โครงการ อบรมเชิงปฏิบัตกิ าร

เรื่อง
เทคนิคการวิเคราะหงานและปรับปรุงกระบวนงาน
กับ Kaizen Suggestions
สําหรับ
เจาหนาที่ และบุคลากรผูป ฏิบัติการหนวยงานภายใน จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย

ดร. นภัสสวงศ โอสถศิลป

วรโชค ไชยวงศ

หนวยวิจัย และบริการวิศวกรรมคุณภาพ
ภาควิชา วิศวกรรมอุตสาหการ
รุนที่ 1 : 16-17 สิงหาคม 2547 คณะวิศวกรรมศาสตร
จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย1
รุนที่ 2 : 30-31 สิงหาคม 2547
 จุดหมายการเดินทาง
 ระบบขอเสนอแนะแบบไคเซ็น
 อะไร และทําไมตองไคเซ็น
 อะไรคือปญหา วิธีการมองและกําหนดปญหา
 ระบบขอเสนอแนะกับไคเซ็น : ลักษณะ ระดับ และระยะของการลงมือทํา
 การวิเคราะหหาสาเหตุอยางเปนระบบ
 เครือ่ งมือทีใ่ ชในการวิเคราะห และวิธีการใช
 กรณีศกึ ษา และตัวอยางการใชงาน
 แนวคิด-วิธีในการพัฒนางาน และการวิเคราะหขั้นตอนงาน ดานคุณภาพงานและเวลา
 การผลักดันการปรับปรุงงานไปสูการปรับเปลีย่ นและพัฒนา
 การติดตามเพือ่ ความสําเร็จในการปรับปรุงงาน
 เครือ่ งมือและแนวคิดในการติดตาม และควบคุม
 ควร สงเสริม/ พัฒนา ตอไปอยางไร จุดสําคัญในการชี้แนะ และเคล็ดลับสอนลูกนองใหลงมือทํา
สวนที่ 1
การบริการ

3
 House of
Organization Activity
Strategic
Operation
Vision or Crisis
Normal
Operation
Objective Core Process
O/P 1 O/P 2 O/P 3

Outcome
Input Output

Support Process
Result

Efficiency
4
Effectiveness
 การบริการ
ธรรมชาติ ลักษณะเฉพาะของการบริการ

z ความไมมีตวั ตน(Intangibility) : ยอมเปนเจาของโดยถาวรไมได = ละคร

z ความแยกจากกันไมได (Inseparability) : ลูกคามีสว นรวมในการผลิต

z การเก็บรักษาไมได (Perishability) : ยอมไมมีสินคาคงคลัง

z ความตองการที่ไมแนนอน(Fluctuating Demand) : ลูกคาและเวลาเปลี่ยน

z ความแตกตางในการบริการแตละครั้ง(Variability or Heterogeneity)

5
 การบริ ก าร
ธรรมชาติ ลักษณะเฉพาะของการบริการ
บริการเสริม
(Supplementary Services)

สินคาหลัก
(Core Product)

6
 การบริการ
ธรรมชาติ ลักษณะเฉพาะของการบริการ
สวนประสมทางการตลาดในมุมของ สวนประสมทางการตลาดในมุมของ
ผูใหบริการ ผูรับบริการ
z องคประกอบดานผลิตภัณฑ(Product
(Product Element) z คุณคาทีจ่ ะไดรับ (Customer Value)
z ชองทางการบริการ สถานที่ และเวลา (Place) z ความสะดวก (Convenience)
z กระบวนการใหบริการ (Process) z การดูแลเอาใจใส (Caring)
z พนักงาน(People) z ความสําเร็จในการสนองความตองการ
z ผลิตภาพและคุณภาพ (Productivity & Quality) (Completion)
z ราคา และคาใชจายอื่น (Price) z ตนทุน (Cost to Customer)

z การสงเสริมการตลาด และใหความรู(Promotion)
 (Promotion) z การติดตอสื่อสาร (Communication)
z สิ่งแวดลอมทางกายภาพ/หลักฐานทางวัตถุ z ความสบาย (Comfort)
(Physical evidence) 7
 การบริการ
ความทาทายในการบริหารงานบริการ

Bala
n
Prod cing
uctiv
ity &
Qua cing
lity B al a n
a p a city
C
ent and &
Managem s Dem
e
Challeng

a nnel f or
tin g C h
Evalua elivery
ic e D
Serv App
lin
to S g Tech
ervi n
ce P ology
roc
ess

8
 คุณภาพ ความพึงพอใจ และการบริหารงานบริการ
คุณภาพการบริการ และความพึงพอใจ

องคประกอบของคุณภาพในงานบริการ
1. สิ่งที่สัมผัสได(Tangibles)
(Tangibles) 11%
2. ความเชื่อถือและวางใจได(Reliability) 32%
(Reliability)
3. ความรวดเร็ว(Responsiveness) 22%

4. การรับประกัน(Assurance) 19%

5. การเอาใจใสลูกคาเปนรายบุคคล(Empathy) 16%

9
 คุณภาพ ความพึงพอใจ และการบริหารงานบริการ
คุณภาพการบริการ และความพึงพอใจ

เกร็ดความรู “ลูกคา และความพึงพอใจ”

“ลูกคามักตัดสินเกีย่ วกับคุณภาพของบริการที่เขารับ
จากการประเมินบุคคลที่เปนผูใหบริการ”

10
สวนที่ 2
Kaizen Suggestions
ระบบขอเสนอแนะแบบไคเซ็น

11
 ในแตละวันเราใชเวลากับงาน 3 ประเภทนี้
 งานประเภท ก : ทํางานประจําวัน
 งานประเภท ข : ปรับปรุงงาน (ปองกันไมใหเกิดไฟไหม)
 งานประเภท ค : แกไขปญหาเฉพาะหนา (ดับไฟที่เกิดขึน้ แตละวัน)
ข •โดยทั่วไป”การปรับปรุงงาน”
ก ค จะถูกบีบออกไปโดยงาน ก และงาน ค

• ตองพยายาม ผลักดันให ”การปรับปรุงงาน”

ข เปนสวนหนึ่งของ งานในแตละวัน
ก ค (งานประจําถูกปรับปรุงใหดขี ึ้น)

ข • สุดทายจะสงผลให”การแกไขปญหาเฉพาะหนา” นอยลง
กค และมีเวลาทีจ่ ะ ”การปรับปรุงงาน” มากขึ้น 12
 KAIZEN คืออะไร ?

