TEHNICI MANAGERIALE

Anul universitar 2009-2010

OBIECTIVE:

Prezentarea fondului principal de cunoştinţe care constituie conţinutul sistemului

metodologic al firmei;
Dezvoltarea unei gândiri sistemice şi facilitarea formării unei concepţii
manageriale moderne, utile în procesul creării şi dezvoltării unor societăţi
comerciale competitive;
Formarea şi dezvoltarea de aptitudini, abilităţi şi comportamente manageriale
raţionale, prin punerea în discuţie a unor cazuri reale.

1
 1. NECESITATEA REPROIECTĂRII MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIEI

a) manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementului

organizației și a componentelor sale:

- lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă și defalcate pe componente

procesuale și structurale

- insuficienta delimitare și dimensionare a unor componente procesuale (funcțiuni,

activități, atribuții și sarcini), extrem de importante în realizarea obiectivelor;

- existența unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice și eficiente,

care să permită și să incite la un comportament „agresiv” al firmei față de mediul
ambiant, național și internațional;

- utilizarea documentelor organizatorice de bază ale firmei – regulamentul de

organizare și funcționare, organigrama, descrierile de funcții, descrierile de post –
preponderent ca elemente birocratice

- insuficienta structurare a autorității și responsabilității pe niveluri ierarhice ale

organizației;

- derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică, pe de o parte,

datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce caracterizează o
anumită problemă decizională și, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe
baza experienței, intuiției, talentului managerului, neglijându-se instrumentarul
decizional recomandat de știință

- caracterul predominant curent al muncii managerilor de nivel superior, generat de

multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. Astfel, ei se implică în
rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, din cauza unor relații economice
deficitare între firme, a blocajului economico-financiar existent etc.

- lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce privește conceperea și
funcționarea sistemului informațional;

- necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticala

sistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora – manageri
și executanți – situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales de
nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare;

- numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința,

delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării, managementului prin
obiective și managementului prin bugete combinat cu utilizarea lor defectuoasă;

2
 - capacitatea de performanță redusă a majorității firmelor românești1.

b) multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și

internațional

c) multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și

care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe
piață.

Modernizarea managerială este nu doar o „modă” a perioadei pe care o

traversăm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori
sistemelor microeconomice de management.

Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă

reproiectarea managementului firmei.

2. CONȚINUTUL REPROIECTĂRII MANAGERIALE

 elaborarea strategiei globale a organizației

 proiectarea sistemului managerial al organizației
 implementarea sistemului managerial
 evaluarea globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial

2.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizației

 fundamentarea
 elaborarea
 implementarea
 evaluarea

3
 Pentru un grad superior de fundamentare sunt necesare importante surse
informaționale:

studiul de diagnosticare;
studiul de marketing;
studiul ecologic;
strategia sectorială;
strategia economică națională.

Diagnosticarea viabilității economico-financiare și manageriale a firmei

urmărește:

 evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități

 evidențierea cauzală a principalelor puncte forte
 formularea de recomandări

Metode și tehnici specifice:

- chestionarul, interviul și analiza unor situații informaționale cu caracter sintetic și

analitic (bilanțul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri și cheltuieli,
balanța de verificare, organigrama, regulamentul de organizare și funcționare,
diagrame de flux etc.);

- analiza informațiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relațiilor cauzale,

descompunerii rezultatelor, comparațiilor, metodelor de separare a influenței
factorilor ș.a.

Studiul de marketing furnizează informații despre:

 piața de aprovizionare și vânzare

 cota absolută și relativă de piață deținută de firma

 principalele oportunități și amenințări

2.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației

2.2.1. Pregătirea proiectării

A. Stabilirea echipei de specialiști care realizează proiectarea managerială

4
echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane,
o componență multidisciplinară
proveniența membrilor săi (specialiștii organizației + consultanți externi)

B. Informarea și training-ul echipei de proiectare managerială

- realizarea unui training concentrat (maximum 2-3 zile) pe metodologia de

proiectare utilizată. Prin aceasta se asigură fundamentul metodologic necesar
proiectării unitare a ansamblului sistemului managerial al organizației;

- studierea strategiei organizației de către membrii echipei, întrucât întregul proces de

proiectare managerială trebuie direcționat și operaționalizat în funcție de conținutul
strategiei. Un foarte bun procedeu îl reprezintă discutarea strategiei organizației, în
grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;

- discutarea, în grup, a modalităților concrete de realizare a proiectării manageriale

pentru armonizarea concepției și modalităților adecvate de derulare a proiectării
manageriale. Unii specialiști recomandă organizarea unui seminar special în acest
scop, la care este absolut necesar să participe managerii de nivel superior ai
organizației.

C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerială

- elaborarea unei schițe de program de lucru de către șeful echipei de proiectare;

- difuzarea schiței de program tuturor membrilor echipei;

- definitivarea programului de lucru ținând cont de propunerile făcute de membrii

echipei în cadrul unor reuniuni speciale;

- prezentarea programului de lucru directorului general în vederea aprobării lui. Dacă

acesta emite anumite cerințe speciale, firește, acestea trebuie luate în considerare
fără a afecta însă raționalitatea programului.

D. Informarea salariaților organizației asupra proiectării manageriale programate.

- prezentarea necesității și a obiectivelor urmărite prin proiectarea managerială;

- aducerea la cunoștința personalului organizației a principalelor componente ale

proiectului managerial;

- relevarea avantajelor și efectelor benefice pe care proiectarea managerială le

generează la nivelul organizației și salariaților;

- solicitarea colaborării tuturor salariaților cu informații, participări la analize etc.

5
2.2.2 ANALIZA SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

A. Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii sistemului

managerial al organizaţiei

B. Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial în ansamblul său

C. Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale

- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaţional;
- organizatoric.

2.2.3. PROIECTAREA PROPRIU-ZISĂ A SISTEMULUI MANAGERIAL AL

ORGANIZAŢIEI

A. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial

- stabilim dimensiunea viitoare aproximativă a sistemului managerial, exprimată prin

numărul de salariaţi

B. Identificarea zonelor manageriale cheie

- identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi

performanţelor firmei

C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

- metodele manageriale complexe sau sistemele de management globale care se vor

implementa

D. Proiectarea subsistemului decizional

- stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager

- indicarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor decizionale care trebuie folosite în

fundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii

6
E. Proiectarea subsistemului informaţional

- proiectarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului informaţional

- proiectarea de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

- concretizări sub formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe, responsabilităţi

etc., ce se repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi

- elaborarea documentelor organizatorice – organigrame, regulament de organizare şi

funcţionare

G. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale

- reuniuni de câte două grupe

- în plen, cu cele patru grupe

H. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

- consemnarea în scris şi asamblarea sub forma unui proiect managerial de ansamblu al

organizaţiei.

- structura sa cadru este următoarea:

 strategia globală a firmei;

 configuraţia de ansamblu a sistemului managerial;
 subsistemul metodologico-managerial;
 subsistemul decizional;
 subsistemul informaţional;
 subsistemul organizatoric;
 alte elemente manageriale.

I. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul

superior al firmei

- managerul general

- consiliul de administraţie

7
2.3. ETAPA DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI MANAGERIAL

2.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare

a sistemului managerial

- Participarea personalului se realizeaza sub două forme:

 salariaţii cu cel mai mare impact în implementare se includ ca membri în

echipa de elaborare a programului respectiv;
 celelalte persoane se consultă asupra conţinutului implementării, în special
pentru acţiunile care privesc activităţile în care lucrează, prin discuţii
bilaterale sau prin şedinţe de consultare organizate special, la nivelul
principalelor subdiviziuni organizatorice.

- se elaborează proiectul programului de implementare care este încredinţat

managerului general al organizaţiei

În stabilirea conţinutului programului de implementare, este necesar să subliniem:

 măsurile încorporate în programul de implementare pot fi structurate fie pe

subsisteme manageriale, fie pe subdiviziuni organizatorice; în această ultimă
situaţie, în locul subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se
aplică măsura;

 trecerea la implementarea propriu-zisă a sistemului de management să fie

precedată de acţiuni de informare şi training la care să participe toţi salariaţii a
căror activitate trebuie modificată de o manieră semnificativă;

 stabilirea pentru fiecare acţiune de realizare a noului sistem managerial a unui

responsabil care să posede competenţa necesară şi a unui termen precis de
finalizare;

 acordarea unei atenţii majore măsurilor de remodelare a culturii organizaţionale,

pentru ca aceasta să evalueze în direcţia cerută de operaţionalizarea rapidă şi
eficace a noului sistem de management.

2.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de

management

8
2.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei

2.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

2.3.5. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării

noului sistem managerial în perioada de rodaj

2.4 ETAPA DE EVALUARE GLOBALĂ A FUNCŢIONALITĂŢII ŞI

PERFORMANŢELOR SISTEMULUI MANAGERIAL

Pentru evaluare este necesar să se ia în considerare mai multe aspecte:

- măsurarea cât mai exactă a performanţelor cantitative şi calitative ale noului sistem;

- compararea sistematică a cuantumului şi rezultatelor funcţionării sistemului

managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele şi criteriile prestabilite;

- evaluările calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de

regulă, cele mai edificatoare pentru calitatea sa;

- evaluările cantitative indirecte ale sistemului de management în funcţie de

performanţele economice ale firmei trebuie tratate cu toată atenţia;

- evaluările să fie urmate întotdeauna de decizii, acţiuni profilactice, corective sau

ameliorative;

- finalizarea evaluărilor şi, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de

recompense celor cu contribuţii şi performanţe deosebite şi sancţiuni persoanelor
care nu şi-au onorat sarcinile;

9
 3. SISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic reuneşte toate sistemele, metodele şi tehnicile ce sunt utilizate

în cadrul unei organizaţii, cu scopul de a-i asigura o funcţionalitate ridicată şi
obţinerea de performanţe.
În acest capitol, accentul nostru este plasat asupra sistemelor, metodelor şi
tehnicilor de management, în scopul prezentării şi înţelegerii caracteristicilor constructive
şi funcţionale ale acestora.

3.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este poate cel mai răspândit şi mai utilizat sistem de
management din cadrul organizaţiilor, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate
al acestora.
Prin intermediul acestui sistem, managerii organizaţiei realizează translatarea
obiectivelor fundamentale şi derivate, ce sunt cuprinse în strategiile şi politicile
organizaţiei, în obiective individuale ce revin fiecărui component al organizaţiei.
Managementul prin obiective este un sistem ce poate fi folosit cu succes în
următoarele domenii :
 Planificare
 Comunicare
 Evaluare
 Motivare etc.
Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management prin care
se stabilesc obiectivele la nivelul organizaţiei, a componentelor acesteia şi a tuturor
salariaţilor, ce participă la formularea acestora şi care sunt motivaţi în funcţie de
gradul de realizare al obiectivelor.
Componentele managementului prin obiective reprezintă un ansamblu bine
armonizat şi a căror dimensionare condiţionează major succesul aplicării acestui sistem.
Aceste componente sunt :
 Sistemul de obiective al organizaţiei – cuprinde toate categoriile de
obiective ce se stabilesc în cadrul unei organizaţii, indiferent de orizontul de
timp, gradul de cuprindere sau nivelul ierarhic.
 Programele de acţiuni – au în vedere modalităţile de acţiune necesare pentru
ca sistemul categorial de obiective să fie realizat.
 Bugetele – vizează resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
 Calendarele de termene – sunt asociate cu acţiunile de întreprins şi se referă
la orizonturile de timp aferente realizării fiecărui obiectiv, pe baza acţiunilor
întreprinse de personalul organizaţiei.
 Metodele utilizate – cuprind instrumentarul managerial şi din domenii
conexe ce este utilizat pentru concretizarea obiectivelor.

10
 Instrucţiunile – reprezintă informaţii suplimentare ce sunt destinate
personalului în vederea facilitării aplicării acestui sistem de management şi
obţinerii performanţelor dorite.

