การจัดการความรู้

KNOWLEDGE
MANAGEMENT

น.อ.หญิง ดร. ธนพร แย้ มสุดา

กรมแพทย์ ทหารเรื อ
 ประเด็นการแลกเปลี่ยนเรี ยนรู
นร้ ู
•ที่มาของยุทธศาสตร์ การจัดการความรู้ ทร.
•LO (Learning Organization)

•การขับเคลื่อนสู่ LO
•การจัดการความรู้ ในระดับบุคคล
Knowledge-Based Society : สั งคมฐานความรู
คมฐานความร้ ู
 สั งคมยุคใหม่ เป็ นโลกแห่ งการเรียนรู้ และภูมปิ ัญญา
(Knowledge Based Society “KBS”)
1. ความเป็ นผู้นำ (Leadership) เป็ นตัวขับเคลือ่ นให้ ภารกิจ
สำเร็จ
2. ความคิดความเข้ าใจเชิงระบบ (Systems Thinking)
สรุปให้ เป็ นความคิดรวบยอด
3. การเรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team Learning)
เป็ นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและทีม
 เป้าหมายการจัดการความรู้ ของ ทร.

ทร. เป็ นองค์ กรแห่ งการเรียนรู้ ที่สอดคล้ องและสนับสนุนต่ อ

นโยบายรั ฐบาล นโยบาย ทร. และแผนยุทธศาสตร์ ของ ทร.
 ต้องทำ KM ตามกฎหมายกำหนด

พระราชกฤษฎี
พระราชกฤษฎีกกาว่ าว่าาด้ด้ววยหล
ยหลักัก
เกณฑ์
เกณฑ์แและวิ
ละวิธธก
ีกี ารบริ
ารบริหหาร าร
กิ
กิจจการบ้
การบ้าานเมื
นเมือองที
งทีด
่ด
่ ี ีพ.ศ.
พ.ศ.
๒๕๔๖
๒๕๔๖

หมวด
หมวด ๓๓ มาตรา
มาตรา ๑๑
๑๑
นราชการมีหหนน้ า้ าทีที่พ่พั ฒ
สสว่ ว่ นราชการมี ั ฒนาความรู
นาความรู้ ้
ใน
ใน สสว่ ว่ นราชการ
นราชการเพื เพื่ อ่ อให
ให้มม
้ ีี
ษณะเป็ น็ นองค
ลลั กั กษณะเป องคก์ ก์ ารแห
ารแหง่ ง่ การเรี
การเรียยนรู
นรู้ ้
อยา่ งสม ่ำเสมอ
ความเชอื่ มโยงของการพ ัฒนาระบบราชการ
ก ับ เกณฑ์คณ
ุ ภาพ PMQA
เป้าหมาย วิธก
ี าร ผล

พรฎ. ต ัวผล ักด ันให้เกิดผลล ัพธ์ ผลล ัพธ์

การบริหารกิจการบ้านเมืองทีด
่ ี

1.เกิดประโยชน์สข ุ ของ
ประชาชน
การมุง
่ เน้น ิ ธิผล
ประสท
2.เกิดผลสมฤทธิ ั ต
์ อ่ การวางแผน
ทร ัพยากร
ภารกิจของร ัฐ เชงิ ยุทธศาสตร์
ิ ธิภาพและคุม บุคคล
3.ประสท ้
การนำ คุณภาพ
ค่า องค์กร การให้ความ
4.ลดขนตอนการปฏิ
ั้ บ ัติ สำค ัญก ับผูร้ ับ การจ ัดการ
งาน บริการและผูม ้ ี กระบวนการ ิ ธิภาพ
ประสท
5.ปร ับปรุงภารกิจของ สว่ นได้สว่ นเสย ี
สว่ นราชการ
6.อำนวยความสะดวก
การว ัด การวิเคราะห์ และการจ ัดการความรู ้ พ ัฒนาองค์กร
ให้ก ับประชาชน
7.ประเมินผลการปฏิบ ัติ
ราชการ
PMQA
Model
P. ลักษณะสำคัญขององค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย

2. การวางแผน 5. การมุ่งเน้น
เชิงยุทธศาสตร์ ทรัพยากรบุคคล
1. การนำ 7. ผลลัพธ์
องค์กร การดำเนินการ
3. การให้ความสำคัญ 6. การจัดการ
กับผูร้ บั บริการและ
ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย กระบวนการ

