computação pessoal, de publicações e pela mídia, que se multiplicaram nesses anos, estabelecer um relacionamento mais justo com a área de tecnologia, definindo um perfil, desses clientes, mais exigente e permitindo uma discussão mais ampla das necessidades organizacionais.

Apesar dos avanços nessas integrações, falta ainda aos profissionais em geral, deixar de lado os próprios interesses, as melhores soluções aos melhores

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relacionamentos e estabelecer uma integração profissional onde o foco seja a organização e suas necessidades de modernização, otimização e que todas as decisões sejam focadas para o atendimento completo do cliente da organização que é a razão da existência da própria organização.

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3. Processo de decisão

3.1 Tomar a decisão

Quando os sistemas de informação não suportam o nível de utilização, em função da mudança organizacional que contribuiu na iniciativa de substituir os sistemas de informações existentes por um pacote de software que tivesse o maior grau de aderência frente ao negócio da empresa, exige-se da alta administração uma tomada de decisão.

Conforme /LOZINSKY, 1996/, “fenômenos como a reengenharia, a qualidade total, a terceirização, a evolução da tecnologia simplificando a interação do leigo em informática com o computador, o desenvolvimento do ambiente cliente-servidor, o downsizing, a valorização dos recursos humanos como principal sustentáculo do sucesso das empresas, a democratização do acesso à informação, a pressão sobre os custos e as margens, e muitos outros aspectos que surgiram no mundo empresarial proporcionaram as possibilidades para o desenvolvimento e introdução no mercado de sistemas sofisticados, “prontos para usar”, desenhados e construídos a partir da combinação de pesquisas e talentos em administração, tecnologia e marketing, gerando investimentos de que já se contam aos bilhões de dólares”.

Desta forma, pode-se pensar que a aquisição de um pacote com um grau de aderência aceitável pela organização, bastando apenas paciência para relatar todas as funcionalidades e processos em documento conforme mostrado no RFP –

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Relação de Funcionalidades e Processos (Anexo I) e partir para a escalada de escolha, dentre as várias soluções que o mercado oferece.

3.2 Selecionar o sistema integrado

O objetivo de qualquer administrador é de encontrar o sistema integrado perfeito, mas isto nem sempre é possível. O que acontece na realidade é procurar no mercado uma solução que atinja os melhores requisitos tanto no grau de aderência como no grau de flexibilidade, e não de algo “feito sob medida”.

Conforme /LOZINSKY, 1996/, “todo pacote de software existente no mercado nasceu da experiência (ou da oportunidade) de um grupo de pessoas em um ramo de negócios específico – essas pessoas criaram um sistema que poderia atender adequadamente certos segmentos empresariais, e foram ampliando a área de atuação de seu produto à medida que questões práticas de implementação foram surgindo, e conceitos mais amplos foram sendo apreendidos e introduzidos no software através de pesquisas, associações com terceiros, cópia de boas idéias de concorrentes, sugestões de consultores e de usuários, e assim por diante”.

Pode-se observar que todo pacote tem uma história, onde comumente observa-se em que área ele nasceu e quais são os seus pontos mais fortes e fracos quando se efetuar uma análise criteriosa sobre que tipos de negócios ele poderá ser melhor aplicado.

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Outro ponto de fundamental importância é que o pacote seja construído de modo a garantir a integração entre os seus diversos módulos, ou seja, um sistema integrado: em sua concepção, permita que a informação entre por um único ponto do sistema (ex. recebimento de materiais) e atualize a base de dados de todas as funções que utilizem maneira direta ou indireta essa informação (no caso de um recebimento de materiais, por exemplo, estoque, livros fiscais, contas a pagar, custos, contabilidade e tesouraria).

A integração aqui mencionada é em tempo real, e não de interfaces – programas que transferem informações para um ou mais módulos somente depois que a informação já foi processada e atualizada no módulo por onde entrou no sistema. O que cabe mencionar é a maneira pela qual o sistema a ser substituído tratava a informação, gerando além de tudo insegurança nas informações transportadas entre módulos, pois a mesma informação existia diversas vezes e em alguns casos de forma desigual, o que acarretava sérios problemas de integridade de bases de dados. Uma vez colocada no sistema, a informação estará disponível em todas as formas em que se pode ser acessada, em todo sistema integrado em tempo real.

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3.3 Comparar os sistemas integrados

Após a exaustiva análise entre os pacotes de software que possuem as melhores chances de atender às necessidades da organização, é hora de iniciar um processo bem mais detalhado de avaliação, que vai permitir fundamentar uma recomendação para a Diretoria e os Acionistas, os quais em última análise, deverão liberar os recursos para que o projeto de implementação possa ser desenvolvido.

De maneira a facilitar o processo decisório deve ser criado um comitê diretivo, o qual é formado por pessoas chaves de diversas áreas, reconhecidas e respeitadas como líderes e formadores de opinião, tendo como papel o encaminhamento da decisão final à alta direção da empresa.

Neste ponto a RFP (anexo I) é de fundamental ajuda para comparar os detalhes entre os diversos sistemas escolhidos, de modo a clarear as vantagens e desvantagens de cada produto em relação aos demais, e assim estabelecer as bases técnicas e comerciais que fundamentarão a futura decisão.

A partir deste ponto o comitê marcará os pesos relativos a cada um dos pontos mencionados na RFP, de acordo com a sua importância individual para o negócio, de modo que a pontuação dos pacotes venha a beneficiar aqueles produtos que atendem os quesitos mais críticos, sempre mantendo em mente que cada pacote atende de maneira diferenciada os processos de negócio de uma Organização.

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Visitas a clientes que já utilizam o sistema são de fundamental importância no processo, de modo a verificar em loco os problemas durante a implementação do pacote, satisfação dos usuários, benefícios obtidos, etc. O contato com as demais organizações é muito útil, principalmente na identificação de necessidades similares de negócios e de processamento para efeito comparativo.

3.4 Consenso

Após toda uma análise feita de forma criteriosa e, por que não dizer, exaustiva, tem-se nas mãos toda uma base excepcional de opiniões e dados técnicos para consolidar o processo decisório.

Finalmente o comitê deve se reunir para tomar a decisão, com todos os dados comparativos claramente demonstrados, promovendo uma discussão democrática entre seus membros, onde visualizar as vantagens e desvantagens de cada solução que tenha obtido uma nota mínima razoável durante o processo de avaliação.

Neste ponto questões como custos, tempo de implementação, tecnologia envolvida, empatia com o fornecedor, empatia com o produto e outros fatores que fazem o coração bater em uma direção que não necessariamente aquela apontada pelos números, mas acima de tudo isto o consenso na escolha deve ficar bem claro para os componentes do grupo, e que a organização vai precisar de todos para obter sucesso na continuidade do processo – a implementação do software.

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3.5 O retorno do investimento

Uma prática que não observamos no mercado de uma maneira geral é a aplicação dos conceitos de Análise do Retorno do Investimento, principalmente quando consideramos investimentos nos níveis operacionais. Essa prática é mais aplicada em análises estratégicas quando de aquisições, fusões e incorporações, entre outras, porém as empresas devem capacitar seus profissionais para que possam estabelecer os resultados dos investimentos de cada estrutura da organização. Também associado a esse fator, observamos um falta de preocupação com os indicadores de desempenho dentro de cada estrutura ou departamento, onde as análises desses indicadores obedecem muitas vezes a práticas antiquadas, análises parciais ou em muitos departamentos sem nenhum tipo de consideração, sendo que a análise de indicadores de desempenho pode ser uma ferramenta fabulosa para ajudar na definição dos próprios investimentos, através da análise desses indicadores.

No capitulo 5 estudaremos com mais detalhes a maneira pela qual deve ser apresentado o retorno do investimento à alta administração da Organização.

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4. Análise e escolha das Soluções Estudadas

4.1 Análise

As empresas quando optam pela compra de novos sistemas de informação, iniciam um processo de análise para escolha do produto, sendo este um processo delicado e decisório para o sucesso da implantação. Pode-se considerar que um sistema integrado para ser escolhido tem uma série de requisitos que devem ser analisados, dentre os quais: o custo, a interface com o usuário, aderência ao negócio, tecnologia, escalabilidade, suporte e treinamento.

Conforme pesquisa da /EVERDINGEN, 2000/ (Fig. 1), os resultados demonstram que a análise de aderência ao negócio e a tecnologia do produto são os critérios de maior peso para a escolha de sistemas de informação. Apresenta-se abaixo o modelo utilizado na análise de dez sistemas integrado presentes no mercado brasileiro, dentre os quais figuram fornecedores nacionais e internacionais.

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Fig. 1: Critérios para escolha de sistemas de informação.

Considerando-se que somente o critério de aderência ao negócio não é suficiente para escolha do sistema de informação, confirma-se através da pesquisa referente a Fig. 1 que critérios como custo e posicionamento do fornecedor no mercado tem seu peso de maneira relevante para a decisão da Organização.

O custo das soluções representa um fator importante dentro do contexto de escolha do sistema de informação para a Organização, principalmente se for focalizado o lado empresarial, onde o poder de investimento de uma empresa pode representar a sua sobrevivência no mercado. Tal fato confirma-se através da pesquisa feita pela revista /EVERDINGEN, 2000/ (Fig. 2), onde se pode notar que os custos para a implantação do sistema de informação também têm um grau de importância muito alto para a Organização.

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Fig. 2: Critérios de escolha de fornecedores para os sistema de informação.

A lista dos possíveis fornecedores deve ser obtida através de contatos com empresas usuárias de sistemas integrados em suas área de atuação.

4.2 Etapas do processo de escolha

No processo de pesquisa e análise de cada solução, estabelece-se a metodologia descrita a seguir:

1. Contatar os fornecedores e enviar a cada um, uma cópia do RFP (anexo I), para estudo e levantamento de suas dúvidas;

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2. Agendar em seguida uma reunião com os especialistas do fornecedor e a equipe da empresa, onde foram discutidos e esclarecidos todos os pontos a serem levantados por cada fornecedor;

3. Com o conhecimento do negócio da empresa, cada fornecedor deve preparar uma apresentação focando os pontos críticos do negócio, demonstrando como a sua solução trata cada item. A equipe da empresa questiona cada item e analisa a solução apresentada, pontuando cada funcionalidade;

4. O fornecedor encaminha para a empresa as respostas do RFP (anexo IIII), bem como o seu posicionamento no mercado (anexo II);

5. A equipe da empresa que analisou cada solução faz a sua análise de pontuação (anexo IV), conforme o grau de credibilidade dado às soluções de cada fornecedor. Tal critério é dado pelos usuários chaves e a equipe de informática;

6. A planilha resumo da pontuação (anexo V) é finalizada com as respostas com o grau de credibilidade de cada solução por parte dos usuários e pessoal da área de tecnologia, emitindo o quando resumo e os gráficos de aderência de cada solução ao negócio (anexo VII);

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7. Os custos de implantação e de propriedade (considerando-se 5 anos de manutenção) são planilhados (anexo VI);

8. As informações planilhadas são apresentadas ao comitê diretivo da empresa (anexos VI e VII).

4.3 Estudo da aderência

Aderência é a quantificação das funcionalidades desejadas do software em relação às funcionalidades incorporadas ao produto.

Representa-se abaixo o modelo adotado para as análises de aderência dos produtos:

4.3.1 Parâmetros definidos para a avaliação: Para a avaliação dos diversos sistemas integrados, definiu-se:

a) Quanto ao Grau de Aderência na visão do produto especificado pelo fornecedor – GAP: Os avaliadores utilizaram a tabela abaixo pontuando a funcionalidade de cada item avaliado frente às necessidades da empresa. A escala é decrescente, ou seja, quanto melhor adequado o sistema, maior a sua pontuação.

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S 10 S – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade P 8 P – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade com inclusão nas versões standard do produto O 6 O – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade sem inclusão nas versões standard do produto C 5 C – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar totalmente integrado D 3 D – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar parcialmente integrado N 0 N – Sistema não contempla o processo e/ou a funcionalidade

GAP máximo: S = 10

b) Quanto ao Grau de Prioridade da funcionalidade em relação às necessidades da empresa – GP: O grupo de avaliadores em consenso atribuiu fatores de ponderação a cada item a ser avaliado. Os fatores de ponderação foram extraídos da tabela abaixo.
A1 A2 A3 B1 B2 B3 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 A - Necessário 1 2 3 1 2 3 Estratégico Básico Avançado Estratégico Básico Avançado

B - Desejável

4.3.2 Índices de correção: Para a correção da pontuação obtida no GAP, os avaliadores atribuíam índices relacionados à credibilidade das informações obtidas.

a) Índice de correção quanto ao grau de credibilidade atribuído pelos usuários GCU:

35 0% 30% 50% 70% 100% Solução não atende Solução deve ser desenvolvida Solução atende parcialmente Solução atende os requisitos básicos Solução atende integralmente as necessidades

b) Índice de correção quanto ao grau de credibilidade atribuído pela equipe de TI – GCI:
0% 30% 50% 70% 100% Solução não atende Solução deve ser desenvolvida Solução atende parcialmente Solução atende os requisitos básicos Solução atende integralmente as necessidades

4.3.3 Modelo matemático adotado: Primeiramente deve-se calcular a maior pontuação possível de um item a ser avaliado. Para isso multiplica-se o GAP máximo (10) pelo GP definido pela empresa. Pode-se expressar pela seguinte formula:

PMAX (Ponto Máximo por item do RFP) = 10 (GAP máximo) x GP

A seguir deve-se aplicar o índice de correção à avaliação efetuada pelo responsável pelo item, e pela área de TI. Sendo assim:

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POF (Ponto obtido pelo fornecedor na análise) = ((GAPxGPxGCU) + (GAPxGPxGCI)) / 2

O valor obtido (POF) será utilizado para o cálculo do grau de aderência final (GAF). O GAF expressa o valor do POF em relação do PMAX possível do item avaliado, conforme a fórmula abaixo:

GAF (Grau de aderência final) = (POF/PMAX) x 100

Os valores obtidos são tabulados e apresentados graficamente (anexo VII).

4.4 Estudo do custo de propriedade

O custo de propriedade representa o investimento inicial na aquisição da solução do sistema de informação e os outros custos que o sistema venha a somar no decorrer de um período a ser definido pela Organização. Este período é considerado em função das características da gestão empresarial de cada empresa e da expectativa de vida útil do sistema.

Pela análise do custo de propriedade (anexo VI), pode-se observar que foram considerados os seguintes pontos:

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-

Custo de manutenção do software principal; Custo de aquisição e manutenção dos softwares complementares; Custo de aquisição e manutenção do banco de dados; Custo de comunicação entre as unidades; Custo de aquisição e manutenção de hardware adicional.

Todos estes custos devem ser avaliados para um período de 5 anos, mostrando claramente que não só os custos de investimentos afetam a decisão na escolha de um sistema integrado, pois, dependendo de fatores analisados, os resultados podem mudar drasticamente o panorama de avaliação do sistema.

4.5 Resultados

Durante a avaliação do processo, pode-se observar que se forem consideradas apenas as respostas de cada fornecedor do RFP (anexo I), seria obtido um posicionamento que não representaria a realidade no ponto de vista das necessidades do negócio, porque os fornecedores têm uma tendência de colocar as respostas mais convenientes ao cliente, o que pode ser muito perigoso na análise das soluções. Este comparativo está demostrado no quadro comparativo de análise entre modelos (anexo VIII).

Este ponto implica diretamente no sucesso ou não do projeto, que com uma visão conjunta de usuários experientes e analistas de negócio da área de tecnologia,

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pode-se encontrar o ponto de equilíbrio das diversas soluções analisadas de mercado.

Construíram-se dois modelos para análise:

-

O modelo 1 considera nos custos do sistema apenas o de aquisição do produto e o grau de aderência do produto especificado pelo fornecedor – GAP, abordado no tópico 4.2.1-a;

-

O modelo 2 considera os custos de propriedade de cada solução e o grau de aderência final – GAF, abordado no tópico 4.2.3.

Os resultados finais poderão ser analisados, considerando os seguintes comparativos:

-

Planilha de posicionamento do fornecedor no mercado – Anexo II; Planilha resumo da pontuação – Anexo V; Quadro comparativo de Aderência por área – Anexo VII; Planilha resumo do custo de propriedade – Anexo VI; Quadro comparativo de análise entre modelos – Anexo VIII.

Os resultados obtidos das análises acima apresentadas, fornecem uma visão panorâmica da qualidade do sistema. De modo geral, com as porcentagens maiores

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que 70%, as pessoas concordam que os sistemas fornecem informações adequadas à administração do negócio da organização.

Observa-se que sem esta análise criteriosa de aderência e dos custos de propriedade de cada solução, não se pode garantir o retorno do investimento que a Organização tanto almeja, e, conseqüentemente, a satisfação do pessoal que irá operar o sistema e tornar a empresa mais competitiva, principalmente se for focada a nova economia que vem surpreendendo as organizações do mundo todo.

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5. ROI - Retorno sobre o investimento

Os negócios hoje estão diante de uma nova realidade: antecipar, responder, e reagir às demandas crescentes do mercado, ou perecer. Em um ambiente altamente competitivo, a estratégia empresarial não só determina o sucesso, mas também a sobrevivência empresarial. Agora, mais do que nunca, o centro da estratégia empresarial deve ser agressivo e utilizar, de modo eficiente, a tecnologia de informação.

5.1 O Papel do ERP:

Durante a última década, a tecnologia de informação evoluiu de tal maneira que se tornou uma componente chave do sucesso empresarial, sendo um elemento crítico para execução de estratégia empresarial. Os sistemas de ERP emergiram e amadureceram de modo a fornecer informações precisas e necessárias à administração do negócio, automatizando e integrando os processos empresariais, provendo dados que fluem para a análise empresarial. O método e velocidade de implementar estes sistemas para integrar funções de missão-crítica são vitais à execução rápida da estratégia empresarial.

O aumento dos custos de atrair e atender as demandas dos clientes faz com as empresas aperfeiçoem recursos para entregar atender às necessidades do

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consumidor com alto grau de satisfação de modo a desenvolver e manter um bom relacionamento do seu negócio com os seus clientes. Além disto, temos que considerar uma resposta rápida aos processos internos da empresa.

Os sistemas de ERP provêem a capacidade para administrar a informação ao longo do todo o empreendimento. Trazendo informação em tempo real para apoiar o cliente em suas transações, acrescentando valor à cadeia de negócios. Como sistemas crescem e se tornam cada vez mais robustos, a tecnologia da informação continuará sendo o carro chefe para expandir as oportunidades de benefício.

Ao avaliar os benefícios de implementar um sistema de ERP, as companhias não só deveriam enfocar no retorno tangível do investimento, mas também nas vantagens estratégicas de um sistema ERP que tem um impacto significativo para a diferenciação competitiva.

5.2 Soluções estendidas de ERP:

Primeiramente, deve ser reconhecido que somente um ERP não provê a solução total. Hardware e software devem ser adicionados, de modo a permitir a extensão do empreendimento além do limite tradicional e a trajetória do retorno sobre o investimento (ROI).

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Novas tecnologias e ERP oferecem oportunidades extraordinárias para benefício empresarial. Estas novas ferramentas para estratégia empresarial carregam complexidade, apreensão e risco. Companhias que perseguem a excelência devem administrar a complexidade, converter a desenvoltura, e minimizar as incertezas. intranqüilidade em

Selecionando componentes para uma solução total pode ser um desafio e este tem de ser mantido focado, no intuito de alcançar o benefício empresarial, emergindo desta maneira para uma tecnologia nova. A decisão correta habilitará uma estratégia empresarial efetiva dando mais competitividade a organização.

5.3 Integração:

Os Sistemas de ERP integraram as áreas funcionais localizadas dentro dos limites de um empreendimento. Eles transformaram e reduzem os processos empresariais, de modo que são adotadas as melhores práticas de negócio. Transação de “fonte-única” que é processada em várias máquinas, unindo segmentos operacionais internos, inclusive finanças, fabrica, compras, coloca ordem na administração e logística. Os avanços na tecnologia habilitaram a conectividade mundial de sistemas de ERP ao longo de um empreendimento.

Soluções de ERP provêem funcionalidade robusta e se tornaram um padrão de exigência para manter a Organização competitiva e prover um ROI Convencional.

43

Porém, as soluções de ERP por si próprias não têm todas as funcionalidades. As lacunas devem ser preenchidas com tecnologias emergentes e integradas. O gráfico da fig. 3 mostra a diferença entre o ROI convencional e de oportunidade.

Fig. 3 – Integração da tecnologia da informação

5.4 Otimização: Além dos limites internos de um empreendimento existe uma cadeia de valor com os clientes e fornecedores da organização. A estratégia empresarial para sobreviver envolve a perseguição de atendimento ao consumidor e a colaboração com os parceiros. Como resultado, a evolução na administração evoluiu a cadeia de valor e estende a tecnologia de informação para fora dos limites do

empreendimento.

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Freqüentemente, cadeias de valor interagem com o sistema de ERP para extrair base de informação, de modo a ser remetida e recebida de parceiros, ocasionando um aumento de dados na Organização. Automatização da força de vendas e a inteligência empresarial (BI), provêem os primeiros pedaços de dados, alimentando exigências da cadeia de valor, e estendendo mais adiante o aumento do relacionamento com os clientes (CRM).

5.5 Evolução colaborativa: E-business

A evolução colaborativa ainda está abaixo das expectativas. Até que ponto um empreendimento pode alcançar além de suas fronteiras internas, acessos que comercialize dados, e então permitindo a seus clientes e vendedores ganhar acesso a seus limites internos, afetando diretamente o ROI? Vantagem competitiva é alcançada dirigindo para fora os custos operacionais desnecessários de todos os tipos e movendo-se para um nível de serviço de classe mundial de modo a lançar a Organização na nova economia.

As transações via WEB e outros tipos via e-business, são exemplos de como um sistema ERP é aberto a todos os seus usuários locais e estendidos. O conceito de cliente de auto-serviço aumenta a precisão da transação, reduz a configuração, e amplia o processamento além do tempo empresarial específico (horário comercial).

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E-business integra

os empreendimentos que comercializam numa colaboração

continua da cadeia de valor.

5.6 Oportunidades e Benefícios:

A proliferação de ERP’s, serviços, e alianças são à prova de que aquelas soluções de empreendimento não podem satisfazer todo o complexo de exigências de uma organização. A implementação de um sistema ERP facilita ROI Convencional ao longo da trajetória do ERP, como reduções de custo e ganhos de produtividade nas funções de back-office, reduções no inventário, diminuem o tempo do ciclo, e a consequente melhora no nível de serviço. Quando uma companhia implementa uma solução de ERP básica dentro de seus próprios limites do empreendimento, pode alcançar um ROI significante mínimo. Uma implementação de ERP com o redesenho mínimo do processo de negócio, poucos produtos alavancados no mercado, e nenhum intercâmbio eletrônico de dados eletrônico, é um exemplo simples deste fenômeno.

5.7 Além do ERP:

O ROI de oportunidade é atingido completando e aumentando as soluções de ERP com tecnologias integradas para administração da cadeia de valor (SCM), planejamento avançado e programando (APS), a inteligência empresarial (BI), como

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também a administração do relacionamento com os clientes (CRM) e a capacidade de e-business.

O ROI de oportunidade pode ser aumentado mais adiante por um compromisso da alta administração em suportar o crescimento na tecnologia da informação como sendo um elemento chave da estratégia global da Organização.

5.8 Estratégia de arquitetura da informação empresarial:

Estratégia de Arquitetura de Informação empresarial está baseada na idéia que, no século 21, toda estratégia do negócio move/abre mercados, expande, reduz custos, etc. — está habilitado através de tecnologia. Para planejar efetivamente estes movimentos, um negócio tem que projetar uma arquitetura de informação. O que é uma arquitetura de informação do negócio? É a maneira pela qual os sistemas de informação, como um todo, habilitam os processos de negócio e como as organizações executam as suas estratégias. Não é uma arquitetura de tecnologia, não é um modelo empresarial; mas se aproxima mais de uma linha de fronteira entre os sistemas e processos.

A

estratégia

de

arquitetura

da

informação

empresarial

ajuda

um

empreendimento a definir um conjunto de sistemas que sustentarão o universo corporativo. Note que a estratégia de arquitetura da informação empresarial não é uma estratégia do ERP, entretanto a escolha de um sistema de ERP é parte daquela

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estratégia. É um jogo de projetos que ditarão as regras de como uma empresa se torna competitiva utilizando todas as tecnologias disponíveis.

5.9 As Realidades:

Quando se planeja uma estratégia para a sua arquitetura de informação empresarial, é importante estar atento às realidades atuais: ?? funcionalidade incompleta: nenhum sistema ERP resolverá todos os problemas de sua companhia. Presentemente, as funcionalidades

necessárias de uma maneira global não estão disponíveis em nenhum sistema. ?? modelos de integração variam: dependendo da escolha do sistema, o

tempo de implementação pode variar de meses a anos, e custos também podem variar de uma maneira muito grande. ?? penetração incompleta: sistemas robustos e completos não são contudo disponíveis para todas as indústrias. ?? processos na indústria: funcionalidades diversas são necessárias para diferentes tipos de industrias e seus específicos processos operacionais.

5.10 Funcionalidade é crítica:

Independentemente de sua estratégia empresarial, as funcionalidades básicas representarão um papel chave na sua seleção de pacote. Foque nos pontos críticos

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da estratégia, e execute uma diligência detalhada nos pacotes que estão em sua lista. Acredite que haverá obstáculos, e siga a costura entre os processos de negócio de sua companhia e a tecnologia da informação.

5.11 Estratégias de Arquitetura de Informação empresarial:

?? Sistemas ERP suportam processos integrados. Um ERP como sendo a coluna vertebral, integrado com o planejamento da cadeia de valor e sistemas de e-business, provê a infra-estrutura necessária para que os processos possam fluir. ?? Troca de dados operacionais requer alinhamento das metas da Organização. Todas as unidades de negócio e departamentos trabalham com um jogo comum de informações; metas organizacionais, comunicadas ao longo do empreendimento, transformam aquela informação em conhecimento. ?? Ir além da reengenharia na implementação da tecnologia da informação. As soluções tecnológicas atuais habilitam e refinam os processos e estratégias de uma companhia, e agem como um sistema de administrativo que força a complacência. A estratégia de arquitetura de informação empresarial permitirá às companhias entender as pontes que existem entre o negócio e as estratégias tecnológicas.

