Modalidad De Contrataci n Tipo SLA Ejemplo De Aplicaci n En El Mantenimiento De Edificios.

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Modalidad de contratación tipo SLA.

Ejemplo de aplicación en el mantenimiento de edificios
Enrique Farriol Pérez
Director General de Emte Service SAU

Outsourcing versus Mantenimiento contratado tradicional. .No es lo mismo. Las tareas en ambos servicios son
similares: mantenimiento correctivo, preventivo, evolutivo, adaptativo, perfectivo e incluso conductivo. Entonces,
¿qué los diferencia? Fundamentalmente el Acuerdo de Nivel de Servicio. El SLA (Service Level Agreement)
establece unos criterios de medición del servicio que tienen carácter contractual e implican una actitud continua de
compromiso con el mismo. Por un lado el cliente tiene el control del servicio sin necesidad de invertir tiempo y, por
otro, todo aquello que puede ser medido es susceptible de ser mejorado. Lo que en este artículo E.Farriol expone
es aplicable totalmente al Manteniendo de los edificios hospitalarios.

Modalidades del mantenimiento contratado mente son conocidos y repetitivos. El procedimien-

Históricamente hemos podido constatar una evolu-
ción en las distintas modalidades de prestación de
los servicio de mantenimiento, que va desde los
servicios con plantillas y técnicos propios hasta la
externalización total del servicio.
En función del grado de menor a mayor nivel de
implicación y de responsabilidad aportada por el
contratista, las modalidades que hasta épocas re-
cientes nos hemos ido encontrando son:
Prestación de equipo humano por administración.
Se refiere básicamente a facilitar personal y medios
para ser utilizados y organizados por la empresa
cliente. La forma y momento en que se ejecutarán
los trabajos es determinada por la empresa contra-
tante, quien, generalmente también asumirá la fun-
ción de proveer la estructura necesaria.
to de actuación es similar al anterior.
Servicios puntuales de paradas de planta.
Incluiríamos aquí, principalmente para el caso del
sector industrial, cualquiera de las modalidades an-
teriores dentro de un "plan de choque" lanzado en
un momento dado.
Realización de trabajos específicos.
Se contratan trabajos individualizados que generalmen-
te van asociados a la tecnología propia del fabricante de
un equipo y que no son del dominio del personal de
mantenimiento de la empresa contratante. Los traba-
jos estarán contemplados en los planes y programas
que tenga establecidos el propio servicio de manteni-
miento de la empresa contratante, responsabilizándose
el contratista solamente de la ejecución de los trabajos,
de la calidad de los mismos y de los plazos.

Mantenimiento por precios unitarios. Mantenimiento parcial o sectorial.

Cuando los trabajos a realizar son concretos y des- Bajo esta modalidad, el contratista se hace cargo
glosables en operaciones elementales y normal- únicamente de la ejecución en modo continuo de