4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้

 ื่ มโยงของระบบจัดการ
ความเชอ
กับเกณฑ์คณ
ุ ภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
แผนปฏิบต
ั ริ าชการ คำร ับรองการปฏิบ ัติราชการ
4 ปี (แผนบริหาร
ิ ธิภาพ
ประสท
ราชการแผ่นดิน) Capacity Building
ิ ธิผล
ประสท
พัฒนาองค์กร การปรับกระบวนทัศน์
ี่ ง
การบริหารความเสย
คุณภาพ (I am Ready)
Individual ลักษณะสำคัญขององค์กร สภาพ แผนแม่บททรัพยากร
Scorecard แวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
บุคคล 3-5 ปี
Competency
Vision 2. การวางแผน 5. การมุ่งเน้น
เชิงยุทธศาสตร์ ทรัพยากรบุคคล
Mission
Strategic 1. การนำ
องค์กร 7. ผลลัพธ์
เป้ าประสงค์ การดำเนินการ
3. การให้ความสำคัญ 6. การจัดการ การลดขัน้ ตอนและ
กับผูร้ บั บริการและ
กระบวนการ ระยะเวลาการปฏิบต
ั ิ
ระบบควบคุม ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย งาน
ภายใน Blueprint for
Change

4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้ Redesign Process

Knowledge
Management e-government MIS
 แนวทางการจัดการความรู้ ทร. ปี 53
1. นำการบริหารเชิงกลยุทธ์ ในการถ่ ายทอดความรู้ ลงสู่ระดับบุคคล
มีระบบการตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
2. เสริมสร้ างขีดสมรรถนะด้ านการนำองค์ กรไปสู่องค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้
ให้ แก่ CKO และ KM Coordinator
3. เสริมสร้ างวัฒนธรรมองค์ กรให้ เป็ นองค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้
และให้ กำลังพลนำความรู้ มาใช้ ในการปฏิบัตงิ าน
เน้ นสร้ างแรงจูงใจทางบวกและลบ (เชื่อมโยง HRM,HRD)
 แนวทางการจัดการความรู้ ทร. ปี 53 (ต่อ)
4. สร้ างฐานความรู้ ในการรั กษาผลประโยชน์ ของชาติทางทะเล
5. การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจตามลำดับชัน้ ตามหลักการมอบอำนาจ
ความรั บผิดชอบ และมีระบบการตรวจสอบการใช้ อำนาจ
6. พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อนำมาใช้ เป็ นเครื่ องมือ
สนับสนุนการจัดการความรู้
7. สร้ างประชาคม / เครื อข่ ายความรู้ ในด้ านการรั กษาผลประโยชน์ ของ
ชาติทางทะเล
 การบริหารยุทธศาสตร์ และการนำองค์ กร
2.แปลงกลยุทธเป็ นแผนงาน/โครงการ 1. ผู้บริหารระดับสูงเป็ น
ที่ปฏิบัตไิ ด้ อย่ างเป็ นรู ปธรรม ผู้ขับเคลื่อนให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง

องค์ กรที่ม่ ุงเน้ นยุทธศาสตร์

Strategy-Focused Organization

3. ปรั บแต่ ง เชื่อมโยง 5. วางระบบและจัดระเบียบ

บูรณาการยุทธศาสตร์ ให้ การปฏิบัตงิ านตามยุทธศาสตร์
ในระดับต่ าง ๆ ให้ เชื่อมโยง ประสบผลสำเร็จอย่ างเป็ น
กับยุทธศาสตร์ ขององค์ กร กระบวนการและต่ อเนื่อง
4. สร้ างแรงจูงใจให้ บุคลากรทุกคน
ในองค์ การขับเคลื่อนแผนงาน
ตามยุทธศาสตร์ ท่ กำ
ี หนด
 ค่ านิยมในการทำงานของบุคคลในองค์ กร