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5.12 O modelo da rede empresarial:

O modelo da rede empresarial deve demostrar claramente as relações entre as companhias, suas cadeias de valor, e clientes; entre as soluções de ERP e as suas extensões; e entre valor de negócio e a tecnologia disponível.

Executar uma estratégia empresarial e alcançar as oportunidades de ROI no sistema de ERP é um processo complexo que envolve significativamente mais que a compra de software e hardware. O processo começa com uma metodologia sólida, redesenho de processos, e treinamento no produto. Conseqüentemente, isto requer a seleção de uma plataforma de hardware, complementada com outros softwares, periféricos de rede, intranet, extranet, e conectividade com a Internet e apoio de terceiros. O processo como um todo é complicado, levando-se em consideração a transformação empresarial resultante e as relações com os líderes de projeto de modo a alcançar resultado no fim do empreendimento. Todo o processo deve ser amarrado desde o inicio até o fim, de modo que o sucesso do projeto seja alcançado.

A seguir, relacionamos os pontos a serem considerados para a elaborar um roteiro do retorno sobre o investimento tradicional, conforme demonstrado no anexo IX: 1. Perfil financeiro da empresa 2. Expectativa de benefícios

50

3. Projeção dos benefícios 4. Custos de informática 5. Detalhamento dos custos 6. Fluxo de caixa 7. Indicadores de desempenho do investimento 8. Aumento dos lucros 9. Custo do retardamento da decisão

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6. Implementação de sistema integrado

6.1 Implementação

A implementação na realidade é muito mais do que a operacionalização de um sistema de informação escolhido para administrar a empresa e não se restringe às ultimas semanas de instalação do sistema, mas sim a todo o seu ciclo de vida, num esforço de mudança organizacional associado a um novo sistema.

Consequentemente surgem implicações da implementação no comportamento organizacional e individual. A implementação deve ser entendida como um processo de longo prazo que se inicia com a primeira idéia sobre o sistema e termina quando o sistema estiver integrado com o sucesso às operações da organização.

A implementação envolve pessoas participantes, integração social, estrutura organizacional e gerenciamento de mudança. Em resumo, é um processo complexo e comportamental, que para ser gerenciado deve buscar subsídios nas ciências do comportamento.

Dada a grande importância atribuída ao processo de implementação, a área de TI recebeu muita atenção nos últimos anos. Pode-se dizer também que não há fórmula única para uma implementação de sucesso, pois cada implementação deve ser contingenciada a uma dada situação em particular.

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Pode-se dizer de uma forma bastante simples e sumarizada: “a implantação terá mais sucesso se os usuários potenciais quiserem o novo sistema e se eles participarem ativamente em seu desenvolvimento”.

Estudos de fatores mostram que variáveis são importantes no sucesso da implementação. Estudos de processos, feitos principalmente através de Estudos de Casos, descrevem em maior profundidade o processo de implementação, então explicando como diferentes variáveis influenciam o processo, e sugerem estratégias. Ambos os tipos de estudos têm dado importantes contribuições ao entendimento e planejamento da implementação.

6.2 Fatores de sucesso da implementação

Os fatores que devem ser considerados em um esforço de implementação são muitos. Todos eles podem ser agrupados nas seguintes classes:

-

caraterísticas técnicas dos sistemas; ações dos clientes; atitudes frente ao sistema; estilo de decisão; variáveis pessoais e situacionais.

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Dentro do contexto deste trabalho, um fator deve ser entendido como uma variável única ou como uma combinação de variáveis.

6.3 Características técnicas dos sistemas

Apesar de muitos dos fatores relacionados a implementações de sucesso serem de natureza organizacional e comportamental, as características de qualidade técnica do sistema também determinam o seu sucesso, podendo ser divididas em dois grupos:

-

Primeiro grupo incluem-se características tais como a exatidão da entrada e a saída, confiança no sistema on-line, a integridade dos dados;

-

Segundo grupo incluem-se aquelas variáveis que promovem a integração do homem com a máquina, facilitando ou não o uso do sistema, tal como a linguagem de comunicação do usuário com a máquina, a visualização das telas, os relatórios emitidos.

Existe uma superposição entre os dois grupos de variáveis técnicas. O primeiro conjunto pode ser pensado como uma base de qualidade técnica necessária para o sistema ser usado. Além deste ponto, a qualidade técnica aumenta a satisfação com o sistema e estimula o uso voluntário. Uma qualidade extra não é exigida, mas encoraja o uso e a satisfação com o sistema.

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6.4 Ações dos clientes

Consideram-se duas variáveis muito importantes na classe de ações dos clientes: o suporte gerencial e o envolvimento e influência do usuário.

A gerência tem um papel de liderança na organização e seu suporte e atenção são extremamente importantes na implementação. A gerência também controla recursos que são necessários para desenvolver com sucesso os sistemas de informação. Esses recursos podem ser entendidos como pessoas alocadas para o projeto, equipamentos, suprimentos, etc. Também o próprio compromisso de tempo de gerente para com o desenvolvimento do sistema é significante.

Por outro lado, o envolvimento e influência do usuário são importantes na implementação de sistemas de informação por vários motivos. O envolvimento dá possibilidade ao usuário de interferir no conteúdo do sistema e resulta em sistemas de melhor qualidade; é pressuposto que é o usuário quem melhor entende seu trabalho e dos problemas de processamento das informações. Ainda mais, o envolvimento e influência do usuário sobre o sistema podem criar atitudes muito mais favoráveis. Os usuários são mais facilmente treinados e mostram-se melhores conhecedores do sistema quando eles participarem de seu projeto. O conhecimento leva também a uma instalação do sistema de forma muito mais tranqüila.

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6.5 Atitudes frente ao sistema

A prontidão de uma pessoa para responder a determinado objeto de maneira favorável ou desfavorável, pode ser definida como atitude. A atitude é considerada como um preditor do comportamento; é um dos fatores que determinam o comportamento das pessoas, além das diferenças individuais e de particularidades situacionais. Através delas pode se inferir como as pessoas se posicionarão frente a um determinado assunto. Portanto, as atitudes dos usuários face ao sistema são muito importantes porque elas usualmente têm um componente de ação.

Muitos pesquisadores não acreditam que, no contexto de sistemas de informação, haja uma relação entre atitude e comportamento. Todavia, outros sugerem que uma atitude positiva diante de um estímulo específico como a qualidade de entrada ou saída de um sistema de computação, seja um preditor do uso de um sistema voluntário ou da satisfação com um sistema obrigatório, ambos indicadores do sucesso do sistema. Se uma experiência de uso do sistema é positiva, as atitudes tornam-se mais favoráveis e estabelece-se um círculo positivo entre uso e atitude.

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6.6 Estilo de decisão

Estilo de decisão é o modo característico que cada indivíduo tem para tomar uma decisão diante do problema. Algumas pessoas gostam de informações quantitativas, enquanto outras precisam mais de explicações de natureza qualitativa. Algumas são mais analíticas e gostam de uma figura detalhada, enquanto outras são mais intuitivas e não se preocupam com dados e detalhes. Essas características pessoais podem afetar o uso ou não dos sistemas, independentemente da qualidade intrínseca dos mesmos.

6.7 Variáveis pessoais e situacionais

As pesquisas têm mostrado que variáveis como idade, educação, tempo de trabalho na empresa, etc. são importantes no processo de implementação. Entretanto fica muito difícil definir e caracterizar cada situação uma vez que esses fatores são únicos dentro de uma dada situação.

Esses fatores estão relacionados entre si e ao sucesso da implementação, pois existem relacionamentos entre os mesmos. Com as características técnicas esperase influenciar uma implementação de sucesso através das medidas de uso e satisfação com o sistema. Também essas características devem influenciar as atitudes de quem trabalha com os sistemas. As ações dos clientes influenciam diretamente a implementação através de seu impacto na atitude dos usuários.

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Ações dos clientes Características técnicas Atitudes sobre o sistema Estilo de decisão Fatores situacionais e pessoais

IMPLEMENTAÇÃO DE SUCESSO Fig. 4: Relacionamento entre os fatores de Implementação Modelo de /LUCAS, 1981/

As classes de fatores podem ser dispostas ainda em um continuum mostrando a força do implementador sobre cada uma delas, como mostrado abaixo:

Maior influência Característica s técnicas

Ações dos clientes

Atitudes face ao sistema

Estilo de decisão

Menor influência Fatores pessoais e situacionais

Fig. 5: Influência do implementador sobre os fatores de implementação Modelo de /LUCAS, 1981/

A maior influência do implementador é sobre as características técnicas do sistema. O analista é um especialista técnico e pode controlar a tecnologia empregada.

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O analista pode influenciar atitudes gerais sobre o sistema e percepções sobre o sistema de informação incluindo pelo menos duas variáveis importantes nessa classe: o suporte gerencial e o envolvimento do usuário. Ainda ele pode tentar influenciar a gerencia para tomar as ações necessárias para facilitar a implementação.

Embora seja bastante difícil influenciar diretamente as atitudes, a qualidade técnica dos sistemas deve levar os usuários a uma atitude favorável diante dos sistemas. Entretanto, muitas vezes é difícil o implementador vencer, nas pessoas, experiências passadas negativas diante de outros sistemas baseados em computador.

Em um lapso de tempo é muito difícil mudar os estilos de decisão das pessoas envolvidas no uso de sistemas. Isso significa inclusive alterar características de personalidade, o que não cabe numa situação de implementação.

O implementador tem ainda muito pouco controle sobre as variáveis pessoais e situacionais envolvidas no sistema. Essas variáveis existentes devem ser consideradas como parte da situação e o projeto terá a restrição desses fatores.

Em breve exposição permite concluir que o implementador tem relativamente pouco controle ou influência sobre os fatores que são importantes na implementação. Na representação gráfica da Fig. 4, no lado esquerdo o implementador tem a maior influência sobre o processo e no lado direito do

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continuum, o mais certo a fazer é planejar a implementação, considerando-se a restrição imposta pelos fatores. Cada um dos fatores deve ser considerado de forma diferente, a cada etapa do desenvolvimento do sistema.

6.8 O aspecto cultural

O Brasil, apesar de todos os avanços tecnológicos verificados, ainda encontrase aquém dos países desenvolvidos com relação à informática.

A falta de recursos, não resta a menor dúvida, tem sido uma grande barreira para desenvolvê-la mais eficazmente. Dessa forma se é forçado a importar o conhecimento para satisfazer as necessidades do nosso mercado interno. Na verdade, fundamentalmente, o que se importa é a cultura, uma cultura totalmente diferente da nossa, a começar pelo próprio idioma.

O que é observado principalmente em países subdesenvolvidos que por falta de informação, os computadores utilizados como meios de produção, tem sido vistos como inimigos, como verdadeiras ameaças; tanto é verdade que o setor de informática, ainda hoje é visto, geralmente, com um certo preconceito pelos outros setores da organização.

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Acreditar numa preocupação constante com os funcionários, quando da implementação da informatização, para estes não cheguem a ponto de boicotarem dados importantes, colocando em risco todo o planejamento inicial.

A falta de conhecimento em relação à máquina, talvez seja a maior dificuldade para implementação de um sistema de forma mais rápida e satisfatoriamente.

Com efeito, promover de forma eficiente e racional a implementação da informática em qualquer tipo de organização não é, evidentemente, uma das tarefas mais fáceis. Ela implica em pesadas alterações nos métodos e rotinas de trabalho e altera profundamente toda a cultura organizacional e hábitos da organização.

Qualquer que seja o estágio em que se encontra a organização, o impacto inicial da nova tecnologia e os conseqüentes resultados da implantação da mesma se fará sentir por todos, desde os mais simples funcionários até a alta administração, incluindo-se diga-se de passagem o próprio pessoal envolvido diretamente com o processo de informatização. Isso porque a informática é, antes de tudo, um agente de mudança dos mais poderosos, capaz de modificar radicalmente todo o contexto organizacional. Aliás, ela é, antes de tudo, um agente de mudanças organizacionais, desde que convenientemente implementada e controlada.

O desenvolvimento organizacional não pode ser implementado de maneira drástica, revolucionária, que a um só tempo atinja a empresa. Esse desenvolvimento deve ser sistemático. È promover um desenvolvimento organizacional sistemático

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significa iniciar o processo de mudanças de forma racional e planejada. Essa é a forma ideal de promover o processo de informatização da empresa. É como estabelecer um modelo ideal – a empresa excelente – e planejar as mudanças necessárias para chegar a esse modelo. A informatização é grande agente de mudança.

Assim, é necessário todo um cuidado também com o tipo de profissional que possa se colocar à frente desse processo, pois dele dependerá fundamentalmente o sucesso do empreendimento. A cultura representa nesse contexto pelo nível de conhecimento adquirido da tecnologia não se limita aos processos mecanicistas ou teóricos da administração. É necessária muita experiência, muito bom senso, raciocínio abstrato e capacidade de síntese, para que possam somar-se, num só homem, as características necessárias para a condução e sedimentação de toda a implementação.

Dessa forma, um trabalho acurado, cauteloso e de muito bom senso se faz necessário para um perfeito entrosamento entre técnica e os resultados, entre os recursos e os benefícios conseguidos. É necessária consciência para certificar o caminho correto que a Organização deve seguir no presente e futuro de seus processos de negócio.

Em resumo, o computador é fruto de uma tecnologia moderna, que obviamente só poderá trazer grandes benefícios à organização, se adaptado a uma visão moderna, humana e realista, a uma filosofia administrativa igualmente conscenciosa

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e moderna. Nesse sentido, o aspecto cultural da empresa é peça fundamental para um retorno compatível com o grau de investimento de tal tecnologia requer. E se quiser aprofundar um pouco mais nesta breve análise, pode-se concluir que no mundo moderno as organizações cada vez mais se conscientizam, ou pelo menos deveriam se conscientizar, de que não basta investir em equipamentos para se obter uma melhor produção, mas também e principalmente, no ser humano, como caso peça vital desse processo, bem como na qualidade de vida social, dentro e fora da organização.

6.9 O papel da consultoria

A contratação de uma consultoria especializada para este tipo de trabalho, sem dúvida alguma, pode ter os seus fortes méritos, uma vez que, normalmente, essas consultorias já possuem um conhecimento prévio do problema, pelo menos das principais dificuldades iniciais a serem vencidas. Teoricamente, com já efetuaram trabalhos semelhantes em outras organizações, possuem ainda uma vivência por similaridade, de como os problemas foram equacionados e resolvidos, bem como da forma como a organização deve ser conduzida, como seus funcionários devem ser treinados, que tipo de equipamento seria mais interessante etc., de modo que se possam conseguir os objetivos almejados.

Outro fator importante é que a consultoria especializada, nas suas diversas investidas na estrutura organizacional, não pode deixar vazios, perguntas sem

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resposta, o que aparentemente as obriga a um exaustivo trabalho de atualização, bem como um amplo conhecimento de mercado em questão, compreendendo tanto à parte de software como de hardware, e ainda o domínio das mais diversas metodologias para desenvolvimento e documentação de sistemas.

A consultoria deve ser atuante de modo a não ter nenhum aspecto mais sentimental da organização, e sim levar em consideração suas peculiaridades, sua verdadeira identidade, sua cultura.

Assim a consultoria não viverá o dia-a-dia da organização, portanto não a conhecerá. Fará simplesmente o seu trabalho de forma racional, calculado, lógica, e objetiva, com o que espera conseguir os resultados esperados, sem levar em consideração, principalmente, as pessoas envolvidas nesse processo.

O ideal seria que a consultoria, além de todo conhecimento que possa trazer à organização, também fizesse o acompanhamento dos resultados durante toda a duração do plano, a fim de que pudesse se envolver mais com a empresa e certificar-se dos resultados. Entretanto, isso seria impraticável e mais dia menos dia ela teria que se desligar da organização, a menos que passasse a fazer parte integrante de seu quadro de funcionários ou deixasse alguém convenientemente treinado para perpetuar seus procedimentos, o que de volta levaria a um profissional específico.

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Assim, é como se, por exemplo, a organização resolvesse adquirir um avião e descobrisse, após ser orientada quanto ao modelo, capacidade etc., que não basta possuir o aparelho, é preciso que haja manutenção constante, hangar para guarda do aparelho, que se obtenha autorização da torre de comando para decolagens e principalmente que haja um piloto experiente, bem como um plano de vôo revisto a intervalos regulares de tempo, para que a aeronave alcance o seu destino com segurança, que é o objetivo final.

Se, ao contrário, a organização apenas houvesse adquirido o aparelho, de nada adiantaria, uma vez que, sozinho, sem as implementações adequadas, ele não conseguiria decolar do solo. Assim é preciso que haja não somente um plano inicial que contemple algum tempo futuro, mas também e principalmente, um acompanhamento passo a passo da efetividade do plano, de maneira que a informática possa vir a se tornar, realmente, uma realidade na empresa e venha a se sedimentar como um processo decisivo e irreversível na organização.

6.10 Treinamento e Reciclagem

Devido à grande velocidade com que ocorrem mudanças na área de informática, treinamento é questão vital para todos os profissionais envolvidos direta ou indiretamente na área.

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Manter uma equipe de projetos à parte de treinamentos específicos ou não, como cursos, seminários, palestras, debates, etc., é um problema muito sério para a informatização. Mesmo os melhores profissionais acabam se desatualizando rapidamente se não freqüentam, pelo menos em determinados períodos de tempo, um curso de treinamento ou reciclagem de conhecimentos.

Assim com o treinamento em uma determinada área, de modo a ficar a parte do que acontecendo no resto do mundo, enriquece cada vez mais o profissional com troca de idéias e de experiências, capacitando a novos desafios, como de realizar novas técnicas e de conhecer cada vez mais profundamente o seu trabalho.

Conforme /STRASSMANN, 1986/: “A cultura, a instrução e a formação individual condicionam as pessoas a dar maior ênfase a um método preferido de comunicações do que a outros. Conheço certos contadores que só lidam com colunas de algarismos. Para eles, qualquer representação gráfica das tendências apresentadas pelos números é inteiramente destituída de significado”.

Espera-se que quando um analista de sistemas for efetuar um levantamento na contabilidade, tenha pelo menos noção da matéria; e assim por diante. Isso se consegue com experiência e treinamento na área; quanto mais experiente for um profissional, maior a sua chance de sucesso. Contudo, só experiência infelizmente não é suficiente. É necessário que os profissionais estejam familiarizados com as mais modernas técnicas de desenvolvimento de sistemas, com os mais adequados

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métodos de trabalho, coma as mais diversas características organizacionais, com as mais fortes projeções empresariais do momento.

Portanto, treinamento é ponto de honra, é necessário, é vital. Não se trata de uma coisa supérflua, como ainda pensam muitas organizações; não se trata de freqüentar cursos para preencher currículos, embora muitas vezes isso possa acontecer. Ele representa reciclagem de conhecimentos, enriquecimento profissional e, acima de tudo, um novo patamar para a organização.

A figura do gerente de informática não faz parte do corpo produtivo da organização, e sim, do corpo intelectual; portanto, deve participar de todos eventos culturais possíveis, a fim de poder encaminhar o processo de informatização de forma moderna e harmoniosa.

Existem organizações que ainda conseguem ver a área de sistemas e métodos como uma série de funcionários desocupados e improdutivos, desagregados do restante das demais áreas, onde os funcionários estão riscando mapas, digitando, calculando. Na verdade, os funcionários da área de sistemas têm um trabalho intelectual e não produtivo, daí a diferença fundamental. Não se pode medir sua eficiência pela quantidade de formulários produzidos ou pelo número de programas elaborados. Aqui o que deve contar é a qualidade, não a quantidade. Na verdade eles estão planejando o trabalho dos outros para que haja maior produtividade na organização. Portanto, devemos lembrar que a atividade de planejamento requer tempo, estudo, análise, concentração e esforço intelectual.

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O que se observa no Brasil é que acabou o treinamento, salvo em uma ou outra organização com melhores condições financeiras e uma visão mais abrangente de longo prazo. Assim, aqueles funcionários mais interessados passavam a executar um autotreinamento da melhor maneira que lhes convinha. Em função desse quadro pode-se observar uma mão-de-obra desqualificada como a nossa, irritando-nos muitas vezes, ver as coisas serem feitas de maneira errada, sem critério, sem compromisso algum, principalmente na área de serviços em matéria de atendimento individual.

Não se deve gerar polemica quanto ao assunto, mas sim de alertar no sentido construtivo, que a formação de funcionários que as organizações necessitem precisem ser treinados e com uma reciclagem constante de modo a poder acompanhar o que vem acontecendo nas tecnologias que já fazem parte da nossa vida.

Empresa e funcionários devem reconhecer que se necessitam mutuamente; se há necessidade de treinamento para determinado cargo, também há necessidade de pessoas qualificadas para exercê-lo. Portanto, um é dependência direta do outro. Nesse âmbito, discutir custos e não benefício não deve pertencer ao campo profissional.

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6.11 Apoio da alta direção

Qualquer aplicação que possa aumentar a competitividade da organização tem um forte efeito econômico. Mas deve ficar claro que os critérios que são utilizados para justificar aplicações estrategicamente importantes não são, em geral, explicitamente definidas em termos de reduções de custos ou aumento de produtividade, mas principalmente em termos de impactos sobre as relações entre a empresa e seu ambiente, e, mais particularmente, sua competitividade

considerando-se seus concorrentes. Em geral é difícil exprimir aumento de competitividade em termos de resultados econômicos específicos de curto prazo ou mesmo médio prazo. Muitas vezes, os resultados esperados podem estar associados à sobrevivência da companhia e sua permanência no mercado; isto é, se o sistema não for implantado, há risco de perda de participação de mercado.

Entretanto, mesmo que tudo isso esteja convenientemente conjugado e adaptado, há necessidade do que de força de ação, ou seja, a necessária autonomia de atuação, antes mesmo do processo de informatização poder ser detonado. Sem a necessária força de ação, sem autonomia de trabalho, será quase certo o fracasso do projeto. Nesse sentido o apoio dado pela alta administração é de importância capital.

A administração do negócio não é fácil, pois no fundo o administrador nada mais é do que um sensor dos conflitos surgidos entre as diversas áreas da empresa e que procura nortear estes conflitos em prol de um objetivo único. Reconhece-se

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que também existe uma forte tendência da alta administração empresarial em olhar a área de informática como normalmente olha as demais áreas da empresa, isto é, simplesmente fazendo parte de um somatório de departamentos com uma função específica. Os perfis profissionais mudam de posição dentro da organização, sendo que a informática não é uma exceção, mas sim uma área que deve estar em sintonia com o restante da empresa, mas isso nem sempre é possível, até mesmo pelo seu próprio caráter empreendedor. Talvez seja uma das poucas áreas onde seu principal executivo coloca diariamente sua cabeça a prêmio, em função da modernização que se procura introduzir, e já se mencionou que não é fácil modificar hábitos enraizados pelo tempo.

O setor de informática dos dias de hoje não pode ser vista como tradicional, fechada, mas é um fato que a informática é uma área de certa forma atípica na organização e que precisa de força de ação para concretizar seus planos.

Por mais competente que possa ser a área de informática, jamais conseguirá organizar um trabalho eficaz, se não contar com total apoio da alta administração, já que para se quebrar ou modificar regras implica em uma grande resistência por parte daqueles que se sentem desrespeitados, ameaçados, prejudicados.

A alta administração deve estar bem segura das decisões a serem tomadas, e ao mesmo tempo, preparada para resolver os vários conflitos que eventualmente poderão surgir nos diversos setores, muitas vezes provocando um verdadeiro caos em toda a organização. É óbvio que o diálogo e a negociação com os

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departamentos em questão, a princípio, são sempre o melhor caminho; entretanto, às vezes eles tornam-se impossíveis, pelo menos momentaneamente, já que a área de informática trabalha mais voltada para o futuro e o restante da empresa, via de regra, para o presente.

Uma vez declarado um impasse, quando a alta administração consegue apoiar a equipe de implantação de sistemas, que em última instância é a equipe que vai projetar a organização no futuro, ainda é possível se executar um bom trabalho; caso contrário, ele pode se tornar inexeqüível.

Claro que não se quer exaltar a área de informática, mas todos os projetos que grande porte devem ser submetidos à alta administração e uma vez entendidos completamente e aprovados, devem receber o apoio necessário a sua implantação.

6.12 Modelo de processo de implementação

Quando se fala em modelos ou metodologias de implementação observa-se que todas são muito parecidas. Conversar detalhadamente com cada fornecedor de sistemas integrados pode-se notar algumas diferenças onde cada um demonstra seu diferencial, cabendo ao cliente definir a mais adequada ao seu processo de negócio.

Todo esse conjunto de fatores faz com que a implementação seja um processo essencialmente dinâmico, ou seja, o estado de um determinado fator pode mudar no

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curso do processo de implantação e nenhuma análise pontual pode representar todo o processo. Classificar estes fatores, normalmente, em favoráveis e desfavoráveis, entretanto o implementador independente da metodologia, tem pouco controle sobre variáveis como idade, nível educacional, dinamismo.

Em função disso, observar o dinamismo dos processos de implementação através de um ambiente onde o contexto do processo é dinâmico. A abordagem deste processo coloca em exame os comportamentos a fim de se determinar os padrões efetivos e não efetivos para alcançar o sucesso da implementação. Uma que esses padrões tenham sido identificados, montam-se estratégias e táticas dentro da metodologia adotada que aumentam a probalidade de sucesso na implantação de projetos.

Estudos da metodologia, geralmente examinam o relacionamento entre o fornecedor do sistema e o usuário, identificando diferentes estágios que vão progredindo à medida que o sistema evolui nos seus diversos módulos. Cabe ressaltar alguns aspectos importantes que devem ser considerados:

-

o impacto que o sistema provoca na estrutura da organização, nos grupos de trabalho e nos indivíduos;

-

o controle do projeto do sistema; motivação para aceitação do sistema; o aprendizado contínuo e recíproco entre usuários e o fornecedor do sistema.