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los trabajos de alguno de los
campos: mecánico, eléctrico, cli-
matización, etc. La organización
y programación son funciones
que realiza el equipo de mante-
nimiento de la empresa contra-
tante. La utilización de esta mo-
dalidad hace absolutamente ne-
cesaria la coexistencia con equi-
pos de mantenimiento propio,
que se encargarán del conjunto
de los trabajos no cubiertos por
contratos parciales.
Contratación integral.
Bajo esta modalidad, el contratis-
ta se hace cargo de la totalidad
del mantenimiento de un edificio,
factoría o sector de la misma.
En este caso el contratista :
organiza,
planifica,
ejecuta el trabajo, de la forma
que cree mas conveniente.
El equipo de mantenimiento de
la empresa contratante:
programa (decisión correcti-
vo / preventivo, etc),
verifica y controla,
coordina con producción,
elabora procedimientos y nor-
mas de seguridad, aporta la
ingeniería asociada al proceso
productivo.
La tendencia ha sido la evolución
hacia el incremento en la contra-
tación de servicios de manteni-
miento externos aunque hoy
exista todavía una lenta implan-
tación del outsourcing integral.
No existe un modelo anticipativo
en la oferta de las empresas de
mantenimiento, sino que éstas
van a remolque de la demanda.
Insatisfacción en las
modalidades clásicas de
contratación
La impresión que uno recibe cuan-
do se analizan las posturas de las
empresas contratistas y de las
contratantes es que en las modali-
dades actuales existen puntos de
desencuentro que hacen que am-
bas partes, en la práctica, disten
de satisfacer las expectativas pre-
vistas desde sus respectivas posi-
ciones: el contrato, la responsabili-
dad, la garantía de calidad del ser-
vicio, el control del trabajo realiza-
do, etc, son algunos de los puntos.
a) Desde el lado de las empresas
contratantes surgen percep-
ciones como éstas:
Al contratar a una empresa
externa pasas, quizás, la res-
ponsabilidad, pero lo que pier-
des es el control de algo que
va a gestionar otro y te surge
la pregunta… ¿cómo lo hará?
¿Cómo sé que la persona que te
aporta el contratista está real-
mente cualificada?. ¿Deberé exi-
gir nombres de personas que
he probado y sólo aceptar a es-
tos evitando cambios?
¿Tengo que estar continua-
mente encima del contratista
para que no se deteriore?
¿Son conscientes las empresas
de servicios de la repercusión
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que puede implicar la mala
realización de un manteni-
miento y la consecuente para-
lización de toda una empresa?
b) Desde el lado de las empresas
contratistas se plantea:
Existe una clara voluntad para
incorporar valor añadido a su
producto, incorporando inge-
niería, gestión, control, infor-
matización y básicamente, un
mayor grado de responsabili-
dad. La diferencia entre la figu-
ra de la ETT o del prestamista
de mano de obra y la empresa
de servicio reside fundamen-
talmente en este punto.
Deben buscarse nuevas for-
mulas que se encaminen a olvi-
dar la contratación por admi-
nistración (€/horas-hombre).
La empresa que presta un ser-
vicio debe ser ante todo res-
ponsable de lo que hace, a tra-
vés evidentemente de sus
empleados. Si éstos reciben
órdenes de mandos interme-
dios o de directivos ajenos a la
empresa, ésta pierde parte de
su responsabilidad.
Si el contrato es coherente
con la finalidad que se persi-
gue, se establecen las corres-
pondientes garantías y se reali-
za una correcta elección de la
empresa, no debería surgir
ningún tipo de reticencia en
transferir esta responsabilidad.
Todo contrato debería llevar
aparejados unos buenos meca-
nismos de autocontrol en
todos los terrenos, técnico,
económico, de gestión, etc y
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ofrecer garantías en consonan-
cia, y si los llevan, generalmen-
te no se aplican El buen con-
trol generaría calidad y como
consecuencia confianza.
Evolución de la contratación
del mantenimiento,
partnership
Como respuesta a las cuestiones
planteadas en el punto anterior
surgieron propuestas que armo-
nizaban las aparentes discrepan-
cias de objetivos entre empresas
contratistas y contratantes. Po-
drían resumirse en las siguientes
frases extraídas de un debate so-
bre "Externalización del Mante-
nimiento" organizado por la
A.E.M que avanzaban las actua-
les tendencias de contratación
por objetivos:
"Lo que debe hacerse es bus-
car lo que beneficie tanto a la
empresa contratista como a la
contratante. Win- Win. Bús-
queda de objetivos comunes".
"El objetivo no es que el con-
tratista aporte 25 personas o
10, ni tampoco únicamente
que me cueste una cierta can-
tidad de dinero. Lo que se pre-
tende es que el resultado de
este mantenimiento propicie