 Kaizen (ไคเซ็น) หมายถึง

“การปรับปรุงอยาง ตอเนื่อง
ในเรือ่ งทีเ่ กีย่ วของกับ ทุกๆ คน”
ACT PLAN
CHECKDO
13
เพราะ Kaizen (ไคเซ็น) หมายถึง การปรับปรุงอยางตอเนื่อง

ดังนั้นแลว ชาวญี่ปนุ จึงมีคํากลาวที่วา

“ไมมีสกั วันเดียวที่จะผานไป
โดยไมมกี ารปรับปรุงในสวนหนึ่งสวนใดในองคกร”

(สิ่งนี้นับเปนกลยุทธที่สําคัญของไคเซ็น)

14
 “ไคเซ็น” เปนแนวความคิดที่มลี ักษณะคลายกับรม
KAIZEN ที่ครอบคลุมเอาการทํางาน “ในแบบฉบับเฉพาะของญีป่ นุ ”

การบริหารคุณภาพเชิงรวม (TQM)
การให ความสําคัญกับลูกคา (CRM)
การใชหุนยนตทํางานแทน(Robot)
กิจกรรมกลุมคุณภาพ(QCC)
ระบบการใหขอเสนอแนะ
(Suggestion System)
การสรางวินัยในสถานที่ทํางาน(5ส)
การผลิตทันเวลาพอดี การรักษาระดับผลิตภาพอยางเบ็ดเสร็จ (TPM)
(JIT) การปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Improvement )
ฯลฯ การบริหารโดยไมมีขอ บกพรอง ( Zero Defect Management ) 15
KAIZEN การปรับปรุงมาตรฐาน
 ไมวา จะเปนการทํางานประเภทใดการทํางานของพนักงานขึ้นอยูก ับ
มาตรฐานที่มีอยูท ั้งที่ชัดเจนและไมชัดเจน
 การดํารงรักษาไวหมายถึง การรักษาระดับมาตรฐานดังกลาว ดวยการฝ ก
อบรม หรือปฏิบัตติ ามกฏเกณฑของโรงงาน
ของโรงงาน
ACTStd.
CHECKDo
 ในทางตรงกันขาม การปรับปรุงหมายถึง การปรับปรุงมาตรฐาน

ACTPLAN
CHECKDo 16
 KAIZEN
ฝ ายบริหารระดับสูง

ฝ ายบริหาระดับกลาง การปรับปรุง
หัวหนางาน การคงสภาพ
พนักงาน ฝ ายบริหารระดับสูง นวัตกรรม
การรับรูเกี่ยวกับหนาที่การงานของชาวญี่ปุน ฝ ายบริหาระดับกลาง การคงสภาพ
หัวหนางาน
ฝ ายบริหารระดับสูง นวัตกรรม
พนักงาน
ฝ ายบริหาระดับกลาง ไคเซ็น
การรับรูเกี่ยวกับหนาที่การงานของชาวตะวันตก
หัวหนางาน การคงสภาพ
พนักงาน
17
การรับรูเกี่ยวกับหนาที่การงานของชาวญี่ปุน
 KAIZEN
สิง่ ทีค่ วรเปน(มาตรฐาน)
ระดับการพัฒนา
บํารุงรักษา
สิง่ ทีค่ วรเปน(มาตรฐาน) สิง่ ทีเ่ กิดจริง
นวัตกรรม
เพียงอยางเดียว
บํารุงรักษา
นวัตกรรม สิง่ ทีเ่ กิดจริง

เวลา

ระดับการพัฒนา มาตรฐานใหม
ไคเซ็น
นวัตกรรม มาตรฐานใหม นวัตกรรม
+ ไคเซ็น
ไคเซ็น
นวัตกรรม
เวลา 18
KAIZEN Tip ( เคล็ดยอ )
& เปลี่ยนเล็กๆนอย คอยเปนคอยไป (Minor Change)& PDCA
& เนนที่วิธีการมากกวาสิ่งของ-ไมนอยกวาผลลัพธ
& มักเปนการเปลี่ยนสภาพ-วิธีการทํางาน
& ไมลงทุน-ลงทุนนอยมากๆๆ
& ใชคน-ระยะเวลามากกวา
& เนนคนทีค่ ุนเคยกับงาน
& คลายภูมิปญญาชาวบาน แตก็เนน 4 จริง
& ทําเพือ่ ตัวเอง (กอน)
& อยาหวังวาจะสําเร็จทัง้ 100 %
& สําคัญทีล่ งมือทํา “ทําบอยๆ ทําตอเนือ่ ง ทําทุกคน”
& สิง่ ทีใ่ ครๆก็ทําได
19
 มุงที่การรักษาไวและเพิ่มระดับมาตรฐาน

จุดแรกของการปรับปรุงก็คือ
“การยอมรับวามีปญหา”
ถาไมมีการยอมรับมีปญ
 หาก็ไมมีความตองการที่จะปรับปรุง

“ความพอใจเปนศัตรูตัวสําคัญ
ของไคเซ็น!!…”
20
อะไร คือ ปญหา
:วิธีการมองและกําหนดปญหา

