Fundarnentos

del cornportarnien de los grupos

La locura es la excepcion en un individuo, pero la regia en los grupos.

-Friedrich Nietzche

OBJETIVOS DE

APRENDIZAJE

AI terminar de estudiar este capftulo, usted sera capaz de:

4 Describir la forma en que las normas y el estatus influyen en el comportamiento de un individuo.

5 Demostrar c6mo afecta el tarnano de un grupo a su desemperio.

6 Comparar los beneficios y las desventajas de los grupos cohesivos.

7 Listar las fortalezas y debilidades~ de la toma de decisiones en grupo.

8 Comparar la eficacia de los grupos ~ par interacci6n, lIuvia de ideas, nomi- 4 nales y de reuniones electr6nicas.

9 Evaluar las evidencias de las ~

diferencias culturales en el estatus grupal y la pereza social, as! como los ~ efectos de la diversidad de los grupos. ,

,

1 Definir grupo y diferenciar entre los diferentes tipos de elias.

2 Identificar las cinco etapas del desarrollo de los grupos.

3 Explicar c6mo cambian los requerimientos de los roles en situ aciones diferentes.

282

a sabe de que se trata el ejercicio: reuna un pequeno grupo de personas, pida que alguien escriba las ideas sobre cierto tema en un papel (0 computadora); a eso se llama lIuvia de ideas y ha existido por largo tiempo.

Algunas sesiones de lIuvia de ideas fracasan debido a que los miembros del grupo tienen miedo de decir algo estupido. Joe Polidoro, gerente que ha trabajado en varios bancos, dice 10 siguiente de las sesiones de Iluvia de ideas: "ahf estamos, sentados y viendonos con pena, como si fueramos nuevos en una colonia nudista"

Otros luchan con la naturaleza del programa de tales sesiones. Unos mas sienten como si entraran en un cuarto y les dijeran: "bueno, ahora sean creativos". "Yo soy mas voluble'; dice Kate Lee, antigua gerente en GE.

Algunas personas piensan que simplemente pensar en la lIuvia de ideas tiene defectos fatales, que dichas sesiones rara vez producen las ideas creativas que se supone generaran. Martha McGuire, vicepresidenta senior de un banco, afirma que la mayorfa de recomendaciones que surgen de las sesiones de Iluvia de ideas son obvias: "acabas con una soluci6n mas pedestre que la que hubieras obtenido si no hubiera habido seslon" dice.

Algunas personas afirman que el prop6sito real de las sesiones de Iluvia de ideas no es producir la mejor, sino

283

En ,. S~ssment Library, resuelva la evaluaci6n 1V.E.1 (Do I Have a Negative Attitude Toward Working in Groups?) y responda las preguntas siguientes:

1. I.l,ut1rprenden sus resultados? ,-Por que?

2. ,-Piensa que es importante siempre tener actitud positiva hacia trabajar en grupos? . If'rwfl''''''

284

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

obtener el aval para decisiones ya tomadas. Christopher Holland, analista de polftica del gobierno de Australia, dice: "esas cosas estan dlsenadas por 10 general para dar a la gente la lrnpresion de que participan en las decisiones, cuando estes se han tomado".

Un investigador plantea que los problemas de la lIuvia de ideas ilustran los problemas de los grupos:"si dejas a los grupos a su libre entender, van a hacer un trabajo muy deflciente," •

A partir de 10 que acaba de leer quiza piense que los grupos no tienen esperanza, pero no es asi. Los grupostienensuIugar y sus fallas. Antes de comenzar el estudio de esos temas, examine primero su propia actitud'hacia el trabajo en grupos. Resuelva Ia siguiente autoe~~ y responda las preguntas.

IT!MGG ACTITUD NEGATIVA HACIA TRABAJAIUiN.GRUPOSl

Los objetivos tanto de este capitulo como del sigui'~~te son introducir allector a los conceptos fundamentales de los grupos, propol"QQWU"le J~. base para en tender el funcionamiento de estes y a mostrar la manera de formar equipos eficaces. Comenzaremos por definir a los grupos y expliQa,r .• pqrqqe se reiinen las personas en ellos.

Definicion-yelasificacion de Ios.grupos

Un grupo se define como dos 0 mas individuos que interactiian, que son interdependientes y se reiinen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de Ia organizacion, con trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de estas, Un ejemplo de grupo formal es la tripulacion de un avion comercial que consta de seis miembros. A diferencia de estos, los grupos no formales son alianzas que no estan estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacion, Dichos grupos son formaciones espontaneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social. Ejemplo de grupo no formal son 'los tres empleados de departamentos diferentes que almuerzanjuntos de manera regular. Estos tipos de interacdones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comportamien to y desempefio,

Es posible hacer clasificadones mas finas de los grupos como de mando, tarea, in teres y amistosos.f Los grupos de mando y tarea los impone la organizacion formal, mientras que los de interes y amistosos son alianzas no formales.

Un grupo de mando esta determinado por el organigrama de la empresa. Esta compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado. La

Definici6n y clasificaci6n de los grupos 285

directora de una escuela primaria y sus profesores forman un grupo de man do, igual que el director de auditoria postal y sus inspectores.

A los grupos de tarea tambien los determina la organizacion, representan a quienes trabajan juntos para efectuaruna tarea incluida en sus deberes. Sin embargo, las fronteras de un grupo de tare a no se limitan a las del superior inmediato en la jerarquia, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Por ejemplo, si un estudiante es acusado de haber cometido un delito en el campus, tal vez se requiera comunicacion y coordinaci6n entre el director de asuntos academicos, el de asuntos estudiantiles, el de inscripciones, el director de seguridad y el asesor del estudiante, esa formacion constituiria un grupo de tarea, Debe notarse que todos los grupos de mando son tambien de tarea pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a traves de la estructura de la organizacion,

Las personas que pertenezcan 0 no a grupos comunes de mando 0 tarea, tal vez coincidan en la consecucion de un objetivo cormin que les interese. Ese seria un grupo de mteres, Los empleados que planean modificar sus programas de vacaciones, dar apoyo a un compafiero que fue despedido 0 buscar mejores condiciones de trabajo; representan la formacion de un cuerpo unido que busca el in teres cormin.

Es frecuente que los grupos -se desarrollen porque sus miembros individuales tienen una 0 mas caracteristicas comunes, y esas formaciones se denominan grupos amistosos. Las alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo, se basan en edades 0 grupo etnico similares, apoyo para el equipo de fiitbol de Notre Dame, interes en el mismo con junto de rock alternativo 0 puntos de vista politicos semejantes, por mencionar algunas caracteristicas.

No hay una razon iinica por la cualIos individuos se reunen en grupos. Como la mayoria de las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos proporcionan a sus miembros distintos beneficios. En la figura 9-1 se resumen las razones mas comunes por las que las personas forma grupos.

Seguridad. AI reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar solo". Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten mas fuertes, tienen menos dudas de si mismas y resisten mas las amenazas.

Estatus. La inclusion en un grupo que se aprecia como importante por los demas, da reconocimiento y estatus a sus miembros.

Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valia. Es decir, ademas de investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a este tarnbien aumenta

la sensaci6n de bienestar para sus miembros.

Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la interacci6n regular que surge de la membresia y para much as de elias dichas interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacci6n de sus necesidades de afiliaci6n.

Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia 51 10 es a traves de la acci6n del grupo. En el numero hay poder.

Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere mas de una persona para alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos 0 poder para lIevar a cabo un trabajo. En tales cases, la administraci6n utllizara un grupo formal.

286

CAPITULO 9

Fun da m e ntos _d el co rnportarn i ento del os 9 rupos

Etapas del desarrollo de un grupo

Identificar las cinco etepes del desarrollo de los grupps.

En .su evolucien, los grupos, pox 10 general pasan a trav~ de llna, se:<,:nencia estandarizada, denorninada modelo d(": cinao etapas ~i.el des_a~rolltj de Ull grnpo. Aunque Jas investigaciones indican ql.l,.e no, to.d~:;; Io~ grupos siguen dicho p<l.tron,3 es uti marco te6rico liti] pam:eJl tendeysu des;;u-roIlo, En esta seccion se describedicho modele general yarra a"l'tern~tivo par'P:grup0s

ternporales Gem fechas de terminacion,

Modelo de las cinco etapas

Como se aprecia en la figura 9~2, el modelo de desarrollo de eincoetapas plap tea que los grupos pasan pOT cinco etapas distintas: formacion, l'J)I'inenta,ooru-:ta1izadi-pn, desarrollo y terminacion."

La prirnera e ta,pa, Ia formacion, se caracteriza por una gcraT;l caI/tida~ld1il ineertidumbre sobre el proposito, estructura y liderazgo del grupo, Sus rriiembros "~tu(j:bllil <:1 agua'l-para deterrninar cuales tipos de comportarniento SoO aceptables, Esta etapa termina cuando los miembros piensan de S1 que son parte de un·gyupp.

La e"tapa de tormenta es Ia del conflicto al interior del g.rupo. Lois t;niempros aceptan Ia existencia del grupo pero se resisten a las Iimiran tes que este impone a la individualidad. Ademas, hay coriflicto acerca de quien co ntrolara e] g.rupo. Cuando esta etapa terrni na, hay una jerarquia rejativamerite clara de Iiderazgo deruro del grupo.

La tercera etapa es en la que se desarrollan relacionescercanas yel grupo dernuestra cohesion. Existe un sentido fuerte de identidad y camaraderfa en el grupo. Esta etapa de normalizacion termina euando la estructura del grupo se .3011- difica y este ha asimilado un conjunto comun de expectativas que 'define 10 que corrstituye eJ comportarniento correcto de sus miernbros,

La cuarta etapa es la de desempefio. En este pun to; laestructura es funcional y aceptada por completo. La eriergfa del grupo Sf: ha transfer! do de cono'cerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate,

Para los grupos de trabajo perrnanentes, el desempefio es Ia ultima etapa de desarrollo. Sin embargo, para los comites ternporales, equipos, tuerzas de tarea y grupos similares que tienen una labor especffica par curnplir, hay unaetapa de terminaci6n. En esta, el grupo se prepara para la desbandada, eJ alto rendimiento en S1..1 trabajo ya no es su prioridad principal sino que 1a atencion se dirtge a terminar las actividades. Ell esta etapa las respuestas de los miernbros del grupo varian, algunos estan elogiando los logros del grupo, otros se encuenrran deprimidos pOT la perdidade camaraderia y amistad ganadas durante la vi.da del gntpo.

Muchos interpretes del modele de cinco etapas suponen que un grupo se hace mas eficierite conforme avanza a traves de las cuatro primeras. Aunque esta suposicion P(W 10 general es verdadera, 10 que hace que un gruposea eficaz es mas complejo que 10 que el modelo contempla.l' En ciertas condiciones, los niveles altos de conflicto !levan a un alto desempeiio del grupo, por 10 que es de esperar que haya situaciones en las que b'TUPOS que se encuentran en la Etapa II superen el rendimiento

Figura 9-2

Preetopo I

Elapa I Formoci6n

Etopo II Tormenlo

Etcpo III Normolizoci6n

Etopc IV Dasernpefic

Etopo V Term inaci6n

Etapas del desarrollo de un grupo

AI haber pasado por las fases de formaci on, tormenta y norrnalizacion, este grupo de mujeres de una fabrics de Delphi Delco Electronics en Mexico, ahora funciona como grupo permanente de trabajo en la etapa de desempeno, Su estructura es funcional y aceptada, y cada dfa comienzan su labor con una corta reuni6n del turno antes de comenzar sus tareas.

modelo de cinco eta pas para el desarrollo de un grupo Las cinco distintas etapas por las que pesen los grupos: formaci6n, torments, normatividad, desempetio Y terminaci6n.

etapa de forrnacien Prim ere etapa

en el desarrollo de uri grupo, caracterizada por la incertidumbre.

Etapas del desarrollo de un grupo 287

de la III 0 IV. De manera similar, los grupos no siempre avanzan con claridad de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones pasan por varias de ellas en forma simultanea, como cuando se encuentran en las de tormenta y desernpefio al mismo tiempo. Los grupos incluso regresan de manera ocasional a etapas anteriores. Por tanto, aun los defensores mas acerrirnos del modele no suponen que todos los grupos sigan con precision su proceso de cinco etapas 0 que la Etapa IV siernpre sea la mas preferible.

Otro problema con el modelo de cinco etapas, en terminos de entender el comportamiento relacionado con e1 trabajo, es que ignora el contexto organizacional.P Por ejernplo, un estudio sobre la tripulacion de cabina de un avion comercial revelo que en el lapso de diez minutos tres extranjeros asignados para volar juntos por primera vez se habian constituido en un grupo de alto rendirniento. Lo que perrnitia este desarrollo veloz del grupo era el contexto organizacional fuerte que enmarcaba las tare as de la tripulacion de cabina. Este contexte proporcionaba las reglas, definiciones de tarea, informacion y recursos necesarios para el desempeno del grupo. No se necesitaba desarrollar planes, asignar roles, determinar y asignar recursos, resolver conflictos y fijar normas en la forma que predice el modelo de cinco etapas.

Un modelo alternativo: para grupos temporales con plazos de terminaci6n

Los grupos temporales con plazos de terrninacion no parecen seguir el modele anterior. Los estudios indican que tienen su propia y unica secuencia de acciones (0 inacciones): (1) en la primera reunion se establece la direccion del grupo; (2) esa primera fase de actividad del grupo es de inercia; (3) al final de ella tiene lugar una

etapa de tormenta Segunda etapa del desarrollo de un grupo, se caracteriza pot el conflicto que surge en este.

etapa de normalizaci6n Es la tercera en el desarrollo de un grupo, se cerecterize por las relaciones y cohesi6n estrechas.

etapa de desempei'io La cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cueruio este es funcional pot completo.

etapa de terminaci6n Etapa final en el desarrollo de grupos temporales, se caracteriza por te preocupaci6n par finalizar las actividades en lugar de por el rendimiento en la teres.

288

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamlento de los grupos

_,,-. i.

""r-, .,

A

(A+B)/2

Tiempo

B

transicion, qtle ocurre exactamente euando el grupo ha utilizado la mitad de ~ su tiempo d~.~da; (4) la transicion da comienzo a cambios importantes; (5) ala transicionsi~e- una segunda fase de inercia; y (6) la ultima reunion del grupo se 4 c~teriZf p()runa.ilcti~dad muy acelerada.? Este patron se denomina modelo del

equilibrio zigzagueante" (puntuado) , y se muestra en la figura 9-3. 4

En la primera reunion se establece la direccion del grupo, de ella emerge la estructura de patrones de comportamiento y las suposiciones con las que el grupo se • enfcentani a su proyecto. Estos patrones duraderos aparecen en un momenta tan temprano como los primeros segundos de la vida del grupo. Una vez establecida, la direc- ~ ciOn del grupo queda "escrita en piedra" y es im_probable que se reexamine antes de cumplida la primera mitad de la vida del grupo. Este es un periodo de inercia; es decir, ~ el gmpo tiende a quedar inmovilizado 0 bloqueado en un curso fijo de accion. Incluso si obtiene nuevos conocimientos que pongan en entredicho los patrones y suposiciones 4 iniciales, en la Fase 1 elgrupo es incapaz de actuar con base en ellos.

