BÖLÜM 1 – TEDARİK ZİNCİRİ

1.1. Tedarik Zinciri Nedir?

Üretim ve bilgi sistemlerindeki hızlı gelişmeler, artan maliyet baskısı ve müşterilerden

gelen taleplerin yapısının değişmesine bağlı olarak son 20 yılda iş dünyasının
küreselleşmesi hız kazanmıştır. Değişken talep, azalan müşteri bağlılığı ve ürün
çevrim süresinin azalması günümüz küresel iş yaşamında rekabeti beraberinde
getirmiştir. Yarının kazananlarının önemli bilgileri toplayıp gelişmelere en kısa sürede
cevap verebilenler olacağının farkına varan şirketler, tedarik zincirlerindeki üyelerinin
sıkı etkileşim ve koordinasyonunu sağlayarak süregelen başarı elde etmişlerdir. Bu
gelişmeler sonucunda geleneksel üretim – dağıtım şemaları çarpıcı biçimde değişim
göstermiştir. Bir çok şirket farklı ülkelerde bulunan üretim ağlarını tekrar tasarım etme
ve yapılandırma mecburiyetinde kalmışlardır. Geleneksel açık pazar yapısının yerini,
tedarikçiler, üreticiler, perakendeciler ve diğer grupların ortaklık ilişkileri almıştır. Bu
gelişmeler ile son yıllarda, tedarik zinciri yönetimi üzerine çalışmalar akademik ve
endüstriyel uygulamalarda artan bir ilgi kazanmıştır. Tedarik zinciri yönetimi aynı
zamanda yönetim bilimleri ve yöneylem araştırmasında da aktif bir araştırma alanı
olmuştur.

Tedarik zinciri, hammaddelerin elde edilip , işlenmesi ve müşterilere dağıtılmasını

sağlayan, tedarikçiler, üreticiler, dağıtım merkezleri ve perakendecilerden oluşan çok
kademeli bir ağ olarak tanımlanabilmektedir. Tedarik Zinciri Konseyine göre; tedarik
zinciri, tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine tüm müşteri malzeme ve
bilgi etkileşimlerini içerir.

Lambert, Stock ve Ellram’ın ; Lojistik Yönetiminin Esasları (2) adlı kitaplarında tedarik
zinciri, pazara ürünleri ve hizmeti getiren firmaların düzenlenmesi olarak
tanımlanmıştır. Ganeshan ve Harrison ise Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş (4) adlı
makalelerinde tedarik zincirini, malzemelerin tedariki ve bu malzemelerin yarı mamul

1
yada son ürün haline dönüştürülmesi ve bu bitmiş ürünlerin müşterilere dağıtılması
fonksiyonlarını gerçekleştiren, tesis ve dağıtım seçeneklerinden oluşan bir ağdır.

Tedarik zinciri, bir müşterinin isteğini karşılamak için gereken tüm aşamalardan oluşur.
Tedarik zinciri sadece üretici ve tedarikçileri değil, ayrıca taşıyıcılar,depolar ,
perakendeciler ve müşterileri içermektedir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi tedarik
zinciri, başlangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yığın
işletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümünde, sistem
düzeyinde bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım şirketlerin kendi çalışmalarını en uygun ve
basit bir şekle getirirken, aynı zamanda tüm tedarik zincirinin çalışmasını incelemekte
ve çalışmaları iyileştirmek suretiyle de şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri
en uygun duruma getirme olanaklarını da sağlamaktadır. Ganeshan’ın makalesinde (4)
belirttiği şu cümleleri tedarik zinciri işbirliğinin önemini vurgulamaktadır. Tedarik
zinciri en zayıf halkası kadar güçlüdür. Dolayısıyla zincirdeki herhangi bir firmanın
başarısızlığı zincirin diğer üyelerini de etkiler.

1.2. Tedarik Zincirinin Temel Özellikleri

Tedarik zincirinin genel özellikleri şunlardır:

• Tedarik zinciri son müşteriye sağlanan, tüm üretim ve hizmet dahilindeki
aktiviteleri ve işlemleri kapsar.
• Tedarik zincirindeki firma sayısı değişkendir.
• Bir müşteri başka bir müşterinin tedarikçisi olabilir. Böylelikle tedarik
zincirinde tedarikçi - müşteri ilişkileri oluşur.
• Tedarik zincirinde ürün ve hizmet genellikle tedarikçiden müşteriye doğru akar.
Tasarım ve talep bilgileri ise müşteriden tedarikçiye akar.
• Sağlanan ürün ve hizmet karşılığı olan nakit akışı müşteriden tedarikçiye doğru
olur.

Bahsedilen özellikleri ve tedarik zinciri elemanları arasındaki ilişkiyi gösteren şema

şöyledir.

2
 Nakit Akışı

Bilgi Akışı

Tedarikçiler
Ana Sanayi Baş Bayii Bayiler Müşteriler

Ürün Akışı
Ü
Nakit Akışı

Şekil 1: Tedarik zinciri elemanları arasındaki ilişkiler

1.3. Tedarik Zincirinin İşleyişi

Her tedarik zincirinin kendine özgü pazar talebi, işletim çabası ve her durum için aynı
kalan unsurları vardır. Herhangi bir tedarik zincirinin elemanı olan firmalar bireysel ve
müşterek olarak, aşağıda belirtilen beş alandaki faaliyetlerine ilişkin olarak bazı kararlar
vermelidirler.

1.3.1.Üretim:

Pazarın ihtiyaç duyduğu ürün nedir?Hangi üründen ne kadar ve ne zaman üretilmelidir?

Bu faaliyet, tesis kapasitesi, iş yükü dengesi, kalite kontrol ve ekipman bakımını dikkate
alarak, ana üretim çizelgesinin yaratılmasını içerir.

1.3.2.Envanter:

Tedarik zincirinin her aşamasında ne kadar envanter taşınmalıdır? Hammadde, yarı

mamul ve bitmiş üründen ne kadar miktarlarda envanter elde bulundurulmalıdır?
Envanterin ana amacı, tedarik zincirindeki belirsizlik durumlarına karşı tampon olarak

3
davranmaktır. Elde bulundurma maliyetinin yüksek olması durumunda optimum
envanter seviyesi ve sipariş verme noktası ne olmalıdır?

1.3.3. Lokasyon :

Üretim ve envanter depolama için gerekli olan tesisler nerede yer almalıdır? Üretim ve
envanterin depolanması için en maliyet etkin lokasyonlar nerelerdir? Mevcut tesisler
kullanılmalımıdır, yoksa yeni tesisler mi inşa edilmelidir? Bu kararlar alındığında,
ürünlerin son müşteriye dağıtılması için gerekli olan makul yollar belirlenir.

1.3.4. Taşımacılık:

Bir tedarik zinciri lokasyonundan diğerine , envanter nasıl hareket ettirilmelidir?hava

taşıması ve kamyon dağıtımı genel olarak hızlı ve güvenilirdir, ancak pahalıdırlar.
Deniz veya tren ile taşımacılık daha az maliyetlidir fakat daha uzun taşıma süresi ve
belirsizliği içermektedir. Bu belirsizlik yüksek miktarlarda envanter depolanması ile
telafi edilmelidir. Hangi taşıma modunu ne zaman kullanmak daha iyidir?

1.3.5. Enformasyon:

Ne kadar bilgi toplanmalıdır ve ne kadar enformasyon paylaşılmalıdır? Zamanında ve

kesin olarak bilinen enformasyon daha iyi karar verme ve koordinasyon sağlanmasını
olumlu yönde etkiler. İyi enformasyon ile, ne üretileceği ve ne kadar üretileceği,
envanterin nerede depolanacağı ve en iyi şekilde nasıl taşınacağı hakkında etkin kararlar
alınabilir.

Bahsi geçen kararlar, bir firmanın tedarik zincirinin etkinliğini ve yetenekliliğini

belirtmede yardımcı olurlar. Bir firmanın yapabilecekleri ve pazarda yarışabilmenin
yolları, o firmanın tedarik zincirinin etkinliğine bağlıdır. Eğer firmanın stratejisi,
kalabalık bir pazara hitap etmek ve fiyatı baz alarak bu pazarda rekabette bulunmaksa,
bu firmanın, düşük maliyet için optimize edilmiş bir tedarik zincirine sahip olması daha
mantıklıdır. Eğer firmanın stratejisi, pazarın bir bölümüne hitap etmek ve müşteri
hizmeti ve uygunluğunu baz alarak rekabet etmek ise, daha çabuk cevap verebilen

4
yapıda bir tedarik zincirine sahip olması gerekir. Firmanın ne olduğu ve ne yapabileceği
hitap ettiği pazara ve sahip olduğu tedarik zincirine göre şekillenmektedir.

Firmaların tedarik zincirlerinin yeteneklerini tanımlayacak olan kararları verirken

dikkate aldıkları bu beş alan, Chopra ve Meindl tarafından, tedarik zincirinin ihtiyaç
duyduğu yetenekleri üretmede yönetilecek performans sürükleyicileri olarak
tanımlanmıştır. (3) Etkin tedarik zinciri yönetimi her sürükleyicinin ve bunların nasıl
işlediğinin anlaşılmasını gerektirmektedir. Her bir sürükleyicinin tedarik zincirini direk
olarak etkileme ve belirli yetenekleri olanaklı kılma gücü vardır. Sürükleyiciler şöyle
açıklanabilir.

1.4. Tedarik Zincirinin Sürükleyicileri

1.4.1. Üretim

Üretim, tedarik zincirinin ürünleri üretmek ve depolamaya ilişkin olarak kapasitesi ile
ilgilenir. Üretimin tesisleri, fabrikalar ve depolardır. Yöneticilerin üretim kararlarını
verirken karşılaştıkları başlıca karar, esneklik ve etkinlik arasındaki ilişkiyi nasıl
kurmaları gerektiğidir. Eğer fabrika ve depo aşırı fazla artık kapasite ile çalıştırılıyorsa,
ürünün talebindeki değişmelere daha çabuk cevap verebilirler ve esnektirler. Tam
kapasite çalışan tesisler talepteki dalgalanmalara cevap verme yeteneğine sahip
değildirler. Diğer taraftan, kapasite maliyet demektir ve artık kapasite kullanılmayan ve
kar sağlamayan boş kapasitedir. Yani ne kadar artık kapasite varsa, o operasyon o
derece az etkindir.

1.4.2. Envanter

Envanter tedarik zincirinin başından sonuna kadar yayılmıştır ve üreticiler , dağıtıcılar,

ve perakendeciler tarafından elde bulundurulan, hammaddeden yarı mamule ve bitmiş
ürüne ait her şeyi içerirler. Envanter konusunda da yöneticiler esneklik ve etkinlik
arasındaki ilişkiyi açıklamakta kendilerini hangi pozisyona yerleştireceklerinin kararını
vermelidirler. Şöyle ki yüksek miktarlarda envanter taşımak, firmaya yada tedarik
zincirinin tümüne, talepteki dalgalanmalara daha kısa sürede cevap verme olanağı

5
sağlar. Oysaki envanterin yaratılması ve taşınması bir maliyet teşkil etmektedir ve
yüksek seviyede etkinlik sağlanabilmesi için envanter maliyeti olabildiğince minimum
seviyede tutulmalıdır.

1.4.3. Lokasyon

Lokasyon, tedarik zinciri tesislerin coğrafik olarak konumlandırılmasıdır. Ayrıca her

tesiste gerçekleştirilecek faaliyetlerin belirlenmesi ile ilgili kararları da içermektedir.
Faaliyetlerin birkaç lokasyonda, ölçek ekonomisinden faydalanmak ve etkinliği
arttırmak için, merkezileştirilmesi yada faaliyetlerin, operasyonların daha esnek
olabilmesi ve cevap verebilmesi için, çok fazla lokasyona dağıtılması kararları, burada
esneklik ve etkinlik arasındaki ilişkiye bağlı olarak alınması gereken kararlardır.

Lokasyon kararlarının alınmasında, yöneticiler; tesislerin maliyeti, iş gücü maliyeti, iş

gücünde mevcut olan yetenek, alt yapı koşulları, vergiler ve müşterilere ve tedarikçilere
olan yakınlık gibi lokasyonla ilgili bir çok etkeni dikkate alırlar. Lokasyon ile ilgili
kararlar, uzun dönem planlarında yüksek miktarlarda para yatırmayı gerektirdiği için
stratejik bir karar olma eğilimindedir.

Lokasyon kararlarının tedarik zincirinin maliyet ve performans özelliklerinde güçlü bir

etkisi vardır. Şöyle ki, tesislerin sayısı, büyüklüğü ve lokasyonu bir kere
belirlendiğinde, ürünlerin müşterilere akacağı mümkün olan yolların sayısı belirlenmiş
olacaktır. Lokasyon kararları bir firmanın ürünlerini pazara sunmada ve dağıtmada
kullandığı ana stratejiyi yansıtır.

1.4.4. Taşımacılık

Taşımacılık, bir tedarik zincirindeki farklı tesisler arasındaki hammaddeden bitmiş

ürüne, her şeyin hareketidir. Taşımacılıkta esneklik ve etkinlik arasındaki ilişki taşıma
tarzının seçimi ile ortaya koyulur. Uçak taşımacılığı gibi hızlı taşıma tarzları daha çabuk
cevap verir ve esnektir ancak aynı zamanda da maliyetlidir. Gemi ve tren taşımacılığı
gibi yavaş taşıma tarzları maliyet etkin olmasına karşın cevap verebilen ve esnek yapıda

6
değildirler. Taşıma maliyetleri tedarik zincirindeki operasyon maliyetlerinin yaklaşık
olarak üçte birini oluşturduğu için, burada alınacak kararlar çok önemlidir.

Bir firmanın seçebileceği 6 tip taşıma tarzı vardır. Bunlar:

• Gemi: Çok fazla maliyet etkin olmasına karşın aynı zamanda da bir o kadar
yavaş taşıma tarzlarından biridir. Gemi ile taşımacılık, liman ve kanal gibi
gemilerin ulaşabileceği su yolları ve tesisler gibi lokasyonlar arasında sınırlıdır.
• Tren: Çok fazla maliyet etkin olmasına rağmen oldukça yavaştır. Bu taşıma
tarzı da tren raylarının bulunduğu lokasyonlar arasında taşıma yapmak ile
sınırlandırılmıştır.
• Boru hattı: Çok etkin olabilir fakat su,benzin ve doğal gaz gibi likit ve gaz
ürünlerin taşınması ile sınırlıdır.
• Kamyon: Hızlı ve esnek bir taşıma tarzıdır. Kamyonlar her yere taşımacılık
yapabilirler. Bu taşıma tarzının maliyeti, benzin fiyatındaki dalgalanma ve yolun
koşullarına bağlı olarak değişmektedir .
• Uçak: Çok hızlı ve esnek bir taşıma tarzıdır. Ayrıca çok maliyetlidir ve uygun
havaalanı tesislerinin mevcudiyetine bağlı olarak sınırlıdır.
• Elektronik taşıt: En hızlı, esnek ve ucuz taşıma tarzıdır. Ancak sadece, elektrik
enerjisi, veri ve veriden oluşan müzik, resim ve yazı gibi ürünlerin taşımasında
kullanılır.

Verilen taşıma tarzları ve tedarik zincirindeki tesislerin lokasyonları doğrultusunda,

yöneticiler ürünlerin hareketi için rotaları ve ağları tasarlama ihtiyacı duyarlar. Rota
ürünlerin hareket ettiği yoldur.Ağ ise bu yollar tarafından birleştirilen tesisler ve
yollardan oluşmaktadır. Genel bir kural olarak, ürünün değeri ne kadar yüksek olursa
taşıma ağı o kadar cevap verebilen yapıda olmalıdır. Ürünün değeri azaldıkça, taşıma
ağında daha fazla etkinliğin üzerinde durulmalıdır.

1.4.5. Enformasyon

Enformasyon, diğer dört tedarik zinciri sürükleyicileri için alınacak kararlarda temel
oluşturur. Tedarik zincirindeki tüm operasyonlar ve faaliyetler arasındaki bağlantı

7
olarak da tanımlanabilir. Genişletmek gerekirse, bu bağlantı tedarik zincirindeki
firmaların doğru ve iyi kararlar vermesini sağlar. Bu da tedarik zincirinin karlılığını
arttırtmada yardımcı olmaktadır.

Enformasyon tedarik zincirinde iki amaçla kullanılmaktadır.

1. Günlük faaliyetleri koordine etmek : diğer tedarik zinciri sürükleyicileri üretim,
envanter, lokasyon ve taşımacılığın fonksiyonları ile ilişkilidir. Tedarik
zincirindeki firmalar; ürün arzı ve talebinde, haftalık üretim çizelgesini, envanter
seviyesini, taşıma rotalarını ve depolama lokasyonlarını belirlemek için, elde
bulunan verilerden yararlanırlar.
2. Tahminleme ve Planlama: gelecek ihtiyacını daha önceden tahmin edip
karşılamak için tahminleme ve planlama yapılır. Aylık ve dönemlik üretim
çizelgelerin hazırlanması gibi taktiksel tahminleme yapabilmek için elde
bulunan veriler kullanılır. Enformasyon ayrıca yeni tesislerin kurulup
kurulmaması, yeni bir pazara girilip girilmemesi yada içinde bulunulan pazardan
çıkılıp çıkılmaması gibi stratejik tahminleme yapılmasında da kullanılır.

8
 1.ÜRETİM 2.ENVANTER
Neyi, Ne Ne kadar
zaman ve yapmalı ve ne
Nasıl kadarını
Üretmeli? depolamalı?

5.ENFORMASYON
Bu kararları
alabilmek için esas
teşkil eder.

3.LOKASYON
4.TAŞIMACILIK Faaliyetler en
Ürünü Ne zaman iyi Nerede
ve Nasıl taşımalı? gerçekleştirileb
ilir?

Şekil 2: Beş tedarik zinciri sürükleyicisi. (1)

Tedarik zinciri sürükleyicilerinin her birinde etkinlik ve esnekliğin doğru
kombinasyonu, tedarik zincirinin envanteri ve işletim maliyetlerini azaltırken çıktıyı
arttırmasına olanak sağlar.