21
? ดังนั้นคําถามที่ควรตอบกอนคือ “อะไรคือปญหา?”
" ไมรูวามีปปญ หา
" รูวามีปญ หาแตไมยอมรับรู
" รับวามีปญหาและรับรูแต แตไมยอมแก
" รับวามีปญหาแตเกี่ยงกัน(ไม)แก
" เจตนากลบปญหา (เพราะตัวเองกลัวปญหา)
" เจตนากลบปญหา(เพราะนายไมชอบปญหา)
" ปญหาเรื้อรัง แกแลวไมหาย ก็เลยไมแก (แกปลายเหตุ)
" รูวามีปญ  หาแตไมยอมกลาแก (เขาเนื้อเปลาๆ)
" มีปญ
 หาตองแกเปนทีม (ทีมแตกเรื่อย/ทีมมีปญหาเอง)
" ความ รูดานเทคนิคไมพอในการแกปญ  หา
" วิเคราะหหาสาเหตุ
หาสาเหตุของป
ของปญหาไมเปน
" รูวามีปญ หาแตกํกาํ หนดไมถูกวาอะไร คือปญหา22
M orale : ขวัญและกําลังใจ
หนวยงานของทานมีสภาพเชนนี้หรือไม
 การโตเถียงกันอยางรุนแรง เอาเปนเอาตาย ระหวางการประชุม
 ผลงานต่ํา
 การทํางานที่ไมมีคณ ุ ภาพ
 การปฏิเสธงานที่ไดรับมอบหมาย
 การขัดคําสัง่ ไมเชื่อฟงหัวหนางาน
 การขาดงานบอยๆ และขาดงานเกินกวาที่ระเบียบอนุญาต
 เปอรเซ็นตการลาออก การขอยาย ของพนักงานสูง
 มีการตอสูกนั ดวยกําลัง
 สภาพที่เต็มไปดวยขาวลือ
 มีการกลัน่ แกลงกันในเรื่องงาน
ถาคําตอบสวนใหญคอื ใช
นั่นคือ หนวยงานของทานกําลังมีปญหาเรื่องขวัญและกําลังใจ 23
M orale : ขวัญและกําลังใจ
หนวยงานของทานมีสภาพเชนนี้หรือไม
" ความขัดแยงภายในมีนอย
" มีความไววางใจซึ่งกันและกันสูง
" สามัคคี เปนน้ําหนึ่งใจเดียวกัน
" กําหนดเปาหมายและวัตถุประสงคชัดเจน
" กําหนดบทบาทและความรับผิดชอบชัดเจน
" มีการสือ่ สารและระบบการสัง่ งานที่ดี ทั้งการสือ่ สารทางขึ้นและทางลง
" ยอมรับในผูนํา
" การจัดสรรทรัพยากรที่เปนธรรม
ถาคําตอบสวนใหญคอื ใช
ทานควรแกไขขอทีย่ ังไมไดตอบวา ใช
เพื่อ ทําใหหนวยงานของทานเปนหนวยงานที่มีขวัญและกําลังใจดี
24
M orale : ขวัญและกําลังใจ
จุดตรวจสอบเพือ่ กาวไปสูการเปนองคกรทีม่ ีขวัญกําลังใจที่ดี
 ความสัมพันธของบุคลากรภายในองคการ
 ระดับความพอใจในงาน
 วินัยของพนักงาน
 บรรยากาศในการทํางาน
 โอกาสในการศึกษา พัฒนา และฝ กอบรม
 คาจางและเงินเดือน
 ความสะอาดและสุขลักษณะของสถานที่ทํางาน ,ความปลอดภัยในการทํางาน
 การมีสว นรวมในกิจกรรมกลุมยอย
 ความภักดีตอองคการและหนวยงาน
 สิง่ อํานวยความสะดวกในการปฏิบตั ิงาน, สิง่ อํานวยความสะดวกทั่วๆ ไป
25
M orale : ขวัญและกําลังใจ
ลองสังเกตสถานที่ทํางานวามีสภาพเชนนี้บางหรือไม?
" หองที่เต็มไปดวยโตะทํางาน
" มีเสียงโทรศัพทดังตลอดเวลา
" แสงสวางไมเพียงพอ
" มีเครื่องถายเอกสาร แตใชงานไมได
" อุปกรณเครือ่ งใชใหม แตดูเหมือนใชมาเปนสิบป
" อุปกรณเครือ่ งใชที่ไวใจไมได พรอมจะเสียใหตลอดเวลา
" เครือ่ งปรับอากาศที่เย็นเกินไป รอนเกินไป หรือความชื้นสูง
" ทางเดินที่คับแคบ มีสิ่งของวางกีดขวาง
" มีเสียงดัง รบกวนการทํางานเปนระยะ
" สิ่งอํานวยความสะดวกไมดีพอ เชน โรงอาหารไมถูกสุขลักษณะ หองน้ําสกปรก ฯลฯ
" มีวัสดุอุปกรณไมเพียงพอ
" เครือ่ งมือเครื่องใชที่ออกแบบมาไมสะดวกตอการใชงาน
" สีหองทึกๆ ไมสบายตา
26
" การระบายอากาศที่ไมดีพอ
M orale : ขวัญและกําลังใจ
คุณคิดอยางไรกับสภาพทีท่ ํางานขางตน
" เรือ่ งอยางนีพ
้ บเห็นในทีท่ ํางานจนกลายเปนเรือ่ งปกติแลว
" อยูไ ปก็ชนิ เอง
" เราตองปรับตัวใหเขากับสิง่ เหลานีใ้ หได
" เบื่อ....แตก็ทําอะไรไมได
" ควรจะปรับปรุงใหสถานทีทํางานมีสภาพแวดลอมทีด่ ีขึ้น ทํางานไดสะดวกขึ้น
" ถาทุกคนในหนวยงานรวมมือกันก็จะสามารถแกไขได

27
? ปญหามีประเภทใดบาง?
 3 ประเภทของปญหา ปญหาที่ประจักษแจงแกสายตา : :
เปนการเบี่ยงเบนจาก
มาตรฐาน หรือ เปาหมาย

ปญหาที่ตองขุดคนขึน้ มา :
ไมเกิดปญหาในปจจุบัน
แตในอนาคตไมอาจรูได
ปญหาที่ถูกซอนเรน :
การระบุ ตองสังเกตอยางเจาะลึก 28
แกแลวเกิดการพัฒนา-ความแข็งแกรง
? ปญหามีประเภทใดบาง?
 อะไรคือ ปญหาในแง บวก ?
 ตอบ :
เปนปญหาทีแ่ กแลว ยิง่ ทําใหมากขึ้นยิง่ ดี (The more better) ไดแก

Morale
Cost Ethic

“Q C D S M E E”
Delivery
Quality

Environment
Safety

29
? ปญหามีประเภทใดบาง?
 อะไรคือ ปญหาในแง ลบ ?
 ตอบ :
เปนปญหาทีแ่ กแลว ยิ่งทําใหลดลงยิ่งดี (The Less better) ไดแก

“7 Wastes”

30
? ปญหามีประเภทใดบาง?

 อะไรคือ ปญหาในแง ลบ ? : 7
Wastes
" การผลิตมากเกินไป (overproduction)
" การเก็บของทีไ่ มจําเปน (Unnecessary stock)
" การขนสง/ ขนยาย/ขนถายทีไ่ มจําเปน (Unnecessary Transportation)
" การเคลือ ่ นไหวทีไ่ มถกู ตอง (Unnecessary Motion)
" กระบวนการทํางานขาดประสิทธิภาพ (Non-effective Process)
" การรอคอย (Delay/ Idle Time)
" การผลิตของเสีย/ แกไขของเสีย (Defects/ Rework)
“ ปรับปรุงไดก็เปน KAIZEN แลว ” 31
 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M
 ระบบของจุดตรวจสอบแบบ ไคเซ็น พัฒนาขึน้ มาเพื่อชวยใหทั้งคนงาน และผูบริหารไดมีการ
พิจารณาถึงประเด็นตางๆ ที่ตอ งการปรับปรุงอยูเสมอ โดยใชประโยชนจากจุดสําหรับใชตรวจ
สอบ 3 มุ

 จุดประสงค < วิธกี าร......ขาดประสิทธิภาพ :มุดะ (ความสูญเปลา)

 จุดประสงค > วิธกี าร......เกินความสามารถ : มุริ (สิ่งที่เกินความสามารถ)
 จุดประสงค < , > วิธกี าร….ขาดความแนนอน : มุระ (ความไมสม่ําเสมอ)