que los equipos estén el mayor
tiempo posible operando con
fiabilidad".
"En el conseguir que los objeti-
vos sean comunes, puede
radicar el éxito o el fracaso de
la externalización".
"Para hacer atractivo un con-
trato de mantenimiento, de-
bería conocerse bien el pro-
ceso y la situación del cliente,
para poder plantear un con-
trato que permita conseguir
objetivos medibles y cuantifi-
cables que sean interesantes
para ambas partes".
"¿Cómo se pueden medir los
resultados? La respuesta no es
única, en cada caso deberían
medirse en base al cumpli-
miento de los objetivos parti-
culares de cada caso y esta-
blecer los correspondientes
indicadores particulares".
"Los contratos a largo plazo
favorecen el establecimiento
de objetivos comunes. Las
empresas deben ser compa-
ñeros de largo recorrido".
Como respuesta a estas consi-
deraciones, aparece una nueva
modalidad de contratación de-
nominada Partnership y también
Outsourcing. Tuvo su origen en
el sector petrolero hacia el final
de los años 90 y consiste en una
"alianza" entre la propiedad y el
contratista, en el cual ambas
partes comparten objetivos co-
munes de: costes, eficiencia, ca-
lidad, disponibilidad, paradas,
seguridad y riesgos laborales,
medio ambiente, formación del
personal, acciones correctoras,
etc.
Todo ello se traduce en un bo-
nus/malus que se añade o dedu-
ce del precio contratado, res-
pecto a unos objetivos fijados
cada año.
Se enmarca en un acuerdo de
mejora continua por el que am-
bas empresas se comprometen
a poner sus esfuerzos, tanto hu-
manos como técnicos, para op-
timizar los procesos. Para ello
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se establecen periodicidad de
reuniones de revisión de objeti-
vos, tanto para los aspectos
operacionales a nivel de gesto-
res del contrato, como para los
estratégicos a nivel de las direc-
ciones de ambas empresas.
Estado actual de la
contratación por objetivos.
Modalidad SLA
SLA ¿qué es?
Un SLA, - Service Level Agree-
ment - es un acuerdo formal
por escrito entre dos partes: un
proveedor de servicios y un re-
ceptor de servicios que define
las bases de entendimiento en-
tre ambas partes para el sumi-
nistro de un servicio.
El documento puede llegar a ser
bastante complejo y normal-
mente se soporta en un contra-
to formal que incorpora cláusu-
las que definen y especifican el
nivel de servicio, condiciones,
bonificaciones e incentivos para
el caso de nivel de servicio ex-
cedido y/o penalizaciones para
el caso de servicio no prestado
o defectuoso en calidad.
Es compromiso primordial del
proveedor el prestar el servicio
acordado, midiendo permanen-
temente la calidad conseguida
con el objetivo de garantizar la
misma y fomentar su mejora
continua.
Los SLA tuvieron su origen en la
prestación de servicios de las
tecnologías de la información y
particularmente Servicios de In-
ternet. Este concepto se ha ge-
neralizado a todo tipo de servi-
cios y en particular últimamente
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se está aplicando a la presta-
ción de servicios de manteni-
miento externalizados y, más
concretamente, cuando éstos
forman parte de un conjunto
de servicios gestionados desde
un Facility Management.
El contenido de un contrato
SLA varía según la naturaleza
del servicio a prestar, pero
fundamentalmente incluye un
núcleo de elementos o cláusu-
las comunes centrales.
Un elemento que está favore-
ciendo su implantación es la
actual tendencia a los modelos
de contratación PFI - Private
Finance Initiative - de colabora-
ción entre la Administración y
el sector Privado, en el cual el
concesionario incorpora out-
sourcing de servicios, pero la
Administración controla el
proyecto y gestiona los servi-
cios clave. El concesionario di-
seña, construye, financia y
presta servicios durante el pla-
zo de concesión. El proveedor
de servicios participa directa-
mente en el diseño. Todo ello
se enmarca en un esquema de
concesiones a largo plazo, en
un proceso de licitación muy
participativo y en una factura-
ción de servicios según calidad
y grado de cumplimiento.
Este nuevo proceso favorece
la iniciativa y la innovación
dando respuesta a gran parte
de las cuestiones planteadas
como insatisfacción de ambas
partes en los modelos conven-
cionales de contratación de
mantenimientos expuestas
más arriba.
Aumenta la eficacia y la eficien-
cia:
La eficacia se mejora a través
de la definición de los servicios
y niveles requeridos por el
cliente.
La eficiencia es mejorada por
el uso de procedimientos y
procesos predefinidos para
responder a las necesidades
del servicio.
Requiere una implicación muy
directa y activa por parte del
cliente para gestionar el contrato
y un grado de conocimiento ele-