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Dito isso, a visão geral do projeto das metodologias de implementação podem ser resumidas nas seguintes fases conforme descrito por /LOZINSKY, 1996/:

-

Fase I – entendendo o problema: “nessa fase, a meta dos condutores do projeto é estabelecer as bases que permitirão implantar o pacote de software de maneira mais adequada: é preciso entender o negócio da empresa, e como o pacote se encaixará nesse negócio; quais são as características dos sistemas atuais, e o que será preservado no novo ambiente de processamento de informações; fornecer um treinamento básico para os usuários-chaves e analistas que irão participar do projeto; destacar algumas particularidades da empresa que podem gerar necessidades de customizações; e verificar como estão armazenados os dados que migrarão para os novos sistemas, de modo a planejar de maneira efetiva essa conversão”;

-

Fase II – Definindo as soluções: “essa é a fase mais crítica, porque durante seu desenvolvimento serão definidos todos os conceitos associados ao

funcionamento do pacote de software: serão realizadas simulações de processamento do aplicativo, de modo a identificar diferenças entre a forma atual de trabalho e o novo ambiente produtivo que será criado com a implementação do pacote; todas as definições básicas de informações e dados (modelagem) – cadastros, tabelas e parâmetros – serão realizadas; será estabelecido o grau de adaptação da empresa ao pacote, e deste, por sua vez, à empresa (customizações); as interfaces entre o pacote e os sistemas remanescentes serão estudadas e planejadas; enfim, ‘possível obter-se um protótipo (por isso

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essa fase algumas vezes é chamada de prototipação) ou modelo do funcionamento real (que só ocorrerá dali a algumas semanas ou meses)”;

-

Fase III – Mão na massa: “se a fase II é a mais crítica, a fase III é a mais difícil – é aqui que o cronograma previsto pode naufragar; enquanto as fases anteriores preocupam-se em definir e detalhar (ou seja, muito papel – e no papel tudo é possível, ou papel aceita tudo..., como já disse alguém com grande experiência em implementar algo que foi planejado por outros ...) nesta fase o objetivo é fazer: carregar os dados iniciais; desenvolver, testar e disponibilizar os programas de interfaces; documentar os novos procedimentos associados ao sistema; testar o novo ambiente de trabalho; e treinar a multidão de novos usuários desse ambiente”;

-

Fase IV – Fazendo acontecer: “chegar na fase IV – o momento em que o pacote de software começará a ser utilizado é sinônimo de estar muito perto do sucesso; ainda não é uma garantia total desse sucesso, pois esta fase do projeto ainda pode reservar algumas surpresas, mas significa que o foco agora é fazer o sistema acontecer: processar o pacote em paralelo com os sistemas atuais; dar suporte aos usuários ainda inseguros com o novo ambiente de trabalho; estar atento para ajustes de última hora que se farão necessários; e, finalmente, liberar o sistema para utilização normal, dando a ordem para desligar os sistemas atuais. Ufa! Esse é um momento de grande ansiedade, mas também de grande realização para todos: mais do que a sensação do dever cumprido é sentir o gosto de ter criado algo novo, útil, que trará benefícios para a empresa e seu

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pessoal, e terá contribuído para manter a competitividade em um mercado cada vez mais exigente, onde reinventar processos de negócios é, principalmente, uma questão de sobrevivência”.

Mas apesar de toda a experiência agregada nas metodologias de implantação, em todo projeto é possível identificar as seguintes fases típicas:

-

entusiasmo; preocupação; pânico; caça aos culpados; luz no fim do túnel; resultados e sucesso; homenagem aos que não participaram.

A Fig. 6, demonstra como uma metodologia bem estrutura ao negócio da empresa pode contribuir para a implementação do projeto, fazendo com que as fases indesejáveis sejam as mais breves possíveis, não impactando de forma pejorativa no bom andamento do projeto.

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Fases típicas d e u m Projeto d e T e c n o logia c o m m e t o d o l o g i a /ferram e n t a s adequadas
Resultados A lta E x p e c t a t i v a lta

Percepção do Desafio

L u z n o fim d o t ú n e l

Desespero

Fig. 6: Fases típicas de um projeto de tecnologia /LOZINSKY, 1996/

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7. O processo de implementação da TI

7.1 O processo

O processo de implementação da Tecnologia da Informação, aqui abrangendo o Sistema Integrado de Informação, que deverá ser objeto de uma descrição bem detalhada neste capítulo.

Os objetivos que elegeram o projeto de informatização dentro de uma Organização empresa são os seguintes:

-

dotar a empresa de uma administração ágil e eficiente, onde planejamento e tomada de decisões fossem apoiados por indicadores de desempenho;

-

desenvolver um modelo de automação e controle das rotinas administrativas de forma a gerar bancos de dados atualizados e coerentes;

-

desenvolver um modelo de administração, baseado na automação de rotinas e processos administrativos e constituição de um sistema central de informações integrado.

A área de tecnologia da informação, deve considerar os seguintes pontos:

-

automação das rotinas administrativas;

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-

geração de banco de dados atualizados e coerentes; sistema centralizado e integrado de informações; descentralização administrativa; término de duplicação de tarefas; diminuição da mão-de-obra envolvida na administração.

De uma maneira geral, encarar todos os sistemas informatizados já existentes na empresa como participantes de sua área de tecnologia da informação ou dela derivados. Entre os tópicos de importância que se deve ter em mente, destaca-se o da integração que eles devem possuir.

Integrar sistemas e as informações deles advindas é um grande desafio para os profissionais de informática, que possui dois componentes, um técnico e outro político/organizacional. O desafio técnico refere-se a absorver a tecnologia dos sistemas integrados de mercado, outro ponto refere-se ao planejamento e implantação de sistemas de informação, onde se tem um aspecto que chama atenção pelo fato de envolver decisões estratégicas, nas quais os usuários-chave e o pessoal de tecnologia são peças fundamentais para o sucesso da implementação de um sistema integrado.

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7.2 Comentários

O que pode se observar nesse panorama rotulado como antecedentes é que, tanto na parte de microinformática como na parte de sistemas administrativos integrados, a direção teve uma postura passiva com relação à introdução da informática na empresa.

Uma nova postura ativa pró Tecnologia da Informação deve nascer na empresa a partir do início do processo de implementação da Tecnologia da Informação, nessa nova fase, como já mencionado, será descrito detalhadamente.

7.3 Descrição das fases do Projeto

Fase 1: Definindo o escopo do projeto, conforme descrito no capitulo 6 em entendendo o problema.

Objetivo: Estabelecer as bases para definição do escopo do projeto 1.1 Definições do plano de trabalho: pessoas envolvidas; cronograma; prioridades de implantação;

1.2 Envolver as pessoas chaves que conhecem os processos da empresa;

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1.3 Validar um caderno descritivo de funcionalidades e processos em conjunto com todos os departamentos da empresa de modo a especificar todas as necessidades da empresa.

Fase 2: Definindo o sistema integrado, conforme descrito no capitulo 6 em definindo as soluções. Objetivo: Definir mais detalhadamente possível entre as soluções de mercado, qual será escolhida pela empresa.

1.1 Com base no caderno de funcionalidades e processos, serão qualificados sistemas nos seguintes pontos: 1.1.1 Base instalada (no país, na região, no mundo); 1.1.2 Custos de aquisição e de propriedade; 1.1.3 Suporte adequado ao produto; 1.1.4 Funcionalidades e processos mínimos; 1.1.5 Tecnologia oferecida (mínimo 5 anos); 1.1.6 Posicionamento do fornecedor no mercado; 1.1.7 Grau de localização do produto; 1.1.8 Portifolio de clientes; 1.1.9 Informações de empresas usuárias do sistema; 1.1.10 Qualidade no atendimento durante o processo de seleção.

1.2 Apresentação dos dados levantados de mercado ao comitê diretivo, de modo a definir quais alternativas serão avaliadas pelos usuários;

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1.3 Simulação dos sistemas aprovados em conjunto com os usuários pertencentes à equipe do projeto;

1.4 Negociação técnica/comercial final entre os sistemas aprovados pela empresa.

Fase 3: Implantação, conforme descrito no capitulo 6 em Mão na massa. Objetivo: Planejar e construir detalhadamente, como será o novo ambiente de trabalho.

3.1 Confirmar a equipe que implantará o projeto;

3.2 Definir a estratégia de implantação;

3.3 Preparar toda a infra-estrutura necessária;

3.4 Modelar os processos em conjunto com consultoria do sistema: 3.4.1 Entender o negócio; 3.4.2 Entender aonde o pacote vai se adaptar; 3.4.3 Conhecer como a empresa trabalha os sistemas e processos atuais; 3.4.4 Identificar o que sai e o que fica; 3.4.5 Treinamento da equipe; 3.4.6 Aonde a empresa é realmente diferente?;

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3.4.7 Planejar a carga de dados;

3.5 Definindo os processos da empresa: 3.5.1 Simulação / Prototipação; 3.5.2 Alteração de processos; 3.5.3 Identificação de customizações; 3.5.4 Definição de parâmetros e tabelas do pacote; 3.5.5 Interfaces e conversões de dados; 3.5.6 Acesso, segurança e controle.

3.6 Mão na massa !: 3.6.1 Desenvolvimento e teste dos programas de customizações, interfaces e conversão; 3.6.2 Preparação dos novos processos de negócios com o pessoal da empresa; 3.6.3 Preparação do ambiente de processamento; 3.6.4 Teste integrado; 3.6.5 Treinamento de usuários.

Fase 4: Fazendo acontecer, conforme descrito no capitulo 6 em fazendo acontecer. Objetivo: Começar vida nova! 4.1 Implantar os processos básicos modelados: 4.1.1 “Acionamento” do ambiente de produção

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4.1.2 Carga dos dados iniciais 4.1.3 Suporte aos usuários 4.1.4 Tratamento dos ajustes identificados

4.2 Implantar os processos complementares: 4.2.1 “Acionamento” do ambiente de produção 4.2.2 Carga dos dados iniciais 4.2.3 Suporte aos usuários 4.2.4 Tratamento dos ajustes identificados

7.4 Cronograma de Implantação

O sistema integrado impunha uma seqüência definida para a implantação dos módulos.

O cronograma elaborado para a implantação total do software está representado na Fig. 7 e 8:

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Fig. 7: Cronograma de escolha do sistema integrado com datas relativas.

Fig. 8: Cronograma de implantação do sistema integrado com datas relativas.

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7.5 Equipe de Projeto

Foram definidos pela alta direção os membros que fariam parte da equipe de implantação do projeto e as atribuições de cada responsável conforme mostrado na Fig. 9.

Fig. 9: Equipe de Projeto

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Comitê Diretivo: O Comitê Diretivo é formado pelo corpo executivo de Diretores e Executivos que podem tomar decisões relativas a mudanças organizacionais e a implantação, suas funções são:

• • • • • •

Fixar prioridades; Aprovar escopo; Alocar recursos ao projeto; Delegar tomada de decisões à equipe; Comunicar visão e compromisso; Atender tópicos elevados e decidir rápido.

Os membros deste comitê devem ter as seguintes características:

• • • • •

Um ativo relacionamento com os Gerentes da consultoria e fornecedor; Alto nível de poder de decisão; Ótimos níveis de comunicação; Se possível, outras experiências de implementações de projetos; A Habilidade de representar as definições estratégicas determinadas pela empresa.

Tempo Despendido:

2 – 4 horas por mês.

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Gerente de Projeto da Consultoria:

Responsável pela definição e execução das linhas gerais e de atividades do projeto, em conjunto ao Gerente de projeto interno. Ele possui o papel de ligação entre o Conselho Executivo e o Time de Implantação funcional. Suas funções são:

• • •

Administrar o plano de implantação em conjunto ao Gerente de Projeto interno; Antecipar possíveis desvios no escopo do projeto; Analisar e definir as melhores soluções do sistema em relação às necessidades;

Gerenciar prazos e budget conforme definições iniciais.

Suas características devem ser:

Habilidade de desenvolver, avaliar e executar planos de implementação seguindo escopos e objetivos definidos;

• • • • •

Total envolvimento no projeto, do início ao fim; Características de liderança e gerenciamento; Características de comunicação e relacionamento; Plenos conhecimentos da estrutura organizacional; Características de negociação e conhecimento do negócio do cliente.

Tempo Despendido:

Tempo integral.

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Gerente de Projeto Interno:

Responsável pelo gerenciamento do dia-a-dia do projeto e de suas linhas gerais. Suas principais funções são:

Definição da estratégia de implementação, preparação e manutenção do planejamento do projeto, gerenciamento dos prazos e custos do projeto;

Através de uma visão geral de todos os processos, prover a integração entre eles;

• • • •

Manter o plano atualizado; Facilitar a tomada de decisões sobre o projeto; Administrar o processo de solução de problemas; Reportar o status do projeto ao Comitê Diretivo.

Suas características devem ser:

• • • • •

Plenos conhecimentos em processos de negócio; Trabalhar efetivamente com todos os níveis hierárquicos; Características de liderança e gerenciamento de pessoas e tempo; Características de comunicação e relacionamento; Capacidade de rápidas tomadas de decisão.

Tempo Despendido: ?? Tempo integral.

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Quality Assurance :

Responsável pela Garantia da Qualidade do Projeto. Suas principais funções são:

• • • • • •

Avaliação e validação dos processos; Identificação de gaps na implementação; Validação de cronograma; Validação da documentação do projeto; Avaliação da Estrutura e Performance do Time de implantação; Comunicação e recomendação de soluções e pendências.

Suas características devem ser:

• • • •

Grande experiência em Projetos de Implementação; Habilidade para prever possíveis problemas e tomar ações preventivas; Forte análise crítica; Experiência de trabalho com times multifuncionais.

Tempo Despendido: ?? Visitas periódicas em pontos específicos do projeto.

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Gerente de Área / Processos:

Provê o conhecimento do negócio em cada um dos módulos, suas funções são :

• Analisar os processos atuais e definir o desenho dos novos; • Identificar necessidades de relatórios e análise de informação; • Definir necessidade de treinamento para usuários; • Tomar decisões sobre desenho e configuração; • Testar e definir a documentação da configuração do Sistema Integrado; • Validar os processos em conjunto com o Time e em Workshops.

Suas características devem ser:

• Plenos

Conhecimentos dos Processos de Negócio da Empresa nas áreas

específicas;

• Ter poder de decisão para gerar soluções; • Possuir uma visão gerencial e ao mesmo tempo técnica dos processos; • Experiência de trabalho com times multifuncionais.

Tempo Despendido:

• Tempo integral.

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Usuários:

Têm o conhecimento da operação diária do negócio. Seu papel é similar ao do Gerente de Área, porém com atividades mais voltadas a área funcional.

Consultores dos Módulos:

Têm o conhecimento do sistema integrado e das múltiplas opções de configuração. São quem irão definir e executar as configurações definidas no sistema. Além disto, recomendam mudanças em processos de negócios. Devem possuir plenos conhecimentos da ferramenta. Suas funções são :

• Apresentar alternativas de configuração; • Configurar as opções escolhidas; • Interação com Gerentes de Área e usuários; • Transmitir conhecimentos aos analistas; • Prover modelos para desenho e documentação; • Facilitar a mudança.

Tempo Despendido:

• Tempo integral.

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7.6 Aspectos de Recursos Humanos

Os aspectos dos recursos humanos referentes à implantação do sistema integrado devem ser considerados para duas situações diferentes: o envolvimento do usuário na participação da adaptação do sistema integrado e o processo de educação e treinamento para uso da Tecnologia da Informação, de modo geral.

7.7 Envolvimento do usuário

Como relacionado como um dos passos previstos na rotina de implantação, na situação de adaptação do software para a empresa pessoas de várias áreas envolvidas seriam chamadas paulatinamente, para que, juntamente com a equipe já constituída, viessem avaliar as funcionalidades já definidas pelo software e sugerir novas funções. No inicio da implantação, de muitas dessas reuniões, participava uma outra pessoa chave da área em questão, que conhecendo bastante o funcionamento da empresa opinava também sobre as alternativas existentes e o seu impacto em outras áreas.

A participação efetiva de diversas áreas teve variações conforme a personalidade das pessoas responsáveis. A colaboração também foi variável.

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7.8 Atividades de educação e treinamento

As atividades de educação e treinamento foram planejadas e efetivadas em três níveis:

-

Primeiro nível: passar os conhecimentos básicos que viessem a promover a cultura geral do sistema integrado;

-

Segundo nível: treinamento orientado ao uso de ferramentas genéricas, que de alguma forma viessem a oferecer novos recursos para o aumento da produtividade pessoal de trabalho dos funcionários;

-

Terceiro nível: treinamento mais específico, com o objetivo de capacitar os funcionários para a realização das tarefas e ou atividades ligadas

especificamente ao sistema integrado.

7.9 Estratégias para minimizar resistências

Pelo fato do software a ser instalado abranger todas as áreas da empresa e com isso um grande número de pessoas; pela antevisão dos impactos significativos na forma dessas pessoas executarem suas tarefas; pelas mudanças institucionais e por vezes pessoais que a implantação do sistema irá implicar, portanto deve-se

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adotar uma postura que minimize situações de resistência às mudanças e consequentemente, que facilite sua aceitação.

Para alcançar este objetivo, devem ser levados em consideração os seguintes pontos:

-

clima adequado para a mudança, com comunicação, compreensão, discussão, participação e receptividade;

-

cronograma adequado; revisão periódica do cronograma; envolvimento e co-responsabilização das gerencias e funcionários; respeito a hierarquia da organização; escolha de usuários chaves com alto potencial de sucesso; treinamento bem planejado e conduzido; disponibilidade de apoio técnico e operacional; apoio da alta administração.

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8 Conclusões e recomendações

O processo de implantação de sistemas integrados com a ajuda da tecnologia da informação, envolve vários fatores técnicos, humanos e organizacionais. Muitos destes fatores que interferem no sucesso na implementação estão baseados em características técnicas do sistema, ações dos clientes, atitudes frente ao sistema, estilo de decisão e variáveis pessoais e situacionais.

O processo de implementação de uma tecnologia nova em uma organização vem romper o equilíbrio normalmente existente entre tecnologia, pessoas, tarefas e estrutura, elementos componentes essenciais da organização. O rompimento desse equilíbrio pode provocar nas pessoas reações diversas, que poderão se estender em um contínuo que vai da aceitação total, com cooperação e apoio entusiásticos a uma resistência ativa, que pode chegar a uma sabotagem deliberada do projeto.

A palavra chave que caracteriza um processo de implementação de uma tecnologia é a mudança. A experiência tem mostrado que as implantações de sucesso estão vinculadas ao tratamento da implementação como um processo de mudança social, onde o seu sucesso está forte e positivamente correlacionado com a qualidade do processo de implementação.

As estratégias conhecidas para o gerenciamento de um processo de mudança social devem ser usadas na implementação de uma tecnologia nova em uma

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organização. Uma tecnologia conceituada como poderosa e eficiente, somente terá efetividade se for implantada e realmente usada.

Neste ambiente é de suma importância que a administração esteja consciente das condições que criam uma maior probabilidade de sucesso para a implementação da mudança. O gerenciamento do processo de implementação deve ser fundamentado em bases teóricas do processo dinâmico de implementação de mudança social planejada e da adoção de inovações.

O conhecimento do público alvo da mudança, as formas e estilos administrativos que provocam menos resistências, um intensivo programa educacional e de treinamento, um suporte técnico continuado e um clima organizacional adequado são alguns dos muitos itens a serem cuidadosamente tratados. Os programas educacionais devem ser mais amplos do que simples programas de treinamento; eles devem ser planejados tendo em vista a mudança de valores, motivações e comportamentos. A importância do papel do usuário no processo de implementação deve ser reforçada no processo educativo.

O processo de implementação da tecnologia da informação, quando programado para uma forma abrangente de toda a organização, é

reconhecidamente lento. Todavia, existe o conceito de que uma organização, em função de suas características, tem uma capacidade intrínseca de absorção de uma inovação. É importante que a administração esteja atenta a essa capacidade e

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gerencie todo o processo de introdução da inovação em um ritmo em que a organização consiga absorver.

A organização, ao iniciar um processo de implementação de tecnologia da informação, não deve esperar resultados imediatos. Deve antes estar consciente dos resultados a médio e longo prazo e se preparar para investimentos de certa monta em recursos humanos, técnicos e financeiros durante um certo período de tempo.

Um processo que atinja a organização como um todo, terá uma maior probabilidade de sucesso diretamente proporcional a um esforço organizado e gerenciado pela administração central.

O processo de escolha de uma solução empresarial deve ser tomado com muito critério, conforme demonstrado no capítulo 6, pois uma escolha errada pode comprometer o sucesso do empreendimento e o futuro da Organização. Considerando o ponto de vista prático, nota-se que no contato com diversas empresas detentoras de tecnologias de sistemas integrados, os especialistas das mesmas podem facilmente sugerir ou implantar um processo que não esteja adequado a Organização. Desta forma é importante que processos de negócios sejam vistos antes da efetivação da compra do sistema integrado, porque ao se analisar os dados apresentados no quadro comparativo entre os modelos 1 e 2 (anexo VIII), pode-se concluir:

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No caso do modelo 1 (anexo VIII), leva-se em consideração apenas a pontuação originada das respostas do fornecedor e apenas os custos de implantação do sistema, nota-se uma tendência de igualar todos os sistemas apresentados em termos de aderência ao negócio e custos, indicando para a empresa um nivelamento de soluções possíveis, aumentando a probabilidade de escolher a solução menos adequada ao negócio da organização.

No caso do modelo 2 (anexo VIII), leva-se em consideração o índice de correção da pontuação originada das respostas do fornecedor e os custos de propriedade do sistema, nota-se uma tendência de diferenciação entre todos os sistemas apresentados em termos de aderência ao negócio e custos, tornando o problema mais equacionável para a sua solução a ser tomada pela organização, ou seja, a probabilidade de acerto neste caso é maior que no modelo anterior.

Finalizando, recomenda-se às empresas que estão em um processo de escolha de um sistema integrado, que estudem com muito cuidado quais são as informações essenciais e acessórias ou complementares para a gestão de seu negócio, e em seguida efetue uma análise detalhada das soluções de mercado, tanto em aderência como nos custos de cada uma, de modo a prover informações precisas para a alta administração efetuar a escolha com critérios bem claros e definidos, onde não fique nenhuma dúvida quanto ao nível de cada solução proposta, utilizando o modelo 2 desenvolvido neste livro.

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Referências Bibliográficas

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Equipe Técnica da OBI, A Dinâmica da Mudança. São Paulo: Nobel, 1995.

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GUENGERICH, Steven. Downsizing em sistemas de informação: reengenharia de sistemas de informação. São Paulo: Makron Books, 1993.

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LEAVITT, H.J. Applying organizational change in industry: structural technological and humanistics approaches. Handbook of organizations. Chicago, Ed. Rand McNally, 1965

99

LÉVY, Pierre. As Tecnologias da Inteligência. São Paulo: Editora 34, 1998.

LOZINSKY, S. Software: tecnologia do negócio. Rio de Janeiro, Imago 1996.

LUCAS JR., H.C. Implementation: the key to successful information systems. New York. Columbia University Press, 1981.

LYYTINEN, Kalle. Different perspectives on information systems: problems and solutions. ACM Computing Surveys, v.19, n.1, March 1987.

MENEZES, R. Atitudes face ao computador: um estudo com universitários paulistas. São Paulo, 1986. 205 p. Dissertação (Mestrado), Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo.

RUIZ, J. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1998.

STRASSMANN, Paul A. Os frutos da informática: a transformação do trabalho na era eletrônica. São Paulo, José Olímpio Editora. 1986.

