三星秘笈

大塊文化出版

1
 前言
“ 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸 !! “
2002年,三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨利7兆
518億韓圜(約58億7000萬美元),創下空前的經營成果(英代爾也不過
賺30億美元).

一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業,近四年之內創造淨利20兆
韓圜,浴火重生,所向披靡.

三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘
的三星,總免不了讓人霧裡看花.

本書作者出自[韓國經濟新聞],針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近
距離的剖析,有現象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰六人
的自白.

這是了解三星,學習三星的秘笈 !!
2
 嶄新的生命
“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業!”..By華爾街日報2002.6.14

一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,
行動電話等產業上表現亮眼,由於產品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據英國
InterBrand公司的統計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業中僅次於
新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經遙遙領先三星的企業,
如今都望塵莫及.

三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,資訊傳播等的事業領域,發揮相得益彰
的效果,因而打開了局面,今天三星的技術水準和成本競爭力等,已經達到
競爭對手難以匹敵的地步.

三星企業副董事長尹鍾龍說:我們早就設定了半導體產品與製程的研發上,
持續領先日本企業三到六個月的戰略,並且執行了三四年之久,到2000年,
我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業不能不認輸.

3
 半導體--三星神話的開始
“ 爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事! ”..三星董事長李健熙

一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長
李秉喆要求進軍半導體事業,最後並獲得支持.

o 一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是後來的三星電子富川半導體工廠.
o 一九八三年二月,李健熙發表東京宣言,也就是三星集團進軍半導體事業的出師表.
o 一九八三年七月,三星電子研發室主任李潤雨,協同七名組員到美國美光科技取經.
o 一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠.
o 一九八三年十二月,成功開發出64KB DRAM,讓曾經笑說三星能在一九八六年能開發出,就
算不錯的日本業者大吃一驚.
o 一九八五年一月,宣佈研發出256KB DRAM,發表製作的測試品,一樣不負眾望.

“真想贏一次日本＂.說這句話的是陳大濟博士,它割捨了緊抓著自己的IBM,
和後來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先後研發出三星
電子半導體的關鍵技術,在創造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.

4
 三星人的價值
“ 光是＂ 三星人 “幾個字,就足以為某人的能力背書 !! ”
有一家獵人頭公司的總經理這麼說: 所以,以個人所任職的經歷作為
評價標準,似乎最為客觀,而經歷裡面如果說是出身三星,那就占了上
風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.

說得誇張點,所謂三星人的經歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.

故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人＂為中心,它一向主張人才第一
而它能始終如一地堅持“第一主義＂,正由於它不遺餘力地網羅可以創造
這種主義的人才,當然即使有再多優秀的人才,也無法保證一定能誕生
出向今天三星一樣的企業,最重要的還是要讓人才各盡其用,發揮它們
最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業不
能靠人,而要靠系統的運作來進行.

三星的第一主義,讓三星變成優秀人才的聚集所,這是在三星組織內,確切學到
企業經營Know-how 的人,靠自己走出來的路.
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 2010年的目標
“ 邁向全球IT產業前三名 ＂
2000年十一月三星曾以數位e企業的標題發表願景,宣示將以行動網路,家庭
網路,辦公網路,核心零組件等四個次世代核心事業為中心,調整體質,重組
事業結構,換言之,這是一次強烈的經營革新宣告.

三星電子如何掌握未來

董事長李健熙於 2002.5.15 接受韓國經濟新聞採訪時說: 今天我們手上雖

然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的變化,誰也無法預測未來
到底會是個什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後
到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO
表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比
什麼都重要,如果說二十世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了,
未來國家或企業間的國際競爭, 將取決於人力資源的品質.

“ 三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡 !! ”
6
 李健熙的領導力 (一)
“超強的領導魅力,卓越的洞察力 !! ”
三星電子之所以能成為一流企業,是經由許多重要的因素所融合
的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李
健熙的卓越領導.

