BAB 3

Manajemen Stratejik SDM dan Kartu Nilai SDM

3.1 TANTANGAN STRATEJIK SDM.

Keharusan mendukung prokdivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan.

Karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan

SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak hanya melaksanakan rencana stratejik

Manajemen Stratejik adalah Proses mengidentifikasian dan pelaksanaan misi

organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntunan lingkungan.

Proses Manajemen Stratejik.

Perencanaan stratejik adalah bagian dari proses manajemen stratejik perusahaan.
Perencanaan stratejik mencangkup empat tugas utama manajemen stratejik. Termasuk
didalamnya melakukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefiisikan bisnis dan
mengembangkan misi, menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik dan merangkai stratejik
atau arahan tindakan.

Manajemen stratejik termasuk fase implementasi.

Tahap 1: Mengidentifikasi bisnis dan misi.

Keputusan stratejik fundamntal yang dihadapi oleh para manajer. Pada tahap pertama ini
para ahli manajemen menggunakan istilah Visi dan Misi untuk membantu mendefinisikann
bisnis perusahaan saat ini dan di masa depan. Pada umumnya Visi cenderung lebih luas dan lebih
berorientasi ke depan daripada Misi. Visi perusahaan sendiri adalah “pernyataan umum tentang
tujuan yang direncanakan, yang merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi”.
Sedangkan Misi perusahaan lebih spesifik dan jangka pendek yaitu mengkomunikasikan siapa
perusahaan tersebut, apa yang dilakukannya, dan dimana dia dapat memimpin.

Tahap 2: Menghadirkan audit eksternal dan internal.

Manajer mendasarkan rencana stratejik mereka pada analisis situasi internal dan eksternal
dengan metode tertentu. Dari rencana stratejik adalah memilih arah tindakan perusahaan yang
masuk akal, berkaitan dengan kesempatan dan ancaman eksternal yang menghadapi perusahaan
dan kekuatan serta kelemahan internal yang dimiliki. Untuk menfasilitasi audit internal dan
eksternal, banyak manajer mulai melakuakan SWOT analisis.
Tahap3: Menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik.
Mengatakan misi adalah “Mengevaluasi dan bertindak melalui kerjasama publik dan
swasta untuk meningkatkan sistem energi” adalah suatu hal mengoperasionalkan misi tersebut
bagi para menajer adalah hal lain, majaer perusahaan butuh tujuan stratejik jangka panjang.

Tahap 4: Memformulasikan stratejik untuk mencapai tujuan.

Stratejik strategi perusahaan adalah jembatan penghubung perusahaan berada sekarang
dengan dimana perusahaan ingin berada dimasa depan. Strategi adalah serangkaian tindakan.
Pemahaman dan komitmen terhadap strategi membantu memastikan bahwa karyawan membuat
keputusan yang konsisten dengan kebutuhan perusahaan.

Tahap 5:Implementasi strategi.

Menerjemahkan strategi menjadi tindakan dan hasil dengan memperkerjakan (memecat)
karyawan, membangun (menutup) pabrik, dan menambahkan (menghilangkan) produk dan jalur
produk. Dengan kata lain, implementasi strategi melibatkan menggunakan dan mengaplikasikan
seluruh fungsi manajemen, perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, memimpin, dan
pengontrolan.

Tahap 6: Evaluasi Kinerja.

Untuk lebih meminimalisir ketidak berhasilan strategi yang dijalankan perusahaan, para
manajer harus menerapkan kontrol stratejik dengan menjaga strategi perusahaan mengikuti
perkembangan zaman. Kontrol stratejik sendiri adalah proses evaluasi kemajuan yang dicapai
melalui tujuan-tujuan stratejik dan melakukan tindakan konektif yang diperlukan.

Jenis Perencanaan Stratejik.

Strategi tingkat korporasi. Strategi pada tingkatan koporasi mengindentifikasi portofolio
bisnis secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain.
Contohnya, strategi defersifikasi perusahaan memberikan dampak perusahaan akan diperluas
dengan menambah jalur produk baru. Strategi intergasi vertikal berarti perusahaan memperluas
dengan, mungkin memproduksi bahan mentah sendiri atau menjual secara langsung produknya.
Konsolidari mengurangi ukuran perusahaan dan perluasan geografis misalnya membawa isnis
keluar negeri. Strategi kompetiti/tingkat bisnis. Strategi kompetitif mengidentifikasi bagaimana
membangun dan mengperkuat posisi kompetitif jangka panjang di pasar.
Perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk mencapai keuntungan kompetitif
diantaranya:
Kepemimpinan berbiaya rendah adalah menjadi pemimpin biaya rendah dalam suatu industri.
Diferensiasi adalah contoh kedua dari strategi kompetitif dalam strategi diferensiasi perusahaan
beupaya berbeda dengan yang lain dalam industri pada aspek tinggi oleh pembeli.