Metodologia managementului prin obiective cuprinde următoarele etape :

 Analiza de ansamblu a organizaţiei şi a mediului în care aceasta evoluează –

este prima etapă ce vizează identificarea punctelor forte şi slabe ale
organizaţiei şi a cauzelor ce le generează, precum şi oportunităţile şi
ameninţările oferite de mediul extern acesteia.
 Elaborarea strategiei generale şi a celorlalte tipuri de strategii şi politici – se
bazează pe potenţialul existent al organizaţiei şi pe previziunile privind
principalii factori ce-i poate influenţa evoluţia. Acum sunt elaborate
obiectivele strategice şi cele tactice precum şi modalităţile majore de realizare
a acestora.
 Elaborarea celorlalte categorii de obiective – este o etapă în care se stabilesc
obiectivele predominant tactice şi operaţionale. Stabilirea acestor obiective se
caracterizează printr-un procent mai mare de interactivitate între manager şi
executant, decât în etapa anterioară. Executanţii sunt consultaţi şi participă
activ la formularea obiectivelor de a căror realizare vor răspunde.
 Stabilirea programelor de acţiune – are în vedere stabilirea modalităţilor
specifice prin care pot fi realizate obiectivele ce revin salariaţilor.
 Construirea bugetelor şi stabilirea calendarelor de termene – vizează evaluarea
resurselor necesare şi stabilirea jaloanelor în timp, pentru desfăşurarea
acţiunilor şi atingerea obiectivelor.
 Stabilirea metodelor şi precizarea instrucţiunilor – este etapa în care se
defineşte instrumentarul ce va fi utilizat şi informaţiile ce trebuie comunicate
salariaţilor, astfel încât aceştia să poată să utilizeze corespunzător acest sistem.
 Operaţionalizarea sistemului – are în vedere punerea în operă a tuturor acestor
componente şi acţionarea în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
 Monitorizarea şi evaluarea sistemului – se referă la supravegherea continuă a
stării de sănătate a sistemului şi la comensurarea periodică a rezultatelor
obţinute.
 Realizarea ajustărilor necesare şi acordarea motivaţiilor – sunt acţiuni ce se
bazează pe informaţiile obţinute în etapa anterioară. Scopul acestei etape este
de a elimina cauzele ce generează disfuncţionalităţi şi de a amplifica cauzele
care generează puncte forte, concomitent cu o motivare adecvată a
personalului, funcţie de performanţele realizate. Procedând în acest mod se va
realiza o amplificare a funcţionalităţii sistemului de management prin
obiective şi a rezultatelor acestuia.

Avantajele sistemului de management prin obiective :

 Oferă o viziune coerentă asupra prezentului şi viitorului organizaţiei

 Clarifică rolul fiecărui salariat în organizaţie
 Permite utilizarea raţională a resurselor existente

11
  Facilitează responsabilizarea personalului
 Permite o evaluare corespunzătoare a personalului
 Contribuie la obiectivizarea acordării motivaţiilor
 Identifică zonele cu potenţial din organizaţie

Dezavantajele sistemului de management prin obiective :

 Este un sistem ce necesită o rigurozitate ridicată

 Solicită un timp mai mare de aplicare
 Necesită sprijinul constant al top managementului

3.2 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem ce este utilizat în numersoase cazuri,

împreună cu managementul prin obiective.
Bugetul reprezintă expresia financiară a obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor şi rezultatelor ce sunt prevăzute pentru o anumită perioadă de timp.
Bugetul este utilizat de un manager ca un instrument important de conducere prin
intermediul căruia el poate evalua, intrările şi ieşirile dintr-un sistem şi rezultatele
asociate acestor procese.
Managerii utilizează cu succes managementul prin bugete pentru planificarea şi
controlul activităţilor.

Metodologia managementului prin bugete cuprinde următoarele etape:

 stabilirea zonelor (organizaţie, departamente etc.) pentru care se va aplica

managementul prin bugete – vizează nivelul la care vor fi elaborate bugetele.
 stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune – reprezintă elementele în
funcţie de care se dimensionează bugetele.
 stabilirea de către top manageri, a cadrului general de elaborare a bugetelor –
are în vedere stabilirea liniilor directoare cu privire la structura, la ceea ce
urmează să conţină bugetele şi la restricţiile existente.
 construirea bugetelor pentru fiecare componentă organizatorică, de către
specialiştii din aceste componente – fiecare componentă va avea un buget
preliminar, funcţie de obiectivele stabilite şi de constrângerile existente.
 verificarea, negocierea şi modificarea bugetelor – este etapa în care are loc
definitivarea bugetelor pe baza interacţiunilor dintre iniţiatorii bugetelor şi
managerii de nivel superior.
 aprobarea bugetelor – reprezintă în fapt, oficializarea acestor instrumente
manageriale şi este momentul în care se semnează declanşarea executării lor.
 operaţionalizarea bugetelor – are în vedere realizarea obiectivelor ce revin
subdiviziunilor organizatorice respective şi comensurarea eforturilor.
 evaluarea rezultatelor obţinute – vizează eficacitatea şi eficienţa sistemului de
management prin bugete utilizat, realizarea unor ajustări, acolo unde este
necesar şi acordarea motivaţiilor în funcţie de performanţele obţinute.

12
 Clasificarea bugetelor

Într-o organizaţie, întâlnim în general două tipuri importante de bugete :

 bugete de operare
 bugete financiare

Bugetele de operare – sunt bugetele ce conţin evaluarea în termeni predominant

financiari a valorii materiilor prime, materialelor, echipamentelor etc., pentru o perioadă
de timp determinată. De reţinut însă faptul că, în acest tip de buget, se utilizează şi
mărimi fizice, cantitative.
Bugetele de operare se împart la rândul lor în trei categorii:
 centre de cost – sunt specifice subdiviziunilor organizatorice în care accentul
este plasat asupra consumului de resurse, adică a costului necesar funcţionării
lor. Frecvent, acest tip de centru se regăseşte în zona compartimentelor
funcţionale.
 centre de venituri – sunt specifice zonelor organizaţiei ce se focalizează
asupra veniturilor obţinute. Un astfel de exemplu este cel al departamentului
de vânzări.
 centre de profit – se întâlnesc în subdiviziunile organizaţionale în care
performanţa este evaluată prin compararea rezultatelor obţinute în raport cu
cheltuielile, cu eforturile realizate.

Bugetele financiare sunt bugetele în care accentul este plasat asupra modului în
care urmează să fie repartizate şi cheltuite resursele financiare ale organizaţiei. Bugetele
financiare cuprind la rândul lor patru categorii de bugete :
 bugete de finanţare – sunt bugetele ce sunt elaborate pentru a exista siguranţa
că organizaţia are suficiente fonduri pentru finanţarea activităţii şi obligaţiilor
pe termen scurt, mediu şi lung
 bugete de cash (bugete de numerar) – sunt bugetele ce urmează să
caracterizeze şi să gestioneze fluxul de numerar al organizaţiei sau a unor
componente majore ale acesteia
 bugete pentru cheltuieli de capital – sunt destinate investiţiilor ce urmează a fi
realizate de către organizaţie în clădiri, echipamente etc.
 bugete de bilanţ – sunt bugetele cu acoperirea cea mai largă şi care, în fapt,
integrează toate tipurile de bugete de operare şi bugete financiare, asigurând o
evidenţă clară a operaţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

Avantajele sistemului de management prin bugete :

 contribuie la descentralizarea managerială, economică şi financiară a

organizaţiei
 facilitează modul de alocare şi gestionarea resurelor organizaţiei
 sprijină procesul de coordonare a activităţilor
 facilitează procesul de învăţare organizaţională
 motivează personalul organizaţiei

13
  identifică zonele profitabile ale organizaţiei
 oferă informaţii valoroase despre traiectoria organizaţiei

Dezavantajele sistemului de management prin bugete :

 accentul prea mare plasat pe resursa financiară

 rigiditate şi lipsă corespunzătoare de reacţie în faţa unor evenimente
neprevăzute
 necesită un sistem foarte bun de monitorizare şi control, ceea ce poate duce la
o birocraţie excesivă
 uneori poate deveni un scop în sine şi nu doar un mijloc pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.

3.3 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management ce a continuat şi

continuă să cunoască o largă răspândire în cadrul organizaţiilor, indiferent de mărimea
acestora sau de domeniul lor de activitate.
Extinderea acestui sistem are la bază accentul tot mai mare pe care managerii şi
celelalte categorii de personal, îl plasează asupra creativităţii şi inovării în cadrul
organizaţiilor.
Necesitatea utilizării managementului prin proiecte îşi are sursa în următorii
factori:
 Ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor
 Creşterea concurenţei
 Cerinţele mai sofisticate ale clienţilor
 Solicitarea unor produse/servicii înalt personalizate
 Creşterea nivelului de pregătire a personalului
 Dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor şi a tehnologiei informaţionale
 Mişcarea liberă a resurselor pe plan internaţional
Proiectele reprezintă o modalitate importantă de conturare şi introducere a
schimbărilor organizaţionale, indiferent dacă ne referim la schimbări în tehnologie,
sistem decizional, structură organizaţională, sistem de motivare, sau alte tipuri
semnificative de schimbări.

Proiectul reprezintă o structură organizatorică temporară ce are ca scop

realizarea unui obiectiv bine stabilit, într-o anumită perioadă de timp, pe baza unor
abordări cu un puternic caracter inovaţional.
Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management
caracterizat prin utilizarea proiectelor ca o modalitate de realizare a unor obiective
precis stabilite, cu un puternic caracter inovaţional, în vederea obţinerii şi creşterii
competitivităţii organizaţiei.
Prin utilizarea managementului prin proiecte, în cadrul organizaţiei apar o serie de
structuri organizatorice suplimentare, cu caracter temporar, ce funcţionează în paralel cu
structura organizatorică permanentă.

14
 Un proiect urmăreşte să realizeze obiectivele în cadrul a trei mari categorii de
factori:
 performanţă – în termeni de satisfacere a nevoilor şi specificaţiilor beneficiarului
produsului/serviciului rezultat
 timp – în ceea ce priveşte încadrarea în termenele stabilite împreună cu
beneficiarul
 cost – referitor la resursele solicitate de realizarea produsului/serviciului dorit.
Cele trei elemente menţionate mai sus asigură calitatea unui proiect, respectiv
măsura în care rezultatul final corespunde scopului pentru care beneficiarul a dorit
contractarea lucrării respective.
Într-un sistem de management prin proiecte, rolul managerilor de proiect este unul
major, de cunoştinţele şi abilităţile lor depinzând în mare măsură succesul demersurilor
inovaţionale ale celor implicaţi în proiect.
Calităţile necesare unui manager de proiect trebuie să corepundă principalelor
responsabilităţi pe care acesta le are şi anume:
 planificarea activităţilor proiectului
 construirea echipei de proiect
 obţinerea resurselor necesare proiectului
 conducerea proiectului prin exemplu personal
 coordonarea activităţilor
 negocierea şi rezolvarea conflictelor
 monitorizarea şi evaluarea performanţelor membrilor echipei de proiect
 motivarea personalului
Poziţia unui manager de proiect este o poziţie atractivă, deoarece oferă
personalului posibilitatea de a-şi manifesta calităţile de lider, de organizator şi de
persoană creativă.
În acelaşi timp însă, ocuparea unui astfel de post, plasează o presiune deosebită
asupra titularilor de post datorită ritmului rapid în care sunt necesare adoptarea deciziilor
şi implementarea acestora, cât şi a percepţiei pe care ceilalţi membri ai organizaţiei o au
asupra lui, în condiţiile în care el ocupă acea funcţie doar temporar.
O presiune puternică vine şi din partea membrilor echipei de proiec, managerul
respectiv trebuind să posede solide cunoştinţe de specialitate, cât şi manageriale, pentru a
putea păstra controlul asupra proiectului în lucru.
În aceste condiţii, când se decide alegerea unui manager de proiect, trebuie să se
ia în considerare următoarele aspecte:
 credibilitatea managerului
 leadership-ul managerului
 expertiza acestuia
 talentul organizatoric
 capacitatea de comunicare şi negociere
 empatia managerului
 motivaţia managerului.

Metodologia managementului prin proiecte presupune parcurgerea

următoarelor etape:

15
 identificarea nevoii de schimbare – are în vedere constatarea de către
managerii organizaţiei a unui declin în performanţele organizaţiei sau
obţinerea unor rezultate ce nu sunt concordant cu potenţialul pe care îl are
organizaţia. Simultan, managerii organizaţiei pot avea o abordare
previzională, pe baza căreia ei doresc să prevină erodarea competitivităţii
organizaţiei sau să ampifice această competitivitate.
 stabilirea obiectivelor pentru sistemul de management prin proiecte – este
etapa în care se conturează obiectivele sistemului de management prin
proiecte, în contextul obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a
cadrului organizaţional existent.
 definirea proiectelor – vizează stabilirea domeniilor ce vor face obiectul
acestui sistem de management, respectiv acele zone ale organizaţiei ce au
nevoie de o abordare specifică, cu un grad mare de inovare.
 stabilirea obiectivelor specifice fiecărui proiect – este etapa în care se
precizează ţintele ce trebuie atinse în cadrul fiecărui proiect şi care
reprezintă raţiunea pentru care acestea au fost creeate.
 stabilirea formei proiectului – are în vedere modul de organizare a
proiectului şi care corespunde cel mai bine obiectivelor urmărite şi
resurselor organizaţionale disponibile.
 alegerea managerului de proiect şi a echipei de proiect – este o decizie
delicată şi cu impact deosebit asupra rezultatelor cu care se va încheia
proiectul. Un proiect este o construcţie organizatorică puternic
personalizată şi asupra căreia managerul de proiect are o influenţă
covârşitoare.
 planificarea activităţilor – este o activitate sistematică ce condiţionează
succesul unui proiect. Managerul de proiect, împreună cu echipa pe care o
coordonează trebuie să realizeze un plan cuprinzător şi realist cu privire la
ce anume trebuie făcut pentru ca obiectivele proiectului să fie atinse.
 elaborarea bugetului de proiect – urmăreşte să evalueze şi să stabilească
resursele necesare pentru ca proiectul să poată să fie finalizat conform
specificaţiilor stabilite în etapele anterioare. În stabilirea bugetului trebuie
să se aibe în vedere şi incertitudinea legată de mediul în care proiectul
urmează să fie realizat şi, în consecinţă, riscurile la care acesta este supus.
 operaţionalizarea proiectului – implică desfăşurarea activităţilor prevăzute
în planul de acţiune şi atingerea obiectivelor proiectate.
 monitorizarea şi evaluarea proiectului – reprezintă controlul permanent şi
evaluarea periodică a progresului şi rezultatelor diferitelor etape de
realizare a proiectului. Evaluările au loc prin raportarea situaţiei existente
la obiectivele şi standardele stabilite, precum şi intervenţia în vederea
îmbunătăţirii activităţii şi creşterii performanţelor proiectului.
 evaluarea rezultatelor sistemului de management prin proiecte – este etapa
finală în care se comensurează rezultatele obţinute prin aplicarea acestui
sistem de management şi se decide continuarea sau nu a acestui sistem şi
formele de realizare ale acestuia.