Uno de los descubrimientos mas interesantes realizados en estos estudios'' fue el de ~ que-eadagrupo experimentaba su transicion en el mismo punto del calendario -en el momenta preciso entre su primera reunion y el plazo de terminacion oficial-, a pesar ~ del'hecho de que ciertos grupos dedicaban tan poco tiempo como una hora a su proyecto, mientras que otros pasaban seis meses trabajando en este. Era como si de j manera universal los grupos experimentaran en ese punto una crisis de la edad madura. El punto medio parece funcionar como la alarma de un reloj, pues advierte a ~ losrniembrosque su tiempo es limitado y que necesitan "moverse". Esta transici6n • conc1uye la Fase 1 y se caracteriza por una explosion fuerte de cambios, eliminacion de 4 patronesantiguos y adopcion de puntos de vista nuevos. La transicion establece una 4 direccion revisada para la Fase 2, que es un nuevo periodo de equilibrio 0 inercia. En

esta fase, el grupo ejecuta los planes que creo durante el periodo de transicion, 4

La Ultima junta del grupo se caracteriza por una lIamarada final de actividad para terminar el trabajo. En resumen, el modelo del equilibrio zigzagueante caracteriza a los ~ grupos como entidades que tienen periodos largos de inercia separados por cambios revolucionarios breves disparados sobre todo por la conciencia que tienen sus ~ miembros del tiempo y plazos de terminacion. Sin embargo, hay que tener presente que este modelo no se aplica a todos los grupos. En esencia se limita a los grupos de tarea ~ temporales que trabajan con un plazo de tiempo restringido para terminar el trab'!:io.9

~

.c

,_-".,.~~"".,,!1ppiedades del grupo: roles, normas, estatus, ~

" tamano y cohesion

Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que moldean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran

EI trompetista Wynton Marsalis desempena distintosroles. Como director artistico de Jazz en la Lincoln Center Orchestra, Marsalis trabaja en el equipo de alta direcci6n para dirigir a esa organizaci6n artfstica no lucrativa, la mas grande del mundo, dedicada al jazz. Tarnbien es compositor, interprete, profesor de rnusica, obtiene fondos y es embajador de buena voluntad de las Naciones Unidas para la Paz. (ada una de esas posiciones impone a Marsalis roles diferentes. En la fotograffa se Ie observa en la Chef Emeril Lagasse, en un evento educativo gratuito

para nirios en edad escolar de Nueva Orleans que exploran dos aspectos de la cultura de la ciudad: el jazz y la comida.

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaiio Y cohesi6n 289

parte del comportamiento individual dentro del grupo, asf como el desempefio de este, (Cu;iles son algunas de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las normas, los estatus, el tamafio del grupo y el grado de cohesion de este.

Primera propiedad de los grupos: roles

Shakespeare dijo que: "El mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son meros actores". Con la misma metafora, podemos decir que todos los miembros del grupo son actores y cada uno interpreta un rol. Con este termino se designa un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posicion dada en una unidad social. La comprension del comportamiento en un rol seria mucho mas facil si cada persona eligiera uno y 10 "interpretara" de manera regular y consistente. Desafortunadamente, se requiere que interpretemos varios roles diferentes, tanto en el trabajo como fuera de este. Como veremos, una de las tareas para entender el comportamiento es determinar el rol que la persona interpreta en cierto momento.

Veamos el ejemplo de Bill Patterson, quien es gerente de planta en EMM Industries, un importante fabricante de equipo electrico con sede en Phoenix. En su trabajo desernpefia varios roles: por ejemplo, empleado de EMM, miembro de los mandos medios, ingeniero electrico y vocero principal de la compafiia ante la comunidad. Fuera del trabajo, Bill Patterson tiene aiin mas roles: marido, padre, catolico, Rotario,jugador de tenis, miembro del Thunderbird Country Club y presidente de la asociacion de residentes. Muchos de esos roles son compatibles, otros generan conflictos. Por ejemplo, (como influye su involucramiento religioso con sus decisiones directivas respecto de despidos, cuenta de gastos inflada y brindar informacion exacta a las agendas gubernamentales? Una oferta de ascenso requiere que Bill se mude, pero su familia tiene el deseo intenso de permanecer en Phoenix. (Pueden reconciliarse las demandas de los roles en su trabajo con las de aquellos como marido y padre?

comportamiento esperado atribuidos a iJfla#en't!jlJe :ocupa una posicion dada en la unidad social.

290

CAPiTULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

La cuestion esta clara: igual que Bill Patterson, todos tenemos que desempefiar roles diversos y nuestro comportamiento varia segUn el que interpretemos. El com- ,,' portamiento de Bill cuando asiste ala iglesia los domingos por la manana es diferente del que tiene en el campo de golf mas tarde ese mismo dia. De manera que gtupos diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los individuos.

Identtd.d del rol Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles con un rol, que crean la identidad del ro1. La gente tiene la capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que la situacion y sus demandas requieren claramente grandes cambios. Por ejemplo, cuando las sobrecargos sindicalizadas eran • ascendidas a puestos de supervision, se vio que sus actitudes cambiaban de ser favorables al sindicato a serlo con la empresa a pocos meses de haber tenido lugar el II ascenso, Cuando mas tarde tuvieron que cancelarse estos ascensos debido a dificultades economicas de la compafiia, se vio que las supervisoras degradadas adoptaban '11 de nuevo actitudes a favor del sindicato.10

Percepcl6n del rol Nuestro punto de vista de como se supone que hay que actuar en una situacion dada es 10 que se conoce como percepcion del ro1. Desarrollamos ciertos ,II tipos de comportamiento con base en la interpretacion de nuestras creencias acerca de como debemos comportarnos. ~De d6nde obtenemos dichas percepciones? De los ,II estfmultiS que provienen de todo 10 que nos rodea: amigos, libros, pelfculas, television, etc. Por ejemplo, nos formamos una impresion del trabajo de los medicos cuando « vemos~ey's Anatomy. Por supuesto, la razon principal de que haya programas de aprendizaje en muchos oficios y profesiones es permitir que los principiantes observen'" a un "experto" para que aprendan a actuar como se supone deben hacerlo.

Expectatlves del rol Se define como expectativas del rol a la forma en que los de mas creen que alguien debe actuar en una situaci6n dada, la cual esta determi-.« nada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actua. Por ejemplo, el rol de unjuez federal de Estados Unidos se concibe como poseedor de propie- it dad y dignidad, en tanto un entrenador de futbol es visto como alguien agresivo,

dinamico e inspirador para sus jugadores. ' ; ill

En el sitio de trabajo resulta de mucha ayuda ver el tema de las expectativas de los roles desde la perspectiva del contrato psicologico -que es el acuerdo no esttttfJ"'" entre los trabajadores y quien los emplea que consiste en un contrato psicologico que establece expectativas mutuas -10 que la administraci6n espera de los trabaja- " dores y viceversa.l ' En efecto, este contrato define las expectativas de comportamiento que van con cada ro1. Por ejemplo, se espera que la direccion trate a los empleados en forma justa, les proporcione condiciones de trabajo aceptables, Ii comunique con claridad 10 que constituye un dia de trabajo justo, y les brinde retroalimentacion acerca de si se desernpefian bien. A su vez, es de esperar que los !~ empleados respondan con la demostracion de una actitud buena, sigan las instrucciones y tengan lealtad hacia la organizacion.!l~

~Que pasa cuando no se cumplen las expectativas segun las establece el contrato . psicol6gico? Si la administracion es remisa para cumplir su parte del trato habra ,~ repercusiones negativas en el desempefio y satisfaccion de los empleados. Cuando .oj estes no cumplen las expectativas, el resultado es por 10 general alguna accion diBo "iii ciplinaria e incluso el despido.

!~

Confllcto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas divergentes de los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un individuo ;~ se da cuenta de que el cumplimiento de 10 que requiere un rol hace mas dificil cumplir con otro.12 En el extremo, incluye situaciones en las que dos 0 mas expec-"~ tativas de roles son mutuamente contradictorias. .J

El analisis previo de los much os roles que Bill Patterson debe desernpefiar "~ incluyo varios conflictos entre ellos: por ejemplo, si Bill tratara de reconciliar 10 que se espera de el como esposo y padre con 10 que es de esperarse como ejecutivo de EMMil1 Industries. Lo primero, como recordara, hace enfasisen la estabilidad y preocupacion de su esposa e hijos por permanecer en Phoenix. Por otro lado, EMM esper.i'"

identidad del rol Ciertas ajtitJdes y c{)mportamien~os cansiste~tes can un rol.

percepcion del rol Punto de vista de un indtviduo respecta del apaya que recibe par':l actuar en una situaci6n dada.

Propiedades del grupo: roles, norrnas, e status, tarnario y cohesion 291

que sus empleados sean responsables de las necesidades y requerimientos de la compariia. Aunque Hill podrfa tener intereses financieros y laborales para aceptar la reubicacion, el conflicto surge al elegir entre las expectativas de los roles de su familia y los de su carrera.

Zimbardo: experimento de una prlsion Hace algunos alIOS, Philip Zimbardo, psic61ogo de Stanford University, y sus asociados, llevaron a cabo uno de los experimentes mas esclarecedores sobre los roles.l ' Crearon una "prision" en los s6tanos del edificio de psicologia de Stanford, contrataron pOI' $15 diarios ados docenas de estudiantes con estabilidad emocional, salud ffsica y respetuosos de la ley, que obtuvier-on una calificacion "promedio normal" en pruebas de personalidad exhaustivas, les dieron al azar el 1'01 de "guardia" 0 "prisionero", y establecieron algunas reglas basicas.

Para dar al experimento un comienzo "realista", Zimbardo pidi6 la cooperaci6n del departamento local de policia, quienes fueron sin aviso previo ala casa de cada futuro prisioriero, los arrestaron y esposaron, los introdujeron en un autom6vil policial frente a sus amigos y vecinos y los llevaron al cuartel para registrarlos y tornar sus huellas digitales. De ahi los llevaron a la prision en Stanford.

AI comenzar el experirnenro cuya duraci6n se plane6 seria de dog sernanas, no habra diferencia mensurable entre los individuos elegidos como guardias y aquellos escogidos para ser prisioneros. Adernas, los guardias no recibierori capacitacion especial para custodiar la prision. S610 se les dijo que "rnantuvieran la ley y el orden" en la carcel y que no perrnitieran nada fuera de 10 normal a los prisioneros. Estaba prohibida la violencia fisica, y para simular can realisrno la vida en prisi6n, se permitla a los cautivos recibir visitas de parientes y amigos. Yaunque los guardias falsos trabajaban en turnos de 8 horas, los prisioneros permanecian confinados en sus celebs todo el tiempo y solamente se les permitia salir para corner, bacer ejercicio, ir al bafio, pasar lista y hacer algun trabajo.

Les tom6 poco tiempo a los "prisioneros" aceptar las posiciones de autoridad de los guardias 0 a estes ajustarse a sus nuevos roles de autoridad. Despues de que los guardias reprirnieron un intento de motin el segundo dfa, los prisioneros se hicieron cada vez mas pasivos, Cualquier cosa que los guardias "ordenaran", los prisiorieros Ia obedecian. En realidad estos cornenzaron a creer y actuar como si fueran inferiores e irnpotentes, como se 10 recordaban los guardias de manera constante. Y cada guardian, en cierro momento de la simulaci6n, adoptaba un comportamiento abusivo y autoritario, uno de ellos, por ejemplo, dijo, "estaba sorprendido de mi mismo ... Hice que dijeran los nornbres de otros para que limpiaran los banos con

-las rnanos desnudas, Practicamente consideraba a los prisioneros ganado y siempre pensaba: 'Tengo que vigilarlos por si acaso intentan algo"'. Otro guardia agreg6: "estaba cansado de ver a los prisioneros andrajosos y padeciendo los hedores de sus cuerpos que llenaban las celdas, Los vi llorar a causa de las 6rdenes que Ies dabamos. No 10 veian como un experimento, para ellos era real y luchaban por conservar su identidad. Pero nosotros siempre estabarnos ahi para demostrarles quien era eljefe". Fue sorprcndente que durante todo el experimento -incluso despues de varios dias de abuso- ningun prisionero pidi6: "De ten esto. Soy un estudiante igual que ni, S610 se trata de un experimento",

La simulacion en realidad prob6 demasiado bien 10 rapido que los individuos aprenden roles nuevos. Los investigadores tuvieron que detener el experimento despues de seis dias debido a las reacciones patol6gicas de los participantes. Y hay

expeclativas del rol Lo que otros piensan ace rca de c6mo debe actuar una persona en una situaci6n dada.

contrato psicologico Acuerdo no esc rita que estsbtece 10 que espera la administraci6n del empleada, V viceversa.

conflicto de roles Situscion en la que un individuo es confrontado por expectativas divergentes en su rol.

292

CAPITULO 9

Fundamentosdel comportarnlento de los grupos

que recordar queeran individuos escogidos precisamente por sunormalidad y e5121- bilidad ernocional,

~Que se concluina de Ia simulacion de la carcel? Igual que todos nosotros, quienes participaron en el experimento habtan aprendido-concepciones estereotipadas de los roles de guardia y prisione» en los medtos de comunicacion masiva y por experiencias personales sobre el poder y Ia imporencia vividas en I'll hagar (padre-hijc), la escuela (maestro-alumna) y otras situacion es, En touces, esto les permiti6 adoptar con rapidez roles que eran muy diferentes de aquellos inherentes a sus personalidades. En este caso se observe que personas sin patologias de personalidad previas o capacitaci6n en los roles respectivoseran capaces de terier formas extremas de cornportamiento consistente can los roles que desempefiaban,

As~essment

IImEIlWIIIIIr I"

En Iii Sel.f-Assessmf!nt Library, tesuetv« 13 evsluecion 11.8.3 (Do I Trust Others?). Tambien revise 18 evaluacicin fl. B. 4 (Do Others See Me as Trusting ?).

Self

i..CONFio EN LOS DEMAs?

Segunda y tercera propiedades de los grupos: las normasy el estatus

Desc·ribir /a forma en qlfe les notmee

~Se 11a dado cuentaque los jugadores de golf no hablan mientras sus companeros se preparan en la cancha 0 q·ue los ernpleados no critican a sus jefes en publico] i.Por que? La respuesta es: las. normas,

TQdQs los.grupos han establecido normas que son los estandares aceptables de comportamiento que cornparten los miembros del grupo. Las normas les dicen 10 que en ciertas circunstancias deben esperar y jo. que no .. Desde el.punto de vista de un individuo, le comunican [0 que se

espera de €l en situacioncs dadas, Cuandoson par acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas acruan como un media para lnfluir enel comportamiento de sus miembros con un minima de controles externos, Las norm as difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pew todos las tienen.l"

Las normas cubren virtualmente todos los aspectos del comportamiento de los grupos .. 15 Es probable que la mas connin sea Ia t/prm~ de desernpeiio. No es raro que los grupos de trabajo den a sus rniembros claves especificas de la intensidad con que hay q ue trabajar, como .hacer el trabajo, que nivel de producci6n lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc. Estas normas son poderosas en extrema y afectan el desempefio de los empleados individuales: son capaees de modificar de manerasignificativa un pronostico de rendimiento que sebasara tan s610 en la aptitud del IT""k bajadory su nivel de motivaci6n. Aunque es verosimil que sean las mas irnportantes, las normas de desemperiono son las unicas, Otros tipos incluyen lasnormas d~ presenlacion (per ejernplo, vestimenta y reglas no explicitas acerca de cuando pare' cer ocupado}, normas de acuerd« social (porejemplo, con cuales miembros del gruPQ almorzar 0 hacer amigos .en e1 trabajo a fuera de este) , y normas de asignacion de recursos (par ejemplo, Ia asignacion de los trabajos dificiles y 1a distribucion de recursos cornoel salario a eq uipo):

y 191 eststus iafluyen en €II comportsmiento

de un individuo

L.os estudios Hawthorne Loscientificos del cornportamiento estan de acuerdo, par 10 general, en que Ia apreciaci6n completa de la importancia qu.e tienen las normas como-factor que influye en el comportamlento del trabajador no ocurrio hasta principles de la dec ada de 1930. Su comprensi6n surgio de una serie de estudios queemprendi6 la empresa Westem Electric Company's Hawthorne Works, en Chicago, entre 1924 y 1932.](; Los estudios Hawthorne fueron iniciados originalmente par los funcionarios de Western Electric y despues los supervise Elton Mayo, profesor de Harvard, y concluyeron que el comportarniento y sentimientos de un trabajador se relacionaban de cerca, qne las influencias del grupo sobre.el compor'

A partir de los estudios Hawthorne, los observadores obtuvieron conocimientos valiosas sabre

las influencias que recibe el comportamiento individual de las norm as qrupales. EI grupo de trabajadores determinaba el nlvel de producci6n

que era justo y estableda norrnas para las aportacionesindividuales que se conformaban can 10 producido Para reforzar las normas del grupo los empleados

utilizaban el sarcasmo, el ridiculo e incluso la fuerza ffsica, con objeto de influir en los comportamientos individuales que no resultaban aceptables para el grupo.

normas Estsndsres aceptabJes de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos par los miembros de este.

