管理高尔夫实战训练

管理高尔夫实战训练

一、教战守策

二、向下管理～上
集
三、向下管理～下
集
四、向上管理
•

• 学习方式： 远程函授班与面授班同步开课
• 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、
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转移直接对接国际学
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育。
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前言

在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理
（ Principles of Effective Supervision ）：

1 、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导
情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何
者错，而是在于何者较为有效（ Not “Right” or “Wro
ng” decisions,but some being more effective than
others ）。

2 、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更
为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的
，有时还会滋生另一种问题。

3 、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机
敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。

4 、领导方式有三种：专制型（ Autocratic ）、民主型

（ Democratic ）及放任型（ Freereign ）。一位优秀的
管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应
用这三种领导方式。
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管理高尔夫实战训练

个人背景资料介绍
苏瑞征
范姜明
欧阳德 你 邱显斌
胡文钦
简良贵

你是 XYZ 公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧
阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一
年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导
下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取专制
、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目
标。更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。

苏瑞征

在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上
任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚
老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。
长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。
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个人背景资料介绍

范姜明

是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在公司的两年里头，
才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的〖积极上
进〗偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，
他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他
何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事
们已不止一次地谴责他爱面子。然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经
事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。

邱显斌

在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被
特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。事实上，他的工作在最近
几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了
质。据你所知，他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百
出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯
错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情
节重大者，但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交
朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到：当他
蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。
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个人背景资料介绍

胡文钦

是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于
他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他
高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育
，而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深
得众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗，你觉得他化费太多
时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄
球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，
胡文钦的未来仍然是大有可为的。

简良贵

是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最
显著的特性是〖沉着〗，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并
不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督导。
你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前，你已听
说有关她如何管治简良贵的传闻了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些
传闻可能是真的。简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！他曾经采取过一
些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时，
他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书
，另外两个孩子分别是四岁与六岁。
〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策

1 、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？

2 、主管应如何「处理部属的过失行为」？

3 、主管应如何「处理部属的特别请求」？

4 、主管应如何「处理部属请调其他部门 , 及士气低落的问
题」？

5 、主管应如何「执行一项新政策」？

6 、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？

7 、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？

8 、主管应如何「处理部属扭曲政策 , 滥用德意的行为」？

9 、主管应如何「处理严重问题员工」？

10 、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？
〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策

1 、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？

2 、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」
？

3 、主管应如何「运用绩效评估 , 处理部属消极 , 不合作的情况」

？

4 、主管应如何「处理部属的加班情行」？

5 、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？

6 、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？

7 、主管应如何「面对固执己见的部属」？

8 、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」
？

9 、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？

10 、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？
一、面对打小报告 , 说你是非的部属
1 、以「不听来听 , 不察来察」。
2 、好的部属“死谏”绝不只一次。
3 、不好的部属为你塑造「远君子 , 亲小人」的形象。
4 、对你有利的，利用小报告。
5 、对你不利的， 阻止小报告。
6 、先不露声色， 以免上当。
7 、明察秋毫， 以免伤及无辜。
8 、最后再感谢好意也不迟。

二、如何处理部属过失行为
1 、让部属自己说清楚。
2 、不贰过原因最重要。
3 、斥责，怒骂要在部属认错之后。
4 、避免自己先动怒。
5 、避免扯旧帐，对事不对人。
6 、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。
7 、给部属良性的教训与惩罚。
8 、保持部属的自尊。

三、如何应付部属特别请求 ?
1 、所请求的事情是部属自己无法解决的吗 ?
2 、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。
3 、下不为例的事情经常屡见不爽。
4 、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。
5 、就算你能有权决定 , 也不能太过明确，爽快。
6 、不要做一个「 天塌下来 , 有我顶的主管」 。
四、如何面对部属请调其他部门 ?
1 、让部属分析清楚， 并了解原因。

2 、部属如果去意已明，让他去， 不必刁难。

3 、就算让他去， 也不能造成有没有你也无所谓的感觉。

4 、留不留的住，全在部属的心。

5 、站在朋友的立场做两面的分析。

6 、留人不在此时，而在平时。

五、如何执行不受欢迎的政策 ?
1 、你不是传声筒， 也不是应声虫。

2 、不必假装非常乐意， 适当表达个人感受。

3 、个人与工作角色分清楚。

4 、因为不受员工欢迎， 才让你执行。

5 、说明公司政策的出发点与考虑面。

6 、有技巧地传达上、下的意见。

7 、透过你至少「不满意但可接受」 : 不透过你可能「不满意且不接
受」。所以，你的圆通换取了圆满。

六、如何赞美部属好的工作表现 ?
1 、公布栏是最例行公事的地方。

2 、好的激励是给部属所需要的激励。

3 、不要有下切式的赞美。

4 、精神与实质并重。

5 、赞美要具体，不要泛泛论。

6 、一分钟经理人，九九秒员工 。
七、如何面对部属出勤不良 ?
1 、出勤不良是现象，真正原因为何 ?