16
 Tipuri de management prin proiect
În funcţie de modul de organizare şi de rolul proiectelor avem următoarele forme
de organizare ale acestora:

A. Organizarea exclusivă pe proiect

Tipul acesta de organizare este întâlnit în situaţia în care este necesar organizarea
unui proiect pentru realizarea unui produs de o complexitate ridicată şi care necesită un
volum mare de resurse.
Este cazul construirii unui supermarket, realizarea unei autostrăzi etc. Pe
parcursul desfăşurării proiectului, managerul de proiect şi membrii echipei sunt detaşaţi
complet la locul realizării proiectului. Ei vor rămâne acolo până în momentul în care
beneficiarul face recepţia obiectivului realizat, după care se vor întoarce în organizaţie şi
vor participa la alte activităţi sau la alte proiecte.
O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare.

Director
general

Director Prod. Director Com. Director RU Director

Econ.
Manager
Proiect cercetare - dezvoltare

producţie

resurse umane

financiar - contabil

Figura 3.1 Organizarea exclusivă pe proiect

B. Organizarea funcţională a proiectului

Cel de al doilea tip de organizare vizează desfăşurarea unuia sau mai multor
proiecte în cadrul anumitor funcţiuni. Este vorba, de exemplu, de modernizarea unei linii
tehnologii în cadrul unei secţii de producţie. Sau de construirea şi introducerea de către
departamentul de resurse umane a unui nou sistem de evaluare a personalului.

17
 În cazurile menţionate, membrii echipei de proiect continuă să lucreze în cadrul
organizaţiei şi ei pot sau nu să fie alocaţi exclusiv pentru activităţile specifice proiectului
respectiv.
Unul dintre avantajele majore ale acestei forme de organizare este acela de a
putea să beneficieze rapid de expertiza şi resursele necesare proiectului, din partea
organizaţiei mamă.
Problemele ce se ridică au în vedere modalităţile de comunicare şi implicarea
personalului din celelale departamente, din celelalte funcţiuni ale organizaţiei, care pot să
privească proiectul ca un produs al « concurenţei ».
O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare:

Director
general

Director Prod. Director Com. Director RU Director

Econ.

Secţia 1 Secţia 2

Manager
Proiect
Figura 3.2 Organizarea funcţională a proiectului

C. Organizarea matriceală

Organizarea matriceală este specifică organizaţiilor care puternic orientate către

inovare. Într-un asfel de sistem de organizare, majoritatea membrilor organizaţiei se află
într-o dublă subordonare, atât faţă de şeful direct din funcţiunea de care aparţin, cât şi faţă
de managerul de proiect.
Ca şi în situaţia precedentă, personalul implicat în proiect, aduce o gamă diversă
de cunoştinţe şi experienţe, necesare concretizării acestuia. Unul dintre punctele cele mai

18
 importante ale acestei forme de organizare îl reprezintă flexibilitatea sa şi relaţiile foarte
strânse cu principalele zone ale organizaţiei.
Un dezavantaj major îl reprezintă gestionarea resurselor asociate proiectelor,
păstrarea uni echilibru în repartizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor şi acordarea
motivaţiilor.
O astfel de structură organizatorică este evidenţiată în figura următoare.

Director general

Director Prod. Director Com. Director RU Director Econ.

Proiect
1 111
Proiect
2 111
Proiect
n 111
Figura 3.3 Organizarea matriceală

Avantajele sistemului de management prin proiecte:

 sistem de management cu un puternic caracter inovaţional

 facilitează introducerea schimbărilor organizaţionale
 permite formarea şi evaluarea unor manageri valoroşi
 asigură o bună colaborare interdepartamentală
 sprijină procesul de învăţare organizaţională
 oferă o flexibilitate ridicată organizaţiei
 dezvoltă o cultură organizaţională orientată către nou

19
 Dezavantajele sistemului de management prin proiecte:

 existenţa unor structuri organizatorice paralele, ceea ce poate genera conflict

în interiorul organizaţiei
 personalul din echipa de proiect nu este întodeauna de calitatea necesară

3.4 Managementul pe produs

Managementul pe produs reprezintă sistemul de management prin care

responsabilitatea pentru un produs sau o familie de produse se atribuie unui
manager special desemnat pentru aceasta şi care răspunde şi de sprijinirea
strategiei de marketing şi comerciale, cu privire la acesta.
Managementul pe produs se utilizează cu precădere în organizaţiile ce oferă mai
multe produse/familii de produse, ce prezintă caracteristici ce le individualizează şi care
solicită o abordare diferită de celelalte.
Responsabilitatea managerului de produs este de a participa la analiza pieţei, la
valorificarea informaţiilor ce provin de la departamentele de marketing şi vânzări. Mai
mult, managerul de produs trebuie să colaboreze cu specialiştii din cadrul
departamentului de cercetare-dezvoltare, pentru ca cerinţele pieţei, specificaţiile clienţilor
să se regăsească în calităţile produsului realizat.
Pe această bază, managerul de produs, împreună cu echipa pe care o coordonează
urmează să stabilească strategia de produs, să asigure condiţiile necesare fabricării
acestuia şi acesta, în final, să ajungă la utilizatorii finali.
Din elementele anterioare se desprind câteva aspecte specifice managerului de
proiect :
 sfera de cuprindere : îngust, având responsabilitate doar pentru un produs sau o
familie de produse
 natura deciziilor : strategice, tactice şi operaţionale
 orizontul de timp: lung, mediu şi scurt
 resurse disponibile: limitate la cele necesare produsului sau familiei de produse
 abordări manageriale importante: mixul de marketing

Cunoaşterea pieţei căreia i se adresează produsul, presupune şi cunoaşterea unor

actori foarte importanţi în domeniu şi anume competitorii. În ceea ce priveşte concurenţa
legată de un produs se consideră că există următoarele nivele la care se poate manifesta
concurenţa :
 nivelul 1 – este reprezentat de forma produsului. Forma produsului implică
tipul de concurenţă cel mai îngust ca perspectivă şi este baza concurenţei
cotidiene între produse realizate de diferite firme. În mod obişnuit, aceste
produse se adresează aceloraşi nişe de piaţă şi prezintă caracteristici ce au o
valoare apropiată din punctul de vedere al clienţilor.
 nivelul 2 - este reprezentat de categoria produsului. Tipul acesta de concurenţă
este mai larg şi vizează situarea gruparea produselor pe domeniii, subramuri şi
chiar ramuri industriale.

20
  nivelul 3 - este reprezentat de competiţia generică (generală). Ea are în vedere
preponderent, produsele şi serviciile de substituţie, adică cele ce sunt destinate
satisfacerii aceluiaşi gen de nevoi.
 nivelul 4 – concurenţa bugetară. Este considerată a fi concurenţa cu viziunea
cea mai largă, deoarece are în vedere priorităţile pe care şi le stabileşte un
client în utilizarea bugetului pe care îl are la dispoziţie. Practic, orice alocare a
resurselor clientului către un alt domeniu decât al produsului respectiv, este
percepută ca un act de concurenţă, fenomen asupra căruia trebuie acţionat în
permanenţă.

Sistemul managementului pe produs se aplică pentru acele produse sau familii de

produse care au o piaţă considerabilă sau care au potenţial de creştere. Atractivitatea
pieţei unui produs este dată de o serie de factori din care aminitim:
 mărimea pieţei – este dată atât de volumul fizic cât şi valoric al vânzărilor pe
piaţa respectivă.
 ritmul de creştere al pieţei – vizează atractivitatea atât prezentă, dar mai ales
viitoare a pieţei pe care este vândut produsul.
 profitabilitatea domeniului – are în vedere situarea profiturilor obţinute prin
valorificarea unui produs, în comparaţie cu alte perioade de timp, cât şi cu
produse din alte domenii.
 etapa din ciclul de viaţă al produsului – dacă produsul este în faza de
introducere, piaţa este încă neclară şi nesigură pentru majoritatea potenţialilor
participanţi şi, în consecinţă, există reţineri în a intra pe piaţa respectivă.
 sezonalitatea pieţei – este o caracteristică ce scade valoarea pieţei, deoarece
potenţialul de vânzare se concentrează doar în anumite perioade ale anului, ceea
ce prezintă un dezavantaj major pentru o firmă ce are o activitate continuă.

Elementele specifice managementului pe produs trebuie să fie subordonate în

totalitate cerinţelor beneficiarilor acestuia. De aceea este foarte important să se cunoască
preferinţele, aşteptările şi alte elemente ce concură la adoptarea deciziei de cumpărare a
unui produs sau serviciu.
Principalele aspecte care vizează o anume categorie de clienţi vor cuprinde:
 cine cumpără produsul
 cine utilizează produsul
 cum este utilizat produsul
 unde se cumpără produsul
 când se cumpără produsul
 care sunt criteriile ce stau la baza cumpărării produsului
 care este ritmicitatea cumpărării produsului
 feed-backul din partea utilizatorilor produsului

Metodologia de aplicare a managementului pe produs cuprinde următoarele

etape:

21
 analiza situaţiei de ansamblu a organizaţiei – constă în evaluarea rezultatelor de
ansamblu obţinute la nivelul firmei. Analiza poate avea în vedere raportarea la
rezultatele anterioare obţinute, precum şi compararea acestora cu media din
ramura de activitate respectivă.
 identificarea şi gruparea produselor organizaţiei pe familii de produse – vizează
selectarea produselor în funcţie de o serie de caracteristici constructive şi
funcţionale şi situarea lor în grupe cât mai omogene din punct de vedere a
caracteristicilor prezentate.
 analiza viabilităţii acestora – are în vedere identificarea produselor sau familiilor
de produse ce se dovedesc a fi profitabile, sau a avea potenţial de creştere pentru
firmă. În funcţie de profitabilitatea lor şi de funcţiile pe care le îndeplinesc, se vor
adopta decizii cu privire la păstrarea sau nu a acestora, în portofoliul de produse al
firmei.
 stabilirea produselor/familiilor de produse ce vor face obiectul managementului
pe produs – este etapa în care se pune practic baza pentru noul sistem managerial.
Pentru acesta, se vor alege produsele/serviciile cu profitabilitate ridicată şi cele cu
potenţial mare de creştere, pentru care se consideră necesare aplicarea unor
abordări înalt personalizate la specificul acestora.
 stabilirea managerilor de produs şi a echipelor acestora – presupune alegerea unor
persoane care au expertiza necesară, atât managerială, cât şi de specialitate, pentru
a conduce zona de activitate care le este atribuită. Managerii pe produs pot avea o
pregătire economică sau una tehnică, dar este obligatoriu ca ei să posede un nivel
de cunoştinţe, cel puţin mediu, din celălalt domeniu ce nu este al lor de
specialitate.
 elaborarea strategiilor şi politicilor pe produse/familii de produse – este opera
managerului de produs şi a echipei sale şi are în vedere construirea unei strategii
care să integreze aspecte legate de cercetarea pieţei, cercetare-dezvoltare, finanţe,
producţie şi vânzare a produsului/familiei de produse ce se află în
responsabilitatea sa.
 operaţionalizarea strategiilor şi politicilor pe produse/familii de produse – vizează
punerea în aplicare a strategiei şi politicilor elaborate în etapa anterioară.
 evaluarea rezultatelor obţinute, motivarea şi realizarea ajustărilor necesare –
urmăreşte să constate succesul/eşecul noului sistem, identificarea cauzelor ce a
generat situaţia respectivă, operaţionalizarea schimbărilor ce se impun şi
motivarea corespunzătoare a celor responsabili de rezultatele obţinute.