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Anexos

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

A. Sites da Organização:

Fábrica

Centro de Distribuiçào

Fábrica

Centro de Distribuiçào

Centro de Distribuiçào Fábrica

Centro de Distribuiçào

Sede Centro de Distribuiçào Centro de Distribuiçào Fábrica

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

B. Sistema Integrado – visão geral das funcionalidades:
ADMINISTRAÇÃO: 5.1.3 - 5.1.4 - 5.1.5 INVESTIMENTO: 5.1.10
* Planejamento/Orçamento/Controle *Projeção/Simulação/Cálculo de Amortização

IN68: 5.1.8

INV

* IN68 * CAT-32

IN68 ADM

Manutenção Industrial: 5.4.4
* Administração de objetos técnicos * Planejamento de manutenção e serviços * Gestão de avisos e pedidos de manutenção e serviço * Planejamento de capacidades

Reporting: 5.1.7

MI

* Reporte p/ matriz

REP

Chão de Fábrica: 5.4.2
* Controle de Chão de Fábrica
Máquina

* Contabilidade CC/Gastos Gerais/Geral * Custeio por Atividade (ABC) * Custos de Produção * Análise de Rentabilidade * Contas a receber * Contas a pagar * Ativo Fixo - 5.1.9 * Consolidação * Controle de Crédito * Administração de Caixa * Obrigações Fiscais * CMCAC/FASB * Aplicações e Empréstimos

EDI: 5.7.1
Coleta Dados - Bar Code 5.4.3

CHF

* Financeiro 5.1.3 * Comercial 5.2.1

Coleta Dados - Bar Code

IND
INDUSTRIAL: 5.4.1
* Planejamento de Vendas * Planejamento de Produção * Planejamento de necessidades de materiais * Previsões * Planejamento de recursos de fabricação (MRPII) TPC * Planejamento de capacidade * Kanban TPC: 5.4.5 * Fabricação Repetitiva * Planejamento a longo prazo e cenários de simulação * Teoria das Restrições * Cadeia Suprimentos * Determinação de custos * Análise de Rentabilidade por Produto * Engenharia * Administração de fórmulas * Planejamento, programação e execução de processos * Administração de processos * Administração de informação da produção MAT

EDI RH

PI
Ponto eletrônico: 5.1.2
* Ponto Inteligente * Controle Acesso

Recursos Humanos: 5.1.6
* Folha de Pagamento * Férias e Recisões * Controle de Frequencia * Recrutamento e Seleção EIS * Desenvolvimento de Pessoal * Administração de Treinamento * Segurança do Trabalho EIS: 5.5.1 * Medicina do Trabalho * Sistema de informação executiva * Planejamento do negócio e projeção * Benefícios Sociais * Cargos e Salários * Consolidação

Usuário - User IT 5.6 - 5.7 - 5.8

Balança 5.3.2

SAC
SAC: 5.5.4

* Auditoria de mercado

Comercial: 5.2.1

Coleta Dados - Bar Code 5.3.2

Controle de Qualidade: 5.3.1
* Planejamento de qualidade * Inspeção de qualidade * Controle de qualidade * Notificações de qualidade * Certificados de qualidade * Análise de laboratório

Materiais: 5.3.1
* Planejamento e necessidade de materiais * Compras: Solicitação/Pedido/Autorização * Contrato de compras * Contagens cíclicas * Gestão de materiais * Verificação de faturas * Verificação/Administração/Controle de Inventários * Gestão de Estoque: lote/validade/rastreabilidade * Kardex * Conversão Unidades de Medida * Recebimento: Físico/Fiscal

CQ

* Relação de Cliente e Produto * Promoções de Vendas/Atividades de Vendas * Consultas/Cotação/Pedidos * Sistema de informação cliente * Determinação de Preços * Verificação de disponibilidade COM * Configuração de variedades * Venda/Faturamento entre empresas FV * Reposição/Relação/Exclusão de Materiais * Pedidos Programados F o r ç a d e V e n d a s : * Romaneio/Envios/Transporte/Com.Exterior * Faturamento 5.2.2 For,ca de Venda * Processamento de descontos * Pedidos/estoque/cotas 5.2.2 * Sistema de informações de Vendas * Duplicatas/Cadastro * Planejamento e Monitoração de Vendas Comércio Exterior: 5.3.3 * Controle de devolução CEX * Importação * Controle de Reservas * Exportação * Análise de Rentabilidade

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

C. Descrição das funcionalidades do Sistema Integrado: Comentários:
P – Prioridades Prioridade Necessária Desejável Nível 1 A1 B1 Nível 2 A2 B2 Nível 3 A3 B3

Obs.: - O cronograma do projeto é mandatário em toda a implantação; - Todas as funcionalidades descritas serão consideradas na avaliação técnica; - A planilha de valores comerciais será conforme modelo definido pela Empresa; - Todas as simulações/demonstrações deverão ser feitas dentro do sistema; - Todas as customizações (C e D) necessárias deverão ser detalhadas em documentação técnica a ser entregue a Empresa, exemplificando o caso de mudança de versão;

Siglas do questionário a serem preenchidas nos campos: S – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade P – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade com inclusão nas versões standard do produto 0 – Sistema será customizado de modo a contemplar o processo e/ou a funcionalidade sem inclusão nas versões standard do produto C – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar totalmente integrado D – Sistema contempla o processo e/ou a funcionalidade com software complementar parcialmente integrado N – Sistema não contempla o processo e/ou a funcionalidade

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1. Industrial:
Item - Descrição 1.1 Administração de fórmulas: 1.1.1 Gerenciamento dos dados do Produto 1.1.2 Listas de materiais – formulação (O conceito de fórmula deverá ser utilizado, ou seja, para cada item o sistema deve contemplar várias fórmulas. O código do item não se altera em função das fórmulas, nem na mudança na unidade de medida) 1.1.3 Capacidade de simulação 1.1.4 Integração com custos ( Real x Budget – média semanal e diário comparável ao previsto no Budget) 1.1.5 Gerenciamento de mudanças, com flexibilidade de alterações, (where used), facilidade de manutenção 1.1.6 Controle de acesso com dados confidenciais 1.1.7 Gerenciamento de documentos 1.2 Planejamento, programação e execução de processos: 1.2.1 Controle do plano de processos 1.2.2 Estoque em tanque 1.2.3 Rendimento considerando várias unidades 1.2.4 Eficiência 1.2.5 Análise de parada de produção 1.2.6 Índices de produtividade 1.2.7 Simulação de tanques 1.2.8 Método de custeio por absorção / ABC variável 1.2.9 Programação da produção / dosagem 1.2.10 Controle da gestão de líquidos da usina - GLU 1.3 Administração de informação da produção: 1.3.1 Rastreabilidade 1.3.2 Integração do planejamento de manutenção com o planejamento de produção 1.3.3 Alertas para informar quando as informações não estão dentro do planejado 1.3.4 Análise de recursos (mão de obra e equipamentos) 1.4 Planejamento de recursos de fabricação (MRPII) 1.4.1 Determinação das necessidades de componentes e materiais, com base nas quantidades e datas, representados por reservas 1.4.2 Montado a partir de pedidos dos clientes, previsão de vendas ou programa de produção, gerando as necessidades nível a nível, gerando reservas para estágio da produção 1.4.3 Planejamento de até 366 períodos no ano 1.4.4 Planejamento pela explosão dos níveis de estrutura, considerando saldos, estoque de segurança, ordens, reservas e pedidos 1.4.5 Escolha de critérios: período fixo, lote econômico, ordem (make-to-order) ou nível superior 1.4.6 Planejamento de materiais e peças de demanda dependente P A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A2 A2 104

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.4.7 Reprogramação das ordens de produção/compras implantadas 1.4.8 Determinação de lotes mínimo e múltiplos de compra 1.4.9 Efetivação de ordens e de reservas planejadas, quando solicitada a ativação destas 1.4.10 Reporte de exceções e alterações recomendadas, considerando quantidades e datas das ordens 1.4.11 Cálculo de carga máquina 1.5 Planejamento de capacidade (CRP): 1.5.1 Dimensionamento, estabilização e ajuste dos limites ou níveis de capacidade da fábrica, considerando as ordens de produção e a capacidade da empresa 1.5.2 Otimização da produção 1.5.3 Ambiente de simulação 1.5.4 Cálculo da capacidade pôr linha de produção ou grupo máquina 1.5.5 Controle de capacidade: item, turno, linha de produção ou grupo máquina 1.5.6 Cálculo on-line 1.5.7 Controle de cargas pôr linha de produção 1.5.8 Alocação de recurso total ou parcial 1.5.9 Simulação de alocação de recursos 1.5.10 Determinação e visualização de gargalos da produção 1.5.11 Consideração de paradas de manutenção no cálculo da carga alocada na máquina 1.5.12 Determinação de turnos de trabalho da fábrica com seus respectivos horários 1.5.13 Mostra as sobrecargas da fábrica 1.5.14 Conceito de sobreposição de operações para cálculo da capacidade 1.5.15 Informe de eficiência para o local de trabalho 1.5.16 Determinação de relacionamentos para o cálculo da carga de trabalho: grupo de máquina x turno, linha x turno ou item x linha 1.5.17 Relatórios e gráficos gerenciais 1.6 Kanban: 1.6.1 Cálculo automático do No. de kanbans que circulam em ciclo de controle 1.6.2 Cálculo automático Quantidade por Kanban 1.7 Fabricação repetitiva: 1.7.1 Projeto de linha e processamento de linha utilizando interface gráfica 1.7.2 Cálculo de figuras chaves para otimizar as linhas 1.7.3 Alocação de produtos a linha 1.7.4 Alocação dos processos a segmentos de linhaAlocação de operações, componentes, instalações de operações e documentos aos segmentos de linha 1.7.5 Definição de áreas de produção unitária em uma linha 1.7.6 Cálculo de tempos de produção por unidade 1.7.7 Sincronização entre as linhas de alimentação e as linhas principais

A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 105

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.7.8 Criação e impressão das folhas de Métodos Operacionais 1.8 Custos de Produção: 1.8.1 Parametrização da forma de cálculo do custo 1.8.2 Custos das ordens de produção 1.8.3 Reporte de mão-de-obra direta 1.8.4 Preço dos itens 1.8.5 Apontamento de custos 1.8.6 Implantação de saldos 1.8.7 Consultas e relatórios gerenciais 1.8.8 Valorização em várias moedas 1.8.9 Custeio por absorção, baseia-se no consumo dos níveis inferiores da estrutura, de acordo com o custo apropriado para cada etapa anterior 1.8.10 Custo de transformação, com base nas despesas apropriadas na contabilidade, alocando estas despesas aos grupos de custo separadamente para os centros de custo direto e indireto. Os custos diretos são rateados aos centros diretos e destes os produtos de acordo com a parametrização do sistema 1.8.11 Custo ABC (Activity Based Cost) 1.8.12 Custo médio 1.8.13 Custo padrão 1.8.14 Custo variável 1.8.15 Planejamento e controle de fretes 1.8.16 Apropriação do custo de consumo de materiais 1.8.17 Consolidação do custeio na Administração central 1.8.18 Tratamento de custos industriais por ZAC e Unidades de Produção 1.8.19 Controle de mão-de-obra externa 1.8.20 Relatório gerencial de controle dos custos dos produtos 1.9 Planejamento de produção: 1.9.1 Controle de ordens 1.9.2 Geração de reservas 1.9.3 Planejamento de necessidade de materiais 1.9.4 Atualização diária das ordens de produção 1.9.5 Movimentação de materiais 1.9.6 Produção repetitiva 1.9.7 Simulação estoque e reporte de produção 1.9.8 Liberação de ordens de produção 1.9.9 Tratamento de operações 1.10 Planejamento de vendas:

A2 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

1.10.1 1.10.2 1.10.3

Planejamento flexível A1 Diferentes planos de vendas: produção periódica, simulação e estratégia A1 Técnicas de cálculo: último período / média móvel/média móvel ponderada / média móvel exponencial / média móvel exponencial A1 ajustada / mínimos quadrados / focus forecasting / sazonalidade 1.10.4 Planejamento de produção integrado com planejamento de vendas e financeiro A1 1.11 Plano Mestre de Produção (MPS): 1.11.1 Calendário de planejamento genérico de linhas de produção e/ou grupos de máquinas A2 1.11.2 Planejamento flexível, considerando vários tipos de períodos A2 1.11.3 Capacidade de recursos críticos variável no tempo A2 1.11.4 Cálculo em dois níveis: produto e item A2 1.11.5 Manipulação de vários planos produção A2 1.11.6 Cálculo e simulações on-line/real-time A2 1.11.7 Visualização através de gráficos A2 1.11.8 Consulta de recursos críticos: alternativos, abaixo da carga mínima, ociosos, normais e sobrecarregados A2 1.11.9 Geração automática do plano de produção para o planejamento A2 1.11.10 Cálculo a apresentação do ATP (Available to Promise) A2 1.12 Coleta de dados: 1.12.1 Balanças A2 1.12.2 Máquinas de processo A2 A2 1.12.3 Códigos de Barras

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2. Manutenção Industrial:
Item - Descrição 2.1 Controle de Equipamentos: 2.1.1 Dados históricos 2.1.2 Características dos equipamentos 2.1.3 Tratamento de TAG 2.1.4 Índices e estatísticas 2.1.5 Família e sub-família de equipamentos 2.1.6 Permitir a estruturação e instalação dos equipamentos pôr local, centro de custo, etc 2.1.7 Custeio e integração com ativo fixo e planejamento de vendas 2.1.8 Integração com o plano de produção 2.1.9 Processo de código universal do equipamento 2.2 Planejamento de Manutenção e Serviços: 2.2.1 Programação de parada de um equipamento 2.2.2 Planejamento de ordens de manutenção 2.2.3 Liberação de ordens manutenção 2.2.4 Roteiros de lubrificação e roteiros de inspeção 2.2.5 Aferição (instrumentos, equipamentos e utilidades) 2.2.6 Manutenção preventiva 2.3 Gestão de avisos e pedidos de manutenção e serviço: 2.3.1 Necessidades de materiais, mão de obra e ferramentas 2.3.2 Controle da Solicitação de serviço 2.3.3 Gestão de documentação de manutenção, procedimentos, catálogos, manuais 2.3.4 Controle de ordens de serviço, planejamento, execução e monitoramento 2.3.5 Alertas para informar paradas de manutenção 2.3.6 Estratégias para liberação de ordens de manutenção 2.3.7 Custos de manutenção 2.3.8 Estatísticas das ordens de manutenção 2.3.9 Relação das ordens de manutenção e despesas 2.3.10 Custos por tipo de manutenção 2.3.11 Tabela de inspeção 2.3.12 Ordens de manutenção por planejador 2.3.13 Cadastramento de EPI’s 2.3.14 Orçamento das ordens de manutenção 2.4 Planejamento de capacidades: P A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.4.1 Interdependência entre tarefas 2.4.2 Aceite de tarefas 2.4.3 Geração de ordens preventivas 2.5 Inspeção de Calibragem: 2.5.1 Gerenciamento das inspeções de calibragem dos equipamentos 2.5.2 Monitoramento dos vencimentos e definições das calibragens 2.6 Informações Estatísticas: 2.6.1 Geração de curva ABC 2.6.2 Geração de gráficos 2.6.3 Históricos de manutenção 2.6.4 Custo das ordens de serviço

A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

3. Chão de Fábrica:
Item - Descrição 3.1 Controle de chão de fábrica: 3.1.1 Tratamento de estratégias de simulação foward e backward 3.1.2 Considera sobreposição e dependência entre operações de diferentes ordens de produção 3.1.3 Gerenciamento dos níveis de prioridade de trabalho 3.1.4 Monitoração gráfica das ordens 3.1.5 Gerenciamento de operadores e equipes de produção 3.1.6 Programação de ordens de manutenção nos centros de trabalho 3.1.7 Interface com sistema de coleta de dados 3.1.8 Definição e tratamento de todos os elementos a serem utilizados pelo sistema 3.1.9 Integração sistemas supervisórios com sistema de gestão 3.2 Estatísticas do Chão de Fábrica: 3.2.1 Cálculo dos índices de performance de cada centro de trabalho e da fábrica 3.2.2 Gerenciamento dos índices de controle na fábrica (capacidade utilizada, ociosa, paradas, etc) 3.2.3 Definição de fórmulas, formatos, meta, benchmark para a execução do cálculo de um determinado índice de gerenciamento 3.2.4 Fechamento dos períodos de avaliação dos índices 3.2.5 Relatórios gerenciais e gráficos de acompanhamento 3.3 Coleta de dados: 3.3.1 Códigos de barras 3.3.2 Máquinas (PLC) 3.3.3 Apontamento de mão de obra P A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

4. Teoria das Restrições:
Item - Descrição 4.1 Planejamento da produção: 4.1.1 Administração pela teoria das restrições 4.1.2 Políticas de gargalos 4.1.3 Recursos não críticos com cargas otimizadas 4.1.4 Gerenciamento de promessas futuras de fornecimento 4.1.5 Gráficos e relatórios gerenciais 4.2 Cadeias de Valores: 4.2.1 Planejamento a longo prazo e cenários de simulação 4.2.2 Simulação de cenários de produção e análise de impacto nos planos de recursos 4.2.3 Gerenciamento de mudanças 4.2.4 Desenvolvimento de produto 4.2.5 Cadeias de suprimento globais 4.2.6 HACCP (Analise dos perigos e pontos críticos de controle) P A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5. Materiais:
Item – Descrição 5.1 Compras: 5.1.1 Solicitação 5.1.2 Pedido 5.1.3 Centralizado / Descentralizado pôr item 5.1.4 Autorização eletrônica de solicitação/cotação/pedido 5.1.5 Múltiplos fornecedores por item 5.1.6 Controle de eventos em ordens e pedidos 5.1.7 Permite ordens com parcelamentos de entregas e com locais de recebimento distintos 5.1.8 Pedidos com múltiplas ordens e ordens com múltiplos cotações e múltiplas parcelas de entrega 5.1.9 Solicitação de compras urgente 5.1.10 Registro de histórico de compras, cotações e alterações em pedidos 5.1.11 Pontualidade – curva ABC 5.1.12 Controle processo/contrato/fornecimento/programação 5.1.13 Ajuste automático da data de entrega em função do prazo negociado 5.1.14 Negocia reajustes através de fórmulas compostas em várias moedas 5.1.15 Multiestabelecimento 5.1.16 Multimoeda 5.1.17 Conversão de unidade de medida – fornecedor -> interna 5.1.18 Controle data de validade da cotação 5.1.19 Controla comprador de forma independente 5.1.20 Geração automática de processos de compras por data e família 5.1.21 Negociação em várias moedas 5.1.22 Geração de ordens de compra através de ordens do estoque 5.1.23 Controle na numeração das ordens de compra e solicitações de compras/requisições de materiais 5.1.24 Controle sobre a tabela de preços do fornecedor com alteração de indices de correção de preços 5.1.25 Controle dos históricos de cotação de preços 5.1.26 Grupo de compras: associar a compra de materiais a grupo de compradores em vez de obrigar o relacionamento de um comprador para o item 5.1.27 Função para gerenciamento das pendências do comprador: solicitação de compra, ordens de compra sem cotação, cotações de preços pendentes de aprovação 5.1.28 Controle de follow-up da compra: solicitante e comprador 5.1.29 Follow-up descritivo do processo de compras 5.1.30 Follow-up dos documentos emitidos no processo de compras P A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 112

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Agrupamento de solicitações de compra de um mesmo item, numa única ordem de compra A1 Solicitação de cotação de preços do solicitante ao comprador A1 Processo de aprovação eletrônica: hierarquia de aprovadores do centro de custo, lista de aprovadores da família de materiais, A1 aprovador padrão do tipo de operação 5.1.34 Aprovadores: aprovador, aprovador alternativo, aprovador da família, aprovador do item, aprovador padrão A1 5.1.35 Aprovação: técnica, faixas de aprovação, limites de aprovação A1 5.1.36 Estatísticas de compras A1 5.1.37 Importação dos pedidos de compras em aberto do sistema legado A1 5.2 Contrato de suprimentos: 5.2.1 Controle dos centros de custo habilitados no contrato para compra de aplicações diretas e serviços A1 5.2.2 Tratamento de indicadores econômicos A1 5.2.3 Controle de compras de itens de estoque, via programação de entregas A1 5.2.4 Controle de compras de itens de aplicação direta A1 5.2.5 Controle de compras de serviços A1 5.2.6 Tratamento de aditivos contratuais A1 5.2.7 Reajustes contratuais: manuais ou fórmulas A1 5.2.8 Matriz de rateio de custos (no consumo) A1 5.2.9 Geração automática de eventos e registro de medições de acordo com a frequência definida A1 5.2.10 Controle na contratação de serviços A1 5.2.11 Controle na contratação de projetos A1 5.2.12 Controle na contratação just-in-Time A1 5.3 Gestão de materiais: 5.3.1 Geração automática de ordens de compra A1 5.3.2 Planejamento e necessidade de materiais A1 5.3.3 Contagens cíclicas A1 5.3.4 Preço médio diário, mensal ou on-line A1 5.3.5 Trabalho em pelo menos 3 moedas A1 5.3.6 Integrado com custos A1 5.3.7 Valorização de sobra e co-produto A1 5.3.8 Custo padrão para produtos comprados e fabricados A1 5.3.9 Contabilização diária (aberta ou fechada) para estabelecimento com custeio on-line A1 5.3.10 Tratamento dos descontos comerciais A1 5.3.11 Tratamento PP (pedido de pagamento) A1 5.3.12 Controle da gestão de líquidos da usina - GLU A1 5.4 Verificação/Administração/Controle de inventários: 5.4.1 Estoques em todos os estabelecimentos (empresa/planta/local) A1 113

5.1.31 5.1.32 5.1.33

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5.4.2 Administração em locais de terceiros 5.5 Gestão de Estoque: 5.5.1 Controle de Lote 5.5.2 Controle de Validade 5.5.3 Controle de Rastreabilidade 5.5.4 Controle das unidades (CX/FRM/KG/LT/BD/PALLET) em todos os locais pôr planta 5.5.5 Controle do estoque em transito 5.5.6 Kardex Kg / Peça (caixa/balde/forma/etc) 5.5.7 Geração automática de ordens de compra, com base em históricos de consumo 5.5.8 Calcula giro, lote econômico e consumo previsto 5.5.9 Cálculo do preço médio diário, mensal ou on-line 5.5.10 Cálculo do preço médio em fases: comprados, ordens de manutenção, ordens de investimento e fabricados 5.5.11 Valorização de sobra e co-produto 5.5.12 Controle pôr lote, série ou referencia 5.5.13 Controle de data de fabricação e shelf life 5.5.14 Alertas de vencimento da data de validade 5.5.15 Controle de saldo a nível de estabelecimento, depósito, localização física, e lote 5.5.16 Integrado com custos para valorizar as ordens da produção 5.5.17 Controle físico e financeiro dos materiais 5.5.18 Movimentação física on-line/real-time 5.5.19 Multilocalização 5.5.20 Controle de requisição de materiais 5.5.21 Mão de obra direta 5.5.22 Custo padrão para produtos comprados e fabricados 5.5.23 Gerenciamento de estoques de produtos em consignação 5.5.24 Estratégias para o armazenamento: manual, local fixo, na seção de armazenagem aberta, adiciona a local já ocupado, próximo local vazio, área de estoque reserva, dependente do pallet, na área de armazenagens de grande quantidade 5.5.25 Estratégias de retirada: FIFO, LIFO, quantidades parciais primeiro, depende da quantidade, shelf life – data de validade, FIFO rigoroso, do local fixo do item 5.5.26 Processo de inventário: inventário contínuo durante o armazenamento, checagem de estoque zerado, inventário anual, inventário contínuo, processo de inventário por amostragem, contagem cíclica 5.5.27 Otimização de utilização de espaço 5.5.28 Definição das estruturas do depósito 5.5.29 Rotinas de inventários, seja de caráter cíclico ou total 5.5.30 Contabilização diária (aberta ou fechada) para estabelecimento com custeio on-line 5.6 Conversão de unidades de medida:

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

114

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5.6.1 Em todos os locais de estoque 5.6.2 Controle das unidades independentes com ou sem fator de conversão(CX/FRM/KG/LT/BD/PALLET) 5.6.3 Pedidos 5.6.4 Faturamento 5.6.5 Recebimento 5.6.6 Expedição 5.7 Recebimento: 5.7.1 Físico 5.7.2 Fiscal 5.7.3 Beneficiamento externo 5.7.4 Consignação 5.7.5 Descentralizado 5.7.6 Devolução de mercadoria 5.7.7 Transferência entre estabelecimentos 5.7.8 Apura variações de preço e quantidades negociadas em compras 5.7.9 Recebimento direto para contas de despesas, ordens de serviço ou estoque 5.7.10 Corrige pedidos de compras através de fórmulas de reajuste 5.7.11 Tratamento de impostos IPI, ICMS, ISS 5.7.12 Contabilização da entrada da mercadoria sem o uso de conta transitória 5.7.13 No. De documentos iguais para fornecedores diferentes 5.7.14 Integrado com os sistemas administrativos (FIS/FIN/CONTAB/EST) 5.7.15 3 Modalidades de Recebimento (Fornec./CD/Fábrica – NF diferente; NF igual (regime especial); Fornec./Fábrica – NF diferente) 5.8 Romaneio: 5.8.1 Envio 5.8.2 Sistema de informações de transporte: prestadores de serviço, informações de rota, unidades de entrega, pontos planejados, materiais, pesos, volumes, etc 5.9 Coleta de Dados: 5.9.1 Balanças 5.9.2 Códigos de Barras (EAN13 e DUN14) 5.10 Catálogos Externos: 5.10.1 Integração dos catálogos de fornecedores com o ERP 5.11 Comércio Exterior: 5.11.1 Integração com sistema de comércio exterior: importação / exportação 5.11.2 Controle entre empresas 5.11.3 Controle com terceiros

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

A2 A2 B2 A1 A2 A2

115

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

6. Controle de Qualidade:
Item - Descrição 6.1 Planejamento de qualidade: 6.1.1 Gerenciamento dos dados 6.1.2 Gerenciamento dos problemas de qualidade – CEP 6.2 Inspeção de qualidade: 6.2.1 Geração automática de roteiros de inspeção 6.3 Controle de qualidade: 6.3.1 Controla materiais recebidos pelo CQ 6.3.2 Tipo de análise por item 6.3.3 Quantidade de perda em testes 6.3.4 Identificação de itens e operações que não sofrem controle de qualidade 6.3.5 Atendimento a ISO 9001 6.3.6 Gerenciamento de informações para o controle de processos 6.3.7 Controle de lotes, aguardando a liberação da análise 6.3.8 Gerenciamento de Históricos 6.3.9 HACCP (Analise dos perigos e pontos críticos de controle) 6.3.10 Controle dos componentes do exame de um item ou lote 6.3.11 Controle da gestão de líquidos da usina – GLU 6.3.12 Controle das fases de maturação: PA e MP 6.4 Notificações de qualidade: 6.4.1 Gerenciamento das notificações 6.5 Certificados de qualidade: 6.5.1 Controla laudos 6.6 Análise de laboratório: 6.6.1 Controla exames e componentes dos exames 6.6.2 Controla laudos 6.7 Rastreabilidade: 6.7.1 Comprados, fabricados e vendidos P A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

116

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7. Comercial:
Item - Descrição 7.1 Promoções de Vendas: 7.1.1 Gerenciamento, acompanhamento e análise de retorno sobre promoções 7.2 Determinação de preços: 7.2.1 Flexibilidade nas alterações de tabelas de preços, descontos, etc 7.2.2 Política de preços 7.3 Verificação de disponibilidade: 7.3.1 Reserva 7.3.2 Lote 7.3.3 Validade 7.4 Pedidos de Venda: 7.4.1 Pedidos Programados 7.4.2 Configuração de variedades – condições comerciais 7.4.3 Múltiplas tabelas de preços 7.4.4 Controle de representantes 7.4.5 Controle de numeração 7.4.6 Consulta 7.4.7 Cotação 7.4.8 Venda entre empresas 7.4.9 Conversão de unidades nos pedidos 7.4.10 Pedido com valor mínimo por NF 7.4.11 Preço mínimo por produto 7.4.12 Venda funcionário, agregados e terceiros (quantidade fracionada) 7.4.13 Venda Pronta Entrega 7.4.14 Possibilidade de desconto pela quantidade adquirida 7.4.15 Vendas a prazo com tabelas de financiamento 7.4.16 Tabela de conversão de unidades 7.4.17 Lotes múltiplos de vendas 7.4.18 Controle de comissionamento fixo por representante ou variável por tipo de produto, região e condição de pagamento 7.4.19 Avalia crédito na entrada do pedido (rede/loja) 7.4.20 Controle de pedidos em várias moedas 7.4.21 Tratamento de antecipações e condições de pagamento especiais 7.4.22 Alocação de estoque no momento do pedido 7.4.23 Contrato de fornecimento e programação de entregas P A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 117