Propiedades del 9 rupo: roles, normas, estatus, tama no y cohesion 293

tamiento individual eran significativas, que los estandares grupales eran muy eficaces para establecer la produccion individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos relevante para determinar la producci6n del empleado de 10 que eran los estandares, sentimientos y seguridad del grupo. A continuacion se analizaran en forma breve las investigaciones Hawthorne y se demostrara su importancia pare, explicar el comportamiento grupal.

Los investigadores de Hawthorne comenzaron por estudiar la relacion entre el entorno ffsico y la productividad. Se seleccionaron la iluminacion y otras condiciones de trabajo para representar dicho ambiente ffsico. Los descubrimientos iniciales de los investigadores contradecfan los resultados que esperaban.

Comenzaron con experimentos de iluminaci6n con varios grupos de ernpleados. Manipularon la intensidad para que fuera mayor y menor, sin modificar en nada la tare a del grupo. Los resultados variaron pero una cosa quedo clara: en ningun caso el aumento 0 disminuci6n de la produccion estuvo en proporci6n con la mayor 0 menor iluminaci6n. Por tanto, los investigadores introdujeron un grupo de control: se someti6 a un grupo experimental a condiciones de intensidad de iluminacion variable, micntras que el grupo de control trabajo en situaci6n luminica constante. Otra vez, los resultados fueron desconcertantes para los investigadores de Hawthorne. Conforme aumento el nivel de luz para el grupo experimental, la produccion subio tanto para este como para el de control. Pero para sorpresa de los investigadores, conforme disminuia el nivel de iluminacion para el grupo experimental, la productividad aumentaba para los dos grupos, En realidad, solo se observe una baja en la productividad en el gntpO experimental cuando Ja intensidad de luz se habia reducido a la equivalente de la luna. Los estudiosos de Hawthorne concluyeron que Ia intensidad lumfnica constitufa unicamente una influencia pequefia entre las muchas que afectaban la productividad de un empleado, pero no podian explicar el cornportamiento observado.

Para continuar con los experimentos con la iluminaci6n, los investigadores comenzaron una segunda serie en la sala de pruebas de montaje de reles de Western

294

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

- I ~

Electric. Se aislo a un grupo de mujeres de la fuerza principal de modo que su comportamiento se pudiera observar con mas cuidado. Hicieron su trabajo de, ensamblar pequefios reles telefonicos en un salon dispuesto en forma similar a su departamento normal. La iinica diferencia significativa era la presencia de un aYU-,1 dante de investigador que actuaba como observador: mantenia los registros de producci6n, rechazos, condiciones de trabajo y una bitacora que describiatocio,Jo que puaba. Las observaciones que cubrian un periodo de varios afios revelaron que la produccion de ese grupo pequefio aumentaba de manera constante. El nUmero'l de inasistencias por motives personales y enfermedad era de aproximadamente la tercera parte de las registradas por las mujeres en el departamento de produccion., regutar. Se hizo evidente que el desempefio de este grupo se veia muy influido por su estatus de ser un grupo "especial". Las mujeres en el cuarto de prueba pensaban, queester en el grq.po experimental era divertido, que eran una clase de grupo de elite y que la administracion se preocupaba por sus intereses al hacerlaaparucipea., del' experimento. En esencia, los trabajadores en los dos experimentos, el de iluminacion y el de la sala de pruebas de montaje, reaccionaron a la mayor atencion, que:fedbian.

Se efectuo un tercer estudio en la sala de observaci6n del banco de alambrado a, fin de''''naluar el efecto que tenia un plan sofisticado de pago por incentivos. La suposicion era que los trabajadores individuales maximizarfan su productividad., cuamu,'Vieran que se relacionaba en forma directa con recompensas econ6micas. EI descubrimiento mas importante del estudio fue que los trabajadores no maximi-, zaban individualmente su produccion, sino que esta quedaba controlada por cierta norma del grupo que determinaba 10 que era un dia de trabajo apropiado. No s610 se restringfa la produccion sino que los individuos daban reportes erroneos. El total de la semana coincidirfa con la producci6n total para ella, pero los informes diarios, mostraban un nivel estable de produccion sin que importara la produccion real del dia. ~Que estaba pasando?

Las entrevistas determinaron que el grupo operaba por debajo de su capacidad y nivelaba la producci6n a fin de protegerse a sf mismo. Los miembros tenian., miedo de que si incrementaban en forma significativa 10 que producian, se recortaria la tasa de incentivo unitario, aumentarfa la producci6n diaria esperada, habria, despidos 0 reprimendas para los trabajadores. Por tanto, el grupo establecio su idea de 10 que era una producci6n justa: ni mucho, ni poco. Se ayudaron unos a otros-i para asegurarse de que sus reportes estaban casi nivelados.

Las normas que el grupo estableci6 inclufan cierto mimero de "no hacer", No ' dispares la tasa haciendo demasiado trabajo. No seas un estafador haciendo muy poco trabajo. No seas un delator de ninguno de tus compafieros. ~C6mo reforzabael grupo estas normas? Sus metodos no eran ni amables ni sutiles. Incluian sarcasmos, apodos, ridiculo e incluso golpes fisicos en el antebrazo de los miembros quell violaban las normas del grupo. Los miembros tambien sometian al ostracismo a los

individuos cuyo comportamiento iba contra el interes del grupo. "I

Los estudios Hawthorne hicieron una contribucion importante para la COlliprensi6n del comportamiento del grupo: en particular el rol tan significativoque tienen las normas en la determinacion del comportamiento individual en el

trabajo. ,"I

Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que este 10 acepte. ES'i, por este deseo de aceptacion que es susceptible a conformarse con las normas del grupo. Existen evidencias considerables de que los grupos ejercen presiones inten-" sas sobre sus miembros a fin de que cambien sus actitudes y comportamientos para

conformarse con el estandar grupal. 17 .>Ij ,

~Los individuos se conforman con las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? Es obvio que no, porque las personas pertenecen a much os grupos y sus normas varian, y en ciertos casos incluso son contradictorias. Entonces, ~qu,' hace la gente? Se conforma con los grupos importantes de los que forman parte 0 esperan hacerlo, y que se denominan grupos de referencia y son aquellos en 1 que una persona esta al tanto de los dernas miembros; se define como miembro 0 Ie

Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, ta ma Flo y cohesion 295

Figura 9-4

Ejemplos de tarjetas utilizadas en el estudio de Aseh

A

B

c

gustarfa serlo; y siente que los miembros del gropo son significativos para el 0 ella.18 Entonees, la implicaci6n es que no todos los grupos imponen presiones iguales para la conforrnidad de sus miembros.

El efecto que tienen las presiones del gru po para 1.'1 conformidad en el juicio y criterio de un miembro individual, qued6 demostrado en los estudios hoy clasicos de Solomon Asch,J9 quien form6 grupos de siete u ocho personas que 5e sentaban alrededor de una mesa y se les pedia que compararan dos cartas sostenidas pOl' el experimentador, en una de las cuales habia una linea y en otra tres de longitud variable. Como se aprecia en la figura 9-4, una de las tres lineas, en la carta con tres de ellas, era identica a la que aparecia en 1.'1 otra carta. Asimismo, como se ve en la figura 9-4, 1.'1 diferencia en la longitud de las lineas era muy obvia; en realidad, en condiciones ordinarias, los sujetos cometian menos de 1 por ciento de errores. El objetivo era anunciar en voz alta emil de las tres lfneas coincidia con la de la otra tarjeta, Pero, (que pasaria si los miernbros del grupo comenzaban a dar respuestas incorrectas? Las presiones para que un sujeto no suspicaz (SNS) se conformara al resultado, (modificarian su respuesta para que fuera la misma que la de los dernas? Eso era 10 que Asch queria saber, por 10 que adiestro al grupo de modo que solo el SNS ignorara que el experimento estaba "arreglado". El orden en que se sentaban estaba predeterminado: el SNS fue situado de manera que fuera el ultimo en anunciar su decision.

El experimento cornenzo con varios conjuntos de ejercicios que coincidian, pues todos los sujetos dieron las respuestas correctas. Pero en el tercer conjunto, el primer sujeto dio una respuesta que obviamente estaba equivocada: por ejemplo, dijo "C" en relacion con la figura 9-4. EI siguiente sujeto dio la misrna respuesta erronea y,10 mismo hicieron los demas hasta llegar al sujeto que no sabia del acuerdo, EI sabra que "B" era la misma que "X", pero todos habian dicho "C". La decision que enfrentaba el SNS era la siguiente: ~planteas piiblicamente una percepcion que difiere de la posicion ya anunciada de los dernas integrantes de tu grupo 0 das una respuesta que estas convencido es incorrecta a fin de que este de acuerdo con la de los miernbros del grupo?

Los resultados que obtuvo Asch demostraron que tras muchos experimentos e intentos, 75 por ciento de los sujetos dieron al menos una respuesta de conformidad -es decir, que sabian estaba equivocada pero era consistente con las respuestas del grupo- y e1 promedio de quienes se conformaban era de 37 par ciento. ~Que conclusion se saca de estos resultados? Sugieren que hay normas del grupo que presionan hacia la conformidad. Es decir, querernos ser uno mas del grupo y evitar ser distintos.

Las conclusiones anteriores se basan en una investigacion que se llevo a cabo hace 50 afios, (ha alterado el tiempo su validez? Y, (deberfamos considerar que dichos descubrimientos son generalizables a todas las culturas? La evidencia indica que con el paso del tiernpo han ocurrido cambios eo el nivel de conformidad; y los

grupos de referencia Grupos importentes a los que pet1enecen 0 esperan pertenecer los individuos y con cuyas normas es probable que esten de acuerdo.

conformidad Ajuste del comportsmiento propio para seguir las normas del grupo.

296

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

descubrimientos de Asch estan acotados por la cultura.2o En especffico, los niveles de conformidad han disrninuido en forma sostenida desde que Asch hizo sus estudios a princlpios de la decada de 1950. Adernas, la conformidad con las norrnas sociales es mayor en las culturas colectivistas que en las individualistas, 0 obstante, aim en los pafses individualistas debe considerarse La conformidadcon las normas como una poderosa fuerza que influye en los grupos.

Comportamiento desviado en el sitio de trabajo Ted Vowinkel se encuentra frustrado debido a que un compafiero de trabajo difunde rumores rnaliciosos y sin sustento sobre el, Debra Hundley esta cansada de que un miernbro de su equip a de traba]o, cuando se enfrenta a un problema, manifiesta su frustracio n con gritos y rnaldiciones contra ella y otros miembros del equipo de trabajo. Y Rhonda Lieberman renunci6 haee poco a su trabajo como higienista dental despues de ser hostigada sexual mente de manera constante por su empleador,

2Que tienen en cornun estos tres episodios? Ref-resentan empleados expuesLOS a aetas de armportamiento desoiado en el sitio de I:raba:lo.2 El comportamieuto desviado en el sitio de trabajo (tam bien Ilarn ado comportamiento antisocial 0 incivilidad labom0 es un comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organizacion 0 de sus miembros. La figura 9·5 proporciona una tipologia de comportamientos desviados en el sitio de trabajo con ejemplos de cada uno.

Pocas organizaciones adrnitiran que generan 0 dejan pasar condiciones que estimulan y mantienen norrnas desviadas. Pero existen. Por ejemplo, en afios recientes los empleados informan un aumento de 1a rudeza y desprecio hacia los dernas por parte de los jefes y colaboradores. Casi Ia rnitad de los trabajadores que han sufrido esta incivilidad inforrnan que esta los ha llevado a considerar cambial' de trabajo, y el 12 por ciento, en efecto, renuncia por ello.22

IguaL que con las normas en general, las acciones antisociales de los ernpleados individuates son confonnadas por el contexte del grupo dentro del que trabajan. Las evidencias demuestran que el comportamiento antisocial que hay en un gmpo de trabajo es un indice de pron6stieo significativo del gtle existe en el trabajo par parte de los individuos.F En otras palabras, es probable que el comportamienro desviado en el sitio de trabajo prolifere si ·encuentra apoyoen las normas grupales. Lo que esto significa para los gerentes es que cuando surgen aormas desviadas en el trabajo, resultan perjudicados la cooperacion, el compromise y la motivaci6n de los empleados, 10 que a su vez lIeva ala disminucion de la productividad y satisfaccion en el trabajo ya una rotaci6n mayor.

Ademas, el mero hecho de formar parte de un grupo Ilega a incremental' el comportamiento desviado de 1Ul individuo. En otras palabras, alguien que de ordinario no tendria un comportamiento desviado 10 manifestarfa al trabajar en un b'1l.lpO.

Figura 9-5

Tipologia del comportamierrto-desviado en el sitio de trabajo

Categoria

Ejemplos

Producci6n

Salir temprano

Trabajar con lentitud en forma intencional Desperdiciar recursos

Sabotaje

Mentir ace rca de las horas trabajadas Robar a la organizaci6n

Mostrar favoritismo

H acer ch ismes y esparcir rumores Culpar a los compai'ieros Hostigamiento sexual

Abuso verbal

Robar a 10_5 compaiieros

Propiedad

Polftica

Agresi6n personal

Fuente: Adeptedo de S_ L Robinson y R. J. Bennett. "A Tipology of Deviant Workplace Behaviors. A Multidimensional Scaling Study". Academy of ManagementJoumal, abrll de 1995. p. S!;5.

comportamiento desviado en el sitio

de trabajo Aquel que de manera voluntaria viola en forma siqniticstive las normas organizacionales y, de ese modo, amenaza el bienestar de la orqenizecion 0 e/ de sus miembros. Ismbien conocido eomo comportamiento antisocial.

Propiedades del grupo: roles. normas, estatus, tarnano y cohesion 297

Figura 9-6

Los grupos y el comportamiento desviado

Men!i

DEn grupo
1 22
r o Solo
C~
0

I 55
~ _- -."_-= ··c~-~ .. """
23
~." - ·c~-·.

29
r 10 'JWOi;;"!""f"''' Hacer chisrnes

Steoling

10%

0%

20%

40%

50%

60%

30%

Fuonfe: A. Erez, H. Elms y E. Foog, "lying. Cheafing, Stealing; Groups and the Ring of Gyges", articulo pre se ntodo en 10 reunion onucl de lo Accdemy of Management Annual Meeting. Honolulu, HI, B de cqosto de 2005.