“ 企業的命運決定於領導者的領導力 ! ”…羅夫.卡森

李健熙強調對危機要有“意識＂與“認識＂,以及這兩者之間的轉換的重要性,
今天儘管三星各個企業都創下了空前的經營成果,李健熙還是再次強
調危機意識,如果自滿於現在的成績,隨時都會再度陷入危機.

被稱為“李健熙症候群＂的新三星經營策略 ,讓外在的重“量＂思考
轉換成重視品質與機能的重“質＂思考.

7
 李健熙的領導力 (二)
“ 重視人的經營理念 !! ”
一名優秀的人才,可以養活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手
的力量,也無法戰勝一名圍棋一段的高手.

李健熙一向要求,一旦聘請了優秀人才,就要給予最好的待遇,並使
其發揮最大的才能,若是得知有人聘請了優秀人才,卻浪擲不用,李健
熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計
專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經營團隊卻漠視它的建議,
福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發雷霆.
自此以後,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優
值的環境中工作.

李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創造的時代,為了五到十年後
躍升為名符其實的一流企業,應該要提早發現未來的人才,並且有系統
的培植他們.
8
 李健熙的領導力 (三)
“ 疑人不用,用人不疑 與 自由經營的哲學 !! ”
他對於公司的經營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,則不在此限.

暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始紮根的,自由經營的傳統
,到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難
聽到 “老闆專橫＂ 之類的牢騷.
三星的總經理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經營
訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者,說是只要想到公司的
未來就會睡不著,由於那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二
金剛摸不著頭腦.

但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產品,卻需要六千名的
人力提供售後服務,還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良
品 ,才能以少數的售後服務專員提供周全的服務,李健熙基於這樣的想法,要同仁
“ 除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面＂.

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 李健熙的領導力 (四)
“ 果斷的投資決定 與 朝向超級一流勝負說 ! ”
談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業可以說是比
賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經營專
家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.
李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子: 以抽球打出180碼的人,有教練
的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到
250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.

他的意思在於,想要克服和世界一流企業之間的微小差距,就得有這種心理準備.
李健熙一再強調的“超級一流＂ 這句話裡,就完全透露了一個經營者的自尊,也才有
他不斷製造領先全世界的產品的要求.

例如: 一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告,立即下令
回收所有的產品,十五萬台手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集
了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.

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 李健熙的領導力 (五)
“ 李健熙組織理念所表達的用語 ＂
‰ 鲶魚論: 適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展.

‰ 胡蘿蔔論: 一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿蔔,因此在做獎懲時,一定要用
很多胡蘿蔔.

‰ 後腿論: 由於個人,集團必勝主義的表態,進而危害到對方或自己,是組織的無
恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.

‰ 五%論: 無論哪個組織,都有向前和退後五%的空間,將集團往上拉到向前的
五%,就變成優秀的集團,反之,就變成劣等的集團.

‰ 單一方向論: 如果往不同的方向划槳,船是無法前進的, 整體的力量要往同個

方向集中,才有加倍的成果.

‰ 從下開始的改革: 如果漠視下層傳上來的意見 ,變成死的組織,有批判的組織,

才能產生全新的創意,讓組織充滿活力.
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 第一主義的CEO
“ 三星電子CEO的競爭力,在於不滿足現狀 ＂
對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出
才能最高的CEO,來實踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的
司令台.

例如: 情報通訊事業部的總經理李基泰,為了測試新開發產品的堅
固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤
的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要
求的是更高的品質.

而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經營團隊共同討論,也是為了努力
向一流企業學習的一個環節.三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到
海外尋找專家,在公司內部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向專家請教的
諮詢費用.

一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力 !! “
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 結構調整本部
“ 三星的作戰指揮中心 ! ”
若沒有經過結構的調整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導體
不景氣風暴,而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業,在金融危
機之後,結構本部主導組織調整,也為以電子為首的子公司,打穩了在
任何條件都能獲利的基礎.