2 、关心是以「原因」为导向 : 不是以「纪律」为导向。

3 、让部属自己提出解决问题的方法。

4 、与部属达成一致的解决方案。

八、如何面对部属扭曲政策 , 滥用德意
1 、让部属了解政策制订的原因。

2 、如果部属明知故犯，立刻加以制止。

3 、使政策真正的绩效能够彰显。

4 、沟通，沟通，再沟通。

九、如何请人走路
1 、要有完整的工作表记录。

2 、要有事先预警与改过的措施。

3 、要有平静处理的心情。

4 、要维持部属的自尊。

5 、要为部属去路考虑。

6 、要快刀斩乱麻 。

7 、要以自动辞职之名，行解雇之实 。

8 、要取得上司的支持 。

9 、要事先与人事经理照会，谘商 。
十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求 ?
1 、乐见其成，顺水推舟。

2 、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不满。

3 、在未定案前，适当表示看法。

4 、在已定案后心存感激。

5 、不要埋葬了培育部属发展的好机会。

十一、如何处理新旧员工之间问题 ?
1 、了解主要症结所在。

2 、加强新人辅导。

3 、注意老人心态。

4 、凸显资深员工的贡献。

5 、使资深员工参与新人辅导。

6 、不要喜新厌旧。

十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作 ?
1 、以工作成果为观点。

2 、与员工共同寻求解决方案。

3 、厘定做事分寸与原则。

4 、关心员工的嗜好。

5 、同理心对待。
十三、如何透过绩效面谈 , 改善与部属关系 ?
1 、不预存任何成见或想法。

2 、态度诚恳，以倾听的方式面对。

3 、征询员工的看法。

4 、肯定对方的贡献。

5 、如果自己有不对， 先说出来， 以表现风度。

6 、握手释前嫌。

7 、多说「我们」 ，少说「你，我」 。

8 、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认可。

十四、如何面对不必要的加班 ?
1 、让部属了解加班的标准与必要的程序。

2 、奖励部属改善工作方法。

3 、该不该加班由谁决定 ?

4 、强调效能，做这些工作有什么用 ?

十五、如何处理部属不愿加班的情形 ?
1 、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。

2 、长期加班是管理者的问题， 非关系于工作愿意。

3 、正常工时内绩效改善才是首要之课题。

4 、勿因要求加班而任意妥协， 破坏原则。

5 、要求加班，无法强制，靠魅力 ; 非权力 , 靠「情理」 。

十六、如何处理职务代理人 ?
1 、能了解被指定职务代理人的意愿。

2 、最好让当事人自己找。

3 、法定职务代理人是不代理要紧事。

4 、当事人对职务代理人应有的感激态度。

十七、如何面对固执己见的部属 ?
1 、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理 , 如果失败的代价可以接受的
话， 让他尝试以下。

2 、人往往有反弹之心理， 有时可正面运用。

3 、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。

4 、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用

5 、顽固的人会点头，不一定是心服口服。

十八、如何处理上司调派自己部属工作 ?
1 、如果上司只是问你看法， 并未有明显的主张时

*. 了解上司的用意

*. 表达自己的看法

*. 让上司做决定

2 、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解
决。
十九、如何处理个性刚烈的部属 ?
1 、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。

2 、倾听是化解情绪的唯一处方。

3 、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。

4 、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。

5 、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。

二十、如何选拔单位绩优人员 ?
1 、必须有具体的事迹。

2 、兼顾人际关系。

3 、先放出风声。

4 、秘密投票。

5 、不要造成排排队。

6 、推荐愈多， 当选愈多的要领。

7 、教当选员工如何表示 :

*. 不居功，代表部门

*. 感谢同事

*. 感谢上司

*. 如果有实质的奖励，大家多少分享些
十九、如何处理个性刚烈的部属 ?
1 、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。

2 、倾听是化解情绪的唯一处方。

3 、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。

4 、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。

5 、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。

二十、如何选拔单位绩优人员 ?
1 、必须有具体的事迹。

2 、兼顾人际关系。

3 、先放出风声。

4 、秘密投票。

5 、不要造成排排队。

6 、推荐愈多， 当选愈多的要领。

7 、教当选员工如何表示 :

*. 不居功，代表部门

*. 感谢同事

*. 感谢上司

*. 如果有实质的奖励，大家多少分享些
〖管理高尔夫实战训练－向上管理〗教战守策

1 、主管应如何「面对越级指挥的上司」？

2 、主管应如何「在上司发言后补充意见」？

3 、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」
？

4 、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？

5 、主管应如何「面对外行领导的上司」？

6 、主管应如何「面对与上司意见冲突」？

7 、主管应如何「代理上司的职务」？

8 、主管应如何「给上司建议案或报告书」？

9 、主管应如何「面对好大喜功的上司」？

10 、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？
一、面对越级指挥的上司
1 、不必急于询问部署上司交待的事项。

2 、一切以上司无心为着眼。

3 、不明言，静观其变为上策。

4 、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。

5 、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。

二、如何在上司发言后补充意见
1 、用「延伸」来代替「补充」的说词。

2 、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。

3 、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。

4 、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用

的扼要说明。

5 、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。

三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突
1 、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。

2 、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。

3 、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。

4 、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。

5 、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司
1 、不能应声虫，一味地服从。

2 、上司的观点不一定与部属相同。

3 、学习从上司的观点着手任何事情。

4 、与上司亦能始终参与、了解全貌。

5 、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。

五、如何面对外行领导的上司
1 、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。

2 、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真愚」。

3 、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。

4 、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。

5 、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。

六、如何面对与上司看法的冲突
1 、合理的坚持，而不是一味地坚持。

2 、间接地沟通比直接沟通有效。

3 、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。

4 、工作冲突与感情冲突回然不同。

5 、善用肢体语言，避免口角。
七、如何代理上司的职务
1 、聪明的上司利用职务代理观察部属。

2 、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。

3 、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。

4 、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。

5 、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。

八、如何给上司建议案或报告书
1 、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。

2 、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。

3 、事先沟通胜于事后沟通。

4 、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。

5 、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。

九、如何面对好大喜功的上司
1 、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。

2 、功劳不是抢来的，是用让来的。

3 、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。

4 、面子做给上司，里子你才全拥有。

5 、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。
十、如何面对上司决策有误而你卷入其中
1 、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。