Setiap individu dalam bisnis tersusun dari berbagai apartemen seperti manufakturing,
penjualan dan manajem SDM. Strategi fungsional mengidentifikasikan serangkaian tindakan
mendasar yang harus diikuti oleh setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan
kompetitif. Stategis fungsional perusahaan harus masuk akal berkaitan dengan strategi
bisnis/kompotitifnya. Manajer yang membuat strategi selalu berhadapan dengan dilema dengan
kesempatan dan ancaman serta kekuatan yang dimiliki perusahaan dimiliki perusahaan saat ini
apakah seharusnya mereka begitu saja menyusuaikan begitu saja dengan begitu saja dan
ancaman ada didepan mereka atau memaksakan jauh diluarkapa bilitas mereka untuk meraih
keuntungan kesempatan yang ada. Ahli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan
pandangan “kesesuaian”. Dia mengatakan bahwa semua aktifitas perusahaan harus dirangkai
untuk atau sesuai dengan strateginya, dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan
mendukung setrategi korporasi dan kompetitif. Karna kesesuaian ini memberikan nafas
kehidupan pada strategi perusahaan.

SDM dan Keuntungan Kompetitif.

Perusahaan perusahaan harus memiliki satu atau lebih keuntungan kompetitif, “faktor-
faktor yang memungkinkan organisasi untuk mendiferensiasikan produk atau pelayanan”.
Perusahaan penerbangan southwest meraih status pemimpin berbiaya rendah melalui kebijakan
pekerjaan yang menghasilkan tenaga kerja yang memiliki motivasi tinggi dan fleksibel.
Perusahaan penerbangan southwest menggunakan tenaga kerja sebagai strategi kompetitifnya.
Perusahaan penerbangan besar seperti Delta, berhadapan dengan peraturan serikat kerja
dan peraturan batasan kerja dan struktur gaji, akan sulit bersaingan dengan perusahaan
penerbangan shoutwest, yang karyawannya berusaha keras “menyelesaikan” pesawat dengan
waktu yang lebih cepat dibandingkan dengan tim Delta. Setiap perusahaan yang berhasil,
memiliki satu atau lebih keuntungan kompentitif yang membangun strategi kompetitif mereka.

Manajemen SDM Stratejik.

Istilah SDM stratejik mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang
didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. tujuan yang terpenting dari strategi SDM
adalah membangun karyawan yang memiliki komimen terutama dalam lingkungan tanpa serikat
kerja.

3.2 PERAN STRATEJIK SDM.

 Mengidentifikasi masalah yang sangat penting berkaitan dengan strategi bisnis
perusahaan, dan meramalkan halangan potensial untuk meraih sukses. Kinerja tinggi SDM
profesional perusahaan mengidentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi
bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi.

Peran Strategik Dalam Melakukan Strategi.

Manajer SDM melakukan dua peran mendasar fungsional dasar perencanaan stratejik:
melaksanakan dan mempormulasikan strategi. Melaksanakan strategi secara tradisional adalah
inti dari pekerjaan perencanaan strategi manajer SDM. Seperti The referbanks for a boat steming
up a waiter way, Strategi dan kebijakan dan fungsional perusahaan membentuk batasan luas
yang menentukan apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh seseorang manajer fungsional,
dan memberikan satu set perangkat yang dapat digunakan oleh manajer fungsional (SDM atau
lainya).
Peraturan dasarnya adalah aktifitas, kebijakan, dan strategi departemen SDM harus
masuk dengan strategi kompetitif dan koperasi perusahaan. Manajemen SDM mendukung
implementasi strategi dengan cara yang berbeda. SDM memainkan peran stratejik dalam
mengimplementasikan penggabungan dalam menggabungkan 2 budaya “yang sangat berbeda”
dan berurusan dengan ketidakpastian dan guncangan awal yang bergerak keseluruh organisasi
ketika merger diumumkan.

Peran SDM Dalam Formulasi Strategi.

SDM memiliki “ Kursi dimeja perencanaan strategi.” Peran meluas dalam Formulasi
Strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan saat ini SDM
membantu Manajemen puncak memformulasikan strategi dengan berbagai cara contohnya,
Formulasi rencana strategi perusahaan disatu sisi membutuhkan identifikasi, dan sisi lain,
kekuatan dan kelemahan internal.