vado del proceso del cliente por
parte del proveedor.
Elementos fundamentales
definitorios de un contrato
SLA.
Los aspectos que todo contrato
en modalidad SLA debe contem-
plar son:
Objeto y alcance
El alcance de un SLA debe defi-
nir detalladamente los servicios
que cubre el acuerdo. El provee-
dor debe conocer claramente
hasta donde deben llegar sus
servicios:
Instalaciones técnicas, depar-
tamentos, usuarios, horarios,
niveles de prioridad / critici-
dad, tiempos de respuesta,
tiempos de solución, etc.
Cada área o departamento
debe llevar asociado un nivel
de criticidad y un nivel de
prestaciones.
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Cambios en el servicio
El SLA debe ser realista e incluir
limitaciones en previsión de
cambios futuros, crecimiento de
la demanda, incorporación de
nuevos inmuebles, usuarios, etc,
así como establecer el corres-
pondiente procedimiento de re-
visión acordado entre las partes.
Plazo
En el caso de PFI los plazos son
muy largos - hasta 30 años -, si
hablamos de un contrato SLA de
servicios de mantenimiento, los
plazos no son tan dilatados, pero
en ningún caso es aconsejable
establecerlos para menos de 5
años.
Prestaciones y objetivos del
nivel de servicio.
Define de una forma precisa y sin
ambigüedades los niveles que de-
ben ser alcanzados, estableciendo
un nivel mínimo aceptable y, a ve-
ces, niveles superiores que impli-
can bonificaciones para el provee-
dor.
Indicadores de nivel de servicio.
Las prestaciones de cada servicio
individual deben ser controladas
para permitir su seguimiento y
asegurar que se cumple el SLA.
Para ello deben definirse un con-
junto de indicadores cuantitativos
KPI - Key Performance Indicators
- válidos, predecibles y medibles.
Todo indicador debe llevar asocia-
da una metodología de cómo de-
ben medirse y una frecuencia de
control. Deben ser seguidos, me-
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didos y validados para asegurar el
cumplimiento del SLA.
Sólo deben establecerse indicado-
res que sean cuantificables numé-
ricamente y que reflejen objetivos
reales de la organización cliente
que identifiquen factores críticos
de éxito. Normalmente se expre-
san en valores porcentuales pero
también pueden darse como valo-
res absolutos asociados a paráme-
tros propios de la actividad del
cliente.
Normalmente se calculan como un
agregado del nivel de prestaciones
individualizadas de diversos ele-
mentos presentándose como un
valor único promedio. Debe tener-
se la precaución de identificar y
presentar de forma separada los in-
dicadores asociados a elementos
críticos.
Su definición debe ser estable a lo
largo del tiempo con el objeto de
facilitar la comparación, el análisis y
el seguimiento de la evolución tem-
poral del servicio.
También deben establecerse obje-
tivos internos con los cuales com-
pararse así como establecer técni-
cas de Benchmarking externo que
permitan la comparación con crite-
rios de mercado y de mejora conti-
nua, así como completarlo con en-
cuestas de satisfacción de usuario.
No - prestación.
Define lo que ocurre en caso de
que el proveedor no alcance los
objetivos definidos en el SLA debi-
do a circunstancias excepcionales
que deben ser definidas y recogidas
en el contrato.
Describe qué situaciones se pue-
den producir, qué procedimientos
de actuación deben ponerse en
marcha, notificaciones, autorizacio-
nes, emergencias, etc.
Penalizaciones y bonificaciones
Normalmente se establecen diver-
sos grados de penalizaciones:
Por fallar en prestar el servicio
según el SLA:
Por fallar repetidamente el
mismo servicio
Por quejas sin resolver.
Se traducen en penalizaciones eco-
nómicas según distintas fórmulas
matemáticas a definir en cada con-
trato SLA.
Describe aquellos aspectos que no
están contemplados en el contrato
SLA. Es un área de conflicto cuan-
do no se incluye en este apartado
algún tipo de prestación.
Informes y auditorías
Periódicamente - normalmente
frecuencia mensual - se presen-
tan informes de los niveles de
servicio obtenidos comparándo-
los con los objetivos estableci-
dos.
El contrato puede considerar la
aceptación del proveedor de re-
alización de auditorias por parte
de los servicios de auditoria in-
terna propios del cliente. En al-
gunos casos se acuerda la reali-
zación de auditorias por entida-
des externas elegidas de mutuo
acuerdo entre ambas partes.
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Administración
Describe los procesos requeridos
para realizar las mediciones, definir
los roles y responsabilidades de
todos los participantes, - cliente,
proveedor y terceros -, notificacio-
nes, asignación de interlocutores
válidos, etc.
Un concepto a considerar es la im-
plantación de un Service Desk