2 、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。

3 、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。

4 、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。

5 、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。
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步骤 1.1 打小报告

邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利

益而来告知的。他说，胡文钦正企图离间你及其他的职员

，其指证确凿。此时，你应该：

A 、告诉邱显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件

事。

B 、告诉邱显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问

胡文钦有关这方面的情形。

C 、谢谢邱显斌的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事

是否真实。

D 、谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。
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步骤 1.2 调查真相

如果你误信邱显斌的话，而决定找胡文钦谈谈，

以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是：

A 、告诉胡文钦，你已听说他正企图离间你，问他是否真

的？

B 、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。

C 、提醒他，对自己的言行要当心。

D 、问他最近是否听说，别人在说他什么呢？
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步骤 1.3 强烈反击

由于你错把胡文钦当做离间的人，所以在与他讨

论时，他表现得非常不耐烦，而且采取一种攻击性姿态，

谴责你强加罪名于其身。你应该：

A 、把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面对质。

B 、为你的行为而向他道歉。

C 、询问胡文钦，他对邱显斌做人处事方面的评价。

D 、询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。
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步骤 2.1 重大过失

邱显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公

司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的错误时，

你应该：

A 、与他约谈，以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。

B 、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。

C 、与他约谈，以查明其造成错误的原因。

D 、与他约谈，分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影

响。
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步骤 2.2 屡劝不听

邱显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以

你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？

A 、与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性

B 、开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显

斌应该如何处理才是准确的。

C 、开头先赞美他，使他能放松心情，再将话题引入正题。

D 、开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。
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步骤 2.3 对症下药

你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡

次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍

然需要对他的问题有所解决。你应该：

A 、给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果。

B 、让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而

减少升迁发展的机会。

C 、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。

D 、调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。
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步骤 3.1 特别请求

苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星

期四，提早十五分钟下班，以便他观赏他那独生孙子打少

棒。你应该：

A 、批准他，不过须在其他职员没有异议的情况下。

B 、委婉地驳回他的请求。

C 、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提

早十五分钟上班，那你就可特地准许他。

D 、原则同意，不过是要在比较重要的比赛情况下。
 向下管理－上集

步骤 3.2 随后跟进

简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常

举动。 他也向你提出一个请求 : 希望你能把他的工作时间

从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。

如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个

问题最好的方法是 :

A 、驳回他，并向他说明苏瑞征情况的特殊性。

B 、驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。

C 、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研

究可行的方法。

D 、原则同意，不过最多以十五分钟为限。
 向下管理－上集

步骤 3.3 群起效法

继苏瑞征，简良贵之后，其他的职员都纷纷地向你提

出特别的请求 ( 希望依个人的方便，各自订定上下班的时

刻 ) ，这下你可给缠住了 ! 在你未予承诺之前，最好先发

制人。当务之急是召开职员会议，在会议中你应该：

A 、承认你以前准许某些请求所造成的错误，但为了公平

起见，你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。

B 、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。

C 、向职员们说明，弹性上下班不适合此时机实施的理由

D 、说明你准许苏瑞征，简良贵的特殊理由，并表示不再

破例的决心。
•

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步骤 4.1 请调部门

胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来

说，是一个很好的机会。你最好是：

A 、就让他走吧！但是应该在你确定他是真心诚意的，有

资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。

B 、尝试着改变他的主意，使他接收你的部门的机会，并

分析离开你部门对其有所损失的机会。

C 、强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务

，请他完成后再考虑调部门之事。

D 、批准他！因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工，对部

门的绩效也会有不利的影响。
 向下管理－上集

步骤 4.2 工作低落

胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪

与产量都显著地减少。此时，你最好是：

A 、告诉他：如果他的工作态度良好，产量也有所改进时

，你就允许他调换部门。

B 、旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。

C 、向胡文钦分析，他如此反应是不智的举动。

D 、只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。
 向下管理－上集

步骤 4.3 上司垂问

今天早上，你从顶头上司欧阳德那里，接到一通

关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变

异，他要知道究竟发生什么事。你应该：

A 、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之

后，你会禀告他。

B 、将事情发生的来龙去脉据实以告。

C 、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。

D 、告诉他，你不能接受胡文钦反应的态度。
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步骤 5.1 烫手山芋

公司已交付一项新的政策 : 除在制定的吸烟地区 ( 休

息室 ) 外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多

，你的部门也不例外 : 这项政策必然是不受抽烟的职员欢

迎 ( 你也是烟枪 ) ，为此，你召开一次职员会议，将他宣

布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：

A 、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽

烟的职员也接受它。

B 、说明你了解抽烟职员们会不同意之处 ( 因为你也是一位烟

枪 ) ，但将遵守此一新颁发的政策。

C 、以书面通知大家 : 那是公司觉得最好的办法，表示你将配

合执行。

D 、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司

改变作法。
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步骤 5.2 钻营漏洞

邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停

下来，到休息室去抽烟。你应该 :

A 、将他依法处理。

B 、加强对他工作严密的督导，偶尔劝他少抽几根烟为妙

C 、与他讲道理，并指出你不能为他做例外的事，因为这

样对他的职员是不公平的。

D 、不管他，因为于法无据。
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步骤 5.3 纪纲废弛

假定你对邱显斌的违规事件处理不当，以致大多数的

职员不遵守这个禁烟政策，且利用各种方法滥用它。如果

你要使他们能够服从，最好的方法是：

A 、特别召开一次会议，重申禁烟政策。

B 、个别召见违规者，予以警告。

C 、将邱显斌记过，杀鸡给猴看。

D 、加重抽烟职员的工作量，以使他们有所警惕。
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步骤 6.1 赞美部属

