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ALEXANDRA CATHERINE FLORES RUIZ

GUATEMALA, JULIO DE 2006

UNlVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LAADMINISTRACION ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PLAN DIARIO, JORNADA VESPERTINA

PROPUESTA PARA REALIZAR UNA REINGENIERIA

DE PROCESOS COMO UNA HERRAMIENTAADMINISTRATIVA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN UNA HOLDING CORP.QIY\TWAGUATEMAL'l'ECA

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Guatemala, Julio de 2006

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AUTORIDADES DE LA FACULTAD

Y TRIBUNAL QUE PRACTICO EL EXAMEN DE TESIS

DECANO DE LA FACULTAD: Lie. Carlos Federico Cardenas Castellanos

SECRETARIO ACADEMICO: Lie. DaniIo Vasquez Quiroa

PRESIDENTE

DEL TRIBUNAL EXAMINADOR: Lie. Erick Ariel Batres Ramos

SECRETARIO: Lie. Hector Fernando Castillo Rivera

VOCAL: Ing. Rodolfo Gonzalez Romero

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PBX. (502) 2289·)421 FAX: (S021 2288·~040

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACI6N

ESCUELA DE ADMINISTRACI6N DE EMPRESAS

Guatemala, 04 de julio de 2006

Se autoriza la impresi6n del Trcabajo de Graduaei6n titulado: "PROPUESTA PARA REALIZAR UNA REINGENIERIA DE PROCESOS COMO UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN UNA HOLDING CORPORATIVA GUATEMALTECA,"

Presentado por el estudiante: ALEXANDRA CATHERINE FLORES RUIZ identificada con Came No. 021-93-24254, quien para el efecto debera cumplir con las disposieiones reglamentarias respectivas. Dese cuenta con el expediente a la Secreta ria General de la Universidad, para la celebraei6n del acto solemne de investidura y Graduaei6n Profesional correspondiente. Articulo

57 del reglamento de tesis. b~~,~~1';:,~O

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Lie. Carlos F nas Castella£~I.ALf\' ~J

Deca Faeultad

Cieneias de! a Administraei6n /

CFCC/me

..

II

"Conocereis 18 Verdad y la Verdad Os Hara Libres" JUlin 8:32

Articulo 80.: RESPONSABILIDAD

Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis. Su aprobaci6n en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.