Avantajele sistemului de management pe produs:

 cunoaşterea foarte bună a produsului sau familiei de produse

 concentrarea resurselor pentru realizarea unor obiective bine definite
 armonizarea şi integrarea funcţiunilor organizaţiei pentru dezvoltarea unui produs
sau o familie de produse competitive

Dezavantajele sistemului de management pe produs:

 managementul pe produs are în vedere doar un domeniu restrâns de activitate

22
  managerul de produs nu este interesat de funcţionalitatea şi performanţele de
ansamblu ale organizaţiei
 atenţia focalizată doar pe un segment restrâns de piaţă
 accentuarea concurenţei interne pentru resursele organizaţiei

3.5 Delegarea

Delegarea este o metodă managerială utilizată pe scară largă în organizaţiile

competitive. Modalităţile şi frecvenţa utilizării metodei, cât şi gradul de delegare depinde
în mare măsură de stilul de management practicat, de caracteristicile subordonaţilor şi de
particularităţile situaţiei pentru care se impune delegarea.
Ca metodă de management, delegarea reprezintă procesul prin care un
manager transmite unui subordonat direct, una sau mai multe sarcini profesionale,
însoţite de autoritatea şi responsabilitatea aferentă.
Premisele delegării au în vedere existenţa următoarele elemente organizaţionale:
 respectarea principiului unităţii de decizie şi acţiune
 existenţa unui sistem clar şi funcţional de obiective pe verticala sistemului de
management al organizaţiei
 existenţa unui sistem informaţional viabil
 existenţa unui personal bine pregătit profesional şi dedicat valorilor
organizaţiei
 practicarea unui stil de management participativ
Delegarea nu trebuie confundată cu descentralizarea, care este un proces ce
vizează transferul definitiv al componentelor unui post de la un manager către unul sau
mai mulţi subordonaţi.
Delegarea are un caracter temporar şi poate fi utilizată doar pentru anumite sarcini
ale managerului şi nu pentru toate. Astfel, există o serie de sarcini, de competenţe, ce
revin în sfera exclusivă a titularului de post sau a unui manager de pe un nivel ierarhic
superior.
De exemplu, nu se pot delega sarcini ce privesc concedierea personalului,
realizarea unor investiţii, dincolo de un anumit prag, nu se poate angaja organizaţia în
anumite relaţii comerciale cu parteneri de afaceri etc.
O delegare eficace presupune parcurgerea următoarelor etape:

 definirea clară a posturilor

 stabilirea obiectivelor ce urmează a fi realizate ca urmare a delegării
 atribuirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii subordonatului
 asigurarea clarităţii cu privire la elementele delegate
 informarea celorlalţi salariaţi cu privire la utilizarea delegării
 asigurarea pregătirii sau mentoratului subordonatului în vederea realizării
obiectivelor
 realizarea sarcinilor şi exercitarea autorităţii de către subordonatul delegat
 evaluarea rezultatelor obţinute de către subordonat

23
  oferirea de feed-back pentru subordonat de către manager şi acordarea
motivaţilor.

Prin delegare, deşi sarcinile sunt transmise subordonatului, împreună cu

autoritatea şi responsabilitatea aferentă, managerul continuă să fie şi el responsabil de
gradul de realizare al obiectivelor, de modul în care au fost executate sarcinile şi de
maniera de utilizare a autorităţii de către subordonat.
În practică, delegarea întâmpină o serie de probleme ce împietează asupra
modului de desfăşurare şi asupra performanţelor acestei metode. Principale bariere au în
vedere:

A. Managerii
 lipsa de încredere în propria persoană
 lipsa de încredere în subordonaţi
 lipsa de cunoştinţe şi experienţă în utilizarea metodelor de management
 lipsa unor posturi clar definite
 teama de concurenţă
 realizarea unui control excesiv

B. Subordonaţii
 lipsa de încredere în propria persoană
 lipsa de încredere în manager
 evitarea responsabilităţii
 lipsa de motivare
 dorinţa de a evita riscurile
 neînţelegerea adecvată a situaţiei
 lipsa de experienţă în domeniu

C. Contextul
 practicarea unui stil de management autoritar
 sistem de control rigid
 mediu foarte instabil
 atitudine negativă faţă de greşeală
 cultura organizaţională favorizează lipsa de iniţiativă

Avantajele delegării:

 permite concentrarea managerilor asupra problemelor importante din

organizaţie
 asigură o utilizare mai bună a fondului de timp al managerilor
 favorizează pregătirea următoarelor generaţii de manageri
 motivează personalul pentru o pregătire continuă
 facilitează implicarea personalului în fundamentarea şi adoptarea unor decizii
importante

24
 Dezavantajele delegării:

 calitatea rezultatelor obţinute nu este aceeaşi cu cea obţinută de titularii de

post
 nu permite rezolvarea rapidă a problemelor
 necesită resurse suplimentare

3.6 Metode de stimulare a creativităţii

Organizaţiile şi indivizii se confruntă în prezent, cu o multitudine de factori ce

creează un evantai larg de presiuni asupra acestora, fapt ce determină o reorientare
permanentă, o schimbare continuă a unor elemente ce vizează structura şi
funcţionalitatea.
Pentru a rezista ritmului rapid de uzură morală a produselor, serviciilor şi
cunoştinţelor, oamenii trebuie să fie creativi, să reuşească să inoveze mai mult şi mai bine
decât concurenţa, pentru a putea să supravieţuiască şi să se dezvolte.
În condiţiile menţionate, creativitatea devine o valoare importantă a organizaţiei,
o modalitate prin care personalul îşi valorifică imaginaţia şi cunoştinţele pentru a construi
produse şi servicii noi, proceduri noi, pentru a aborda din alte perspective anumite situaţii
şi fenomene organizaţionale sau din mediul ambiant.
În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai importante metode de
stimulare a creativităţii personalului şi care îşi propun să se îndepărteze într-o anumită
formă, de modul tradiţional de rezolvare a unor situaţii..

3.6. 1 Brainstorming
Brainstorming-ul reprezintă una dintre cele mai importante metode ce pot fi
utilizate pentru generarea unor soluţii creative cu privire la o anumită problemă. Prin
utilizarea sa, se pot emite idei ce pot avea în vedere, atât schimbări majore cu privire la
domeniul analizat, cât şi modificări de o amploare mai redusă.
Brainstorming-ul se bazează pe îmbinarea armonioasă a creativităţii individuale
cu cea de grup şi presupune utilizarea acestei metode într-un climat relaxat, cu un mediu
care să ofere un confort fizic şi psihic adecvat participanţilor.

Reguli pentru desfăşurarea brainstorming-ului

 convocarea unui grup, format din 7-12 persoane cu pregătire de specialitate,

dar şi din domenii conexe
 programarea şedinţei la o oră când membrii grupului sunt odihniţi
 mediul fizic să nu inhibe participanţii
 precizarea clară a temei de brainstorming
 stabilirea unei limite de timp pentru emiterea ideilor (între 25 şi 45 de minute)
 fiecare participant are dreptul la oricâte idei doreşte să prezinte
 se pot emite idei noi plecând de la unele deja formulate
 se admit combinaţii de idei

25
  toate ideile se înregistrează şi se afişează pentru a putea fi uşor văzute de către
participanţi
 nu se permit discuţii în timpul perioadei de emitere a ideilor
 nu se critică şi nici nu se evaluează ideile în timpul perioadei de emitere a lor

Metodologia brainstorming-ului

Desfăşurarea unei şedinţe eficace de brainstorming presupune parcurgerea

următoarelor etape:
 stabilirea unui conducător al şedinţei de brainstorming
 definirea clară a temei ce urmează a face obiectul şedinţei de brainstorming şi
asigurarea că toată lumea a înţeles exact subiectul
 precizarea regulilor de desfăşurare a şedinţei de brainstorming
 stabilirea unei limite de timp (între 25 şi 45 minute)
 numirea unei persoane care să fie responsabile cu notarea, afişarea ideilor
emise
 anunţarea ideilor cu voce tare şi scrierea acestora pe o tablă sau flipchart,
astfel încât ele să poată să fie uşor cunoscute de către toată lumea
 colectarea unui număr suficient de mare de idei, indiferent cât de fanteziste ar
putea părea la prima vedere
 evaluarea ideilor
 alegerea variantei/variantelor ce vor fi puse în aplicare

Evaluarea ideilor emise în timpul şedinţei de brainstorming se realizează în

următoarea manieră:
 ideile emise sunt numerotate de la 1 la n
 se stabileşte o scală (de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 etc.) pe baza cărora vor fi
evaluate ideile
 fiecare participant îşi va exprima opinia, va acorda un punctaj, pentru fiecare
idee prezentată
 se realizeză punctajul total pentru fiecare idee
 se stabileşte clasamentul final al ideilor, în funcţie de punctajul obţinut
 se împart ideile, funcţie de punctajul obţinut, în idei posibil de aplicat (acum),
idei probabile (ce pot fi aplicate în viitor, după îmbunătăţirea anumitor
condiţii) şi idei imposibil de aplicat (soluţii care din punct de vedere tehnic,
financiar etc. nu au viabilitate)
Pentru o evaluare complexă a ideilor, se pot defini anumite criterii clare (ex:
posibilităţi tehnice, resurse financiare, personal necesar etc.) care să stea la baza evaluării
fiecărei idei.
Mai mult, pe lângă această evaluare ce are loc de către participanţii la şedinţa de
brainstorming, se mai poate asigura evaluarea ideilor, de o manieră similară, de către un
panel de specialişti în domeniu.

3.6. 2 Sinectica

26
 Sinectica este o altă metodă utilizată pentru stimularea creativităţii personalului.
Etimologia cuvântului îşi are rădăcinile în limba greacă, “synecticos” de la “syn” care
înseamnă a uni, a pune împreună şi de la “ectos” care înseamnă diversitate. Cu alte
cuvinte, sinectica înseamnă a uni diverse lucruri într-o viziune unitară.
Sinectica se bazează în aplicarea sa pe metafore, pe analogii, adică pe
identificarea participanţilor la şedinţă cu subiectul supus dezbaterii. Membrii grupului
încearcă să se imagineze în ipostaza subiectului respectiv şi să descopere cum s-ar simţi,
cum ar gândi şi cum ar acţiona, astfel încât prin combinarea acestor elemente să poată
identifica soluţii de perfecţionare.

Reguli pentru desfăşurarea sinecticii

 convocarea unui grup, format din 6-9 persoane cu pregătire de specialitate, dar
şi din domenii conexe
 programarea şedinţei la o oră când membrii grupului sunt odihniţi
 mediul fizic să nu inhibe participanţii
 precizarea clară a temei sinecticii
 energizarea participanţilor
 păstrarea unui ritm alert în aplicarea metodei
 evitarea conflictelor
 afişarea unei atitudini echidistante
 accentuarea elementelor pozitive ale sugestiilor prezentate

Metodologia sinecticii

Pentru obţinerea unor soluţii valoroase, metoda sinecticii presupune parcurgerea

următoarelor etape:
 stabilirea unui lider al şedinţei de sinectică
 definirea clară a temei ce urmează a face obiectul şedinţei de brainstorming şi
asigurarea că toată lumea a înţeles exact subiectul
 o persoană cu rol de expert oferă mai multe explicaţii şi îi ajută pe parcurs pe
participanţi să înţeleagă diferite aspecte ale problemei abordate
 identificarea unor domenii care s-ar preta la analogii cu tema abordată (din
natură, istorie, economie, tehnologie, sociologie etc.)
 realizarea unei analogii în domeniul ales, cu fenomenul cercetat
 realizarea unei alte analogii, utilizând un alt domeniu
 listarea principalelor coordonate ale analogiilor realizate
 reîntoarcerea la problema în dezbatere şi analiza acesteia plecând de la o
abordare nouă şi de la coordonatele analogiilor realizate.

3.6. 3 Metoda Harta minţii (Mind Map)

27
 Metoda Harta minţii este o metodă descoperită şi promovată de specialistul
american Tony Buzan. El pleacă de la ideea că doar o mică parte a creierului (1%) este
utilizată şi că omul dispune de un potenţial creativ ridicat.
Pentru a amplifica creativitatea personalului harta minţii presupune următoarea
metodologie:
 în centrul paginii, într-o formă neregulată, se trece tema principală
 în jurul său, în forme neregulate, se trec concepte, idei sau imagini secundare
ce concură la tema principală
 plecând de la elementele secundare, se conturează alte concepte, idei sau
imagini ce îşi au sursa în cele secundare
 toate formele terţiare neregulate construite sunt conectate la figurile secundare
 toate formele secundare neregulate construite sunt conectate la figura centrală
 pe liniile de legătură se trec, de obicei, acţiunile ce facilitează legăturile dintre
diferitele concepte, idei şi imagini
În final se obţine o figură arborescentă, cu o structură ce este specifică
organismelor vii, cu o mare diversitate de forme şi de elemente de conţinut. Procedând în
acest mod, personalul ce utilizează această metodă are posibilitatea de a identifica
anumite soluţii pentru rezolvarea unor probleme printr-o abordare de tip cauză-efect.
Caracteristic metodei este faptul că abordarea utilizată foloseşte multe linii curbe,
forme neregulate, etc. ce sunt de natură să favorizeze creativitatea personalului,
sistematizarea problemelor investigate şi o utilizare mai bună a capacităţii de sinteză a
utilizatorilor.

3.6. 4 Lista de control

Lista de control este o metodă ce presupune îmbinarea creativităţii personalului cu

o investigare amănunţită a fenomenului analizat. Lista de control, este o metodă ce poate
fi utilizată de sine stătător sau, în anumite situaţii, poate fi utilizată în paralel sau ulterior
altor metode de stimulare a creativităţii precum brainstorming, sinectica, metoda Delphi,
metoda Delbecq etc.
Utilizarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape:
 crearea (sau preluarea) unei liste cu idei
 investigarea fiecărei idei pe baza unui set de întrebări care vizezază
descoperirea unor soluţii noi pe baza ideilor existente
 evaluarea fiecărei noi soluţii şi aplicarea acestora.
Investigarea ideilor existente se face prin intermediul următoarelor întrebări:
 se poate modifica? (se au în vedere aspecte legate de forma fizică dar şi de
funcţionalitate, precum schimbarea culorii, mărimii, formei, mirosului,
modului de funcţionare etc.)
 se poate mări/maximiza? (în termeni de dimensiuni, frecvenţă, acurateţe,
distanţă etc.)
 se poate micşora/minimiza? (se au în vedere dimensiunile, greutatea, costurile
etc.)
 se poate combina? (poate fi utilizat în corelaţie cu ale produse, servicii, pentru
a-i creşte valoarea?)