3.3 MENCIPTAKAN SISTEM SDM YANG BERORIENTASI PADA

STRATEGI.
Sekilas, kita dapat berfikir bahwa suatu proses SDM terdiri dari tiga komponen dasar
yaitu Profesional SDM, Sistem SDM, dan Hasil dan perilaku karyawan. Ada profesional SDM
yamg memiliki keahlian stratejik dan lainnya yang di butuhkan untuk membangun sistem SDM
yang berorientasi pada strategi. Ada kegiatan dan kebijakan seperti bagaimana perusahaan
merekrut, menyeleksi, dan melatih serta memberi penghargaan pada karyawan yang terdiri dari
SDM itu sendiri. Dan ada kompetensi dan perilaku karyawan yang di butuhkan dalam
perusahaan, dan diharapkan muncul dari tindakan dan kebijakan strategi perusahaan, mendukung
sistem SDM. SDM yang menciptakan perilaku karyawan yang relevan secara stratejik dan
mereka harus mengetahui formulasi strategi, mereka harus sangat ahli mengidentifikasi implikasi
tenaga kerja dan persyaratan dari strategi baru dan dalam pembuatan kebijakan dan praktik SDM
yang menghasilkan persyaratan tenaga kerja tersebut.
Sistem Kerja Kinerja Tinggi.
Di lingkungan yang kompetitif, manajer tidak dapat mengabaikan sifat sistem SDM
kebijakan dan praktik actual SDM untuk kesempatan. Manajer biasanya mencoba untuk
mencitakan sistem kerja kinerja tinggi (HPWS). HPWS adalah satu set kebijakan dan praktik
SDM yang memaksimasi kompetensi, komitmen, dan kemampuan karyawan perusahaan. Yang
perlu di garis bawahi adalah manajer tidak dapat membiarkan sistem SDM mereka tidak di
kelola. Pada kenyataannya, tujuan penting secara keseluruhan dan perekrutan, penyarinagan,
pelatihan superior HPWS, dan praktik SDM lainnya adalah membangun kategori tenaga kerja
yang sangat terlatih, berdaya guna, dapat mengontrol diri sendiri dan fleksibel yang di butuhkan
oleh perusahaan saat ini sebagai keuntungan kompetitif. Perusahaan butuh cara untuk
mendayagunakan Sumber Daya Manusia mereka dengan lebih baik saat mereka berjuang
meningkatkan kualitas, produktivitasnya, dan responsivitasnya.

Menerjemahkan Strategi kedalam Kebijakan dan Praktik SDM.

Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan ke dalam
kebijakan dan praktik SDM yang spesifik dan dapat di terapkan. Manajemen memformulasikan
rencana stratejik tersebut mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan
keahlian, karakteritik dan perilaku karyawan yang harus di berikan oleh SDM untuk
memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan stratejik.

3.4 PENDEKATAN KARTU NILAI SDM.

Kartu nilai SDM adalah sistem pengukuran yang informatif. Kartu nilai ini menunjukan
standar kuantitatif atau “Metrik” yag digunakan perusahaan untuk mengukur akifitas SDM, dan
mengukur perilaku karyawan sebagi hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang
secara stratejis relevan dengan perilaku karyawan.
SDM menciptakan aktifitas yang menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan sratejik. Manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk
mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan untuk
mencapai tujuan srtatejik perusahaan.

Informasi Untuk Menciptakan Nilai Kartu SDM.

Untuk menciptakan Kartu Nilai SDM, manajer butuh tiga tipe informasi. Pertama, dia
harus tahu apa strategi perusahaan karena strategi akan menentukan apa perilaku karyawan yang
penting dan keluaran organisasi yang penting secara stratejik, dan bagaimana perusahaan akan
mengukur kinerja organisasi. Kedua, manajer harus memahami bagaimana hubungan sebab
akibat antara aktivitas SDM, perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja
organisasi. Ketiga, manajer harus memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semua
aktivitas dan hasil yang terlibat, khususnya aktvitas SDM, perilaku karyawan yang muncul, hasil
keluaran organisasi yang secara stratejik relevan, dan kinerja organisasi.
Menggunakan Pendekatan Kartu Nilai SDM.

Tahap 1: Mendefinisikan Strategi bisnis.

Menciptakan strategi yang berorientasi pada sistem SDM dimulai dengan mendefinisikan
apa rencana stratejik perusahaan (misalnya, untuk Einsten Medical, perluasan pelayanan dan
menjadi jaringan komprehensif perawatan kesehatan). Idealnya, pemimpin senior SDM memiliki
kapasitas berkaitan dengan SDM dalam perusahaan mereka dan berkaitan dengan bagaimana
pesaing menghasilkan input perencanaan yang berharga. Sama juga, kemampuan mereka
berkaitan dengan bagaimana praktik dan penyediaan SDM dapat meningkatkan kinerja
perusahaan sehingga membantu manajemen puncak mengembangkan rencana stratejik
superiornya. Pada akhir tahap ini manajemen menerjemahkan rencana stratejik yang luas ke
dalam tujuan stratejik spesifik dan dapat dilakukan.

Tahap 2: Menjabarkan Rantai Nilai Perusahaan.