胡文钦最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美

他。你最好是：

A 、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。

B 、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。

C 、等这星期的职员会议上，再给予表扬。

D 、把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
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步骤 6.2 自认有功

邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大为不满。他

向你述说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的

投入、贡献良多。事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可

言。你应该：
A 、明确地指出胡文钦所做的贡献。

B 、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献，并指出邱显斌

的不对。

C 、只是倾听，了解他的感受。

D 、请邱显斌说明他对工作的贡献，并证明胡文钦表现超

过他之处。
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步骤 6.3 挑拨离间

假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而

挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正在进行

这项举动时，你最好：

A 、不管他。

B 、叫邱显斌进来，给他一个严重的警告。

C 、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。

D 、与胡文钦约谈，劝他不要与邱显斌为伍。
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步骤 7.1 经常请假

你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席

的比率来看，不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种

情况，你应该：

A 、忠告简良贵 : 如果他继续请假，他的考绩将大受影

响。

B 、表示关切，问他有什么问题。

C 、表示关切，设法减轻他工作的负荷。

D 、表示关切，提醒他病假的上限。
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步骤 7.2 依然故我

简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是，当他的

小孩生病或放假时，他的太太 ( 在上班 ) 坚持他必须待在

家里看顾他们。你最好的行动是 :

A 、同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利

B 、不管他，因为清官难断家务事。

C 、与他太太沟通，设法改变他太太的作法。

D 、告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。
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步骤 7.3 请教意见

简良贵向你坦白承认，他没有办法与他的太太解决问

题，所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，你最

好是：

A 、使他明白 : 他正让个人的问题妨碍着，这会伤害到他

未来的发展。

B 、耐心地倾听，但坚持 : 他须符合公司接受的惯例 ; 否

则，将危及他的工作。

C 、建议他，和他的太太一齐到你家吃午餐，以便互相讨

论问题。

D 、以自己类似情况为例，给他一些建议。
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步骤 8.1 滥用德意

去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。

可是，最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策，当

做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：

A 、倾听范姜明的陈述。

B 、向范姜明指出何者重要，何者不重要。

C 、全面改变政策（因为它并非百分之百的有效）。

D 、向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶

。
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步骤 8.2 态度异常

你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他

有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰

到这种状况，你应该：

A 、把范姜明叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。

B 、指出他滥用门户开放政策的不妥之处，及以工作低落反弹

更是不智之举。

C 、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成

为主管人员，那他最好学习解决他自己的问题。

D 、不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他

改善为止。
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步骤 8.3 越级报告

你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报

告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决

定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然

是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐

你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该

：
A 、告诉范姜明，你与欧阳德都认为他这项举措的不当，

希望能够改进。

B 、告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。

C 、告诉范姜明，这些情况下你可以允许他去找欧阳德，

不必透过你。

D 、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。
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步骤 9.1 事态严重

邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况

已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些

强有力的措施，你的最佳抉择是：

A 、取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全

心全力去拯救他。

B 、请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。

欧阳德在五年前雇用邱显斌，与他总是有一份交情

存在。

C 、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。

D 、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。
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步骤 9.2 最后谈判

你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。处

理这种情形的最好方法是 :

A 、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预

告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。

B 、转达欧阳德对此事决定的理由，给他两周的资遣预告时

间。

C 、给予邱显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才资

遣他。

D 、列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。
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步骤 9.3 谣言惑众

邱显斌在离职前，向其他职员造谣说 : 他之所以被资

遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会

造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：

A 、不以为意。

B 、召开职员会议 ( 不要让邱显斌参加 ) ，并对此谣言予

以澄清，以免混淆是非。

C 、召开职员会议 ( 不要让邱显斌参加 ) ，将邱显斌被革

职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子，才不

愿意把事态闹大。

D 、召开职员会议，请邱显斌表态，并指出他的错误。
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步骤 10.1 上司要求

你的顶头上司欧阳德，他已要求你批准范姜明为

督导人员。你应该：

A 、即使范姜明在条件上有所欠缺，也应该同意他的升迁。

B 、建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（象范姜明本人

最近所做的），是无法成为一位负责的督导人员。

C 、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门

中，造成很大的问题。（因为你还没有雇人来顶替已被

革职的邱显斌）

D 、建议暂缓，因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任

督导人员。
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步骤 10.2 告诉与否

范姜明的升迁案件，已经因为你的建议而暂时搁

置了！（你准备把邱显斌所留下的职务，由他分摊一些）

在这种情况下，你处理范姜明最好的办法是：

A 、不要告诉他有升迁的机会，只是给他额外的工作与责

任。

B 、告诉他，只要他再加把劲表现，一定有升迁的机会。

C 、让他知道，因为邱显斌的离去，造成他升迁的暂缓。

D 、让他知道：你与欧阳德在不久的将来，会考虑他的升

迁问题。
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步骤 10.3 工作分派

你面临了分派额外的工作与责任给范姜明的问题。

你最好是：

A 、分派最适合他能力的工作。

B 、把最忙碌的工作，分派给他。

C 、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。

D 、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。
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步骤 1.1 新人流动

前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职

，最久的也只不过待两个多月。目前已有四位离职，离职

前夕，你都与他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近

，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某

些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自

为政•••，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。

你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，你应该：

A 、找苏瑞征了解原因。

B 、个别与员工约谈最近新人流动的事情。

C 、召开会议检讨新人流动的问题。

D 、与仍在职之新人约谈，了解他们的工作情况。
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步骤 1.2 矢口否认

假如你确信，新人流动是由于苏瑞征对新人态度所

致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更

指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？

A 、看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。

B 、要求苏瑞征改善对新人的态度。

C 、留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现

象。

D 、加强对仍在职之新人的督导。
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步骤 1.3 真正原因