Her pazarın yada bir grup müşterinin özel istekleri vardır. Farklı pazarlara hizmet eden
tedarik zincirleri bu ihtiyaçlara etkin biçimde cevap verebilmelidirler. Bazı pazarlar
tedarik zincirinin daha çabuk cevap verebilir yapıda olmasını gerektirirken, bazı
pazarlar tedarik zincirlerinin daha çok etkinliğe odaklanmasını isterler. Her bir tedarik
zinciri sürükleyicisini ilgilendiren kararların toptan etkisi, tedarik zincirin pazara ne
kadar iyi hizmet ettiğini ve bu tedarik zincirindeki katılımcılarına ne kadar karlı
olduğunu belirler.

1.5. Tedarik Zincirinin Katılımcıları

En basit formda , bir tedarik zinciri; bir firma ve bu firmanın tedarikçileri ve

müşterilerinden oluşur. Bu temel katılımcılar basit tedarik zincirini oluştururlar.

9
Genişletilmiş tedarik zincirleri, ek olarak üç tip katılımcıyı daha içerirler. Genişletilmiş
tedarik zincirinin ilk sırasında tedarikçinin tedarikçisi, yani son tedarikçi yer almaktadır.
En son sırasında ise, müşterinin müşterisi yani son müşteri bulunmaktadır. Son olarak
da, tedarik zincirindeki diğer firmalara servis sağlayan bir grup firma yer almaktadır. bu
firmalar, lojistik, finans, pazarlama ve bilgi sistemleri hakkında hizmet sağlarlar.

Herhangi bir tedarik zincirinde, farklı fonksiyonlar sergileyen firmalardan söz edilebilir.
Bunlar üretici, dağıtıcı yada toptancı, perakendeci, bireysel yada firma olabilen
müşteriler ve de ürünlerin son tüketicileri olan firmalardır. Bu firmaları destekleyen,
ihtiyaç duyulan hizmeti veren hizmet sağlayıcı firmalar da vardır.

1.5.1. Üreticiler

Üreticiler ürün üreten organizasyonlardır. Bunlar hammadde üreticileri yada bitmiş ürün
üreten firmalar olabilirler. Bitmiş ürün üreticileri, başka üreticiler tarafından üretilen
hammadde ve yarı mamulü kullanırlar.
Üreticilerin ürettiği ürünler , elle tutulabilen endüstriyel ürünler olabileceği gibi müzik,
yazılım, eğlence gibi elle tutulamayan ürünler de olabilir.

1.5.2. Dağıtıcılar:

Dağıtıcılar belli bir hacimdeki envanteri üreticiden alan ve ilgili ürünün bir kısmını
müşterilere dağıtan firmalardır. Dağıtıcılar aynı zamanda toptancı olarak da
bilinmektedir. Dağıtıcılar tipik olarak diğer ticaretle ilgilenen işlerle çalışarak, bireysel
olarak bir müşterinin genelde alacağı miktardan daha büyük miktarlarda satış yaparlar.
Dağıtıcılar; envanteri stoklayarak ve müşteri bulmak ve hizmet etmek için satışların
çoğunluğunu yaparak, ürüne olan talepteki dalgalanmalar söz konusu olduğunda,
üreticilere tampon görevi yaparlar. Müşteri için dağıtıcılar,ürünleri müşterinin istediği
yere zamanında dağıttığı için, “Zaman ve Yer” fonksiyonunu yerine getirirler.

Dağıtıcılar, üreticiden aldıkları ve müşterilere sattıkları ürünlerin envanterlerin

sorumluluğunu üstlenen organizasyonlardır. Ürünün satışının yanı sıra, dağıtıcının
gösterdiği diğer faaliyetler envanter yönetimi, depo operasyonları ve ürünün

10
taşınmasıdır.Bir dağıtıcı aynı zamanda sadece üretici ve müşteri arasında köprü özelliği
gösteren ve ürünün sorumluluğunu üstüne almayan organizasyonlar da olabilir. Her iki
durumda da, müşterinin ihtiyaçları ve mümkün olan ürünlerin aralığı değiştikçe, dağıtıcı
devamlı olarak müşteri ihtiyaçlarını takip eder ve bunları mümkün olan ürünlere
eşleştirir.

1.5.3. Perakendeciler:

Perakendeciler envanter stoklarlar ve genel kamuya küçük miktarlarda satarlar. Bu

organizasyon ayrıca ürünleri sattığı müşterinin tercihleri ve talebini yakından takip
eder. Müşterilere ürünlerinin reklamını yapar ve bazen müşterilerini etkileyebilmek için,
fiyat, ürün seçimi, hizmet ve güvenilirlik kombinasyonunu kullanır.

1.5.4. Müşteriler:

Müşteriler yada tüketiciler bir ürünü satın alan ve kullanan organizasyonlardır. Bir
müşteri organizasyonu, başka bir ürün üretip bunu diğer müşterilere satmak için, ürün
satın alabilirler. Yada bir müşteri, tüketmek için o ürünü alan, son kullanıcı olabilir.

1.5.5. Hizmet Sağlayıcılar:

Hizmet Sağlayıcılar, üreticilere, dağıtıcılara, perakendecilere ve müşterilere hizmet

sağlayan organizasyonlardır. Hizmet sağlayıcılar, tedarik zinciri tarafından ihtiyaç
duyulan bir faaliyete odaklanıp, özel uzmanlık ve beceri geliştirmişlerdir. Bu nedenle,
bu faaliyetleri üreticilerin, dağıtıcıların , perakendecilerin ve müşterilerin tek başlarına
yapacaklarından, daha etkin ve daha iyi bir fiyatta gerçekleştirirler.

Herhangi bir tedarik zincirindeki hizmet sağlayıcıları genelde, taşımacılık ve depolama

hizmetlerini sağlayanlardır. Bunlar kamyon taşımacılığı firmaları ve kamusal depolama
firmalarıdır ve lojistik sağlayıcılar olarak da nitelendirilmektedirler. Bazı hizmet

11
sağlayıcıları pazar araştırması ve reklam konusunda hizmet verirlerken, bazıları ise ürün
dizaynı, mühendislik hizmetleri ve hukuk hizmetleri gibi konularda hizmet
sağlamaktadırlar. Tüm bu hizmet sağlayıcılar, tedarik zincirindeki üreticiler, dağıtıcılar,
perakendeciler ve müşterilerin süregelen operasyonlarında daha büyük yada daha az
derecede entegre olmuşlardır.

1.6. Tedarik Zincirinin Yapısı

Tedarik zincirleri, bir önceki bölümde belirtilen kategorilerden birine düşen

katılımcıların tekrarlayan kümelerinden oluşmaktadır. Zamanla tedarik zincirinin
ihtiyaçları bütün olarak durağanlaşır. Değişen ise tedarik zincirindeki katılımcıların
karışımı ve bu katılımcıların tedarik zincirindeki rolleridir. Bazı tedarik zincirlerinde,
katılımcılar kendi başlarına faaliyetleri gerçekleştirebildiği için, az sayıda hizmet
sağlayıcısı mevcuttur. Bazı tedarik zincirlerinde ise, uzmanlaşmış hizmetler için çok
etkili sağlayıcılar geliştirilmiştir ve diğer katılımcılar kendileri gerçekleştirmek yerine
söz konusu hizmet sağlayıcılarını faaliyetleri gerçekleştirmede dış kaynak olarak
kullanmaktadır.

Basit bir tedarik zinciri ile genişletilmiş bir tedarik zincirine ait örnekler aşağıda
verilmiştir.

Basit Bir Tedarik Zinciri

Tedarikçi Firma Müşteri

Şekil 3: Basit Bir Tedarik Zinciri

12
 Genişletilmiş Tedarik Zinciri

Son Tedarikçi Firma Müşteri Son Müşteri

Tedarikçi

Hizmet Sağlayıcı

Şekil 4: Genişletilmiş Tedarik Zinciri

1.7. Tedarik Zincirinin Performansı

Tedarik zinciri analizinde en önemli konulardan birisi de tedarik zincirinin performans

ölçümlerinin belirlenmesidir. Bir performans yada performans ölçüm grubu mevcut
sistemin verimliliğini belirlemek yada alternatif sistemlerin karşılaştırılmasını yapmak
için kullanılır.

Daha önce tedarik zinciri performansını tanımlayan iki karakteristik esneklik yada bir
başka deyişle cevap verebilmeden ve etkinlikten bahsedilmişti. Bu karakteristiklerin
objektif olarak ölçülebilmesi için, tam doğru terimlerle ifade edilmesi gerekmektedir.
Performans ölçümleri dört kategoride açıklanabilir.

1. Müşteri Hizmeti
2. İç etkinlik
3. Talebin esnekliği
4. Ürün geliştirme

1.7.1.Müşteri Hizmeti:

Müşteri hizmeti tedarik zincirinin müşterilerin beklentilerini karşılama yeteneğini ölçer.

Hizmet edilen pazarın türüne bağlı olarak , pazardaki müşterilerin beklentileri farklılık

13
arz edecektir. Bazı müşteriler küçük miktarlarda hızlı dağıtım beklentisinde iken , bazı
müşteriler büyük miktarlarda ürün için uzun süre beklemeye razıdırlar.

Warren Housman’a göre hizmet; tam zamanında teslim ve kişiselleştirilmiş ürünler ile
müşteri talebini önceden tahmin etmek ve gidermek yeteneği ile ilgilidir.

Müşteri hizmeti ile ilgili firmanın veya tedarik zincirinin, stoğa üretim yada siparişe
üretim durumuna göre iki set metrik vardır.

Stoka üretim durumu için popüler metrikler:

• Siparişi karşılama oranı
• Tam zamanında teslim oranı
• Karşılanamayan siparişlerin toplam değeri ve sayısı
• Karşılanamayan siparişlerin frekansı ve süresi

Siparişe üretim durumu için popüler metrikler ise şunlardır:

• Söz verilen müşteriye cevap verme ve zamanında tamamlanma oranı
• Tam zamanında teslim oranı
• Geç siparişlerin toplam değeri ve sayısı
• Geç siparişlerin frekansı ve süresi
• Garanti kapsamında gelen ve tamir edilen ürün sayısı

1.7.2. İç Etkinlik

İç etkinlik, uygun seviyede kar yaratabilmek için, bir firma yada tedarik zincirinin
çalışabilmesi yeteneği ile ilgilidir. Bir başka deyişle, firmanın yada tedarik zincirinin
varlıklarını olabildiğince karlı kullanması yeteneğidir. Varlıklar; tesis , ekipman,
envanter ve nakit gibi elle tutulabilen her şey olarak tanımlanabilir.

İç etkinlik için popüler ölçütler şöyledir:

• Envanter değeri
• Envanter geri dönüşleri

14
 • Satışların geri dönüşleri

1.7.3.Talep Esnekliği

Talep esnekliği, firmanın taleplerdeki yeni miktarlara ve yeni ürün aralığına esnek
olması ve hızlı cevap verebilmesi yeteneğidir. Hizmet ettikleri pazardaki belirsizliklere
karşı, firma yada tedarik zinciri bu yeteneklere ihtiyaç duymaktadır. Esnekliğin
ölçütlerinden bazıları şunlardır:
• Faaliyet çevrim süresi
• Fazla talebi karşılama esnekliği
• Fazla arzı yerleştirebilme esnekliği

1.7.4. Ürün Geliştirme

Ürün geliştirme, firmanın yada tedarik zincirinin, pazarda gelişmeler oldukça, pazara
sunmak üzere, yeni ürün yaratma, dizayn etme, üretme ve dağıtma yeteneğini ölçer. Bir
tedarik zinciri hizmet ettiği Pazar ile birlikte hareket etmelidir. Gelişmekte olan bir
Pazar ile birlikte hareket edebilme yeteneği, şu metriklerle ölçülebilir.
• Geçen yıl ilk kez sunulan ve satılan ürünlerin yüzdesi
• Geçen yıl ilk kez sunulan ürünlerden elde edilen satışların yüzdesi
• Yeni bir ürünü geliştirmek ve dağıtmak için gerekli çevrim süresi

15
 BÖLÜM 2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

2.1. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir?

Tedarik zinciri hakkında yapılan açıklamalardan sonra, tedarik zincir yönetimini,

tedarik zincirinin davranışını etkilemek ve istediğimiz sonuçları elde etmek için
yaptığımız her türlü şey olarak tanımlayabiliriz. Tedarik zinciri yönetimi, Journal of
Business Logistics dergisinde yayınlanan “Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımlanması”
makalesindeki tanımlamaya göre (7) , geleneksel iş fonksiyonlarının ve belirli bir
firmadaki bu iş fonksiyonlarına ait taktiklerin ve tedarik zincirindeki işlerin, bir bütün
olarak tedarik zincirinin yada bireysel olarak firmaların uzun dönem performansını
arttırmak amacıyla, sistematik ve stratejik koordinasyonudur.

Tedarik Zinciri Yönetimi başka bir ifadeyle, hizmet edilen pazar için esneklik ve
etkinliğin en iyi karışıma ulaşmak için, tedarik zincirindeki katılımcıların arasında,
üretim, envanter, lokasyon ve taşımacılığın koordinasyonunu sağlamaktır.

16
Tedarik Zinciri Yönetimi içeriği ile geleneksel lojistik içeriği arasında farklar
bulunmaktadır. Lojistik tipik olarak tek bir firma ile bir tedarik zinciri arasındaki
faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ile ilgilidir. Ayrıca geleneksel lojistik ilgisini, tedarik,
dağıtım , bakım ve envanter gibi konulara odaklamıştır. Tedarik zinciri yönetimi ise tüm
geleneksel lojistik faaliyetlerini kapsadığı gibi aynı zamanda, pazarla , yeni ürün
gelişimi, finans ve müşteri hizmetleri gibi faaliyetlerde gerçekleştirmektedir.

Tedarik zinciri görüşüne geniş açıdan bakıldığında, ekstra faaliyetler müşteri ihtiyacını
karşılama görevinin bir parçası olarak görülmektedir. Tedarik zinciri yönetimi tedarik
zincirini ve içindeki organizasyonları elemanları olarak görmektedir. Son müşteriye en
iyi hizmet vermek amacıyla ürünlerin ve hizmetlerin hareketinin koordine edilmesi için
gerekli olan faaliyetlerin anlaşılmasına ve yönetilmesine sistematik bir yaklaşım
getirmektedir. Bu sistem yaklaşımı, iş gereksinimlerine en iyi karşılık verecek
çerçevenin oluşturulmasını sağlar.

Etkin tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirindeki firmaların müşteri hizmet

seviyelerinde ve iç etkinliklerinde eş zamanlı artışa gerek duymaktadır. Çok basit bir
ifadeyle müşteri hizmeti sürekli olarak yüksek siparişi yerine getirme oranı , yüksek tam
zamanında teslim oranı ve düşük müşterilerden geri gelen ürün oranını ifade
etmektedir. Tedarik zincirindeki firmaların iç etkinliği , bu organizasyonlarının envanter
ve bunun gibi varlıklarına yaptıkları yatırımlarda çarpıcı geri dönüşüm oranı elde
etmeleridir.

2.2. Geleneksel Yaklaşım ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Karşılaştırılması

Tedarik zincirinde ürün akışı, hammadde kaynakları, imalatçı, dağıtıcılar, tüketiciler

arasında, her iki yönde de akan arz talep işlem bilgisi tarafından denetlenmektedir.
Böylece, tedarik zinciri yönetimi en basit haliyle , tedarik zinciri sisteminin tümüne
odaklanır. Geleneksel yaklaşımda ise firma daha çok kendisine odaklanmaktadır. Bu da
tedarik zinciri yönetimini geleneksel yaklaşımdan ayıran en önemli özelliktir.
Dolayısıyla, tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaşımdan daha fazla gayret,
koordinasyon ve analiz gerektirir. Geleneksel yaklaşım ve tedarik zinciri yönetiminin
karşılaştırması belirli kriterlere göre şu şekilde yapılabilir.

17
Kriter Geleneksel Yaklaşım Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımı
Stok Yönetimi Bağımsız çabalar söz Hat boyunca stoklarda ortak düşüş
Yaklaşımı konusudur. hedeflenir
Toplam Maliyet Firma maliyetlerini minimize Hat boyunca maliyetleri minimize
Yaklaşımı etmek ister etmek ister.
Zaman Kısa dönem Uzun dönem
Paylaşılan Bilgi İşlem ihtiyaçları ile sınırlıdır Tüm planlama ve görüntüleme
Miktarı proseslerini kapsar
Ortak Planlama İşlem temelli Proses temelli
Şirket Felsefelerinin İlişkisiz En azından bir anahtar ilişkide
Uyumluluğu uyumluluk
Tedarikçi Tabanının Yayılma riski amacıyla Koordinasyonu arttırma amacına
Genişliği rekabeti arttırmaya yöneliktir. yöneliktir.
Hat Liderliği Gereksiz Koordinasyona odaklanması için
gereklidir.
Risk ve Ödüllerin Herkesin kendi kazancına göre Risk ve ödüller uzun dönemde
Paylaşım Oranı paylaşılır. paylaşılır.
Bilgi Sistemleri Bağımsız İletişimi sağlar.

Tablo 1: Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının

Karşılaştırılması

Anlaşılacağı gibi tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaşımdan daha fazla gayret,
koordinasyon ve analiz gerektirir. Buna rağmen firmaların tedarik zinciri yönetimini
sistemini uygulamak istemelerinin nedeni, uygulamada pek çok yararı beraberinde
getirecek olmasıdır. Bu yararlar mal ve hizmet alıcısı ve mal ve hizmet satıcısı için ele
alınırsa;

Mal ve hizmet alıcısı için;

• Ekonomik açıdan, finansal riskleri azaltır, düşük maliyet ile yüksek kalite
sağlanmasına olnaka sağlar.
• Yönetimsel açıdan, öz işlerde yoğunlaşmaya ve daha az sayıda ilişkiyi
yönetmeye olanak sağlar.

18
 • Stratejik açıdan, rekabet etme ve müşteri ihyiçalarını yüksek hizmet düzeyi ile
sağlamaya olanak sağlar.

Mal ve hizmet satıcısı için;

• Ekonomik açıdan, ölçek ekonomisini uygulamaya olanak sağlar.
• Yönetimsel açıdan, daha az sayıda ilişkiyi yönetmeye olanak sağlar.
• Stratejik açıdan, uzun dönem planlama ve uzun dönem yatırım yapmaya olanak
sağlar.

2.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetimi İşletmelere Neler Kazandırır?