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iNDICE GENERAL

INTRODUCCION

I. MARCO CONCEPTUAL

A. Antecedentes

B. Justificacicn del Problema

C. Planteamiento del Problema

D. Importancia de la lnvestiqacion

E. Alcances y Umites de la lnvestiqacicn

1. Ambito geografico

2. Ambito institucional

3. Ambito temporal

4. Ambito personal II. MARCO TEORICO

A. Reingenierfa

1. Definicion Formal

2. La importancia de que sea Fundamental, Radical y

Espectacular

3. Como hacer Reingenieria

4. EI Duefio del Proceso

5. EI Equipo de Reingenieria

6. EI Cornite Directivo

7. Reingenieria Aplicada

a. Las Estructuras como so porte de la Orqanizacion

b. Estrategias, un punto de partida B. Procesos y Procedimientos

1. Clasiticacion de los Procesos

2. EI Manual de Procedimientos y su Aplicacion dentro del Control Interno

C. Cambio

1. Orientando el Cambio

2. Transparencia en la Gestion del Cambio III. MARCO METODOLOGICO

A. Metodologia

1. Recoleccion de datos

B. Hipotesis

C. Variables

1. Variable independiente

2. Variable dependiente D. Poblacicn del estudio

1. Definicion de la poblacion

a. Elementos

b. Senso

c. Unidad de muestreo

d. Alcance

e. Unidad de Analisis

f. Unidad de Informacion

E. Disefio de la lnvestiqacion

F. Operaciones de campo

G. Analisis e interpretacion de los resultados

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IV PROPUESTA DE TESIS "REINGENIERiA DE PROCESOS COMO 44
HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA PARA INCREMENTAR LA ~
EFICIENCIA EN UNA HOLDING CORPORATIVA GUATEMALTECA"
A. Estrategia coyuntural
1. Realizando la Gestion de Cambio i
2. Desarrollo de los Procesos 45
3. Aplicando Reingenieria
4. Evaluando y Controlando los Procesos de
Reingenieria
B. Objetivos de la Propuesta 46
1. Objetivo General
2. Objetivos Especificos
C. Cursos de Accion 47
1. Fase I Realizando la Gestion de Cambio
a. Apoyo de la Gerencia
b. Sujetar la Estrategia General del Negocio al 50
Programa de Reingenieria
c. Crear valor para los clientes
2. Fase II Desarrollo de los Procesos 51
a. La Metodologia
b. EI analisis de los pasos 52
c. La secuencia de los pasos
d. Contorrnacion de los Equipos de Trabajo 53
e. EI Procedimiento 54
f. Las Herramientas Tecnoloqicas
g. Conslderacion de las necesidades de los Clientes 55
y su nivel de satisfaccion
3. Fase III Aplicando Relnqenierla 56
a. Rediseriando los Procesos
b. Poner en practlca el nuevo Manual de 59
Procedimientos
c. Utilizar los programas de computo bajo los 60
nuevos lineamientos
d. Dara conocer a los responsables de ejecutar 61
los procesos
4. Fase IV Evaluacion y Control del Proceso de
Reingenieria
a. Verificar la farnlllanzacion de los Procesos entre
los involucrados
b. Observando la correcta aplicacion de los 62
Procesos
c. Comprobando el Flujo de la Informacion 63
d. Creando una Cultura de Mejora Continua
e. Revision Constante y Periodica 64
~
v Conclusiones de la lnvestlqaclon Recomendaciones de la lnvestlqaclon Bibliografia

ANEXO

1. Cuestionario trabajo de campo

2. Graficas trabajo de campo

3. Programa de Actividades

4. Dlaqncstico Administrativo

5. Cornparacion de los Procesos Actual Vrs. Sugerido

6. Diagrama del Proceso

7. Diagrama Automatizaclon de Control de Acciones de una Holding

8. Diagrama Automatizacicn de Asamblea de Accionistas de una

Holding

9. Diagrama del Proceso de Control de Acciones

10. Formulario Propuesto

11. Diagrama del Proceso Celebracion de Asamblea de Accionistas

12. Programa de Capacitacion

13. Manual de Procedimientos

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INTRODUCCION

La investiqacion se realiza con el objetivo de demostrar la eficiencia que tiene la aplicacion de Reingenieria dentro de una Holding Corporativa, debido a que cada vez hay mas competencia entre las empresas y solo sobreviven las mas novedosas y altamente competitivas.

Tomando en cuenta que eficiencia es una relacion entre el resultado alcanzado habiendo logrado los objetivos y los recursos utilizados y eficacia es lacapacidad de alcanzar objetivos, asi en la medida que adecuemos al maximo la relacion entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, nuestra orqanizacion sera mas competitiva.

Por su naturaleza, una Holding Corporativa esta constituida especialmente por los inversionistas de las empresas de una Corporaclon, los que a su vez persiguen participar de los beneficios y. ahorros potenciales de operar en una orqanizacion corporativa, obtener mayor valor para sus acciones, para que al incorporarse a la Holding se reduzca el riesgo comercial y empresarial, al ser propietarios de un grupo financiero diversificado. Para enfrentar en buena forma esos retos, es que se hace indispensable contar con una orqanizacion Corporativa y un Holding Accionario que cuente con una adrninistracion moderna y eficiente en sus procesos de control, 10 cual generara confianza entre sus accionistas.

EI estudio se sustenta con base a la necesidad que presenta una Holding Corporativa guatemalteca de mantenerse a la vanguardia y en una posicion destacada de liderazgo. La Reingenieria constituye un cambio radical de los procesos y actividades de la empresa, tomando en cuenta la creatividad como origen principal para simplificar los procesos, apoyandose tarnbien en el uso de la tecnologia, sin embargo tecnificar los procesos sin simplificarlos solo implica cometer los mismos errores pero con mayor rapidez y a un costa mas elevado. Como parte del proceso de cambio, tanto para una Holding como para cualquier empresa que considere a la Reingenieria de Procesos una herramienta administrativa importante para su desarrollo, esta contribuye a fomentar y lograr la participaclon plena y activa de la totalidad del personal a

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los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicaci6n de las modificaciones para incrementar la eficiencia en la atenci6n a los clientes 0 accionistas.

Para la Holding Corporativa iniciar un programa de Reingenieria siqnificara abrir espacios destinados a la participaci6n, 10 cual puede constituirse en un requisito esencial para que el mismo funcione, asi como concientizar a todos los niveles de la empresa, ace rca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivaci6n, de manera tal que estas acompanen tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos .

. Para cualquier empresa que quiera mejorar sus niveles de servicio, la Reingenieria de Procesos es apropiada para revisar y rediseriar procesos, asi como para implementarlos. Entocandose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den 0 no puedan dar ninqun valor agregado, reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, asi como para mejorar la motivaci6n y la participaci6n del personal. En un proceso de Reingenieria posterior a su implementaci6n, es importante hacer un anal isis de la aplicaci6n de los controles, su establecimiento y el seguimiento que se debera observar, persiguiendo evitar errores, fallas 0 desvios que por desconocimiento no se corrijan en el momenta oportuno. A traves de programas de capacitaci6n, en los cuales se facilite el aprendizaje de

_.manuales, utilizaci6n de formularios, usa de programas de computo, conocimiento administrativos y todo 10 relacionado a conocer mas a fonda el desempeno del trabajo asignado, se pod ran establecer objetivos de efectividad y eficiencia, evaluando al personal y cubriendo las brechas que se identifiquen. Continuar con una filosofia de mejora continua contribuira a que la Holding Corporativa mantenga un constante control en sus procesos para que la atenci6n a los accionistas no decline. La mejora de los procesos significa que todas las personas que participan en cada uno de esto procesos, deben esforzarse generando ideas, sugerencias y realizando sus actividades de forma responsable. Para conseguirlo es importante que se nombre personas que

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hagan suyo el proceso y se involucren en la revision constante, establecer indicadores de satisfaccion al cliente y sobre todo motivar al personal a realizar su trabajo con una actitud positiva.

La presente investiqacion se desarrolla en cuatro marcos los cuales describire a continuacion:

En el Marco Conceptual se puede apreciar los antecedentes hist6ricos de Reingenieria y la implementaci6n del programa en empresas a nivel mundial y nacional, asi tam bien de la Holding Corporativa en la cual se va a desarrollar la investiqacion. Incluye la justificaci6n, planteamiento e importancia del problema en los cuales se establece la estrategia y los alcances y llmites de la lnvestiqacion.

Como su nombre 10 dice en el Marco Teorico se incluye la parte teorica del Programa de Reingenieria, iniciando con la definicion, importancia, como realizar un programa de Reingenieria, asl como los temas que se derivan de la aplicacion y seguimiento. Posteriormente se incluyen temas sobre procesos y procedimientos, su clasificacion, como crear un manual de procedimientos y su aplicacion dentro de la empresa, gestion del cambio como una disciplina para las empresas, la orienta cion del cambio a nivel organizacional y la importancia de la transparencia del cambio a nivel institucional. EI objetivo de este marco es conocer la opinion las personas que han experimentado la aplicacion de estas herramientas y tecnicas a nivel empresarial y que se han convertido en grandes autores como Michel Hammer & James Champy, Eduards Deming, Idalberto Chiavenato, entre otros.

EI Marco Metodoloqico hace enfasis en el tipo de investiqacion, la cual se sustenta a traves del Metodo Cientifico. La objetividad de la metodologia de recoleccion de los datos y las tecnicas para la recopilacion de los mismos, conteniendo la hipotesis del estudio y sus respectivas variables, asi como la poblaci6n del estudio que incluye la definici6n de la poblaclon con sus elementos, unidades de muestreo, alcances, el diser'io de la investigaci6n y los resultados del trabajo de campo.

Posteriormente se presenta una propuesta que se formula en base a la necesidad de implementacion de Reingenieria de Procesos para crear una

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ventaja competitiva para la Holding Corporativa, la que sera de gran beneficio para que la empresa logre su objetivo principal apoyandose en esta herramienta administrativa, para obtener un carnbio drarnatico en los procesos actuales y dar paso al resurgimiento de nuevos procesos y la correcta aplicacion de los mismos.

Para finalizar el estudio, se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografia y Anexos.

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CAPiTULO I MARCO CONCEPTUAL

~ ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Propiamente hablando, Reingenierfa es ta revision fundamental y el rediserio radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

EI objetivo es rediseriar los procesos, para mejorar la eficiencia de los mismos, persiguiendo una mejora continua.

EI tema de Reingenieria data del ario 1980, cuando Ford Motor Company necesitaba hacer mejoras en algunos de sus procesos. Esta empresa ha quedado registrada entre las empresas estadounidenses que sirvieron como modele original para la Reingenieria, asi tambien: IBM Credit, Kodak, Hallmark Cards,Coca Cola y McDonald's, entre otras.