新人频频离职的事情，你的上司欧阳德已知悉并十

分关切，找你问个究竟，语气之中似乎有责备你领导不当

之意。此时，你应该如何回答：

A 、表示是你的疏忽，以致新、旧同仁之间相处有些问

题，正设法改进中。

B 、告诉上司，新人觉得薪资不合理才是真正离职原因

，建议反映给人事单位检讨。

C 、承认这批新人用人不慎，保证下次不会发生。

D 、表示是苏瑞征不知引导新人所致。
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步骤 2.1 热爱足球

由于胡文钦热衷于足球运动，最近他发起成立公司

〖足球社〗。他相当热心以致耽误手边某些工作。你决定

采取些行动，你应该：

A 、将胡文钦所耽误的工作，交由其他同仁处理，以免延误。

B 、告知胡文钦〖公事第一，社团第二〗，期望他注意分寸。

C 、加强对胡文钦所耽误的工作进度评估与控制。

D 、向胡文钦表示，其他同仁对他的行为有意见，希望他改进。
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步骤 2.2 相互谅解

假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说

：〖足球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有 1/3 以上的

同仁表示参加足球社，成立这个社团可以带动士气、增进情

感•••；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望

你能谅解。〗此时，你应该：

A 、与胡文钦协定，一旦足球社成立，就应恢复原先工
作水准。

B 、向他表明，你能容忍他的行为最低的限度，并期望
能互相谅解。

C 、针对耽误的事项，与胡文钦寻求解决之道。

D 、设法派人协助胡文钦，分担足球社筹组的工作。
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步骤 2.3 变本加厉

〖足球社〗已经成立，在成立过程你也有所协助。

然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡

文钦更比以往常常耽误工作。此时，你应该如何处理？

A 、重新调整工作，使胡文钦不致耽误工作。

B 、暂不采取如何行动，使胡文钦自行调整分寸。

C 、召开部门会议，重申公务为先的原则。

D 、警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。
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步骤 3.1 绩效评估

自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡

淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主

管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。

你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次绩效

评估面谈，来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始

面谈：
A 、先告诉他，只要相互合作，你会特别照顾他。

B 、先告诉他，你了解他对主管职位的期望。

C 、先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。

D 、先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。
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步骤 3.2 给予考核

由于你在绩效评估面谈的过程不太会表达辞意，使

得苏瑞征与你的面谈在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉

他那份深深的遗憾。此时，你会如何？

A 、打算在这次调薪、绩效奖金特别考虑他的情况。

B 、在考评表〖评语〗上给予适当的肯定。

C 、在考评表〖评语〗上表达自己的歉意。

D 、不必受他对你感觉的影响，忠实地写下你的评语。
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步骤 3.3 期盼过高

〖设若你在绩效评估上给予苏瑞征充分的承诺，包

括调薪、绩效奖金等等，然而结果却未如预期，苏瑞征向

你大表不满。此时，你应该：

A 、向他说明作业程序，并表示你的确尽了力。

B 、告诉他，调薪、奖金你没有多大的决定权。

C 、告诉他，其他同仁的调薪、奖金的结果。

D 、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情。
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步骤 4.1 绩效评估

简良贵前阵子经常下班后留下来。你正在呐闷着：他

们到底在忙些什么事？此时，简良贵持着「加班单」向你说明

加班处理的事项，并请求批准加班费。依你的判断，那些事务

并非得加班处理，如果有延迟的话，也无大碍。此时，你应该

如何？

A 、拒绝他的加班申请，同时向他说明你的看法。

B 、批准他的加班申请，同时请他以后有加班事先提出。

C 、批准他的加班申请，并请他设法改进工作效率。

D 、批准他的加班申请，同时向他说明你的看法。
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步骤 4.2 亦步亦趋

由于你批准简良贵的加班费，于是，胡文钦也利用

下班后处理一些白天没完成的事务，他向你事先提出申请加

班，依你的研判，这些事项并非得加班不可。此时，你应该

A 、批准他，但召开会议，宣布加班申请标准。

B 、批准他，但表明以后不再开例之决心。

C 、拒绝他，并发出备忘录，重申加班申请标准。

D 、拒绝他，召开会议，说明前次简良贵加班申请的特
殊理由。
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步骤 4.3 费用激增

由于你对加班费申请之标准相当宽容，因此，贵部

门的加班费节节上升，你的上司欧阳德打电话来询问此事。

此时，你应如何回答？

A 、告诉上司，最近工作真的很忙，要部属加班完成所致。

B 、告诉上司你的困扰，请教处理方式。

C 、向上司承认有些加班申请处理不当所致。

D 、向上司请教工作效率合理的标准。
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步骤 5.1 要求加班

最近由于工作量激增，你必须设法要求所有部属连续

三天加班赶工完成工作，简良贵却向你表示，他无法配合，因

为这三天他太太出差，必须赶回家照顾小孩。此时你会如何处

理？

A 、向简良贵表示，如果他可以配合，你会与他太太协商此事。

B 、向简良贵表示，如果他无法配合，将对单位工作绩效影响的程

度。

C 、向简良贵表示，如果他可以配合，你会协助照顾他小孩。

D 、向简良贵表示，如果他无法配合，对他的绩效有不好的影响。
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步骤 5.2 家有急事

简良贵勉为其难地答应你有关加班之事，不料今天

大伙儿吃过晚餐正准备加班之际，你却突然接到简良贵从外

面打电话，告知你，家中临时有急事，他无法配合加班。此

时，你如何处理？

A 、告知简良贵，你将立刻赶去他家，协助他处理。

B 、与简良贵商量，有关家事与加班两者兼顾的方式。

C 、建议简良贵，加班后再去处理。

D 、询问简良贵，家中发生急事的情形。
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步骤 5.3 连续请假