28
  se poate substitui? (există elemente similare cu acesta sau care pot îndeplini
aceleaşi funcţii?)
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se pot identifica o serie de idei noi, ce
pot reprezenta alternative viabile pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă
organizaţia la un moment dat.

4 SISTEMUL INFORMATIONAL

4.1 Componentele sistemului informaţional

Sistemul informaţional prezintă mai multe elemente a căror prezentare şi

înţelegere este necesară deoarece ne ajută să percepem corect rolul major pe care sistemul
informaţional îl are în cadrul unei organizaţii.

Data reprezintă prezentarea unui fenomen intern sau extern organizaţiei şi poate
fi regăsită sub forma de cifre sau fapte.

Informaţia reprezintă partea de cunoştinţe ce este asociată unei date şi care

prezintă de fapt valoare pentru posesorul sau utilizatorul său.

Procedura informaţională – reprezintă modalităţile de obţinere, prelucrare,

stocare şi transmitere a datelor şi informaţiilor din cadrul unei organizaţii, menite să
conducă la obţinerea de maximum de valoare din datele şi informaţiile vehiculate.

Circuitul informaţional – reprezintă drumul pe care datele, informaţiile le

parcurg în cadrul organizaţiei din momentul în care ele apar în organizaţie şi până în
momentul în care el ies sau sunt distruse sau arhivate.

Mijloacele de tratare a informaţiilor – reprezintă instrumentele, echipamentele

care fac posibilă obţinerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea sub diferite forme ale
datelor şi informaţiilor.

4.2 Deficienţe în funcţionarea sistemului informaţional

Distorsiunea – reprezintă modificarea totală sau parţială a conţinutului unui

mesaj, fără a se fi dorit acest lucru.

Filtrajul – are în vedere tot modificarea unui mesaj, doar că, de această dată,
modificarea realizată este una intenţionată, este realizată cu un scop bine definit.

Redundanţa – înseamnă transmiterea, vehicularea repetată a aceloraşi categorii

de informaţii.

29
 Supraîncărcarea canalelor de comunicare – reprezintă vehicularea unui volum
foarte mare de informaţii, dincolo de capacitatea sistemului informaţional, ceea ce poate
duce la perturbări majore ale acestuia.

4.3 Valoarea informaţiilor

În tabelul următor prezentăm legătura dintre caracteristicile informaţiilor şi

nivelele decizionale:

Tabel 4.1
Relaţia dintre caracteristicile informaţiilor şi nivelele decizionale
Nr. Caracteristica Nivel Nivel tactic Nivel strategic
crt. informaţiilor operaţional
0 1 2 3 4
1 Orizont de timp Mic Mediu Mare
2 Detaliere Mică Medie Mare
3 Grad de agregare Mic Mediu Mare
4 Domeniu Îngust Mai larg Larg
5 Tip Cantitativ Cantitativ şi Cantitativ şi
calitativ calitativ
6 Utilizatori Executanţi Manageri, Manageri,
specialişti specialişti
7 Frecvenţa utilizării Continuu Periodic Periodic

4.4 Parametrii de calitate ai informaţiilor

 Acurateţea informaţiilor – se referă la obţinerea unor informaţii cât mai reale,

cât mai aproape de fenomenele ce au loc în mediul intern sau extern organizaţiei.
 Multidimensionalitatea informaţiilor – are în vedere surprinderea informaţiilor
de diferită natură (economică, tehnică, socială etc.) şi care oferă o perspectivă largă
beneficiarului de informaţii cu privire la la fenomenul analizat.
 Relevanţa informaţiilor – vizează obţinerea informaţiilor cu adevărat
semnificative pentru cauza studiată. Altfel, există riscul de a ne risipi în mai multe direcţii
cu rezultate negative asupra calităţii procesului decizional şi a costurilor asociate
acestuia.
 Cantitatea de informaţii – presupune ca toate informaţiile de care o persoană are
nevoie pentru fundamentarea unei decizii sau acţiuni să fie disponibile, astfel încât să
urmeze cea mai bună cale într-o situaţie dată.
 Oportunitatea informaţiilor – presupune ca informaţiile să fie disponibilă
decidenţilor şi executanţilor în momentul în care aceştia au nevoie de ele, adică înainte ca
ele să-şi piardă valoarea de utilizare.

30
 4.5 Principiile (re)proiectării sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional în concordanţă cu strategia organizaţiei

– alinierea sistemului informaţional la strategia organizaţiei este un lucru care trebuie să
se întâmple firesc.
În funcţie de punctele forte şi slabe ale organizaţiei, de oportunităţile şi
ameninţările mediului extern, organizaţia îşi stabileşte strategia. Celelelalte componente
organizaţionale sunt asfel structurate încât să sprijine realizarea obiectivelor strategice şi
a avantajului competitiv.

Armonizarea sistemului informaţional cu celelalte componente ale sistemului

de management (sistemele metodologic, decizional şi organizatoric) – sistemul
informaţional este doar o parte a sistemului de management. Pentru ca el să genereze
maximum de rezultate este necesar ca acesta să se coreleze din punct de vedere
constructiv şi funcţional cu celelalte componente.
În funcţie de sistemul de management ales, de metodele şi tehnicile utilizate, de
amploarea competenţelor şi de structurarea activităţilor, sistemul informaţional trebuie să
asigure suportul informaţional solicitat de realizarea în cât mai bune condiţii a
obiectivelor ce revin fiecărui subsistem în parte şi organizaţiei în ansamblu.

Proiectarea sistemului informaţional într-o manieră sustenabilă – sistemul

informaţional trebuie construit de o manieră durabilă, ceea ce înseamnă că prin
caracteristicile sale el trebuie să răspundă atât unor nevoi actuale, dar şi unor nevoi
informaţionale de perspectivă.

Proiectarea sistemului informaţional în funcţie de faza ciclului de viaţă al

organizaţiei şi a tehnologiei informaţionale utilizate – este o cerinţă ce vizează nevoile
informaţionale ale organizaţiei şi membrilor săi într-o viziune anticipativă.

Considerarea tehnologiei informaţionale ca parte importantă a organizaţiei –

tehnologia informaţională continuă să se dezvolte înttr-un ritm accelerat şi să pună la
dispoziţia sa numeroase aplicaţii, de natură să faciliteze activitatea salariaţilor.

Înţelegerea dimensiunii umane a utilizării tehnologiei informaţionale –

dezvoltarea aplicaţiilor informatice are loc în paralel cu simplificarea limbajului utilizat,
ceea ce-l face tot mai accesibil pentru o mare parte a salariaţilor unei organizaţii.

Eficacitatea şi eficienţa sistemului informaţional – sistemul informaţional prin

modul în care este proiectat, construit şi aplicat trebuie să asigure maximum de rezultate
în domeniul informaţional, raportat la nevoile informaţionale existente. Aceasta înseamnă
că el trebuie să fie capabil să-şi îndeplinească foarte corect funcţiile şi să sprijine
realizarea obiectivelor de ansamblu şi derivate ale organizaţiei.

31
 4.6 Etapele (re)proiectării sistemului informaţional

Etapele în reproiectarea sistemului informaţional sunt:

 Analiza sistemului informaţional
 Proiectarea sistemului informaţional
 Implementarea sistemului informaţional
 Operaţionalizarea şi menţinerea sistemului informaţional
 Evaluarea sistemului informaţional

4.6.1 Analiza sistemului informaţional

Pregătirea analizei este o fază în cadrul căreia se pun bazele derulării întregului
proces de remodelare informaţională a organizaţiei. Pregătirea analizei presupune
următorii paşi:
 Stabilirea echipei ce va realiza analiza şi reproiectarea sistemului
informaţional
 Definirea termenilor implicaţi în studiu, astfel încât să se asigure o unitate de
abordare în studiul realizat
 Familiarizarea echipei cu organizaţia (în cazul în care există şi specialişti,
consultanţi, cooptaţi din afara organizaţiei)
 Prezentarea coordonatelor majore ale proiectului tuturor salariaţilor ce vor fi
implicaţi sau afectaţi de schimbările organizaţionale
 Asigurarea resurselor necesare derulării în bune condiţiuni a diagnosticării
sistemului informaţional

Culegerea informaţiilor – este faza în care se obţine fondul de informaţii necesar

analizei sistemului informaţional. Modalităţile de obţinere pot îmbrăca o mare diversitate
de forme precum interviuri, chestionare, observări directe etc.
Culegerea informaţiilor va viza două mari zone:
 Informaţii despre organizaţie – care sunt deosebit de importante deoarece
proiectarea sau reproiectarea sistemului informaţional este un proces ce
vizează îndeplinirea unor funcţii bine stabilite în ansamblul organizaţiei.
 Informaţii despre sistemul informaţional – ce au în vedere caracteristicile
constructive şi funcţionale pentru sistemul studiat.

Analiza propriu – zisă a informaţiilor – este faza în care fondul de informaţii

cules în fazele precedente este studiat prin intermediul unor proceduri specifice pentru a
se putea stabili care sunt deficienţele existente în construcţia şi funcţionarea sistemului
informaţional, cât şi rezervele de amplificare a potenţialului acestuia.

Stabilirea punctelor forte şi a punctelor slabe – urmare a analizei construcţiei şi

funcţionării sistemului informaţional, a componentelor acestuia, se stabilesc, în primul

32
rând, punctele forte ale sistemului, elementele ce-i dau consistenţă, care şi-au dovedit
viabilitatea şi care pot şi în viitor să asigure o funcţionare normală a sistemului.

Urmează stabilirea punctelor slabe, a disfuncţionalităţilor ce împietează asupra

exercitării normale a funcţiilor ce-i revin sistemului informaţional în organizaţie.
Punctele slabe pot avea în vedere elemente de ordin constructiv, dar şi funcţional, cu
efecte negative asupra generării, prelucrării, transmiterii sau consumului de informaţii.

Este important de reţinut faptul că în stabilirea punctelor forte şi slabe se

utilizează o relaţie de tip cauză – efect, astfel încât să se identifice nu numai efectele ci şi
factorii care determină situaţia respectivă.

Elaborarea recomandărilor – este faza ce încheie etapa de analiză a sistemului

informaţional. Acum, specialiştii din echipa de proiect formulează o serie de recomandări
care să vizeze eliminarea sau diminuarea disfuncţionalităţilor, dar şi amplificarea
elementelor pozitive constatate.

4.6.2 Proiectarea sistemului informaţional

Proiectarea sistemului informaţional prezintă următoarele faze:

Stabilirea utilizatorilor de informaţii – este prima fază în care se stabilesc

utilizatorii de informaţii, a nevoilor acestora. Proiectarea noului sistem informaţional
trebuie să fie o construcţie realistă, care să ia în considerare generatorii şi beneficiarii de
informaţii prin prisma nevoilor acestora, a resurselor tehnice necesare şi a raportului
beneficiu – cost.

Stabilirea calităţii informaţiilor – constă în precizarea caracteristicilor pe care

informaţiile trebuie să le prezinte pe diferitele categorii de utilizatori. Ne referim la
acurateţea, multidimensionalitatea, relevanţa, cantitatea de informaţii şi oportunitatea
informaţiilor.

Stabilirea procedurilor, circuitelor informaţionale şi a mijloacelor de tratare

a informaţiilor – în funcţie de necesităţile informaţionale ale utilizatorilor se stabilesc
modalităţile de prelucrare a datelor şi informaţiilor astfel încât să se asigure maximum de
informaţii utile din fondul de date şi informaţii primar.

Stabilirea situaţiilor informaţionale - are în vedere structura şi conţinutul

documentelor în care urmează să se regăsească informaţiile furnizate. Situaţiile
informaţionale trebuie asfel proiectate încât să evite redundanţa sau supraîncărcarea
beneficarului cu informaţii ce nu-i sunt necesare sau care nu-i parvin într-o formă uşor
utilizabilă.

4.6.3 Implementarea sistemului informaţional

33
Implementarea sistemului informaţional prezintă urmnătoarele faze:

Elaborarea planului de implementare – este o fază critică deoarece ea va stabili

succesiunea tuturor activităţilor ce vizezază introducerea noului sistem. De aceea, planul
de implementare al sistemului informaţional trebuie să fie coerent, să clarifice rolul
principalilor actori în implementarea sistemului, să stabilească foarte clar resursele
necesare, termenele, responsabilii şi executanţii etc.

Asigurarea suportului managementului de nivel superior – este un demers

important deoarece orice schimbare organizaţională şi, cu atât mai mult, una de
dimensiunile şi impactul acesteia necesită un angajament ridicat din partea
managementului de vârf al organizaţiei.