คา่ นิ ยมเกา่ คา่ นิ ยมร่วมสมัย คา่ นิ ยมใหม่

1. ทำตามคำสัง่ 1. ทำเพื่อสว่ นรวม 1. โปร่งใส
2. ยึดระเบียบ 2. เสยี สละอดทน 2. เคารพ
ประชาชน
3. เคารพอาวุโส 3. ประชาธิปไตย 3. มุง่ ผลสัมฤทธิ์
4. จงรักภักดี 4. สุจริ ต 4. มืออาชีพ
5. เป็นเจา้ คนนาย 5. ทันโลกและทัน
คน สมัย
กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่ านิยม
ของระบบราชการทีพ่ งึ ประสงค์
I AM READY
I = ข้ าราชการต้ องเป็ นผู้ททำ
ี่ งานอย่ างมีศักดิ์ศรี (Integrity)
A= ขยันตั้งใจทำงาน (Activeness)
M= มีศีลธรรม คุณธรรม (Morality)
R= ปรับตัวได้ ทนั โลกตรงกับสั งคม (Relevancy)
E= มุ่งเน้ นประสิ ทธิภาพ (Efficiency)
A= รับผิดชอบต่ อผลงาน ต่ อสั งคม (Accountability)
D= มีใจและการกระทำทีเ่ ป็ นประชาธิปไตย มีส่วนร่ วม โปร่ งใส
(Democracy)
Y= ทำงานมุ่งเน้ นผลงาน (Yield)
 Learning Organization : LO

Peter M.Senge ( 1990 แห่ ง MIT) องค์ กรแห่ งการเรี ยนรู้

คือ สถานที่ซ่ งึ ทุกคนสามารถขยายศักยภาพของตนเอง
ได้ อย่ างต่ อเนื่อง  สามารถสร้ างผลงานตามที่ตงั ้ เป้าหมายไว้  
เป็ นที่ซ่ งึ เกิดรูปแบบการคิดใหม่ ๆ หลากหลายมากมาย 
ที่ซ่ งึ แต่ ละคนมีอสิ ระที่จะสร้ างแรงบันดาลใจ 
และเป็ นที่ซ่ งึ ทุกคนต่ างเรียนรู้วธิ ีการเรียนรู้ ร่วมกัน
 Learning Organization : LO

Michael J. Marquardt  (1994) แห่ ง George Washington University

กล่ าวว่ า องค์ กรที่ซ่ งึ มีบรรยากาศของการเรียนรู้ รายบุคคล
และกลุ่ม มีการสอนคนของตนเองให้ มีกระบวนการคิด
วิเคราะห์  
เพื่อช่ วยให้ เข้ าใจในสรรพสิ่ง  ขณะเดียวกันทุกคนก็ช่วยองค์ การ
จากความผิดพลาดและความสำเร็จ  ซึ่งเป็ นผลให้ ทุกคนตระหนัก
ในการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้ อย่ างมีประสิทธิภาพ
 Learning Organization : LO

ศ.นพ. วิจารณ์ พานิช แห่ งสำนักกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)

กล่ าวว่ า องค์ การเอือ้ การเรียนรู้ มีลักษณะเป็ นพลวัต (Dynamics)
มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้ าน ๆ คล้ ายมีชีวติ
มีผลงานดีขนึ ้ เรื่อย ๆ ทัง้ ในด้ านคุณภาพ ประสิทธิภาพ
และการสร้ างนวัตกรรม (Innovation)
รวมทัง้ มีบุคลิกขององค์ การในลักษณะที่เรียกว่ าวัฒนธรรมองค์ การ
(Corporate Culture) ที่ผ้ ูเกี่ยวข้ องสัมพันธ์ สามารถรู้ สึกได้
 Peter M. Senge
“The Fifth Discipline: the Art and Practice of the LO.”

Shared Vision Team Learning

Systems
Thinking

Personal Mastery
Mental Models

Dialogue
 System Thinking
การคิดเชิงระบบ การมองภาพรวม

คนในองค์ การสามารถมองเห็นวิธีคดิ และภาษาทีใ่ ช้ อธิบายความเป็ นไป

ต่ าง ๆ ถึง ความเชื่อมโยงต่ อเนื่องของสรรพสิ่ งและ
เหตุการณ์ ต่าง ๆ ซึ่งมีความสัมพันธ์ ผูกโยงกันเป็ นระบบเป็ น
เครือข่ าย สามารถมองปัญหาทีเ่ กิดขึน้ ได้ เป็ นวัฎจักรโดยนำมา
บูรณาการเป็ นความรู้ใหม่ เพือ่ ให้ สามารถเปลีย่ นแปลงระบบได้
อย่ างมีประสิ ทธิผล สอดคล้องกับความเป็ นไปในโลกแห่ งความจริง
เชื่อมโยงทั้งระบบ
       