简良贵一连三天都请事假，处理私事，他突然其来

的请假，不只无法加班，也让别人又额外分担了他的工作

，今天一早，他销假返回上班，你会：你应如何回答？

A 、向简良贵表示，你无法认同部属不遵守信用的行为。

B 、向简良贵询问，家里的急事处理过程及结果。

C 、向简良贵查证，是否与前次加班申请被拒绝有关。

D 、向简良贵表明，以后在大的工作量，也不会要求他配合

加班。
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步骤 6.1 培育人才

由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替

他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展

技能更臻成熟。但是，问题是三天范姜明的工作应如何处理呢

A 、将范姜明工作平均分配给其他同仁。

B 、请范姜明推荐合适的职务代理人。

C 、为范姜明的工作指派代理人负责。

D 、先请范姜明自己解决。
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步骤 6.2 训练机会

假设由于你将范姜明训练期间的工作平均分配给其

他同仁，这项措施，引起邱显斌的不满。他也向你提出另一

项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜

明一样给予批准。你应该如何？

A 、拒绝他，并分析他所需要之训练形态。

B 、拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。

C 、拒绝他，并强调训练不是福利。

D 、拒绝他，并要求他先改进工作绩效。
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步骤 6.3 连续请假

由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，

亦相继提出请求。此时，你应该：

A 、召开会议，强调训练不是福利的观念。

B 、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。

C 、重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟

通。

D 、与上司讨论训练与福利界定之原则。
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步骤 7.1 固执己见

苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均

能完成你所交付的任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战

，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成

吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？

A 、向他分析。这次任务与过去任务所需能力的差异性。

B 、向他告知，这次任务预期的目标或成果。

C 、向他告知，这次任务的目标与执行方法。

D 、向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服

困难的方法。
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步骤 7.2 不被信任

由于你的一番话，是苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化

地表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必

讨论太多细节及过程。此时，你会：

A 、请他叙述，他预期任务具体的成果及看法。

B 、向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。

C 、请他叙述，有关完成本次任务所要采取的行动。

D 、告知他，有关这次任务你最耽心的地方。
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步骤 7.3 连续请假

苏瑞征果真依照自己的方法完成了任务，只是进度上延误

不少。你正与他一起评估本次任务的得失，你会先如何？

A 、向他分析，进度耽误的主要原因。

B 、向他表示，进度耽误所造成的影响程度。

C 、请他评估，完成本次任务的得失。

D 、向他指出，此次完成任务颇为难得可贵，如进度不

发生耽误，则更为理想。
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步骤 8.1 石沉大海

前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率

提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你

向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不

提；你该如何处理？

A 、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。

B 、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的

支持。

C 、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采用

你的报告。

D 、询问上司，了解他对建议书的看法，除非上司有所指

示，否则不采取任何行动。
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步骤 8.2 节约措施

顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论

此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱

买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。

此时，你如何面对？

A 、不动声色 , 除非顶头上司指名要你回答。

B 、向顶头上司表示 , 你将重新依据指示提出建议书。

C 、向顶头上司请示 , 具体改善方案的想法。

D 、向总经理解释 , 有好的设备才能改善工作效率。
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步骤 8.3 早有预感

与顶头上司结束此次会议后 , 上司向你表示，其

实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点，所以他一直

迟迟不想提出此建议书，•••。此时，你会：

A 、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出

建议书。

B 、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。

C 、向上司询问，为何不早点将他的预感提出。

D 、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太

介意。
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步骤 9.1 奖励传闻

最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励

，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的

计划，经上司提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你

在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细节，你会：

A 、先了解，上司对此计划执行的看法。

B 、先询问，上司对奖励传闻的看法。

C 、先表示，你期望上司能大力支持此一计划。

D 、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
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步骤 9.2 表达感激

上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达

感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，绝不

可失败，面对上司，你会：

A 、告诉上司，此计划在执行过程中，你期望上司给予的
激励方式。

B 、告诉上司，此计划或许可以达成，但是其中的一些困
难，请上司协助。

C 、告诉上司，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。

D 、告诉上司，在此计划中，有那些不可控制的因素，将
影响计划的预期成效。
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步骤 9.3 进度延误

上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑

在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确

遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚

多。上司十分关心，找你讨论此事。你会：

A 、请求上司给予更大力之援助 , 否则后果不堪设想。

B 、将延误的原因告诉上司 , 并提出弥补措施之建议。

C 、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。

D 、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。
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步骤 10.1 自请处分

由于你的疏失，造成公司不小的损失 ; 顶头上司在一次

检讨会议中 , 决定请你的上司自请处分 . 事实上 , 这项错误的

决定与上司的交办及顶头上司的指示有密切关连 . 你的上司与

你讨论自请处分之事时表示 , 此事一切由他个人承担 , 与你完

全无关 . 此时 , 你会如何 ? ：

A 、不同意上司的观点 , 并指出此次的疏失 , 你也有少部分的责任。

B 、不同意上司的观点 , 并建议上司考虑你所应连带的责任。

C 、不同意上司的观点 , 并解释此次疏忽与上司并无多大的关系。

D 、不同意上司的观点 , 并提出你自己所应负的责任。
 向下管理－下集

步骤 10.2 无可奈何

此一处分事件经批示结果 , 你所受到的惩罚比你的上

司还严重 ( 例如 : 你记大过 , 上司记小过 ) 上司知悉此事 ,

向你表达他亦无可奈何之意 , 此时 , 你如何面对上司：

A 、询问上司，为何上司所受的惩罚比你还轻微的原因
。

B 、向上司解释 , 让你承担大部分责任是不合理的原因
。

C 、向上司表达，你会接受此一事实。

D 、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。
 向下管理－下集

步骤 10.3 将功折罪

顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。他

建议你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会：

A 、接受建议，努力于工作表现。

B 、接受建议， 但向总经理表示你因此事件让你失望而沮

丧的心情。

C 、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些

委屈。

D 、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。
 向上管理

步骤 1.1 越级指挥

一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行

一项新任务 ; 几天之后，你的部属向你请示有关此一新任

务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户 ( 向来由

你负责的 ) ，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个

新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处

理?