“ ปรับปรุงไดก็เปน KAIZENแล
KAIZEN ว ”
32
 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M
 M1: MAN (บุคลากร)
1. เขาทําตามมาตรฐานหรือไม
2. ประสิทธิภาพงานของเขาเปนทีย่ อมรับหรือไม
3. เขาคํานึงถึงปญหาหรือไม
4. เขามีความรับผิดชอบหรือไม (เชือ่ ถือไดหรือไม)
5. เขาเหมาะสมหรือไม
6. เขามีประสบการณ
ประสบการณหรื หรือไม
7. เขาไดรัรบั มอบหมายทีเ่ หมาะสมหรือไม
8. เขามีความตั
ความตั้งใจทีจ่ ะปรับปรุงหรือไม
9. เขามีมนุ
มนุษยสัมพันธทดี่ ีหรื
หรือไม
10. เขามีสุสขุ ภาพดีหรื
หรือไม 33
 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M
M2 : Machine/Equipment/Computer/Facilitator
(เครือ่ งมือ/อุปกรณ/เครือ่ งอํานวยความสะดวก)
1. ทํางานตามความตองการในการผลิตหรือไม
2. ทํางานเต็มกําลังตามขั้นตอนหรือไม
3. การใหบํารุงรักษาอยางเพียงพอหรือไม
4. การตรวจสอบเพียงพอหรือไม
5. การปฏิบัติงานตองหยุดเนือ่ งจากปญหาของอุปกรณ/เครือ่ งมือบอยหรือไม
6. ทํางานไดตรงกับทีต่ องการอยางถูกตองหรือไม
7. มีอาการทีผ่ ิดปกติหรือไม
8. เครือ่ งมือเครือ่ งใชตางๆ เพียงพอไหม
9. เครือ่ งอํานวยความสะดวกมีเพียงพอหรือไม
34
10. ของใชทกุ อยางวางไวเปนระเบียบไหม
 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M
M3 : Material (วัสดุใชสอย วัสดุสํานักงาน)
" มีขอ ผิดพลาดเกี่ยวกับปริมาณการผลิตหรือไม
" มีขอ ผิดพลาดเกี่ยวกับระดับคุณภาพของ สินคาและผูขายหรือไม
" มีขอ ผิดพลาดที่เกี่ยวกับชื่อทางการคา (brand name) หรือไม
" มีคุคณ
ุ ภาพที่ไมดปะปนอยู
ี ปะปนอยูหรื
หรือไม
" ระดับคงคลังเพียงพอหรือไม
" มีของเสี
ของเสียปะปนอยูหรืหรือไม
" ที่เก็บเพียงพอหรือไม
" วัสดุหยิบใช ไมประหยัด ไมระมัดระวัง สูญหาย ถูกละเลยหรือไม
" ไมไดมกี ารประเมิน จัดหา ตามจํานวน เวลา และคุณภาพที่ดพอ ี พอหรือไม
" มาตรฐานคุณภาพเพียงพอหรือไม 35
 KAIZEN & จุดตรวจสอบ 4 M
M4 : Method (วิธีการปฏิบัติการ)
1. มาตรฐานการทํางานเพียงพอหรือไม
2. มีการปรับปรุงมาตรฐานการทํางานหรือไม
3. เปนวิธกี ารทีปลอดภั
่ ปลอดภัยหรือไม
4. เปนวิธกี ารทีผลิ
่ ผลิตสินคาที่ดไี ดแนนอนหรือไม
5. เปนวิธกี ารที่มประสิ
ี ประสิทธิภาพหรือไม
6. ลําดับขัน้ ตอนการทํางานดีพอหรือไม
7. การปรับตัง้ เครือ่ งจักรดีพอหรือไม
8. อุณหภูมแิ ละความชื้น(สิ่งแวดลอม)พอดีหรือไม
9. แสงสวางและการระบายอากาศ(บรรยากาศ)ดีพอหรือไม
10. มีการตรวจสอบกับกระบวนการกอนหนา และกระบวนการตอจากนี้เพี
เพียงพอหรือไม 36


การประกันคุณภาพ
การลดตนทุน
ตัวอยางมุมอืน่ ๆของ ปญหา
 ผลิตไดตามเปาหมาย
 เวลามาตรฐาน
 สงมอบทันตามกําหนด
 ความปลอดภัย
 การใชพลังงาน วัสดุ และทรัพยากรอืน่ ๆ
 วิธีการทํางาน และเครือ่ งมืออุปกรณ
 สิง่ แวดลอม สภาพการทํางาน
 การเพิ่มผลผลิต/ประสิทธิภาพ/Process Utilization
 การบริหารผูจ ัดหา (supplier management)
 ฯลฯ
“ ปรับปรุงไดก็เปน KAIZEN แลว ” 37
 เรื่องเล็กๆก็เปนปญหา
 ทําอยางไรจึงจะลดขอผิดพลาดในการลงบัญชี
 ทําอยางไรทีจ่ ะสงจดหมายอยางมีประสิทธิภาพทีส่ ุด
 ทําอยางไรจึงจะจําชื่อลูกคาได “ ปรับปรุงได
 ทําอยางไรทีจ่ ะประหยัดพลังงาน
ก็เปน KAIZEN แลว
 ทําอยางไรทีจ่ ะประหยัดเครือ่ งเขียน
”
 ทําอยางไรจึงจะลดการทํางานลวงเวลา
 ทําอยางไรจึงจะรักษาลูกคาเกา
 ทําอยางไรจึงจะปรับปรุงใหพนัพนักงานคุน เคยกับงาน
 ทําอยางไรจึงจะทําใหงานง
งานงายกวานี้
 ทําอยางไรงานนีจ้ ึงจะไมนา เบื่อ/ไมผดิ พลาด
 ทําอยางไรพื้นโรงงานจึงไมชนื้ แฉะ/สกปรก
 ทําอยางไรจึงจะปรับปรุงสุขภาพ/สรางบรรยากาศทีด่ ีของทีท่ ํางาน 38
 ฯลฯ
 ขอควรคํานึง :
กอนที่จะลงมือทําไคเซ็นควรปรับวิธคี ิดของพวกเรากอนคือ

จงเชื่อใน
ความจริง 4
หลัก 5
แหงการหลุดพน
39
 ? อะไรคือ“ความจริง 4 หลัก 5 แหงการหลุดพน”
ตอบ :
ความจริง 4 คือ ทําสิ่งใดอยูบน…
ความจริงที่ 1 ขอมูลจริง
ความจริงที่ 2 ของจริง
ความจริงที่ 3 สถานที่จริ
จริง
ความจริงที่ 4 สภาพจริง

40
 ? อะไรคือ“ความจริง 4 หลัก 5 แหงการหลุดพน”
 ตอบ :
หลัก 5 คือ เชื่อวา
• ปจจุบันไมใช The Best
• เริ่มตนเรียนรูจาก งานปจจุบัน
• สงเสริมให “สงสัย-ตรวจสอบ-วินิจฉัย-ณ ปจจุบันเสมอ”
• ลูกนองมีคา “เพราะรูจักงานดีทสี่ ุด”
• อยูในโลกของ “ขอเท็จจริง & ขอมูล (Fact & Data)”

41
 Workshop 1 :
 หาอะไรที่อยากแกไขหรือไม ?”
“หนวยงานของทานมีปญ
เหตุผล ขอเท็จจริง และเปาหมาย

42
สวนที่ 3
การวิเคราะหสาเหตุ
สาเหตุของปญหา
อยางเปนระบบ

43
เครือ่ งมือ และเทคนิคที่สําคัญ ของ KAIZEN
7 QC Tools
1. การแยกแยะขอมูล
2. Check Sheet
3. Pareto Diagram
4. Cause & Effect Diagram( แผนผังกางปลา)
5. Histogram
6.Scatter Diagram ( ผังการกระจาย )
7. Control Chart
44
เครือ่ งมือ และเทคนิคที่สําคัญ ของ KAIZEN
New 7 QC Tools
1. Affinity Diagram
2. Relation diagram
3. Systematic Diagram or Tree
Diagram
4. Matrix Diagram
5.Matrix Data Analysis
6. Process Decision Program
Chart
45