 Mental Model
การปรั บเปลี่ยนแบบแผนความคิด ความเชื่อ
การตระหนักถึง กรอบแนวคิดของตนเอง
เพียรพัฒนารู ปแบบความคิดความเชื่อ ไม่ยดึ ติดกับความเชื่อ
เก่าๆ ทีล่ ้ าสมัยและสามารถทีจ่ ะบริหารปรับเปลีย่ นกรอบ
ความคิดของตน
(สอดคล้ องกับความคิดการรื้อปรับระบบงาน Reengineering)
       
 Personal Mastery
การใฝ่ เรี ยนรู้
        องค์ การทีเ่ รี ยนรู้ ต้องสามารถ ส่ งเสริมให้ คนในองค์ การ
สามารถเรียนรู้ พฒั นาตนเอง คือการสร้ างจิตสำนึกในการใฝ่ เรียนรู้
เพือ่ พัฒนาศักยภาพของบุคคล สร้ างบรรยากาศกระตุ้นเพือ่ นร่ วมงาน
ให้ พฒ
ั นาศักยภาพไปสู่ เป้าหมายทีต่ ้งั ไว้ ซึ่งหมายถึงการจัดกลไกต่ าง ๆ
ในองค์ การ ไม่ ว่าจะเป็ นโครงสร้ างองค์ การ ระบบสารสนเทศ
ระบบการพัฒนาบุคคล หรือแม้ แต่ ระเบียบวิธีการปฏิบัตงิ านประจำวัน
เพือ่ ให้ คนในองค์ การได้ เรียนรู้ สิ่งต่ าง ๆ เพิม่ เติมได้ อย่ างต่ อเนื่อง
 Shared Vision วิสัยทัศน์ ร่วม
องค์ การทีเ่ รียนรู้จะต้ องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ ร่วม
ซึ่งจะเป็ นกรอบความคิด เกีย่ วกับสภาพในอนาคตขององค์ การ
ทีท่ ุกคนในองค์ การมีความปรารถนาร่ วมกัน ช่ วยกันสร้ างภาพ
อนาคตของหน่ วยงานทีท่ ุกคนจะทุ่มเท
ผนึกแรงกายแรงใจกระทำให้ เกิดขึน้ ทั้งนีก้ เ็ พือ่ ให้ การเรียนรู้
ริเริ่ม ทดลองสิ่ งใหม่ ๆ ของคนในองค์ การ
เป็ นไปในทิศทาง หรือกรอบแนวทางที่ม่ ุงไปสู่ จุดเดียวกัน
 Team Learning การเรี ยนรู้ เป็ นทีม
การแลกเปลีย่ นความรู้และประสบการณ์ และทักษะวิธีคดิ
เพือ่ พัฒนาภูมปิ ัญญาและศักยภาพของทีมงานโดยรวม
มีการแบ่ งปันแลกเปลีย่ น ถ่ ายทอดข้ อมูล ในระหว่ างกันและกัน
ทั้งในเรื่องของความรู้ใหม่ ๆ ทีไ่ ด้ มาจากการค้ นคิด หรือจากภายนอก
และภายใน ต้ องเรียนรู้ เกีย่ วกับการทำงานร่ วมกันเป็ นทีมด้ วย
จะช่ วยให้ การทำงานร่ วมกันในองค์ การ มีความเป็ นทีมทีด่ ขี นึ้
จะทำให้ สมาชิกแต่ ละคนสามารถแสดงศักยภาพทีม่ อี ยู่ออกมาได้ อย่ างเต็มที่
1. ประเมินวัฒนธรรมเดิม วัฒนธรมใดควรเปลีย่ น / คงไว้
2. ร่ วมกันกำหนดวัฒนธรรมใหม่ ทตี่ ้ องการ
กำหนดกลยุทธในการเปลีย่ นแปลง / ปลูกฝัง
3. ดำเนินการเปลีย่ นแปลงไปสู่ วฒ
ั นธรรมใหม่
ประเมินผลการเปลีย่ นแปลง
 กลยุทธการเปลีย่ นแปลงวัฒนธรรม - ค่ านิยม
1. หาต้ นแบบ (Role Model) ให้ เป็ นผู้นำการเปลีย่ นแปลง
(Change Agent)
2. กำหนดวิธีการ / แนวปฏิบัตใิ นการเปลีย่ นแปลงของหน่ วย
(ให้ หลากหลาย) : สื่ อสาร สร้ างสั ญลักษณ์ ระเบียบปฏิบัติ
3. จูงใจให้ บุคลากรเปลีย่ นแปลงโดยการ สร้ างการยอมรับผู้ทมี่ ี
วัฒนธรรม-ค่ านิยมทีส่ อดคล้ องกับองค์ กรในรู ปแบบต่ าง ๆ
(การยกย่ อง การสนับสนุน การให้ รางวัลฯลฯ)
4. การตรวจสอบ / ประเมินวัฒนธรรมย่ อย ๆ ในองค์ การว่ ามี
วัฒนธรรมใดทีส่ ่ งเสริมหรือเป็ นอุปสรรคต่ อการก้ าวสู่
องค์ การแห่ งการเรียนรู้ หรือไม่
EK : Explicit Knowledge