Etkin bir tedarik zinciri yönetimi , işletmenin üretim ve pazarlamaya ilişkin

faaliyetlerini olumlu yönde etkileyecek; daha fazla müşteri memnuniyeti, daha etkin ve
verimli bir işletme olunmasını sağlayacak, daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar ile
birlikte istikrarlı büyümenin yolunu açacaktır.

Tedarik zinciri yönetiminin etkin olmasının işletemeye getirdikleri şu şekilde ifade

edilebilir.
• Girdilerin teminini garantileyerek, üretimin devamlılığını sağlar.
• Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişikliklere kısa sürede cevap
verilmesini sağlar.
• Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak, hizmet düzeyini ve kaliteyi
arttırır.
• Teknolojiyi kullanarak, yeniliği teşvik eder.
• Toplam maliyetleri azaltır.
• İşletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışı yönetilebilir duruma gelir.

Tedarik Zinciri Yönetiminin önemli başarı ölçütleri şunlarıdır:

• Doğru ürün
• Doğru miktar

19
 • Doğru zaman
• Doğru yer
• Yüksek esneklik
• En az toplam maliyet
• En kısa çevrim süresi
• En az toplam stok düzeyi

2.4. Tedarik Zinciri Yönetim Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları

2.4.1. Tedarik Zinciri Yönetim Sisteminin Avantajları

Başlangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yığın işletme
yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki tedarik zinciri;
şirketlerin iç çalışmalarını en uygun ve en basit bir şekle getirirken, aynı zamanda tüm
tedarik zincirinin çalışmasını incelemekte ve çalışmaları iyileştirmek suretiyle de
şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri en uygun durumu getirme olanaklarını
da sağlamaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimi; fiyat kalite ve teknoloji gibi çıktıların
geliştirilmesini ve uygulamaların uyumlu, bütünleşik ve yüksek performanslı olmalarını
sağlamaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanışlı
gelişim aktivitesi için temel oluşturur. Uyumlu strateji, haberleşme liderliği ve iş süreci
yönetimini geliştirir. Müşteri tedarikçi yoğunlaşmasını sağlar ve sanayi vizyonunu ve
araştırmasını en iyi uygulamalar içinde birleştirir. Dolayısıyla Tedarik Zinciri
Yönetiminin beklenen yaraları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün
alanlarda ortaya çıkmaktadır. Tedarik Zinciri Yönetiminin gerçek etki derecesi; tedarik
zincirinde yarattığı görüş yeteneğindedir. Ekonomik hesaplamalar; Tedarik Zinciri
Yönetiminin daha düşük stok, sevkiyat ile çalışan işletmeler için en iyi miktarlarda
dengelemeler yapabilir.

20
2.4.2. Tedarik Zinciri Yönetim Sisteminin Dezavantajları

Üretim firmalarının tamamı Tedarik Zinciri Yönetimi sistemlerine sahiptir. Ancak

bunlardan birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık veya kontrol edilemez durumdadır. Benzer
şekilde bazı firmalarda tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi
gerçekleştirememiştir. Rekabet pozisyonun geliştirilmesi durumunda, sürekli olarak
firmanın nerede yer aldığının incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik Zinciri Yönetimi ;
bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu nedenle
istenilen seviyede Tedarik Zinciri Yönetimi uygulaması elde edilemez. Yanlış girişimler
üzerine yoğunlaşma gereksiz masraflara sebep olur.

2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Temel Aktiviteleri

Tedarik Zinciri Yönetiminde temel üç aktivite söz konusudur. Bunlar Satın alma ve
Tedarik, Lojistik ve Depolamadır.

2.5.1. Satın alma ve Tedarik

Satın alma ve tedarikin görevi, üretim sisteminde kullanılan bütün malzeme ve

hizmetlerin gerekli zamanlarda, gerekli miktarlarda ve gerekli kalitede satın alınmasıdır.
Bunu yaparken gerekli kaynakların seçilmesi gerekir.

Yanlış uygulanan satın alma ve tedarik yönetiminin sonuçları işletmeyi mali açıdan
zorlamakta ve maliyetlerin artmasına neden olduğu için, satın alma ve tedarik
işletmelerin yönetmeliklerine , programlarına ve sistemlerine uygun olarak üretim planı
çerçevesinde, ithal ve yerli her türlü mamul, yarı mamul ve sarf malzemelerin alımını
etüt ederek en uygun fiyat, kalite ve zamanında hizmete sunulmasını sağlamalıdır.

2.5.1.1. İşletmelerde Satın Alma ve Tedarik Çalışmaları

Yapılması gereken belli başlı işler şunlardır:

21
 1. Mevcut tedarikçilerin listesini tutmak: İşletmenin birlikte çalıştığı
tedarikçilerin ne ürettikleri, ne kadar ürettikleri, teslimat süreleri, kalite bilgileri,
ürün spekleri gibi özellikleri ile ilgili veritabanı oluşturulmalıdır. Bu veritabanı
oluşturulurken tedarikçiler düzenli olarak denetlenir.

2. Her bir malzeme için uygun tedarikçinin seçilmesi: Satın alma ve tedarik
çalışanları işletmenin belirlediği politika çerçevesinde belli kritelere uygun
tedarikçilerin seçimini yapmalıdır. Bu kriterle hemen hemen her işletme için
aynıdır. Bunlardan bazıları fiyat, tedarikçi kapasitesi, mesafe, kalite, teslim
zamanı ürün standardıdır. Bunun için kullanılan özel yöntemlerden bazıları ise
analitik hiyerarşi proses, skorlama ve amaç programlamadır.

3. İlgili tedarikçilerle iletişim kurulması: Satın alma ve tedarik çalışanı birlikte iş

yapacağı tedarikçiyi belirledikten sonra o tedarikçiye nasıl ulaşacağını tespit
eder. Bu günümüzde birden çok yolla gerçekleştirilebilmektedir. Özellikle
iletişim teknolojilerinin gelişmesi internet üzerinden satın alma ve tedarik
kavramını doğurmuştur .(E- Procurement). Ayrıca internet üzerinden satın alma
ve tedarik işlemi, kurumsal kaynak planlaması yazılımlarını bir modülü olarak
da kullanıcıya sunulmaktadır.

4. Kurulan ilişkilerin devamlılığın sağlanması: uygun ve güvenilir tedarikçilerle

kurulan ilişkilerin sürekliliğin sağlanması ve karşılıklı memnuniyetin
devamlılığını sağlamak, satın alma çalışanlarının diğer bir görevidir.

2.5.2. Lojistik

Tedarik zincirinin bütünleşmesinde lojistik faaliyetlerinin önemi büyüktür. Lojistik

stratejilerinin esnek olması gerekmektedir. Başarılı lojistik prosesleri; fonksiyonu
globalleştiren, her tür yatırım için envanteri minimize eden, talep şekillerine cevap
vermekteki esnekliği maksimize eden ve dünya üzerinde kullandıkları her yere ürün
veya hizmetleri götürebilen ve bunu mümkün olan en düşük maliyetle yapan prosesler
olacaktır.(Morgan,1997)

22
Lojistik hakkında genel görüş, işletmenin dışarıdan temin ettiği malzemelerin işletmeye
ulaştırılması şeklindedir. Aslında lojistik sadece bunlarla kısıtlı değildir. Hem fabrika içi
malzeme hareketleri, hem ihtiyaç duyulan malzemelerin işletmeye ulaştırılması, hem de
üretilen ürünlerin müşteriye ulaştırılması işlemlerinin tamamı lojistik kavramı
içerisindedir.

Lojistik faaliyetleri işletme içi lojistik faaliyetler ve işletme dışı lojistik faaliyetleri
olarak ele alınır.

2.5.2.1. İşletme İçi Lojistik Faaliyetleri

Malzeme hareketi ile ilgili işletme içi lojistik faaliyetleri şunlardır:

• Fabrikaya gelen malzemelerin alım sahasında tahsis edilmesi.
• Malzemelerin alım sahasından kontrol noktasına hareketi.
• İhtiyaç olana kadar tutulmak üzere kontrolden geçenlerin ambara alınması.
• Üretim ihtiyaç duyması halinde ambardan malzeme çekmesi.
• Malzemelerin üretim içerisindeki hareketi.
• Son ürünlerin son ürün ambarına taşınması.
• Son ürünlerin teslimat için taşıma alanına hareketi ve yükleme.

2.5.2.2. İşletme Dışı Lojistik Faaliyetleri

İşetme içi lojistik faaliyetlerinden yükleme aşamasından bir sonraki aşama taşımacılık
tarzlarından hangisinin seçileceğidir. Daha önceki bölümlerde de bahsedildiği gibi,
başlıca taşımacılık tarzları; kamyon taşımacılığı, uçak taşımacılığı, gemi taşımacılığı,
raylı sitem ile taşımacılık, boru hatları ile taşımacılıktır.

Günümüzde lojistik sektörü yükselen bir trend içerisindedir. Özellikle ülkeler arası
ticaretin artması, ortak pazarların kurulması, gümrüklerde sağlanan indirimler sayesinde

23
taşımacılık giderek önem kazanmaktadır. Dağıtım ile ilgili olarak “Dağıtım Yönetimi”
bir uzmanlık dalı olarak doğmuştur.Temeli dağıtım sistemlerinin yönetilmesine
dayanmaktadır. Ayrıca doğrusal programlamanın da ana konularından biridir.

2.5.3. Depolama

Depolama işletme bünyesinde bulunan envanterlerin tutulması anlamına gelmektedir.

Fabrika içerisinde, yada bu faaliyet için mevcut olan tesislerde, üretimde kullanılan
malzemeler, son ürünler ve üretim harici ihtiyaç duyulan ürünlerin depolanması
yapılmaktadır.

Günümüzde işletmeler açısından stok maliyetleri sorun yaratmaktadır. Bazı ürünlerin

yaşam ömrünün kısa olması , bazılarının büyük yer kaplamaları, firmalara hem direkt,
hem de alternatif maliyet olarak yansımaktadır. Etkin bir stok kontrol politikasının
geliştirilmesi tedarik zinciri yönetiminin temel amaçlarından biridir. Birlikte çalışan
tedarikçiler arasında stok kayıtlarının paylaşılabilir olması bu yüzden büyük önem
taşımaktadır. Paylaşılan bilginin güncelliği ve doğruluğu paylaşılması kadar önemli bir
konudur. Bu nedenle işletmeler değişik stok kontrol yöntemleri geliştirmişlerdir.

Teknolojinin gelişmesi stok kontrol sistemlerine de yenilikler getirmiştir. Günümüzde

ASRS (Automated Storage and Retrieval Systems) sistemleri ve barkod sistemlerinin
kullanılmaya başlanması ile işletme içi malzeme hareketleri devamlı güncel
kalmaktadır.

24
 BÖLÜM 3- TEDARİK ZİNCİRİ OPTİMİZASYONU VE
MODELLEME

3.1. Tedarik Zinciri Optimizasyonu

3.1.1.Tedarik Zinciri Optimizasyonu Nedir?

Yüksek rekabet ortamı, işletmelerin tedarik zinciri stratejilerini gözden geçirmelerini ve

tekrar geliştirmeleri ihtiyacını beraberinde getirmiştir. Yeni ekonomi anlayışına göre,
işletmeler sadece etkin bir tedarik zincirleri oluşturmak ve uygulama zorunluluğunun
yanı sıra, tedarik zinciri katılımcıları arasında büyük bir koordinasyon ve iş birliği
sağlamalıdır.

Tedarik zinciri, müşteri ihtiyacını karşılamada, direk veya indirek olarak ihtiyaç
duyulan tüm fonksiyonlardan oluşmaktadır. Tedarik zincirinin amacı, yaratılan genel
değerin maksimize edilmesidir. Bir tedarik zincirin değeri, son ürünün müşterideki
değeri ile tedarik zincirin bu müşteri ihtiyacını karşılamada harcadığı çaba arasındaki
farkın hesaplanması ile belirlenir. Bu değer tedarik zincirin karlılığı olarak çevrilebilir.
Tedarik zincirinin karlılığını arttırabilmek için tedarik zincirini optimize etmek
gerekmektedir.

25
Tedarik zinciri optimizasyonu, tedarik zincirinin genel karlılığını yada müşteriye
sunulan bir hizmetin servis düzeyini maksimize etmek amacıyla , tedarik zincirin
planlanması ve optimize edilmesidir. Tedarik zinciri optimizasyonu işletme
politikası, ,şletmenin büyüklüğü ve ürünün tipine bağlı olan kompleks bir işlemdir.
Örneğin ürün bilgisayar ise, tedarik zinciri tasarımı dinamik ve cevap verebilen yapıda
olacaktır ve tedarik zinciri, bir sipariş alındıktan sonra bilgisayarın dağıtılması prosesini
optimize etmeye planlanmış olmalıdır. Güçlü bir tedarik zinciri, siparişten dağıtıma
kadar olan çevrim süresini azaltarak ve üretici ve müşteri arasındaki aracıları yok
ederek, müşteri memnuniyetini arttırabilendir.

3.1.2. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun Amacı

Tedarik zinciri optimizasyonunun amacı yaratılan genel değerin makisimize

edilmesidir. Tedarik zincirine ekstra değer katabilmenin 2 yolu vardır. Biri müşteriye
daha fazla yarar sağlamak iken , diğeri ise hizmet sağlama maliyetinin düşürülmesidir.
Müşteriye daha fazla yarar sağlamak için, yeni ürün geliştirme, ürün yelpazesi ve
arttırımış hizmet düzeyi gibi faaliyetlere odaklanmak gerekmektedir. Benzer olarak,
hizmet sağlama maliyetinin düşürülmesi durumunda, envanter maliyeti, işletim
maliyeti, ve malzeme maliyeti gibi, tedarik zincirinde mevcut olan tüm maliyetlerle
ilgilenmektedir.

Değer zinciri, tedarik, üretim, dağıtım ve hizmet gibi tedarik zincirine değer katan
proseslerin bir kombinasyonudur. Eğer bir depo tedarik zincirine bir değer katıyorsa, o
halde o da değer zincirinin bir parçasıdır. Aşağıdaki şekilde gösterilen direk proseslerin
yanı sıra, tedarik zincirine değer katan, bir operasyonu yönetmek ve bazı kararlar almak
gibi, indirekt proseslerde müşteri ihtiyacını karşılamada gereklidir.

26
 Yeni Ürün Geliştirme İç Değer Zinciri Satış Sonrası Hİzmet

Müşteri Ürün Ürün Ürün Müşteri

İhtiyacını Pazarı yada yada yada Müşteriye İhtiyacını
Belirle Tanımla Hizmeti Hizmeti Hizmeti Hizmet Et Karşıla
Yarat Oluştur Dağıt

Bilgi Teknolojileri Sistemi

Şekil 5: Değer zinciri modeli (9)

3.1.3. Bir tedarik zincirindeki müşteri değerleri için ölçütler

Müşteri için değerler dört ana kategoriye ayrılmaktadır. Bu kategoriler; kalite, hizmet
düzeyi, maliyet ve çevrim süresidir. Bu dört kategorideki herhangi bir iyileştirme
tedarik zincirinin değerinde ve optimizasyonunda iyileştirme sağlar.

27
 Müşteri İhtiyacını karşılama Müşteri Destek Hizmeti
Kullanıma uygunluk Ürün hizmeti
Bütünleşik prosesler Tedarikçi Destek Hizmeti
Minimum değişiklik İletişim
İsrafın azaltılması
Sürekli iyileştirme
KALİTE SERVİS

VALUE
Yeni ürün geliştirme Pazara sürme zamanı
Tasarım & mühendislik Pazar güçlerine cevap verme
Üretim zamanı
Kalite Güvence Yeni ürün geliştirme
Dağıtım & Taşımacılık Tasarım
Envanter & Malzemeler Üretim
Yönetim Tedarik
MALİYET ÇEVRİM SÜRESİ

Şekil 6: Kategori Bazında Müşteri Değeri (9)

Tedarik zinciri optimizasyonu, değer zincirindeki her bir parçanın gerçekleşmesini

gerektiren kompleks bir yolculuktur.değişen iş dinamikleri ile işletmelerin çoğu, değer
zincirlerini optimize etmek için,yenilikçi yaklaşımlar benimsemeye çalışmaktadırlar. Bu
yaklaşımlardan bazıları şunlardır.

3.1.3.1. Proses Girişimi

Değişen iş ihtiyaçları ile birlikte, organizasyonlar için belirlenmişm sınırlar içerisinde

ayrı birimler olarak kalmak pek bir anlam ifade etmemektedir. Bunun yerine
organizasyonlar ; birbiri ile iç içe geçmiş iş ve bilgi akışından oluşan esnek gruplar
olarak tanımlanmaktadır. Böyle bir proses girişiminin avantajları, azaltılmış çıktı süresi
ve yeni ürün gelişimi için daha az süre gerektiren, optimize edilmiş bir tedarik
zinciridir. Prosesin standardize edilmesi ile tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarına daha
fazla karşılık verebilecek duruma gelir. Proses standardizasyonu sadece düşük kalite ve
yüksek maliyetler gibi spesifik problemlerin çözümü olarak değil ayrıca yeni
fırsatlardan yararlanmak için bir platform olarak görülebilir.

28
Proses standardizasyonunun yararları şöyledir:
• Organizasyon içinde dökümantasyon ve malzemelerin ve bilgi sistemlerinin
eğitilmesi ile daha düşük işletim maliyeti sağlanır. Çalışanları eğitme maliyeti ve
değişik birimler arasında işbirliği kolay bir hal alır.
• Standardize edilmiş bir prosese sahip işletmeler tedarikçilerine sadece tek
yüzlerini sunarlarken, aralarındaki işlemlerin maliyetlerini azaltırlar.
• Proses standardizasyonu organizasyonun esnekliğini arttırır. Çalışanlar ve
varlıklar gibi kaynaklar pazarın ihtiyacına göre tekrar atanabilir. Bu ayrıca
tedarik zincirinin, cevap verebilirliğinin artmasına da yardımcı olur.

3.1.3.2. Küresel Optimizasyon İçin Dağıtım Stratejileri

Optimize edilmiş bir tedarik zinciri için diğer bir etken ise firmanın dağıtım stratejisidir.
Dağıtım stratejisi tasarlanması vasıtasıyla ağ da tasarlanmış olur. Enformasyonun
mevcudiyeti ağ dizaynında önemli bir rol oynamaktadır. Bazı durumlarda , ağ
enformasyonu var etmek için tasarlanabileceği gibi, bazen de mevcut olan
enformasyonun avantajlarının kullanabilmek için tasarlanır. Tedarik zincirinin ağ
tasarımı merkezi yada merkezi olmayan kontrole sahip olabilir.