En realidad, uri estudio reciente sugiere que en comparacion con individuos que trabajan solos, es mas probable que los que 10 hacen en un grupo mien tan, hagan chismes y roben. Como se aprecia en la figura 9-6, dicho estudio revela que nadie que trabajara solo mentia, pero sf 10 hacia eJ 22 por ciento de quienes laboraban en grupos. Mas min, tambien habra mas probabilidad de que los individuos que trabajaban en grupos hicieran chisrnes (55 por ciento de los que pertenecian a un grupo 10 hacian versus el 23 por ciento de los solitarios) y robaran (29 por ciento de personas en grupo robaba, en cornparacion con el IO por ciento de quienes trabajaban solos) .24 Los grupos proporcionan un escudo de anonimato de modo tal que alguien que en condiciones norm ales tendrfa miedo de ser atrapado por robar, confiaria en el hecho de que otros miembros del grupo tendrfan la misma oportunidad 0 raz6n para hacerlo. Esto crea un sentido de falsa confianza que lleva a un comportamiento mas agresivo. Asi, el comportamiento desviado depende de las normas del grupo aceptadas, inc1uso si un individuo es parte de un grupo.25

Estatus

E1 estatus -es decir, una posicion 0 rango social definido que los dernas dan a los grupos 0 a los miembros de alguno- existe en toda sociedad. A pesar de muchos intentos, ha habido pocos progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el grupo mas pequerio desarrollara roles, derechos y rituales para diferenciar a sus rniernbros. El estatus es un factor importante para la comprension del comportamiento humane debido a que es un motivador significative y tiene consecuencias conductuales significativas cuando los individuos perciben una disparidad entre el estatus que creen tener y el que los dernas perciben.

estatus Posicion definida socia/mente o rango que los dernes dan a/os qrupos 0 a sus miembros.

298

CAPITULO 9

Fundamentos del compor tam iento de los grupos

Otsuka Yuriko tiene un estatus alto en la planta de manufactura de Canon, en Ami, Jap6n. Como empleada en una celda de manufectura, en su uniforrne de trabajo porta un distintivo que dice Maestra Eiji. Yuriko gan6 el dlstlntlvo al terminar un programa de aprendizaje y hacerse muy eficiente en todas las aptitudes requeridas para eruarnblar una rnaquina. Como domina todas las tareas, Yuriko puede capacitar a otros empleados de su unidad de trabajo, adernas de que sus contrlbudones son crttkas para el exito de su grupo.

i: Que es 10 que determina el estatus? De acuerdo con la teoria de las caracteristicas del estatus, las diferencias en las caracrerfsticas de este generan jerarquias al interior de los grupos.2fi

1. El poder que una persona ejerce sobre las demas, Debido a que es probable que coutrolen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados de un grl1po a rraves de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus,

2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La gente cuyas contribuciones son criticas para el exito del grupo tambien suele poseer un estatus elevado. Par ejemplo, se piensa que Kobe Bryant, Estrella de la NBA, tiene mucho mas que decir sabre la eleccicn de unjugador que sus entrenadores [auuque no tanto como quisiera Bryant, .. ]

3. Caracteristicas personales. Alguien can caracter isticas personales que el grupo valera como positivas =corno la buena prese ntacion, la inteligencia, el dinero 0 la personalidad amistosa- tendra uri estatus mas alto que alguien con mcnores atributos,

EI estatus y las normas Se ha dernostrado que el estarus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las norrnas y las presiones para la conformidad, Por ejemplo, no es raro que los miembros de estatus alto de los grupos tengan mas libertad para apartarse de las norrnas que el res to de sus iniegrantes.f" Los individuos can mayor estarus tarnbien son mas capaces de resistir las presiories para 13 conformidad que sus colegas que tien en menos .. Un individuo al que un grupo valore muchopero no tenga mucha necesidad 0 cuidado de las recornpensas sociales que el grupo brinda, es en particular capaz de poneI' 1a minima atenci6n en COI1- formarse a las normas.2B

Los descubrirnientos anteriores explican par qui: muchos atletas farnosos, celebridades, vendedores de alto rendimiento y acadernicos destacados pareccn remisos a seguir las normas de apariencia a sociales que resiringen a sus colegas. Como individuos de mucho estatus, tiene n uri rango amplio para la discrecion. Sill embargo, esto se cumple unicamente en tanto las actividades de la persona de gran estatus no vayan en detrimento severo del lagro de las metas del grupo.','l)

EI estatus y la interacci6n en el grupo La interaccion de los miernbros de los grupos esta influida pOl' el estates. Par ejemplo, sc observa que las personas con estaius

b Demostrar como afecta el tamafio de un grupo a su desempefio.

teoria de las caraeterlsticas del estatus Afirma que las diferencias

en las cerecteristices del estatus crean jerarqufas sequn este en et interior de los grupos.

Propiedades del gru po: roles. normas, estatus, tamaiio y cohesi6n 299

elevado tienden a ser mas asertivas.P'' Hablan con mas frecuencia, critican mas, imparten mas ordenes y no es raro que interrurnpan a otros, Pero las diferencias de estatus en realidad inhiben la diversidad de ideas y creatividad del grupo porque los miembros con menor estatus participan menos activamente en las discusiones, yen situaciones en las que poseen experiencia y puntos de vista que ayudarian al grupo, no se utilizan estes en toda su capacidad, 10 que reduce el rendimiento del conjunto,

Inequidad en el estatus Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquia de estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no 10 es se genera desequilibrio, 10 que da como resultado diversos tipcs de comportamiento correctivo.U

EI concepto de equidad que se presento en el capitulo 6 se aplica al estatus. Las personas esperan que las recompensas sean proporcionales a los costos en que se incurre, Si Dana y Anne son dos finalistas para el puesto de jefa de enfermeras en un hospital y esta claro que la primera tiene mas antiguedad y mejor preparacion para recibir el ascenso, Anne considerara la selecci6n de Dana como algo equitativo. Sin embargo, si se eligiera a Anne porque fuera la nuera del director del hospital, Dana creerfa que se habria cometido una injusticia,

Por 10 general, los grupos acuerdan en su interior criterios de estatus, por 10 que existe mucha coincidencia en las calificaciones que el grupo da a los individuos. Sin embargo, estos se encuentran en una situacion de conflicto cuando participan en gr'upos cuyos criterios de estatus son diferentes, 0 cuando se unen a grupos cuyos miembros tienen formaciones diferentes. Por ejernplo, para deterrninar el estatus los ejecutivos de negocios utilizan su ingreso personal 0 la tasa de crecimiento de sus cornpafiias, los funcionarios gubernamentales emplean el tamaiio de sus presupuestos y los trabajadores de cuello azul quiza recurran a los anos de antiguedad en el empleo. En los grupos constituidos por individuos heterogcneos 0 cuando se fuerza a los grupos heterogeneos a ser interdependientes, las diferencias de estatus detonan un conflicto cuando el grupo trata de reconciliar y armonizar las jerarquias diferentes. Como se vera. en el capitulo siguiente, esto se convierte en un problema especial cuando Ia adrninistracion crea equipos con empleados que provienen de funciones diversas dentro de la organizaci6n.

Cuarta propiedad de los grupos: tamano

~El tamafio de un grupo afecta su comportamiento general? La resf:uesta es sf, en definitiva, pero el efecto depende de las variables que se consideren.' 2 Por ejernplo, las evidencias indican que los grupos pequefios son mas rapidos que los grandes para culminar tareas, y que los individuos se desempefian mejor en grupos chicos.33 Sin embargo, si se trata de resolver problemas los grupos grandes 10 hacen rnejor que sus contrapartes mas pequefias, de manera consistente.e" Traducir estos resultados a rnlmeros especificos es mas difi-

cil, pero hay algunos parametres. Los grupos grandes -se conforrnan de doce 0 mas miembros- son buenos para hacer aportaciones variadas, par 10 que resultan mas eficaces si la meta es hacer descubrimientos. POl' otro lado, los grupos pequenos son mejores para obtener algo productivo can un insumo, 10 que hace que aquellos con siete miembros, aproximadamente, suelan tener mas eficacia para ponerse en accion,

Uno de los descubrimientos mas importantes que se relaciona con e1 tamafio del grupo se denomina pereza social, que es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual.P'' Esto contradice la 16gica de que la productividad del grupo en conjunto deberfa, al mcnos, igualar la suma de la productividad de cada uno de los individuos que 10 constituyen.

pereza social Tendencia por la que los individuos hacen menos estuerzo cuando trabajan en forma coleetiva que individual.

300

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

Los estudios indican que estos empleados, en Miles, China,

que colectan uvas para producir vino tinto, se desempefian mejor si trabajan en grupo que solos. En las sociedades colectivistas como la de

ese pars, los trabajadores tienen menos propensi6n a la pereza social. A diferencia de las culturas individualistas, como 18 de Estados Unidos, donde las personas estan dominadas par el interes propio, a los chinos los motivan las metas del grupo.

Un estereotipo cormin sobre los grupos es que el espiritu de equipo espolea eJ esfuerzo individual y mejora Ia productividad del conjunto. Pew el estereotipo esta equivocado. A finales de Ia decada de 1920, un psicologo aleman llamado Max Ringelmann compare los resultados del desernpeno individual con eJ del grupo en una tarea de tirar de una cuerda.36 Esperaba que el esfuerzo del grupo f'ueraigual a la surna de los esfuerzos de los individuos del grupo. Es decir, que tres personas que jalaran j un tas ejercerian tres veces mas fuerza sobre la cuerda que una sola persona, y que ocho individuos harlan ocho veces mas. Sin embargo, los resultados de Ringelmann no confirrnaron sus expectarivas. Una persona soja que tirara de 1a cuerda generaba una fuerza de 63 kilograrnos. En grupos de tres, la fuerza par persona era de 53 kilogram os, y si eran ocho se produdan solo 31 kilogramos par persona.

Las repeticiones de 1a investigacion de Ringelmann con tare as sirnilares par 10 general apoyan sus descubrirnientos.f? EI desempe6.o del grupo aumenta.con el tamario deeste, pero al agregarse miernbros nuevos se obtierien rendimientos decrecientes en la produc tivid ad individ ual .. Asi que m as tal vez .sea mejor en el senlido en que la productivic1ad total de un grupo de cuatro es mayor que la de uno de tres, pero disminuye la productividad individual de cada miembro.

~Cuil es la causa de Ia pereza social? Quiza se deba ala creencia de que el resto del grupo no trabaja 10 que esjusto: si usted percibe a los dernas como ineptos 0 perezosos, reestablecera la equidad con la reduccion de su esfuerzo. Otra explicacion es 1a dispersion de la responsabilidad: como los resultados del gmpo no se atribuyen a una persona en particular, se ve oscurecida la relacion entre 10 que aporta tin individuo y Ia produccion del grupo. En tales situaciones, las personas se yen tentadas a convertirse en "bandoleros" y avanzan sobre el esfuerzo del grupo. En otras palabras, cua ndo los individuos piensen que su contribucion no puecle medirse habra una reduccion de Ia eficiencia.

Las implicaciones de 10 anterior para el CO respecto de los grupos de trabajo son significativas. Cuando los gerentes utilice n situaciories de esfuerzo colectivo para elevar Ia moral y La cohesion, tambien deben proporcionar los medias con que puedan identificarse los esfuerzos individuales, Si no ocurre aSI, habra que compara!- las perdidas potencia1es de productividad debido al empleo de grupos can las posibles mejoras eo la satisfaccion del trab<!iador.38

Propiedades del grupo: roles, norrnas, estatus, tamario y cohesi6n 301

Hay varios modos de impedir la pereza social: (1) establecer las metas del grupo de modo que haya un prop6sito cormin hacia el cual dirigirse; (2) incrernentar la competencia intergrupal, 10 que tarnbien centra al grupo en el objetivo compartido; (3) realizar evaluacion por pares, de modo que la contribuci6n de cad a persona al grupo la eva hie cada miernbro; y (4) si es posible, distribuir las recompensas grupales, en parte, con base en las contribuciones individuales de sus miernbros.f" Aunque ninguna de estas acciones es una "bala de plata" que impida la pereza social en todos los casas, deben de minimizar su efecto.

Quinta propiedad de los grupos: cohesion

Los grupos difieren en cuan to a su cohesion, es decir, el grado en que sus miernbros se ven atraidos uno can otro y estan motivados para permanecer en el grupo.40 Par ejemplo, ciertos grupos de trabajo tienen cohesion

porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos, 0 el taman a pequerio del grupo facilita mucha interacci6n, a el grupo enfrenta arnenazas externas que acercan a sus miernbros. La cohesion es importante porgue se ha descubierto que esta relacionada con la productividad del grupo.t!

Los estudios dernuestran en forma consistence que la relacion entre la cohesion y la productividad dependen de las normas relacionadas can el desemperio, establecidas par el grupo42 Si estas son altas (par ejemplo, mucha producci6n, calidad en el trabajo, cooperaci6n can individuos fuera del grupo, etc.), un grupo cohesivo sera mas productive que otro gue 10 sea menos. Pero si la cohesion es alta y las normas de desemperio bajas, la productividad sera poca. Si la cohesi6n es baja y las normas de desempeiio elevadas, la productividad aumenta pero menos que en la situacion en que tanto la cohesion como las norrnas son altas, Cuando la cohesion y las norrnas para el desernperio son bajas en ambos casos, la productividad tended. a disminuir en un rango de bajo a moderado. Estas conclusiones se resumen en la figura 9-7.

~Que puede hacerse para estirnular la cohesi6n del grupo? Se sugiere seguir una a mas de las recomendaciones que se presentan a continuacion: (I) Hacer mas pequefio al grupo. (2) Estimular el acuerdo con las metas del grupo. (3) Incremental' el tiempo que los miernbros pasan juntos. (4) Aumentar el estatus del grupo y la dificultad que se percibe para ingresar a este, (5) Estimular Ia cornpetencia can otros grupos. (6) Recompensar al grupo, mas que a los miembros individuales: (7) Aislar ffsicamente al grupo.t"

de los grupos coneslvos.

Camparar los beneticios V desventajas

cohesion Grado en que los miembros de un grupo se ven atraidos uno con otro y esten motivados para permanecer en el grupo.

Figura 9-7

Relaciones entre la cohesion, normas de desempeno y productividad del grupo

Cohesion

o II:

CD "-

~ Mucha ..

CD

-g

CD

-g

~ Poco E

..

o Z

Altas

Mucha prod uctivi dad

Prod uctividad moderoda

Poco productividad

Productividad entre bajo y moderado

302

CAPiTULO 9

Fundarnentos del comportamiento de 105 grupos

Dlntemacwnal

La cohesion del grupo en diferentes cultures

Un sstudio reciente trataba de determiner si rnotlvar a los gnJpos de trabajo par medio de darles tareas mas ccrnpleias y mayor autonomla

daba como resultado un aumsnro de su cohesion, Los investiqadores estudiaron squipos bancarios en Estados Unidos, culture lndlvidualista, y en Hong Kong, cu Itu ra col ectivista. Ambos equipos estaban compuestos por individuos del pais respectivo.

Los resultados demostraron que sin

irnpertar I_a culturade que provinieran, el dar a los equipos tareas diffeiles ton mas libertad para Ilevarias a cabo ~eneraba un qrupo rnuv unido. En eonseeuencia, mejorsba el desempsno grupal. No obstante, los equipos' diferfan en

ei gradb en que el aurnenro de ta COIT1- plejidad del trabajo y 1(1 autonomia inerementaban la cohesi6ndel grupo. Los equipos de las cultures individualistss respondtan can mas fuerza que aquellos de culturas colectivistas, se hacfan mas unidos y comprometidos y, como resultado, sus supervisores les daban calificaclones mas altas en su desernpeno que a los equipos de eu Itu ras colsctivi stas. ~ Por que existen dichas diferencias culturales? Una explicacion es que los equipos colecti-

vistas ya tienen una predispoaicion muy rnarcada para trabalar juntos,

por 10 que hay menos necesidad para incrementar la labor en equipo. L Cual es la leecion que se extnae de esto? E'h las culturas individualistas, los gerentes tal vez necesiten trabaJat can mayor in.tensidad pam inctsrnsntar la cohesion del equipo. Una forma de hacerlo es dar a los squipos tareas mas clificiles y brindarles mas

i ndepe nden eia.