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.4.24 Tratamento de impostos IPI,ICMS, ISS 7.4.25 Históricos de pedidos com seus representantes 7.4.26 Desconto individualizado 7.4.27 Processo canal de vendas: segmentação de mercado, controle de desempenho 7.4.28 Controle de permissões de descontos aos usuários 7.4.29 Controle dos históricos de preços 7.5 Faturamento: 7.5.1 Emissão de NF manuais ou com base de pedidos 7.5.2 Avalia crédito – Bloqueio 7.5.3 Atendimento total, parcial ou de saldos de pedidos 7.5.4 Cálculo de valores fiscais ICMS a recolher, ICMS retido na fonte, IPI, IRF e ISS 7.5.5 Faturamento com valor mínimo por NF 7.5.6 Preço mínimo por produto 7.5.7 Venda funcionário, agregados e terceiros (quantidade fracionada - kardex) 7.5.8 Venda Pronta Entrega 7.5.9 Faturamento entre empresas 7.5.10 Data de vencimento baseada no tempo de transporte / entrega 7.5.11 Checagem do peso padrão e peso estimado padrão, com bloqueio em função da variação percentual permitida 7.5.12 Checagem do valor e condições comerciais na NF são compatíveis com a referida venda 7.5.13 Faturamento em moeda forte 7.5.14 Tratamento dos valores fiscais 7.5.15 Emissão de NF com mais de uma natureza de operação 7.5.16 Emissão de relatórios de embarque, separando as notas pôr transportadora, caminhão ou rota de atendimento 7.5.17 Pré-faturamento 7.5.18 Faturamento de Contratos de fornecimento 7.5.19 Faturamento retroativo 7.5.20 Relatórios de separação de produtos por localização física e local de entrega 7.5.21 Alocação de estoque durante a preparação dos embarques 7.5.22 Emissão de relatórios de embarque por rota e local de entrega 7.5.23 Utilizar conta transitória ou não na contabilização 7.5.24 Histórico de NF com seus representantes 7.5.25 Controle dos históricos das tabelas de preços 7.5.26 Processo de bloqueto de cobrança (venda a vista) 7.5.27 Numerador independente por estabelecimento 7.5.28 Tratamentos de outros gastos na NF: despacho, frete 7.5.29 No. De NF iguais com origem nas filiais de vendas ou fábricas

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 118

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.6 Processamento de descontos: 7.6.1 Cliente 7.6.2 ACD (ponta de gôndolas, enxoval, etc) 7.6.3 VPC - Verba Publicidade Cooperada 7.6.4 VI - Verba Incondicional 7.6.5 Desconto Fidelidade 7.6.6 Ação promocional 7.6.7 Níveis de autorização 7.7 Análise de rentabilidade: 7.7.1 Análise de descontos: ACD (ponta de gôndolas, enxoval, etc) / VPC - Verba Publicidade Cooperada / VI - Verba Incondicional / Desconto fidelidade 7.7.2 Produto 7.7.3 Cliente 7.7.4 Região de vendas 7.7.5 Pedido 7.7.6 Hierarquia: Gerente / Supervisor / Vendedor / Distribuidor / Representante 7.8 Previsão de vendas: 7.8.1 Planejamento flexível 7.8.2 Modelos de previsão de demanda 7.8.3 Utilização de técnicas de cálculo e fontes distintas para converter informações históricas: último período/média móvel/média móvel ponderada/média móvel exponencial/média móvel exponencial ajustada/mínimos quadrados/focus forecasting/sazonalidade 7.8.4 Dados históricos 7.8.5 Simulações 7.9 Mercadoria gratuita: 7.9.1 Definir promoções tais como “leve 2 pague 1” 7.9.2 Acordos de mercadorias gratuitas são automaticamente aplicados em pedidos de vendas 7.10 Controle de frete: 7.10.1 Definição das taxas de frete e acordos 7.10.2 Liquidação de agentes de serviço 7.10.3 Liberação automática e manual de documento de cobrança de frete para liquidação 7.10.4 Liquidação automática baseada nas ordens de compra para serviços e registro de serviços executados 7.10.5 Repasse dos custos desde o pedido de compra do serviço até a contabilidade 7.10.6 Faturamento de custos de expedição 7.10.7 Escala multi-dimensional para taxas de frete 7.10.8 Informação de custos de expedição na Ordem de Vendas 7.10.9 Apropriação de custo de frete integrado finanças e controladoria

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 119

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7.11 7.11.1 7.11.2 7.11.3 7.11.4 7.12 7.12.1 7.12.2 7.12.3 7.12.4 7.12.5 7.13 7.13.1 7.13.2 7.13.3 7.14 7.14.1 7.14.2 7.14.3 7.15 7.15.1 7.15.2 7.15.3 7.15.4 7.15.5 7.15.6 7.15.7 7.16 7.16.1 7.16.2 7.16.3

Gerenciamento de Amostras: Planejamento flexível de amostras do produto a serem enviadas Identificação das amostras Administração dos dados da amostra Distribuição dos resultados de inspeção para um registro de amostra Força de Vendas: Pedidos Estoque Cotas Duplicatas Cadastro Devolução: Primeira e Terceira: Parcial e Integral Rastreabilidade com a NF da venda Níveis de autorização para entrada das devoluções Comércio Exterior: Integração com sistema de comércio exterior Controle entre empresas Controle com terceiros Administração de vendas: Análise da demanda reprimida Pedidos / faturamento gerencial real time on-line (Tela) Planejamento e monitoração de vendas Processo de controle sobre os canais de vendas Processo de controle de descontos Tratamento dos descontos comerciais Tratamento PP (pedido de pagamento) Controle de Comissão: Representantes/Vendedores Pagamentos e quitações de representantes Cálculo de premiação

A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A2 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

120

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

8. Comércio eletrônico:
Item - Descrição P 8.1 EDI: 8.1.1 Comercial A1 8.1.2 Financeiro A1 8.1.3 Transações de entrada e saída (estoque) A1 8.1.4 Mapeamento de Lay-outs independente do padrão a ser utilizado A1 8.1.5 Definição das transações: Pedido de mercadoria, Alteração de pedido, Programação de entrega, Cobrança escritural, Pagamento A1 escritural 8.1.6 Guias de ICMS/Zona franca de Manaus A1 8.2 Internet: 8.2.1 Recebimento de pedidos de clientes B1 8.2.2 Alteração de pedidos B1 8.2.3 Vendas pela Internet B1 8.2.4 Catálogo eletrônico B1 8.2.5 Status de pedidos B1

121

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

9. EIS:
Item - Descrição 9.1 Sistema de informação executiva: 9.1.1 Flexibilidade de confecção de relatórios 9.1.2 Funcionalidades de fácil análise do negócio 9.1.3 Gráficos 9.1.4 Análises de dados externos 9.1.5 Interface dos cubos e sistema de BI 9.2 Planejamento do negócio e projeção: 9.2.1 Simulações 9.3 Consolidação: 9.3.1 Empresa / Dados de mercado 9.4 Auditoria de Mercado: 9.4.1 Nielsen 9.4.2 Marketing Monitor P A2 A2 A2 A2 A1 A2 A2 A2 A2

122

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

10. Serviço de Atendimento ao Consumidor:
Item - Descrição 10.1 Sistema de Informação cliente: 10.1.1 Controle de ligações integrado ao sistema de negócios 10.1.2 Habilidade para visualizar o estado de qualquer contato feito 10.1.3 Log de chamadas 10.1.4 Acesso as informações do cliente 10.1.5 Comentários do agente 10.1.6 Controle de chamadas em espera 10.2 Telemarketing: 10.2.1 Televendas 10.2.2 Suporte ao cliente 10.2.3 Follow-up 10.3 Gestão SAC: 10.3.1 Cadastro das informações do cliente 10.3.2 Cadastro e categorização dos produtos 10.3.3 Registro da informação, por categoria 10.3.4 Input do cliente: reclamação, sugestão, etc 10.3.5 Direcionamento do problema para pessoa (s) ou unidade (s) responsável (is) 10.3.6 Estabelecimento de prazo para resolução do problema 10.3.7 Follow-up do processo 10.3.8 Geração de alertas, dentro de um período pré-determinado 10.3.9 Notificação do cliente 10.3.10 Fechamento do processo 10.3.11 Armazenamento da informação (knowledge database) 10.3.12 Exportação dos dados para outras bases de dados 10.3.13 Customização com Fax Server 10.3.14 Relatórios e gráficos gerenciais P A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11. Administração:
Item - Descrição P 11.1 Contabilidade: 11.1.1 Centro de custo A1 11.1.2 Centro de Gastos (divisão Polenghi / Campo Lindo) A1 11.1.3 Integração pôr lote / Analítica A1 11.1.4 Razão Auxiliar A1 11.1.5 Geral (consolidada) A1 11.1.6 Multiempresa / Multiplanta A1 11.1.7 Multimoeda A1 11.1.8 Definição da estrutura das contas contábeis A1 11.1.9 Desdobramento de contas por centros de custo e gasto A1 11.1.10 Mapas de rateio automáticos A1 11.1.11 Permitir vários planos de contas A1 11.1.12 Demonstrar resultado em vários planos de contas A1 11.1.13 Acompanhamento de receita e despesa, sintético e analítico A1 11.1.14 Comparativos orçamentários entre o realizado e o orçado (ordem interna/Solicitação de Investimento SI) A1 11.1.15 Comparativos anuais e mensais A1 11.1.16 Movimentação em um número ilimitado de períodos em aberto A1 11.1.17 Permitir a digitação ou importação de lançamentos de outros sistemas ou módulos integrados A1 11.1.18 Na apuração de lucros e perdas zera automaticamente as contas de resultado A1 11.1.19 Congelamento de períodos A1 11.1.20 Criação de demonstrativos gerenciais A1 11.1.21 FASB B2 11.1.22 CMCAC B2 11.1.23 Encerramento de exercício: trabalhar com vários anos fiscais em aberto A1 11.1.24 Cadastramento de vários orçamentos por empresa A1 11.1.25 Contas para consolidação: vincula o plano de contas de várias empresas com o plano de contas da holding, com verificação da A1 integridade 11.2 Custeio: 11.2.1 Atividade (ABC) A1 11.2.2 Padrão A1 11.2.3 Absorção A1 11.2.4 Variável A1 11.3 Contas a Receber: 124

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.3.1 Multiempresa 11.3.2 Multiestabelecimento 11.3.3 Multimoeda 11.3.4 Controle e composição dos descontos nas baixas (Fidelidade/ACD/VI/VPC/Indevido) 11.3.5 Controle de baixas (devolução/venda) 11.3.6 Cobrança escritural com todos os bancos 11.3.7 Controle de notas de débito/crédito, com ligação com títulos 11.3.8 Controle de juros com geração automática de avisos de débito 11.3.9 Baixa total e parcial de títulos 11.3.10 Zera saldos de títulos 11.3.11 Destinação automática de títulos para cobrança 11.3.12 Controle de prazo médio a atraso médio 11.3.13 Geração de dados SCI 11.3.14 Transferência de antecipação entre estabelecimentos 11.3.15 Curva ABC de clientes 11.3.16 Contabilização flexibilizada, não possuindo conceito de fechamento de períodos 11.3.17 Controle de cheques: recebidos, pré-datado, devolvido, etc 11.3.18 Baixa pôr saldo – efetua o rastreamento de títulos em aberto para composição de valores 11.3.19 Estatísticas pôr cliente em moeda alternativa 11.3.20 Integrado ao FASB CMCAC 11.3.21 Portador não bancário: movimentações, razão e identificação 11.3.22 Variação cambial: ajuste do saldo devedor em função da variação de uma moeda cambial 11.3.23 Processo de notas de débito/crédito: aumenta ou diminui o valor do título 11.3.24 Processo de cobrança centralizada 11.3.25 Processo de instruções bancárias: cadastramento e manutenção pelo usuário 11.3.26 Processo de recebimento com cheque 11.3.27 Rastreabilidade 11.3.28 Consolidação do Aging: rede/loja/portador – rápido acesso da carteira 11.3.29 Congelamento de períodos 11.3.30 Rateios automáticos 11.3.31 Tratamento de devoluções para cancelamentos de vendas (devolução de 1a) 11.3.32 Tratamento de duplicatas para devedores duvidosos (PDD) 11.3.33 Importação das duplicatas em aberto do sistema legado 11.3.34 No. De NF iguais com origem nas filiais de vendas ou fábricas 11.4 Contas a Pagar: 11.4.1 Multiempresa

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 B2 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 125

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.4.2 11.4.3 11.4.4 11.4.5 11.4.6 11.4.7 11.4.8 11.4.9 11.4.10 11.4.11 11.4.12 11.4.13 11.4.14 11.4.15 11.4.16 11.4.17 11.4.18 11.4.19 11.4.20 11.4.21 11.4.22 11.4.23 11.4.24

Multiestabelecimento Multimoeda Baixa automática por bodero ou cheque (emissão) Baixa total e parcial de títulos Pagamento escritural Zera saldos de títulos Pagamento pôr saldo de fornecedor Curva ABC fornecedor Controle de previsões, antecipações e cheques de terceiros Controle de notas de débito/crédito, com ligação com títulos Controle de documentos em situação irregular Emissão automática/manual de cheques Emissão de cheque pré-datado para pagamento de títulos, efetuando aprovisionamento para o fluxo de caixa Substituição de notas pôr fatura de cartão de crédito Controle de faturas sem a respectiva entrada no estoque Portador não bancário: movimentações, razão e identificação Alteração do favorecido do cheque Unificação na emissão e pagamento de borderôs Notas de débito/crédito Variação cambial Processo de pagamento eletrônico de antecipações: envio/retorno/manutenção nas movimentações bancárias Processo de código de barras Processo de autorização de pagamento: autorização de pagamento, autorização de paga/o de antecipações e extra fornec., previsão de pagamento, antecipações via borderô, liquidação de documentos, baixa de documentos, pagamento, confirmação de borderô, envio de pagamento 11.4.25 Processo de pagamento centralizado: duplicatas e cheque nominal 11.4.26 Processo de controle do prazo de vencimento de títulos 11.4.27 Processo de controle de talonários 11.4.28 Processo de controle de cheque pré-datado 11.4.29 Rastreabilidade 11.4.30 Congelamento de períodos 11.4.31 Desdobramento por centro de custo 11.4.32 Rateios automáticos 11.4.33 Devolução: desconto em duplicata / pagamento 11.4.34 Pagamento dos produtores de leite 11.5 Tesouraria:

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

126

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Multiempresa A1 Multiestabelecimento A1 Multimoeda A1 Administração de caixa A1 Fluxo de caixa gerencial: espécie, grupo de emitente e tipo de receita e despesa A1 Simulação do fluxo de caixa gerencial A1 Fluxo de caixa por empresa e consolidado das empresas do grupo B2 Comparativo de previsto e realizado do fluxo A1 Conciliação bancária: automática e manual A1 Controle cheques: pré-datados, confirmação de cheques a serem depositados, manutenção de cheques recebidos, substituição de A1 cheques, cheques devolvidos, reativar cheque devolvido, cheques pendentes 11.5.11 Controle de talonários de cheques A1 11.5.12 Controle de cheques/depósitos de venda funcionário/terceiro e pronta entrega A1 11.5.13 Fechamento de caixa, comparando o previsto com o realizado por banco, agencia conta corrente A1 11.5.14 Lançamentos de documentos de despesas e receitas A1 11.5.15 Cálculo automático de juros a pagar/receber de títulos em atrasos A1 11.5.16 Transferencia de valores entre contas correntes A1 11.5.17 Créditos a clientes a classificar (CCC) A1 11.5.18 Pagamentos em duplicidade A1 11.5.19 Cheques devolvidos / cancelados A1 11.5.20 Tratamento do pagamento das comissões A1 11.5.21 Conta garantida A1 11.5.22 Processo de controle de talonários A1 11.5.23 Processo de controle de cheque pré-datado A1 11.6 Controle de crédito: 11.6.1 Multiempresa A2 11.6.2 Multiestabelecimento A2 11.6.3 Multimoeda A2 11.6.4 Pedidos A2 11.6.5 Faturamento A2 11.6.6 Controle por rede/loja A2 11.7 Obrigações fiscais: 11.7.1 Multiestabelecimento A1 11.7.2 Totalmente integrado com outros módulos A1 11.7.3 Gerenciamento dos livros fiscais de entrada e saída A1 11.7.4 Emissão de livros com resumo pôr CFOP e também detalhado por UF A1 127

11.5.1 11.5.2 11.5.3 11.5.4 11.5.5 11.5.6 11.5.7 11.5.8 11.5.9 11.5.10

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.7.5 11.7.6 11.7.7 11.7.8 11.7.9 11.7.10 11.7.11 11.7.12 11.7.13 11.7.14 11.7.15 11.7.16

Reemissão dos livros de entrada e saída a qualquer momento Geração de arquivos magnéticos para o fisco Emissão de guia auxiliar para preenchimento do livro municipal de ISS Manutenção dos documentos fiscais gerados pelo faturamento e estoque, bem como documentos implantados manualmente Relatórios de apuração de ICMS e IPI Demonstrativo de estorno de ICMS/IPI, por saídas isentas e por devoluções Suporte da legislação fiscal e tributária prescrita pelos estados brasileiros, inclusive zona franca de Manaus Controle de Convênio Multilateral Controle de encargos Sociais Controle de IVA liberado ( imposto único – imposto de valor agregado) Controle da numeração da NF por série Controle de IRRF utilizando tabela progressiva, gerenciando a base de cálculo para retenção do imposto e gerando comprovante de rendimentos e a DIRF 11.7.17 Controle de ICMS, ISS, IPI, PIS, CONFINS, IOF, INSS, Cesta básica (redução da base do ICMS) 11.8 Ativo Fixo: 11.8.1 Multiempresa 11.8.2 Multimoeda 11.8.3 Número de períodos ilimitado 11.8.4 Desmembramento, cancelamento e união de bens 11.8.5 Administração de bens agrupados pôr estabelecimento, divisão, departamento, centros de custo, grupo de patrimônio, família de bens e pôr área de risco 11.8.6 Controle de valores e vigência de apólices de seguros e acompanha bens agrupados pôr área de risco, conforme orientação da seguradora 11.8.7 Cálculos de correção e depreciação automáticos 11.8.8 Implantação de saldos pode ser retroativa 11.8.9 Depreciação fiscal e gerencial 11.8.10 Reabre períodos 11.8.11 Permite desfazer o cálculo 11.8.12 Controle de bens do ativo, passivo, passivo dedutível e bens não imobilizados 11.8.13 Controle de Inventário 11.8.14 Baixa pôr venda, devolução, exaustão e inutilização 11.8.15 Reavaliação extra contábil 11.8.16 Estatísticas de depreciações e correções 11.8.17 Integração contábil 11.8.18 Controle do CIAP 11.9 Aplicações e Empréstimos:

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A

128

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11.9.1 11.9.2 11.9.3 11.9.4 11.9.5

Multiempresa A2 Multiestabelecimento A2 Controle de aplicações e empréstimos a curto prazo A2 Controle de conta corrente (mútuo e conta garantida) A2 Comparação de aplicações e empréstimos entre bancos, indicando qual oferece melhor rentabilidade, cálculo de juros, custos de taxas, A2 prazos e carências 11.9.6 Contabiliza as operações de aplicação e empréstimo pôr regime de competência A2 11.9.7 Cálculo de movimentos em moedas fortes A2 11.9.8 Conciliação de extratos de aplicações A2 11.9.9 Relatórios gerenciais, razão das aplicações e empréstimos A2 11.10 Consolidação: 11.10.1 Múltiplas dimensões para representar simultaneamente diferentes áreas de consolidação em relatórios agrupados A1 11.10.2 Unidades de consolidação em hierarquias por períodos de tempo e versões A1 11.10.3 Múltiplos planos de contas A1 11.10.4 Reunião de dados da empresa, área de negócios e centro de lucro A1 11.10.5 Interface com sistema de reporting para a matriz A1 11.11 Arquivos Eletrônicos: 11.11.1 IN 68 A1 11.11.2 CAT-32 A1 A1 11.11.3 CIAP A1 11.11.4 Integrado ao sistema de controle para IN68 e CAT32 11.12 Reporting: 11.12.1 Geração de arquivos de interface com sistema de reporting com a matriz A1 11.12.2 Exportação da movimentação contábil de cada empresa para o reporting A1

129

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

12. Investimento:
Item - Descrição 12.1 Planejamento/Orçamento/Controle: 12.1.1 Multiempresa 12.1.2 Multiestabelecimento 12.1.3 Multimoeda 12.1.4 Gerenciamento do processo de aprovação desde a idéia até a implantação 12.1.5 Controle pôr numero de projeto 12.1.6 Planeja material com base em estimativas 12.1.7 Permite estimar valores de materiais e mão de obra 12.1.8 Integrado a compras/recebimento/contas a pagar, ativo fixo e manutenção industrial 12.2 Projeção/Simulação/Cálculo de Amortização: 12.2.1 Análises de tendência 12.2.2 Cálculo do real x previsto P B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1

130

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13. Recursos Humanos:
Item - Descrição 13.1 Folha de pagamento: 13.1.1 Registros históricos de todos os cálculos da folha de pagamento, com acesso às verbas calculadas por tempo indeterminado 13.1.2 Integração contábil automática pelo sistema 13.1.3 Cálculo automático de pensões alimentícias, com registro de beneficiários de pensão e cálculos diferenciados pôr beneficiário, tipo de processamento, incluindo as deduções por cálculo de determinação legal 13.1.4 Lançamento contábil em moeda corrente e conversão nos padrões de moeda o 13.1.5 Tratamento de adicionais por eventos, com possibilidade de incluir cada evento necessário para cálculo de médias de férias, 13 . salário, salário maternidade e repouso semanal remunerado 13.1.6 Cálculo de variação salarial, para eventos calculados com base definida pelo montante de outros eventos 13.1.7 Eventos específicos por estabelecimento e sindicatos podem ser parametrizados através de fórmulas de cálculos, facilitando a adaptação de cálculos especiais determinados em acordos ou convenções coletivas 13.1.8 Registro informatizado de pessoal, com atualização automática das informações e rotinas de consulta e emissão de documentos 13.1.9 Lançamento de valores pagos a terceiros e prestadores de serviços, para cálculo correto do INSS e declaração de anual de rendimentos 13.1.10 Rotinas de cálculo de previsão de fluxo de caixa, tomando como base os valores calculados em pagamentos anteriores, com índices de ajustes e correção 13.1.11 O tratamento das contribuições relativas a Previdência Privada, com respeito a dedução para IRF e das informações anuais 13.1.12 Acesso de usuários através do plano departamental e do nível hierárquico de cargo, liberando a consulta de funcionários e atualização de informações pessoais 13.1.13 Visão e gestão descentralizada de RH 13.1.14 Função de quiosque eletrônico 13.1.15 Multiestabelecimento 13.1.16 Cadastro único de funcionários e relacionado com o histórico financeiro (facilitar a geração relatórios específicos) 13.1.17 Meios magnéticos: RAIS, DIRF, CAGED, FGTS (tratamento da GFIP), relações bancárias 13.1.18 Controle de benefícios efetuando desconto em folha e o rateio junto a contabilidade 13.1.19 Registro histórico profissional referente promoções transferencias, aumentos, reajustes, etc 13.1.20 Cálculo de provisão de férias e 13º (mensal e acumulada) com a respectiva contabilização das baixas 13.1.21 Orçamentos: simulações para budget 13.1.22 Importação da ficha financeira e dados históricos do sistema legado 13.2 Férias e Rescisões: 13.2.1 Programação de férias normais individualmente, parametrizando o cálculo que será realizado, controlando os períodos aquisitivos em aberto 13.2.2 As médias de horas extras e adicionais que incidem no cálculo de férias e rescisões podem ser definidos conforme estabelecimento e sindicatos, facilitando o cumprimento de procedimentos específicos destes P A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

131

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13.2.3 13.2.4 13.2.5 13.2.6 13.2.7 13.2.8 13.3 13.3.1 13.3.2 13.3.3 13.3.4 13.3.5 13.3.6 13.3.7 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.4.4 13.4.5 13.4.6 13.4.7 13.5 13.5.1 13.5.2 13.5.3 13.5.4 13.5.5 13.5.6 13.5.7 13.6 13.6.1

Programação de férias coletivas, pelo período de concessão, tratando as exceções de funcionário Permite pagamento de líquidos de férias e rescisões através de diversas instituições bancárias utilizando processo magnético de créditos em conta corrente Executa a programação e cálculo de complementos de pagamento de férias e rescisões contratuais permitindo complementos por funcionário Manter históricos de cálculos, programações e valores referentes a férias e rescisões Emissão de todos os documentos legais referentes aos procedimentos de férias e rescisões contratuais Controle de estabilidade de funcionários, com alerta em caso rescisão contratual de funcionários estáveis. Controle de frequência: Acerto de divergências pode ser selecionado para cada tipo de ocorrência A forma de pagamento das horas trabalhadas pode ser parametrizada conforme estabelecimento e sindicato de cada funcionário Interface com sistemas de controle de ponto através de relógios de ponto eletrônicos Controle sobre empréstimo de funcionários para rateio contábil das horas trabalhadas Registro de turnos com diversas jornadas, possibilitando definir diferentes variáveis de horários existentes Parametrização das medidas para o banco de horas, permitindo inclusão de horas positivas e negativas Conceito de autorização de horas extras, facilitando a inclusão direta das mesmas para pagamento e verificando as divergências Recrutamento e seleção: Controle do fluxo de requisições para o quadro de pessoal Banco de dados dos candidatos Solicitação de preenchimento de vagas Processos de seleção interna e externa Processo contratual Informações gerenciais Controle de estagiários e temporários Desenvolvimento de pessoal: Encadeamento de objetivos organizacionais, metodologia 5W 1H ( O quê, Quando, Onde, Quem, Para quê, Como) Avaliações: tradicionais (desempenho e potencial), 360 graus, satisfação dos clientes internos, resultados e participação individual em grupo Registro de habilidades necessárias para cada cargo, com seu devido grau de proficiência, além de estabelecer as certificações necessárias, atributos de habilidade, e também a forma de obtenção Permite a administração da remuneração por habilidades e competências Estabelece plano de carreira, acompanhando a evolução Registro do currículo funcional e profissional, treinamentos, históricos, idiomas, etc Emite gráficos das avaliações aplicadas Administração de treinamento: Controle completo sobre cursos que a empresa oferece aos seus colaboradores