Prezentarea planului de implementare salariaţilor – va avea în vedere

familiarizarea membrilor organizaţiei cu coordonatele noului sistem informaţional.
Deoarece ei sunt cei care urmează să beneficieze în mare măsură de sistemul reproiectat,
este recomandabil ca ei să cunoască şi să fie implicaţi din primele momente ale
introducerii acestuia.

Achiziţionarea de hardware şi software – presupune asigurarea suportului

tehnic necesar funcţionării performante a sistemului informaţional.

Pregătirea personalului – este faza în care personalul îşi dezvoltă, îşi

completează abilităţile necesare pentru buna utilizare a sistemului informaţional.
Pregătirea personalului se poate face într-o diversitate mare de forme, în interiorul sau în
afara organizaţiei, în timpul sau după programul de lucru etc.

Introducerea noului sistem şi testarea sub forma de proiect pilot –

modificarea sistemului informaţional în ansamblu sau a unei mari părţi din acesta nu
permite înlocuirea dintr-o dată, bruscă, a vechiului sistem cu cel nou.

Implementarea totală a noului sistem – este etapa în care noul sistem

informaţional este utilizat în totalitate pentru culegerea, prelucrarea, stocarea,
transmiterea şi utilizarea informaţiilor.

4.6.4 Operaţionalizarea sistemului informaţional

4.6.5 Monitorizarea şi evaluarea sistemului informaţional

Monitorizarea şi evaluarea sunt procese ce au loc în permanenţă pe parcursul

întregului proiect de remodelare a sistemului informaţional al organizaţiei. În momentul
în cae se percep anumite anomalii sau abateri de la funcţionarea stabilită, se intervine

34
pentru a se ajusta din primele momente şi astfel, sistemul informaţional să se încadreze în
parametrii de calitate proiectaţi.

5. COMUNICAREA

5.1 Componentele procesului de comunicare

Comunicarea înseamnă interacţiune între două sau mai multe persoane. Ea are la
bază o serie de stimuli interni sau externi unui individ sau grup, ce determină o necesitate
de a transmite anumite informaţii care să aibă un înţeles specific pentru destinatarii
acestora.
Procesul de comunicare, deşi pare simplu la prima vedere (omul comunică de la
apariţia sa, nu ?!), se dovedeşte şi în prezent un proces ce de multe ori nu se derulează
corespunzător, având efecte negative deosebite asupra climatului şi asupra performanţelor
organizaţiei.
Calitatea procesului de comunicare depinde de componentele acestuia. În
literatura de specialitate există mai multe modele cu privire la modul în care acesta se
derulează.
Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţii sub
forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, cu statut de
emiţător şi/sau receptor, în vederea fundamentării unor decizii, declanşarea unor
acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal al participanţilor la acest
proces.

S1 Canal
comunicare
EMIŢĂTOR Înţeles
S2 dorit Codificare Mesaj
(în
Sn simboluri)

Factori perturbatori

Recepţiona Decodificar Înţeles

e simboluri perceput RECEPTOR
re mesaj

Feedback

Figura 5.1 Componenetele procesului de comunicare

35
 Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază ale
comunicării, fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea emiţător – receptor.

Sursele de informaţii

Sursele de informaţii (S1, S2, Sn) – se referă la zonele, domeniile care cuprind
situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de
comunicare. Sursele de informaţii pot avea în vedere mediul intern sau extern a unei
persoane, a unui grup sau a unei organizaţii.
Datorită unor evenimente ce au loc în aceste zone, se face simţită nevoia de
interacţiune cu alţi semeni, cu alţi membri ai grupului din care facem parte. Este o
nevoie, fie de a ne consulta cu alţii în vederea unor decizii pe care intenţionăm să le
adoptăm, fie de a determina o anumită reacţie la cei cu care interacţionăm.

Emiţătorul

Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şi

care se caracterizează prin atribute specifice precum:
o pregătire, experienţă
o profil socio-psihologic
o vârstă
o sex
o număr, etc.
Emiţătorul are un impact major asupra comunicării, deoarece el declanşează
practic procesul de transmitere a informaţiilor şi decide asupra celor mai bune mijloace
de exprimare a acestora şi a modului de vehiculare a acestora. O alegere eronată
împietează asupra posibilităţilor receptorului de a primi şi a înţelege corespunzător
conţinutul informaţiilor venite de la emiţător.

Înţelesul dorit

Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi care se

poate referi la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător
a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.
Emiţătorul trebuie să încerce să-şi stabilească cât mai clar ce anume doreşte să
transmită şi care sunt reacţiile pe care el le aşteaptă în urma primirii de către receptor a
mesajului respectiv.
Reacţiile aşteptate pot îmbrăca o diversitate de forme, de la confirmarea unor
teorii proprii, la manifestarea unui spirit de solidaritate, elaborarea unor alternative de
acţiune sau pot viza aspecte care să nu aibă în continuare o legătură cu emiţătorul, ci cu
terţe persoane.

Codificarea

36
 Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea, înţelesul pe care dorim să-l
transmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite
circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor.
Simbolurile pot apărea într-o gamă largă de forme şi ele stau la baza comunicării
verbale, nonverbale, etc. Practic, atunci când emiţătorul doreşte să apeleze la simboluri el
ia în considerare cuvinte, numere, desene, grafice, mimica feţei, diverse gesturi etc.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate
experienţele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă
remarcabilă pentru „manipularea” mentală şi comunicare.
Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci când ne referim la simboluri este acela că semnificaţia
subiectivă pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisivă
pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, să aibă statut de simbol,
este necesară existenţa mai multor persoane care să atribuie anumite mesaje, semnificaţii,
obiectelor respective. Relaţia anterioară ia deci naştere prin interacţiunea dintre un individ/grup
şi un anumit element, tangibil sau nu. Înţelegerea simbolurilor va însemna pentru membrii
organizaţiei descifrarea mesajelor atât de suprafaţă, cât şi de profunzime pe care acestea le
transmit.

Mesajul

Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea, translatată în simboluri

alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici, prin intermediul
canalelor de comunicare.
Mesajul este varianta de codificare ce a fost aleasă de emiţător ca întrunind toate
calităţile necesare pentru a fi transmisă către receptor, astfel încât să fie uşor de
interpretat şi să aibă un impact semnificativ asupra receptorului.

Canalul de comunicare

Canalul de comunicare - reprezintă modalitatea aleasă de emiţător pentru a

transmite informaţiile considerante importante pentru receptor.
Canalele de comunicare utilizate pot fi regăsite sub forma circuitelor telefonice,
faxului, Internetului sau prin comunicarea directă, face – to face etc. Alegerea canalului
de comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice, de expertiza
lor în domeniu, de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului, de necesitatea unui
feedback imediat etc.
Canalele de comunicare trebuie să fie astfel alese încât să fie scurtate, pe cât
posibil, circuitele informaţionale iar informaţiile să fie prelucrate doar la strictul necesar
pe parcursul acestora.
O comunicare directă emiţător-receptor asigură condiţiile necesare pentru ca
mesajul să ajungă corespunzător la receptor, iar acesta să reacţioneze rapid, fie în
solicitarea de informaţii suplimentare, fie în adoptarea anumitor decizii şi acţiuni.

Recepţionarea mesajului

37
 Recepţionare mesaj – are în vedere primirea de către receptor a mesajului
transmis de emiţător şi care se poate desfăşura în condiţii bune sau nefavorabile, cu
implicaţii majore asupra posibilităţii receptorului de înţelegere a conţinutului acestuia.
O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bune din
punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregătirii personalului etc. Altfel, există
probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat, să fie modificat iar o parte din
elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar.

Decodificarea mesajului

Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesaj

sunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.
Decodificarea este procesul invers codificării şi are în vedere atribuirea unor
semnificaţii elementelor cuprinse în mesaj. În procesul decodificării, receptorul utilizează
anumite cunoştinţe, experienţe pentru a interpreta în mod corespunzător simbolurile alese
şi transmise de emiţător.

Înţelesul perceput

Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem, o înţelegem, cu

privire la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmise de
către emiţător.
Înţelesul perceput poate fi acelaşi cu cel intenţionat a fi transmis de emiţător, dar,
nu de puţine ori, apar diferenţe, chiar foarte mari, între ceea ce s-a dorit a se transmite şi
ceea ce s-a înţeles.
O lipsă de congruenţă între înţelesul dorit şi cel perceput poate determina fie o
lipsă de reacţie din partea receptorului, o decizie sau acţiune într-o direcţie greşită sau
poate genera chiar şi o atitudine ostilă, agresivă faţă de iniţiatorul comunicării.

Receptorul

Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarul unor
informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumite atribute
specifice, asemănătoare cu cele ale emiţătorului.
Receptorul are în prima jumătate a procesului de comunicare un rol oarecum
pasiv, el aşteaptă ca emiţătorul să aibă iniţiativa, să facă anumite alegeri şi să întreprindă
acţiuni specifice. El poate si sa stimuleze emitatorul sa adopte o anumită conduită prin
atitudinea şi comportamentul său.
În cea de a doua parte, receptorul devine foarte activ, el având posibilitatea de a
decide dacă doreşte să interacţioneze în continuare cu emiţătorul, dacă va decodifica
mesajul şi, mai ales, care vor fi deciziile şi acţiunile lui, având în vedere conţinutul
mesajului transmis şi înţelesul asociat acestuia.

Feedbackul

38
 Feedbackul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-i
confirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis.
În acordarea feedbackului, receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa,
receptorul (emiţătorul de acuma) trebuind să parcurgă aceleaşi etape ale procesului de
comunicare ca cele ale emiţătorului iniţial.
Feedbackul are un impact ridicat în procesul de comunicare deoarece asigură
emiţătorul de informaţii de două elemente importante:
 primirea mesajului
 gradul de înţelegere
Nu toate procesele de comunicare cuprind şi această componentă, care se
dovedeşte a fi de multe ori a contribui semnificativ la eficacitatea comunicării. Multe
persoane, mulţi manageri consideră suficient faptul că au adoptat anumite decizii sau că
au trasat anumite sarcini, fără a fi interesaţi şi de modul de înţelegere a acestora. Puţin
mai târziu sunt surprinşi (chiar şocaţi !) de rezultatele obţinute. O parte importantă din
vină însă le aparţine deoarece nu au făcut nici un efort pentru facilitarea şi obţinerea unui
feedback din partea subordonaţilor.

Factorii perturbatori

Factorii perturbatori – sunt factori ce influenţează negativ calitatea procesului

de comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul, receptorul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare etc.
După cum se observă, factorii perturbatori pot interveni în orice moment al
comunicării generând disfuncţionalităţi de o mai mică sau de mai mare amploare.
Efectele negative rezultate sunt atât directe, ca urmare a dificulăţii de transmitere şi de
înţelegere a mesajelor, cât şi indirecte, propagate, ca urmare a calităţii deciziilor şi
acţiunilor întreprinse pe baza informaţiilor primite.
Este uşor de sesizat influenţa factorilor perturbatori asupra comunicării, dacă ne
gândim de exemplu, la o transmisie radio şi care din când în când este întreruptă sau
distorsionată de o serie de factori tehnici, geografici, personali etc

Un proces de comunicare normal presupune o anumită ciclicitate, în sensul în

care după primirea şi interpretarea mesajului, în procesul de transmitere a feedbackului,
cât şi în comunicarea cu alte persoane, receptorul se transformă acum în emiţător şi
parcurge aceleaşi etape în pregătirea şi transmiterea mesajului.

5.2 Tipuri de comunicaţii

Comunicaţiile le putem împărţi după diferite criterii, evidenţiind anumite

elemente specifice acestora.

5.2.1 Comunicaţii clasificate după gradul de formalizare

În funcţie de gradul de formalizare avem:

 comunicaţii formale
 comunicaţii informale

39
 Comunicaţiile formale

Comunicaţiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementări oficiale de
către managementul organizaţiei. Ele vizează transmiterea de informaţii necesare
adoptării deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activităţilor etc.
De cele mai multe ori, informaţiile cu caracter formal sunt cuprinse în documente
organizatorice, în diferite situaţii informale ce se caracterizează printr-o structură tip,
prezintă o anumită periodicitate, parcurg un circuit informaţional bine stabilit şi suferă o
serie de prelucrări necesare a le aduce într-o formă cât mai utilă pentru beneficiarii de
informaţii.

Comunicaţiile informale

În cadrul unei organizaţii avem pe lângă organizarea formală, oficială a firmei şi

organizarea informală, o structură ce apare în mod natural bazată pe criterii de afinitate
profesională, personală etc. Buna funcţionare a structurii informale este datorată
comunicaţiilor informale.
Comunicaţiile informale au loc în cadrul relaţiilor informale şi se bazează pe
elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de muncă, de grupul din care fac
parte participanţii la comunicare, legate de organizaţie sau de elemente externe acesteia
(hobbyiuri etc).
Informaţiile vehiculate în cadrul comunicaţiilor informale, deşi nu vin din surse
oficiale, au o forţă mare de influenţă în cadrul organizaţiilor. Comunicaţiile informale
îmbogăţesc peisajul organizaţional şi ajută la vehicularea unor informaţii importante
pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului.
Comunicaţiile informale contribuie major la cristalizarea şi dezvoltarea unei
culturi organizaţionale puternice, prin intermediul lor fiind comunicate noilor veniţi ce
anume este acceptat şi ce nu în organizaţie, elemente de istorie a acesteia şi cadrul în care
ei pot activa.
Un pericol major îl reprezintă însă posibilitatea relativ facilă a salariaţilor de a
modifica conţinutul informaţiilor vehiculate, putând influenţa, chiar manipula climatul
organizaţional general sau din anumite subdiviziuni organizatorice.
De multe ori, chiar managerii sunt influenţaţi în deciziile lor de elemente de ordin
informal sau pot genera anumite reacţii prin utilizarea canalelor informale.
Sunt manageri care consideră că dacă doresc o reacţie rapidă şi sinceră este de
preferat să se apeleze la un canal de comunicare informală, decât la mijloace de
comunicare formală.