La Reingenieria, en su concepto actual, tuvo su origen en Occidente como una reaccion de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compariias japonesas. Estas ultirnas venian trabajando desde nacia mucho tiempo en la mejora continua, logrando de tal forma, sacar nuevas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Dadas las circunstancias, la unica forma que tenian las empresas americanas, era dar un saito que las reposicionara frente a sus competidores. Era una ardua tarea destruir los viejos conceptos que las lirnitaban e impedian el desarrollo, evolucion y puesta en practica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las mas expuestas de la industria se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacian las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diserio como de produccion que eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adernas de padecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Asi surgio la primera aplicacton de la Reingenieria de Procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

Entre 1970 - 1975 entre los lideres de la Reingenierfa de Procesos estaban Ford, General Motors, Good Year, Firestone, Texas Instruments, Motorola, Bank of America, Caterpillar. Para 1980 - 1985, ya se habian integrado otras grandes compaiifas como Toyota, Nissan, Honda, Michelline, Brtdqestone, Toshiba, Hitachi, entre otras rnuchas que vieron los beneficios.

Hammer & Champy hacen entasis en que "Ia Reingenierfa no promete curas milagrosas, no ofrece ninqun arreglo rapido, sencillo e lndoloro" 1. Para lIevar a cabo Reingenierfa es preciso sustituir las practices antiguas, por nuevos procesos, 10 cual resulta diffcil porque los cam bios no se asocian con el dlano hacer 0 vivir, carnblar la cultura organizacional, el modo de pensar y de hacer, lie va tiempo y no podemos pretender hacerlo con carteles, correos 0 discursos, la decision debe ser firme y radical.

Actualmente en Guatemala, rnuchas empresas privadas y semi-autonornas han implementado Reingenieria, tal es el caso de: Fondo Nacional para la Paz, Banco del Cafe, Banco Industrial, Banco G&T-Continental, Telecomunicaciones de Guatemala, Empresa Electnca. La idea de estas empresas, no es diferente a la de las empresas que radican en otros parses, el pensamiento es el mismo, prepararse para competir en un mundo globalizado.

AI fomentar el uso de esta herramienta administrativa en una Holding Corporativa guatemalteca, se estaran rediseiiando los procesos, utilizando tecnologfa para realzarlos y dinamizarlos, para alcanzar las metas trazadas, consistentes en resultados tangentes y eficaces.

Una Holding Corporativa se fonna de la reunion de varias empresas, estas integran en una sola a sus accionistas, para convertir las acciones en corporativas, ya que en la mayoria de casos, se repiten los accionistas en su particlpacton en varias de estas empresas. La Holding Corporativa en la cual se utilizera Reingenieria de Procesos, esta formada por ocho empresas que se unieron para hacer mas eficiente el proceso aornlnlstrativo de control de acciones, entrega de dividendos, recepcion de aportes a capital, transaccion de acciones. Esta Holding Corporativa nacio hace

I Hammer, Michael & Champy James, Reingenieria, Grupo Editorial Norma, Bogota, Colombia 1 996

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seis arios, derivada de una Corporacion Financiera de exito en el mercado guatemalteco.

Aunque en la industria de servicios financieros en Guatemala, no se sabe de evaluaciones a sus procesos en empresas Holding Corporativas, en la actualidad cualquier empresa financiera puede aplicar Reingenierfa.

B. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

Los administradores de hoy deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta como marchan sus negocios, para tratar de evitar problemas operacionales que afecten demasiado a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas intemas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta las operaciones del establecimiento, provocando un curnulo de disfunciones que podrian causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. Es por esto, que en el mundo cambiante de los negocios, estes pequerios inconvenientes no deberfan existir, ya que pone en juego el futuro de los mismos.

Esta investiqacion se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene la aplicacion de Reingenierfa dentro de una Holding Corporativa, tomando en cuenta que cada vez hay mas competencia entre las empresas y solo sobreviven las mas novedosas y altamente competitivas.

Por su naturaleza, una Holding Corporativa esta constituida especial mente por los inversionistas de las empresas de una Corporacion, los que a su vez persiguen participar de los beneficios y ahorros potenciales de operar en una orqanizacion corporativa, que sus acciones tenga mayor valor, ya que al incorporarse a la Holding se reduce el riesgo comercial y empresarial, al ser propietarios de un grupo financiero diversificado. Para enfrentar en buena fonna esos retos, es que se hace indispensable contar con una orqanizacion corporativa y un Holding accionario que cuente con una adrninistracion moderna y eficiente en sus procesos de control, 10 cual qenerara confianza entre sus accionistas.