Fuente: Basedo 8[1 D. Man y S. S, K. Lam, "The Effects of Job Complexity and Autonomy on Cohesiveness In Collectivist):rl1ld Individua listie Work Groups; A Cross-Cultural Analysis': Journal of Organizational Behavior, dicfem/Jre de 2003, pp. 979-100r.

Toma de decisiones en grupo

Listar las forta/ezas y debilidades de la toma de decisiones en grupo.

La creencia -caracterizada por los jurados- de que dos cabezas piensan mejor que una ha side aceptada desde haee mucho tiempo como un compOll ente basico de los sistemas jurfdieos de los parses de Norteamerica y muchos mas. Esta creencia se expandio al punto de que actualmente muchas decisiones de las empresas las ternan grupos, equipos 0 comit(~S.44 En esta seccion se cstudia la torna de decisiones grupal.-

EI g.rupo versus el individuo

Las organizaciones emplean mucho la toma de dccisiories grupal, pero, ~eso implica que esto sea preferible a. que las LOme un solo individuo? La respuesta a esta pregunta depende de cierto mimero de factores. Comenzaremos por analizar las fortalezas y debilidades de la torna de decisioues grupa1.45

Fortalezas de la toma de decisiones grupa'i Los grupos generan informacion y conocimienios mas cumpl~jos. AJ sumar los recursos de varies individuos, los grupos hacen mas aportes al proceso de decisi6n. Adernas de aumentar las aporiaciones .. los grupos introducen heterogeneidad al proceso de torna de decisiones. Ofrecen mas dioersidad y puntos de vista. Esto cia oponunidad de que se tornen en cuenta mas enfoques y alternativas, Par ultimo, los grupos producen mas aceptacum. de la solucum. Muchas decisioncs fallan una vel'. que se hace la eleccion final porque las personas no aceptan la soluci6n. Es probable qLle los miernbros del grupo que participan en la lorna de decisiories den apoyo entusiasta a la decision yanimen a otros para que la acepten

Debilidades dela toma de decisiones en grupo A pesal' de Ias ventajas mericionadas, la torna de decisiories grupal tiene SLlS incollvenientes. Consumen mas tiernpo porque es COIl1lUl que los grupos rarden mas en llegar a una solucion que si un solo individuo 10 hiciera, Hay presumes para la conformidad en los gru:pos. El deseo que tienen los miernbros de ser aceptados y considerados un activo deJ gTupO, ocasiona que reprirnan cualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno 0 algunos miembros. Sl esta coalicion dorninante se compusiera de

Torna de decisiones en grupo 303

rniembros de aptitud media y baja, se perjudicaria la eficacia con junta del grupo. Par ultimo, las decisiones del grupo resienten la responsabilidad ambigua. En una decision individual gueda claro quien es el responsable del resultada final, en cambia, en una grupal se diluye la responsabilidad de cualquier individuo.

Eficacia y eficiencia EI que los grupos sean mas eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir eficacia. En terrninos de exactitud, las decisioues grupales par 10 general SOD mejores que las del iridividuo promedio del grupo, pero menos que los criterios del miembro mas acertado.46 Si la eficacia de una decision se define en terminos de uelocidad; los iridividuos son supenares. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mas eficaces que los individuos, Y si eficacia significa el grado de aceptacion que logra la solucion final, el credito, una vez mas, es para el grupo.17

Sin embargo, la eficacia no puede considerarse sin tambien evaluar la eficiencia. En terminos de eficiencia, los grupos casi siernpre que dan en segundo lugar frente ala toma de decisiones individual. Can pocas excepciones, la toma de decisiones grupal consume mas horas de rrabajo que si un solo individuo atacara el mismo problema. Las excepciones tienden a ser instancias en las que, para lograr cantidades comparables de aportaciones diversas, el individuo que tome la decision debe dedicar mucho tiempo a revisar archives y a hablar can la gente. Como los grupos incluyen a miembros de diversas areas, disminuye el tiempo que se pasa en la busqueda de informacion. Sin embargo, como se dijo, estas desventajas en la eficiencia suelen ser la excepcion, Los grupos por 10 general son menos eficientes que los individuos. Entonces, para decidir si se emplean grupos, debe evaluarse si los aumentos de eficacia son suficientes para compensar las perdidas de eficiencia.

Resumen En resume n, los grupos ofrecen un vehfculo excelente para llevar a cabo muchas de las eL"lpaS del proceso de toma de decisiones. Son una Fuente tanto de aliento como de profundidad para recabar informacion. Si el grupo esta compuesto de individuos can antecedentes diversos, las alternativas generadas son mas extensas y el analisis mas critico. En una decision grupal, cuando se toma eI acuer do de la solucion final, son mas las personas que dan apoyo y la implementan. Sin embargo, estas ventajas Began a anularse par el tiempo que consumen las decisiones grupales, los conflictos internes que generan y las presiones que hay para la conformidad. Par tanto, es de esperarse que en ciertos casas los individuos tomen rriejores decisiones que los grupos.

LMITOoCIENCIA?

N· ·0 siempre dos cabezas son necesariamente mejoes que una. En realidad, las evidencias par 10 geneal confirman la superioridad de los individuos sabre los grupos durante las sesiones de lIuvia de ideas. EI rneior indi-

viduo de un grupo tarnbien toma mejores decisiones que las del grupo como un todo. aunque 8stOB tienden a funcionar rnejor que el miembro promedio de ellos.48

Las investigaciones tambien indican que los grupos son superiores s610 cuando satisfacen ciertos criterios,49 entre los que se incluyen los siguientes:

1. Diversidad de los miembros, Los ben ef i cia s de "cos ca bezas " req uieren que te ngan d i sti ntas aptitude s y habi I idades.

2. Los miembros del grupo deben ser capaces de cornunicar sus ideas (on libertad y de manera abierta. La cual requ i e re que no haya hostilidad ni intimidaci6n.

3. Que la tarea por reallzar sea compleja. Pues en re laci6n can los individuos los qrupos tienen mejor desempsno con las labores cornplejas, mas que con las sencillas -

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CAPITULO 9

Fundarnentos del comportamiento de los grupos

Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo

Dos subproductos de lao toma de decisiones en grupo han:recibido rnucha atencidn por parte de Los invesrigadores del CO. Como se vera, los dos fenomerros tienen el potencial de afectar la capacidad del grl.lpo para evaiuar las alternarivas can b~ielividad y llegar a.decisiones decalidad.

£1 primer fenomeno recibe el nombre de pensa.miento de gr~po, y se relaciona con las norrnas, Describe siruaciones en las que las presion es del grnpo pa.ra 1a conformidad 10 disuaden de evaluar de manera crfrica puntos de vis,taq"re son inusuales, minoritarios G impopulares, El pensamie,nro,d€ grupo es una enfermedad que ataca a rnuchos grupqs y obstaculiza rnucho el desempeno, EI segundo fenomcnoqne analrzarernos se nama desplazamiente del grupo, e indica que al estucliar un conjunto dado de alternativas y Llegar a una. solucion, lQs, miembros del gtilpo tienden a exagerar las posiciones 'iniciales que mantienen. En ciertas situaciories predornina la cautela, pOl' 10 que hay un desplazamienro conservador No obstante, 121& evidencias indican que es mas Irecuente que los gntpm; tienclan a tenerun desplazami en to de riesgo. A continuacicn se presentaranestcs fen6menos COLl mas detalle,

Pensamiento degrupo ~Ha sentido que en una reunion, sa16n de claseo grupb no formal habla a favor dealgo pero decidecontra ella? Una razon puedeser la timidez y otra que tal vez haya sido vfctima del pensamiento de grupo,. fenomeno que ocurre cuando los rniembros de un grupo se encuslasman can la lnisqueda por coirreidir can la norma para elconsenso.iempafia Ia evaluacion r'ealista de curses de accion.alternativos y la expresion cornpleta de puntos devistadesviados, minoritarios 0 irnpopulares. Describe un deterioro de [a eficiencia mental de un irrdividuo, capacidad de prueba contra la realidad y crirerios morales, como resultado de las presiones del grupo.50

Todos teuernos los sintornas del fen6merio de pensarniento de grupo:

1. Los miernbros del grupo racionalizan cualquier resistencia que se haga a las suposiciones que mantienen. No importa 10 fuerte que sean [as evidencias qlle coutradigan su suposicion basica, los miembros se comportan de tal modo que refuerzan estas coruinuamente,

2. Los integrantes aplican presiones directas sabre quieues exp:resan dudas moruen taneas respec to de cualquiera de los puntas de vista compartidos por el grupo 0 que cuestionan la validez de los argumentos que dan apoyo ala alter-

nativa que prefiere la mayorfa. ..

3. Los rniembros can dudas, 0 punros de vista distintos, tratan de evitar desviarse de 16 que parece ser el consenso del grupo, al callar sus dud as e incluso minimizar la importancia que tienen.

4. Parece haber una ilusion par la uuanimidad, Si alguien no habla se supone que esta de acuerdo pOl' complete. En otras palabras, la abstencion se convierte en un voto por el s{t>l

En estudios sobre decisiories historicas de poLitica exteriorestadouniderise, se encontro quedichos sintornas prevalecier on cuando los gnipos en el gobierpo tuvieron fracasos: falta de preparacion para Pearl Harbor en 1941, invasion de Corea del Norte por Estados U nidos, el fiasco de bahia de Cochin os y la escalade de 1a guerra de Vietnam_fi2 En riernpos mag recientes, los desastres de las naves espaciales Chatle'llger y Columbia y .la falla del espejo principal del telescopio Hubble, se han asociado a procesos de decision en la NASA en los que eran evidentes los sinrornas del pensamieruo de grupo,5S que tambien fueroriel factor principal que Jlev6 al fracaso tanto de British Airways como del minorista Marks & Spencer cuando trataron de irnplantar estrategias para Ia globalizacion.54

EJ pensamiento de grupo parece estar muy asociado con las conclusiones que obtuvo Asch en sus experimentos.con un solo disidente, Los individuos que tienen una posicion diferente a 121 de la rnayorfa dominante se encuentran ba]o presion para suprimir, ignorar (J modificar sus sentimientos y.creencias verdaderos, Como miembros

O en las _no.ticia$_ .. ~

lPensamiento de grupo . en el jurado del caso Enron?

Aunque la mayor parte de nosotros vemos 11 Enron como el simbolo de la corrupci6n corporativa, no todos sus empleados se comportaron con falta de etica Veinte empleados -destacan Ken Lay, Jeff Silling y And rew Fastow- fu e ron cond e n ad os 0 hallados culpables de conducta fraudulenta. La condena de otro ejecutivo de Enron de quien es probable nunca haya aida -el antiquo director de finanzas, Kevin Howard- brinda una vision pertur-

bad ora de la manera en que los jurados usan la presi6n del grupo para tomar sus decisiones.

EI primer juicio de Howard termin6 con un jura do en suspe nso. En el se gu nd 0 fue hallado culpable de conspiraci6n, fraude y falsificaci6n de documentos. Sin embargo, no mucho despues de su condena dos miembros del [urado y dos alternos dijeron que habfan side presion ados par otros

mie m bro s pa ra II eg ar a un a dec is i 6n unanime aun cuando crefan que Howard era inacente. Ann Marie Campbell, integrante del jurado, declar6 ba]o juramento que "habra tanta presi6n para que cambiara mi voto que senti como si tuviera el compromiso de lograr la mayo ria porque no habia otra opcion". En cierto momento, Campbell dijo que un hombre del jurado "la tom6 de

Torna de decisianes en grupo '305

los hom bros" para convencerla y otro "golpe6 la mesa durante las deliberacianes", Un miambro mas dijo: "Habra una atm6sfera de 'hay que condenarlos.'"

En la apelacion que sigui6, al juez desecho la con dena de Howard con base, en parte, de la instrucci6n del primer juez al jurado que 10 habra declarado culpable y que 10 presiono para lIegar a una decision unanirne. EI case de Kevin Howard de-

m u estra 10 fue rte qu e pu ad an se r la s p resiones del grupo y el grado en que los individuos ceden para aicanzar la mayorfa.

Fuente: K. Hays, "Judge Dismisses EnrOll Convictions", Houston (Texas) Chronicle, 1 de febrero de 2007.

de un grupo, encontramos mas placer en el acuerdo -ser una parte positiva del grupo- que una fuerza disruptiva, ann si la disrupci6n fuera necesaria para mejorar la eficacia de las decisiones del grupo.

~El pensamiento de grupo ataca a todos los grupos? No, parece que ocurre con mayor frecuencia cuando hay una identidad clara del grupo, cuando sus miembros tienen una imagen positiva de este que quieren proteger, cuando el grupo percibe una amenaza colectiva para esa imagen positiva.55 Por ello, el pensamiento de grupo no es tanto un mecanisme de supresi6n de la disidencia como un media para que un grupo proteja su imagen positiva. Para la NASA, sus problemas surgieron de un intento por confirmar su identidad como "la organizaci6n de elite que no puede equivocarse".56

~Que pueden hacer los gerentes para minimizar el pensamiento de grupo?57 En primer lugar, vigilar el tamafio de este. La gente se vuelve mas temerosa y titubeante conforme aumenta el tamafio de su grupo, y aunque no existe un numero magico que elimine al pensamiento de grupo, es probable que los individuos se sientan menos responsables en 10 personal cuando los grupos rebasan los 10 integrantes. Los gerentes tambien deben estimular a los lideres para que jueguen un rol importante. Los lideres deben buscar en forma activa aportaciones de todos los miernbros, y evitar expresar sus propias opiniones, en especial en las primeras etapas de la deliberaci6n. Otra medida es designar a uno de los miembros para que juegue el rol de abogado del diablo, que serfa desafiar en forma abierta la posicion de la mayoria y ofrecer puntos de vista divergentes. Otra sugerencia mas es hacer ejercicios que estimulen la discusion activa de alternativas diversas sin amenazar al grupo e intensificando la protecci6n de su identidad. Uno de tales ejercicios serfa hacer que los rniembros hablen de los peligros 0 riesgos que involucre cierta decision y postergar el analisis de cualesquiera ganancias potenciales. Al hacer que los inte-

pensamiento de grupo Fen6meno en e/ que la norma del consenso supers /a evaluaci6n realista de cursos enernetivos de acci6n.

desplazamiento del grupo Cambio

en et riesgo de /a decision entre la del grupo y la decision individual que tomarian los tniembros de este; puede ser de cerscter conservador 0 hacia un riesgo mayor.

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CAPITULO 9

Fundament'os del comportamiento de los grupos

grantes del grupo se centren prime-ro en los aspectos negativos de una decision posible, es menos probable que se desalienten los puntos de vista disidentes, y mas factible que se Ilegue a una evaluacion objetiva,

Desplazamiento del grupo At comparar las decisiones del gmpo con las de sus rniembros individuales, hay evidencias que sugieren que existen diferencias.P'' En ciertos casas, las decisiones del grupo son mas conservadoras que las individuales, Con mas frecuencia, el desplazarniento es hacia un riesgo mayor.59

Lo que parece ocurrir en losgrupos es gue la discusion lleva a un desplazarniento significativo de las posiciones de los miem bros bacia otra mas extrema en direccion de aquella por 1a que ya se inclinaban antes de comenzar el analisis, Por tanto, los tipos corrservadores se hacen mas cautelosos y los mas agresivos aceptan aiin mas riesgos. La discusicn grupal tiende a exagerar la posicion inicial del grupo.