Merkezi sistemde, tüm tedarik ağının kararları tek bir merkezi lokasyonda alınmaktadır.
Burada amaç, hizmet düzeyi ihtiyaçlarını karşılama kısıtı altında, tedarik zincirinin
toplam maliyetini azaltmaktır. Merkezi kontrol, küresel optimizasyona öncülük
etmektedir. Günümüzde büyük işletmeler, kaynak planlama, satın alma ve müşteri
ihtiyaçları karşılama proseslerini merkezileştirerek, ölçek ekonomisinin ve coğrafik
sınır vergileri gibi ödemelerin avantajından yararlanmaktadırlar. Merkezi kontrol
stratejisi aynı zamanda bullwhip etkisini azaltmaya ve riski toplayarak (risk-pooling)
tedarik zincirini optimize etmeyi de yardımcı olur. Bu iki konsept daha sonraki
bölümde ele alınacaktır.

3.1.3.3. Operasyonel Mükemmeliyet

29
Önde gelen üreticiler odaklarını imalatın sürüklediği üretimden, operasyonları ve karı
optimize eden talebin sürüklediği üretime yada iş merkezli yaklaşıma çevirmişlerdir.İş
ve üretim verilerini değerlemek, birleştirmek, uzlaştırmak ve anlamlandırmak, süreli
iyileştirme prosesi için çok önemli bir adımdır. Bu verinin içerisinde operasyonu
iyileştirecek ve böylece maliyetleri ve kaliteyi etkileyecek değerli enformasyon yer
almaktadır. bu veriyi uygun iş içeriğine çevirmek ve analiz etmek, operatörlere,
mühendislere ve yöneticilere performansı arttırmalarını sağlayacaktır.

Operasyonel mükemmeliyete ulaşmak için, birbirine bağlı üç yeteneği, performans

zekasını, performans yönetimini ve performans olanaklılığını destekleyen bir ortam
yaratmak önemlidir. Bu yetenekler, birkaç kaynaktan elde edilen enformasyonun
entegrasyonu için bir altyapı sağlarlar, kara vermek için gerekli olan tutarlı
enformasyon ile görünülürlüğü işletim performasyonuna dağıtırlar ve işbirliğne ve iş
akışı yönetimine izin verirler. Hepsi birlikte bu yetenekler, operasyonel mükemmeliyet
için gerekli olan birleşmiş ve genişletebilir üretim yönetimi ortamını sağlarlar.

Günümüzde çoğu işletmeler, işbirlikçi bir ortam ile optimizasyon sağlayan, birleşmiş
üretim yönetimi ortamını benimsemektedirler. Bu ortam iş proseslerini birleştirir, farklı
sistemlerdeki verileri entegre eder, içerik ekler, zeka ve analiz yapmayı sağlar,
performanı görüntüler ve organizasyondaki herkese gerçek zamanlı rol bazlı
görünebilirlik sağlar. Operasyonları görüntülemek için birleşmiş bir perspektif ele
alarak işletmeler, bir değişikliğin ne zaman ve neden oluştuğunu , ve kesintisiz kalite
için gerekli olan optimal cevap vermeyi belirlerler. Tüm bunlara ek olarak, üretime
modellemeyi, analitiği ve performans zekasını bağlayabilen üreticiler, gelecekteki
işlerini ve karlılıklarını optimize edecek kararlar verebilirler.

3.2. Tedarik Zinciri Modelleme

Tedarik zinciri yönetimi üzerine bir çok çalışma son 20 yıldır yapılmaktadır. Bu
araştırma konuları, tedarik zinciri yönetimine; organizasyonel yapı, finansal
düzenlemeler, muhasebe yönetimi, stratejik yaklaşım ve üretimin dizaynı ve

30
implamantasyonu gibi yönlerden bakmaktadır. Tedarik zincirinden literatürde sıklıkla
bir lojistik ağı olarak söz edilse de,farlı ülkelerdeki, farklı zamanlarda tedarik ağının,
dağıtım ağını, üretim ağının ve montaj ağının entegrasyonu büyük bir önem
kazanmıştır. Tedarik zinciri yönetimi, tek bir organizasyona işletim maliyetlerinin
minimizasyonunun büyük bir endişe olduğu geleneksel lojistik yönetimi yada satın alma
yönetiminden çok farklıdır. Tedarik zinciri ağının kompleks olmasına bağlı olarak, bir
üretim-dağıtım zincirindeki katılımcılar arasındaki ilişkilerin ortaya çıkarılması ve
tanıtılması çok zor olacaktır. Tedarik zinciri problemlerinin modellenmesi ve analizi,
belirgin bir şekilde, küresel lojistik planlama sistemlerinin anlaşılmasını ve tedarik
zinciri tasarımı için önemli karar destek araçları sağlar.

Uzun süredir, tedarik zincirinin farklı prosesleri bireysel araştırma konusu olmuştur.
Şimdilerde ise tedarik zincirinin bir bütün olarak tasarımı, performansı ve analizi
konularına artan bir ilgi söz konusudur. Bu tez çalışmasında tedarik zincirinin iki veya
daha fazla aşaması arasındaki koordine edilmiş planlama unsurlarına hitap eden tedarik
zinciri modelleme ve analizi ele alınacaktır. Öncelikle tedarik zincirinin sınıflandırması
yapılmalıdır. Tedarik zinciri ile ilgili olan üç ana unsur söz konusudur. Bunlar:
a. tedarik zinciri ağı,
b. tedarik zincirinin belirsizliği içeren doğal yapısı
c. tedarik zincirinin değişik aşamaları arasındaki ilişkiler.

Bu üç unsur mantıklı hiyerarşik bir yapı içindedirler. Tedarik zinciri ağının analizi,
tüm ağın açıkça göz ününde bulundurulduğu, üretim dağıtım sistemleri üzerine bir
geleneksel lojistik uygulaması olan stratejik tedarik zinciri tasarımı üzerine
odaklanmaktadır. Deterministik bir tedarik zinciri içinde, zincirin operasyonlarının
performansı; talep belirsizliği, tedarik süresinin değişkenliği ve tedarik zinciri
elemanları arasındaki diğer kesin olmayan bilgileri içeren tedarik zinciri belirsizliği ile
karşılaşmaktadır. Tedarik zinciri belirsizliğinin olumsuz sonuçlarını hafifletmek için
tedarik zincirinin; bilgi paylaşımı, sipariş verme koordinasyonu ve tedarik zinciri iş
birliği gibi, farklı aşamalarındaki tedarik zinciri koordinasyonuna odaklanılmalıdır.

3.2.1.Stratejik Tedarik Zinciri Tasarımının Modellenmesi ve Analizi

31
Bir tedarik zinciri, hammaddelerin bitmiş ürüne dönüştürüldüğü bütünleşik bir üretim
prosesidir. Bu proses iki ana prosesten oluşmaktadır: i)üretim planlama ve envanter
kontrol prosesi, ve ii)dağıtım ve lojistik prosesi. Bu iki proses bütünleşik bir tedsarik
zinciri içinde birbiri ile etkileşim halindedirler. Tedarik zinciri tasarımı ve yönetiminde
üretim- dağıtım modellerinin formulasyonları büyük bir önem kazanmış ve ilgi
görmüştür. Bir üretim –dağıtım ağını yönetmek, belirli kısıtlar altında, üretim sitesi
lokasyonlarının, her sitedeki ürün karışımının tahsis edilmesinin, ürün dağıtımın hacmi,
rotası ve zamanının optimizasyonu ile ilgilidir. Optimizasyon modelleri kullanarak, bu
tür kararları vermek günümüzde sıkça kullanılan yöntemlerdendir. Optimizasyon ile
ilgili konular iki senaryo altında incelenebilir.

Tedarik Zinciri Yapısının Optimizasyonu:

Bu senaryoda amaç, tedarik zinciri yapısını aday elemanlarla tasarlarken, tedarik zinciri
tesisleri nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin minimize edilmesidir.

Tedarik Zinciri Performansının Optimizasyonu:

Bu senaryo tedarik zinciri elemanlarından her birinin performansını, determistik bir ağ

içerisinde, tedarik zinciri elemanlarının optimal kontrol politikalarını, özellikle de
envanter kontrol politikalarını optimize eder. Buna tedarik zinciri performans tasarımı
da denmektedir.

Genel olarak söz konusu iki senaryonunda amacı, belirli kısıtlar altında, maliyet
minimizasyonu yada kar maksimizasyonudur. Her iki senaryonun da maliyeti belirgin
olarak birbirinden fark arz etmemesine rağmen optimizasyon modelleri ve değişkenleri
aynı değildir.

3.2.1.1.Tedarik Zinciri Yapısı Tasarımı

Tedarik Zinciri Yapısı tasarımı problemi genelde şu durumda ortaya çıkar. Birkaç
sayıda aday tedarik zinciri elemanı (satıcı , üretim tesisi, dağıtım merkezi vb. gibi) ve
farklı ürünlere belirli talepleri ile bazı müşteri bölgeleri verilmiştir. Amaç, tedarik

32
 zinciri eleman kapasitesi , malzeme dengesi ve hizmet düzeyi kısıtları altında,tedarik
zincirinin toplam maliyeti minimize ederek yada vergi sonrası karı maksimize ederek,
tedarik zinciri elemanlarının tipini, kapasitesini, lokasyonunu ve sayısını belirlemektir.
Her bir aday eleman için karar değişkeni, elemanın seçilmesi ve seçilmemesi
durumlarını ifade eden 0-1 değişkeni yani ikili değişkendir. Çoğu yapısal tasarım
modelleri bu nedenle karışık tamsayı programlama (Mixed Integer Programming- MIP)
modelleridir. Zhenxin Yu yapmış olduğu çalışmada (10 ) Geoffrian ve Graves’in ve
Cohen’in, bir tedarik zincirinin tasarımının modellenmesi üzerine olan literatür
çalışmalarını özetleyerek, genel birden çok kademeli ve birden çok ürünlü tedarik
zinciri yapısı tasarımı modelini oluşturmuştur.

Minimize
~ ~
∑c
i, j
ij xij + ∑g j y j + ∑ f k z k + ∑Cmij X mij +
j k m ,i , j
∑P
p , j , k ,l
pj Y pjkl + ∑u
p , j , k ,l
pjk Y pjkl y jk + ∑u pkl D pl z kl
p , k ,l

(1.1)

Subject to
∑R
pkl
pj Y pjkl ≤W j y j , ∀j (1.2)
∑U
p , j ,l
pk Y pjkl ≤Vk z k , ∀k (1.3)
∑X
i, j
mij = ∑M
p , j , k ,l
mp Y pjkl (1.4)
∑t D
j , k ,l
pkl pl z kl
≤Tp (1.5)
∑D l
pl

~ ~
∑Y
j ,k
pjkl y jk = D pl z kl (1.6)

~ ~
x, y , z , y, z ∈{0,1}, ∀i, j , k , l (1.7)

X , Y ≥0, ∀p, i , j , k , l (1.8)

Bu modelde m,p,i,j,k ve l malzeme, ürün, tedarikçi, fabrika, dağıtım merkezleri, ve

müşteri bölgeleri için indisleri ifade etmektedir. Müşteri talebi Dpl ile gösterilmiştir.

~ ~
Karar değişkenleri x, y, z , y, z , X ve Y’ dir. X mij m malzemesinden, i

33
 tedarikçisinden, j fabrikası için alınan miktarı gösterir. xij i tedarikçisinden j
fabrikasına malzeme tedarik edilecekse 1’dir. Y pjkl p ürününden j fabrikasından, k
dağıtım merkezi yolu ile l müşteri bölgesine taşınacak miktarı ifade eder. M mp
malzeme denge faktörünü ifade eder. y jk j fabrikasından k dağıtım merkezine taşıma
olduysa 1’dir. Amaç fonksiyonu, sabit maliyetlerden sipariş maliyeti ( cij ), fabrika
açma maliyeti( g j ) ve dağıtım merkezi açma maliyetini ( f k ) içermektedir. İçerdiği
birim maliyetler ise; malzeme satın alma maliyeti ( C mij ), üretim maliyeti ( Ppj ),
taşıma maliyeti ( u pjk ) ve dağıtım maliyetidir. ( u pkl ). (1.2) ve (1.3) kısıtları her bir
fabrika ( W j ) ve dağıtım merkezi ( Vk ) ile ilgili kapasite kısıtlarıdır. t pkl k dağıtım
merkezine bir sipariş gelmesinden sonra p ürünün l müşteri bölgesine dağıtılması için
gerekli ortalama süre iken ve T p p ürünü için istenen ortalama dağıtım gecikmesi sınırı
iken hizmet seviyesi, (1.5) kısıtı ile ifade edilmektedir.

Bu model birden fazla ürünün olduğu üretim-dağıtım problemini ifade eden bir
modeldir ve Geoffrion ve Gaves tarafından ortaya konan “Benders Decomposition” (11)
ile çözülebilir. Hazırlamış oldukları çalışmada ;Geoffrion ve Gaves , bilinen kapasiteli
birkaç fabrikanın, dağıtım merkezinin ve müşteri bölgelerinin olduğu, bir üretim-
dağıtım sistemi tasarımını temsil eden bir model formüle etmişlerdir. Dağıtım
merkezine ait sabit ve doğrusal maliyetler, üretim maliyetleri ve doğrusal taşımacılık
maliyetleri amaç fonksiyonunda ele alınmıştır. Kısıtlar; fabrika kapasitelerini, dağıtım
merkezlerinin çıktı limitlerini, müşteri talebi karşılamayı, ve ikili değişken kısıtlarını
içermektedir.

Stratejik tedarik zinciri tasarımı probleminin amaç fonksiyonu maliyet minimizasyonu

olabileceği gibi, kar maksimizasyonu da olabilmektedir. Bu problem üzerine geçmişte
yapılan araştırmalar kısıtların formulasyonu ve gerçek dünyanın çeşitli çevresel
elemanlarının göze alınması açısından farklılık göstermektedir.

Yazarlar ve Amaç Fonksiyonu Modelin tipi Ürün Kısıtlar

Referanslar Ağacı Hizmet Kapasite Balan Çeşitli
Seviyesi s

34
Geoffrion& Maliyet Tek periyot, birden Yok Evet Evet Evet Mevcut değil
Graves(1974) Minimizasyonu fazla ürün

Cohen (1989) Kar Birden fazla periyot ve Malzeme Hayır Evet Evet Döviz kuru
Maksimizasyonu birden fazla ürün Balansı
Cohen & Lee Kar Tek periyot, birden Malzeme Evet Evet Evet Vergiler,
(1989) Maksimizasyonu fazla ürün Balansı nakil ücreti
Cohen&Moon Maliyet Tek periyot, birden Yok Hayır Evet Evet Parça başına
(1991) Minimizasyonu fazla ürün maliyet
Amtzen(1995) Maliyet Birden fazla periyot ve Var Hayır Evet Evet Vergiler
Minimizasyonu birden fazla ürün
Cole(1995) Maliyet Tek periyot, birden Yok Hayır Evet Evet Normal talep,
Minimizasyonu fazla ürün emniyet stoğu

Tablo 2: Tedarik Zinciri Yapısı Tasarımı İçin Bazı Yaklaşımlar. (10 )

3.2.1.2.Tedarik Zinciri Performansı Tasarımı

Deterministik bir tedarik zinciri ağında, her organizasyon parti büyüklüğü, yeniden
sipariş verme noktası ve belirli bir seviyeye kadar sipariş gibi performans değişkenlerini
tasarlamalıdırlar. Tipik bir tedarik zinciri performansı tasarımı modeli, tek bir seviyede
sabit ve değişken maliyetli, birden çok aşamalı üretim – dağıtım sisteminin her
seviyesinde optimal envanter kontrol seviyesini belirlemektedir. Tedarik zincirinin
değişik seviyeler ve aşamalar içermesi durumunda, cevap verilmesi gereken önemli bir
soru bu değişik seviyelerde tedarik zinciri elemanlarının nasıl etkileşim haline
olduklarıdır. Literatürde iki büyük, birbiriyle kontrast felsefe vardır: itme ve çekme
sistemleri. Bir üretim – dağıtım sisteminde itme felsefesinde, üretici diyebileceğimiz,
her bir ilgili tesisteki envanter seviyeleri hakkında bilgiye ulaşabilen merkezi bir karar
verici söz konusudur. Tüm envanter kararları bu bilgiye bağlı olarak merkezi olarak
alınmaktadır. Bu yaklaşım merkezi optimizasyon olarak bilinmektedir. Çekme
sistemlerinde ise, envanter kararları bölgesel yöneticiler tarafından bölgelerindeki
duruma göre alınmaktadır. Bu yaklaşım merkezi olmayan optimizasyon olarak
bilinmektedir. İtme ve çekme sistemlerinin her ikisinde de tüm sistemin maliyetlerini
minimize etmek için karar değişkenleri doğru belirlenmelidir.

35
Pyke ve Cohen’in (1993-1994), (18) Graves(1998) ve Ganeshan( 1999 )’in
çalışmalarından yola çıkarak, birden çok evreli, birden çok ürünlü, merkezi kontrol
problemine ait modelleme çalışması şöyledir. Birbirini takip eden evreler arasında
tedarik zamanının 0 olduğu varsayılmıştır.

Minimize

Z
(Qi p )t = ∑ {ci p Xt i p t+ Ci p Qt i p t+ H i p St i p }t (2.1)
i , p ,t

Subject to
S ipt −1 +Qipt − S ipt = Qi −1 pt ∀i , p, t (2.2)

1 if Qipt > 0,
X ipt = if Qipt ≤ 0,
0
(2.3)
Qipt ≥ 0, ∀i, p, t (2.4)

i,p ve t evre seviyeleri, ürünler ve zaman periyotları için indislerdir. Qipt i seviyesinden
t periyodunda, p ürününden sipariş edilen miktarı belirtmektedir. S ipt ise p ürününün i
seviyesindeki envanteridir. Amaç fonksiyonu (2.1) tedarik zincirinin tüm evrelerindeki
sipariş verme ve stok taşıma maliyetlerinden oluşmaktadır. Burada cipt sabit sipariş
verme maliyeti, Cipt birim başına sipariş verme maliyeti ve H ipt ise birim başına
taşıma maliyetidir. Bu genel modelde, eğer birbirini izleyen tedarik zinciri evrelerine
tedarik zamanını da eklemek istersek yapmamız gereken, herhangi bir zaman
periyodunda bir evre tarafından karşılaşılan talebi, tedarik zamanı nedeniyle gecikmeli
olan bir sonraki evre için taleplerin bütünleşik miktarı gibi tanımlarız.