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c. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Una Holding Corporativa centraliza el poder y el control accionario de un grupo de empresas, para que estes accionistas tengan confianza y sigan invirtiendo, es necesaria una adecuada adrninistraclon de los documentos que respaldan dicha inversion. Lo que hace que una administracion sea debit, es la talta de una estructura formal en sus procesos, asi como la falta de tecnologia y evolucion de sus controles administrativos.

Oebido a que una Holding involucra una cantidad proporcionalmente considerable de accionistas, el control de los documentos (certificados 0 tltulos de acciones) que respaldan su inversion, requiere de un cuidado especial y minucioso. Las transacciones de la venta de los documentos (Ia cual se "eva a cabo entre el mismo circulo de accionistas), carnbios, anulaciones de documentos, dar origen a otros, etc. En estes casos suele suceder, que si el control administrativo de estes documentos no es suficientemente eficiente. se puede "egar a extraviar un documento 0 un titulo accionario, esto degenera en un problema legal que "eva meses 0 inclusive arios reponerlo. La Reingenieria de Procesos constituye, el enfoque centrado en la partlcipaclon del personal y de los directivos, ya que solo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adem as contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacion 'y puesta en marcha.

i Como podria incrementar la eficiencia una Holding Corporativa guatemalteca?

Es importante destacar los beneficios que se obtendran, los cuales indudablemente se veran reflejados en la satistaccion de los accionistas, entre estes podemos mencionar: acceso a informacion confiable, precisa y oportuna, posibilidad de compartir informacion entre los involucrados del proceso, ellrninaclon de datos y operaciones innecesarias, recucclon de tiempos y costes de los procesos.

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D. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Debido a que la Reingenieria de Procesos es una herramienta administrativa que implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo, es la estrategia idonea para que las empresas que quieren mantenerse en el mercado sobresalgan entre las de su categoria y la pongan en practice.

Muchas empresas guatemaltecas ya la han implementado y han obtenido resultados sorprendentes, es por ello uno de los principales motivantes para enfocar1a en una Holding Corporativa.

Aumentar la rentabilidad de una empresa es importante, crea un ambiente estable, probablemente porque sus productos son competitivos, sin embargo los procesos diseriados para lIegar a obtener tales resultados, son claves. Si estos procesos se estabilizan, seguramente dentro de muy poco tiempo no loqraran el apoyo necesario para el desarrollo de la empresa.

Es por esta razon que se implementa Reingenieria de Procesos, son las condiciones competitivas y cambiantes las que obligan a las empresas, a mantener un nivel de desemperio exitoso. En una Holding Corporativa guatemalteca, mantener la confianza de los accionistas, puede empezar por la eficiencia de sus procesos.

E. ALCANCES Y LiMITES DE LA INVESTIGACION

La presente investtqacion se basa en la implementaclon de la Reingenieria de Procesos como una herramienta administrativa para incrementar los niveles de eficiencia en una Holding Corporativa, tomando el total de empleados involucrados y una porcion del total de los accionistas. Dichas personas se encuentran dedicadas a diferentes actividades, sin embargo todas se involucran en alqun momento del proceso, 10 que permitio el analisis objetivo de la mejora de los procesos.

Con los resultados a obtener en la presente investiqacion, se realizara una propuesta para una Holding Corporativa con el proposito de incrementar tanto los niveles de eficiencia en sus procesos, como la confianza en sus accionistas. Entre las limitantes encontradas tenemos la confidencialidad, por el tipo de informacion que se maneja, es por ello que el flujo de datos que se obtiene guardan cierta discrecionalidad, edemas de la disponibilidad del tiempo necesario para que tanto el personal conteste los

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cuestionarios para la recoleccion de la informacion como los accionistas seleccionados atiendan la solicitud de entrevista para conocer su punto de vista score los procesos actuales de la Holding.

Los arnbitos en que se desarrolla la mvestiqacion son los siguientes:

1. AM BITO GEOGRAFICO

Se cesarrollara en el departamento de Guatemala, en la ciudad capital. 2. AM BITO INSTITUCIONAL

Es una empresa Holding Corporativa que agrupa las acciones de varias empresas que conforman el grupo financiero.

3. AMBITO PERSONAL

EI trabajo de investiqacion se desarrolla con la participacion intern a de contralores,

gerentes, asesores, asistentes, secretarias y contadores corporativos; y la

partlcpaclon exterr .a de los accionistas.

4. AMBITO TEMPORAL

EI desarrollo del trabajo se llevara a cabo en el termino de siete meses, que abarca desde febrero a agosto del presente ario, contando con la anuencia de la Gerencia General.