7 Arrow Diagram
1. Affinity Diagram
“ Group ขอมูลจากการ Brainstroming “

Brainstroming Groupin
46
2.
2. relation
relation diagram
diagram
“ เชื่อมสาเหตุ กับสาเหตุ เพื่อใหเห็นสาเหตุทสี่ ําคัญแทจริง “
CAUSE CAUSE
CAUSE
CAUSE CAUSE
CAUSE

CAUSE Root CAUSE

(Max. Number of
CAUSE
Arrows) 47
 3.
3. Systematic
Systematic Dia Dia.. // Tree
Tree
Diagram
Diagram
“ใช Why or How breakdown ปญหาพาสูการแกไข “
level
level 22 Method
Method
level
level 11 level Method
Method
level 22
?? level
level 22
Method
Method
level
level 11 level n
level
level 22
level
level 22
Method
Method
Why ? Why ? Why ?
or or or
How ? Ans How ?
Ans How ?
Finish
48
!
 Tree Diagram สิ่งแปลกปลอม
เศษกระดาษ ไมได Clear
ติดอยูในเครื่อง ชองทางสงถาย
Example
ปญหาดาน ไมมีสัญญา
การสงถาย ความถี่ใน
ลูกกลิ้งสกปรก การบริการ
การบริการ
ความรับผิดชอบ
การปรับแตง ไมชัดเจน
ชิ้นสวนมีปญหา
ไมเรียบ

การดูดซึมไมดีพอ กระดาษผิดชนิด
เอกสารถายสําเนา ปญหาดาน
มีรอยเปอน กระดาษ
คางอยูในเครื่อง กระดาษผิดขนาด

ความถี่ใน
อุณหภูมิต่ําเกินไป
การบริการ **
ปญหาดาน
แหงชาเกินไป
หมึกพิมพ หมึกผิด
49
EGAT : เครื่องมือคุณภาพTools
( New) 74
Kaizen Suggestion

Work Flow Analysis 50

 กรณีตัวอยาง
Kaizen Suggestion

• คาใชจายที่ตองชําระ กับกระดาษชําระ
• เครื่องเขียน อุปกรณสํานักงาน คาใชจายที่มักถูกละเลย
• Printer แหลงการใชกระดาษที่สิ้นเปลืองที่สุด
• คาไฟฟา ตนทุนที่ชาอีกนิดคงหมดตัว
• สภาพแวดลอมการทํางาน ฆาคนทํางานจริงๆ
• ผูรับเหมา (ผูสรางสวนตาง) ความสูญเสียที่ไดเพราะตองการความสะดวก
•ฯลฯ
51
 กรณีตัวอยาง
Work Flow Analysis

• ตองการเร็วไมรูทําไมถึงชานัก
• อยากไดอะไร สั่งไปทําไมถึงชากวาทําเอง
• ตามงานเสนอขออนุมัตทิ ีไรทําไมไดยินแตวา “อยูระหวางการอนุมัติ”
• แปลกใจจังทําไมเอกสารสูญหายไประหวางกระบวนงาน
• จะทํางานอะไรที่ไมรูขั้นตอน ทําไมถามใครไดคําตอบไมตรงกันซะที
• ทําไมงานของผมตองรอดวย ทําไปใหเลยไมไดหรือ
• แปลกจังทําไมบางคน 2 สัปดาห บางคน2 เดือน
• ฯลฯ
52
หนวยงานของทานแกปญหาดวยอะไร?

Conventional Scientific
Approach Approach
• KKD • Data+ Logic

KKD (ประสบการณ สัญชาติญาณ ความกลา)

• KKD เปนสิ่งจําเปน มีความสําคัญ และมีประโยชน เมือ
่ นําไปใชอยางเหมาะสม

• แตไมควรพึ่งพา KKD มากเกินไป เพราะจะทําให

• ถกเถียงกันมากมาย แตหาขอสรุปไมได
• ความเห็นของคนที่เสียงดังกวาจะนําไปสูขอสรุป
• ใชวิธก
ี ารเกาๆ หรือวิธีการที่ไมถูกตอง แมวาเงื่อนไขไดเปลี่ยนไปแลว
• เกิดการลองผิดลองถูกมากเกินไป
 Workshop 2 :
“อะไรคือ สาเหตุของปญหากันแน มาชวยกันหา
กันเถอะ ?”

54
สวนที่ 4
แนวคิด การพัฒนางาน
และวิเคราะหขนั้ ตอนงาน

55
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน

ระดับการพัฒนา :
วัตถุดบิ
(Material)
การออกแบบ
ผลิตภัณฑ
(Product Design)

กระบวนการ (Process)

เครื่องมือ/ อุปกรณ(Tool/ Equipment)

พัฒนาวิธกี ารทํางาน/ ขัน้ ตอนงาน (Method)

56
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน

" แนวคิด 80-20

(80 % ของความลาชา เกิดจากเพียง 20% ของงานทั้งหมด)
" แนวคิด เรียงลําดับงานที่ตองแกไขกอนหลัง
" แนวคิด ลดจํานวนขัน้ ตอนงาน ชวยลดโอกาสความผิดพลาด
" แนวคิด ECRSE (Eliminate-Combine -Rearrange -Simplify –Equipment)
" แนวคิด เลิก-ลด-เปลี่ยน
" แนวคิด ความไมแนนอน คือ ความสูญเสีย
" แนวคิด Activity base : Value added or Non Value added Activity
‰ ตรวจสอบ-ตรวจวัด,ขนยาย-ขนสง ,จัดเก็บ,รอ-ลาชา
" แนวคิด 4ZERO (Defect , Delay , Inventory , Accident )
" แนวคิด 5R (Man, Job, Tool, Time, Place)
57
58
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน

Qn. : มีหลัก/ แนวคิดอะไรที่ใชพัฒนา หรือ ปรับปรุงวิธกี ารทํางาน?

Ans. :
" แนวคิด เลิก-ลด-เปลีย่ น
เลิก
" สราง 1 ประโยชน หรือจะสู กําจัด 1 โทษ
" สิ่งใดเลิกไดกใ็ หเลิกเสีย ระวัง ! จงดําเนินสูทางทีจ่ ะเลิก
ลด
" คิดแบบ กฎ Pareto (กฎ80-20)
" ระดับพอเหมาะกับ จุดประสงค
เปลี่ยน เชน รายงานทีส่ ารสนเทศเยอะ ขาดจังหวะจะโคน
" วิธีการใหตรง สูวัตถุประสงค
59
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน

" แนวคิด เลิก-ลด-เปลี่ยน

60
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน

Qn. : มีหลัก/ แนวคิดอะไรทีใ่ ชพฒ

ั นา หรือ ปรับปรุงวิธีการทํางาน?
Ans. :
หลักการ/แนวคิดในการพัฒนางาน
" แนวคิด 5R (Man, Job, Tool, Time, Place)
Job

Time
Tool

Man Place 61
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
" แนวคิด Time base
‰ เวลาสวนเกิน เวลาทีใ่ ชในการทํางาน แตไมไดผลงาน
‰ เวลาไรประสิทธิภาพ เวลาทีไ่ มไดทํางาน และไมไดผลงาน
" แนวคิด ลด Lead time โดยการลด WIP
 ลดความแปรปรวนของงานทีเ่ ขามา
 ลดความแปรปรวนของการบริการ
 ใหมที รัพยากรเผือ่
" แนวคิด จัดสรรงานโดยคํานึงถึง learning curve
" แนวคิด จัดสมดุลของงาน
" แนวคิด แยกคิวงาน
" แนวคิด ทําของเกาใหเปนของใหม