TK : Tacit Knowledge
เกลียวแห่งการเรี ยนรู ้ (Knowledge Spiral)
 Good Knowledge is Power
กระบวนการเรียนรู้
กระบวนการคิด
อย่างต่อเนื่อง Wisdom

Knowledge แก้ปัญหาได้
รู้แจ้ง – เห็น
จริง
กำหนดได้ หมายรู้ (Insight)
Information วิเคราะห์ได้ (Analysis) ภาวนามย
ใช้ทฤษฎี (Theory) ปั ญญา
มีประสบการณ์ (Experience)
จำได้ หมายรู้ จินตามยปั ญญา
Data อ่านมาก - ฟั ง
มาก
เห็นมาก - รู้มาก
สรรพสิ่งที่เป็ น
สุตมยปั ญญา
จริง
ความเป็ นจริงที่รู้
เปิ ดใจสู่การรับรู้
สั ญญา ปัญญา
กระบวนการเกิด
 Types of Knowledge
(ชนิดขององค์ ความร้ ู )
ความรู ้เด่นชัด ความรู้ซ่อนเร้น
Explicit Knowledge Tacit Knowledge
• รายชื่อลูกค้า • Know how
• Documented
• Not
• รายการสิ นค้า • ประสบการณ์
• Codified Documented
• แผนธุรกิจ • ความเชี่ยวชาญเฉพาะ
• Difficult to
• Archived • การคิดริ เริ่ ม
• ผลงานวิจยั identify
• นวัตกรรม
• ระเบียบ แนวปฏิบตั ิ • Tips & Tricks
• ตำรา งานวิจยั
Where Organizational Knowledge Resides
ความรู้ ในองค์ กรอยู่ท่ ไี หน ?
Paper
Employee
Documents
Brains
26 %
42 %
20 %
26%%
12
42 % 12 % 20 %
Electronic
Sharable documents
Electronic
Knowledge
Base
Source: Survey of 400 Executives by Delphi
 Primary Means of Knowledge Transfer
เราปั น-ถ่ ายโอนความรู้ โดยวิธีอะไรเป็ นหลัก ?
Personal
Experience

52 %
41 %
5%2%

Other Structured Training

Knowledge
Base for
Sharing

Source: Survey of 400 Executives by Delphi

 * KM Model
รู้ อะไร ไม่ร้ ู อะไร
ระดับปั จเจก
1 Known Area 3
Unknow Area
“Explicit Knowledge”
รู้ ว่า Learn
“Implicit Knowledge”
Action
2 Hidden Area 4 Blind Area
We know more than
ไม่ร้ ู ว่า we can tell (Polanyi)
Ignorance (อวิชชา)
Open-up
“Tacit Knowledge”
* นำเสนอแนวคิดโดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)
What is KM?
Knowledge
Management

Use Acquire

Knowledge

Capture Share
 เข้าถึ งแหล่งความรูใ้ นองค์กรได้ง่าย บุคลากรที่มี
ประสบการณ์ทำงานน้อยสามารถเรียนรูไ้ ด้อย่างรวดเร็ว
จากองค์ความรูท้ ี่มีอยู่และสามารถต่อยอดความรูไ้ ด้
 ลดจำนวนการทำผิ ดซ้ำ

 ความรูไ้ ม่สญ
ู หายจากองค์กร
 ยกระดับความสามารถขององค์กรให้เหนื อคู่แข่ง
Generation 1st : Knowledge Base
Human
Competency

Use Acquire

Knowledge

Capture Share
•Working Knowledge from Core Process
•Case Study / Lesson Learn
•Briefing / Project Implement
•e-Learning
Generation 2nd : Knowledge Sharing
Best Practice