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 132

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13.6.2 13.6.3 13.6.4 13.6.5 13.6.6 13.6.7 13.6.8 13.6.9 13.6.10 13.6.11 13.6.12

Montagem de planos de treinamento em períodos, através de calendários Implantação de cursos com o conteúdo programático do treinamento Controle de turmas de treinamento, englobando recursos como local do curso, equipamentos e materiais utilizados Emissão de certificados para os participantes Controle e manutenção das bolsas de estudo Montagem de questionários para avaliação de necessidades de treinamento ou verificação do aproveitamento obtido Controle sobre equipamentos utilizados Controle dos valores investidos em treinamento Manutenção de históricos de instrutores e suas respectivas especializações Verificação da necessidade de treinamento dos funcionários através da indicação de programas de capacitação Executa o levantamento das necessidades de treinamento para cada área da empresa, verificando o inventário de cursos de cada funcionário e comparando com as necessidades da função na área específica 13.7 Segurança do trabalho: 13.7.1 Controle e emissão de documentos legais da segurança do trabalho (laudos periciais, SB40, instruções de segurança, controle de entrega de EPI 13.7.2 Controle dos colaboradores de cada área de trabalho, de modo a atender quesitos presentes no PPRA (Plano de Prevenção de Riscos Ambientais) 13.8 Medicina do trabalho: 13.8.1 Controle de exames 13.8.2 Administração de convênios 13.8.3 Consultas médicas 13.8.4 Atendimento Ambulatorial 13.8.5 Gerenciamento 13.9 Benefícios sociais: 13.9.1 Registro de todos os benefícios disponíveis para os funcionários e dependentes, definindo a participação da empresa e do funcionário nos custos, contabilizando automaticamente a folha de pagamento 13.9.2 Registra cada benefício pelo seu respectivo prestador de serviços, registrando o histórico de utilização 13.9.3 Emissão de extratos para conferência de faturas dos prestadores de serviços de benefícios, verificando a utilização e facilitando a aprovação das faturas de pagamento para os prestadores 13.9.4 Verifica a utilização de cada benefício pelo funcionário e seus dependentes 13.9.5 Controla as linhas de transporte, concessionárias e distribuição de vales transporte, administrando o desconto e rotinas de devolução e complemento de valores 13.10 Cargos e salários: 13.10.1 Implantação e atualização dos cargos e suas respectivas linhas de acesso existentes na organização, além de tabela salarial para administração dos mesmos 13.10.2 Descrição dos cargos e carreiras da organização, com sua respectiva pontuação e posição hierárquica

A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2

B2 B2

B2 B2 B2 B2 B2 A1 A1 A1 A1 A1

A1 A1 133

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

Tabelas salariais que possuem flexibilização pela região salarial e competitividade, permitindo o enquadramento dos cargos sem alterar sua pontuação 13.10.4 Definição de famílias dos cargos, bem como linha de acesso ao cargo 13.10.5 Capacidade de independência para ajustes salariais for a das tabelas específicas vigentes para os cargos 13.10.6 Visualização gráfica da estrutura de cargos e condução da política salarial 13.10.7 Vínculo das tabelas salariais a regiões salariais, competitividade de mercado e sindicatos 13.10.8 Geração de propostas de liberações salariais coletivas ou individuais 13.10.9 Controle sobre as políticas salariais vigentes para centro de custo, unidade e nível hierárquico de cargo, através de motivos de liberação salarial e suas carências para concessão 13.10.10 Formulação de orçamentos de alterações salariais para cálculo de impacto na folha de pagamento mensal, utilizando adicionais e encargos sociais e informados pela empresa 13.10.11 Tratamento final do processo de liberações salariais com a atualização do histórico salarial e alterações automáticas em folha de pagamento 13.11 Ponto Eletrônico: 13.11.1 Interface com o sistema de controle de ponto eletrônico (Ronda) 13.12 Integração: 13.12.1 Integrado com o sistema ERP

13.10.3

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

A2 A1

134

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14. IT:
Item - Descrição P 14.1 Banco de dados: 14.1.1 Independencia de banco de dados A1 14.1.2 Importação dos dados históricos do sistema legado: Pedidos de compras abertos, Duplicatas abertas no Cpagar e CReceber, A1 cadastros cliente/fornecedor/representante/familia/itens, funcionários com históricos A1 14.1.3 Alocação automática de espaço em disco automática 14.1.4 Alocação de tabelas e extensões automática A1 14.1.5 Manter integridade do banco de dados automática A1 14.1.6 Estatísticas de performance automáticas do banco de dados A1 14.1.7 Acesso e publicação WEB integrado A1 14.1.8 Gerenciamento de alertas integrado A1 A1 14.2 Línguas: 14.2.1 Português A1 14.2.2 Francês A1 14.2.3 Espanhol A1 14.2.4 Inglês A1 14.3 Internet: 14.3.1 Interface para integração A1 14.3.2 Controle de acesso de usuários A1 14.3.3 Transações totalmente portadas para o ambiente WEB A1 14.3.4 Controle de segurança em ambientes WEB A1 14.3.5 Criptografia de comunicação A1 14.4 PDM (project data management): 14.4.1 Interface com sistema PDM de gerenciamento de dados do produto B1 14.5 Ajustes: 14.5.1 Aberturas no sistema para ajustes localizados da operação da empresa A1 14.5.2 Controle de digitação do peso no sistema com faixa de aceite A1 14.6 ECommerce: 14.6.1 EDI com as redes supermercados (pedido/NF/Estoque/Financeiro) A1 14.6.2 Integração com e-procurement e CRM 14.7 EIS – Data Warehouse: 14.7.1 Integrado A1 14.7.2 Interface com Hyperion A1 135

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.7.3 Interface com Cognos 14.8 Office Automation: 14.8.1 Integrado com Microsoft Office 14.8.2 Integrado com Lotus Notes 14.8.3 Integrado com MS Project 14.9 Cadastros: 14.5.1 Controle de rede / loja 14.5.2 Cadastros de clientes/fornecedores – Conta cliente (cliente/fornecedor ao mesmo tempo) 14.5.3 Cadastro de materiais 14.5.4 Cadastros gerais 14.5.5 Históricos de clientes e fornecedores 14.5.6 Controle da ficha financeira da rede/loja 14.10 Gerador de Relatórios de usuários: 14.10.1 Integrado 14.10.2 Multi-usuário 14.10.3 Multi-tarefa 14.10.4 Geração de relatórios com gráficos 14.11 Gerenciamento de Servidor: 14.11.1 Controle dos processos que o ERP roda no servidor 14.12 Gerenciamento de Rede: 14.12.1 Gerenciamento através de protocolos de gerenciamento de rede (SNMP/RMON) 14.13 CAD: 14.13.1 Interface com AutCad para desenhos e listas de materiais 14.14 Sistemas de Backup: 14.14.1 Interface com sistemas de backup: Legato/Tivoli/ArcServer 14.14.2 Ambiente de Archieving 14.15 Arquitetura: 14.15.1 3 / N Tiers (interface GUI com cliente magro – 5 Kbps/user) 14.15.2 Rastreamento das operações no sistema / log 14.15.3 Rastreamento de programas/transações de baixa performance (caça programador) 14.15.4 Montagem de menus gráfica por parte do usuário 14.15.5 Processos ERP integrados via Work flow 14.16 Segurança: 14.16.1 Controle de usuários: empresa/grupo/setor/módulos/consulta/escrita 14.16.2 Controle de usuários pôr acesso discado 14.16.3 Rastreabilidade de usuários

A1 B1 B1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 B1 B2 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 B1 A1 136

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.16.4 Rastreabilidade de transações 14.17 Suporte: 14.17.1 Pós implantação: 24x7 14.17.2 Telesuporte: 24x7 14.17.3 Escalabilidade no encaminhamento da solução: 24x7 14.18 Treinamento: 14.18.1 Plano de treinamento de cursos no Brasil 14.18.2 Estrutura de treinamento no Brasil 14.19 Evolução do Sistema: 14.19.1 Planejamento anual da evolução de funcionalidades 14.19.2 Mudança de versão 14.19.3 Alterações governamentais 14.19.4 Documentação 14.19.5 Gerador de relatórios para usuários 14.19.6 Tecnologia para 7 anos de utilização 14.20 Empresa: 14.20.1 Clientes no Brasil de empresas de alimentação 14.20.2 Faturamento Anual para o Brasil 14.20.3 Fatia de Mercado (área de alimentos)

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

14.21 Implantação: 14.21.1 Suporte de implantação A1 14.21.2 Experiência na área de alimentos A1 14.21.3 Quality Assurance A1 14.21.4 Metodologia A1 14.21.5 Importação do sistema legado: Pedidos de compras abertos, Duplicatas abertas no Cpagar e CReceber, cadastros A1 cliente/fornecedor/representante/familia/itens, funcionários com históricos 14.21.6 Interface com sistema de comércio exterior 14.21.7 Interface com sistema IN68 e CAT32 14.21.8 Interface com sistema de reporting de resultados 14.22 Performance do Sistema: 14.22.1 Cliente Magro A1 14.22.2 Rede Remota (WAN – Qt. De acessos simultâneos na banda de 64Kbps – Max. 5 Kbps / user) A1 14.22.3 Banco de dados com programas integrados A1 14.22.4 Compilação automática de programas A1 137

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14.22.5 Suporte as transações de saídas e entradas (120.000 / mês) com performance via link WAN conforme arquitetura anexa 14.23 Modelagem de Processos de Negócio: 14.23.1 Workflow conforme modelo da WFMC 14.23.2 Editor gráfico para workflow 14.23.3 Workflow engine 14.23.4 Sistema de informação do workflow 14.23.5 Inbox integrada 14.23.6 Métodos de objetos de negócio (evocar aplicativos) 14.23.7 Comunicação com outros workflow engine 14.23.8 Processos integrados nos módulos da RFP via workflow 14.23.9 Consulta gráfica a nível de usuário dos modelos de processos

A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1

138

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

D. Definição de conceitos e Processos:
1. Conceito de estruturas dos Produtos: D M P ? ? R S

D

I

M

P

II

D

I

D

I

I D = Demanda dependente - todo item pai e filho fabricado com estrutura Controle: MRP - MPS Ex.: Produtos e componentes fabricados I = Demanda Independente - todo filho sem estrutura Controle: Ponto de Pedido ( Lote Econômico ) Ex.: matéria-prima e componentes comprados O conceito de fórmula deverá ser utilizado, ou seja, para cada item o sistema deve contemplar várias fórmulas. O código do item não se altera em função das fórmulas, nem na mudança na unidade de medida.

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2. Conceito de Indústria de Processo e Repetitiva:
Na Indústria de processo as interfaces com equipamentos ou elaboração de folhas de processo que facilitam a coleta de dados e sistema de comunicação entre os departamentos são bastante facilitadas quando comparadas com a Repetitiva. Operar nos dois conceitos de forma simultânea implica na ativação de tabelas distintas para cada situação o que leva a uma maior necessidade de produção de materiais tanto para treinamento, quanto para administração posterior.

2.1 Planejamento de produção - Indústrias de processo A ferramenta de planejamento integrado para a produção por processos orientados por lote é baseada em: ?? planejamento integrado da produção, tratamento residual e atividades de transporte dentro de um centro ?? a integração de centros dentro da empresa : - verticalmente, através de um fluxo de informações, desde aplicações empresariais até o controle de processos - horizontalmente, através da coordenação de planejamento entre centros de produção, instalações de tratamento residual e reciclagem e laboratórios de produção. 2.2 Recursos Nesta área, o usuário administra as capacidades, os recursos de produção e os recursos humanos necessários à produção. 2.3 Prescrições mestre Na prescrição mestre, o usuário descreve os processos que devem ser utilizados para produzir materiais no centro, e os recursos e ingredientes necessários à produção. Planejamento de vendas & operações Planejamento a longo prazo Gestão da demanda MRP Nesta área, o usuário executa um planejamento global que compreende todas as empresas. Com esses dados, o usuário pode executar um planejamento detalhado, no nível de centro. Planejamento de capacidades

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Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

No planejamento de capacidades, é possível avaliar as capacidades disponíveis e as necessidades de capacidades. A partir de então, com base nesses dados, será possível atribuir operações a recursos. 2.4 Ordens de processo Em uma ordem de processo, o usuário copia o processo descrito em uma prescrição mestre e o ajusta para a execução efetiva. 2.5 Administração de processo Nesta seção, o usuário coordena a comunicação entre o PP-PI e o controle de processos durante a execução de uma ordem de processo. 2.6 Administração de informações da produção Ao oferecer uma ligação com arquivos óticos, esta função permite documentar os dados planejados e reais, baseados em ordens, de forma a excluir a manipulação posterior. A função também permite avaliar dados de processo, através de ferramentas internas e externas. Interfaces para sistemas de nível inferior : - Interface do PCS para a ligação com sistemas de controle de processos - Interface PDC para o registro externo de dados de confirmação

2.7 Produção Repetitiva 2.8 Síntese O componente Produção Repetitiva do sistema Integrado pode ser utilizado com o objetivo de planejar e controlar a produção dentro de um ambiente de produção repetitiva. As funções desse componente podem ser utilizadas como parte totalmente integrada do Sistema, que ele complementa. Esta seção fornece uma introdução ao componente Produção Repetitiva. Trata dos temas a seguir: Produção repetitiva: objetivos Produção repetitiva: características Posição da produção repetitiva na cadeia logística Utilização da produção repetitiva Variantes da produção repetitiva

141

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

2.9 Produção repetitiva: objetivos Os objetivos da produção repetitiva são os seguintes: - criação e revisão das quantidades de produção com base no período e na quantidade (redução no lote individual e processamento específico da ordem) - redução no esforço de controle de produção e simplificação do processo de retirada retroativa Esse componente fornece funções que afetam os campos a seguir: 2.10 dados mestre planejamento de produção e de necessidades controle de produção controlling

Produção repetitiva: características

As características típicas da produção repetitiva podem ser melhor discutidas através da comparação com as características da produção sob encomenda e produção por ordem. A mudança freqüente de um produto fabricado para outro é típica da produção sob encomenda e da produção por ordem. Cada produto é fabricado em lotes pequenos e definidos separadamente, que passam com relativa rapidez pelo workshop. A atribuição de custos é baseada em ordens e lotes individuais. Com a produção repetitiva, por outro lado, o produto fabricado em uma determinada linha de produção freqüentemente se mantém inalterado durante um período maior. Ele não é fabricado em lotes definidos individualmente. Em oposição, uma quantidade total é fabricada durante um certo período a uma certa taxa por período parcial. Outra característica da produção sob encomenda e da produção por ordem é a variedade de seqüências de máquinas e centros de trabalho pelos quais os produtos passam durante o processo de produção. A ordem é determinada em roteiros (por exemplo, planos de trabalho), que podem freqüentemente ser muito complexos. O produto pode estar sujeito a tempos de espera antes de passar por centros de trabalho ou estágios de produção individuais. Os produtos semiacabados são freqüentemente colocados em um depósito intermediário antes do processamento adicional. Por outro lado, a produção repetitiva normalmente envolve um fluxo relativamente constante pelas linhas de produção. Devido à distribuição da produção de montagem por diversas linhas, os roteiros (por exemplo, planos de trabalho) das montagens individuais tendem a ser simples e não variar muito. Podem ser observadas diferenças adicionais importantes na organização e documentação dos materiais colocados à disposição e no sistema de confirmação de encerramento. Com a produção sob encomenda e produção por ordem, o material é colocado à disposição com referência específica aos lotes de produção individuais. As confirmações de encerramento das várias etapas e processos documentam o progresso do trabalho e visam o controle detalhado. No caso da produção repetitiva, os componentes são freqüentemente colocados à disposição nas linhas de produção de forma anônima. As confirmações de encerramento que documentam o progresso do trabalho são menos detalhadas e o registro dos dados "reais" é simplificado. Portanto, por exemplo, a atribuição do consumo de material (utilização) para o cálculo de custos é feita de acordo com valores planejados e não com os reais. É mais comum a passagem direta de produtos intermediários para o estágio seguinte de processamento, sem depósito intermediário. 142

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2.11

Posição da produção repetitiva na cadeia logística

Dentro da logística, a gestão da demanda é a função que precede a produção repetitiva. A gestão da demanda consiste em Vendas e Distribuição, a origem das ordens de clientes, e no Planejamento da Produção a Administração de Necessidades. A produção repetitiva gera previsões de necessidades e necessidades independentes planejadas, que são, em seguida, consumidas pelas ordens de clientes reais. O resultado global é um programa de demanda que representa a situação das necessidades globais para o planejamento mestre. As funções de planejamento estão disponíveis no componente de produção repetitiva, que utiliza as informações do programa de demanda para atualizar o plano mestre, e as funções de controle estão disponíveis para o processo de produção real. 2.12 Utilização da produção repetitiva

A utilização do componente Produção Repetitiva fornece funções extras para suprir as características especiais da produção repetitiva. As funções de Planejamento da Produção disponíveis no sistema são utilizadas e suplementadas por funções específicas desse determinado tipo de produção. As funções do planejamento standard e as funções de produção repetitiva podem ser utilizadas em combinação. As funções de produção repetitiva podem ser utilizadas seletivamente em áreas específicas de produção onde essa filosofia é adequada. Em outras áreas, pode ser utilizada a funcionalidade standard. Um exemplo é a inserção dos componentes em placas de circuito na produção repetitiva e a subseqüente montagem final de aparelhos sob encomenda com a utilização dessas placas. Dentro da estrutura da produção repetitiva, o planejamento e o controle são efetuados com base em períodos. A partir da situação existente das necessidades, podem ser planejadas as quantidades de produção específicas do período. Os dados de programação de produtos e grupos de produtos são, portanto, subdivididos em uma série de períodos, e são apresentadas ao usuário visões de períodos para verificação e revisão. No período de curto prazo, a tabela de planejamento gráfico pode ser utilizada para programar quantidades de produção para as linhas de produção até o último minuto. As confirmações de encerramento de produção são simplificadas e referem-se ao material em produção. A confirmação de encerramento geralmente inclui a retirada retroativa de componentes e o lançamento de custos de produção. 2.13 Variantes da produção repetitiva

Existem duas variantes da produção repetitiva. A primeira variante é baseada em ordens de produção repetitivas que agrupam ordens parciais (ordens planejadas independentes ou ordens de produção) em uma execução; as ordens de produção são utilizadas para a coleta e apropriação de custos dos dados reais. Esse procedimento é baseado no procedimento standard com ordens de produção, que foi ampliado por várias funções adicionais. A segunda variante não necessita de ordens de produção. Uma ordem de produção repetitiva contém os chamados planos de produção que, do ponto de vista técnico, são criados como ordens planejadas. Todos os custos resultantes da produção são coletados e atribuídos a um coletor de custos que também é responsável pela apropriação de custos. Estão disponíveis várias opções de apropriação de custos: - Existe exatamente um coletor de custos para cada ordem de produção repetitiva. Nesse caso, os custos de cada ordem de produção repetitiva são apropriados individualmente através do próprio coletor de custos. A vantagem desse sistema é a criação automática do coletor de custos durante a criação da ordem de produção repetitiva.

143

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-

Todas as ordens de produção repetitivas para um determinado material são atribuídas a um coletor de custos comum. Portanto, os custos resultantes da produção são apropriados em todas as versões através de um coletor de custos comum. Nesse caso, é necessário criar o coletor de custos manualmente.

Em uma versão posterior, será possível apropriar os custos de vários materiais agrupados através de linhas de produção com a utilização de um coletor de custos comum. O usuário controla a variante de ordem de produção repetitiva que deve ser criada, com a utilização do tipo de ordem no perfil de produção repetitiva especificado no registro mestre de material. Desse modo, é possível decidir, para cada material, se a ordem de produção repetitiva deve ser criada com ou sem um coletor de custos. O tipo de ordem também especifica se o coletor de custos é automaticamente criado pelo sistema ou se ele é manualmente criado pelo usuário. 2.14 Manufatura repetitiva

2.14.1 Visão geral Qualquer produto que é vendido ou consumido de forma repetitiva é um candidato à produção do tipo rate-based na qual quantidades iguais são programadas para serem produzidas em intervalos regulares de tempo. A manufatura repetitiva (Rate-based production) é também conhecida como leveled production que é, entretanto, um termo menos preciso para descrever este tipo de produção uma vez que pode sugerir um nivelamento entre demanda e capacidade apenas, sem levar em consideração o mix adequado de produtos, quantidades e intervalos. Programar a produção segundo taxas de produção simplifica o planejamento e sincroniza fortemente os estágios de uma produção multi-estágio: a taxa de produção deve ser cascateada através dos diversos níveis da lista técnica unificando, assim, a programação de prazos entre componentes e itens pais. A quantidade e o intervalo podem variar de milhares de unidades por hora ou dia até uma única unidade em alguns dias ou semanas. O sistema baseado em taxa de produção substitui o padrão usual de lotes irregulares e ordens de trabalho. Convencionalmente, cada lote é planejado, programado e controlado separadamente, o que usualmente requer dezenas de transações para a coleta dos custos de produção, para o controle do material em processo e em estoque e para a alocação de pessoal, ferramentas e equipamentos. As irregularidades dos lotes são passadas (para trás) para os componentes do material sendo produzido até seus estágios de compra e (para frente) para os canais de distribuição, gerando demandas variáveis para mais ou para menos em cada estágio da cadeia de suprimento. Por outro lado, a conversão do método de produção para manufatura repetitiva reduz o overhead administrativo e as variações de demanda de capacidade. Pode ser, por exemplo, tão simples quanto a emissão de uma única ordem por mês, expressa na forma de uma quantidade diária. 2.14.2 Características As características típicas da manufatura repetitiva podem ser melhor entendidas quando comparadas com as make-to-order e job-shop. 144

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Tipicamente, produções job-shop e make-to-order são caracterizadas pela freqüente troca de um produto para outro no processo de manufatura. Cada produto é manufaturado em lotes pequenos e individualmente definidos, que passam rapidamente pela produção. A alocação dos custos de produção é realizada com base em ordens e lotes individuais. Na manufatura repetitiva, por sua vez, o produto que é produzido em uma linha de produção particular que permanece inalterada por um longo período de tempo. Não se define, pois, lotes individuais mas sim a quantidade total a ser produzida em um certo intervalo de tempo a uma determinada taxa de produção por unidade de tempo. Outra característica das produções do tipo job-shop e make-to-order é a variedade de seqüências de máquinas e centros de trabalho que os produtos devem passar durante o processo de manufatura. Estas seqüências são determinadas através de listas de trabalho (roteiros) que são geralmente bastante complexas. Além disso, o produto pode estar sujeito a tempos de espera antes de passar por centros de trabalhos ou estágios da produção enquanto que produtos semiacabados são armazenados temporariamente em estoque locais no próprio chão de fábrica. Por outro lado, a manufatura repetitiva está normalmente associada a fluxos relativamente constantes através da linhas de produção. Devido a distribuição da manufatura em diversas linhas, as listas de tarefas (roteiros) de uma montagem individual tendem a ser mais simples e com menor variação. Os materiais semiacabados, por sua vez, passam diretamente para o próximo estágio do processo sem criar estoque temporários. Uma outra diferença a ser observada é a organização e documentação dos materiais separados para a produção e na sistemática de apontamento de produção. Em produções dos tipos job-shop e make-to-order os componentes são preparados para um lote individual de produção enquanto que os apontamentos de produção para as várias etapas e processos registram o progresso do trabalho e são utilizados para o controle fino da produção. No caso da manufatura repetitiva, os componentes são freqüentemente preparados para a produção sem vínculo com um determinado lote. Os apontamentos de produção documentam o progresso do trabalho em menor detalhe e o registro dos dados é simplificado. Assim, por exemplo, a alocação dos materiais consumidos para fins de custeio é efetuada de acordo com os valores planejados e não reais.

2.15

Manufatura de Processo

2.15.1 Visão Geral Uma manufatura de processo é caracterizada por produtos fabricados em lotes de tamanho fixo, descritos através de receitas mestres (Master Recipe). As receitas mestres são a principal fonte de informação para as ordens de produção pois registram: - as etapas individuais do processo produtivo (operações e fases) na seqüência em que devem ser planejadas e executadas - os recursos necessários em cada etapa do processo produtivo - os ingredientes necessários a produção - especificações para os processos de inspeção de qualidade do material em processo - instruções sobre os processos a serem executados As operações de um processo produtivo na manufatura de processo são, em geral, subdivididas em fases para um melhor detalhamento e controle. 145

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Uma outra característica peculiar da manufatura de processos é a utilização de listas técnicas de material (BOMs) nas quais as quantidades dos componentes são calculadas através de fórmulas que levam em consideração a quantidade de outros componentes, as quantidades das operações e determinadas características dos componentes tais como concentração e potencial de reatividade. Neste tipo de produção é comum a utilização de catalisadores e a existência de materiais que são produzidos em uma etapa e consumidos logo a seguir na etapa seguinte, sem que haja a necessidade de se controlar seu estoque. 2.16 Exemplo de operação O exemplo abaixo foi criado com base nas informações existentes no site de internet da Golden Cheese Company (California).