62
 แนวคิด Time base
ทําการลดความสูญเสีย

4 63
64
65
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การบริการ

10 แนวทาง การออกแบบงานเพือ่ ลดความผิดพลาด

1. ไดขขอ มูลพอ
2. แนใจวาเขาใจถูก
3. มี เครือ่ งมือ/ขัน้ ตอนวิธกี าร/ทักษะเหมาะสม
4. อยาเปดโอกาสใหมีการลืการลืม
ระยะการวางแผน 5. ทําใหการทํางานงาย:
6. ใหเวลาเพี
เวลาเพียงพอที่จะทํา:
ระยะการลงมือทํา 7. สรางแรงจูงใจและความใสใจในงาน
8. แจงกลับความผิดพลาดทันที
9. ปรับปรุงการตรวจจับความผิดพลาด
10. ลดผลกระทบจากความผิดพลาดใหนอยที่สุด
ระยะการจัดการความผิดพลาด
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การบริการ

10 แนวทาง การออกแบบงานเพือ่ ลดความผิดพลาด

1. ไดขขอ มูลพอ : ขอมูลตรงประเด็น-เห็นงาย-แนใจวา(ผูรับ)ไดรับ

2. แนใจวาเขาใจถูก : งายๆดวย feedback
3. มี เครื่องมือ/ขัน้ ตอนวิธกี าร/ทักษะเหมาะสม
 เครือ่ งมือ :
 ฝาทอทีเ่ ปด " สอนใหเดินอยางระมัดระวัง ,ใหเรียนรูการเลี่ยงทอนั้น , หาฝาทอมาปด
 จํานวน-รูปแบบ-การบํารุงรักษา
 ขั้นตอนวิธีการ :
 “อะไรทีเ่ ราไมรูมักไมทํารายเรา แตสิ่งทีท่ ํารายเราคือ อะไรทีเ่ ราคิดวารู แตจริงๆแลวไมรู ”
 ควรออกแบบงาน ดวยความคิดวา “ไมใชทกุ คนทีร่ ”ู แทนทีจ่ ะคิดวา “ใครๆก็ร”ู
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การบริการ

10 แนวทาง การออกแบบงานเพือ่ ลดความผิดพลาด

3. มี เครื่องมือ/ขัน้ ตอนวิธกี าร/ทักษะเหมาะสม

 ทักษะ :
 พิจารณาทัง้ ดานกายภาพและดานจิตใจ
 ทักษะ ความสามารถ ลดลงไดดวย ความลา และผลจากยา
 การฝ กอบรม ทัง้ เมื่อเริ่มงาน และทบทวนเปนระยะ จะลดปญหา การละเลยรายละเอียดงาน
4. อยาเปดโอกาสใหมการลื
ี การลืม
 ไมอยากลืม ก็อยาจํา! : เชน หลีกเลีย่ งการสั่งงานดวยวาจา (refer,refresh) , ทํา list ของงาน (
recognize, prioritize)
 ถาจะจําก็หาเครื่องชวยจํา : เชน Checklist ,ลําดับมาตรฐาน
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การบริการ

10 แนวทาง การออกแบบงานเพือ่ ลดความผิดพลาด

5. ทําใหการทํางานงาย : เชน การลดขั้นตอน, ปรับปรุงการควบคุม และแสดงผล

6. ใหเวลาเพี
เวลาเพียงพอที่จะทํา : Cross Training

7. สรางแรงจูงในและความนาสนใจของงาน
 แรงจูงใจ : อยายึดติดกับแรงจูงใจทีส่ ามารถ มองเห็น-จับตองไดเสมอไป เชน ยกยอง ประกาศ
 ความใสใจ : ทํานาน ทําลําพัง ทําซ้ําๆ จะลดความใสใจในงานลง
 แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การบริการ

10 แนวทาง การออกแบบงานเพือ่ ลดความผิดพลาด

8. แจงกลับความผิดพลาดทันที
 จับใหได : งานผลิต " การตรวจสอบ งานสํานักงาน " การทบทวน
 จับใหทน
ั (ทวงที) : ยิง่ ทิ้งชวงนาน ยิง่ หาเจอยาก

9. ปรับปรุงการตรวจจับความผิดพลาด : ขยายสัญญาณ ลดการรบกวน

10. ลดผลกระทบจากความผิดพลาดใหนอยที่สุด
 Workshop 3 :
“มารวมกันคนคิด สรางสรรควิธีการพัฒนางาน
ที่เปนปญหาของเรากันเถอะ ?”

71
สวนที่ 5

การผลักดันการปรับปรุงงานไปสูการเปลี่ยนแปลง

การติดตามเพื่อความสําเร็จในการปรับปรุงงาน
72
 “ทานกังวลกับการนําไคเซ็นไปใชในหนวยงาน
ในประเด็นเหลานี้บางหรือไม”
" ไมรูจะสอนใหลูกนองเขาใจไคเซ็น และลงมือทํากันจริงจังอยางไรดี
" รณรงคเทาไหรก็ดูไมwork
workซะที
" ลูกนองที่รักทัง้ หลายก็ มีแตรับปากวา “ครับ รูครับ” หรือ “ครับ เราจะพยายาม” แตไมมีอะไร
เปลีย่ นแปลงเลย
" หลายครั้งไมรูจะสัง่ สอนใหลูกนองทีไ่ มยอมทําไคเซ็นอยางไรดี
" พนักงานคนไหนที่ทํา ก็จะทําอยูแตคนหนาเดิมๆ
" ถึงจะมีขอเสนอแนะแตก็มักเปนการตําหนิ จับผิดผูอื่น หรือแผนกอื่น
" ขอเสนอแนะปฏิบตั ิไมได
" ชอบเสนอแตให ซื้อ ซื้อ ซื้อ หรือ เพิ่มคน เพิ่มคน เพิ่มคน
" ขอเสนอแนะทีไ่ มไดมีการชีแ้ จงแนวทางแกไข
" หลายครั้งกลายเปนการตําหนิบคุ คลอื่นเปนการสวนตัว บัตรสนเทห หรือการรองทุกข
" ไมแนใจวามีการทําอยูมากนอยแคไหน เพราะไมมีการรายงาน
" พนักงานชอบบนวาไมมีเวลาวางทําไคเซ็น 73
“กอนอื่นตองเขาใจ ระดับ กับระยะของ Kaizen กอน ”
ระดับ KAIZEN
 ระดับไคเซ็นของบุคคล
 ระดับไคเซ็นของกลุม
 ระดับไคเซ็นของผูบริหาร
ระยะKAIZEN
" ระยะที1 ่ : ตองพยายามชวยคนงานใหทําไคเซ็นไมวาจะลาสมัยอยางไร
เพือ่ ใหงานของคนงานและสถานทีท่ ํางานดีขึ้น แกทปี่ ลายเหตุ

" ระยะที2
่ : ฝ ายบริหารจะตองเนนเรือ่ งการศึกษาของคนงาน เพือ่ ใหคน
งานไคเซ็นทีด่ ีขึ้น โดยการรูจ ักวิเคราะหปญหา แกทสี่ าเหตุ

" ระยะที3
่ : ภายหลังจากทีค่ นงานมีความสนใจและไดรบั การศึกษาแล74
ว จึง
จะตองคํานึงถึงการตอบแทน
 “กลยุทธไคเซ็นนําไปสูการไคเซ็น”

 อยา“พูดแลวพูดเลย”! !