以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部＂,一方面要承受政府,解散
“船隊式經營＂的壓力,一方面又要面對職員,“為什麼是我要離開公司＂的
抱怨,而強硬地進行結構調整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.

三星經營的三角編制 ( Triangle ):

9 李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點.
9 盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部.
9 實際指揮經營的經營團隊.

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 除了妻子 一切換新
“ 改變才能存活的理念 ＂
副總經理李淳東(結構調整本部公關組長)說過這麼一段話: 三星電子能與先進
企業並駕齊驅,創造以兆為單位的營收,其實是在度過 I M F管理體制關卡同
時,果斷決行結構調整的結果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生＂的覺悟,唯
一可行的抉擇就是結構調整,我們決定以高收益價值的產品來改變陣容,執行
大規模的分公司及業種出售,創業二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒
有當時的結構調整,三星電子現在也只不過是眾多電子公司當中的一名.

一九九八年時任三星電子總經理的尹鍾龍,在一場生存對策會議
中,否決了某個委員所提 “不如以整體減薪30%來取代裁員 ＂,他說:
“因為30%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強調既然要
調整結構,就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而
神速的辦法.

李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結構調整＂,強調
“不要顧及我的感受＂,而要求徹底將事業重新改組.
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 種子 苗木 果樹 枯木論
“為了因應一九九七年三月事業結構重新改編各個事業,三星電子籌備了四種策略. “

¾ 種子: 五到十年後,可以開花結果的下一代事業.例如:行動通訊系統,Networking
,網路設備,非記憶體事業等.是從現在起就應該果敢地投資技術,錢,人力,找到其
種子,並打穩事業基礎.

¾ 苗木: 現階段雖不能大幅創造利潤,將來卻可以成為果樹的事業.例如: 數位電視,

PDA,TFT-LCD等.就應該比其他事業,更加強產品技術開發的能力,行銷的能力,
以優先掌握住市場.

¾ 果樹: 目前引領公司成長的事業.例如: 大型彩色電視,顯示器,筆記型電腦,行動

電話,記憶體等.應該要強化既有優勢,以成為不動如山的一流事業為目標.

¾ 枯木: 成長早已停滯,很難再期待結果,需要果斷整頓的事業.

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 每年五百億韓圜的人才教育
“ 三星擁有韓國最大的人力庫 ＂
三星電子將技術分為基礎 ,尖端,核心, 未來四種,為了配合各個階段,
而實施各種人力培訓課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所
,參加相關的教育課程,以利於將先進技術運用到商業上.

三星甚至網羅駭客或專業電玩高手,報社新春文藝新秀等.人才開發協理
安成準說: 這些人的創意和想法,是一個個習慣於正規教育課程,規格
化的“車輪餅＂,所望塵莫及的.

三星甚至設立 “生涯規劃中心 ＂ CDC ( Career Development Center ),

主要負責職員的生涯管理,離職職員的再就業,也是在此完成的.換句話
說,從進入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.

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 二十五%到六十%的基本職薪
“ 以能力與實績作為評判標準 ! ”
三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當然也是根據實績而定,
這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多
少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力,背後的主因之一.

賞罰分明的人事原則

進入三星所填的志願表中沒有出生地一欄,地緣,學緣,人緣等“三緣的排斥＂ ,
是長久的人事傳統,前董事長李秉喆的姪子應試集團的公開招聘,因成績
未達水準,還是遭到淘汰.

CEO之間不關說,也絕不接受人事請託 !!

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 徹底消滅舞弊
“ 舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必敗…李健熙

李健熙以經營診斷(Business Consulting)取代監察一詞,監察是揭發
已發生的舞弊,所做的事後措施.揭發舞弊是基本的,但更重要的任務是
不讓舞弊發生的預防措施,以客觀的角度來觀察,對於容易有舞弊可能的
公司或事業部門,事先清查,預防不實,是經營診斷組的工作.