Use Acquire

Knowledge

Capture Share
Generation 3rd : Knowledge Worker
Organization
Capability

Use Acquire

Knowledge

Capture Share
Knowledge Worker’s Competencies : Cementhai
พัฒนาปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่ อง
มีความรับผิ ดชอบในการเรียนรู ้
มีวินย
ั มีความเป็ นมืออาชีพ
ทำงานโดยยึ ดผลลัพธ์
มีทกั ษะการคิ ดเชิ งกลยุทธ์
มีส่วนร่วมในกลุ่มนวัตกรรม
กุญแจแห่งความสำเร็จ
กำหนด -- ถ่ ายทอดนโยบาย
Leader สนับสนุนทรัพยากร
เป็ นแบบอย่ างทีด่ ี
Reward / Recognition

IT Tools

KPI
 แนวคิดที่สมดุลของ KM
เข้ า สร้ าง/ยก
ถึง/ตีความAcce ระดับCreate/le
ss/validate verage
ความรู้เด่ นชัด ความรู้ซ่อน เรียนรู้ร่วม
รวบรวม/จัด นำไปปรับ
Explicit เร้ น Tacit กันCapture &
เก็บstore ใช้ Apply/utilize
Knowledge Knowledge learn

เรียนรู้/ยก มีใจ/แบ่ ง
ระดับ ปั นCare &
share

เน้ น “2T” เน้ น “2P”

Tool & Technology Process & People
 KM ส่ วนใหญ่ ไป “ผิดทาง”

อย่ าลืมว่ า
ให้ ความสำคัญกับ “2P”
ต้ อง “สมดุล” People & Process

ให้ ความสำคัญกับ “2T”

Tool & Technology
3 Parts of KM:
• Knowledge Vision (KV)
• Knowledge Sharing (KS)
• Knowledge Assets (KA)
ส่ วนกลางลำตัว ส่ วนทีเ่ ป็ น “หัวใจ”
Knowledge ให้ ความสำคัญกับการแลกเปลีย่ นเรียนรู้
Sharing ช่ วยเหลือ เกือ้ กูลซึ่งกันและกัน
(Share & Learn)

KV KS KA

Knowledge
Knowledge
Assets
Vision

ส่ วนหัว ส่ วนตา ส่ วนหาง สร้ างคลังความรู้

มองว่ ากำลังจะไปทางไหน เชื่อมโยงเครือข่ าย ประยุกต์ ใช้ ICT
ต้ องตอบได้ ว่า “ทำ KM ไปเพือ่ อะไร” “สะบัดหาง” สร้ างพลังจาก CoPs
 Learning Topics
ของ Knowledge Facilitator
Topic No.1 : ทำอย่างไรให้ คนในองค์กรใฝ่ เรี ยนรู้อยู่
ตลอดเวลา (Personal Mastery)
Topic No. 2 : ทำอย่างไรให้ ทีมงาน (คนในกลุม่ ใน
หน่วยงาน) มีการเรี ยนรู้ร่วมกัน (Team Learning)
Topic No. 3 : ทำอย่างไรให้ เกิดการเรี ยนรู้ ทวั่ ทัง้
องค์กร (Organizational Learning)
 บันไดสี่ขัน้ ส่ ูการเรียนร้ ู (Learning)
เรียนรู้
4 เลียนแบบ พัฒนาต่ อ
เลียนรู้
3 รับมา เลียนแบบ

รับรู้
2
แต่ อาจไม่ ได้ นำไป
ใช้
1 ไม่ ร้ ู
ไม่ ร้ ูไม่ ชี้ vs.
ไม่ ร้ ูแล้ วชี้
นำเสนอแนวคิดโดย ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด สถาบันส่ งเสริมการจัดการความรู้ เพื่อสังคม (สคส.) 19 ธ.ค. 47
 ความรู้
ความรู้จากภายนอก คน + วัฒนธรรมองค์ กร

คว้ า เลือก
งาน

ใช้
กำหนดเป้าหมาย แลกเปลี่ยนเรี ยนรู้ งานบรรลุเป้า
ของงาน ยกระดับความรู้ หมาย

จัดเก็บ ปรับปรุ ง ค้ นหา

คลังความรู้ (ภายใน)

Model 3 มิติ ของ สคส. (ดัดแปลงจากหนังสือ Learning to Fly)