EI desplazamiento del grupo puede verse como un caso especial de pensamiento de grupo. La decision del grupo refleja 1a norma dominance de la toma de decisiones CjeW se desarrolla durante la discusion. grupal, El que el desplazamiento de la decision sea hacia mas cautela 0 mayor riesgo, depende de la norma dominante previa a la discusion,

Se ban geuerado varias explicaciones para el fenomeno de qlle ocurre mas el desplazarniento bacia el riesgo.P'' Par ejemplo, se argumenta que la discusion crea familiaridad entre los miernbros y, conforme se sienten mas comodos uno con eI otro, tarnbien se vuelven mas audaces y temerarios. Otro argumento es que las prirneras sociedades del mundo valoraban el riesgo, que adrniramos a los individuos dispuestos a correrlo y que Ia discusion en grupo rnotiva a los miembros para que muestren que al menos estan tan dispuestos como sus compafieros para correr riesgos. Sin embargo, la explicacion mas plausible del desplazamiento bacia el riesgo parece ser la de que el grupo difumina Ia responsabilidad. Una decision grupal libera a cualquier miembro individual de ser responsabilizado de ta eleccion final. Se acepta correr riesgos porque incluso si 1£1. decision fracasara, no se respcnsabilizaria del todo a ninguno de los miernbros.

Entonces, ,:como se deben usar los descubrimientos sobre el desplazamiento del grupo? Hay que recoriocer que las decisiones grupales exageran la posicion inicial de los miembros individuales, que se ha demostrado que el desplazarniento ocurre con mas frecuencia hacia aceptar mas riesgo, y que eJ que un grupo se desplace bacia la mayor cautela 0 riesgo esta en funcion de las inclinadorres que ternan los individuos antes de la discusion.

Una vez que hernos estudiado la toma de decisiones en grupo, sus pros y contras pasaremos a las tecnicas con las que se adoptan. Estas reducen algunos de los aspectos disfuncionales de la toma de decisiones grupal.

Tecnicas para la toma de decisiones en grupo

Gompararla eticeeie de los grupos

La forma mas comun de la torna de decisiones en grupo tierie lugar en grupos interactuantes, en los que los miem bros se encuentran cara a cara y para comunicarse entre sf se basan en interacciones tanto verbales como no verbales Pero como 10 demostro el analisis del pensamiento de grupo, .no es raro que los grupos que interacuian se autocensuren y presionen a sus rniembros indi-

viduales hacia Ia conformidad de opinion. Se han propuesto algunas maneras para reducir muchos de los problemas inherentes a los gmpos que

interactuan en forma tradicional, entre las cuales estan la Iluvia de ideas, la tecnica del grupo nominal y Jas conferencias electronicas.

La lluvia de ideas pretende superar las presiones para Ia conformidad en los grupos interactuantes que retrasan el desarrollo de altemativas creativas.v! Lo logra con Ia utilizaci6n de un proceso para generar ideas que estimula en especffico cualqnier alteruativa y todas las posibles, al tiempo que irnpide cualquier critica hacia elias.

En una sesion cormin de Iluvia de ideas, ternan asiento alrededor de una mesa de seis a doce personas. EI Hder del grupo planea el problema en forma clara de modo que todos los participantes 10 entiendan, Despues, los miernbros se "desatan'

par interacci6n, lIuvia de ideas, nominstes y

de reuniones electr6nicas.

grupos interactuantes Grupos comunes, en los que sus miembros interactuan uno can otro, cara a cara.

Toma de decisiones en grupo 307

Figura 9-8 I

iQue tal esto para comenzar?

Pocas cos as en 10 vida son menos efectivas que un grupo de personas que trata de escribi r una

oraci on. La ventc]a de esto es que se termina con algo por 10 que no pod dan

culporte ~~,",'

Pod ria ofender Es una Se usc rnucho,

a quienes se palabra si me 10

lIamen "Teodoro". tendenciosa. preguntan.

No somes Shakespeare; usemos pclcbrcs que todos

e nten d amos.

Fuente: S. Adorn" Build CI Boltor Life by Stealing Office Supplies IKon,os City, MO: Andrews & McM.ol, 1991 L p. 31. Relmpreso con outonzocicn de United Features Svndiccte, Inc,

con tantas alternativas como puedan dar en un Japso de tiempo dado. No se permite hacer ninguna critica y todas las alternativas se registran para su discusi6n y analisis posteriores, El que una idea estimule a los demas y que se pospongan los juicios incluso de las sugerencias mas atrevidas anima a los miernbros del grupo a "pensar en 10 in usual".

La lluvia de ideas sf las genera, pero no de rnanera muy eficiente. Las investigaciones dernuestran de manera consistente que los individuos que trabajan solos generaran mas ideas que un grupo en sesion de lluvia. (Por que? Una de las razones principales es el "bloqueo de la producci6n", que quiere decir que cuando la gente produce ideas en grupo muchos hablan a la vez, 10 que bloquea el proceso de pensamiento y a la larga impide compartirlas.P Las dos tecnicas siguientes van mas alla que la lluvia de ideas par media de metodos que ayudan a que los grupos lleguen a una soluci6n preferente.F'

La tecnica del grupo nominal restringe la discusi6n 0 la comunicacion interpersonal durante el proceso de torna de decisiones, de donde se deriva el termirio nominaL Los miembros del grupo se encuentran todos fisicamenre presentes, como en una reunion tradicional, pero operan de manera independiente, En especifico, se presenta un problema y despues se dan los siguientes pasos:

1. Los miembros se reurien como grnpo, pero antes de que tenga lugar cualquier discusi6n cada uno escribe sus ideas acerca del problema.

lIuvia de ideas Proceso de generaci6n de ideas que estimula de manera especffica todas y cada una de las alternativas, sin becer ninguna crftica de elias.

teenica del grupo nominal Metoda para tamar decisiones en grupo, en el que los miembros individuales se reunen cara a cara para unificar sus juicios en forma sistematica pero independiente.

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CAPfTULO 9

fundamentos del comportamiento de los grupos

2. Despues de un periodo de silencio, cada rniembro presenta una sola idea al grupo, por rurno, hasta que todas hayan sido presentadas y registradas, Basta ese memento no hay ninguna discusi6n.

3. Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.

4. En silencio, y en forma independiente, cada miernbro del grupo jerarquiza las ideas y aquella con mayor calificacion agregada determina la decision final,

La ventaja principal de la tecnica del grupo nominal es que perrnite que un grupo se re una can formalidad pero sin restringir el pensamiento independiente, como ocurre en los grupos interactuantes. Las investigaciones muestran que por 10 general los grupos norninales superan a los que trabajan can lluvia de ideas.54

EI enfoque mas reciente ala toma de decisiones en grupo fusiona la tecnica del grupo nominal con tecnologia de c6mputo avanzada.P'' Se denomina gntpo asistuia por computadora 0 conferencia electr6nica. Una vez que Ia tecnologia ha sido dispuesta, el concepto es sencillo. Basta 50 personas toman asiento ante una mesa en forma de herradura, vacia excepto por una serie de terrninales de computadora. Se presentan los temas a los participantes, quienes escriben sus respuestas en la pantalla de su term inaJ. Los comentarios individualesy la cuenta de votos se proyectan en una pantalla. Las ventajas qne se supone tienen las conferencias electr6nicas son cl anonimato, honestidad y rapidez, Los participantes escriben en forma anonima cualquier mensaje que deseen, y can unicamente el toque de una tecla se proyecta este en la pantalla para que todos 10 vean. Tambien permite que la gente sea honesta hasta la barbaridad sin sufrir ningun castigo. Y se supone que es apida POI'que se elirnina el chismorreo, no hay digresiones en el analisis y muchos participantes "hablan" a la vez sin arrebatarse la palabra, Sin embargo, las primeras evidencias indican que las conferencias electronicas no tienen los beneficios que se pretenden. Las evaluaciones de esrudios numerosos revelan que en realidad llevan a la disminuci6n de la eficacia del grupo, requieren de mas tiernpo para efectuar tareas y resultaron en me-nor'satisfacci6n de los miernbros en comparacion con los grupos cara a cara.66 No obstante, el entusiasmo actual pOl' las comunicaciones pOI' cornputadora sugiere que esta tecnologia.Ilego para quedarse yes de esperar que su popularidad aurnente en el futuro.

Cada una de estas cuatro tecnicas de lorna de decisiones en grupo tiene su propio conjunto de fortalezas y debilidades, La eleccion de una sobre otra dependera de los criterios que se deseen enfatizar y la relacion costo-beneficio. Por ejemplo, como indica la figura 9-9, el grupo interactuante es bueno para lograr el compromiso con una solucion, Ia lluvia de ideas desarrolla Ia cohesion del grupo, la teenier del grupo nominal es un modo accesible de general' gran mimero de ideas, y las conferencias electr6nicas minimizan la presion social y los conflictos.

Figura 9-9

Evaluation de la efkacia del grupo

Tipo de grupo
Criterios de eficacia lnteractuante Lluvia de ideas Nominal Electron icc
Nurnero y calidad de las ideas Bajo Moderado Alto Alto
Presion socta I Alto Bajo Moderado Bajo
Cost os monetarios Bajo Bajo Bajo Alto
Rapidez Moderado Moderado Moderado Moderado
Orienta cion a la tarea Bajo Alto Alto Alto
Potencia I para el confl ieto i nterpersona I Alto Bajo Moderado Bajo
Compromiso con 18 solucion Alto No aplicable Moderado Moderado
Desarrollo de la cohesion del grupo Alto Alto Moderado Bajo Implicaciones globales 309

Implicaciones globales

Evsluer las evidencias de las diferencias cu/tura/es en el estetus grupal y la pereze social, as! como los efectos de la diversidad delos qrupos.

Como ocurre can la mayorfa de campos de estudio del CO, las investigaciones sobre los grupos se han efectuado sobre todo en Norteamerica, situacion que esta cambiando con rapidez. A este respecto, existen areas en las que los temas interculturales tienen mucha importancia,

EI estatus y la cultura 2Las diferencias culturales afectan el estatus? La respuesta es un si contundente.v?

La importancia del estatus varia entre las culturas. Por ejemplo.Jos franceses son muy conscientes de el. Asirnisrno, los paises difieren en los criterios que 10 generan, como 10 ilustra el caso de los latinoarnericanos y asiaticos, que tienden a derivarlo de la posicion familiar y los roles formales que desemperian en las organizaciones. En coritraste, S1 bien el estatus es importante en pafses como Estados Unidos y Australia, tiende a ser menos "obvio" y a conferirse mas por los logros obtenidos que par titulos y arboles genealogicos.68

El mensaje es que cuando usted interacnie con personas de una cultura distinta de la suya, usted debe asegurarse de que comprende quien tiene estatus y que es 10 que se 10 da. Un directive estadounidense que no entienda que el tamano de la of idna no es una medida de la posicion de un ejecutivo japories, 0 que no advierta la importancia que dan los britanicos al arbol genealogico y la clase social, can toda probabilidad ofcn dera a sus contrapartes de Japan 0 Inglaterra, con 10 que tendra menos eficacia personal.

Pereza social Parece haber un sesgo hacia el Occidente. Lo que predomina es que las culturas individualistas como las de Estados Unidos 0 Canada esten dominadas por el interes propio. Lo anterior no es consistente con las sociedades colectivistas, en las que los individuos estan motivados por las rnetas del grupo a que pertenecen, Por ejemplo, los estudios que comparan a los trabajadores de Estados Unidos can los de la Republica Popular China 0 Israel (ambas son sociedades colectivistas), revelan que estas son propensas a la pereza sociaL En realidad, los chinos e israelies se desernpefian mejor cuando trabajan en grupo que cuando 10 hacen solos.

Diversidad grupal Cada vez hay mas investigaciones sobre la manera en que la diversidad influye en el desernpefio de los grupos. Algunas se centran en la diversidad cultural, rnientras que otras analizan la diversidad en cuanto a otras caracteristicas (como la raza 0 el genero). De manera colectiva, los estudios indican que hay tanto beneficios como costas en la diversidad de los grupos.

Un estudio con grupos con diversidad cultural (compuesto por personas de distintos parses) y otros que eran hornogeneos (con miernbros del mismo pais) , revelo que en un ejercicio de sobrevivencia en un medio salvaje (no como el Ejercicio vivencial en este capitulo) se desemperiaban igualmente bien los grupos con diversidad y los homogeneos, pero los grupos diversos estaban menos satisfechos consigo rnismos, tenian menos cohesion y habia mas contlictos.P"

En terminos de los beneficios de la diversidad, ernpieza a haber mas evidencias de gue, con el tiempo, los gropos diversos en 10 cultural y dernografico se desempefian mejor si superan sus conflictos iniciales. 2Por que puede ser este el caso?

centerencia electrenica Reuni6n en la que los participantes intersctuen a trsves de computadoras, 10 que perrnite comentarios y votscion an6nimos.

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CAPITULO 9

Fundamentos del cornportarnlanto de los qrupos

Las investigaciones muestran que Ia diversidad superficial -la de caracteristicas observables como la nacionalidad, raza y genero- en realidad inclina a las personas a una posible diversidad mas profunda -actitudes Interiores, valores y opiniones, Un investigador plantea: "la mera presencia de una diversidad observable, como la Taza o genero de alguien, indica a un equipo que existe la posibi1idad de que haya diferencias de opinion". Aunque las disrintas opiniones pueden llevar al conflicro, tambien generan la oportunidad de resolver problema, de rnaneras unicas,

Un estudio .del cemportarniento de los jurados, por ejemplc, descubrio que era mas probable que aquellos can diversidad deliberaran mas tiempo, compartieran.mas informacion y cometieran rnenos errores factuales cuando se analizaban las evidencias. Fue interesante que dos estudios realizados can grupos de estudiante de MBA revelaran que la diversidad superficial condujera a una mayor apertura aun cuando no la hubiera a un nivel mas profunda. Ell, tales casos, la diversidad superficial de los gnlpos dirige de manera inconsciente a sus miembros a ser rnasabiertos en sus pun tos de ,rista_70

En suma, el efecto de Ia diversidad eu] rural en los grupos es mixtoEn el corte plaza es dificil pertenecer a un grupo diverse, no obstante, si con el tiempo sus miembros resuelven sus diferencias, Ia diversidad los ayuda a ser mas abiertos y creativos, 10 que permite que en ellargo plazo se desernpefien mejor. No obstante, debemos darnos cuenta que aun cuando Ia diversidad tuviera efectos positives en eJ desempeno grupal, es improbable que fueran especialrnenre fuertes, Como dijo un esrudioso: "para el casode los negocios (en terminos de resultados financieros dernostrables), la diversidad es dificil de apoyar con base en las investigaciones existentes", 7J

Resumen e implicaciones para los gerentes

Desempefio Cierto numero de propiedades que tierien los grupos se .relacionan con el desernpefio. Entre las mas prorninentes se hall an la percepciou de los roles, normas, diferencias de estatus, tamano del grupo y cohesion.

Hay una relacior;_fositiva entre la percepcion del rol y la evaluaci6n del desernpefio del ernpleado. 1_ El grado de congruencia que exisie entre un ernpleado y su jefe en cuanto ala percepcion del trabajo del primero influye en eJ grado en que dicho trabajador sera juzgaclo como un realizador eficaz por S1..1 superior. En Ia rnedida en que Ia percepcion del rol del ernpleado cumpla con las expectativas del rol deJ jefe, el ernpleado recibira una evaluacion mas aILe pOl' su desempefio.

Las nann as controlan el comportamiento de los miernbros del grupo por rnedio del establecimiento de estandares de La que es correcto y 10 que no. Las riormas de un grupo dado ayudan a explicar a los directives el cornportamiento de sus rnrembros. Cuando las normas del grupo aprueban una producci6n elevada, los gerentes pueden esperarque .el desernpefio individual sea mas alto que cuando 10 desaprueban. De manera similar, las normas que dan apoyo al comportarnienro antisocial incrementan Ia probabilidad de que los individuos se involucren en actividades desviadas en su lugar de traba]o.

