U8 产品 实施

在引入 ERP 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成

败最终决定着软件产品思想的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购
买了 ERP 或者管理软件。而在所有的软件系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施
实现系统集成的只占 10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有 30%-40%；而失
败的却占 50%。并且在实施成功的 10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我
们表明： ERP 实施情况已经成为制约 ERP 效益发挥的一大瓶颈因素。

1、 为什么 U8 产品要进行实施

1.实施的目的

1）目前的 U8 产品软件功能十分强大，具有多个功能子模块，分为总账、应收、应付、成本
管理、固定资产、工资管理、采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、业务
WEB、UFO 表、财务分析、现金流量表，几乎涉及到了企业的各个部门和所有的功能点。软
件的强大性能和系统参数设置的灵活，尤其业务模块的流程控制较为复杂。加大了软件
的应用难度。

2）数据关联复杂，U8 产品的数据是共享的，要对数据的一致性和安全性进行严格的控制。

3）由于国内的国情所限定，企业要成功使用 U8 产品，尤其业务软件部分，需要既懂业务
知识又懂计算机知识的复合型人才，这样的人才在企业毕竟现在还很少。

4）以现有的培训方式，仅仅通过简单的子系统培训，很难对 U8 产品的有全面的理解；

5）培养用户的 U8 产品系统管理员，降低实施后支持部门的维护量。

所以，基于以上企业自身所根本无法克服的问题和各种外在因素的限制，对用友 U8 产
品应用，专业的用友实施人员的参与是有其必然性的，U8 产品成功应用的前提条件就是：
对应用软件进行规范化实施。正是大家常讲的“三分软件，七分实施”的道理。

2.实施的条件

软件的应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施，被实施的企业应作好充足的准备：

（1）人员的准备，实施队伍的建立
在产品的实施过程中，人员是系统实施成败的一个重要因素。在这里，我们主要强调的是用
户方项目组人员的确定。实施队伍的建立一般在项目的实施之前，考虑到产品实施的难度以
及它需要很多协调沟通的工作，用户方的项目经理最好由具有决策权利的高层担任。
（2）人员的构成
在产品的实施过程中，计算机人员是不能起到主导作用的，因为 U8 软件不仅是一个计算机
系统，而主要是一个管理项目，有财务、分销、决策等各个部分组成，所以项目组的成员，
也就是关键用户，最好懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种业务流程，要求是
企业的业务骨干，因为他们了解本部门的运作状况。
（3）人员的分配
在实施项目组里，要有做财务模块、业务模块、系统维护的，那么如何合理的分配人员，分
配多少，这要根据企业的具体情况而定，有所侧重，一般来讲项目组的人员不要求多，要
求精，要求每个人都要独挡一面。
（4）企业软件应用环境的准备
在此，主要是用户的硬件、网络配置情况、系统操作平台、数据库软件是否符合 U8 产品的运
行环境的要求，是否需要进行改造，升级。

2、 如何实施 U8 产品

1.实施 U8 产品具体步骤

产品实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。因此，这个过程的实
现（实施方法论）并不存在一个“百用百灵”的样板公式，但是，也不意味着完全是摸着
石头过河。以下是实施 U8 产品的步骤，在进行产品实施时可以根据不同的情况进行借鉴。

产品实 施的前期 工作—— 系统规划 阶段

这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主
要是：领导层、关键用户培训及 U8 产品业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌
握基本原理，理解 U8 产品，用 U8 产品的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行
评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。要完
成需求分析正式书面报告，做出正确决策。

在这一阶段通过调查，应能回答以下问题：

1）产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？

2）实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？

3）对实施工作量和进度如何估计？

实施准 备阶段， 包括数据 和各种参 数的准备 和设置

这个阶段包括以下几个部分：

制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、
顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。

明确的实施计划、确定了方案后，需要进行数据的准备。其中，有些静态数据可以在实施之
前就着手准备和设置。
数据准备。在运行 U8 产品前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前
没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还
包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。在这个过程
中，作为 U8 产品实施方来说，主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供
资料搜集格式等，而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的，实施顾问应当对整理工作
的组织和计划提供帮助和经验，减少企业的弯路，保证实施计划顺利进行。

系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进
行一系列的调试活动。

实施方案测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于 U8 系统是信息集成系统，
所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各
个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下
来进行用户化或二次开发。

确定二次开发内容。开始二次开发调研，确定需求内容，制定二次开发、测试计划。

领导层、关键用户培训 系统管理员、最终用户培训

企业 寻求解决方案，
诊断 明确目标

制定实施计划、 数据准备
方案

系统安装 方案测试

二次开发

模拟运行 改进

切换运行 验收

前期工作 实施准备 模拟运行及用户化系统切换运行 实施验收

产品实施进程简图

模拟运 行及用户 化

在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小
组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。模拟可集
中在机房进行。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批
和验收通过。

