10 Must-Read Articles from HBR (2010/2/5)

Meeting the Challenge of Disruptive Change. (cover Clayton M. Christensen 200

Title:
story) Michael Overdorf 0
Harvard Business Review; Mar/Apr2000, Vol. 78 Issue 2, p66-76

Abstract
초록에서
major, disruptive change for big company, / resources, its processes and its values는 진화
B 한다.
E 새로운 프로세스와 가치를 창조: spinout organization or through acquisitions!
F
O KeyWord
R Capabilites=resource+processes+values, Migration of capabilities, sustaining value vs.
E disruptive innovation, creating capabilities to cope with change
Digitals Dilemma.
관전포인트

내가 중요하다고 생각되는 단어/표현, 저자 입장에서의 대표 문장 / 모형

The Migration of Capabilities
Resources-proceces-values framework
Values: Prioritization decision
A
F
아이디어
T
E 유레카! 내가 원하는 core rigidities의 아이디어를 얻을 수 있었다. Resources-processes-values
R framework과 start-up이 성장하면서 capabilities가 migration되어야 한다는 insight도 얻었다.

기타
1
Professor of Business Administration at Harvard Business School in Boston, Massachusetts
2
Dean's Research Fellow at Harvard Business School

Pag
e Note
68 Big company가 major, disruptive change를 볼 수 없는 것이 아니다. 훌륭한 인재도 있고, 자원, 기술
도, 상품라인도 좋다. 다만 개인 역량에 대한 생각은 많이 하면서 정작 조직의 역량을 생각하는 습관이 부
족! (좋은 인재를 채용하고 훈련하고 조직에 잘 배치하면 조직적인 성과도 좋을 것이라는 생각)
68 같은 인재라도 각기 다른 조직에서 전혀 다른 성과를 낼 수 있는 것은 사람이나 자원과 독립적으로 존재하
는 기업 역량이 있기 때문이다. (Capabilities), 따라서 기업의 abilities와 disabilities를 구분해야.
68 심지어 기업의 핵심 역량(core capabilities)이 강화(grow)됨에 따라 기업의 disabilities는 더욱 분명해
가
진다. (disabilities 바로 core rigidities가 아닌가?!!!)
68 Can-do business culture에 대한 카운터펀치
69- Where Capabilities Reside : resources / processes / values
70
Resource: 중요하지만 전체를 설명해 주지 못한다.
Processes: 상호작용 패턴, 코디네이션, 의사소통, 자원을 상품으로 만드는 과정의 의사결정, routines
– 프로세스의 속성상 변화되지 않으려고 한다.
Values: Prioritization decision
69 value특징1) A company’s values reflect its cost structure or its business model.
Toyota case) Corona (low end) -> Camry, Lexus (high end, high margin) -> Echo (low end)
70 value특징2) 회사가 커질수록 작은 시장과 뜨는 시장(emerging)에 들어가는 능력이 떨어지는 것은 자원
때문이 아니라 가치의 진화를 이루지 못해서이다. (evaluation in values)
이 현상은 인수합병을 통해 갑자기 회사가 커졌을 때는 더욱 심각하게 나타난다.
71 The Migration of Capabilities
71 창업시기에는 사람이라는 리소스가 큰 영향을 미치다가 회사가 커가면서 프로세스가 중요하게 되어져야
한다. 상장 후 사라지는 기업들의 대다수가 핵심 기술자 유치를 통해 커갔던 경험에 서 못 벗어나서
(migration) 좋은 제품이 나올 수 있는 프로세스를 등안시 했다.
Case) Avid Technology vs. McKinsey & Company
71 회사가 성장하게 되면 (mature), 직원들은 프로세스와 가치(Priorities)에 맞춰져가면서 자동적이면서 일
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 관성있는 행동을 하게 된다.
71 기업성장단계별 Migration 패턴: resource -> visible, articulated processes and value -> culture
71 Sustaining Innovation vs. Disruptive Innovation
72 Resources-proceces-values framework
73 자원이 부족한 start-up기업은 values에 부응하는 시장을 얻을 수 있고, 적은 마진도 감당할 수 있다.
의사결정도 눈치안보고 직관적으로 할 수도 있다. 하지만 큰 기업은 이런 일을 못한다.
73 Solutions
1. 새로운 프로세스를 진화(실험)시킬 수 있는 사내 별동부대
2. 분사를 통한 독립적인 조직
3. 새로운 업무/시장에 맞는 프로세스와 가치를 가진 다른 조직 인수

Re Dorothy Leonard-Barton, “core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
f
Product Development, “ SMJ, 1992

Digitals Dilemma (p72), Digital Equipment Corporation

- resource: good engineers, plenty of cash, great brand, good technology…. 미니컴퓨터 제작에는 매
우 효율적인 프로세스, B2B 사업 but new design은 2년 걸림,
반면 PC maker들과 같이 아웃소싱과 같이 가벼운 움직임을 보이지 못함 (이게 공룡으로 변해가는 모습!)
- 마진율50%가 기준이었음.
대안) 다른 프로세스와 다른 가치를 가꾸어 나갈 전혀 다른 조직을 만들었어야 했다. (IBM의 사례처럼)
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