 อยา“ทําแลวทําเลย”! !

 อยา“รณรงคแลวก็แลวไป”! !

 อยา“แจกแลวก็แลวไป”!

 อยา“เก็บแลวก็แลวไป”! 75
 “กลยุทธไคเซ็นนําไปสูการไค
เซ็น”
 อยา“พูดแลวพูดเลย”! ! : สิ่งที่ทําไดใหรบ
ี ปรึกษา
และลงมือทําเลย
"ระบบเสนอแนะแบบเดิมๆ แคเสนอไอเดีย และจบที่ “จะ
พิจารณา”
"ควรแยกการเสนอแนะ
ขนมภาพวาด และการไคเซ็ นงๆ จึงจะเกิดไคเซ็น
ขนมจริ
จํานวนมาก
"“การเสนอแนะแลวใหคนอืน
่ ทํา” “การทําไคเซ็น
งานตนเอง”

 อยา“ทําแลวทําเลย”! ! : ไคเซ็นนําไปสูไคเซ็น
ป
“กลยุทธไคเซ็นนําไปสูการไค
เซ็น”
 อยา“รณรงคแลวก็แลวไป”! ! :จงทําใหถึงที่
สุด และตองมีการรายงาน
"มีสโลแกน มีปาย ประชาสัมพันธ แคนนั้ ยังไมพอ
"พนักงานรับปากวา “ครับ รูครับ” หรือ “ครับ
เราจะพยายามไมพอ” ก็ยังไมพอ
"ตองรายงานดวยวา “ทบทวนจริงหรือ ผลทบ
ทวนเปนอยางไร เปนอยางไร ไดเปลี่ยนอะไร
อยางไร” และ
"ตอง Feedback การรายงานนัน ้ ๆดวย
“กลยุทธไคเซ็นนําไปสูการไค
เซ็น”
 อยา“แจกแลวก็แลวไป”! : ควรแจกทุกเดือน
เก็บคืนทุกเดือน (แมวาจะเปนกระดาษเปลา)
"ใชแบบฟอรมไคเซ็นเปนเครื่องมือในการสือ ่ สาร
"ไมวาจะเปน“ลองทําแบบนี้แลว หรือ อยากลอง
ทําแบบนีด้ ู หรือกําลังเดือดรอนเรื่องนี้ หรือแมจะ
เปนกระดาษเปลา” ก็ตอ  งเก็บคืน
" กระดาษเปลาคือโอกาสในการสอน ไคเซ็น

 อยา“เก็บแลวก็แลวไป”! : บนมา บนหมอน บนสวม

อธิบายเล็กนอย
ตองฟดแบ็คตัวอยาง (วิธีการแนะนําตัวอยาง การนํา
เสนอผลงานทีไ ่ ดผล)
 กลวิธีในการดําเนินการไคเซ็น
เคล็ดในการ < จับตามอง ลงหัวคิด ลงมือทํา
ทําใหเปนที่รับรู >
 มอง (รูส ึกถึงปญหา)
ถาแยกก็จะเขาใจ ถาเทียบก็จะเขาใจ ถาดูกจ
็ ะเขาใจ
ถาแยกก็จะเขาใจ ถาเทียบก็จะเขาใจ ถาดูกจ
็ ะเขาใจ

คิด (คิดถึงแผนมาตรการ)
แผนมาตรการตางๆ หลายๆ แผน / เลิก ลด เปลีย
่ น

ลงมือ (ดําเนินการ)
่ ที่ทําไดกอน (มองใน
เริ่มลงมือทีละสวนจากสิง
จุดใหญ ทําใหจด
ุ เล็ก)

ทําใหเปนที่รับรู (เขียน
ออกมา)
การติดตามรักษาระดับคุณภาพหลังการปรับปรุง

 การตรวจจับปญหา (Detection)
- Visual Display
- Visual Control (Control Chart)
 การสรางแผนควบคุม (Control Plan)
 การจัดทํามาตรฐานวิธปี ฏิบต
ั ิงาน
(Standard Operating Procedures :
SOP )
การตรวจจับปญหา (Detection)

 Visual display ใชกราฟ เพือ่ ดูสภาพความเปนจริงเทียบกับเปาหมาย

Wait Time

Target
Week

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

 Visual control : control chart

แผนควบคุม (Control Plan)
 เปนตารางสรุป สิ่งที่จะควบคุมในแตละกระบวนการ วิธกี ารควบคุม การ
ปฏิบตั ิหากไมเปนไปตามที่คาดไว

การจัดทํามาตรฐานวิธีปฏิบัติงาน
(Standard Operating Procedures)
 หลังจากมีการปรับปรุงงานแลว ควรมีการรวบรวมและบันทึกวิธกี ารทํางานใหม เพือ่
ใหสามารถอางอิงไดและเปนมาตรฐานในการทํางานตอไป
ปจจัยสูความสําเร็จ
 เลือกโครงการทีผ
่ ูบริหารเห็นสําคัญ
 คิดถึงงานของตนในมุมมองของลูกคา
 มีการทํางานเชื่อมโยงระหวางหนวยตางๆ
 ใหความสําคัญของการใชขอมูล
 ปรับวิธีการทํางานใหเขากับวัฒนธรรมขององค
กร
 คอยๆ เริม
่ ใชโครงการนํารอง
 Workshop 4 :
“มารวมกันสรางแผนปฏิบัตกิ าร และแผนการติดตาม
ความคืบหนา/ความสําเร็จกันเถอะ ?”

84
สวนที่ 6
ควร สงเสริม/ พัฒนา KAIZEN อยางไร?