como soporte del proceso del ser-
vicio y primer punto de contacto
para los problemas del usuario. El
éxito en establecer una correcta vía
de comunicación es un factor clave
en la prestación de servicios de alta
calidad.
Reuniones
Periódicamente - como referencia,
con frecuencia trimestral - deberán
establecerse reuniones entre el
cliente y el proveedor para analizar
diversos aspectos del servicio.
Revisiones
Define los procedimientos requeri-
dos para la gestión de cambios a
realizar a propuesta de cualquiera
de ambas partes.
La definición de un SLA es un proce-
so dinámico. Necesita ser actualiza-
do y ajustado en función de los cam-
bios del entorno definido en el ini-
cio, de las nuevas necesidades y de
las expectativas del cliente, dentro
siempre de un entorno realista y po-
sibilista. Todo ello se engloba en un
proceso cíclico que denominamos
SLM - Service Level Management -.
Un SLA debería revisarse como
mínimo un par de veces al año y
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los objetivos fijados para los indica-
dores debería serlo anualmente.
El proveedor debe estar preparado
para comunicarse frecuentemente
y de una forma abierta con el clien-
te, ser suficientemente flexible para
afinar permanentemente su opera-
tiva para conseguir una mejora con-
tinua y ser dinámico y proactivo en
su enfoque para componérselas en
un entorno cambiante.
Debe estar preparado para gestio-
nar la operativa desde el terreno,
no desde la oficina, ser hábil en ges-
tionar, formar y motivar a su perso-
nal para conseguir la flexibilidad que
se requiere, y estar preparado para
aceptar la necesidad de mejora an-
tes que esconderse detrás de malas
interpretaciones de las necesidades
del servicio o excusas.
Tablas anexas
Definidas las líneas generales del
contrato SLA debe entrarse en el
detalle de la aplicación de su opera-
tiva.
Normalmente se adjuntan tablas
anexas que contemplan:
Tabla de instalaciones, servicios,
áreas, ámbitos de aplicación, cri-
terios y procesos de evaluación
del servicio.
Tabla de prioridades, clasifica-
ción, descripción de la situación,
tiempo de respuesta y tiempo
de solución del problema.
Tabla de criticidad en función de
las distintas situaciones y repercu-
siones.
Indicación del tipo de penalizacio-
nes y forma de evaluación.
Otros apartados
Como cualquier otro contrato,
un contrato SLA incluirá aspec-
tos tales como:
Definiciones de la terminolo-
gía utilizada en el contrato.
Condiciones económicas y
forma de pago.
Obligaciones del cliente (acce-
so del personal, seguridad,
locales y suministros puestos a
disposición, documentación y
planos, etc)
Garantías y avales para cubrir
eventuales incumplimientos
de las expectativas del contra-
to..
Cobertura de responsabilida-
des ante eventos causados
por el proveedor.
Normas de seguridad y de
acceso propias del cliente.
Planes de contingencia y
emergencia.
Compromiso mutuo de confi-
dencialidad y derecho de pro-
piedad intelectual.
Definición de causas de fuerza
mayor.
Jurisdicción, ley aplicable y
arbitraje.
Procedimiento de transferen-
cia de activos e informaciones
en el momento de la finaliza-
ción del contrato.
Causas de resolución avanza-
da del contrato y eventuales
indemnizaciones.
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Cláusula de garantía de no-soli-
citación del personal de una
parte por la otra y viceversa.
Tipología de fallos. Ejemplo de
aplicación de un SLA en
mantenimiento
Una de las cláusulas contractuales
más usuales se refiere al control
de los fallos con indicadores estu-
diados y consensuados
Para la medida de estos indicado-
res se manejan tres conceptos
básicos:
"Fallo operativo". Hace referen-
cia a la disponibilidad / operati-
vidad de una zona especifica.
Cada zona lleva asociado un
código geográfico, su superfi-
cie, un nivel de criticidad y unos
estándares de calidad aplicables
a aquella zona (apéndice - a,
asociado a las tablas G, H e I).
"Fallo de calidad". Considera el
cumplimiento, o no, de deter-
minados estándares de calidad
definidos como objetivo indivi-
duales para cada una de las ins-
talaciones, parte de ella, servi-
cio prestado, etc. Cada están-
dar de calidad lleva asociado un
tipo de control y una frecuencia
de realización (apéndice - b,
asociado a las tablas D y E).
"Fallo en tiempo de respuesta
correctiva". A cada uno de las
dos tipologías de fallo anterio-
res, y en función de un nivel de
urgencia, se le asignan tiempos
de respuesta para su corrección.
El incumplimiento de este tiem-
po correctivo lleva asociado una
penalización adicional a la que
originalmente ha generado el
incumplimiento (tabla C).
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22 INGENIERÍA HOY