2.16.1 Descrição dos Processos “ Golden Cheese Company receives a billion pounds of fresh milk each year. Every tanker load of milk is sampled and analyzed for protein, lactose, fat, mineral, water, bacteria and antibiotic content. After it has been determined that the milk is acceptable, the milk is standardized so the fat and protein content in the milk is uniform. It is then pasteurized in order to kill pathogenic flora, destroy undesirable gas and flavor-forming microorganisms, and provide product uniformity 11 vats holding 45,000 pounds of milk each produce 4,500 pounds of cheese at a time1. A starter culture of lactic acid-producing bacteria and a coagulating enzyme are added to the milk in an enclosed cheese vat. When the solid coagulum is formed, it is cut into curd. The curd and whey is then cooked until the curd has the proper consistency and pH. The curd is then separated from the whey on a drain belt. The curd is next blown into the cheddarmaster tower where it is stacked for two hours. This technique is called cheddaring. Cheddaring allows time for increased lactic acid production which controls curd moisture and leads to proper curd texture. After cheddaring, the curd is milled into chips. Salt is then automatically dispensed and stirred into the chips. Next, the curd is blown into blockformers where the curd is pressed into 44 pound blocks. The packaged blocks then pass through a metal detector and are marked and bar coded with the exact weight, date, vat number, and block id. number. The blocks are then conveyed into a cooling room where each block is cooled to 50 degrees Fahrenheit at a constant rate during an 18 hour period. After primary cooling, the cheese is automatically stacked on pallets and conveyed to the warehouse where the cheese ages to enhance flavor and texture. Some of the Cheddar cheese is held in storage for up to 180 days in order to provide time for development of a sharp flavor. In addition to producing cheese in 40 pound blocks, some of the cheese produced by Golden Cheese is further processed into shredded and cut forms which are packed in various package sizes and configurations based on customer requirements2 Approximately half of the solids in milk are converted to cheese; the remaining solids, and virtually all of the liquid are drained from the cheese curd as whey. At Golden Cheese, valuable components are extracted from the whey stream in two separate processes. 146

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Whey from the cheese vats is clarified and pasteurized before being sent to the whey protein concentrate (WPC) plant. There the whey is ultrafiltrated to extract high grade protein, which is then spray dried and packed off as a cream colored powder. The whey solution remaining after protein has been extracted is rich in milk sugar, or lactose. Yeast is added to this lactose and the pH and temperature are adjusted to facilitate fermentation. Over a period of twenty four hours, the lactose is converted by the yeast to alcohol. The dilute alcohol solution (called beer) is then distilled up to 200 proof. The alcohol produced is used as an industrial solvent in a wide variety of products and as a fuel additive.”

147

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2.16.2 Esquema dos processos

Figura 1 - Esquema gráfico dos processos produtivos da Golden Cheese Company. 148

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2.16.3 Detalhamento dos processos Cheesemaking Milk to be made into cheese is pasteurized, pumped to cheddar vats where curds and whey are produced. The curds are fed to the cheddarmaster where they are manufactured into cheese, and finally, packed into 43 pound blocks for maturing in our cold rooms prior to dispatch to the market place. Whey Silos Whey from the cheese vats contains residual quantities of butterfat and milk protein, and most of the original cream. 2.16.4 Whey Cream Butterfat is removed from the whey by separation to produce whey cream. Cheese Shredding Blocks of cheese are cut into cubes for shredding in various thickness and lengths. The shreds are then packaged into bags of various weights and become a value added finished product for the retail and foodservice industry. Whey Protein Concentrate After separation whey is fed into an ultra-filtration plant, using a membrane process which fractionates and concentrates the two major components, protein and lactose. The whey protein fraction is pumped to a spray drier where all moisture is evaporated and the end product is whey protein concentrate. Alcohol The lactose stream, following further treatment, is pumped to several fermentation vessels, where conversion of lactose to a dilute alcohol solution takes place. This dilute alcohol is then transferred to a two stage distillation unit, producing anhydrous alcohol at 199 proof. Feed Supplement Waste Streams are collected from the salting belt, separator desludge and alcohol process and fed to evaporator (salty whey is desalinated). The concentrate is used as an animal supplement and the condensate is polished and this water is used for CIP.

2.16.5 Análise dos processos A forma na qual os processos produtivos são controlados dependem da característica do processo, da necessidade de controle do mesmo, da cultura da empresa entre outros fatores. Entretanto, segundo as características dos processos produtivos da Golden Cheese Company, podemos classificá-los em: - Produção do queijo: Processo - Produção do creme de leite: Processo - Produção de queijo ralado: Repetitiva 149

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2.17

Produção de concentrados de proteina de leite: Processo Produção de álcool: Processo Produção de suplemento alimentar para animais: Processo

Perguntas:

2.17.1 O que é manufatura repetitiva? Manufatura repetitiva é a forma de manufatura na qual vários itens com roteiros de produção similares são produzidos através de um mesmo processo de produção. Os produtos podem ser fabricados em lotes ou continuamente. Manufatura repetitiva não é uma função da velocidade ou do volume.

2.17.2 Quais as técnicas usadas em manufatura repetitiva? Apontamento automático (backflushing) para saída de materiais e atividades. Programação de produção baseado em taxas de produção e campanhas Técnicas de JIT Listas técnicas “planas” Técnicas de gerenciamento da cadeia de suprimento Metodologia de layout de processos para a definição do layout da fábrica Células de trabalho Manufatura sincronizada para ligar ou acoplar atividades Redução do tamanho dos lotes Conceitos de manufatura ágil Conceitos de manufatura “empurrada”

2.17.3 O que é Programação de Prazos Repetitiva? Programação de Prazos Repetitiva é o método de programação de prazos e produção baseado em taxas periódicas de produção, isto é, dias,semanas ou meses. Este método é usualmente aplicado em processos produtivos organizados em células de produção e modelos mistos de programação de produção onde a taxa de produção é atrelada a taxa de venda. 150

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2.17.4 Quais são os passos para a Programação de Prazos Repetitiva? Verificar o modelo de mix da linha de produção Sincronizar a programação de prazos com a taxa de produção da linha Criar um programa de produção repetitivo para um período específicado Utilizar listas de separação de transferência repetitivas Apontar produção através de eventos (marcos) Manter e fechar ordens de produção

2.17.5 Que filosofias são usadas na Programação de Prazos Repetitiva? Cálculos baseados em taxa de produção Técnicas de programação de prazos progressiva (Forward scheduling) Operações em paralelo Obediência ao programa de produção Linearidade da produção Ferramentas para o monitoramento automático do programa

2.17.6 O que é saída retroativa automática (backflushing)? Backflushing é a baixa automatizada (computada e automática) de componentes e/ou atividades (horas de trabalho) no momento do consumo através da explosão da lista técnica baseada no apontamento de produção. O processo de explosão leva em consideração o rendimento sempre que este é identificado na lista técnica. O backflushing pode ser executado tanto ao término de uma dada operação quanto ao final de todo o processo produtivo. Estoques locais no chão de fábrica e listas de separação para transferência de materiais são tipicamente utilizados em conjunto com as técnicas de backflushing. Dentre as vantagens do backflushing incluem: - Eliminação da entrada de dados - Melhora na acuracidade do estoque - Diminuição do manuseio de materiais - Eliminação de papéis de trabalho - Melhora da coordenação e separação de matérias-primas e componentes 151

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2.17.7 O que significa “flattening” das listas técnicas e por que isto é importante? Flattening a lista técnica consiste em reduzir os níveis da estrutura de produtos com o propósito de criar uma estrutura de fluxo de demanda compatível com o fluxo de processo do processo de manufatura. Assim o processo de manufatura pode ser sincronizado, reduzindo as perdas, aumentando a flexibilidade e melhorando o nível de serviço.

2.17.8 O que é Programação de Prazo de Campanhas? Programação de Prazos de Campanhas é o uso de corridas de produção de um o mais produtos similares, programadas antecipadamente, para minimizar os tempos de preparação. Campanhas são utilizadas quando há restrições de capacidade e os tempos principais de preparação são muito grandes enquanto que os tempos menos importantes de preparação são relativamente pequenos.

2.17.9 O que é manufatura ágil? Manufatura via: ágil é a habilidade de uma organização em se adaptar de forma efetiva às continuas alterações e à impressibilidade do negócio. A agilidade é obtida Enriquecimento do cliente Cooperação para melhorar a competitividade Organização para se tornar hábil no gerenciamento de mudanças e incertezas Nivelamento do impacto de pessoas e informações

152

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3 GLU - Gestão dos Líquidos na Usina:
1) Objetivo O GLU tem o objetivo de acompanhar as perdas de matérias constatadas na fábrica desde o momento da compra do leite até o ponto onde essas matérias estão transformadas em uma base de queijo e formadas para a maturação. 2) Situação GLU / GPAO Esse projeto é especifico para as atividades das fábricas de queijos. O módulo pode funcionar sem nenhuma ligações com outros softwares (autônomo), ou pode ser uma função complementaria de um software de GPAO (interligações). A modelização da receita de produção na GPAO será feita por uma ligação entre um produto entrando na produção e seus componentes MP e MG, e não somente a matéria 1, matéria 2,... Custo e controle de consumação serão cumpridos pelo GPAO (Gestão de Produção Assistida por Computador). 3) Algumas definições Fluxo com caraterísticas : É um fluxo de uma matéria que contem 3 elementos : Água, ESD (extrato seco desnatado), MG (matéria grassa) Extrato Seco Desnatado : Contem elementos que podem ser : MP (matéria protéica), Lactose, Sais Minerais. Zona a Controlar : (ZAC) É um perímetro definido logicamente, onde pode-se contar os fluxos de entrada, as matérias estocadas e os fluxos de saída. Tratamento do leite ou do fundido : Deve-se verificar que todas as matérias que entram e que vão ser processadas (mistura, separação, tratamento térmico, concentração, centrifugação, filtração), ficam dentro das matérias que saiam. Essa verificação chama-se de “Controle ZAC”. Quando o equilibro não for alcançado, a diferença chama-se de desvio de balança (tomando em conta as variações de estoque dentro da ZAC). Praticamente, a água não tem valor, somente os desvios sobre os componentes tem uma significação econômica e de performance. Controle ZAC : Tem 3 tipos de controles importantes : Um primeiro controle quantitativo (litros ou kilos), tomando em conta as variações de estoque, entre o que entra e o que saí da ZAC, independente da natureza dos componentes (MP, MG) 153

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Depois da analisa das taxas dos componentes (% ESD, % MP, % MG, ...), tem que fazer um segundo controle com os componentes valorizados que entram e saíam. Fala-se de balança MP e balança MG. Um comparativo dos rendimentos em função de padrões permite de conhecer os desvios de composição (isso é feito fora desse módulo, na GPAO por exemplo). Tipologia dos movimentos : Os fluxos com características podem ser classificados assim : Movimento de Entrada ZAC Leite da coleta (vem da fazenda) Leite complementario (comprada de uma outra empresa) 3.1 Transferencia inter-sites 3.2 Transferencia inter-setor

3.3 Movimento de Saída ZAC Vendas Transferencia inter-sites Saída para transformação em queijo Transferencia inter-setor Movimento de inventário São as declarações de estoque dentro da ZAC (matéria aguardando um processo) Estoque Matéria A matéria pode estar registrada sob a forma líquida (leite, creme) ou sólida (queijo ou manteiga para fundido). Neste caso, devem conhecer, para cada matéria, as características das quantidades de cada lote em estoque. Tipologia das matérias recebidas na fábrica : O leite é recolhido pelos caminhões nas fazendas,. Isso é controlado por cada um em quantidade (Volume ou peso).

4) Esquema padrão de uma fábrica O esquema a seguir permite de visualizar a lógica dos controles et das interligações com as outras funções de controle da fábrica. Cada fábrica deve escolher as definições das suas ZAC em função dos recursos de medida disponíveis. Essa definição pode evoluir em função das necessidades de fazer um “zoom” sobre um processo determinado. Somente pode gerenciar as balanças de matérias se tiver os recursos necessários para medi o que entra e saí da ZAC. Essas medidas podem ser feitas com medidor de vazão ou balanças. A determinação da taxa de MP ou MG é feita com instrumentos de dosagem ou no laboratório. 154

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Cada fábrica deve estabelecer as regras e os métodos de contagem e de amostragem. Para Simplificar : A fábrica vai processar o leite que chega na entrada. Tem que calcular o desvio Pago/Recebido. Isso se faz fora do GLU. Os fluxos coletados são identificados com um numero de lote. Tem uma amostra para cada um. O caminhão tem também um numero de “tournée”. No fim do mês, todos os desvios servem para calcular o preço real do leite. Depois do tratamento do leite (filtração, ... , pasteurização), o leite será enviado para a produção do queijo. O ultimo contagem GLU está na saída das formas. A contagem e a analisa das formas são obrigatórias, por que é o ultimo passo do GLU. Limites GLU GLU trata somente as perdas dos fluxos com características (líquidos ou fundidos). 5) Interfaces GLU Vendas e Compras Pagamento do Leite GPAO 6) Gestão dos parâmetros Qualidade Tem que controlar, para algumas etapas, os parâmetros de qualidade (bioquímico e biológico) O numero desses parâmetros e a freqüência das medidas são indeterminados. Para cada movimento, tem que registrar : ZAC de origem, ZAC de destino, data, lote, hora, ..., parâmetros diversos. 7) Estoque matéria prima e em processo Unidade liquido ou solido Para cada lote ou tanque, tem que saber as características da matéria (MP, MG, EST, ESD, Lactose, Densidade, Temperatura, PH, TA, bioquímica, biológica, ...) Para os sólidos : Sabor, textura, ... 8) Digitação dos fluxos No campo de produção, no laboratório ou centralizado 9) Tabela dos parâmetros de qualidade Os parâmetros das características de qualidade ficarão nesta tabela.

155

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Sistema Integrado
£££ Produtor

Modelo Fluxo Físico
Leite de Outra Fonte

26/08/99

Coleta

Controle Lote Estoque Leite Coletado Matéria a

ZAC 1

ZAC 3

Transferência

ZAC 1

ZAC 2 $ Matéria b Separação Matéria c Venda Controle Lote Estoque Leite Desnatado Matéria c Estoque Leite Padronizado Produção Creme Mistura $

ZAC 4

ZAC 2 Separação Matéria d Prensagem Forma $ $ Controle Lote Saída da Produção Perda Estoque Mistura Tratamento

Tratamento Térmico Pasteurização $ Matéria e Salga Maturação $ Venda Produção

Estoque Leite Padronizado Produção ZAC - Zona a Controlar

Peças Formadas Embalagem Usina 1

Usina 2

Produção

Estoque PA

Estoque PA

Dado s -MG (Matéria Gorda) -ESD (Estrato Seco Desingordurado): - MP (matéria Proteica) - Lactose Máquinas de Processo - Sais Minerais -Laboratório PC MP MG Entrada a c Saída b d Dif. a-b c-d

156

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Sistema Integrado

Composição do Leite Leite Produtor % Matéria Gorda % Extrato Seco Total-Est % Densidade % Extrato Seco Desingordurado ESD

Cadastro de Produtores Análise (Gordura,etc) 4 análises Laboratório Pesagem do Leite Litros Recepção - Nome - Funrural % - Carreto % ou Valor - Cota Calculada - Banco / Conta Corrente - Cheque - Linha de Transporte - % Mínimo de Gordura (Ex 3,1)

FLUXO DE RECEPÇÃO/CONTROLE E PAGAMENTO DE FORNECEDORES DE LEITE

Sistema de controle do leite

Incentivo ao Produtor

Dia 0 - 50 L - 1% 50 - 100 L - 2% >100 - 5%

1000 KG -> 3,5 Média Mensal -> 0,70 R$/Kg Matéria Gorda 0,20 R$/L 0,22 R$/L Inc Prod

1000 x (3,5 - 3,1) = 4,00 kg x 0,70 = 2,80 1000 x R$/L 0,20 = 200,00 1000 x 1% (Inc Prod) x 0,22 = 2,20 ---------------------------------------------- --------Total 205,00 Carreto -5,00 Funrural -1,00 Descontos -1,00 --------------------------------------------- -----------Total Líquido 198,00

1000 KG -> 2,7 Média Mensal -> 0,70 R$/Kg Matéria Gorda 0,20 R$/L 0,22 R$/L Inc Prod

1000 x (2,7 - 3,1) = 4,00 kg x 0,70 1000 x R$/L 0,20 1000 x 1% (Inc Prod) x 0,22 ---------------------------------------------Total Carreto Funrural Descontos --------------------------------------------Total Líquido

-2,80 200,00 2,20 --------199,40 -5,00 -1,00 -1,00 -----------192,40

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4 Descontos Comerciais:
COMPOSIÇÃO DE DESCONTOS

TABELAS PREÇOS À Vista À Prazo Atacado Transferências (18%, 12%, 7%) (18%, 12%, 7%) (18%, 12%, 7%) (18%)

DESCONTOS EM NOTA FISCAL % Desconto de Cadadastro do Cliente % Descontos p/ Produtos (Via Promoções) Ações Promocionais / Clientes e/ou Redes Descontos Informados

Preço c/ Desconto menor Preço Mínimo

Não

Aceita Pedido

PROMO PRIX Devoluções 3a - Impostos + Icms Bonificação

BONIFICAÇÃO Negociação Gerencial (Baseada em verbas previstas)

Sim

Não Aceita Pedido (Senha) ACD Pontas de Gondolas Amostras Grátis Encartes e tablóides DEVOLUÇÃO DE 1a Aprox 2,5% (Baseada em previsão de vendas)

REMISSES - Descontos Fidelidade - Descontos Indevidos - Devolução - Abatimento Comercial - Acordo Comercial (Verba de Aniversário/Inauguração) - Acordo Promocional (Encartes e Tablóides) - Acordo Financeiro para quitação de dívidas - Abatimento referente a pagamentos indevidos (Duplicidades/ Cancelamentos de NF,Pagamento a maior) - Tarifas bancárias (DOC) - Bonificação à Central de pagamentos (Carrefour/Eldorado) - Abatimento em comissão de representantes e vendedores - Devoluções já baixadas e lucros e perdas - Comissão de empresas de cobrança - Encargos ref. cobrança terceirizada - Cartas de correção cuja inclusão não foi feita no sistema - Devoluções abatidas parcialmente - Indevidos Verbas aberturas lojas Verbas aniversários lojas

Preço Tabela

Desconto Comercial

Desconto Promocional

10%

10%

Preço Efetivo

100,00

90,00

81,00

10%

10%+10%=20%

Preço Efetivo

100,00

90,00

72,00

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Sistema Integrado

FLUXO DA CONTABILIZAÇÃO DOS DESCONTOS

OUTROS DESCONTOS

DESCONTOS INDEVIDOS

Efetua Baixas dos Documentos Financeiro

Elabora planilha abertura dos Descontos Indevidos Financeiro

Reclassifica Descontos Financeiro

Integração Sistema Informática

Relatório Baixas c/ Descontos Financeiro

Análise dos Descontos Indevidos Gestão OUTROS DESCONTOS: - Pontas de Gondolas - Amostras Grátis - Encartes e tablóides - Verbas aberturas lojas - Verbas aniversários lojas - Devolução - Abatimento Comercial - Acordo Comercial (Verba de Aniversário/Inauguração) - Acordo Promocional (Encartes e Tablóides) - Acordo Financeiro para quitação de dívidas - Abatimento referente a pagamentos indevidos (Duplicidades/ Cancelamentos de NF,Pagamento a maior) - Tarifas bancárias (DOC) - Bonificação à Central de pagamentos (Carrefour/Eldorado) - Abatimento em comissão de representantes e vendedores - Devoluções já baixadas e lucros e perdas - Comissão de empresas de cobrança - Encargos ref. cobrança terceirizada - Cartas de correção cuja inclusão não foi feita no sistema - Devoluções abatidas parcialmente - Indevidos Obs: Cada item possui conta contábil

DESCONTOS INDEVIDOS: - Devoluções - Acordo Comercial - Desconto Fidelidade - Recuperação MKT Obs: Todos são classificados em uma única e mesma conta

Informa no Lorec as reclassificações dos descontos Financeiro

Lorec (Baixas) c/ Abertura dos Descontos Outros Financeiro

Renegociará com Clientes ? DAF/Gestão Não Fim Sim

Analisa informações Sistema Financeiro

Não

Sistema Fechado ?

Análise do Lorec Contabilidade

Reclassifica contas contábeis Gestão

Sim

Contabilização Manual no Sistema Contabilidade

Contabiliza Sistema com informações complemantares conf Lorec Contabilidade

Contabilização Contabilidade

Sistema

159

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

5. Estoque – unidades de medida:

Fluxo de entrada e saída do Estoque
080811 Pb=0,56 gr Pl=0,55 gr

NFT02 - Entrada 240 FRM - 127,2 Kg PEP=0,53 Kg

Sistema: User 240 FRM Sistema sugere 132 Kg PEP=0,55 Kg

Integra User: Digita o Peso da NF 127,2 KG PEP=0,53 Kg Entrada Kardex: Princ. 240 FRM Peso 127,2 Kg

A juste Sistema: Checa Variação PEP ~ 10%

Pedido - 120010C 120 FRM - 66 Kg PEP=0,55 Kg

Pedido é pesado 120 FRM - 63,6 Kg PEP=0,53

Sistema: User 120 FRM Sistema sugere 66 Kg PEP=0,55 Kg

Integra User: Digita o Peso da NF 63,6 KG PEP=0,53 Kg Entrada Kardex: Princ. 120 FRM Peso 63,6 Kg

NF diferença de Peso 55,8 Kg

Integra User: Digita o Peso da NF 55,8 Kg Kardex: Peso 55,8 Kg

Pl = Peso líquido Pb = Peso Bruto PEP = Peso estimado padrão

160

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

6. Devolução:
CSD

Cliente contata a Vendas para Devoluções

1

Promotores de Venda/Vendedores: Supervisores: Gerente da Área Gerente Adm. de Vendas Nacional

até 20 Kg de 20 a 50 Kg de 50 a 100 Kg acima de 100 Kg

Autorização da devolução de 3a Vendas

Conferência Física Conferência do Pedido Pesagem conf. NF

Dev 1a - Local Principal Dev 1a - Sucata/Reaprov/S.Prod Dev 3a - Sucata/Reaprov/S.Prod

Validação dos motivos da Devolução Logística

Digitação de um portador único p/ CSD's = 11002 Logística

Vendas emite novo Pedido para refaturar a devolução Vendas

N

Emissão da NF para refaturar a devolução Logística

N

Fim

Aprovação da Devolução Vendas

Emissão Relatório das entradas de Csds do dia anterior Financeiro

Devolução 1a

Preenche A ARM com motivos e assina Vendas

NF Devolução

Checa NF x Físico x ARM e Assina o canhoto da NF Logística

Recebe a mercadoria Logística Assina canhoto da NF mediante autorização e envia NF a logística num prazo máximo de 3 dias úteis Vendas

Define Local de Estoque Logística

Entrada dos CSD's no Sistema Logística

Cópia da NF e relatório de CSD do dia são enviados p/ Vendas Logística

Aprovação Final Vendas Conferência fiscal da nota Fiscal

S

Devolução Financeiro

Total

Baixa NF Duplicata e CSD Financeiro

Parcial

3a. Com Mercadoria 3a. Sem Mercadoria
Nota Fiscal original é enviada ao setor fiscal Logística

Efetua Abatimento do CSD em Duplicata ou faz pagamento por boleto bancário Financeiro

Efetua instrução de abatimento/baixa p/ banco Financeiro

Contabilização via relatório de baixa (LOREC) Contabilidade

S
1

Nota Fiscal Arquivo Fiscal

Fim

161

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

7. EDI:
Fluxo Operacional: Ped. Cliente | X400 (I - ARQ. POR FILIAL) | IC400 (I/IT) | AS-EDI (I/IT) | | | Envio Arq. Depósitos (IT) | Import. Ped. (Gestor Depósito) Export. NF (Gestor Depósito) | Envio Arq. Depósitos (IT) | AS-EDI (I/IT) | | ---> Rel.NF. Ped.xFat. | - Adm. Vendas IC400 (I/IT) - Gestor Depósito | X400 (I - ARQ. POR FILIAL) | NF Cliente

Rel.Ped. Aceitos ou não - Adm. Vendas - Gestor Depósito

<---

Núcleo de Processamento CBD

Núcleo de Processamento Núcleo de Processamento BOM Preço

IC-400 Core Central X-400 Núcleo de Processamento Carrefour

Application Server
Tratamento de Arquivos e Gestão de Regras de Negócio

162

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

8. Rede Corporativa:

Brasilsat B3 (Banda C)

CD CD

640 kbps
( 08 portadoras da 64 e 1 de 128 kbps)

64 kbps

CD

Fábrica

Sede - SP

128 kbps

Fábrica

Fábrica CD Fábrica CD
163

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

9. Base de Dados Atual
Sede Base de Dados Local
RH Sistema Ponto MNI DB NI Folha de Pagamento MI

Sede Base de Dados Replicada

Fábricas/Depósitos Base de Dados local
DB NI

Apontamento
DB DB R DB

Recadastramento CC

Código do funcionário único

cadastro MI

DB I

R

DB

Cadastro Único Clientes CGC Recebimento somente integra estoque e livros locais Plano de contas Único

Condições Comerciais Únicas por cliente Livros Unicos

Cadastro Único Produtos

Cadastro Único Itens Consumo FFFFF-xxx

I livros MI

DB

DB

R

DB

CC Único

contabilidade MI

CG em contas de resultado 3,4,5

DB I

Integração do recebimento na contabilidade da sede

Contas a receber MI

NI DB NI

Contas a Receber único

CNAB Único

Contas a pagar MI

NI DB NI

NI

Recibos Prestação de Contas Caixa e Banco único

Contas a Pagar único

Caixa e Bancos MNI

NI DB NI I I NI

I

Saldos das Contas Bancárias

Recebimento MNI

NF/Documentos com Impostos
DB DB

NF Transferência

NI Compras MI

Compras único

Cadastro Único Fornecedores

DB

Baixa dos Pedidos de Compra na sede Família de produtos por linha de produto Política de promoções única Política de tabela de preços única

faturamento CSD MI

NI NI DB DB R DB

Contador único Pedidos e Faturamento Cadastro de representantes Único Recebimento somente integra estoque e livros locais

Sistema de controle de Reserva

represen MI

DB

OK

R

DB

I

estoque MI

Estoque único de Produtos acabados

DB

I=Integrado - NI=Não Integrado MI=Módulo Implantado - MNI=Módulo Não Implantado

DB

164

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

10. Fluxo Comércio Exterior:
Importação / Exportação
Importação Exportação

Cotação Manual Venda Pedido de Compra Pedido de venda

Fatura Proforma Fatura Comercial

Sistema Comércio Exterior

Fatura Proforma Cliente

Envio Pedido p/ Fábrica

Mercadoria chega

PP: - Impostos - Armazenagem - Movimentação - Energia Elétrica - Marinha Mercante - outros PP: - Cambio Baixa Pedido

Fábrica libera pedido

Romaneio de Carga

NF Exportação

Certificado Sanitário

Adiantamento despachante

Contas a Pagar

Contas a Receber

Faturamento

Fatura Comercial

Certificado Mercosul

Desembaraço NF Despesa Despachante PP Complementar Carga Chegada da Mercadoria Siscorp Desembaraço Fábrica Sede Cheque Anexo Caixa e Banco NF Entrada Importação NF Entrada Importação Monta Processo NF Despesa Baixa Pedido Após paga/o Cliente Fechamento Cambio Contabilidade Monta Processo PP: Adiantamento Despachante

NF Tranferência Fábrica

165

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

11. SUFRAMA:

NF - Clientes com registro no SUFRAMA
Cadastro de Cliente

Cliente com registro Suframa Campo cadastro.suframa conter o registro na tela diversos do cadastro do cliente Desc.Com.= Campo cadastro.desconto na tela de cobrança = -x% Demais descontos - Ação Promocional Cleaning de ação promocional

Cliente Normal Suframa Pedido / NF: -Desc. Comercial

Normal

Suframa

Produto Nacional Importado Pedido / NF: -Obs.: Codigo Suframa - isento de ICMS -Desc. Comercial -7% Desc. ICMS

Nacional

Importado

Pedido / NF: -Desc. Comercial

166

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

12. Fluxo atual: compras/recebimento
Compras/Recebimento
Recepção das Mercadorias Almoxarifado

FLUXO DE RECEBIMENTO (ATUAL)

Conferência Física x NF

Não

Devolução p/ Fornecedor Almoxarifado

NF p/ Faturamento com No do Pedido Almoxarifado

Transferência p/ Filiais ? Faturam.