A 、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。

B 、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，

才进行较为妥当。

C 、除非桑司有所指示，否则你将静观其变。

D 、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责， 而所产生

的种种困扰。
 向上管理

步骤 1.2 事出有因

由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的

话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧

急。此时，你如何面对？

A 、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。

B 、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会

C 、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误

会。

D 、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你

的工作。
 向上管理

步骤 1.3 上司怪罪

自从上次与上司会谈后，往后一 , 二周内 , 他几乎不

再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天

一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的

延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思 ; 同时，

他指出你的部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上

司的指责，你会如何处理 ?

A 、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。

B 、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。

C 、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。

D 、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成

，你一定尽力配合。
 向上管理

步骤 2.1 补充报告

你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报

告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少

遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对 ?

A 、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。

B 、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。

C 、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。

D 、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
 向上管理

步骤 2.2 上司垂问

由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却在场

人士表示 : 做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办

部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对这段

评语的看法，你会如何回答上司？

A 、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改

进自己的行为。

B 、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。

C 、建议上司，类似情况可事先避免。 ( 如 : 会议前共同

讨论 , 模拟或由上司单独出席…… ) 。

D 、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适

时向顶头上司解释。
 向上管理

步骤 2.3 上司怪罪

你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议 ,

而请你为他准备详细资料 , 以便他提出报告。不料，这次

会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批

评 : 准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的

抱怨 ?

A 、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场

支援他。

B 、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告

的观点。

C 、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充

说明资料，供上司参考。

D 、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报

告之过。
 向上管理

步骤 3.1 夹心饼干

你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的

冲突 ; 几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对

的激辩场面。一天早，顶头上司找你聊聊最近工作情形，

无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此

时，你会 :

A 、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。

B 、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。

C 、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。

D 、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对

是正确的。
 向上管理

步骤 3.2 上司动怒

一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激

动地指责你 : 他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他

的话，此时，你会 :

A 、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。

B 、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。

C 、向上司解释，你并无恶意中伤他。

D 、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误

会。
 向上管理

步骤 3.3 调动业务

上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后

，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三

天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会 :

A 、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。

B 、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考

虑时间，届时再说。

C 、遵从上司指示并询问做此决定的原因。

D 、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。
 向上管理

步骤 4.1 数据不足

最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰

出的报告。你的上司在看完后，向你表示 : 这份报告数据

部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也

不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何 :

A 、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。

B 、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。

C 、让上司了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。

D 、请上司就数据不够完整之处 , 指示相关的方法，以便遵循。
 向上管理

步骤 4.2 二次修改

无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈

阅上司。不料，上司又批示 : 应将一些重要的数据加以图表

显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何 ?

A 、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。

B 、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进

行修改。

C 、针对重要的数据部分，加以图表化。

D 、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。
 向上管理

步骤 4.3 几番折腾

经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报

告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什

么感受 ? 此时，你会如何回答 ?

A 、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与

上司默契的建立。

B 、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图

表化的地方。

C 、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。

D 、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的确有助于此

事。
 向上管理

步骤 5.1 外行领导

最近，你的上司（刚接任未满一个月）老是找你帮

忙，要求你提供你单位的文件，档案与参考资料。事实上

，你很清楚，上司并不熟悉你所负责的单位，甚至有大部

分的情况，简直是外行。此时，你如何面对？

A 、为上司安排认识你单位业务的活动，以增加他的了解程

度。

B 、与上司讨论你单位的工作情况，并了解他的期望。

C 、向上司说明，他期望建立共事的原则。

D 、让上司了解，你过去领导此单位的作风。
 向上管理

步骤 5.2 上司不熟

由于上司对你单位的业务不甚熟悉，在某次会议中

顶头上司询问他有关你单位的业务问题，此时，你亦在场

，你会：

A 、等上司报告后，主动补充说明，以避免上司难堪。

B 、保持静默，除非顶头上司询问及你时，才予以回答。

C 、主动向顶头上司报告，并请上司加以补充。

D 、主动提供上司参考的答案，以利上司回答。
 向上管理

步骤 5.3 老板责问

由于你的上司进入业务熟悉的情况，一直不太顺利。

有天顶头上司向你表示：听说你并没有充分地给予上司协

助，才导致如此。此时，你会：

A 、表示惊讶的神情，请他进一步说明。

B 、表示惊讶的神情，并向他说明你的确已尽力协助。

C 、表示惊讶的神情，但事后向上司了解此事。

D 、表示无奈的神情，说明你为此所带来的一些困扰。
 向上管理

步骤 6.1 部属升迁

你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算
给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不
符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再
议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办
公室抽烟，你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要
再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上
司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这
次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话
给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？

A 、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在
不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。
B 、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感
遗憾。
C 、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，
并加以说明作风的工作表现。
D 、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司
同意。
 向上管理