系统切 换运行
根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个
模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真
正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟
看待，最好时间不宜过长。

实施验 收

项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。

这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，
只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得注意的
是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键用
户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中
的有关培训，如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。因为只有员工才是
系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系
统最终的顺利实施和应用。

在整个 U8 产品实施过程中，还需要强调的一点是：实施进程中角色的逐渐转换，并不是整
个实施过程全部由实施专家或顾问完成，当实施工作进行到一定程度的情况下，就要有意
识地切换角色。

2.实施 U8 产品的特点：

1）以“一点”带动“全面”，把单个功能模块作为突破口进行实施，分步实施。

一般地情况下，国内企业中财务业务比较规范，财务人员业务素质相对较高的特点，同时
考虑到财务管理和财务核算业务在企业管理中的中心地位，选择财务电算化作为企业计算
机管理的突破口是适宜的。在短时间内就可以使用，而且成功率较高。当财务核算部分的软
件成功运行后，再进行业务软件的实施。

2） 系统的用户化——二次开发

任何软件系统即使功能再全，适应性再强，当面对不同企业千差万别的具体情况和不同企
业的特殊需求时，也不可能做到“以不变应万变”。所以，根据 U8 产品的功能结合企业的
特殊需求进行二次开发是十分必要的。

进行二次开发的注意事项：

 二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的，一般工作量比较大，需要一
定的时间，会延误实施进程，这个因素应该在制定实施计划时包括进去，并制定一个
合理的时间计划。
 进行二次开发开发后，还会影响以后的软件版本升级。所以说，在实施合同中还要针对
二次开发有一个详细的说明，目前的二次开发是针对现有软件的版本上的，如果以后
进行软件版本升级，二次开发程序需要变更时，根据变更程序量的大小，再行确定收
费多少。

 二次开发能力——共享

3、 U8 产品实施中应注意问题

1.实施中易犯的几个错误和应避免的问题

U8 产品是企业 管理的灵 丹妙药

任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围
一样。人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，要求软件无所不能，解决企业
的所有问题是不现实的。作为实施专家或者顾问，要勇于适时地提出企业现有管理上或者手
工状态下的不合理情况，因为你是专家。

徒有虚 名的“一 把手工程 ”

软件的实施被称为“一把手工程”。 “一把手工程”是指高层领导在理解 U8 产品的基础上，

领导、指导参加软件的实施，解决实施过程中的部门协调等问题。软件实施成功的首要因素
是公司高层领导的支持，如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，U8 实施是不会成
功的。

在 80 年代初，我国引进微机实施企业 MIS 失败的原因是重硬件轻软件，那么，现在软件实

施不成功的原因是重技术轻管理。

对产品 实施投入 不足

软件的实施需要大量的人力、物力和财力的投入。软件是一种新兴的“产品”，因此人们往
往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员或者刚毕业的大学生便可
以实现了。这样的做法是完全错误的，在没有消除这种想法的情况下千万不要开始投入实施。
这也就是实施方法论中提到的实施项目组成员的确认，尤其用户方项目经理人选的确定，
在企业中具备一定的发言权、调配权。

软件的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人
力投入包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的业务骨干。
业务骨干之所以为业务骨干，是因为他们了解公司的运做，经验丰富，踏实肯干。还有什么
人比他们更适合担负关键用户的重任？

不重视 数据的准 确性和时 效性

产品运行的基础数据是来自企业。不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。大多数企业
在软件运行中所需要的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。如果企业为了一时的“高
效率”，提供了不准确的基础数据；或者企业只为了短期效益，长期的无法整理出基础数
据，往往会造成整个 U8 产品实施的失败。

关键用 户、最终 用户的培 训

前面提到过的获得企业高层领导的支持是 U8 产品实施成功的第一因素，那么，培训就是排
在第二位的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户的培训是不同的。关键用户的培训是
由实施顾问进行的，而最终用户的培训应该由关键用户完成。这样决定的好处是：

1）锻炼了关键用户，因为关键用户是在实施项目组撤离后的软件正常运行的主要支撑者。
自动地就培养起企业内部的支持路径。

2）更容易组织，实施顾问属于企业的外部人员，其威慑力或者称面子不够大。

3）培训时不存在沟通障碍，实施顾问培训时经常有很多专业术语。

2.实施后延续性的问题——技术交接

在前面的介绍中，还有一个很重要的环节一直没有提到，那就是实施过程中阶段性成果的
验收，实施过程中每个阶段都要提供相应的验收报告，同时实施双方签字备案。这样处理，
一个是一旦发生实施变动有据可查，二是为实施项目结束后为技术支持部门提供详细的文
档资料，便于支持人员进行后续的支持工作。

总而言之，U8 产品的实施是一个艰苦的过程，尤其财务业务一体化的实施，它的结果只有
两种：“双赢”或者“双输”，在产品实施初期就要正式这些问题，借助双方的诚意和决
心，才可能实施成功。