Yes

NF Transferência Sistema p/ Filiais Faturamento

Não

Digita e Emite NRM c/ 4 vias Faturamento

NRM c/ 4 vias envidas p/ Compras Faturamento

NF envidas p/ Compras Faturamento

Montar processos de pagto e entrada Compras

Processo 2 NRM+NF Compras

Compras monta: Processo 1 NRM+Pedido

Digita no Siscorp Fiscal

Relatórios Tributários

Digita no Contas a Pagar Siscorp Financ.

Fiscal classifica e envia NRM, caso...

Custos

Enviar p/ Gestão Fiscal

Outros Enviar p/ Contabilidade Fiscal

Elabora os borderôs de pagtos Financeiro

Cheques p/ Pagto Financeiro

Digitação Módulo de Contábilade

167

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

13. Fluxo atual: Vendas/Logística
Vendas - logística
Vendas Faturamento
N

Faturamento

Inserção Pedido

Impressão Pedido

Checa Pesagem

Emissão NF S

Emissão CSD

NF E

S S

Checa Qualidade Checa Reserva
N

Pesagem

Checa Pesagem
N

S

Pedido não atendido

Pedido Pesado

Pesagem

NF Pesada

Integra Estoque

Sistema Kardex Kg

Kardex Formas

Informática Integra CReceber Fiscal Representante

Informática baixa pedidos não atendidos

Romaneio

168

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

14. Fluxo atual: RH
Admissão/Demissão Afastamento Férias Recolhimento Encargos - INSS (dia 2) - Fundo (dia 7) - IR (semanal) Benefícios -As.Médica (20%) -Seg.Vida (0,31%) -Vl. Refeição (20%) -Vl. Transp. (6%) -Vl. Combustível

Adiantamento Mensal

Folha de Pagamento

Contabilização da Folha

Horas Normais Horas Extras Farmácia Assist.Médica Adicional Noturno Fábricas Depósitos

Sistema

Conferência Relações Bancárias

PP Adiantamento

Conferência Relações Bancárias

PP Admis/Demis/Afast/ férias Demonstrativo pagamento

PP Encargos

PP Benefícios

Relatório Provisão e 13o.

RH Prepara Integração

Envio Arquivos/ Relações p/ banco

Envio Arquivos/ Relações p/ banco

PP Folha de Pagamento

PP Premio

Banco

Contas a Pagar

Contabilidade

169

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

15. Fluxo atual: Fiscal
Compras

Vendas CSD Transferência NRM: -Matéria Prima -Insumo

Informática Integra Fiscal

NRM: -Despesa -Ativo Fixo

Supervisor Fiscal

NRM: -Despesa -Ativo Fixo

Contabilidade

Sistema

NRM: -Matéria Prima -Insumo

Gestão

Supervisor Fiscal

-Rel.Conferência Código Fiscal -Resumo das Operações -Livro Fiscal

170

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

16. Fluxo atual: Contabilidade
RH Folha de Pagamento

Contas a Receber

Contas a Pagar

Faturamento

Fiscal

Rel.Anal.acumulado Provisão férias e 13o LOREC: Baixas de clientes CSD Descontos Com.

Informática Integra Fiscal

NRM: -Matéria Prima -Insumos

-NRM Despesa -Ativo Fixo

Gestão Bordero: -cheque -débito conta -cheque adm -NRM -PP -Rel.Despesa -Duplicata -Recibo -Fechamento Cambio

Analista contábil Rel.Anal. por CC Analista Contábil Integra

Classificador contábil

Resumo Fiscal: -Apuração entradas/saídas -CSD+Venda+Impostos -Outras Saídas+Impostos: bonificação,degustação,brindes, amostras,mat.promocional

Planilha de Compras Excel

Classificador contábil Relatório Excel Triagem+Classificação: -Contas Contabeis -Centro de custo -Centro de gasto Classificador contábil

Classificador contábil

Planilha Contábil Excel

Sistema

Analista contábil

Análise: Razão Balancete

171

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

17. Fluxo atual: Financeiro

Contas a Receber

Contas a Pagar

Caixinha

Informática Integra PP

Banco

Carteira

Ficha de Cadastro

Tabela Preço Cond.Comerciais Dados Cadastrais

Banco

Sistema

Sistema Cliente

Analista Contas a Pagar Analista Cobrança

NRM PP Reembolso Despesas

Baixa Automática

Analista Cobrança Vendas Faturam. Contab.

SCI SERASA

Sistema Depósito CSD Desc.Com. Juros Outras Difer. Sistema

Checa Extrato

Bordero: cheque débito conta cheque adm NRM PP Rel.Despesa Duplicata Recibo Fechamento Cambio

Baixa Manual Sistema

Analista Tesouraria Analista Cobrança Contabilidade

LOREC: Descontos Com.: -Fidelidade -Bonificação -Acordo Comercial -Verba Aniversário -Inauguração Loja -Outros

LOREC: Baixas de clientes CSD

Tranferências Cheques Livro conta corrente Fluxo Caixa

Auto-cheque

Contabilidade

172

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

18. Fluxo atual: Contabilização do Faturamento:

EXPORTAÇÕES (VENDAS)

ATIVO D
Cliente Grupo ? NÃO

RECEITA C

SIM

Produto Nacional ?

NÃO

SIM Grupo NÃO MG AN SIM 112,201,00 5 GO FAB RJ SIM SP 112,201,00 4

Produto é Queijo ?

NÃO

SIM

Produto é Queijo ?

NÃO

112,201,00 2 112,201,00 1

SP

Grupo NÃO 311,301,001 311,301,002 SP RJ 311,303,001 311,303,002

Grupo NÃO SP RJ SIM FAB 311,401,003 311,401,001 311,401,002

Grupo NÃO SP RJ 311,403,001 311,403,002

SIM

311,301,003

FAB

311,303,003

FAB

311,403,003

112,202,00 1 112,202,00 2

Col

SP RJ FAB

311,302,001 311,302,002 311,302,002

SP RJ FAB

311,304,001 311,304,002 311,304,002

SP RJ FAB

311,402,001 311,402,002 311,402,003

Serv

173

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

VENDAS NACIONAIS

ATIVO D

RECEITA C

SIM

Produto Nacional ?

NÃO

112,101,002

SP

112,101,001

MG

SIM

Produto é Queijo ?

NÃO

SIM

Produto é Queijo ?

NÃO

Grupo 112,101,003 RJ NÃO 112,101,004 AN SP 311,101,001

Grupo

Grupo

Grupo

NÃO SP 311,103,001

NÃO SP 311,201,001

NÃO SP 311,203,001

SIM 112,101,005 GO

RJ

311,101,002

SIM

RJ

311,103,002

RJ SIM FAB

311,201,002 SIM 311,201,003

RJ

311,203,002

FAB

311,101,003

FAB

311,103,003

FAB

311,203,003

SP

311,102,001

SP

311,104,001

SP

311,202,001

SP

311,204,001

RJ

311,102,002

RJ

311,104,002

RJ

311,202,002

RJ

311,204,002

FAB

311,202,003

FAB

311,204,003

174

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

ICMS a Recolher

PIS

COFINS

SP

214,101,001

SP

214,103,001

SP

214,103,002

SVM

214,101,002

RJ

214,101,003

GOIA

214,101,004

ANGA

214,101,005

F.LIMA

214,101,006

Imp ICMS 312,301,001

Imp PIS 312,301,002

Imp COFINS 312,301,003

175

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

19. Modelagem de Processos (WFMC Reference Model):

Ferramentas de Definição de Processos
INTERFACE 1 INTERFACE 5

Ferramentas de administração e monitoramento

Workflow Engines
Workflow Enactment Services

INTERFACE 4

Workflow Engines
outros serviços de ativação de workflow

INTERFACE 2

INTERFACE 3

Aplicações de workflow “clientes”

Aplicações evocadas

176

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

20. Resumo da composição do custo de fabricação (por Kg de produto): Matéria Prima
Peso de venda – produto final Peso do produto à embalagem Peso do produto à maturação Perda de peso na maturação (%) Volume de Leite/Kg de produto fabricado (l/Kg) Volume de Leite/Kg de produto embalado (l/Kg) Peso de MP consumido por Kg de produto embalado Peso de MG consumido por Kg de produto embalado CUSTO TOTAL MATERIA PRIMA

ETAPAS DE PRODUÇÃO
IND. LEITE Recepção do leite Tratamento do leite Coagulação Pré-prensagem Moldagem Prensagem Salgagem Secagem Maturação Embalagem Estocagem Expedição IND. QUEIJO Maturação MP Pesagem Mistura Cremagem Fundição Embalagem Estocagem Expedição

PARÂMETROS DE CONTROLE

Mão-de-obra
MOD-Horas utilizadas na fabricação (hora/t) MOD-Horas utilizadas na Maturação e Embalagem (hora/t) MOD-Horas totais Custo unitário de MOD – ($/hora) CUSTO TOTAL MÃO DE OBRA

MICAE
Custo Mat. Incorporáveis ($/Kg) Custo Mat. Consumíveis ($/Kg) Custo Mat. Adicionados ($/Kg) Custo Mat. Embalagens ($/Kg) CUSTO TOTAL MICAE

Volume Peso – fluxo líquido Peso unitário/peça – Prod. Semi-acabado Número de peças – Prod. Semi-acabado Número de peças – Produto Acabado Matéria proteica total Matéria proteica por unidade (peça) PA Matéria graxa total Matéria graxa por unidade (peça) PA Extrato seco total Extrato seco por unidade (peça) PA Extrato seco desengordurado total E.S. desengordurado por unidade (peça) PA Peso unitário / peça – PA

ENERGIA E FLUIDOS
Custo de Energia e Fluidos ($/Kg)

CUSTO TOTAL ENERGIA E FLUIDOS

FRETE
Custo de frete ($/Kg) CUSTO DIRETO DE FABRICAÇÃO

TOTAL

177

Anexo I - RFP – Relação de Funcionalidades e Processos
Sistema Integrado

21. Resumo da logística de distribuição (lote/rastreabilidade/warehouse/transporte/unidades de medida):
Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade Datas de Validade

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

LOTE

Produtor L

Usina/Fábrica: L/KG/FRM/CX/BD PALLET

Transporte Estoque Transito KG/FRM/CX/BD PALLET

CD: KG/FRM/CX/BD PALLET

Transporte: KG/FRM/CX/BD PALLET

Cliente: KG/FRM/CX/BD PALLET

Consumidor: KG/FRM/BD/CX

£££

RUA / PRATELEIRA

GONDOLA

GLU
RUA / PRATELEIRA

Coletores Remotos Coletores Remotos

Coletores Remotos

178

180

Anexo II – Planilha de posicionamento do fornecedor no mercado

181

Anexo III – Planilha de respostas do RFP do fornecedor

182

Anexo IV – Planilha analítica de pontuação

183

Anexo V – Planilha resumo da pontuação

184

Anexo VI – Planilha do custo de propriedade

185

Anexo VII – Quadro comparativo de Aderência por área

186

187

188

189

Anexo VIII – Quadro comparativo de análise entre modelos
Custos - Modelo 1 e 2
7.000 6.000 5.000
KUS$

4.000 3.000 2.000 1.000 ERP1 ERP2 ERP3 ERP4 ERP5 ERP6 ERP7 ERP8 ERP9 ERP10

Investimento Manutenção 5 anos Propriedade 5 anos

Aderência Negócio - Modelo 1 e 2
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
14%

93% 78%

90%
60%

93%
72%

94%
76%

98%

91%

91%

94%

90%

94%

63% 52% 38% 38%

Modelo 1 Modelo 2

45%

ERP1

ERP2

ERP3

ERP4

ERP5

ERP6

ERP7

ERP8

ERP9

ERP10

190

Anexo IX – Quadro de análise do retorno do investimento

Análise de Payback
Preparado para a: 1. PERFIL DA EMPRESA

Roteiro do Retorno sobre Investimento

US$=

1,90

INFORMAÇÕES SOBRE RECEITA/DESPESA - Valores anuais VENDAS LÍQUIDAS ( VENDAS - DEVOLUÇÕES-IMPOSTOS) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (CPV) DESPESAS DE VENDAS E ADMINISTRATIVAS LUCRO BRUTO DE VENDAS LUCRO BRUTO COMO PORCENTAGEM DAS VENDAS DESPESAS C/ HE ADMINISTRATIVAS ( - Fábricas) DESPESAS COM PROCESSOS TRABALHISTAS DESPESAS COM PROCESSOS TRIBUTARISTAS DESPESAS COM PROCESSOS CIVIS (Sistema) ABATIMENTOS INDEVIDOS INFORMAÇÕES DO BALANCETE ESTOQUES DE MATÉRIA PRIMA, SEC. E PRODS ACABADOS GIROS DE ESTOQUE (CPV ÷ VALOR ESTOQUES) CONTAS A RECEBER (C/R) No. MÉDIO DE DIAS NO C/R = (C/R ÷ VENDAS LÍQUIDAS) X 365 INFORMAÇÕES DE CONTABILIDADE PARCELA DE MATERIAL DO CPV PARCELA DE MÃO-DE-OBRA DO CPV PARCELA DE OVERHEAD DO CPV CUSTO DE MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES (%) CUSTO DE CAPITAL (%) MENOR TAXA INTERNA DE RETORNO ESPERADA 74% 5% 21% 2% 20% 15% 4.486.263 46 7.897.368 62 46.555.263 35.800.526 10.287.368 467.368 1,00% 122.737 328.947 3.105.263 52.632 368.421

191

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento

2. EXPECTATIVA DE BENEFÍCIOS

Oportunidades de Benefícios

Meta Conservadora

Meta Realista

Meta Ambiciosa

Redução de Estoques Redução Custo Compras Aumento Produtividade da Manufatura Aumento das vendas por melhoria nos prazos de entrega, redução de devoluções Dias de redução no Contas a Receber pela integração correta do faturamento Dias de redução no fechamento Contábil Redução Pessoal Administrativo Redução de horas extras administrativas/logística Redução dos processos Trabalhistas com Gestão de Pessoas Redução dos processos Tributaristas com Gestão Integradada de Sistemas Redução dos processos Civis com Gestão Integradada de Sistemas Redução dos abatimentos Indevidos pelas redes

5% 3%

10% 5%

15% 8%

5%

8%

10%

10%

16%

20%

2

(*)

2

2

10

12

15

5%

8%

10%

50%

70%

80%

15%

20%

25%

10%

15%

20%

50%

60%

70%

50%

70%

80%

(*) - número de dias que separa a emissão da Nota Fiscal da sua entrega no Contas a Receber.

192

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento
Meta Conservadora Meta Realista Meta Ambiciosa

3. PROJEÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Disponibilidade de Capital por Redução de Estoques e Contas a Receber Redução de Estoques Redução no C/R (*) 224.313 255.097 448.626 255.097 672.939 255.097

(*) - a redução do C/R decorre da redução do número de dias entre entregar e cobrar

Expectativa de Ganhos Anuais Economia Anual de C/R, baseada em custo anual de capital de 20,00% Economia Pessoal Admnistrativo Redução de horas extras administrativas/logística Redução Processos Trabalhistas Redução Processos Tributaristas Redução Processos Civis Redução Abatimentos Indevidos Economia Anual de Estoques, baseada em taxa anual de manutenção de estoques de 2,40% Redução dos Custos de Compras Aumento Produtividade da Manufatura Lucro com o aumento das vendas Benefício Anual Benefícios durante o Primeiro Ano

51.019 514.368

51.019 822.989

51.019 1.028.737

61.368 49.342 310.526 26.316 184.211

85.916 65.789 465.789 31.579 257.895

98.189 82.237 621.053 36.842 294.737

5.384

10.767

16.151

794.772 465.407 46.737 ------------------2.509.450 1.254.725 50%

1.324.619 744.651 74.779 ------------------3.935.794 1.967.897

2.119.391 930.814 93.474 ------------------5.372.643 2.686.322

Esta análise assume conservadoramente que somente
Redução de estoques: Redução de C/R:

das metas são alcançadas no primeiro ano.

Estoques x Redução de estoques (Redução de dias no C/R ÷ No. Médio de dias no C/R) x C/R

Economia de C/R: Economia de Estoques: Redução de Custo de Compras: Aumento de Produtividade de Manufatura: Lucro do Aumento das Vendas:

Custo de Capital x Redução de C/R Redução de Inventário x Custo de Manutenção dos Estoques Redução % de compras x Parc % de Material no CPV x CPV % Melhoria Produtiv. x ( % MdO no CPV + % OverHead no CPV) x CPV % Aumento Vendas x Vendas Líquidas x Margem de Lucro Atual

193

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento

4. CUSTOS DE INFORMÁTICA

Preço do Hardware: Período de Amortização: Taxa de juros real: Custo anual equivalente:

200.000 5 anos 20,00% aa (66.876)

Esta análise toma o preço do hardware e distribui em pagamentos anuais que refletem o período de amortização e a taxa de juros. Outras alternativas de pagamento, como leasing ou locação podem resultar em redução considerável nesse custo.

194

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento

5. DETALHAMENTO DOS CUSTOS

Custos Diretos Treinamento Implementação Implementação, amortização Computador, amortização Software ERP Software, amortização Manutenção Anual e Helpline Impostos de Software e Serviços Desenv Relatórios e Telas Especiais 5 anos 15% 7% 5 anos 5 anos

Primeiro Ano 50.000 480.000 96.000 66.876 60.000 12.000 9.000 41.930 20.000

Segundo Ano 30.000 300.000 156.000 66.876 250.000 62.000 46.500 43.855 20.000

Terceiro Ano 18.000 167.000 189.400 66.876 210.000 104.000 78.000 33.110 20.000

Anual 10.000 50.000 199.400 66.876 25.000 109.000 81.750 11.673 5.000

Revisão e Conversão dos Dados existentes Outras Despesas

5.000

0

0

0

0

Total de Custos Diretos: Custos Indiretos Tempo de Key-User Percentual de participação no projeto Salário Médio Numero de profissionais Total Key-User : Tempo do usuário final Percentual de participação no projeto Salário Médio Numero de profissionais Total Usuário Final : Tempo de gerentes Percentual de participação no projeto Salário Médio Numero de profissionais Total Gerentes :

840.806

975.231

886.386

558.698

70% 2.000 12 201.600

70% 2.000 12 201.600

70% 2.000 12 201.600

30% 2.000 8 57.600

30% 500 60 108.000

30% 500 42 75.600

30% 500 34 61.200

10% 500 10 6.000

40% 3.500 14 235.200

40% 3.500 14 235.200

40% 3.500 7 117.600

10% 3.500 7 29.400

Custo do tempo do pessoal: Custo Premio e acerto salarial Custo Total da Implementação 5%

544.800 27.240 1.412.846

512.400 25.620 1.513.251

380.400 19.020 1.285.806

93.000 4.650 656.348

195

Análise de Payback
Preparado para a: 6. FLUXO DE CAIXA Meta Conservadora ANO 1: Custos de Implementação (p. 5) 1.412.846 1.254.725 112.157 255.097 1.621.979 209.133 Meta Realista 1.412.846 1.967.897 224.313 255.097 2.447.307 1.034.461 Meta Ambiciosa 1.412.846 2.686.322 336.470 255.097 3.277.889 1.865.043

Roteiro do Retorno sobre Investimento

Benefícios diretos 1o. ano (p. 3) 50% da redução estoques (p. 3) Redução do C/R (p. 3) Subtotal Benefícios Ano 1: Fluxo de Caixa líquido 1o. ano: ANO 2: Custos Segundo Ano:

(p. 5)

1.513.251 2.509.450 112.157 2.621.607 1.108.356 1.317.489

1.513.251 3.935.794 224.313 4.160.107 2.646.856 3.681.317

1.513.251 5.372.643 336.470 5.709.113 4.195.862 6.060.905

Benefícios diretos anuais (p. 3) 50% da redução dos estoques (p. 3) Subtotal Benefícios Ano 1: Fluxo de Caixa líquido 2o. ano: Fluxo de Caixa Acumulado: ANO 3: Custos Terceiro Ano: Benefícios diretos anuais Fluxo de Caixa líquido 3o. ano: Fluxo de Caixa Acumulado: ANO 4: Custos Quarto Ano: Benefícios diretos anuais Fluxo de Caixa líquido 4o. ano: Fluxo de Caixa Acumulado: ANO 5: Custos Continuados Benefícios diretos anuais Fluxo de Caixa líquido 5o. ano: Total em 5 anos:

(p. 5) (p. 3)

1.285.806 2.509.450 1.223.644 2.541.132

1.285.806 3.935.794 2.649.988 6.331.305

1.285.806 5.372.643 4.086.837 10.147.742

(p. 5) (p. 3)

656.348 2.509.450 1.853.101 4.394.234

656.348 3.935.794 3.279.445 9.610.751

656.348 5.372.643 4.716.295 14.864.037

Custo continuado não inclui mais amortização do hardware

(p. 5) (p. 3)

656.348 2.509.450 1.853.101 6.247.335

656.348 3.935.794 3.279.445 12.890.196

656.348 5.372.643 4.716.295 19.580.332

196

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento
Meta Conservadora Meta Realista Meta Ambiciosa

7. INDICADORES DE DESEMPENHO DO INVESTIMENTO

Taxa de Retorno Interna: TRI calculada Taxa mínima de retorno interna Múltiplos da taxa mínima 65,44% 15% 4,36 128,85% 15% 8,59 190,87% 15% 12,72

Valor Presente Líquido: Custo de Capital Valor presente líquido 20% aa 2.149.960 5.352.195 8.576.964

Retorno do Investimento: Retorno do Investimento calculado Notas:
O cálculo de taxa interna de retorno usa o fluxo de caixa apresentado abaixo. A fórmula TIR(Valores;Estimativa) do EXCEL, onde "Estimativa" é uma estimativa inicial e "Valores" é a série de fluxo de caixa apresentada ao pé da página. O cálculo de valor presente usa os mesmos fluxos de caixa. A fórmula utilizada é VPL(Taxa;Valores...), onde "Taxa" representa o custo do capital e "Valores" é a série do fluxo de caixa abaixo. FLUXOS DE CAIXA USADOS NO CÁLCULO DE TIR & VPL (obtidos da página 6)

70,51%

171,47%

273,16%

Custo de Implementação Ano 0 Benefícios Ano 1 - Custos Ano 1 Benefícios Ano 2 - Custos Ano 2 Benefícios Ano 3 - Custos Ano 3 Benefícios Ano 4 - Custos Ano 4 Benefícios Ano 5

(1.412.846) 108.728 1.335.801 1.853.101 1.853.101 2.509.450

(1.412.846) 934.056 2.874.301 3.279.445 3.279.445 3.935.794

(1.412.846) 1.764.638 4.423.307 4.716.295 4.716.295 5.372.643

197

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento
Meta Conservadora Meta Realista 467.368 1,00% Meta Ambiciosa 467.368 1,00%

8. AUMENTO DOS LUCROS

Lucro Atual Antes do Imposto Lucro como % das Vendas

467.368 1,00%

Lucro Após Implementação: Lucro como % das Vendas

1.463.567 3,14%

2.889.911 6,21%

4.326.761 9,29%

Melhoria Líquida Anual % de Melhoria dos Lucros

996.199 213,15%

2.422.543 518,34%

3.859.392 825,77%

198

Análise de Payback
Preparado para a:

Roteiro do Retorno sobre Investimento

9. CUSTO DO RETARDAMENTO DA DECISÃO

Meta conservadora A implementação do ERP representa economia potencial de US$ US$ 3.710,56 por dia ou US$ CNQ = 2.509.449,93 Meta Realista A implementação do ERP representa economia potencial de US$ US$ 7.984,17 por dia ou US$ CNQ = 3.935.793,76 Meta Ambiciosa A implementação do ERP representa economia potencial de US$ US$ 12.286,96 por dia ou US$ CNQ = 5.372.643,28 Metas Meta conservadora Meta Realista Meta Ambiciosa Ano 1 108.727,94 934.056,43 1.764.637,77 Ano 2 1.335.800,57 2.874.300,98 4.423.307,07

111.316,71 1.335.800,57 por ano

por mês, ou

239.525,08 2.874.300,98 por ano

por mês, ou

368.608,92 4.423.307,07 por ano

por mês, ou

Ano 3 1.853.101,49 3.279.445,32 4.716.294,84

Ano 4 1.853.101,49 3.279.445,32 4.716.294,84

Ano 5 2.509.449,93 3.935.793,76 5.372.643,28