85
เคล็ดลับสอนลูกนองใหลงมือทําไคเซ็น

 ใหลกู นองรูจกั “มอง” งานของตัวเองในมุมมองใหมใหมองงานดวยสายตาใหม วามีตรงไหน

เลิกได ลดได เปลีย่ นได

 ใหลกู นองรูจกั ทีจ่ ะเปลีย่ นมุมมอง. “ลองคิด” ปญหาหนึ่งมีไดหลายสาเหตุ ถามีไดหลายทาง

(ใหใช “สรุปแลวก็คือ” แยกแยะจุดประสงค และวิธีการออกจากกันใหชัดเจน)

 ใหลกู นองรูจกั ทีจ่ ะ “ลองเปลีย

่ น” วิธีการทํางานของตัวเอง
 ใหลกู นองรูจกั มา ปรึกษาเรื่องไคเซ็นทีจ่ ะทํา แลวทดลองทํา แลวนํามารายงาน
แลวลงมือทํารอบใหม หรือเรื่องใหมตอไป

 ใหลกู นองรูจกั ลงมือทํา คือ อะไรก็ชางเถอะ ทีห่ ยิบฉวยไดงายก็ทําไปกอ น (ดวยการแยก

แยะ รวมตัว และโจมตีเปนจุดๆ)
 เคล็ดลับสอนลูกนองใหลงมือทําไคเซ็น

 ตองรูจักมองหาไคเซ็นประเภท “แคนี้เอง” เปนหรือไม

 ยังใชคําวา “อะไร ทําไดแคนี้นะหรือ” หรือ “ของอยางนี้มน
ั เรื่องธรรมดา” อยูบ อยหรือเปลา

 ตองเขาใจวา ลูกนองไมใชไมอยากเขียน ที่ไมเขียนเพราะไมชอบถูกวา “อะไร แคนี้เองหรือ”

 ตองเปลี่ยนวิธมี องที่ทํางานของตัวเองเสียใหม (อยาเอาแตตติ งิ อยูไ ด ควรรูจกั ชมเสียบาง

และควรสรางบรรยากาศในทีท่ ํางานใหเปดรับตอการไคเซ็น)
จุดสําคัญในการชี้แนะการไคเซ็น Key wordในการชีแ้ นะ

 คําพูดทีฆ
่ ฆา การไคเซ็น
“มาอะไรกันปานนี”้ “เรื่องแคนั้น” “มันแนนอนอยูแลว เรื่องธรรมดา”

 คําพูดทีทํ่ ทาํ ใหการไคเซ็นเกิด

“นี่แหละคือการไคเซ็น” “อยางนั้นแหละ แลวไอนี่จะไคเซ็นไดหรือเปลา”

 “ถาทําแลวไมไดดี ก็ตองไคเซ็นอีก ถึงกระนั้นก็ยังไมไดด...

ี ...” (ตอเนื่อง ย้ําทวน / ไค
เซ็นไปเรื่อยๆ)

 “สรุปแลวก็คือ” และ “อะไรก็แลวแต” (หลักการของไคเซ็น ＝ หลักการของการ

ทํางาน : เปาหมาย และวิธกี าร)
4 ขั้นตอน “จากปริมาณสูคณ
ุ ภาพ” การไคเซ็น
“การไคเซ็นที่มคี ุณภาพดี” ไมไดหมายถึง “ผลลัพธที่ไดตองมูลคาสูง” เพียงอยางเดียว

1. จากการเสนอแนะสู “รายงานไคเซ็น”
"แทนทีจ่ ะเอาแตเขียน “ขอเสนอแนะทีเ่ ห็นจริง” หรือ “ขอเสนอแนะทีค่ าดหวัง” เพียงเพือ่ ใหได
จํานวนเรื่องนั้น
" เขียน “ไคเซ็นทีท่ ําแลว” ทีแ่ มจะเล็กนอยแตเห็นผลจริง จํานวนเรื่องใหเดือนละเรื่องก็พอแลว

2. จาก “กิจกรรมที่ถูกบังคับใหทํา” สูการ “ทําไคเซ็น” ที่ทําดวยตนเอง

"กิจกรรมไคเซ็นทีเ่ รียกไดวาเปนของจริงได ตองมีการจัดใหรายงานไคเซ็
รายงานไคเซ็นเปนสวนหนึ่งของราย
งานการทํางานและจัดใหเขาไปเปนสวนหนึ่งของงานประจําวัน
 4 ขั้นตอน “จากปริมาณสูคุณภาพ” การไคเซ็น
“การไคเซ็นทีม่ คี ุณภาพดี” ไมไดหมายถึง “ผลลัพธทไี่ ดตองมูลคาสูง” เพียงอยางเดียว

3. ทาทายสูระดับที่สงู ขึ้นอีก การปรึกษาไคเซ็น -ไคเซ็น OJT

"ขั้นแรกดําเนินการจัดการสภาพปจจุบันเล็กๆ ที่ทําไดในขอบเขตอํานาจความสามารถของตน
"ขั้นถัดไปคอยๆ ขยายวงไคเซ็นออกไป โดยการปรึกษาไคเซ็นกับคนรอบขางหรือผูบังคับบัญชา อันเปนโอกาส
ของการสอนงาน ไคเซ็น OJT คือ “พัฒนาความสามารถผานการทําไคเซ็น ทํา ไคเซ็นโดยผานการ OJT”

4. ซอมแซมแกไข ไคเซ็น สูการแกไขปญหาอยางถอนรากถอนโคน

"ขั้นแรกแคระดั
ระดับซอมแซมแกไข คือ การ”รูสึกตัว ลงมือกระทํา” แต การซอมแซมแกไข (มาตรการตอปรากฏ
การณ) จริงๆแลวไมใชการไคเซ็น (มาตรการตอสาเหตุ)
"ขั้นถัดไปจึงยกระดับการไคเซ็นใหถงึ ระดับการสรางมาตรการตอสาเหตุ เพื่อมุงแกไขปญหาอยางถอนรากถอน
โคน
91
ทําอยางไรใหลูกนองเขียนรายงานไคเซ็นใหได ?
(ลูกนองเขียนไดสบายๆ โดยไมคดิ วาเปนภาระ)

 ใหใชประโยควา “นี่แหละ ไคเซ็นละก็พอ

(เพราะจริงๆแลวใครๆ ก็ทําไคเซ็นอยูแลวโดย
ไมรต
ู ัว)

 ใหช
ชว ยกันหาไคเซ็นที่พบเห็นในที่ทํางาน
(เพราะจะไดรวู าจริงๆแลวทํางานตัวเอง ก็ทํา
ไคเซ็นอยู)

ใ  ํ ไ   ิ่ ไ ็
ทําอยางไรจะไคเซ็นได
(โดยงาย สบายใจ เปนนิสยั ประจําวัน) ?

 ใหชี้ ใหเห็น ใหชื่นชม และใหกําลังใจลูกนอง

ที่ทําไคเซ็นไปโดยไมรต ู ัว เขาจะไดรต
ู ัววาสิ่ง
ที่เขาทําอยูกค็ ือ ไคเซ็นแลว และเขาก็จะหา
ทางทําเองตอไปโดยอัตโนมัติ

 อะไรก็แลวแตเถอะ ขอใหเริ่มไคเซ็นจากสิ่งที่
ทําได ไปจนถึงเทาทีท
่ ําได

 อยามองขามสิ่งเล็กๆนอยๆ (ไคเซ็นตองลง
ทําไมถึงตองใหผูบริหารรับผิดชอบตอจํานวนไคเซ็น
และอัตราความรวมมือของลูกนองดวย?

 เพราะจํานวนไคเซ็น และอัตราการเขารวมกิจ
กรรมเปนมิเตอรบง  บอกวา ผูบริหารรูจ
 ักใช
คําวา “นี่แหละไคเซ็นละ” เปนหรือไม

 เพราะจะสะทอนใหเห็นถึงวิธีการบริหารงาน
ของผูบริหารทานนั้น (วาเปนประเภทชาง
ตําหนิ หรือเปนประเภทชื่นชมเสริมกําลังใจ)
The End
95