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CAPiTULO II MARCO TEORICO

A. REINGENIERiA

Cuando hablamos de reingenierfa, tambien hablamos de modelos de negocios y de tecrucas que los ejecutivos y los gerentes, oportunamente tendran que emplear para reinventar sus cornpanlas, con el atan de competir en la evolutiva economia global. Reingenieria significa volver a empezar, arrancando de nuevo.

1. DEFINICI6N FORMAL

Para tener un concepto claro y sen cillo "Reingenieria es la revision fundamental y el rediserio radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costas, calidad, servicio y rapidez'" Hablar de reingenieria no significa hacer mas con menos, es con menos dar mas al cliente, ya que actualmente tienen multiples opciones para satisfacer sus necesidades. EI objetivo es hacer 10 que ya estamas haciendo, pero naceno mejor.

La idea es rediseriar los procesos encontrando el equilibrio entre la eficiencia y la eficacia.

La Reingenierfa aparece como una solucion a las ineficiencias de la orqanizacion y sigue un rnetodo estructurado que se apoya identificando los procesos clave de la empresa, concediendo responsabilidad sobre dichos procesos a una persona especifica, definiendo los limites del proceso, midiendo el funcionamiento del mismo y redisenandolo para mejorarlo.

2 Hammer, Michael & Champy, James. Colombia: Grupo Editorial Norma, 1994.

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2. LA IMPORTANCIA DE QUE SEA FUNDAMENTAL, RADICAL, ESPECTACULAR

AI hablar de fundamental queremos decir, que en primer lugar debemos saber el origen de 10 que estamos haciendo en la empresa y luego determinar si 10 estamos haciendo bien 0 no. Hay que tener presente que estas refiexiones obligan a realizar un examen que nos permita conocer la administracion del negocio. Es de esta forma que, constantemente se distinguen procesos inapropiados.

AI iniciar Reingenieria no se debe pensar en 10 que ya esta hecho, no es posible realizar algo nuevo, pensando en 10 que ya se tenia. La idea principal es "que debe hacer una compariia; luego, como debe hacerlo.f Si se permanece con el mismo pensamiento con el que se ha venido trabajando, es imposible concentrarse en 10 que debe ser. Esto se observa tarnbien si no se es radical al efectuar los cambios, puesto que los rnisrnos no pueden hacerse de forma superficial, hay que eliminar de raiz 10 que ya se viene haciendo.

Cuando se habla de reingenieria, significa desechar todo 10 anterior, ya no se deben tomar en cuenta los procesos que se venian usando, hay que ser creative e introducir nuevas formas de realizar el trabajo.

Hacerlo de manera espectacular, simplemente es dejar atras 10 que ya se venia haciendo para introducir nuevos rnetodos. EI panorama sera desolador mientras no se piense en grande, pues para muchas empresas es una forma de salir a flote, sin embargo no se puede iniclar reingenieria si no anula todo 10 anterior y se empieza con una mentalidad totalmente renovada.

3. COMO HACER REINGENIERiA

The Boston Consulting Group, gracias a sus arios de experiencia en la consultoria relacionada con la Reingenierfa, estima en doce los principios clave en los que se basa la Reingenieria de Procesos: Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estrateqico, que debe liderar el programa, asi como que la estrategia

3 Hammer, Michael & Champy, James. Colombia: Grupo Editorial Norma, 1994.

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empresarial debe guiar y conducir los programas de la Reingenierfa de Procesos, tomando en cuenta principal mente que el objetivo es crear valor para el cliente, a traves de una mejora en los procesos, no en las funciones, para identificar aquelios que necesitan cambios.

Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva orqanizacion que se obtendra tras el proceso de Reingenierfa, es importante resaltar que la observacion de las necesidades de los clientes y su nivel de satistaccion son un sistema basico de retroalirnentacion que permite identificar hasta que punto se estan cumpliendo los objetivos. Es necesaria la flexibilidad a la hora de lIevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacion, dichos planes no deben ser riqidos, sino que deben ser f1exibles a medida que se desarrolla el programa de Reingenieria de Procesos y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos, ya que cada programa de Reingenieria debe adaptarse a la suuacion de cad a negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios, considerando que se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medici6n del grado de cumplimiento de los objetivos. En rnuchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el unico posible y en determinadas ocasiones no es el mas adecuado, puesto que se debe tener en cuenta el factor humane a la hora de evitar 0 redutir la resistencia al cambio, 10 cual puede provocar un fracaso, 0 al menos retrasos en el programa.