Untuk mencapai tujuan stratejik, bisinis apapun harus terkait dalam aktifitas yang pasti
diperlukan secara stratejik. Untuk itu, analisis rantai ini dapat berguna. Rantai nilai sebuah
perusahaan “mengidentifikasi aktifitas primer yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan
aktifitas pendukung lainnya”. Aktifitas ini dapat juga termasuk membawa persediaan dan
material ke gudang perusahaan; membawa material ke toko, dan mendesain produk agar sesuai
dengan spesifikasi pelanggan; dan berbagai macam aktifitas penjualan, pemasaran, dan distribusi
yang menarik pelanggan dan menyampaikan produk pada mereka. Menjabarkan rantai nilai
perusahaan menunjukkan rantai aktifitas yang sangat penting. Ini dapat menolong manajer
memahami dengan lebih baik aktivitas yang mengarahkan kinerja dalam perusahaan mereka.
Dengan kata lain, ini adalah alat untuk memvisualisasikan, mengisolasikan dan menganalisis
aktivitas terpenting dan biaya stratejik perusahaan.

Tahap 3: Mengidentifikasi Keluaran Organisasi yang secara Stratejik Dibutuhkan.

Perusahaan harus menghasilkan keluaran yang sangat penting, relevan secara stratejik
untuk mencapai tujuan stratejik. Pemberian jasa perlayanan baru adalah salah satu keluaran
organisasi yang di butuhkan.

Tahap 4: Mengidentifikasi Perilaku dan Kompetensi Tenaga Kerja yang Dibutuhkan.

Karyawan harus bertanggung jawab secara pribadi pada hasil, dan punya kemauan untuk
kerja proaktif untuk menemukan solusi baru dan menarik itulah kompetensi dam perilaku
karyawan yang harus di tunjukkan oleh karyawan agar perusahaan kita menghasilkan keluaran
organisasi yang relevan secara stratejik, dan dapat mencapai tujuan stratejik.
Tahap 5: Mengidentifikasi Aktivitas dan Kebijakan Sistem SDM yang Relevan secara
Stratejik.
 Sekali manajer SDM tahu aktivitas dan perilaku karyawan yang dibutuhkan, dia dapat
mengubah tugas pengidentifikasian kebijakan da aktivitas SDM yang akan membantu
menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan ini. Pada tahap ini, manajer SDM harus lebih
yakin tentang bentuk dan desain sebenarnya dari sistem SDM perusahaan.

Tahap 6: Mendesain Sistem Pengukuran Kartu Nilai SDM.

Kartu nilai SDM sangat penting dalam proses pengukuran ini. Kartu nilai ini adalah
model visual dan/atau terkomputerisasi yang menunjukkan standar kuantitatif atau “metric” yang
digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM, mengukur perilaku karyawan yang
dihasilkan dari aktivitas ini, dan mengukur keluaran organisasi yang relevan secara stratejik dari
perilaku karyawan tersebut.

Tahap 7: Evaluasi secara Periodik Sistem Pengukuran.

Manajer SDM tidak dapat mengasumsikan bahwa berbagai ukuran dan keterkaitan Kartu
Nilai SDM akan selalu sama. Mungkin pengurangan keluhan tidak memiliki pengaruh yang
diasumsikan pada peningkatan semangat. Mungkin perusahaan harus mengurangi beberapa
ukuran karyawan dalam cakupan luas perusahaan dan menambahkan yang baru.

Istilah Kunci
Rencana statejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan dan kelemahan
internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka memelihara keuntungan
kompetitif.
Manajemen stratejik adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi organisasi, dengan
menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan.
Visi adalah pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan yang merupakan sumber
perasaan emosional anggota organisasi.
Analisis SWOT adalah penggunaan diagram SWOT untuk mengonfersi dan mengorganisasikan
proses identifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman perusahaan.
Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana perusahaan akan
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahannya, kesemptan eksternal da ancaman yang
dihadapinya untuk menjaga keuntungan kompetitif.
Kontrol stratejik adalah proses evaluasi kemajuan yang dicapai melalui tujuan-tujuan stratejik
dan melakukan tindakan korektif yang diperlukan.
Keuntungan kompetitif adalah semua faktor yang memungkinkan organisasi
mendiferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan
persentase pangsa pasar.
Leveraging adalah memberikan tambahan pada apa yang ada telah miliki dan akan melakukan
lebih apa dengan yang anda miliki.
Manajemen sumber daya manusia stratejik adalah memformulasikan dan melaksanakan
sistem SDM kebijakan dan aktivitas yang menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
Kartu nilai SDM adalah mengukur efeksititas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan
perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan stratejik perusahaan.
Standar pengukuran adalah statistik yang digunakan untuk mengukur aktivitas dan hasil yang
terlibat di lapangan.
Analisis rantai nilai adalah mengidentifikasikan aktivitas primer yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan aktivitas dan pendukung lainnya.