Merkezi olmayan bir kontrol sistemi için, her bir tedarik zinciri aşaması , kendi
bilgilerine dayanarak, kendi performans değişkenlerini tasarlarlar. Modeller genellikle,
beklenen maliyetleri yada beklenen karı minimize etmek yada maksimize etmek amacı
güden dinamik programlama modelleri olarak formule edilmektedir. Geçmişte yapılan
çalışmalar doğrultusunda merkezi olmayan tedarik zinciri için genel model şu şekilde

36
ifade edilebilir. Bir sonraki seviyedeki talebin benzer ve bağımsız olarak dağılım
gösterdiği varsayılmıştır.

Minimize
f t ( yt ) ={C ( zt ) + L( zt + yt ) +αE[ f t +1 ( yt + zt − Dt )]}

(3.1)

Subject to

K + c * x; x > 0
C ( x) = { (3.2)
0; x = 0
y t +1 = y t + z t − Dt (3.3)
zt ≥ 0 ∀t (3.4)

Bu modelde f t (.) indirilmiş maliyet fonksiyonu, C(.) ise sabit maliyet(K) ve birim
maliyet (c) içeren sipariş verme maliyeti fonksiyonudur. Dt bir sonraki seviyedeki
talep, α ise indirim katsayısıdır. L(.) fonksiyonu ise şu şekilde ifade edilebilir.

+ +
L( Yt )= hE (Yt − Dt ) + gE ( Dt − Yt ) ,
h= birim stokta taşıma maliyeti,
g= birim yokluk maliyeti,
Yt = zt + yt ( Yt toplam mevcut miktarı gösterir)

ve x + = max(x,0).

Tedarik zinciri performansı tasarımı üzerine literatürdeki araştırmaları gösteren tablo

şöyledir:

Yazarlar ve Model Tipi Aşamalar Karar Değişkenleri Envanter Çözüm Tekniği

Referanslar Politikaları
Pyke & Tek Üç seviye Sipariş verme noktası, Bölgesel Yaklaşım
Cohen(1993) ürün,sınırlı belirli bir seviyeye envanter,

37
 periyot kadar sipariş merkezi kontrol
Pyke & Birden fazla Üç seviye Sipariş verme noktası, Bölgesel Yaklaşım
Cohen(1994) ürün, sınırlı belirli bir seviyeye envanter,
periyot kadar sipariş merkezi kontrol
Graves (1998) Tek Tek dönem Üretim ve envanterle Emniyet stoğu Lagrange
ürün,sınırlı ilgili performans
periyot ölçütleri
Ganeshan Tek Üç seviye Sipariş verme noktası, (s,Q) tip simulasyon
(1999) ürün,sınırlı sipariş miktarı envanter
periyot modeli, merkezi
kontrol
Clark& Tek İki Aşama Sipariş büyüklüğü Aşamalı Kendine dönük
Scarf(1960) ürün,sınırlı envanter, ayrışma (recursive
periyot merkezi decomposition)
olmayan kontrol
Federgruen Tek ürün, İki Aşama Sipariş büyüklüğü Aşamalı Yaklaşım
&Zipkin(1984 sınırsız envanter,
) takvim merkezi
olmayan kontrol
Federgruen Tek ürün İki Aşama Sipariş miktarı tahsisi Bölgesel Kendine dönük
&Zipkin(1984 sınırlı envanter, ayrışma (recursive
) takvim merkezi decomposition)
olmayan kontrol
Cohen & Birden fazla Üç aşamadan Sipariş verme noktası, Bölgesel Ayrışma
Lee(1988) ürün, sınırlı daha fazla sipariş miktarı envanter, (decomposition)
takvim merkezi
olmayan kontrol
Lee& Birden fazla Üç aşamadan Belirli bir seviyeye Bölgesel Yaklaşım
Billington(19 ürün, sınırlı daha fazla yada hizmet envanter,
93) takvim seviyesine kadar merkezi
sipariş olmayan kontrol

Tablo 3: Tedarik Zinciri Performans Tasarımı İçin Bazı Yaklaşımların Özeti (10)

3.2.2.Tedarik Zinciri Belirsizliğinin Modellenmesi Ve Analizi

Gerçek dünyadaki belirsizliklerin yol açacağı zararlardan korunmak için , hangi sanayi
dalı olursa olsun, envantere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle uygun bir envanter
politikası oluşturabilmek için, sistemdeki değişkenliği tanımlamamız gerekmektedir.

38
Genel olarak tedarik zincirini etkileyen 3 farklı belirsizlik kaynağı mevcuttur:
tedarikçiler, üreticiler ve müşteriler. Belirsizlik tedarik zinciri içerisinde
yayılabilmektedir. Tedarik zinciri operasyonlarındaki tipik belirsizlikler talep
belirsizliği ve zincir boyunca enformasyonun zarar görmesidir. Tedarikçinin güvenilir
olmamasından ve tedarik zincirinin her aşamasında tahmin edilemeyen müşteri
talebinden kaynaklanan belirsizlikle baş edebilmenin yolu, envanter taşımak yada artık
kapasite ile çalışmaktır.

3.2.2.1. Bullwhip Etkisi ve Tedarik Zinciri Belirsizliği

Bazı tedarik zincirlerinde karşımıza çıkan bir olgu, alıcıların taleplerinin

değişkenliğinin, sipariş politikalarının etkisi altında ,bir tedarik zinciri içinde,
perakendecilerden, dağıtıcılara, üreticilere ve tedarikçilere kadar gittikçe artan bir yapı
göstermesidir. Tedarik zincirinde planlamayı zorlaştıran bu olguya Bullwhip Etkisi
denmektedir. Bullwhip etkisi, birçok üretici, dağıtıcı ve perakendeci için büyük bir ilgi
konusudur, çünkü; genellikle gereksiz emniyet stoğuna, artan lojistik maliyetlerine ve
kaynakların verimsiz olarak kullanılmasına neden olmaktadır. Bullwhip etkisinin
modellenmesi ve analizi şu yapıyı göstermektedir.

• Bir sonraki dönemin talebi

• İçinde bulunulan dönemin optimal kontrol politikasını belirlemek için maliyet
minimize eden yada kar maksimize eden amaç fonksiyonunun formule edilmesi
ve
• Son olarak da varyanstaki değişiklikleri göstermek için, sipariş prosesinin ortaya
konması

Böylesine genel bir modelleme iskeletini açıklayabilmek için, bir üreticinin ve benzer N
perakendecinin olduğu iki dönemli bir tedarik zincirine dayanan bir formulasyon
geliştirilmiştir. Yönetimsel amaç, beklenen indirilmiş maliyeti minimize etmek için, her
periyottaki ve lokasyondaki sipariş miktarını belirlemektir. Amaç fonksiyonunda iki
maliyet unsuru vardır: perakendeciler- RC i ve üretici- MC

39
 N
Minimize E{∑ RC i + MC }
i =1

Perakendecilerin ve üreticinin sipariş politikasını ortaya koyabilmek için,

perakendecilerin ve üreticinin maliyet minimizasyonu problemlerini ayrı ayrı ele almak
gerekir. Üreticiye ve perakendecilere ait alt problemler merkezi olmayan sistem için
formule edilen model, yada Heyman ve Sobel () tarafından ortaya konan indirilmiş
envanter modeli olarak ele alınabilirler. Perakendeci i ‘ deki, müşteri talebi şu şekilde
tanımlanmaktadır.
p
Di ,t = d + ∑φ j Di ,t − j + αt ,
j =1

Burada d>0’dır. -1< φj <1 sabittir ve αt ise ortalaması 0 ve varyansı σ olan bağımsız
ve benzer dağılım gösteren rasgele dağılım terimidir. Ayrıca, negatif değerli bir talep
olasılığının ortadan kaldırılabilmesi için σ < d olarak varsayılmıştır. Her perakendeci
her periyotta üreticiden tek bir malzeme sipariş etmektedir.Tüm perakendeciler ve
üretici, periyodik gözden geçirme prosedürü ile belirli bir seviyeye kadar sipariş
politikasını benimsemişlerdir. Talebin karşılanamayan kısmı ihmal edilmektedir. i
perakendecisinin sipariş miktarı ( Qi ,t ) ve üreticinin sipariş miktarı ( Rt ), optimal
envanter alt probleminden ortaya çıkarılabilir.

N
Var ( Rt ) ≥ Var ∑Q
i =1
i ,t ve Var ( Qi ,t ) ≥ Var ( Di ,t ) koşulları sağlandığında,

Bullwhip etkisi ortaya çıkmaktadır.

Bir tedarik zincirinin organizasyonları, bir yandan müşteri talebinden bir yandan da
hammadde tedarikçilerinden kaynaklanan dış çevresel belirsizliklerden etkilenmektedir.
Genel olarak, dikkat müşteri talebindeki belirsizliğe verilmiştir. Halbuki belirsizlik
pazarda aynı zamanda tedarikçi tarafında da vardır ve dış tedarikçiden tedarik edilen
hammaddeler kalite ve miktar açısından istenenden farklılık göstermektedir. Petrovic,
(1998) bu iki belirsizlik kaynağını ifade etmek için iki belirsiz küme kullanmıştır.
Çalışması, belirsizlik durumu altında, belirsiz tedarik zinciri modellerini ve tedarik
zinciri simülasyonunu ele almaktadır. Van Der Vorst belirsizlik kaynaklarını üç
kümede toplamıştır: sipariş tahmin takvimi, input verisi, yönetimle ilgili ve karar

40
prosesleri ve operasyonal proseslerin doğasında varolan belirsizlikler. Gerçek zaman
bilgi sistemlerinin etkin ve verimli bir tedarik zinciri yönetiminde bir ihtiyaç olacağını
öne sürmüşlerdir.

3.2.2.2. Belirsizlik ile Baş Edebilme

Tedarik zincirinin belirsizliğinin belirlenmesi, araştırmacılara belirsizlik ile baş

edebilme stratejilerini aramalarında daha ileri noktalara varmalarına yardımcı olmuştur.
Lee (1997) ve Chen(1998) yaptıkları araştırmalarda bullwhip etkisini ortadan
kaldırmak için bazı önerilerde bulunmuşlardır. Bu önerilerden en önemlisi, bilginin
paylaşılmasıdır. Tedarik zinciri içerisinde, stratejik ortaklıklar bilgi paylaşımını ve
envanter yönetiminin uygulamalarını değiştirebilmekte ve böylece bullwhip etkisi
azaltılmakta yada yok edilebilmektedir.

Bullwhip etkisinin azaltılmasında diğer bir yol ise risk-pooling, yani riskin tek bir
merkezde toplanarak tedarik zincirinin optimize edilmesidir.

Talep değişkenliği, talep lokasyonlar içinde toplanınca azalmaktadır. Bu risk-pooling

olarak ta bilinmektedir. Bunun nedeni, talep farklı lokasyonlar içinde toplandığında, bir
müşteriden gelen yüksek talebin , diğerinden gelen düşük talep ile denkleşeceğini
düşünmenin daha uygun olmasıdır. Değişkenlikteki bu azalış, emniyet stoklarının
azalmasına , böylelikle de ortalama envanter seviyesinin düşmesine sebep olacaktır.

3.2.3. Tedarik Zinciri Koordinasyonunun Modellenmesi ve Analizi

Çoğu üretici girişimciler, üretim ve dağıtım alanlarından oluşan bir ağ olarak

düzenlenmişlerdir. Bu ağ içerisindeki ana faaliyetler, birbirinden bağımsız olarak
yönetilen, tedarik, üretim ve dağıtımdır. Geçmiş tarihte, bu birbirinden bağımsız
aktivitelerin kaynaklarının yönetimi, kaynak kısıtlı ortamda bütün verimliliği arttırmak
için kaynakların daha etkili ve etkin şekilde yönetilmesi amacını güderek, lojistik
araştırmalarının başta gelen unsurlarından biriydi. Ancak tedarik zincirini yönetmek,
bağımsız bir organizasyonu yönetmekten oldukça farklıdır. Hem gelen malzemeleri
hem de bitmiş ürünleri içeren, değişik alanlardaki stokların karmaşık ilişkileri söz

41
konusudur. Bu nedenle koordinasyon, tedarik zincirini bir bütün olarak yönetebilmek
için gerekli bir mekanizmadır.

3.2.3.1. Birden çok kademeli envanter kontrol politikaları

Operasyonların yönetimi araştırmaları içerisinde, tedarik zinciri konsepti hızla

gelişerek iki kademeli envanter modellerinin dışına çıkmaktadır. İki kademeli
sistemlerin analizi ve tasarımı üzerine olan çalışmaların çoğu, birden çok kademeli
envanter problemi için optimal politikaları belirleyen Clark ve Scarf’ın çalışmasına
dayanmaktadır. Kademeli envanter kavramını ortaya ilk olarak onlar atmıştır. Bir
firmanın lokal envanteri elinde bulunan envanteridir. Kademeli envanteri ise elinde
bulundurduğu envanter ve tedarik zincirindeki daha düşük seviyelerindeki envanterin
toplamıdır.

Merkezi stok bilgisi, kademeli stok politikaları ile daha yararlı hale getirilebilir. Ancak
çoğu araştırmacı sadece lokal stok bilgisini kullanan stok politikaları üzerine
yoğunlaşmıştır. Her iki envanter kontrol politikalarını farklı çerçevelere koyabilmek
için, günümüzde bazı yaklaşımlar önerilmiştir.

N dönemli seri envanter sisteminde kademeli ve lokal envanter politikalarının

formulasyonunu incelersek, 1. dönem 2.’den , 2. 3.’den … ve N. Dönem bir dış
tedarikçiden sınırsız stokla sipariş vermektedir. Her i dönemi o döneme özgü bir
envanter seviyesinde, döneme özgü envanter politikasıyla ( Ri , nQ i ) , envanterini
yeniden doldurmaktadır. Yani envanter seviyesi ne zaman yeniden sipariş verme
noktasının ( Ri ) altına düştüğünde, Qi ’nin en küçük tamsayı ile çarpımı, stoğu
doldurmak için sipariş edilemektedir. Farklı envanter politikalarına göre, yeniden sipariş
verme noktası kademeli ve ya lokal yeniden sipariş verme noktası olabilir. Eğer esas
miktarın değişmediğini, sabit olduğunu varsayarsak, her dönemdeki karar değişkeni Ri
olacaktır. Amaç fonksiyonu, aşağıdaki sınırsız takvimli indirilmiş maliyet problemi
olarak yazılabilir.

∞ N
Minimize C ( R1 ,.... RN ) = E{∑β [∑hi ILi (t ) + ( p + H1 ) B (t )]}
t −1

t =1 i =1

42
Yukarıdaki denklemde IL i (t ) i. dönemdeki kademeli envanter
seviyesini(karşılanamayan sipariş dışındakiler) B (t ) ise 1. dönemdeki karşılanamayan
sipariş seviyesini ifade etmektedir. p 1. dönemdeki siparişi karşılayamama maliyetidir.
Hi i. dönemde lokal taşıma maliyeti, hi ise kademeli taşıma maliyetidir. (
hi = H i − H i +1 )

Eğer kademeli envanteri ES i (t ) ; kademeli envanter pozisyonu IL i (t ) + 1. dönemdeki

transit ve karşılanamayan siparişler olarak tanımlarsak; lokal stok IS i (t ) ; i ≥ 2
IS 1 (t ) = ES 1 (t ) iken ES i (t ) - ES i −1 (t ) olarak tanımlanmalıdır. Optimal kademeli

sipariş verme noktasını ve optimal lokal sipariş verme noktasını belirlemek için Chen ve
Zheng (1997) bazı yaklaşımlar geliştirmişlerdir.

3.2.3.2. Tedarik Zincirinde İşbirliği ve Tekrardan Yapılanma

Tedarik Zinciri Yönetimi, işbirliği ve bilginin paylaşımı yoluyla zincirdeki tüm

elemanların uzun dönem yararları üzerinde durmaktadır. Bu nedenle geleneksel lojistik
yönetiminden ve satın alma yönetiminden farklılık göstermektedir. Lojistik ağındaki
farklı elemanları koordine ederek yada işbirliği sağlayarak tedarik zinciri yönetimi her
bir elemana kazanma durumu yaratmaktadır. Bilgi paylaşımı, satıcı yönetimli envanter,
cross-docking ve ürünlerin ertelenmesi gibi iş bağlantılarında çok büyük bir gelişme
sağlamaktadır. Firmalar arası koordinasyonun artması, lojistiği kurumsal bir fonksiyon
durumuna getirmiştir. Bu koordinasyonun sonucu, iki taraflı yararlı lojistik beraberliği
yada stratejik anlaşmalardır. Firmalar artan bir şekilde stratejik beraberliği rekabet
edebilmek için kullanmaktadırlar.

Literatürde tedarik zinciri işbirliği yararlarını inceleyen bazı modelleme örnekleri

mevcuttur. Bir firmadaki üretim ve tedarik departmanları arasındaki koordinasyonun
yararları Parlar ve Weng (1998) tarafından ele alınmıştır. Eğer ürünün kısa çevrim
zamanı varsa ve bu ürüne olan talebin tümü karşılanmalıysa, karşılanmayan talebi
karşılamak için ikinci bir üretim söz konusu olacaktır. Bu durumda üretim ve tedarik
departmanları arasındaki koordinasyon maliyetler açısından düşünüldüğünde büyük

43
önem kazanmaktadır. Li ve O’Brien (1999) tedarik zincirindeki potansiyel partnerlerini,
tedarik zinciri etkinliğini kar, tedarik zamanı, dağıtım ve israfın elimine edilmesi
kriterlerini göz önüne alarak belirleyen bir modelleme çalışmasında bulunmuşlardır.