La Reingenieria de Procesos no debe ser visto como un proceso unico, que se deba realizar una unica vez dentro de la orqanizacion sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos, la importancia que se de a la comunicacion la hace convertirse en un aspecto esencial, no solo a todos los niveles de la orqanizacion, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema politico, etc.).

4. EL DUENO DEL PROCESO

Como su nombre 10 indica va a ser la persona que se haga responsable de rediseriar un proceso especifico, la mayoria de veces es una persona con responsabilidad de

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linea, que tenga maxima autoridad y respeto dentro de la organizaci6n. Cuando se asigna esta importante responsabilidad, es porque su trayectoria como profesional ha sido 10 suficientemente buena.

Normalmente la responsabilidad de los procesos esta dividida entre los diferentes niveles de la organizaci6n, es por esto que se hace necesario identificar los principales procesos cuando estamos pensando en hacer reingenierfa, para luego designar a los duerios que conducran esos procesos.

Los duerios de los procesos deberan gozar de dos caracteristicas esenciales: respeto de sus comparieros y gusto por la reingenierfa. Su trabajo no es hacer reingenierfa sino estar pendiente que se haga, asi mismo debe dirigir el equipo de reingenieria y facilitarles 10 necesario para que cumplan con las expectativas del trabajo asignado. Dentro de sus funciones tarnbien esta ser motivador, dar el ejemplo ante sus comparieros, asi como orientar al equipo. Su principal objetivo debe ser apoyar al equipo desde el inicio hasta lIegar a la ejecuci6n, debe esmerarse porque la reingenieria se desarrolle en el mejor de los ambientes.

5. EL EQUIPO DE REINGENIERiA

Participan de cinco a diez personas, que deben formar el equipo de trabajo, los equipos deben ser pequerios, y estar formados por personal que trabajan actualmente en el proceso que se va a rediseriar, asf como que no trabajen en el proceso que se esta rediseriando, con la finalidad de corregir de forma objetiva el proceso actual.

Las personas que actualmente son parte del proceso y que son elegidos para ser parte del equipo, deben contar con las siguientes caracterfsticas: conocer perfectamente el proceso, pero tarnbien ser flexibles con el mismo, para que se permitan ser objetivos y al dar sus puntos de vista, ser personas confiables, para que al momenta de la implementaci6n puedan convencer a sus comparieros de la necesidad del cambio.

EI equipo toma a una parte de los involucrados en el proceso, pero no a todos, porque tarnbien es necesario que se tomen en cuenta a personas que 10 desconozcan totalmente.

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La persona que no tiene nada que ver con el proceso, aportan al equipo una perspectiva distinta. Ellos tienen la facilidad de hacer las preguntas necesarias, asi como ser versatiles para encontrar en estas preguntas las respuestas que pueden ayudar a hacer un proceso eficaz. Tienen que saber escuchar y ser buenos comunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rapicos aprendices puesto que tend ran que aprender mucho en muy poco tiempo a cerca de cada uno de los procesos en que van a intervenir. Tienen que ser pens adores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo.

Pero en realidad, las cornpanias suelen tener muchos candidatos dentro de su propia orqanizacion. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingenieria, sistemas de informacion y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientacion a procesos e inciinaciones innovadoras. Las cornparilas que no tienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo contratanco firmas con experiencia en reingenieria.

Es normal que al principio no se mezclen los conocedores con los no conocedores, esto lIeva un buen camino, ya que tiene que haber diferencia de opiniones para que esto tenga un verdadero efecto. Ambos bandos deben perseguir el bien cornun, deben ser amigos para tener ese interes de mejorar la ejecucion. Para funcionar como equipo, deben trabajar juntos en un local acondicionado para trabajar por largos periodos, ya que es muy importante tener su propio espacio para que la reingenieria progrese.

La reingenieria exige que el equipo vaya aprendiendo constantemente a medida que inventa una manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen que desaprender el estilo tradicional de solucion de problemas a 10 cual algunos encuentran dificil acomodarse. EI equipo de reingenieria no tiene jefe, generalmente los miembros del equipo per unanimidad 10 eligen como facilitador y enlace entre ellos. EI principal papel de este, es actuar como miembro del equipo, su comportamiento debera ser igual al de todos los demas, con la diferencia que debe capacitar a los miembros para que hagan su trabajo, establecer la agenda para las reuniones, ayudar al equipo a cumplirlas y resolver conflictos. Alguien tiene que atender los detalles administrativos, tales como proqrarnacion y tiempo de vacaciones.