 จะรูไ้ ด้อย่างไร?
ว่าบุคคลใช้ความรูใ้ นการปฏิบตั งิ าน
1. การเข้ าถึงความรู้ได้ สามารถดึงความรู้ออกมาจากทีจ่ ัดเก็บได้ เมือ่
เวลาทีต่ ้ องการ พฤติกรรมการเรียนรู้ของบุคคลเปลีย่ นไป มี
จำนวนการเข้ าถึงความรู้ online
2. การนำความรู้ มาปรับเปลีย่ นพฤติกรรมการทำงาน จากการสั งเกต
ของบุคคลอืน่ หรือการรายงานผลการใช้ ความรู้ของบุคคลนั้น ๆ
รายงานผลการใช้ ความรู้ (บันทึก / Online)
3. มีผลการปฏิบัตงิ านดีขนึ้ ไม่ มคี วามผิดพลาด ไม่ มคี วามล่ าช้ า
ประหยัด/ลดต้ นทุนของงาน สร้ างกำไรเพิม่ ขึน้
 แลกเปลี่ยนความรูท้ ี่แนบแน่ นอยู่กบั งาน
คน
รุ่นเดอะ
คน คน

คน

คน คน

คน
ร่ ุนเด็ก

สอนงาน / พี่เลีย้ ง
 Community of
Practice ,Cop องค์กรแห่ง
การเรียนรู ้
CoP7
CoP4
CoP5

CoP3
CoP2 CoP8

บ่งชี้ CoP6

CoP10
CoP1
ยกระดับ CoP9
สร้าง CoP

แลกเปลี่ยน ใช้
Copyright 2004 WeLEARN co,Ltd.
 จดบันทึก

แนวปฏิบัติ
ความรู้ ใหม่

Story telling ทดลองใช้

Morning Talk
Lunch Talk
Coffee Corner
 จัดเวทีเล่าสู่กนั ฟั ง
1. เวทีจริง (Reality) : Face to Face
1.1 ในองค์ กรทั้งทางการและไม่ เป็ นทางการ ทั้งในแผนกและระหว่ าง
แผนก เช่ น ประชุมกลุ่ม เสี ยงตามสาย เคเบิลทีวี เวทีสัมมนา การ
เชื่อมสั มพันธ์ คร่ อมสายงาน บอร์ ด ศูนย์ สารสนเทศ การจัดมหกรรม
CQI Story
1.2 ระหว่ างองค์ กร เช่ น ศึกษาดูงาน ร่ วมกิจกรรมเครือข่ าย
1.3 กับชุมชนหรือสถาบันภายนอก เช่ น รับดูงาน ประชุมร่ วมกับ
กลุ่มต่ าง ๆ เรียนรู้ จากชุมชน
 จัดเวทีเล่าสู่กนั ฟั ง
2. เวทีเสมือน (Virtual) ใช้ ICT
2.1 ในองค์ กร เช่ น เว็บไซต์ Intranet
2.2 นอกองค์ กร ผ่ านเว็บไซต์

การถ่ ายทอดแลกเปลี่ยนความรู้
จัดมุมความรู้ การประชุมสัมมนา ระบบพี่เลีย้ ง
After Action Review (AAR)
 สร้างเวทีที่หลากหลาย
กิจกรรมต่างๆ ล้วนเสริมซึ่งกันและกัน!
เว็บไซต์,เวทีแลกเปลี่ยน

จดหมายข่าว โครงการ

การพูดคุยเป็ น
การส่วนตัว การประชุม
บอร์ด
เยีย่ มชม,ศึกษาดูงาน

งานประชุม
ประจำปี
 ระดับขององค์ความรู้ เฉพาะองค์กร กลมุ่ งาน
ความรท้ ู ี่ทำให้แข่งขัน
เฉพาะกลมุ่ งาน สร้างความได้เปรียบ
ความรพ้ ู ้ ืนฐาน
Distinctive K.
สำคัญที่ตอ้ งมี
ในการปฏิบตั ิ
ในแต่ละงาน
Proprietary K.
Common K.
ความรท้ ู วั่ ไป แสวงหาได้ง่าย ท ุกคนสามารถนำไปใช้ได้
Lesson learn from PTT Group

CoP: Community of Practice

เครือข่ายของคนที่มีความสนใจ มีความเชี่ยวชาญร่วมกัน
แลกเปลี่ยนความรแ้ ู ละประสบการณ์ เพื่อเพิ่มศักยภาพ
และสร้างผลประโยชน์ทางธ ุรกิจ
ค ุณค่า : ร่วมแก้ไขปัญหาการทำงาน
พัฒนาวิธีปฏิบตั ิที่เป็นเลิศ
สร้างนวัตกรรม
สร้างมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน
 Lesson learn from PTT Group