Gerçek dünyada, tedarik zinciri koordinasyonu genelde, tedarik zinciri işbirlikçilerinin

anlaşmalarındaki sapmalarla karşılaşmaktadır. Oyun teorisini içeren modelleme
araştırması tedarik zinciri modelleme ve analizinde sınanan koordinasyon mekanizması
için güçlü bir araç olabilir.(Zhenxin Yu,2001)

BÖLÜM 4 – BİR TEDARİK ZİNCİRİNİN

MODELLENMESİ VE OPTİMİZASYONU
UYGULAMASI

4.1. Projenin Tanıtılması

4.1.1. Projenin Kapsamı

Vestel Elektronik A.Ş.’de, televizyon üretiminde kullanılmakta olan, anten kablosu

girişi olarak tanımlanan “Tuner” komponentine ait tedarik zincirinin modellenmesi ve
optimizasyonu.

4.1.2. Projenin İçeriği

 Tuner komponentinin tanıtılması

 Kullanılmakta olan tunerler, malzeme numaraları, üreticilerin tanıtılması
 Tunerle ilgili olan komponentlerin tanıtılması

44
 Tunerlerin kullanıldığı ürünlerin tanıtılması
 Kısıtların belirlenmesi
 Modelin formulasyonu
 Modelin Lingo dilinde yazılması
 Modelin Lingo’da çözümü ve sonuçların yorumlanması

4.1.3. Projenin Konusu:

Vestel Elektronik’te televizyon üretimi, müşterileri olan Vestel Dış Ticaret ve Vestel
Pazarlama şirketlerinden gelen talebe göre belirlenmektedir. Bu talepler Uzun Dönem
Talep Planlama departmanı tarafından, her hafta Cuma günleri ilgili kişilere
yayınlanmaktadır. Bu talepler kullanılmakta olan kurumsak kaynak planlama yazılımı
SAP/R3 sistemine aktarılmakta ve böylece televizyon üretiminde kullanılmakta olan
komponentler için ihtiyaç yaratılmaktadır. Lojistik-Tedarik departmanı çalışanları,
taleplerden kaynaklanan, malzemelere akan ihtiyacı takip etmekte ve tedarik edilecek
malzeme miktarlarını belirlemektedirler. Ancak sistemsel olarak malzeme ihtiyacının
takibinin mümkün olmadığı malzemeler söz konusudur. Tuner komponenti bu
komponentler içindedir. Nedeni farklı tedarikçilerden tedarik edilen tunerlerin, aynı
müşteri grubu ve şasede onaylı olabilmesidir. Bu nedenle her bir tedarikçiden tedarik
edilecek tuner miktarını belirlemek sorun teşkil etmektedir. Bu çalışmanın amacı, tuner
komponenti için tedarikçilerinden tedarik edilecek miktarları belirlemektir. Bunu
yapabilmek için kurulan matematiksel model, belirli varsayımlar ve kısıtlar altında,
istenen sonucu vermektedir.

4.2. Tuner Komponenti

Televizyon alıcısını istenilen istasyona (kanala) ayarlayan hazır devre grubudur. Manuel
dizgi bölümünde, operatörler tarafından şase üzerine manuel olarak dizilmektedir. VST,
PLL, PLL with splitter, horizontal, Terrestrial olmak üzere 5 çeşidi kullanılmaktadır.

Teknik Özellikleri:

İçinde 3 devre bulunur:

45
 1) Antenden gelen işareti şiddetlendiren yüksek frekans kuvvetlendiricisi,
2) Sabit genlikli yüksek frekans işareti üreten osilatör,
3) Osilatör ve anten sinyallerinin farkının elde edildiği karıştırıcı (mixer) devresi.

Hazır devre modülüdür. Daima metal bir kutu içine monte edilir. Madeni kutu kalın ve
çoklu tel ile şaselenir. Böylece yüksek frekansta çalışan devreler dış etkilerden
korunmuş olur(ekranlama)

PLL: Phase lock loop (Faz kilitlemeli çevrim) Kanallara karşılık gelen tuner gerilimleri
önceden belleğe yazılır. İstenen kanal seçildiğinde, bellekten o kanala karşılık gelen
gerilim direkt üretilir ve o gerilimle ilgili frekans otomatik olarak ayarlanır. Dolayısıyla
kullanıcının ayarlaması gerekmez.

VST: (Voltaj sentezli) Voltaj taranarak frekans yakalanmaya çalışılır. Yani kullanıcı
kendisi ayar yapar.

Horizantal ve Terrestrial tunerler ise şase üzerindeki konumlandırılma açısından

farklılık gösterirler.

4.2.1. Kullanılmakta olan Tunerler

Vestel Elektronik’te her komponente ait malzeme numarası vardır. Bu komponentler

Satın Alma departmanı tarafından yapılan bir takım sözleşmeler sonucu, bir veya birden
fazla satıcı firmadan tedarik edilmektedir. Ancak tuner komponentinde durum biraz
daha farklıdır. Bu komponentte her bir satıcı firma için ayrı bir malzeme kodu
tanımlanmıştır. Bu malzeme kodları ise, daha sonra da değinileceği gibi, üretiminde
kullanılacağı ürünün şasesinin çeşidine ve televizyon siparişi veren müşterilere göre
belirli şaselerde onaylıdır.

Malzeme Tanımı Tedarikçi

30009637 TUNER WSP (PLL) CTF5510ARoHS THOMSON SILICON COMPONENTS SAS

46
30033888 TUNER WSP (PLL) TECC2949PG40B RoHS SAMSUNG ELEKTROMECHANICS CO., LTD.

30033385 TUNER WSP (PLL) TAEM-G084D RoHS LG INNOTEK CO., LTD

30031834 TUNER WSP (PLL) EWT-5F3N2-E28FW GOLDEN DRAGON HIGH-TECH. CO., LTD.
RoHS
30037147 TUNER WSP (PLL) AFT0/5105 RoHS CHONGQING QINGJIA ELECTRONICS CO.,

Tablo 4: Kullanılmakta Olan Tunerler, Malzeme Numaraları Ve Tedarikçileri

4.2.2. Şase ve Müşteri Grubu

Daha öncede değinildiği gibi, Tuner komponentinin kullanımı televizyounun üretiminde

kullanılan şaseye ve televizyon siparişi veren müşteriye bağlıdır.

Şase:
Şase televizyonun üretiminde kullanılan, aksiyel ve radyal komponentlerin ana kart
üzerine dizilmesi ile elde edilen, üretilecek televizyonun özelliklerine göre, üzerine
dizilecek komponentlerin ve dizilimlerinin farklılık gösterdiği bir alt montaj ürünüdür.
Vestel Elektronik’te televizyon üretiminde kullanılmakta olan 10 adet şase mevcuttur.
Bunlar:
• 11AK30
• 11AK36
• 11AK37
• 11AK44
• 11AK45
• 11AK46
• 11AK49
• 11AK52
• 11AK53
• 17MB05

Müşteri Grubu:

47
 Vestel Elekronik’in 2 adet müşterisi bulunmaktadır. Bunlar Vestel Dış Ticaret A.Ş. ve
Vestel Dayanlıklı Tüketim Malları Pazarlama A.Ş.’ dir. Bu çalışmada söz konusu
müşteri grupları bu ayrımdan farklılık gösterecektir. Burada müşteri gruplarını uzak
doğu müşteri grubu ve diğerleri diye ayırmak, uzak doğu müşteri grubunu da belirli
müşterilere göre ayırmak gerekmektedir. Nedeni ise, müşterilerin sipariş ettikleri
televizyonların üretiminde kullanılması zorunlu veya kullanılabilecek tunerlerin tedarik
edilmesinde müşterilerin bu şekilde alınmasının, şase ve bu şekilde müşteri ayrımına
göre talebin bilinmesinden, kolaylık sağlayacağıdır.

Uzak doğu müşterilerinin belli başlıları şunlardır:

• Hitachi
• Hitachi-kesa
• JVC
• Sharp
• Toshiba

4.2.3. Tunerlerin onay durumunun açıklanması

THOMSON SAMSUNG LG - CHONGQING GDC

INNOTEK
30009637 30033888 30033385 30037147 30031834
ZORUNLU

17MB05 AK49 AK49

AK45 JVC TOSHIBA TOSHIBA
HARİCİ ÖZEL
MÜŞTERİLER

48
ONAYLI
AK49 HARİÇ LG-THOMSON AK30-37-46- AK36 AK37
TÜM ZORUNLU 49 NORMAL NORMAL NORMAL
ŞASELER HARİÇ TÜM MÜŞTERİ MÜŞTERİ MÜŞTERİ
KULLANIM
YERLERİ

Tablo 5: Tunerlerin onay durum tablosu

Tablodan görüldüğü gibi,

Thomson tunerin zorunlu olarak kullanılması gerektiği modeller:

JVC müşterisinin 11AK45 şaseli ile üretilen modellerinde,
17MB05 şasesi ile üretilen modellerde, zorunlu olarak kullanılması gerekmektedir.

Thomson tunerin onaylı olarak kullanabildiği modeller:

Özel müşterilerden:
• Hitachi müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53
şaseli modellerinde,
• Hitachi Kesa müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52,
AK53 şaseli modellerinde,
• JVC müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK46, AK52, AK53 şaseli
modellerinde,
• Sharp müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53
şaseli modellerinde,
• Toshiba müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53
şaseli modellerinde, zorunlu olarak kullanılması gerekmektedir.

Diğer müşterilerin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53 şaseli tüm
modellerinde onaylı olarak kullanılabilmektedir.

49
Samsung tunerin zorunlu olarak kullanılması gerektiği modeller:
Özel müşterilerden:
• Hitachi müşterisinin AK49 şaseli modellerinde,
• Hitachi- Kesa müşterisinin AK49 şaseli modellerinde,
• JVC müşterisinin AK49 şaseli modellerinde,
• Sharp müşterisinin AK49 şaseli modellerinde, zorunlu olarak kullanılması
gerekmektedir.

Samsung tunerin onaylı olarak kullanabildiği modeller:

Özel müşterilerden
• Hitachi müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53
şaseli modellerinde,
• Hitachi Kesa müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52,
AK53 şaseli modellerinde,
• JVC müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK46, AK52, AK53 şaseli
modellerinde,
• Sharp müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52,
AK529405, AK53 şaseli modellerinde,
• Toshiba müşterisinin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53
şaseli modellerinde,
Normal müşterilerin AK30, AK36, AK37, AK44, AK45, AK46, AK52, AK53 şaseli
tüm modellerinde onaylı olarak kullanılabilmektedir.

LG tunerin zorunlu olarak kullanılması gerektiği modeller:

Toshiba müşterisinin AK49 şaseli modellerinde zorunlu olarak kullanılması
gerekmektedir.

LG tunerin onaylı olarak kullanabildiği modeller:

• Diğer müşterilerin AK30 şaseli modellerinde ,
• Diğer müşterilerin AK37 şaseli modellerinde,
• Diğer müşterilerin AK46 şaseli modellerinde

50
 • Diğer müşterilen AK49 şaseli modellerinde onaylı olarak kullanılabilmektedir.

Chongqing ve Golden dragon tunerlerin zorunlu olarak kullanılmasının gerektiği

modeller yoktur.

Chongqing tunerin onaylı olarak kullanabildiği modeller:

Diğer müşterilerin AK36 şaseli modellerinde onaylı olarak kullanılabilmektedir.

Golden Dragon tunerin onaylı olarak kullanabildiği modeller:

Diğer müşterilerin AK37 şaseli modellerinde onaylı olarak kullanılabilmektedir.

4.2.4. Tedarikçi firmanın kapasitesi

Tedarikçi firmaların aylık olarak sağlayabileceği malzeme miktarları şöyledir.

Üretici Firma Kapasite/Ay

THOMSON SILICON COMPONENTS SAS 70000
SAMSUNG ELEKTROMECHANICS CO., LTD. 250000
LG INNOTEK CO., LTD 550000
GOLDEN DRAGON HIGH-TECH. CO., LTD. 30000
CHONGQING QINGJIA ELECTRONICS CO., 270000

Tablo 6: Tedarikçi Firma Kapasiteleri

4.2.5. Birim fiyatlar

Satın alma Departmanından alınan bilgiler doğrultusunda tuner komponentine ait birim
fiyatlar şöyledir.

Tedarikçi Firma Birim Fiyat Para Birimi

THOMSON 1,33 USD
SAMSUNG 1,3 USD

51
LG INNOTEK 1,18 USD
GOLDEN DRAGON 1,25 USD
CHONGQING 1,18 USD

Tablo 7: Birim Fiyat Tablosu

4.2.6. Taşıma maliyetleri

Taşıma faaliyetlerini gerçekleştiren SDV- Horoz Lojistik firmasından elde edilen

bilgilere göre; üretici firmanın fabrikasından, Vestel Elektronik’e kadar yapılan
taşımaların birim tuner için maliyetleri şöyledir.

Üretici Firma Yükleme Limanı Birim taşıma maliyeti

THOMSON SINGAPORE 0,0085 USD
SAMSUNG BANGKOK 0,0052 USD
LG - INNOTEK JAKARTA 0,0097 USD
GOLDEN DRAGON (GDC) HONG KONG 0,0095 USD
CHONGQING QINGJIA SHANGHAI 0,0045 USD

Tablo 8: Birim taşıma maliyetleri

4.3. Matematiksel Modelin Kurulması

4.3.1. Varsayımlar

Bu çalışma, beş tedarikçi ve bir üreticiden oluşan bir tedarik zincirinin, tamsayı
doğrusal programlama modeli ile optimize edilmesi problemini ele almaktadır. Bazı
üretim ve dağıtım faaliyetlerinde, ölçek ekonomisinin faydalarından yararlanarak,
faaliyetin hacmi arttıkça, faaliyetin birim maliyetinin azalması ve böylece maliyetlerin
değişken yapı göstemesi sonuçları ile karşılaşılmaktadır. Bu nedenle bu çalışmada satın
alma maliyetleri ve taşıma maliyetleri sabit-bedel ( fixed- charge) tip maliyetlerdir.
Modelde yapılan diğer varsayımlar ise şöyledir:
• Siparişlere cevap verememe söz konusu değildir.

52
 • Tedarikçiler arasında taşımaya izin verilmektedir.
• Ürünlerin stoklanması söz konusu değildir.

Bu çalışmanın amacı, bir önceki bölümde belirtilen her bir tedarikçiden satın alınan
tunerlerin zorunlu kullanıldıkları ve onaylı olarak kullanılabilecekleri modeller,
tedarikçi firmanın kapasitesi, birim maliyetler ve taşıma maliyetleri ele alınarak,
maliyeti minimize eden, her bir tedarikçiden söz konusu 3 periyodun her birinde
tedarik edilmesi gereken tuner miktarlarını belirleyen bir optimizasyon modeli
belirlemektir.

Öncelikle modelde kullanılan notasyonlar açıklanacaktır. Amaçlar ve kısıtlar daha sonra

ele alınacaktır.

4.3.2.Notasyon

Modelin formulasyonunda aşağıdaki notasyon kullanılmıştır.

4.3.2.1. Parametreler

I müşteriye ait indeks kümesi

J şaseye ait indeks kümesi
S tedarikçiye ait indeks kümesi
T periyoda ait indeks kümesi
Dijt i müşterisinin , j şasesi ile üretilecek olan televizyona , t periyodunda olan talebi
cs s tedarikçisinden alınan tunerin birim satın alma maliyeti
ps s tedarikçisinden alınan tunerin taşıma maliyeti
Qst s tedarikçisinin kapasitesi
t
a ijs i müşterisinde, j şasesinde, s tedarikçisinden , t periyodunda alınacak olan
tunerin onay durumu (1 yada 0’dır)

4.3.2.2. Değişkenler

53
 t
X ijs i müşterisinde, j şasesinde, t periyodunda kullanılmak üzere s tedarikçisinden
alınacak tuner miktarı
Yijst 1 i müşterisinde, j şasesinde, t periyodunda, s tedarikçisinden alınacaksa,
0 diğer durumda,
K st t periyodunda s tedarikçisinden alınacak tuner miktarı

4.3.3. Amaç Fonksiyonu

Amaç fonksiyonu lineer maliyet fonksiyonu olan satın alma maliyeti ve taşıma
maliyetinden oluşmaktadır.

4.3.3.1. Satın alma maliyeti

Satın alma maliyeti, her bir tedarikçiden satın alınan tunerlerin birim maliyetleri ve satın
alınan miktarlar ile ilgilidir. Satın alma maliyetinin matematiksel ifadesi şu şekilde
gösterilebilir.

I J S T
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑∑∑ x
i =1 j =1 s =1 t =1
t
i , j ,s cs
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

4.3.3.2. Taşıma maliyeti

Taşıma maliyeti, her bir tedarikçiden satın alınan tuner miktarı ve tedarikçilerin
tesislerinden Vestel Elektronik fabrikasına birim tunerin taşınması ile ilgili maliyetler
ile ilgilidir.Taşıma maliyetinin matematiksel ifadesi şöyledir.

I J S T
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑∑∑ x
i =1 j =1 s =1 t =1
t
i , j ,s ps
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

54
Bu maliyetlerden yola çıkarak, amaç fonksiyonu sonuç olarak matematiksel olarak şu
şekilde ifade edilir.

I J S T I J S T

Min ∑∑∑∑
i =1 j =1 s =1 t =1
xit, j , s c s + ∑∑∑∑ xit, j , s p s
i =1 j =1 s =1 t =1

(1.1)

4.3.4. Kısıtlar

4.3.4.1. Tedarikçi firma kapasite kısıtı

Her periyotta her bir tedarikçi firma için , bu firmadan tedarik edilecek tuner i müşterisi
ve j şaseli modelde kullanılmak üzere onaylıysa, tüm i müşterisi ve j şaseli modeller
için tedarik edilecek miktarlar o tedarikçinin kapasitesinden büyük olamaz.
Matematiksel ifadesi şöyledir.

I J
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑a
i =1 j =1
t
i , j ,s xit, j , s ≤ Qst ∀s, t , i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

(1.2)

4.3.4.2. Talebin karşılanması ile ilgili kısıt

Her i müşterisi ve j şaseli modelde kullanılmak üzere, tedarikçiden tedarik edilen

tunerin bu müşteri ve şasede kullanılma onayı var ise, her bir tedarikçiden tedarik
edilecek miktarların toplamı, o periyotta i müşterisi ve j şaseli modele olan talepten
büyük olmalıdır. Matematiksel ifadesi şöyledir.