Para el control sobre la Adjudi-
cataria el Departament de Justi-
cia creará una Unidad de Con-
trol de Disponibilidad. La misión
de esta unidad de control será
realizar el seguimiento del man-
tenimiento real realizado por la
Adjudicataria y, a través de los
indicadores, compararlo con los
estándares de calidad estableci-
dos.
La Adjudicataria / Concesionaria
deberá prestar servicio de man-
tenimiento a los edificios 24 ho-
ras al día, 365 días al año, de una
forma previamente consensuada
con el Departament de Justicia
que definirá las necesidades de
mantenimiento diario para que la
Adjudicataria pueda organizar
sus efectivos para dar el mante-
nimiento requerido. Ésta llevará
a cabo sus trabajos de una mane-
ra eficiente, flexible, continua,
estable i comprensible, bajo su
responsabilidad.
Los trabajadores de la Adjudicata-
ria / Concesionaria, o de las em-
presas que trabajen para ella, de-
berán conocer los requerimientos
de control i vigilancia establecidos
en los edificios y deberán cumplir
los protocolos definidos.
Tablas auxiliares
Todo ello se estructura alrede-
dor de las siguientes tablas que
definen los distintos aspectos del
SLA y que se interrelacionan en-
tre ellas y con otras tablas que fi-
guran como Apéndices, dada su
extensión:

Tabla A.- Clasificación de "fallos de operatividad"

Tabla B.- Clasificación de "fallos de calidad"

Tabla C.- Clasificación de "tiempos de respuesta correctiva"

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Tabla D.- Tipo de control a aplicar

Tabla E.- Frecuencia de control

Tabla F.- Niveles de criticidad de zonas

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