5.2.2 Comunicaţii clasificate după modul de transmitere

În funcţie de modul de transmitere, comunicaţiie se clasifică în :

 comunicaţiile verbale
 comunicaţii nonverbale
 comunicaţii scrise

40
 Comunicaţiile verbale

Comunicaţiile verbale reprezintă forma cea mai des utilizată în viaţa firmei.
Impactul lor este foarte puternic deoarece, pe lângă cuvinte, se utilizează şi alte elemente:
viteza vocii, intonaţia etc.

Comunicaţii nonverbale

Comunicaţiile nonverbale sunt asociate cu celelalte tipuri de comunicaţii şi

reprezintă aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o convorbire.
Elementele ce exprimă comunicaţiile nonverbale pot fi umane sau fizice. Cele
umane includ atitudinea sau mişcările corpului, expresiile feţei etc. De exemplu:
expresiile feţei au fost categorisite în 8 grupe: interes-provocare, bucurie-distracţie,
surpriză-uimire, nelinişte-stres, teamă-teroare, ruşine-umilinţă, neplăcere-dezgust,
supărare-mânie. Elementele fizice pot include clădiri, mobilier, aranjarea biroului etc.

Expresii
, , 

Comunicarea non-verbală are o pondere covârşitoare din punct de vedere al

impactului asupra receptorului. Mesajele transmise sunt de natură să amplifice ceea ce
noi comunicăm verbal, dau din contră pot infirma cele afirmate de noi.
În general, oamenii acordă mai multă atenţie şi semnificaţie mesajelor non verbale
decât celor verbale, de aceea elementele non verbale trebuie să fie bine cunoscute şi
utilizate.
În continuare prezentăm câteva dintre aceste elemente:

Limbajul corpului

Una dintre formele cele mai uzitate în limbajul corpului este cea a salutului.
Europenii, în cea mai mare parte, se salută printr-o strângere de mână, în timp ce asiaticii
îşi unesc palmele şi se înclină. În Rusia, un salut tradiţional este acela de a te săruta de
trei ori pe obraz (în alte ţări unde există acest obicei, se sărută pe obraji doar de două ori).

Contactul ochilor

Modul în care te poţi uita la o persoană variază de la o cultură la alta, ceea ce este
uneori acceptat într-o parte poate fi interpretat ca o jignire în alte culturi. În culturile
caracterizate printr-o distanţă mică faţă de putere, obiceiul este ca, atunci când discuţi cu
cineva, să te uiţi în ochii persoane respective. Este considerat a fi şi un semn de
sinceritate. În alte culturi, în special cele cu distanţă mare faţă de putere, privitul direct în
ochi este considerat o lipsă de respect şi chiar o sfidare la adresa interlocutorului.

Comunicaţii scrise

41
 Comunicaţiile scrise sunt utilizate în special când se doreşte o abordarea formală,
oficială a comunicării (ex.: rapoarte, statistici, scrisori etc.).

5.2.3 Comunicaţii clasificate după direcţia de vehiculare a informaţiilor

În funcţie de direcţia de vehiculare a informaţiilor avem :

 comunicaţii ascendente
 comunicaţii descendente
 comunicaţii orizontale
 comunicaţii oblice

Comunicaţiile ascendente

Comunicaţiile ascendente – sunt cele care au în vedere furnizarea de informaţii

necesare fundamentării deciziilor de către manageri. Comunicaţiile ascendente
vehiculează informaţiille sub forma de rapoarte, situaţii, reclamaţii etc.

Comunicaţiile descendente

Comunicaţiile descendente – sunt cele care în majoritatea cazurilor vizează

implementarea deciziilor manageriale. Ele pot avea forma deciziilor propriu zise, a
procedurilor de urmat, a instrucţiunilor pe care salariaţii trebuie să le repecte în procesul
de implementare a strategiilor şi politcilor firmei. O formă importantă a comunicaţiilor
ascendente o regăsim în feedbackul pe care managerii îl acordă salariaţilor cu privire la
modul în care sunt apreciate rezultatele lor şi care sunt recompensele/sancţiunile asociate
acestora.
În mediul concurenţial actual, omul - orchestră sau managerul – orchestră nu îşi
mai au locul. Oamenii se implică tot mai mult pe baza informaţiilor pe care le au despre
prezent, dar şi despre perspectivele organizaţiei, ale compartimentului lor şi al locului pe
care ei îl deţin acum şi în viitor în structura respectivă. Adevăratul talent al managerului
constă în a construi şi a se integra într-o echipă care să poată asigura maxim de rezultate
din interacţiunea organizaţie – mediu.
Comunicaţiile descendente desfăşurate în mod corect asigură transparenţa
deciziilor şi activităţilor la diferite nivele ierarhice şi contribuie la dezvoltarea unor relaţii
organizaţionale bazate pe încredere.

Comunicaţiile orizontale

Comunicaţiile orizontale – se regăsesc în interaţiunile dintre persoane ce se află

pe acelaşi nivel ierarhic. Comunicaţiile orizontale se bazează pe relaţiile de colaborare
dintre salariaţi, prin intermediul acestora ei îşi împărtăşesc informaţii, cunoştinţe, de o
manieră formală sau nu, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiţiuni a obiectivelor
posturilor ocupate.

Comunicaţiile oblice

42
 Comunicaţiile oblice – sunt specifice relaţiilor dintre persoane situate pe nivele
ierarhice diferite, dar între care nu există relaţii directe de subordonare. Comunicaţiile
oblice facilitează schimbul de informaţii între persoane de diferite specialităţi, cu diferite
poziţii în ierarhia managerială, construind punţi importante pentru dezvoltarea
colectivelor intercompartimentale.

Comunicaţiile mai pot fi clasificate după numărul participanţilor în :

 comunicaţii bilaterale - se desfăşoară între două persoane, existând
posibilitatea unui feedback rapid din partea participanţilor
 comunicaţii multilaterale – au loc între trei sau mai multe persoaneşi este
utilizată atunci când dorim ca aceleaşi informaţii să ajungă rapid la un
număr mare de persoane. Un exemplu foarte cunoscut de comunicare
multilaterală şi cu mare impact organizaţional îl reprezintă şedinţa
desfăşurată sub diferite forme.

O altă clasificare are în vedere comunicaţiile din punct de vedere al utilizării

feedbackului şi cuprinde:
 comunicare cu sens unic – este comunicarea în care emiţătorul transmite o
serie de informaţii fără a solicita sau a aştepta un feedback din partea
receptorului.
 comunicare cu dublu sens – are în vedere furnizarea unui feedback,
receptorul transformându-se şi el în emiţător.

Pe măsură ce complexitatea mediului creşte, provocările cu care sunt confruntate

organizaţiile se amplifică în număr şi intensitate comunicarea orizontală şi oblică vor
creşte, acentuând dezvoltarea spiritului de echipă şi a colaborării interdisciplinare.
Vorbim astăzi despre organizaţia care învaţă ca o formă competititvă sub care o
organizaţie îşi poate structura activităţile pentru a valorifica la maximum potenţialul
uman de care dispune şi care poate fi evidenţiat printr-o comunicare eficace şi eficientă.

5.3 Reţele de comunicaţii

Comunicarea este specifică unui sistem social. Ea implică cel puţin două
persoane: emiţătorul şi receptorul. Frecvent însă în procesul de comunicare sunt implicate
mai multe persoane între care se face simţită nevoia existenţei unui schimb de informaţii.
Apare o structură de comunicaţii ce se modelează în conformitate cu modalităţile de
interacţiune între membrii unui grup.
Reţelele de comunicaţii se formează pe structura relaţiilor organizatorice oficiale
pentru cele formale sau pot apărea spontan, ca în cazul reţelelor informale. În funcţie de
modul de circulaţie a informaţiilor apar anumite structuri de comunicare denumite reţele
de comunicaţii.

43
a) Lanţ b) Stea

c) În cascadă d) Totală

e) Între reţele

44
 Figura 5.2 Tipuri de reţele de comunicaţii

Reţeaua în lanţ

În reţeaua lanţ informaţiile circulă succesiv de la un membru al grupului la un alt

membru al grupului. Practic, o persoană comunică în cadrul reţelei cu alte două : una care
se află pe o poziţiei ierarhică superioară (şeful său), cealaltă este pe un nivel ierarhic
inferior (în calitate de subordonat).
Reţeaua lanţ este specifică organizaţiilor puternic centralizate şi cu domenii de
autoritate foarte clar delimitate. Comunicaţiile orizontale şi oblice se derulează cu o
dificultate sporită.

Reţeaua în stea

Reţeaua în stea este o reţea centralizată în care există o persoană unică ce asigură
coordonarea grupului. Fiecare membru al grupului transmite informaţiile persoanei aflate
în centrul sistemului care mai departe le transmite celorlalţi mebri ai grupului.
Informaţiile transmise pot avea un grad diferit de prelucrare şi completitudine în
funcţie de aprecierea coordonatorului grupului. Acesta centralizează informaţiile şi le
transmite mai departe, împreună cu deciziile asociate, astfel încât grupul să poată să-şi
realizeze obiectivele.

Reţeaua în cascadă

Ca element specific în reţeaua de tip cascadă, o persoană primeşte informaţii doar

de la un singur membru al reţelei, dar le transmite la două sau mai multe persoane. În
acest caz se respectă principiul organizării al unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia
un şef poate avea mai mulţi subordonaţi, dar un subordonat trebuie să aibă un singur şef.
Comunicaţiile prin reţeaua de tip cascadă, urmăresc caracterul piramidal al
organizaţiei determinat de structurarea autorităţii ierahice a acesteia.

Reţeaua totală

Într-o reţea totală fiecare membru al grupului comunică cu toţi ceilalţi membri ai
grupului fără a exista nici o restricţie. Reţeaua totală facilitează schimbul de informaţii
între salariaţii organizaţiei şi constituie o premisă importantă pentru dezvoltarea
organizaţiei care învaţă.
Majoritatea grupurilor informale îşi bazează funcţionarea pe o reţea de tip total,
membrii grupului având posibilitatea de a interacţiona liber cu ceilalţi pentru a transmite
sau primi informaţiile necesare realizării obiectivelor specifice.

Comunicarea între reţele

Comunicarea între reţele vizează transmiterea informaţiilor de la o reţea la alta,

indiferent de tipul acestora. Un grup, o organizaţie este alcătuită din mai multe

45
subsisteme care interacţionează între ele. La rândul lor, acestea intră în contacte cu alte
subsisteme din afara sistemului organizaţional.
Fiecare dintre entităţile care interacţionează pot avea o diversitate de forme de
organizare a comunicaţiilor, dar toate doresc să participe la un schimb de informaţii
necesar pentru buna funcţionare şi pentru o evoluţie competitivă.

5.4 Bariere în calea comunicării

a) bariere de limbaj, exprimare

 limbajul folosit
 utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare
 lipsa unei experienţe comune
b) bariere de recepţie şi înţelegere
 percepţia selectivă
 diferenţele culturale existente
 existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor
c) bariere contextuale
 statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare
 structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii
 presiunea timpului
 factori perturbatori

a) Bariere de limbaj, de exprimare

Limbajul utilizat

Barierele de limbaj au de multe ori în vedere probleme semantice, în sensul în

care cuvintele au înţelesuri diferite pentru emiţător şi receptor.
În calitate de iniţiator al comunicării, emiţătorul va trebui să aibă în vedere
cunoştinţele şi e va trebui să aibă în vedere cunoştinţele şi experienţa receptorului pentru
a utiliza un limbaj cât mai accesibil. Apar frevent astfel de situaţii când participanţii la
comunicare vin din zone de pregătire diferite şi sunt puternic specializaţi.

Utilizarea necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare

În procesul de comunicare apar uneori neconcordanţe datorate unei nearmonizări

a elementelor comunicării. În această situaţie apar contradicţii între mesajele transmise
verbal şi cele comunicate de expresia feţei, gesturi etc. care distorsionează sau chiar
contrazic pe primele.
Este greu într-un astfel de caz pentru emiţător să poată să obţină maximum de
efecte din procesul de comunicare, iar reacţia receptorului poate fi chiar adversă intenţiei
noastre iniţiale.