發覺容易錯過的人才,加以培訓,也是們的重要任務之一.他們常常在
進行經營診斷時,發現一些具有卓越能力或貢獻很大的人才,只因業務
系統問題而未能獲得賞識,接受經營診斷的職員,也因此由防禦性的姿
態,改為積極說明自己的成績,想讓自己獲得認同.

與其追究責任,不如準備對策方案,比起短期績效更重視效率的最佳化 !

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 多樣化的事業組合
“ 果敢的結構調整,確保核心競爭力 ＂
於1997金融危機時,三星拒絕西歐專家的“選擇與集中＂理論(要其放棄
記憶體以外的事業),但現在三星以半導體,通訊,數位媒體,家電等各個
事業齊頭並進,營造出三星電子的優勢.

2000年一月的富士比雜誌毫不吝惜的讚美道: 降低對半導體部門的依賴
度,以行動電話終端機,和數位家電等部門取代之,使利潤結構分散,三
星的事業多角化策略完全成功.

尹鍾龍表示: 半導體,通訊,家電,電腦,顯示器等樣樣俱全的三星電子,具備了
融合各項數位產品的數位聚合 (Digital Convergence) 時代最適合的條件.
數位產品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀 ,位知名的企業
諮詢代表說明: 美國也應該從強調選擇與集中的策略,轉變為強調無形資產
和網路融合的策略.
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 營業額八%的R&D
“ 智慧財產權是企業的最高資產 ＂
2001年三星電子於美國專利商標局(USPTO)通過註冊的商標件數共有
1450件,是排名僅次於IBM,NEC,Canon,美光科技通過註冊數第五多
的企業.
2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報通訊研究中心,在京畿
道水原三星電子園區成立,總面積四萬坪規模的建築物,內部包含無線
LAN,Giga級光纖通訊網路系統,LAN Phone,VOD系統,以及 Web CCTV等
尖端科技設備.

全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之
一,其中擁有博士學歷的就有1500人左右.

三星電子將每年總營業額的七%以上投資在R&D領域,今年更是增到八%,
以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜,
2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比例增加投資金額.
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 世界一流化策略
“ 遵循李健熙所追求質的企業經營成果 ＂
三星電子所製造的筆記型電腦 Sense Q ,在正式推出上市之前,前後
一共被公司退回八次,下達退回命令的不是別人,正是數位媒體事業
部的總經理陳大濟.

他要求厚度必須比新力的筆記型電腦VAIO薄,在二公分內,重量也不得
重於三公斤,產品開發組不斷的改善產品,以符合陳大濟的要求,在歷經
八次的退件之後,終於對Sense Q滿意的陳大濟,在2001年寄了一台給全
球最大個人電腦製造商,美國戴爾電腦的CEO麥可戴爾,對Sense Q 品質
相當滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達十億美金的Sense Q購
買合約.

“ 徹底扭轉製造的心態,而以品質為出發點的三星 !! ”

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 周密的資訊管理
“ 找尋絕佳投資時機的能力 !! ”
外界總認為三星比其他企業更能迅速地掌握訊息,實際上,三星確實
掌握了企業文化和業務過程為中心的訊息蒐集精神,人力資源管理,
系統建置或是IT投資等,不管是軟體或是硬體,只要是必要的情報,他
們就會努力去蒐集.

結構本部副總經理李淳東說: 包含三星電子在內的三星子公司,從知識
與資訊情報的處理文化就與其他企業不同,所有新進職員從一開始就
聽報告,整理資訊,將報告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關係的
訊息,如果是其他部門或關係企業有關,也一定會轉達給相關人員,這
似乎已成為不成文的規定,也自然而然的養成了學習的企業文化.

像李健熙所推薦的 “站在懸崖邊的老虎 -江澤民與中國菁英＂必讀書籍,也會有

摘要發表.