CoE: Center of Excellence

สร้างกลมุ่ คน หน่วยงาน ที่มีความเชี่ยวชาญ ในหัวข้อความร ้ ู
เฉพาะทาง (Distinctive K.) ที่สามารถชี้นำให้คำปรึกษา
เพื่อผลักดันให้กลมุ่ ปตท.บรรล ุวิสยั ทัศน์และภารกิจ

Build Experience

Build team from Share & apply

Be Center
Adhoc practioners Case... of Excellence

Be learning experts
Lesson learn from PTT Group

EKSS
การสร้างฐานระบบสำหรับความรท้ ู ี่ใช้รว่ มกัน เป็นการจัดเก็บ
และประมวลแนวปฏิบตั ิที่สามารถนำมาใช้ซ้ำได้รว่ มกันได้อีก
ในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร

ประโยชน์
1. เป็นการรวบรวมความรแ้ ู ละแนวปฏิบตั ิที่กระจัดกระจาย
2. ยกระดับความรข้ ู องพนักงานในแต่ละหน่วยงานจากการ
แลกเปลี่ยนและใช้ความรร้ ู ว่ มกัน
3. เป็นพื้นฐานพัฒนาไปสู่ CoP และ CoE
Lesson Learn จาก NOKPCT
Lesson Learn จาก NOKPCT
Lesson Learn จาก NOKPCT
Lesson Learn จาก NOKPCT
 ย้อนคิดถึงหน่วยงานของเรา
• มีวสิ ัยทัศน์ ร่วม ? ทุกคนในองค์ การรับรู้ วสิ ัยทัศน์ ?
• ทุกคนมีค่านิยมการทำงานอย่ างไร? มีวธิ ีคดิ อย่ างไร?
• มีกระบวนการทำงานเป็ นทีมหรือไม่ ? มอบงานเป็ นกลุ่ม?
• แต่ ละบุคคลมีการเรียนรู้ อย่ างต่ อเนื่องหรือไม่ ?
• มีการสร้ างกลไก เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มากน้ อยเพียงใด?
• CEO,CKO & Knowledge Facilitator ทุกระดับ
เอือ้ อำนวยอะไรบ้ าง / เราอยากให้ เอือ้ อำนวยอะไรบ้ าง?

องค์ การแห่ งการเรี ยนรู้

 Lesson Learn from Naval Medical Department
• วิสัยทัศน์ องค์ กรเป็ นเป้าหมายในการจัดการความรู้
• มีกจิ กรรมการจัดการความรู้ในเนือ้ งาน (KM ยั่งยืน) :
Morning Talk, Morning Round, Team Working & Learning
(สหสาขาวิชาชีพ), การแลกเปลีย่ นเรียนรู้ / ประชุ มปรึกษาในงาน
อย่ างสม่ำเสมอ ระบบพีเ่ ลีย้ งบุคลากรใหม่ , การวิจัย /สร้ างนวัตกรรม,
มีการใช้ E-Learning, มีเครือข่ ายการสื่ อสารโดย Website
http://medical.nmd.go.th/moodle/
• บุคลากรมีการเรี ยนรู้อย่ างต่ อเนื่อง
 Lesson Learn from Naval Medical Department
• สร้ างกลไก เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทงั ้ แบบ Face to Face และ
Virtual โดย
- ฐานข้ อมูลผู้เชี่ยวชาญ พร.
- เชื่อมโยง KM กับการสอบเลื่อนฐานะ (Post ชื่อหนังสือ
กำหนดให้ เข้ าไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้ )
- มีเวทีวชิ าการหลายระดับ ประชุมวิชาการ/งานวิจัยประจำปี
- เขียนบทความลงวารสารใน-นอกหน่ วยงาน ผลิตสื่อ
สำเร็จรู ปลง Website (ใช้ โปรแกรม Acu Studio)
• แลกเปลี่ยนเรี ยนรู้ กับภายนอก –เครือข่ ายเวชศาสตร์ ทางทะเล
ศึกษาดูงานนอกหน่ วย ฝึ ก/ปฏิบัตกิ ารร่ วมและถอดเก็บความรู้
 ขอบคุณค่ะ

“A quitter never wins, A winner never quits”

Napoleon Hill