Las inequidades de estatus general] frustracion e influyen de manera adversa la productividad y disposicion para permanecer en la empresa. Entre 10s individuos sensibles ala inequidad, la incongruencia pTovoca la disrninucion de la motivacion y una busqueda intensa de maneras de encontrar justicia (es decir; se busca otro empJeo). Adernas, debido a que la gente de me nor estatus tiende a participar menos en las discusiones de los grupos, aquellos que se caracterizan pOl' diferencias gralldes de esrarus entre sus rniembros inhiben las aportaciones de los integrantes de estatus ba]o y desaprovechan so potencia1.

E1 efecto del tarnano en el desernpefio de un gnIpo depende del tipo de tareas que emprenda esie, Los gnlpos mas grandes son mas eficaces en las actividades de descubrimien to de hechos. Los grupos mas pequeJios tienen mas eficacia en la realizacirin de tare as de emprender acciones. Nuestro coriocimien to de la pereza social sugiere que si la adrninistracion utiliza grupos grandes, debe hacer esfuerzos para qu.e haya meclidas del desempefio individual dentro del gr-upo.

Re5umen e implicaciones para los gerente5 311

Virnos que la cohesi6n tiene una funci6n importante para influiren el nivel de productividad de un grupo. Que asi sea a no, depende de las norrnas del grupo relacionadas con el desernpefio.

Sati.sfacci6n Igual que con la relaci6n entre la percepci6n del rol y el desernpefio, la congruencia alta entre el jefe y el empleado con la percepci6n del trabajo de este, esta muy asociada con Ia satisfaccion alta del trabajador.73 En forma similar, el conflicto de roles se asocia can el estres inducido pOl' el puesto y la insatisfacci6n con el empleo.I"

La rnayoria de personas prefiere comunicarse can otras de su mismo estatus 0 mas alto, y no can aquellas por debajo.7i'i Como resultado , se debe esperar que la satisfacci6n sea mayor entre los empleados cuyo trabajo minimiza la interaccion con individuos de estatus menor al de eUos.

La relaci6n entre el tamafio del grupo y la satisfaccion es la que se espera par intuici6n: los grupos mas grandes estan asociadas can menor sansfaccion.i'' Conforme aumenta el tamario, disminuyen las oportunidades para participar y tener interacci6n social, igual que la aptitud de los miembros para identificarse con los logros del grupo. AI mismo tiempo, al existir mas miernbros tambien se facilitan el disenso, conflicto y la formacion de subgrupos, todo 10 cual hace que el grupo sea una entidad menos placentera para ser parte de el,

312

CAP[TULO 9

Fundarnentos del comportamiento de los grupo5

lOS grupos, y no los Individuos, son los hloquas de construcclen ldeales para una or~ahizaci6n. Hay varias razones para dlaafiar todos los puestos can respecto de los grupos.

Ell primer luqar.les grupos taman mejorss dacislonss que el individua promedia s010,

En segundo lugar. con el ctacimiento dela tacnolaqla la sociedad esta mas relacionada. Observe el creci[l1iento de sitios web de redes soclales como MySpace, Facebook V YouTutJe. Las personas se conectan de cualquler forma. iPor que no dlsefiar altrabaio de la rnisrna manera?

En tercer lugar, los grupos pequei'ios son beneficos para la gente.

Satisfacen nscssidades sociales-y dan epevo a les.emnleados an tisrnpas de tension y crisis. Las evidencias indican que. el apovn social -cuando se da tanto como se rseibe- hacen m-as felices· e incluso tongevas a las personas.

En cusrto lugar, los grupos Son hsrramtentas [nuv eficaces para la irrtplamsrttacitin. Obrien-en ad comprorniso de sus mlsrnbros, par 10 que es mas probable que se aeeptsn las declsiorres grupales y tengan mas exito al llavarsa a cabe,

En quinto lugar, los grupos controlan V disciplinan a los mlembros individualas en tormas que resultan dificiles en extrerno..a lraves de sistemas discipliriarios lmpsrsonates cll8-si-le,gales. Las nnrrnas 0e los qrupcs son dlspcaitlvos de control poderosos,

En sexto lugar, los grupos sen un media a travss del cual las orqanlzaclonas grandes ssquivan muchos de los efectos negativos del mayor tarnano. Los grupos ayudan a impedir que las llneas de cornunicacian se ala"gu en demasiado, que 18 jerarqufa se aguce rnuc ho y que el irufividuo se plarda en la -multitud.

Dados estes arpurnantos a favor del valor del dlse.fio de las puestos con base en los grupos, i,como S8 varia una organlzacion que en verdad se disafiara alredsdar de funciones grupa'les? Lo sabrlamos non solo tamar 10 que las amprasas.hacen con las individuos y 10 apllcararnos a los grupos. De manera similar, capacitarian 9ruposen vez de individuos. ascendsrlan grupos en lugar de lndividuos, despedirfan a qrupos y no a individuos, etGetera.

En los afics recientes el crecimiento rapido de las organizaciones basadas en equipas sugiere que 110S encarninarnos hacia el dia en que todos los pu estes se diseflen con respecto a es:to s.

lOS palses capitalistas carne Estados llnidos, Canada, Australia e Inglaterra, valcran 81 individuo. Dissfiar los puestos con rsspacte a qrupos no es consistente con los valores econ6micl'ls' de dlchos paisas. Ademas, como el capitalisrno y la smprasa se han disernlnaeo por Europa Oriental, Asia y otras socisdades cole ctivistas, de bernos asperar ver mertos enfasis en los grupos y mas 911 el individue en los lugares de trabajo de todo el rnundo, Fijemonos en Estados Unidos para ver la forma en que los val ores culturales y aconomicos contorman I~s actltudes del empleado en relacinn con los grupos.

Estados Unidos se construy6 sobrs la etie~ del indlvlduo. Los sstsdounidenses valoran mucho los logros Irrdivlduales, aprecian la competencia, incluso en los equipos deportivos identifiean a los individuos para darles reconocimiento. Los estadounidenses disfrutan ser parte de U~. grupo en el que puedan conserver kina ideotidad fusrte enrno individuos, no les gusto subllrnarla con la del grupo. Dcurrsn toda class de cosas melas-cuando seasigna a los estadounidsnses a un qrupo: cantlietos, pensamiento de qrupn, pereza social y comportarnlento desviado,

AI trabajador estadounidense Ie gusta teller un vlnculo clare entre el esfuerzo individual y un resultado visible. No es par casualidad que Estades Unidos, como na cion, tanqa una proporcion considerableme nte mayo r de real iza d ores notables que la que existe en 1 ~ mayor parte del rnundo, Esta nacldn cuids a los rsallzaderes y estos busca~ I~ responsabilidad personal. Se fnrsttarlan en sltuaclnnes de traba]o en las que su contribuci6n se etribuyera y homoqeneizara con las apom-ciones de otrns.

A los estad ou nide nses les 9 uste que los contraten, ev.al uen y recnmpensen por sus loqres individuales, Green en une autoridad y jerarqufa de estatus, aceptan un sistema en 91 que hay [etas y subordinados, no as probable que acepten la decision del grupo sohra asuntos como asignaciones de trabajo y aurnentos de salario, y es aun masdificil lma~inar que se sentirfan comodos en un sistema en el que la uniea base para el ascsnso.n el daspido, fuera el desernperio de su grupo.

Aunque los equipos han qanado popularidad como I~ hsrratnienta con la que las ernpresas organizan a su personal y sus tareas, debemas esperar que haya rasistencia a cualquier esfuerzo que Irate a loa indivlcuos solo como mismbros de un grupo: en especial entre los trabajadaras que. crecieran en ecenornias capitalistas,

Preguntas de repaso

1 Defina grupo.i.Cuales son los diferentes tipos de grupo?

2 lCuales son las cinco etapas del desarrollo de un grupo?

3 En situaciones distintas, lcambian los requerimientos de los roles? Si as! fuera, describa como.

4 lComo influyen las normas y el estatus en el comportsmiento de un individuo dentro de un grupo?

5 LComo afecta al desemperio el tarnano del grupo?

Ejercicio vivencial SUPERVIVENCIA SAlVAJE

Usted es miernbro de un club de caminata, Una vez que lIegan al campamento base el primer dia, decide dar un paseo rapido para ver la puesta del SoL Despues de unas cuantas millas exultantes, decide regresar al campamento. AI volver se da cuenta pronto que esta perdido, grita pidiendo ayuda sin ningun resultado. Oscurcce y hace cada vez mas frfo.

La tarea

Sin comunicarse con nadie de su grupo, lea [as escenarios siguientes y elija la mejor respuesta, Anote sus respuestas en una hoja de pape!. Tiene 10 minutos para responder 10 preguntas.

L La primero que decide hacer es una fogata. Sin embargo, no tiene cerillos, por [0 que usa el metoda del arco y el barreno. (Cual es este metodor

a .. Se toma un palo seco y suave entre las manos y se talla contra un trozo de madera verde y flexible.

b. Se toma un palo verde y suave entre las manes y se taUa contra un trozo de madera dura.

c. Se talla rapido un trozo recto de madera contra un arbol muerto.

d. Se tallan dos varas (una es el arco y Ia otra el barreno) para formar una chispa.

2. Se le ocurre que tambien puede usar el fuego como serial de auxilio. AI emplear sefiales con fuego, ~c6mo se hace [a sefial internacional de auxilio?

a. 2 fuegos.

b. 4 fuegos fonnando un cuadro.

c. 4 fuegos formando una cruz.

d. 3 fuegos en linea.

Ejere i c io vive nei a I 313

6 l_Cuales son las ventajas y limitaciones de los grupos cohesivos?

7 lCuales son las fortalezas y debilidades de Ia toma de decisiones grupal (versus la individual)?

8 lQue tan eficaces son el interactuar, la lluvia de ideas y las reuniones nominales y electronicas de los grupos?

9 iCuales son las evidencias respecto del efecto de la culture sabre el estatus en el grupo y la pereza social? iCon el tiempo, como afecta la diversidad a los grupos

y su eficacia?

3. Tiene mucha sed. Va a un arroyo cercano y toma un poco en 121 pequeria tasa rrietalica que lleva en 121 mochila. ~Cuinto tiempo debe hervir el agua?

a. 15 minutes.

b. Unos cuantos segundos.

c. 1 hora.

d. Depende de la altitud.

4. Tambien uene hambre, por 10 que decide comer 10 gue parecen ser bayas comestibles. AI realizar La Prueba universal de comestibles, ~que se debe hacer?

a. No comer desde 2 horas antes de hacer la prueba.

b. $.i [a planta da picazori a sus labios, confinne la irritaci6n mantenie ndola bajo la lengua durante 15 minutos,

c. Si nada malo pasa 2 horas despues de la digestion, coma media taza de la planta y espere de nuevo.

d. Separe la planta en sus componentes basicos y coma cada uno por separado,

5. A continuaci6n, decide construir un refugio para pasar la noche. Para seleccionar el sitio, ~que se debe considerar?

a. Debe haber material para hacer el tipo de refugio que necesita.

b. De estar libre de insectos, reptiles y plantas vencnosas,

c. Debe ser suflcienternente grande y horizontal para que descanse can comodidad.

d. Debe estar en una celina para hacer sefiales al equipo de rescate y vigilar los alrededores.

314

CAPiTULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

6. Se da cuenta de que en el refugio que construyo hay una arafia. Recuerda que un cornpaiiero dijo que el area estaba infestada de viudas negras. <!Como se iden tifica una viuda negra?

a. Su caheza y abdomen son negros; su rorax, rojo,

b. La arrae la Iuz. e. Huye de la luz.

d. Es una arafia negra y la hem bra tiene mart as rajas 0 anaranjadas en el abdomen.

7. Despues de dormir un poco, se da cuenta de que el cielo se despejo, par 10 gue decide tratar de hallar el·camino de (egreso al campamenro base. Piensa que debe if' hacia el norte y usar la estrella Polar para orientarse. (C6mo localiza la estrella Polar?

a. Estirando eJ brazo derecho tan lejos como pueda -y mire entre sUS dedos indice y media.

b. Enconrrando Sirio y mirando 60 grados arriba y a la derecha.

c. Buscando 1a Osa Mayor y siguiendo la linea que forma el extrerno de su taza,

d. Siguiendo la linea del cintur6n de Orion.

8. Va a cruzar un arroyo de corriente rapida, (cua! es la mejor forma de hacerlo?

a. Encuentre un PCllltO corrie nte abajo de una barra arenosa, donde Ia corriente sera mas leota.

1). Construya un puente.

c. Encuentre un area rocosa, el agua sera poco profunda y s610 se mojara un palma.

d. Encuentre un angostamiento del cauce, dande se divida en varies canales.

9. Despues de caminar una hora, siente varias arafias entre su ropa. No siente dolor, pem sabe que las picaduras de ciertas aranas son indoloras, <!,Cmiles arafias de las siguientes tienen picadura sin dolor?

a. Viuda negra. c. Arana lobo.

b. Reclusa cafe. d. Labrador (papacito pi ern as largas).

10. Decide comer algunos insectos, ~cuales debe evitar? a. Adultos que piquen 0 muerdan.

Dilema etico

EL TRATO CON LOS HARAGANES

Como se dijo, uno de los problemas mas comu nes en los grupos es la pereza social, 10 que significa que hay rniernbros que ccntrrbuye n menos que si trabajaran solos. Tal vez debierarnos llamar "haragaries" a esos .individuos: quienes aportan mucho menos que los demas mie mbros del grupo.

b. Orugas e insectos que ernitan un alar repulsivo.

c. Los peludos 0 de colores brillantes,

d. Todos los anteriores.

Taraa en grupo

Hay que forrnar grupo_s de 5 a6 personas. Ahora imagirre que todo su grupo se encuentra perdido. Responda cada pregun ta en forma grupal y lleguen a una decision par consenso. Una vez que el grupo llegue a un acuerdo, escrfbanlo en la rnisma hoja de papel que 'utilize para las respueslas rndividuales. Dispone aproximadamenre de 20 minutes paTa hacer esta tarea,

Registro de las respuestas

Su profesor le dad las respuestas correctas can base en opiniones expertas sobre estas situaciones. Una vez que las tertga, calcule: (A) su calificacion individual; (B) la calificaci6n de su grupo; (C) el prornedio de calificaciones j ndividuales del grupo; (D) la mejor calificacion individual del grupo. Escriba las anteriores y consulte can su grupo para cerciorarse de que son correctas.

(A) Su calificacion individual _

(B) La calificacion de su grupo _

(C) El prornedio de calificaciones individuales del grupo

(D) La mejor calificacion individual del grupo _

Preguhtas para discusi6n

1. ~C6mo result6 su gru po (B) en relacion con usted (A)?

2. "C6mo 10 hizo su grupo (B) con respecto de 1a calificaci6n individual prornedio del grupo (C)?

3. ~Cual fue el resultado de su grupo (E) en relaci6n con la mejor calificacion individual del grupo (D)?

4. Compare sus resultados con los de los de mas grupos. (Algunos de elias tuvieron mejores resultados que supe· raran a los indrviduos, respecto de los de mas?

5. (Que dicen estos resultados sobre laeficacia del grupo para tomar decisiones?

6. (Que pueden hacer los grupos para que las decisiones que (omen sean mas eficaces?

La mayoria de nosotros hemos experimentado en algun grupo la pereza social, 0 flojera, y tal vez adrnitir que hubo momentos en gole nosotros rnismos haragarieamos. En este capitulo estudiamos varias maneras de desalentar la pereZii social, como Iirnitar el tamario del grupo, responsabilizar a cada inclividuo por su contribuci6n y establecer metas para el

grupo. Aunque estas tacticas son eficaces, nuestra experiencia indica que muchos estudiantes simple mente dan la vuelta a los perezosos: "10 hicimos nosotros, era 10 mas facil", dice un integrante del grupo.