學習型的組織建立
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 徹底的庫存管理
“ 庫存百害而無一利…by 三星電子副董事長尹鍾龍 ＂
尹鍾龍在一九九八年看到位於水原的彩色電視機工廠,產品堆積如山,立刻下令
工廠停止生產,生產線甚至因此中斷了一個月之久,儘管職員的反應十分激烈,尹
鍾龍卻依然堅持自己的想法,他列舉數項庫存的弊害: 增加倉庫管理等費用負擔
,延遲新產品的上市時間,減少產品的銷售機會,為了急於消化庫存會導致利潤變
薄,不能同步確認市場的反應,最後也無法感到危機感.

正因如此,三星電子於一九九三年,開始建構龐大的供應練管理系統(SCM),SCM
系統建立後,原先每個月要重新擬定的生產量再調整作業,加快將近一週以上.而
能成功引進SCM系統,是由於先前建構的ERP系統作後盾,三星在ERP上就總共
投資了將近七千億韓圜的資金.

SCM 與 ERP 是以國外開發出的軟體為基礎所完成的應用系統,然而三星電子將

其概念擴張,再變成適合三星企業文化的系統.

三星並執行 “徹底委外的物流系統＂.尹鍾龍說: 三星電子要扮演好製造商的角色,把

精神放在銷售, 製造與開發上.
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 沒有工會的雙贏
“ 一流三星的無限能源 ＂
三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星＂,沒有工會的經營是核
心的主軸之一.某位結構本部的高層相關人士表示,最高經營團隊認
為,工會的產生是由於公司有部分的錯誤存在,因此三星透過更多樣
的福利政策來取代工會的機能,並且要求CEO必須更明確的認識人
力資源的重要性.
在三星電子,如果使用“女工＂來稱呼生產線上的女性職員,將立即交付三星人事
委員會糾正.一定要用“現場操作人員＂等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有
蔑視到個人,或產生性別歧視的感覺.在兼顧掌握生產作業速度的同時,這些女性
職員,還依照每人專長不同分組,擔任進行各種品質改善工作.以“Agape”為名的職
務分組,發現縮短交換材料的時間而將生產效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小
組,建構出新進職員能輕鬆又積極參與的有趣活動架構,在2001年創下600天作業
無事故發生的新紀錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,就為公司節省成本
將近878億韓圜.

如果能人性化對待從業人員,職員也會將公司視為己有,自律的工作
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 培育徹底的三星人 新進社員的教育
“ 三星人的形象為何呢 ＂
鄭國鉉協理表示: 透過徹底的自我管理,不斷的努力,以及對組織的忠誠,
最後達到成功的人物故事,最符合三星形象.

三星職員能在金融風暴的大量裁員後,仍維持一定的忠誠度,其新進職員,必須接受
為期四週的集團人文教育訓練,功不可沒.這項實行及共同的住宿教育計劃,在韓國
國內也只有三星,即使是出自ROTC (儲備軍官訓練團)的人也只能搖頭,可見其惡名
昭彰.

ƒ 第一週 :教導成為社會人士的基本技能,包括襯衫的適當長度,打領帶的方法,到喝酒的規矩等等.
ƒ 第二週 :針對三星風格的經營觀,實施教育課程,集中於三星對韓國經濟的影響等大企業角色 ,
及三星所具備的競爭力根源等教育課程.
ƒ 第三週 :志願“服務＂與“挑戰＂等主題的答辯討論.
ƒ 第四週 :整理與評論時間.

三星要求所有的組織成員,都要對三星企業的存在理由,有明確的認識與了解.
25
 無派系主義
“ 排除地緣,學緣,人緣關係 !! ”

“學校,出生地等背景的派系之分,隨時都可能變成集體的利己主義＂.
李健熙多次強調,省籍地域,學校派別,部門山頭等的利己主義,都
會降低組織的競爭力,在此考量下,自然禁止任何可能會被誤會成派
系之分的行為.

在三星電子,詢問個人的“出生地籍＂,“畢業學校＂是被禁止的,某位幹部說: 自
我入
社至今20年來,從沒被人問過是從哪一間大學畢業的.一九九四年開始,三星
在錄用規定中,乾脆廢除學歷限制,這正是所謂的“開放錄用＂.