55
 S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑a s
t
i, j ,s xit, j , s ≥ Dit, j ∀i, j , t ,
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t = 2,3,4

(1.3)

4.3.4.3. Zorunlu kullanma ve onaylı olma durumlarını ifade eden kısıt

Daha önceki bölümde ifade edilen tedarikçilerden satın alınan tunerin bazı modellerde
zorunlu kullanılma ve onaylı olma durumları bu kısıtlarla ifade edilmiştir. Matematiksel
ifadeleri şöyledir.

i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
y it,10 ,1 =1 (1.4)
i =1.. 6, t =1.. 3

J S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑ y
j s
t
1, j , s ≤2
j =1,2,3,4,5,6,8,9,10 , s =1,2, t =1.. 3

(1.5)
i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈ T
y1t, 7 , 2 =1 (1.6)
t = 1..3

J S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑ y
j s
t
2, j , s ≤2
j =1,2,3,4,5,6,8,9,10 , s =1,2, t =1.. 3

(1.7)

i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈ T
y 2t , 7 , 2 = 1 (1.8)
t = 1..3

J S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑ y
j s
t
3, j , s ≤2
j =1,2,3,4,6,8,9,10 , s =1,2, t =1.. 3

(1.9)

56
 i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
y 3t , j ,1 =1 (1.10)
j = 5,7, t =1.. 3

J S i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S, t ∈T
∑∑ y
j s
t
4, j , s ≤2
j = 1,2,3,4,5,6,8,9,10, t = 1..3
(1.11)

i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈ T
y 4t , 7 , 2 = 1 (1.12)
t = 1..3

J S i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S, t ∈T
∑∑ y
j s
t
5, j , s ≤2
j = 1,2,3,4,5,6,8,9,10, t = 1..3
(1.13)

i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈ T
y5t , 7 ,3 = 1 (1.14)
t = 1..3

S i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈T
∑y
s
t
6 ,1, s ≤3
s = 1,2,3, t = 1..3
(1.15)

S i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈T
∑y
s
t
6 , 2, s ≤3
s = 1,2,5, t = 1..3
(1.16)

S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑y
s
t
6 , 3, s ≤4
s =1,2,3,4t =1.. 3
(1.17)

S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑y
s
t
6, 4,s ≤2
s =1,2, t =1.. 3
(1.18)

S
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑y
s
t
6 ,5, s ≤2
s =1,2, t =1.. 3
(1.19)

S i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈T
∑y
s
t
6, 6, s ≤3
s = 1,2,3, t = 1..3
(1.20)

57
 i ∈ I , j ∈ J , s ∈ S,t ∈ T
y 6t , 7 , 3 =1 (1.21)
t = 1..3

J S i ∈ I, j ∈ J , s ∈ S,t ∈T
∑∑ y
j s
t
6, j , s ≤2
j = 8,9,10, s = 1,2, t = 1..3
(1.22)

4.3.4.4. Karar değişkenleri arasında bağlantı kuran kısıt

t t
Bu kısıt karar değişkeni xi , j , s ve y i , j , s arasında bağıntı kurmaya yarayan kısıttır.

i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
a it, j , s xit, j , s ≤1000000000 00 y it, j , s (1.23)
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

4.3.4.5. Tedarik miktarının tedarikçi ve periyot bazında belirlenmesi ile ilgili

matematiksel ifade

Her bir i müşterisi ve j şasesinin kullanıldığı model için, onay kısıtı altında, tedarikçi ve
periyot bazında tedarik miktarının belirlendiği ifadedir. Matematiksel ifadesi şu
şekildedir.

I J
i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
∑∑x
i j
t
i, j ,s = K st ∀s, t
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

(1.24)

4.3.4.6. Karar değişkenlerinin pozitif olmalarının belirtildiği matematiksel ifade

xit, j , s karar değişkeninin alacağı değerler tamsayı olmalıdır. y it, j , s karar değişkeni ise

ikili değişken olduğu için sadece 1 ve 0 değerlerini alabilir.Her iki karar değişkeni de
pozitif olmalıdır. Matematiksel olarak şu şekilde ifade edilir.

58
 i ∈I , j ∈J , s ∈S , t ∈T
xit, j , s , y it, j , s , K st ≥ 0 ∀i , j , s, t
i =1.. 6, j =1.. 10 , s =1.. 5, t =1.. 3

y it, j , s ∈(0,1)

4.4. Matematiksel Modelin Lingo Dilinde Yazılması

4.4.1. Setlerin Yazılması:

Matematiksel modele ait kümeler Lingo yazılımında şu şekilde ifade edilmiştir:

sets:
musteri/hitachi hitachi_kesa jvc sharp toshiba normal/;
sase/ak30 ak36 ak37 ak44 ak45 ak46 ak49 ak52 ak53 mb05/;
tedarikci/thomson samsung lg gdc
chongqing/:birim_maliyet,tasima_mal;
periyot/1..3/;
miktar(tedarikci,periyot):tedarik_miktari,kapasite;
comb(musteri,sase,tedarikci,periyot):x,y,a;
talep(musteri,sase,periyot):talepmiktari;
endsets

Modelin yazılmasında dört adet kök küme, üç adet türemiş küme kullanılmıştır.

Kök kümeler:

• Musteri isimli kök kümenin elemanları tuner komponentinin kullanılacağı

televizyonun müşterilerinden oluşmaktadır.
• Sase isimli kök kümenin elemanları, televizyon üretiminde kullanılmakta olan
şaselerden oluşmaktadır.
• Tedarikci isimli kök kümenin elemanları tuner komponentinin tedarik edildiği
tedarikçilerden oluşmaktadır. Bu kümeye ait nitelikler birim_maliyet ve
tasıma_mal’ dir. Bu nitelikler amaça fonksiyonunda maliyetlerin ifade
edilmesinde kullanılmıştır.
• Periyot kök kümesinin 3 elemanı vardır. Yani 3 dönemi kapsamaktadır.

59
Türemiş kümeler:

• Miktar türemiş kümesi, tedarikci ve periyot kök kümelerinden türetilmiş bir

kümedir. Bu kümeye ait nitelikler tedarik_miktari ve
kapasite’dir.Tedarik_miktari niteliği her bir tedarikçiden her bir dönemde
tedarik edilecek tuner miktarının belirleyen ifadede kullanılmıştır. Kapasite
niteliği ise tedarikçilerin kapasitelerinin ifade edildiği kısıtta kullanılmıştır.
• Comb türemiş kümesi, musteri, sase, tedarikci, ve periyot kök kümelerinden
oluşmuştur. Bu kümeye ait nitelikler x, y değişkenleri ile onay durumunu ifade
eden a parametresidir.
• Talep türemiş kümesi musteri, sase ve periyot kümelerinden oluşmaktadır. Bu
kümeye ait nitelik ise her bir periyotta müşteri ve şase bazında modellere olan
talepleri gösteren ‘talepmiktarı’dır.

4.4.2. Verilerin Yazılması

Lingo dilinde modelin çzöümünde ihtiyaç duyulan veriler şu şekilde ifade edilmiştir.

kapasite = 70000 70000 70000

250000 250000 250000
550000 550000 550000
30000 30000 30000
270000 270000 270000;
birim_maliyet= 1.33 1.30 1.18 1.25 1.18;
tasima_mal= 0.0085 0.0052 0.0097 0.0095 0.0045;
talepmiktari= ( Talep tablosundaki değerler bulunmaktadır. Talep tablosu EK’te
verilmiştir.) (EK-1)
a=(onay durumunu ifade eden onay durum matrisi bulunmaktadır. Onay durum
matrisi EK’te verilmiştir).(EK-2)

4.4.3. Amaç fonksiyonu ve Kısıtların Yazılması

60
Lingo dilinde amaç fonksiyonu ve kısıtların ifade edilmesi şu şekildedir.

!Amaç Fonksiyonu;
min=@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t)*birim_maliyet(s))
+@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t)*tasima_mal(s));

!Kısıtlar;

!Kapasite Kısıtı;
@for(periyot(t):@for(tedarikci(s):@sum(comb(i,j,s,t):a(i,j,s,t)*x(i,j,s,t))
<=kapasite(s,t)));

!Akışın korunması kısıtı;

@for(periyot(t):@for(musteri(i):@for(sase(j):@sum(tedarikci(s):a(i,j,s,t
)*x(i,j,s,t))>=talepmiktari(i,j,t))));

!Karar değişkenleri arasında bağlantı kuran kısıt;

@for(comb(i,j,s,t):a(i,j,s,t)*x(i,j,s,t)<=1000000000*y(i,j,s,t));

!Zorunlu kullanılma ve onaylı olma durumunun belirtilmesi;

@for(comb(i,j,s,t):y(i,10,1,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(1,j,1,t)+y(1,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(1,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(2,j,1,t)+y(2,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(2,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#5#and#j#ne#7:y(3,j,1,t)+y(3,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t)|j#eq#5#and#j#eq#7:y(3,j,1,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(4,j,1,t)+y(4,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(4,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(5,j,1,t)+y(2,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(5,7,3,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t):y(6,1,1,t)+y(6,1,2,t)+y(6,1,3,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,2,1,t)+y(6,2,2,t)+y(6,2,5,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,3,1,t)+y(6,3,2,t)+y(6,3,3,t)+y(6,3,4,t)<=4);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,4,1,t)+y(6,4,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,5,1,t)+y(6,5,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,6,1,t)+y(6,6,2,t)+y(6,6,3,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,7,3,t)=1);
@for(comb(i,j,s,t)|j#ge#8:y(6,j,1,t)+y(6,j,2,t)<=2);

61
!Tedarik miktarının tedarikçi ve periyot bazında belirlenmesi ile ilgili
matematiksel ifade;
@for(periyot(t):@for(tedarikci(s):@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t))=tedarik
_miktari(s,t)));

!Karar değişkenlerinin tamsayı ve ikili değişken durumlarının

belirtildiği matematiksel ifade;
@for(comb(i,j,s,t):@bin(y(i,j,s,t)));
@for(comb(i,j,s,t):@gin(x(i,j,s,t)));

Lingo’da yazılmış modelin tümü EK’te verilmiştir.(EK-3)

4.5. Problemin Lingo’da Çözülmesi

Mevcut problemin verilen veriler ile Lingo yazılımında çözülmesi ile her bir
tedarikçiden, her periyotta tedarik edilecek tuner miktarı belirlenmiş olur. Lingo’nun
LINGO menüsünden ‘Solution’ sekmesinin seçilmesi ile istenilen değişkenler ve

parametreler için sonuç görüntülenebilmektedir. Bu yolla xit, j , s ve y it, j , s

değişkenleri için sıfır dışındaki değerler ve tedarik miktarı K st için elde edilen sonuçlar
EK’te verilmiştir. (EK-4, EK-5, EK-6)

4.6. Problemin Sonuçlarının Yorumlanması

Problemin Lingo’da çözülmesi sonucu elde edilen tedarik miktarları ve xit, j , s

değerleri EK-4 ve EK-5’ deki tablolardan incelenirse;

THOMSON Tedarikçisi

Thomson tedarikçisinden satın alınan tunerler farklı periyotlarda farklı modellerde

kullanılmak üzere aşağıdaki tablodaki gibi dağılım göstermiştir.

Model Miktar
X( HITACHI, AK30, THOMSON, 1) 492
X( HITACHI, AK36, THOMSON, 1) 1.713
X( HITACHI, AK45, THOMSON, 1) 488
X( HITACHI, AK46, THOMSON, 1) 724

62
X( HITACHI_KESA, AK30, THOMSON,1) 549
X( HITACHI_KESA, AK36, THOMSON,1) 4.718
X( JVC, AK45, THOMSON, 1) 3.123
X( SHARP, AK44, THOMSON, 1) 3.619
Toplam (1.Periyot) 15.426
X( JVC, AK45, THOMSON, 2) 4.540
X( NORMAL, MB05, THOMSON, 2) 500
Toplam( 2.Periyot) 5.040
X( JVC, AK45, THOMSON, 3) 2.680
X( NORMAL, MB05, THOMSON, 3) 1.000
Toplam( 3.Periyot) 3.680

Tablo 9: Samsung Tedarikçisinden Tedarik Edilen Tuner Miktarları ( Periyot Ve Model

Bazında)
Yukarıdaki tablo, her bir periyotta Thomson tedarikçisinden tedarik edilecek tunerin
hangi müşteri ve hangi şase için, ne kadar miktarda tedarik edilmesi gerektiğini
göstermektedir. Her periyot için bu değerlerin toplamı o periyotta Thomson
tedarikçisinden satın alınacak tuner miktarını vermektedir. Örneğin 2. periyotta
Thomson tedarikçisinden tedarik edilmesi gereken tuner ihtiyacı; JVC müşterisinin
AK45 Şasede üretilmesini istediği modelden (4450 adet) ve Normal müşterilerin MB05
şasede üretilmesini istedikleri modelden (500 adet) kaynaklanmaktadır.

SAMSUNG Tedarikçisi
Samsung tedarikçisinden satın alınan tunerler farklı periyotlarda farklı modellerde
kullanılmak üzere aşağıdaki tablodaki gibi dağılım göstermiştir.

Model Miktar
X( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG,1) 11
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 1) 17587
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 1) 2.816
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 1) 14373
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 1) 4.533
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 1) 1.659
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 1) 7.782
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 1) 7.162
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 1) 2
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 1) 47

63
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 1) 14833
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 1) 17871
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 1) 4.771
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 1) 5.600
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 1) 110187
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 1) 4.398
X( NORMAL, AK52, SAMSUNG, 1) 1
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 1) 36367
Toplam (Periyot 1) 250.000
X( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 2) 840
X( HITACHI, AK45, SAMSUNG, 2) 352
X( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 2) 1.400
X( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG,2) 544
X( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG,2) 3.920
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 2) 21248
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 2) 9.170
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 2) 5.772
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 2) 6.291
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 2) 5.780
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 2) 7.912
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 2) 8.000
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 2) 624
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 2) 624
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 2) 13940
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 2) 20450
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 2) 3.000
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 2) 2.500
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 2) 75190
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 2) 4.270
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 2) 36594
Toplam (Periyot 2) 228.421
X( HITACHI, AK30, SAMSUNG, 3) 132
X( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 3) 840
X( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 3) 700
X( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG,3) 544
X( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG,3) 3.050
X( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG,3) 1.000
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 3) 17382
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 3) 3.500
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 3) 4.956
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 3) 7.800

64
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 3) 4.272
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 3) 6.000
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 3) 6.912
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 3) 624
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 3) 624
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 3) 12440
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 3) 20480
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 3) 2.500
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 3) 2.500
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 3) 31234
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 3) 1.668
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 3) 16788
Toplam (Periyot 3) 145.946
Tablo 10: Samsung Tedarikçisinden Tedarik Edilen Tuner Miktarları ( Periyot Ve
Model Bazında)
Yukarıdaki tablo, her bir periyotta Samsung tedarikçisinden tedarik edilecek tunerin
hangi müşteri ve hangi şase için, ne kadar miktarda tedarik edilmesi gerektiğini
göstermektedir. Her periyot için bu değerlerin toplamı o periyotta Samsung
tedarikçisinden satın alınacak tuner miktarını vermektedir.

LG Tedarikçisi
LG tedarikçisinden satın alınan tunerler farklı periyotlarda farklı modellerde
kullanılmak üzere aşağıdaki tablodaki gibi dağılım göstermiştir.

Model Adet
X( TOSHIBA, AK49, LG, 1) 11.781
X( NORMAL, AK30, LG, 1) 232.875
X( NORMAL, AK37, LG, 1) 63.623
X( NORMAL, AK46, LG, 1) 26.203
X( NORMAL, AK49, LG, 1) 28.821
Toplam (1.Periyot) 363.303
X( TOSHIBA, AK49, LG, 2) 10.016
X( NORMAL, AK30, LG, 2) 279.091
X( NORMAL, AK37, LG, 2) 77.268
X( NORMAL, AK49, LG, 2) 25.306
X( NORMAL, AK46, LG, 2) 44.282
Toplam (2.Periyot) 435.963
X( TOSHIBA, AK49, LG, 3) 10.016

65
X( NORMAL, AK30, LG, 3) 223.984
X( NORMAL, AK37, LG, 3) 70.826
X( NORMAL, AK46, LG, 3) 36.580
X( NORMAL, AK49, LG, 3) 19.756
Toplam (3.Periyot) 361.162

Tablo 11: LG Tedarikçisinden Tedarik Edilen Tuner Miktarları ( Periyot Ve Model

Bazında)

Yukarıdaki tablo, her bir periyotta LG tedarikçisinden tedarik edilecek tunerin hangi
müşteri ve hangi şase için, ne kadar miktarda tedarik edilmesi gerektiğini
göstermektedir. Her periyot için bu değerlerin toplamı o periyotta LG tedarikçisinden
satın alınacak tuner miktarını vermektedir. Örneğin; 1. periyotta LG tedarikçisinden
tedarik edilmesi gereken tuner miktarının ihtiyacı, Toshiba müşterisinin AK49 şaseli,
modelinden ve normal müşterilerin AK30, 37,46, 49 şaseli modellerinden
kaynaklanmaktadır. Bu periyotta toplam Lg tedarikçisinden tedarik edilmesi gereken
miktar 363303 adettir.

GDC Tedarikçisi

EK-4’ deki tedarik edilecek miktarları tedarikçi ve periyot bazında gösteren tabloya
göre, verilen veriler doğrultusunda GDC tedarikçisinden satın alınacak miktarlar her bir
periyot için ‘0’ olarak elde edilmiştir.

CHONGQING Tedarikçisi

Chongqing tedarikçisinden satın alınan tunerler farklı periyotlarda farklı modellerde

kullanılmak üzere aşağıdaki tablodaki gibi dağılım göstermiştir.

Model Adet
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 1) 270000
Toplam (1.Periyot ) 270000
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 2) 270000
Toplam (2.Periyot ) 270000
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 3) 270000

66
 Toplam (3.Periyot ) 270.000

Tablo 12: Chongqing Tedarikçisinden Tedarik Edilen Tuner Miktarları ( Periyot Ve

Model Bazında)

Yukarıdaki tablo, her bir periyotta Chongqing tedarikçisinden tedarik edilecek tunerin
hangi müşteri ve hangi şase için, ne kadar miktarda tedarik edilmesi gerektiğini
göstermektedir. Her periyot için bu değerlerin toplamı o periyotta Chongqing
tedarikçisinden satın alınacak tuner miktarını vermektedir. Burada dikkati çeken durum
her periyotta tedarik edilecek toplam tuner miktarı tedarikçi firmanın kapasitesi ile
sınırlandırılmıştır. Normal müşterilerin AK36 şaseli modellerinden kaynaklanan ihtiyaç
Chongqing tedarikçisinden satın alınacak tuner ile karşılanacaktır.