Lipsa unei experienţe comune

46
 Lipsa unei experienţe comune pentru emiţător şi receptor creează probleme în
sensul în care nu există un fundament care să ofere aceleaşi semnificaţii comunicaţiilor
pentru persoanele implicate.
Înţelesurile transmise prin canalelele de comunicare dintre emiţător şi receptor nu
reuşesc să fie interpretate corect datorită faptului că celor doi protagonişti le lipseşte
cadrul comun de referinţă, care să-i ajute la poziţionarea corectă a mesajului.

b) Bariere de recepţie şi înţelegere

Percepţia selectivă

In prezent volumul datelor la care avem acces este deosebit de mare, iar generarea
acestora creşte exponenţial. Este un aspect care ne oferă avantaje (putem să diagnosticăm
mai bine o situaţie), dar şi dezavantaje, în sensul în care ne este tot mai dificil să sortăm şi
să extragem informaţiile de care avem nevoie. Practic, avem nevoie de mai mult timp, de
mai multe resurse pentru a obţine informaţii de calitate.
Percepţia selectivă are în vedere reţinerea informaţiilor necesare cât şi
incapacitatea receptorului de a asculta mesajele ce-i afectează imaginea despre sine şi
despre viaţă. Este nevoie de o selecţie riguroasă a datelor şi informaţiilor pentru a le putea
valorifica la maximum. Un factor important îl reprezintă şi emoţiile, deoarece de multe
ori tindem să interpretăm anumite mesaje, să adoptăm decizii sau să acţionăm având la
bază mai mult aspecte de ordin emoţional decât raţional.

Diferenţele culturale existente

Diferenţele culturale au în vedere elemente precum valori, atitudini, aşteptări etc.

şi care influenţează comunicaţiile prin înţelesurile asociate unor cuvinte, expresii,
modalităţi de comunicare, sau prin modul de percepere al participanţilor la procesele de
comunicare.
Într-o perioadă în care fenomenul de globalizare este tot mai prezent la nivel de
ţări, regiuni, organizaţii şi indivizi, nivelul interacţiunilor cu persoane de altă
naţionalitate, de altă cultură se amplifică.
Un exemplu ar fi întâlnirea unei delegaţii arabe cu o delegaţie de altă naţionalitate
şi care cuprinde mai multe femei. Va exista o reţinere semnificatică în interacţiunile
dintre cele două delegaţii determinate de factorul cultural, de modul în care este privit
rolul femeii în fiecare din societăţile respective.

Existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor

Există situaţii în cadrul organizaţiilor sau a unui anumit grup în care două
persoane între care există relaţii tensionate sunt obligate să comunice. Existenţa unor
conflicte între emiţător şi receptor determină părţile să nu mai fie foarte atente la procesul
de comunicare,existând un interes redus faţă de transmiterea sau recepţionarea adecvată a
mesajului.
Mai mult, uneori chiar se doreşte ca mesajul să fie transmis sau înţeles greşit
pentru a putea blama în continuare partea adversă şi a-şi argumenta astfel poziţia faţă de

47
interlocutor. Dacă aceste conflicte persită, există riscul implicării şi altor persoane, ceea
ce în timp va genera o deteriorare acută a sistemului de comunicaţii al grupului.

c) Bariere contextuale

Statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare

Statutul diferit al persoanelor implicate în comunicare se manifestă în cazul în

care emiţătorul şi receptorul se află în poziţii percepute diferit în termeni de putere,
imagine, impact etc.
Considerarea diferită a interlocutorului poate determina o tratare superficială a
procesului de comunicare, în sensul că cela flat pe o poziţie superioară cosnsideră de
datoria sa doar primirea corespunzătoare a mesajelor. Restul, transmiterea şi
recepţionarea mesajelor de către partenerul său este de datoria acestuia, iar un potenţial
eşec în comunicare se datorează nepriceperii sau lipsei sale de cunoştinţe şi experienţe.

Structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii

Structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii se întâlneşte atunci când

mijloacele sau canalele de comunicaţii alese prezintă disfuncţionalităţi majore. Tot aici
poate fi luată în considerare şi situaţia în care pe traseul informaţiilor sunt situate care
persoane care nu corespund din punct de vedere al pregătirii, al experienţelor sau
abilităţilor pentru a culege, prelucra sau transmite anumite tipuri de informaţii.

Presiunea timpului

Presiunea timpului este unul dintre factorii majori ce-şi pun amprenta asupra
calităţii comunicaţiilor. Timpul este o resursă foarte limitată şi în contextul creşterii
complexităţii activităţilor, utilizarea sa raţională devine un atribut de bază al unui
manager profesionist.
Presiunea timpului determină o pregătire insuficientă a comunicării, fie în sensul
stabilirii exacte a obiectivelor comunicării sau în modelarea corespunzătoare a
elementelor procesului de comunicare.

Factori perturbatori

Factorii perturbatori pot îmbrăca o diversitate de forme de la oprirea curentului,

efectuarea unor reparaţii, fenomene meteo, poluare fonică etc. toate acestea împiedicând
o transmitere sau o recepţionare bună a mesajelor.

5.5 Tehnici de amplificare a eficacităţii comunicării

O comunicare eficace este o premisă fundamentală pentru orice organizaţie şi

grup în vederea realizării scopului major şi al obiectivelor pentru care ele există. Aşa cum

48
am văzut în materialul anterior, nu întotdeauna procesul de comunicare se desfăşoară la
un nivel satisfăcător.
Cauzele ce împietează asupra calităţii comunicaţiilor sunt atât de ordin obiectiv,
cât şi subiectiv. În continuare prezentăm o serie de metode1 care să conducă la
amplificarea eficacităţii comunicării.
Pentru a îmbunătăţi comunicarea este nevoie de a acţiona asupra tuturor
componentelor procesului de comunicare, iar acest lucru trebuie realizat concomitent de
către toţi participanţii la comunicare (vezi tabel2 5.1).

Utilizarea unui stil de leadership adecvat

Leadershipul implică o puternică dimensiune comunicaţională prin intermediul

căreia sunt transmise mesaje informaţionale ce vizează stabilirea obiectivelor,
convingerea susţinătorilor etc. Fiecare persoană are un stil propriu de leadership,
determinat de caracteristicile personale ale leaderului; caracteristicile personalulului cu
care leaderul lucrează; sarcina ce trebuie realizată; situaţia contextuală. În funcţie de
aceste elemente se pot utiliza următoarele stiluri:
 direcţionare - sarcina ce trebuie realizată este complexă, iar personalul nu are
cunoştinţele şi/sau motivarea necesară. Comunicaţiile sunt numeroase, uneori
volumul lor este prea mare, ceea ce poate genera unele confuzii şi chiar pierdere de
timp;
 consiliere - personalul este mai experimentat, iar gradul de motivare mai mare.
Liderul îi ajută să înţeleagă problema, accentuează crearea de relaţii armonioase de
lucru;
 susţinere - nivelul de motivare este superior, sunt dezvoltate relaţii bune de lucru,
există competenţa necesară obţinerii performanţelor dorite. Liderul va direcţiona
ideile şi energia grupului, ascultă sugestiile membrilor echipei şi-i implică mai mult
în adoptarea deciziilor
 delegarea - personalul este înalt motivat şi are o capacitate de a obţine performanţe şi
prezintă un grad mare de încredere. Comunicarea este mai restrânsă deoarece după
delegarea sarcinilor către persoanele respective, liderul va exercita în special o
activitate de control-evaluare.
Liderul unei echipe va trebui să-şi dezvolte următoarele abilităţi comunicaţionale:
 capacitatea de analiză a salariaţilor şi empatie cu aceştia - pentru a percepe nivelul de
cunoştinţe şi motivarea acestora;
 flexibilitatea personală - capacitatea de a utiliza stiluri diferite în funcţie de context;
 capacitatea de comunicare - de ce soliciţi coechipierilor să investească timp, energie
şi alte resurse.

1
Nicolescu, O., Năstase, M., Comunicarea organizaţională, Managementul de echipă (suport de curs),
Bucureşti, 2001
2
adaptat după Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifllin Company, Boston,
1995

49
 Mare

Grad de comunicare
cu personalul Susţinere Consiliere

Delegare Direcţionare

Mic

Mic Grad de direcţionare a personalului Mare

Figura 5.3 Abordări comunicaţionale

Ascultarea activă

Ascultarea activă implică nu numai să “auzi”, dar şi să asculţi, adică să manifeşti

o anumită implicare şi disciplină personală. Pentru aceasta este necesar să adoptăm
conştient o atitudine care să favorizeze procesul de comunicare, utilizând atât elemente
verbale cât şi non verbale.

Feedbackul

Feedbackul - are drept scop confirmarea de către receptor a faptului că mesajul

transmis de emiţător a fost primit şi înţeles integral de receptor. Absenţa feedbackului
poate genera două probleme mari într-un grup:
 netransmiterea altor mesaje de către emiţător, mesaje ce sunt condiţionate de
răspunsul la primul mesaj
 declanşarea acţiunilor receptorului de informaţii, fără ca acesta să fi interpretat
însă, în mod corect mesajul primit.

50
 Tabel 5.1
Perfecţionarea procesului de comunicare
Emiţător Receptor
Nr. Element Întrebare Acţiune corectivă Întrebare Acţiune corectivă
crt.
0 1 2 3 4 5
1 Mesaj Ce informaţii, idei, - Furnizează mai multe informaţii Ce doreşte - ascultă cu atenţie; nu doar să
gânduri, valori - Furnizează mai puţine informaţii emiţătorul ca tu să auzi
doreşti să transmiţi? înţelegi? - analizează întreg mesajul nu
doar o parte din el
2 Simboluri Receptorul înţelege - Prezintă (spune) mesajul într-un alt - Ce simboluri - Clarifică simbolurile înainte
şi utilizează aceleaşi mod sunt utilizate (ex. de primirea mesajelor
cuvinte, simboluri, - Repetă mesajul limbi străine, - Pune întrebări
jargon? - Descoperă şi utilizează simboluri, jargon tehnic) - Solicită repetarea mesajului
jargonul receptorului - Ce semnificaţie
- Înainte de a transmite mesajul, au pentru
clarifică simbolurile ce vor fi utilizate emiţător?
3 Canalul - Este ales canalul - Utilizează canale diferite Ce canal utilizează Urmăreşte şi foloseşte canale
cel mai potrivit - Amplifică/diminuează volumul emiţătorul? diferite
pentru transmiterea informaţiilor
acestui mesaj?
Cât de des îl
utilizează
receptorul?
4 Feedback - Ce reacţii are - Acordă atenţie elementelor verbale, A fost mesajul - Solicită repetarea mesajului
receptorul când nonverbale şi scrise corect recepţionat - Informează emiţătorul că
primeşte mesajele? şi înţeles? totul este în regulă

51
 Şedinţa

Şedinţa reprezintă una dintre modalităţile cele mai importante şi utilizate de

coordonare, ce sunt disponibile managerilor de pe toate nivelele ierarhice. O parte
importanta din timpul managerilor este alocat şedinţelor (se poate ajunge până la 50-
60% din bugetul de timp să fie alocat acestei metode manageriale).
Utilizată corespunzător, şedinţa se dovedeşte o metodă cu un mare impact în
ceea ce priveşte calitatea deciziilor adoptate, viteza de implementare a acestora,
calitatea informaţiilor obţinute de participanţii la şedinţă etc.
Din păcate, există şi multe situaţii în care şedinţele se dovedesc a fi mai mult
o metodă de tergiversare a adoptării unor decizii, a diluării responsabilităţii şi foarte
costisitoare în termeni de bani şi timp, costuri ce nu se justifică prin natura
obiectivelor realizate prin convocarea şi desfăşurarea şedinţelor respective.
În acest sens, managerii trebuie să acorde o mare atenţie elementelor ce sunt
specifice şedinţei, să identifice factorii care au un impact major asupra şedinţelor şi
să recurgă la această metodă strict în situaţiile în care se impune şi nu ca o
modalitate de a-şi exercita autoritatea sau de a fi “la modă”.
Într-o cercetare efectuată în SUA2 managerii intervievaţi au precizat că 46 %
din şedinţele la care au participat au fost neproductive şi că peste 25 % dintre
şedinţele la care au participat, puteau fi înlocuite cu un simplu telefon sau circulară.
Pentru a obţine maximum de valoare dintr-o şedinţă, managerul se va
preocupa corespunzător de toate etapele3 pe care le incumbă o şedinţă:
 pregătirea şedinţei
 deschiderea şedinţei
 desfăşurarea şedinţei
 finalizarea şedinţei
 evaluarea şedinţei
Un manager eficace va considera factorii specifici fiecărei etape şi îi va gestiona
de o manieră care să conducă în final, la valorificarea cât mai bună a potenţialului
uman al organizaţiei şi la realizarea obiectivelor acesteia.

2
Amos, J., A., Making Meetings Works, How to Books, Oxford, 2001, p. 9
3
Nicolescu, O., Năstase, M., Metoda şedinţei, în Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.432

52
 BIBLIOGRAFIE:

1. Ciocîrlan D. – “Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs, aplicaţii şi

studii de caz”, Ediţie revizuită şi adăugită, Editura Universitară, Bucureşti,
2004
2. Zecheru V., Năstase M. – „Managementul – obiect de audit intern”,
Editura Economica, Bucureşti, 2005
3. Nicolescu O.,coord. – „Metodologii manageriale”, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2005

4. Chauvet A. – „Methodes de management”, Les Edition D´Organisation,

Paris, 1997

53