一旦以“能力＂作為考量的標準的人事政策逐漸生根,超越派系的企業文化更加
公開,從外部吸收所謂的異邦人也會逐漸增加,三星的內部成長與打破學歷
的文化,都是以能力為依歸.
人才的好壞不在於學經歷,而在於個人所具有的潛能…李健熙

26
 脫胎換骨的全球化經營
“ 按地域別開發不同的典型 ! ”
三星電子之所以具有國際競爭力的最大理由,是其擁有堅強而又實
力雄厚的海外據點.今天,三星電子已經以生產,銷售分公司,分店,研
究所等不同的型態進駐全球四十七個國家.

其策略可歸類為:

™ 我們賣最好的東西
™ 先建構系統 後訂定營運的方針
™ 徹底的經營診斷
™ 總公司的支援體制
™ 徹底的在地化
™ 按地域別開發不同的典型

27
 頂尖的策略性夥伴
“與世界最強的第一流企業相互合作,以成為新的第一 ＂
三星電子的策略性合作,堅持決對不排他的原則,這是為了不造成
與一方合作,卻牽絆住其他事業與第三者合作的原因,和各個領域
最頂尖的業者都進行合作,正是三星電子的策略.
2001年尹鍾龍副董事長看到一篇名為 “三星電子將會領先新力＂ 的新聞報
導後,對相關人員大聲斥責,絕對禁止發表任何刺激新力的言論.事後與新力
出井伸之董事長等新力高層會面時,尹鍾龍還特地指明發言不當的幹部,直接
向新力方面致歉.尹鍾龍強調,我們未來和新力合作的機會還很多,絕對不能
為了一時的宣傳而去刺激對方.

李健熙也說: 如果付出一億韓圜,就能以一週的時間獲得技術,硬要投入十億,二
十億韓圜,還必須經過三至五年的開發,那是一種浪費.付五%的技術費用沒關係,
只要能獲得Know-how,締造十%的利益就好了.

三星電子的發展史,說是一部協力合作的歷史,也不為過.

28
 全方位廣宣
“ 塑造三星電子的尖端技術形象＂
以三星電子為代表的三星集團,公關,廣宣能力之出眾,是他們眾
多卓越的競爭力之一 .

大部分的與論調查結果,仍然會把三星評為“韓國最好的企業＂,“最想
進入的企業公司“,”李健熙董事長是企業界第一名的經營者“等,這是
除了實際的成績之外 ,社會大眾在另一個層面對三星的感受如此,
三星對外溝通與廣宣努力之大,由此可見一班.

以奧運贊助廠商,建立國際品牌形象

從2000年開始,三星電話在海外成為世界頂尖的產品,同時成為韓國
出口歷史上附加價值最高的出口商品.這全是藉由奧運的光芒,成功提
昇品牌形象的結果.

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 尚待解決的課題
“ 核心技術,人才來源,繼承者 ! ”
三星現在在半導體,情報通訊,數位媒體及家電等事業,各有各的確保收益.在半
導體方面對英代爾,行動電話對諾基亞,數位媒體與家電對新力,三星雖然在挑戰
這些龍頭老大,但是今天要說已經成功,卻還為時尚早.
根據專家們一致的意見, 三星未來必須面對的課題:

‰ 三星如果想擠身超一流企業之列 ,必須掌握一種足以創造或主導一個產業的核心技術.

‰ 三星電子的CEO雖然在國內企業表現出色,但在世界市場上活動的曝光率則明顯不足,
海外有什麼研討會,經常只是派遣職員去取一些資料回來,真要領先別人的話,就得領先
別人認識一些世界級的人物,領先別人讀一些書,而韓國的CEO在這方面英語能力不足,
相關知識也不足.

‰ 李健熙的兒子,李在鎔, 目前在集團內擔任協理捕的職位,但是否能像他一樣發揮一個董
事長的領導能力,在市場上獲得他經營者角色的肯定,還有待時間觀察.

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