EKLER

67
EK-1 : Talep Tablosu

periyot 1 periyot 2 periyot 3

11AK30 492 0 132

11AK36 1713 840 840

11AK37 0 0 0

11AK44 0 0 0

HITACHI 11AK45 488 352 0

11AK46 724 1400 700

11AK49 0 0 0

11AK52 0 0 0

11AK53 0 0 0

17mb05 0 0 0

11AK30 549 544 544

11AK36 4718 3920 3050

11AK37 0 0 0

11AK44 0 0 0

HITACHI KESA 11AK45 11 0 1000

11AK46 0 0 0

11AK49 0 0 0

11AK52 0 0 0

11AK53 0 0 0

68
 17mb05 0 0 0

11AK30 17587 21248 17382

11AK36 2816 9170 3500

11AK37 14373 5772 4956

11AK44 0 0 0

JVC 11AK45 3123 4540 2680

11AK46 0 0 0

11AK49 4533 6291 7800

11AK52 1659 5780 4272

11AK53 0 0 0

17mb05 0 0 0

11AK30 0 0 0

11AK36 7162 8000 6000

11AK37 0 0 0

11AK44 11401 7912 6912

SHARP 11AK45 2 624 624

11AK46 0 0 0

11AK49 0 0 0

11AK52 0 0 0

11AK53 47 624 624

17mb05 0 0 0

11AK30 14833 13940 12440

11AK36 17871 20450 20480

11AK37 4771 3000 2500

11AK44 0 0 0

TOSHIBA 11AK45 0 0 0

11AK46 0 0 0

11AK49 11781 10016 10016

11AK52 0 0 0

11AK53 5600 2500 2500

17mb05 0 0 0

11AK30 232875 279091 223984

11AK36 380187 345190 301234

11AK37 63623 77268 70826

11AK44 0 0 0

NORMAL 11AK45 4398 4270 1668

11AK46 26203 44282 36580

69
 11AK49 28821 25306 19756

11AK52 1 0 0

11AK53 36367 36594 16788

17mb05 0 500 1000

EK-1 : Talep Tablosu (Devam)

EK-2 : Onay Durum Matrisi

qoingqin
thomson samsung lg gdc g
1.Periyot
2.Periyot
3.Periyot
1.Periyot
2.Periyot
3.Periyot
1.Periyot
2.Periyot
3.Periyot
1.Periyot
2.Periyot
3.Periyot
1.Periyot
2.Periyot

3.Periyot
11AK30 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK37 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
hitach
i 11AK45 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK30 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK37 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
h.kes
a 11AK45 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

70
 17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK30 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK37 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
jvc 11AK45 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK30 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK37 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
sharp 11AK45 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK30 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK37 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
toshib
a 11AK45 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
11AK36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1
11AK37 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0

71
 11AK44 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
norm
al 11AK45 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
11AK49 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
11AK52 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11AK53 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17MB05 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EK-2: Onay Durum Matrisi (Devamı

EK-3: Lingo’da Yazılan Matematiksel Modelin Tümü

sets:
musteri/hitachi hitachi_kesa jvc sharp toshiba normal/;
sase/ak30 ak36 ak37 ak44 ak45 ak46 ak49 ak52 ak53 mb05/;
tedarikci/thomson samsung lg gdc chongqing/:birim_maliyet, tasima_mal;
periyot/1..3/;
miktar(tedarikci,periyot):tedarik_miktari,kapasite;
comb(musteri,sase,tedarikci,periyot):x,y,a;
talep(musteri,sase,periyot):talepmiktari;
endsets

data:
kapasite = 70000 70000 70000
250000 250000 250000
550000 550000 550000
30000 30000 30000
270000 270000 270000;
birim_maliyet= 1.33 1.30 1.18 1.25 1.18;
tasima_mal= 0.0085 0.0052 0.0097 0.0095 0.0045;
talepmiktari=( EK-1’de bulunan talep tablosundaki veriler buraya yazılmıştır.)
;
a=( EK-2’de bulunan onay durum matrisi buraya yazılmıştır.)
;
enddata

!Amaç Fonksiyonu;
min=@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t)*birim_maliyet(s))
+@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t)*tasima_mal(s));

!Kısıtlar;

!Kapasite Kısıtı;
@for(periyot(t):@for(tedarikci(s):@sum(comb(i,j,s,t):a(i,j,s,t)*x(i,j,s,t))<=kapasite(s,t
)));

72
!Akışın korunması kısıtı;
@for(periyot(t):@for(musteri(i):@for(sase(j):@sum(tedarikci(s):a(i,j,s,t)*x(i,j,s,t))>=t
alepmiktari(i,j,t))));

!Karar değişkenleri arasında bağlantı kuran kısıt;

@for(comb(i,j,s,t):a(i,j,s,t)*x(i,j,s,t)<=1000000000*y(i,j,s,t));

!Zorunlu kullanılma ve onaylı olma durumunun belirtilmesi;

@for(comb(i,j,s,t):y(i,10,1,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(1,j,1,t)+y(1,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(1,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(2,j,1,t)+y(2,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(2,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#5#and#j#ne#7:y(3,j,1,t)+y(3,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t)|j#eq#5#and#j#eq#7:y(3,j,1,t)=1);
@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(4,j,1,t)+y(4,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(4,7,2,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t)|j#ne#7:y(5,j,1,t)+y(2,j,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(5,7,3,t)=1);

@for(comb(i,j,s,t):y(6,1,1,t)+y(6,1,2,t)+y(6,1,3,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,2,1,t)+y(6,2,2,t)+y(6,2,5,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,3,1,t)+y(6,3,2,t)+y(6,3,3,t)+y(6,3,4,t)<=4);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,4,1,t)+y(6,4,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,5,1,t)+y(6,5,2,t)<=2);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,6,1,t)+y(6,6,2,t)+y(6,6,3,t)<=3);
@for(comb(i,j,s,t):y(6,7,3,t)=1);
@for(comb(i,j,s,t)|j#ge#8:y(6,j,1,t)+y(6,j,2,t)<=2);

!Tedarik miktarının tedarikçi ve periyot bazında belirlenmesi ile ilgili matematiksel

ifade;
@for(periyot(t):@for(tedarikci(s):@sum(comb(i,j,s,t):x(i,j,s,t))=tedarik_miktari(s,t)));

!Karar değişkenlerinin tamsayı ve ikili değişken durumlarının belirtildiği

matematiksel ifade;
@for(comb(i,j,s,t):@bin(y(i,j,s,t)));
@for(comb(i,j,s,t):@gin(x(i,j,s,t)));

EK-3: Lingo’da Yazılan Matematiksel Modelin Tümü (Devamı)

73
EK-4 : Tedarik Miktarı Tablosu

Variable Value Reduced Cost

TEDARIK_MIKTARI( THOMSON, 1) 15426 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( THOMSON, 2) 5.040 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( THOMSON, 3) 3.680 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( SAMSUNG, 1) 250000 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( SAMSUNG, 2) 228421 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( SAMSUNG, 3) 145946 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( LG, 1) 363303 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( LG, 2) 435963 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( LG, 3) 361162 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( GDC, 1) 0 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( GDC, 2) 0 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( GDC, 3) 0 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( CHONGQING, 1) 270000 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( CHONGQING, 2) 270000 0.000000
TEDARIK_MIKTARI( CHONGQING, 3) 270000 0.000000

74
EK-5 : Her Bir Periyot İçin, Müşteri ve Şase bazında Tedarikçilerden Satın alınacak
t
Miktarlar ( x i , j , s )

Variable Value Reduced Cost

X( HITACHI, AK30, THOMSON, 1) 492 1.338.500
X( HITACHI, AK30, SAMSUNG, 3) 132 1.305.200
X( HITACHI, AK36, THOMSON, 1) 1.713 1.338.500
X( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 2) 840 1.305.200
X( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 3) 840 1.305.200
X( HITACHI, AK45, THOMSON, 1) 488 1.338.500
X( HITACHI, AK45, SAMSUNG, 2) 352 1.305.200
X( HITACHI, AK46, THOMSON, 1) 724 1.338.500
X( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 2) 1.400 1.305.200
X( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 3) 700 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK30, THOMSON,1) 549 1.338.500
X( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG,2) 544 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG,3) 544 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK36, THOMSON,1) 4.718 1.338.500
X( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG,2) 3.920 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG,3) 3.050 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG,1) 11 1.305.200
X( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG,3) 1.000 1.305.200
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 1) 17587 1.305.200
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 2) 21248 1.305.200
X( JVC, AK30, SAMSUNG, 3) 17382 1.305.200
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 1) 2.816 1.305.200
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 2) 9.170 1.305.200
X( JVC, AK36, SAMSUNG, 3) 3.500 1.305.200
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 1) 14373 1.305.200
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 2) 5.772 1.305.200
X( JVC, AK37, SAMSUNG, 3) 4.956 1.305.200
X( JVC, AK45, THOMSON, 1) 3.123 1.338.500
X( JVC, AK45, THOMSON, 2) 4.540 1.338.500

75
X( JVC, AK45, THOMSON, 3) 2.680 1.338.500
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 1) 4.533 1.305.200
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 2) 6.291 1.305.200
X( JVC, AK49, SAMSUNG, 3) 7.800 1.305.200
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 1) 1.659 1.305.200
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 2) 5.780 1.305.200
X( JVC, AK52, SAMSUNG, 3) 4.272 1.305.200
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 1) 7.162 1.305.200
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 2) 8.000 1.305.200
X( SHARP, AK36, SAMSUNG, 3) 6.000 1.305.200
X( SHARP, AK44, THOMSON, 1) 3.619 1.338.500
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 1) 7.782 1.305.200
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 2) 7.912 1.305.200
X( SHARP, AK44, SAMSUNG, 3) 6.912 1.305.200
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 1) 2 1.305.200
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 2) 624 1.305.200
X( SHARP, AK45, SAMSUNG, 3) 624 1.305.200
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 1) 47 1.305.200
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 2) 624 1.305.200
X( SHARP, AK53, SAMSUNG, 3) 624 1.305.200
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 1) 14833 1.305.200
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 2) 13940 1.305.200
X( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 3) 12440 1.305.200
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 1) 17871 1.305.200
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 2) 20450 1.305.200
X( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 3) 20480 1.305.200
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 1) 4.771 1.305.200
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 2) 3.000 1.305.200
X( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 3) 2.500 1.305.200
X( TOSHIBA, AK49, LG, 1) 11781 1.189.700
X( TOSHIBA, AK49, LG, 2) 10016 1.189.700
X( TOSHIBA, AK49, LG, 3) 10016 1.189.700
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 1) 5.600 1.305.200
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 2) 2.500 1.305.200
X( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 3) 2.500 1.305.200
X( NORMAL, AK30, LG, 1) 232875 1.189.700
X( NORMAL, AK30, LG, 2) 279091 1.189.700
X( NORMAL, AK30, LG, 3) 223984 1.189.700
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 1) 110187 1.305.200
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 2) 75190 1.305.200
X( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 3) 31234 1.305.200
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 1) 270000 1.184.500
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 2) 270000 1.184.500
X( NORMAL, AK36, CHONGQING, 3) 270000 1.184.500
X( NORMAL, AK37, LG, 1) 63623 1.189.700
X( NORMAL, AK37, LG, 2) 77268 1.189.700
X( NORMAL, AK37, LG, 3) 70826 1.189.700

76
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 1) 4.398 1.305.200
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 2) 4.270 1.305.200
X( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 3) 1.668 1.305.200
X( NORMAL, AK46, LG, 1) 26203 1.189.700
X( NORMAL, AK46, LG, 2) 44282 1.189.700
X( NORMAL, AK46, LG, 3) 36580 1.189.700
X( NORMAL, AK49, LG, 1) 28821 1.189.700
X( NORMAL, AK49, LG, 2) 25306 1.189.700
X( NORMAL, AK49, LG, 3) 19756 1.189.700
X( NORMAL, AK52, SAMSUNG, 1) 1 1.305.200
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 1) 36367 1.305.200
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 2) 36594 1.305.200
X( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 3) 16788 1.305.200
X( NORMAL, MB05, THOMSON, 2) 500 1.338.500
X( NORMAL, MB05, THOMSON, 3) 1.000 1.338.500

EK-5 : Her Bir Periyot İçin, Müşteri ve Şase bazında Tedarikçilerden Satın alınacak
t
Miktarlar ( x i , j , s ) (Devam)

77
EK-6 : Her Bir Periyot ve Tedarikçi İçin, O Tedarikçiden i Müşterisi ve j Şaseli Model
t
İçin Tuner Tedarik Edilip Edilmeyeceğini Belirleyen Değişken Tablosu ( y i , j , s
)

Variable Value Reduced Cost

Y( HITACHI, AK30, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK30, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK30, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK30, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK30, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK30, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK36, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK37, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK44, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK45, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK46, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK49, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK49, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK49, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK52, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK52, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK52, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000

78
Y( HITACHI, AK52, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK52, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK52, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, AK53, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, MB05, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, MB05, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI, MB05, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK30, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK36, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK37, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK44, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK45, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK46, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK46, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK46, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK46, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK46, SAMSUNG 1,000000 0.000000

79
Y( HITACHI_KESA, AK46, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK49, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK49, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK49, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK52, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, AK53, SAMSUNG 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, MB05, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, MB05, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( HITACHI_KESA, MB05, THOMSON 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK30, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK36, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK37, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK44, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK45, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK45, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK45, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK46, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000

80
Y( JVC, AK46, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK46, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK46, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK46, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK46, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK49, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK49, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK49, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK52, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, AK53, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( JVC, MB05, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( JVC, MB05, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( JVC, MB05, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK30, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK36, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK37, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK44, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000

81
Y( SHARP, AK45, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK45, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK45, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK45, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK45, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK45, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK46, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK49, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK49, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK49, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK52, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, AK53, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, MB05, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, MB05, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( SHARP, MB05, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK30, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK36, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK37, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK37, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK37, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000

82
Y( TOSHIBA, AK37, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK44, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK45, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK46, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK49, LG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK49, LG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK49, LG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK52, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, AK53, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, MB05, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, MB05, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( TOSHIBA, MB05, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, LG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, LG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK30, LG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000

83
Y( NORMAL, AK36, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, CHONGQING, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, CHONGQING, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK36, CHONGQING, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, LG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, LG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, LG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, GDC, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, GDC, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK37, GDC, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK44, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK45, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, LG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, LG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK46, LG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK49, LG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK49, LG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK49, LG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK52, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK52, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK52, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000

84
Y( NORMAL, AK52, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK52, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK52, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, AK53, SAMSUNG, 3) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, MB05, THOMSON, 1) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, MB05, THOMSON, 2) 1,000000 0.000000
Y( NORMAL, MB05, THOMSON, 3) 1,000000 0.000000

EK-6 : Her Bir Periyot ve Tedarikçi İçin, O Tedarikçiden i Müşterisi ve j Şaseli Model
t
İçin Tuner Tedarik Edilip Edilmeyeceğini Belirleyen Değişken Tablosu ( y i , j , s
) (Devamı)

85
 KAYNAKÇA

(1) Michael Hugos, ( 2003 ): Essentials of Supply Chain Management: Jonh Wiley
& Sons Inc. New Jersey.

(2) Lambert, Douglas M., James R. Stock , ve Lisa M. Ellram (1998):Fundamentals

of Logistics Management, Boston MA: Irwin / McGraw-Hill.

(3) Chopra Sunil, ve Peter Meindl (2001), Supply Chain Management: Strategy,
Planning and Operations,Upper Saddle River , New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

(4) Ganeshan, Ram ve Terry P. Harrison (1995 ), An Introduction to Supply Chain

Management

(5) Carlos F. Daganzo, Logistics Systems Analysis

(6) Miller, Tan. Hierarchical Operations and Supply Chain Planning

(7) Mentzer, John T., William De Witt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy
W. Nix, Carlo D. Smith ve Zach G. Zacharia (2001): Defining Supply Chain
Management, Journal of Business Logistics, Vol . 22 No.2, s 18.

(8) Shoshanah Cohen, Joseph Roussel (2005):Strategic Supply Chain Management,

The Five Disciplines for Top Performance , USA

(9) Rajen Tripathy, (2005): Getting The Best Out of Supply Chain Optimization,
Patni White Paper

86
(10) Zhenxin Yu, (2001): Modelling and Analysis of Strategic Supply Chain
Management Systems, Department of Management , The Hong Kong
Polytechnic University, Hong Kong SAR,China.

(11) Geoffrian , A.M. , ve Graves , G.W. , (1974): Multicommodity Distribution

System Design by Benders Decomposition, Management Science , Vol 20, ss
820-844.

(12) Burak Ekşioğlu (2002): Network Algorithms For Supply Chain Optimization
Problems ,Department of Industrial and Systems Engineering ,University of
Florida.

(13) Stephen C.H. Leung, Yue Wu , K.K. Lai (2002):An Optimization Model for a
Cross border Logistics Problem- A Case In Hong Kong , Computers& Industrial
Engineering , Vol 43, ss 393-405.

(14) Jayaraman, V ., & Pirkul , H. (2001): Planning and Coordination of Production

and Distribution Facilities For Multiple Commodities, European Journal of
Operational Research , vol. 133, ss 394-408

(15) Ali Amiri .(2006): Designing a Distribution Network In a Supply Chain

System:Formulation and Efficient Solution Procedure, European Journal of
Operational Research, vol.171, ss 567-576.

(16) C.H. Aikens (1985): Facility Location Models for Distribution Planning ,
European Journal of Operational Research, vol.22, ss 263-279.

(17) Optimization Modeling with Lingo(2003),Lindo Systems Inc., Fifth Edition

(18) Pyke D.F. , Cohen . M.A. (1994): Multi-product Integrated Production-

Distribution Systems. European Journal of Operations Management, vol 74, ss
18-19.

87
(19) Heyman, D. ve Sobel, M. (1984 ) : Stochastic Models In Operations Research ,
Vol 2, McGraw-Hill ,NY, ss 75-78.

(20) Ganeshan, R (1999) :Managing Supply Chain Inventories: A multiple retailer ,

One Warehouse, Multiple ,Supplier Model, International Journal of Production
Economics, Vol 59, ss 341-354

(21) B.M. Beamon (1998):Supply Chain Design and Analysis, Models and Methods,
International Journal of Producrion Economics, Vol 55, ss 281-294

88