Considere las preguntas siguientes para tratar con los haraganes en un grupo:

1. Si los miembros del grupo "dan la vuelta" a los flojos, ipiensa que esto debe mencionarse al profesor para que las contribuciones individuales al proyecto se evaluen con mas justicia? Si es aSI, (el grupo tiene la responsabili-

Case incidenta I 2 315

dad etica de cornunicarlo al haragan? Si no fuera asi, ~no obtendria este una recompensa inmerecida por nada?

2. ,Fiensa que se justifica confrontar a los haraganes de un grupo? Eso depende de las habilidades del haragan (si es capaz de realizar un trabajo de cal idad) .

3. Se ha observado que la pereza social es mas comun en las naciones occidenrales, mas individualistas, que en otras. ~Piensa que esto significa que debieramos tolerar mas la pereza de rrabajadores estadounidenses que la de alguien de Asia?

Caso incidental 1

"SI DOS CABEZAS PIENSAN MAs QUE UNA", aCUATRO SON AUN MEJOR?

Maggie Becker, de 24 afios, es gerente de marketing en Kavu, pequefia cadena de cafeterias en Ohio. Hace poco fallecio un tio rico de Maggie y le dej6 una herencia de $100,000 d61ares, Maggie considera que su salario actual cubre bien sus gaslOS, por 10 que quiere invertir el dinero de modo que cuando decida comprar una casa tenga una buena cantidad.

no de los vecinos de Maggie, Brian, es asesor financiero y le dice que hay una cantidad virtualmente infinita de posibilidades de inversion. Ella le pide que Ie presente dos de las mejores opciones, y el entrega las siguientes:

1. Bono de fondos municipales con calificacion AAA y de muy bajo riesgo. Con esta opcion y con base en la informaci6n que Brian dio a Maggie, esta piensa que despues de 5 afios existe una probabilidad de practicamente cero de perder dinero, con una utilidad esperada de aproximadamente .$7,000.

2. Fondo mutualista de riesgo moderado. De acuerdo con la informacion de Brian, Maggie estima que con esta opcion existe una probabilidad de 50 por ciento de ganar $:40,000 pero tambien otra igual de perder .$20,000.

Caso incidental 2

LOS PELIGROS DEL PENSAMIENTO DE GRUPO

En ocasiones, el deseo de mantener la armonia del grupo supera la importancia de tamar decisiones acertadas, Cuando eso ocurre, se dice que los rniembros del equipo han entrado en el "pensamiento de grupo".

• Una trabajadora civil de una base de la Fuerza Aerea recuerda la epoca en que el pensarniento de grupo perjudico la capacidad de [a toma de decisiones de su equipo. Ella era miembro de un equipo para la mejora de procesos que

Maggie se precia de ser alguien que piensa de rnanera racional y objetiva, sin embargo no esta segura de que hacer en este caso. Brian se rehiisa a ayudarla con el argumento de que ella se limit6 a si misrna al solicitar s6lo dos opciones de inversion. Mieritras conduce a casa de sus padres para pasar el fin de semana, Maggie vacila entre las dos posibilidades. Su herrnano mayor tamhien esta de visita con sus papas y ella decide reunir a la familia despues de la com ida, plantear las alternativas y tamar la decision. "Como dice el viejo refran: dos cabezas piensan mas que una", se dice, "asi que cuatro deben ser aiin mejor",

Preguntas

I. ,:Es una buena medida de Maggie la manera en que se propone tamar la decision?

2. (Cual inversion elegirfa usted y por que?

3. (Cual es la inversion que piensa usted elegiria la mayor parte de personas?

4. Con base en 10 aprendido sabre el desplazamiento del grupo, (cllal inversion cree que escogera la familia de Maggie?

un general habia formado para desarrollar una mejor forma de manejar el correo de la base, que inclufa cartas importantes de personajes militates de alta graduaci6n. El equipo estaba compuesto en su mayoria por civiles y les Ilevo casi un mes definir un plan. El problema era que esta no era una rnejora del proceso. La trabajadora civil recuerda: "estaba horrorizada. Lo que antes eran ocho etapas se habian convertido en 19". El equipo habia de sarro\lado un sistema nuevo que result6 en que cada pieza del

316

CAPITULO 9

Fundamentos del com portamiento de los grupos

correo era leida por varies gerentes medics antes de llegar a su destinatario. EJ nuevo plan del equipo retrasaba e1 correo en forma considerable, con till atraso prornedio de dos semanas. Aun cuando todos los miembros del equipo sabian que el sistema nuevo era peor que su predecesor, nadie queria que se cuestionara su solidaridad con el equipo. Los problemas duraron casi un ana y el sistema no cambi6, hasta qu.e el general que habiaformado el equipo se quej6 del correo.

• Durante el auge de las empresas punro-com a finales de la decada de 1990, Virginia Turezyn, directora de adrninistracion de Infinity Capital, dijo que habfa sido victima del pensamiento de grupo. AI principio, Turezyn era esceptica sobre la estabilidad del auge. Pero despues de leer de manera can tinua sobre empresas nuevas que generaban ingresos multirnillonarios, cambia de opinion, Turezyn decidio invertir rnillones en varias compaiiias pun to-com, incluso en Ldrive, comparna que proporcionaba almacenamiento electr6nico de datos. El problema era que l-drive daba gratis la extraction de datos y a causa de ello perdia dinero. Turezyn recuerda unajunta de consejo en I-drive donde clio su opinion para no avalar to que pasaba: "estamos gastando dernasiado dinero', grito. Los ejecutivos mas jovenes movieron sus cabezas}' replicaron que si cobraran por la extraccion perderfan a sus clientes, Turezyn dice: "cornence a pensar, 'tal vez so)' demasiado vieja'. Qniza no entiendo en realidad."'. Desafortunadamenre, Turezyn sf entendfa: "declare la quiebra mas tarde".

• Steve Blank, emprendcdor, tambien fue vfcrima del peusamiento de grupo. Blank era un inversionista en las empresas pun to-com, y habra parricipado en consejos de asesorfa de varias empresas principiantes en Internet. Durante las reuniones de una de estas, de acabados fotograficos par Internet, Blank traro de persuadir a sus comparieros miernbros del consejo de que cambia ran a un

modelo de .negocios mas tradicional, Recuerda: "iba a las reunioues J decia cosas como: 'Quiza deben gastar esos "10 millones que acaban, de obtener en Ia adquisicion de una base de clientes en lugar de construir una marca'. El CEO me contestaba, 'Steve, tu sirnplernente no entierrdes: todas las reglas han cambiado'". El equipo no sigui6 \08 con sej OS de Bl auk y este cuen ta que el perdio cie n tos

de miles de dolares en Ia aventura.

De acuerdo con Michael Useern, profesor della Escuela de egocios WhartOl"l, de 1a Un iversidad de Pennsylvania, una de las razones plincipaJes por las que ocurre el pensamiento de grupo es la falta de conflicto. "Un solo ahogado del diablo 0 raj6n se enfrenta a una tarea cuesta arriba" -dice- "pero si usted [el renegade] tiene un aliado, eso 10 fortalece rnucho".

Preguntas

1. ~Cm1Jes son algunos factores que llevaron al pensarniento de grupo en los casas anteriores? ~Ql.Ie pueden hacer los equipos para reducir Ia posibilidad de que ocurra el pensamiento de grupo?

2. (Como contribuyen al pensamiento de grupo las diferencias de estarus de los integranres de este? Por ejernplo, ~c6mo reaccionan los miem bros de estatus bajo ala decision del grnpo? ~Es mas probable 0 menos que estos disien tan? ~Por que sedan disidentes mas eficaces los .miembros. de estatus elevado?

3. Steve Ballmer, CEO de Microsoft, afirrna que eJ estimula el disenso. (Esa clase de norrnas impiden que ocurra el pensamiento de gmpo? Como gerente, ~de que manera rratarfa de cultivar normas que evitaran el pensarniento de grupo?

4. ~C6mo afectan al pensamiento de grupo caracterfsticas como el arnafio y la cohesion?

Fuente: Forbes, 25 de rnarzo de 2002, pp. 22-25, Y J. Sandberg, "Some Ideas Are So Bad That Only Teall Efforts Can Account for Them", IVrtll Sl-rr<et [ournal, 29 de septiembre de 2004, p. B.l.

Notas

1. J. Sandberg, "Brainstorming Works Be~1 jfPeople Scramble for Ideas on Their 0,,'])", Wall SHeet [ournnl, 13 de junio de 2006, p.Bl.

2. L. R. Sayles, "Work Group Behavior and the Large!' Organization", en C. Arensburg, et al. (eds.) , Research in Industrial Relations (Nueva York: Harper & Row, 1957), pp. 131-145.

3. ]. F. McGrew, J. G. "Bilotta, y J. M. Deeney,"Software Team Formation and Decay: Extending the Standard Model for Small Groups", Small Group Research 30, no. 2, (1999), pp. 209-234.

4. B. W'. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Groups", Psydl.O/ogir.aIBulletin junio de 1965, pp. 384-399; BW. Tuckman yM. C.Jensen. "Stages ofSmall-Croup Development Revisited", GrQ1Lp and Organizational Studies, diciernbre de 1977, pp. 419- 427; Y M. F. Maples, "Group Development: Extending

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5. J. F. George y L. M. Jessllp, "Groups over Time: WhaL Are We Really Studying?" Internaiionaljousnal ofHuman-Computer Sludip.s 47, no. 3 (1997), pp. 497-511.

6. R. C. Ginnett, "The Airline Cokpii Crew", en J. R. Hackman (ed.) , G1VUPS Thai Work (and Those Th.al.J)on't) (San Francisco: jessey-Bass, 1990).

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8. Gersick, "Time and Transition in 'Work Teams"; y Cersick, "Marking Time".

9. A. Seers y S.Woodruff, "Temporal Pacing in Task Forces: Group Development or Deadline Pressure?" JOUTY/at ofManagement 23, no.2 (1997), pp. 169-187.

10. S. Lieberman, «The Effects of Changes in Roles on the Attitudes of Role Occupants", Human Relations, noviernbre de 1956, pp. 385-402.

II. Vel' D. M. Rousseau, Psychological Contracts in Organizations:

Understanding W1"iften and Unwritten Agreements (Thousand Oaks, GA: Sage, 1995); E. W. Morrison y S. L. Robinson, "When Employees Feel Betrayed: A Model of How Psychological Contract Violation Develops", Academy of Management Review, abril de 1997, pp. 226-256; D. Rousseau y R, Schalk (eds.) , Psychological Contracts in Employment: Cross-Cull ural Perspectives (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); L. Sels, M. Janssens, e 1. Van den Brande, "Assessing the Nature of Psychological Contracts: A Validation of Six Dimensions", [oumo! of Organizational Behavior, junio de 2004, pp 461-488; y C. Hui, C. Lee, y D. M. Rousseau, "Psychological Contract And Organizational Citizenship Behavior in China: Investigating Generalizability and Instrumentality", Journal of Apl)lwd Psycholo{f)', abril de 2004, pp. 311-321.

12. Ver M. F. Peterson et al., "Role Conflict, Ambiguity, and Overload: A 21-Nation Study", Academy of Management Journal, abril de 1995, pp. 429-452; e 1. H. Settles, R. M. Sellers v A. Damas, Jr., «One Role or Two? The Function of Psychological Separation in Role Conflict", Journal of Aj)plied PS)>dwtogy, jun io de 2002, pp. 574-582.

13. P. G. Zimbardo, C. Haney, W. C, Banks, yD. jaffe, "The Mind Is a Formidable Jailer: A Pirandellian Prison", Nfr<IJ YOTh Times, 8 de abril de 1973, pp. 38-60; Y C. Haney y P. G. Zimbardo, "Social Roles and Role-Playing: Observations from the Stanford Prison Study», Behavioral and Social Science Teacher, enero de 1973, pp. 25-45.

14. Para una revision de las investigaciones sobre las norrnas grupales, ver J R. Hackman, "Group Influences on Individuals in Organizations", en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eels.), Handbook ojIndusiriai & Org(mizationaIPsychoiogy, 2a ed., vol. 3 (Palo AI to, GA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 235- 250. Para un analisis mas reciente, ver M. G. Ehrhart y S. E. Naumann, "Organizational Citizenship Behavior in Work Groups: A Group Norms Approach" .fournal of Applied Psychology, diciembre de 2004, pp. 960-974.

15. Adaptado de P. S. Goodman, E. Ravlin, y M. Schmin ke, "Understanding Groups in Organizations", en L. L. Cummings y B. M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 9 (Greenwich, CT: JAl Press, 1987), p. 159.

16. E. Mayo, The Human Problems of an Industria! Civilization (Nueva York: Macmillan, 1933); Y F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worher (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939).

17. C. A. Kiesler y S. B. Kiesler, Conformity (Reading, .MA: AddisonWesley, 1969).

18. Ibid., p. 27.

Caso incidental 2. 317

19. S. E. Asch, «Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments", en H. Guetskow (ed.), Groups, Leadership and Men (Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951), pp, 177-190; Y S. E. Asch, "Studies of Independence and Conformity: A Minority of One Against a Unanimous Majority", Psychological Monographs: General and ANlied 70, no. 9 (1956), pp.1-70.

20. R. Bond y P. B. Smith, «Culture and Conformity: A Meta-analysis of Studies Using Asch's (19:')2, 1956) Line Judgment Task", Psychological Bulletin, enero de 1996, pp. 111-137.

21. Ver S. L. Robinson y R..J. Bennett, "A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study", Academy of Management Journal, abril de 1995, pp. 555-572; S. L. Robinson y A. M. 0' Leary-Kelly, "Monkey See, Monkey Do:

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23. Robinson y O'Leary-Kelly, "Monkey See, Monkey Do".

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29- J A. Wiggins, F. Dill, Y R. D. Schwartz, "On 'Status-Liability'", Sociometry, abril-mayo de 1965, pp. 197-209.

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318

CAPITULO 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

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39. A. Gunru.horsdou.ir y A. Rapoport, "Embedding Social Dilemmas in Intergroup Competition Reduces Free-Riding", Organizational Behavior and Human Decision Processes lOJ (2006). pp. 184.-199.

40 . Para conocer algo de la controversia que rodea Ia definicion de cohesion, ver]. Keyton yJ. Springston, "Redefining Cohesiveness in Groups", Small Grout, Research, mayo de 1990, pp. 234-254.

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42. Ibid,

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51. Janis, Gruupthink.

52. Ibid;

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56. Ibid. p. 68.

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Not as 319

67. Ver G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind (Nueva York, McGraw-Hill, 1991).

68. Esta seccion se basa en P. R. Harris y R. T. Moran, Managing Cultural Differences, 5a ed. (Houston: Gulf Publishing, 1999).

69. D_ S. Staples y L. Zhao, "The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams", Group Decision and Negotiation,julio de 2006, pp, 389-406.

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72_ T. P. Verney, "Role Perception Congruence, Performance, and Satisfaction", en D. J Vredenburgh y R. S. Schuler (eds.) , Effective Management: Research and Application, Proceedings of the 20th Annual Eastern Academy of Management, Pittsburg, PA, mayo de 1983, pp. 24-27,

73_ Ibid.

74. A. G. Bedeian y A. A. Armenakis, "A Path-Analytic Study of the Consequen ces of Role Conflict and Ambiguity", A eademy of Managementjourna.~junio de 1981, pp. 417-424; y P. L. Perrewe, R. L. Zellars, G. R. Ferris, A. M. Rossi, C. J Kacrnar y D. A_ Ralston, "Neutralizing Job Stressors: Political Skill as an Antidote to the Dysfunctional Consequences of Role Conflict", Academy olManagementjournal, febrero de 2004, pp. 141-152.

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