步骤 6.2 名至实归

你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更

指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有

这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法

，你会：
A 、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。

B 、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，并请上司同意

升迁。

C 、更具体地指出小范表现杰出的地方，并请上司同意升迁。

D 、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。
 向上管理

步骤 6.3 大打折扣

上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建

议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），

当上司告诉你此一决定时，你会：

A 、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。

B 、表示失望，并建议上司捐弃成见，重新考虑。

C 、表示接受，谢谢上司的协助。

D 、表示失望，并询问上司考虑的观点。
 向上管理

步骤 7.1 职务代理

前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而

在代理期间你参加某项部门协调会议，在会中你遭遇了一

个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的部门能立即

承诺配合事项。你一时无法与上司联络上，只好打电话给

部门内与此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届

时仍有困难，但原则上是可行的。上司出差返回的当天，

他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为何做出

如此决定？你会：
A 、让上司了解，当时的情况与你的决定的过程。

B 、为你未能在上司出差返回后立即报告，向他表示歉意
。

C 、询问上司，你所做的决定有不对或不妥的地方为何？

D 、向上司说明，你未能及时向上司报告的原因。
 向上管理

步骤 7.2 成败责任

上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门

由他负成败之责，你如此轻率做出承诺，我们有可能做到吗

？此时，你会：

A 、建议上司，找承办此业务之同级主管了解此一事件。

B 、进一步询问上司的观点，并向上司提出建议。

C 、向上司说明，你愿为此一决定，负完全的责任。

D 、向上司分析，你所做的承诺，可行性相当高的原因。
 向上管理

步骤 7.3 前车之鉴

又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部

会议，他仍指派你代表出席。基于上次事件你于会后立刻

向他报告，不料，经过还不到五分钟，上司打断你的话，

他说：一个例行会议，你有必要如此琐碎地报告吗？此时

，你会：
A 、以上次事件为例，向上司说明的确有必要让他更明白。

B 、只就最重要的一、二件事，简单扼要地向上司报告。

C 、停止报告，并请上司等看完会议记录后，有如何问题，

届时再说。

D 、告诉上司，你不会打扰很久，请上司耐心听完。
 向上管理

步骤 8.1 石沉大海

前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率

提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距

离你向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上

司只字不提 ; 你如何处理 ?

A 、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。

B 、向上司就建议书的内容加以口头说明，以争取上司的

支持。

C 、询问上司，了解他对建议书的看法，并说明上司采取

你的报告。

D 、询问上司 , 了解他对建议书的看法，除非上司有所指

示，否则不采取任何行动。
 向上管理

步骤 8.2 节约措施

顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一

起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光

想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的方

案。此时，你如何面对 ?

A 、不动声色，除非顶头上司指名要你回答。

B 、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。

C 、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。

D 、向总经理解释，有好的设备才能改善工作效率。
 向上管理

步骤 8.3 早有预感

与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他

早就有预感，顶头上司会有如此的观点。所以他一直迟迟

不想提出此建议书，… 。此时。你会 :

A 、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建

议书。

B 、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。

C 、向上司询问，为何不早点将他的预感提出 ?

D 、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介

意。
 向上管理

步骤 9.1 奖励传闻

最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励

，而这项奖励主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助

的计划，经上司法提出而获得赏识 ; 你更听说，这次奖励

并未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细

节，你会 :

A 、先了解，上司对此计划执行的看法。

B 、先询问，上司法对奖励传闻的看法。

C 、先表示，你期望上司能大力支持此一计划。

D 、先表示 , 你对此计划在执行上会遭遇的一些困

难。
 向上管理

步骤 9.2 表达感谢

上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向

你表达感激之意，且他期勉你在计划执行时，应再多费心

血，绝不可失败，面对上司，你会 :

A 、告诉上司法，此计划在执行过程中，你期望上司法给

予的激励方式。

B 、告诉上司法，此计划或许可以达成，但是其中的一些

困难，请上司协助。

C 、告诉上司法，此计划虽然困难重重，但一定设法完成

D 、告诉上司，在此计划中，有哪些不可控制的因素，将

影响计划的预期成效。
 向上管理

步骤 9.3 进度延误

上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖

励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇

了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。

上司十分关心，找你讨论此事。你会 :

A 、请求上司给予更大力之援助，否则后果不堪设想。

B 、将延误的原因告诉上司，并提出弥补措施之建议。

C 、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。

D 、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。
 向上管理

步骤 10.1 自请处分

由于你的疏失，造成公司不小的损失 ; 顶头上司在一

次检讨会议中，决定请你的上司自请处分。事实上，这项

错误的决定与上司的交办及顶头上司法的指示有密切关连。

你的上司与你讨论自请处分之事时表示，此事一切由他个

人承担，与你完全无关。此时，你会如何 ?

A 、不同意上司法的观点，并指出此次的疏失，你也有少部

分的责任。

B 、不同意上司的观点，并建议上司考虑你所应连带的责任

C 、不同意上司的观点，并解释此次疏失与上司并无多大的

关系。

D 、不同意上司的观点 , 并提出你自己所应负的责任。
 向上管理

步骤 10.2 无可奈何

此一处分事件经批示结果，你所受到的惩罚比你的上

司法还严重 ( 例如 : 你记大过 ) 上司知悉此事，向你表达

他亦无可奈何之意，此时，你如何面对上司 :

A 、询问上司，为何上司所受的惩罚比你轻微的原因。

B 、向上司解释，让你承担大部分责任是不合理的原因。

C 、向上司表达，你会接受此一事实。

D 、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。
 向上管理

步骤 10.3 将功折罪

顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。

他建议你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会 :

A 、接受建议，努力于工作表现。

B 、接受建议，但向总经理表示你因此事件让你失望而沮

丧的心情。

C 、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些

委屈。

D 、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。