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Generalmente es necesario informar cuanto de su tiempo deben dedicar al esfuerzo de reingenieria, mejor si la dedlcaclon de los miembros es al 100%, para que los resultados sean mejores.

6. EL COMITE DIRECTIVO

Se forma de altos administradores, podriamos decir que son ejecutivos de la companla que se involucran para escuchar y resolver los conflictos que puedan generarse en el desarrollo del programa de reingenieria.

EI cornite directivo decide sobre los proyectos particulares y el alcance de los procesos en la orqanizacion, resuelven el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingenieria y la manera de asignar los recursos disponibles.

Tarnbien se encargan de desarrollar la estrategia global de la orqanizaclon y supervisar su progreso, normalmente incluye a los duenos de proceso.

Pueden estar 0 no presentes en el proceso, dan ordenes de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas alia de los procesos y proyectos en particular.

7. REINGENIERiA APLICADA

La mayoria de las organizaciones tienen una estructura, una serie de componentes que la hace unica. Esos componentes definen las tareas. Ejemplo: estructura piramidal.

Estas estructuras encierran procesos, metodologias, etc. Adam Smith descubrio la eficiencia que se obtenia a traves de la division del trabajo. La estructura piramidal surge por esto, determinando una serie de tareas que, a medida que iba haciendose mas complejo el producto final, 0 sea que requeria mas tareas para lograrlo, se necesitaba mas y mas gente que realizara las distintas tareas. Esto produjo la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara bien su trabajo y derive en la supervision. Mientras mas tareas fueran lIevadas a cabo, mas supervisores debian controlar que se realizaran bien. Esto uevo a que la estructura piramidal creciera cada vez mas.

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Con este modelo se producla sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la linea de produccion, haciendo que el producto fuera hacia los trabajadores en vez de estes hacia aquei.

Esta serie de adelantos permitio que la produccion aumentara enonnemente,

Sloan crea el Sistema Administrativo adaptado a la linea de produccion de Ford. Nacen los financistas, los contadores que determinaban cuanto costaba producir un coche y si la gente 10 iba a comprar. A partir de esto, generan presupuestos.

Aparece la burocracia, 0 sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas escritas, manuales de procedimiento se convierten en algo corriente. En el sistema piramidal la burocracia permite la orqanizacion, ° sea, Ie da la forma, la organiza. Japon sostiene que la estructura piramidal no sirve porque no hay calidad. Crece con la filosofia de las necesidades insatisfechas.

Deming crea el concepto de "Calidad Total" (filosofia del "just in time", todo 10 que se hace mal una vez ,se hace dos vsces)."

Aparecen las teorias de la Reingenieria, donde se focaliza en la demanda del cliente, ya sea intemo 0 extemo; la calidad; la posventa (satistaccion del cliente). La reingenieria aparece por el estancamiento de la produccion, que lieva a que se pare 0 sea de mala calidad por el arrastre de errores y la falta de control de calidad.

La competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y mas barato). La empresa debe compararse a la competencia porque sino desaparece. EI primero en generar una ventaja competitiva pasa a ser lider de mercado.

EI cambio: 10 que antes servia ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y esta evolucionando a la orqanizacion virtual (e- commerce; e- bussiness). La unidad del tiempo no se mide por aries, sino por cambios.

EI problema fundamental esta en que la gente no sabe 10 que hace, para que 10 hace y para quien 10 hace.

4 Deming w., Eduards. Calidad, productividad. Espana: Editorial Diaz Santos, S. A., 1989.

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a. LAS ESTRUCTURAS COMO SOPORTE DE LA ORGANIZACION

Las estructuras son el soporte de la orqanizacion. Comprenden un conjunto de factores:

• Ffsicos (tecnologfa, logfstica, infraestructura),

• Humanos (recursos humanos),

• Financieros (capital, inversiories),

• Legales y Administrativos (normas, contratos), el orden necesario para que funcione la orqanizacion.

Las estructuras pueden ser:

• Defensora, son empresas cuya relacion producto mercado es muy estable, no son ni exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de segunda 0 tercera Ifnea, evitan los cambios, son las tfpicas empresas familiares.

• Reactiva, son las que siguen al mercado, procuran no perder el paso a las proactivas, reaccionan ante los cambios para no quedarse fuera del mercado.

• Hibrida, es parte defensora (estable, no cambia) y parte reactiva, el problema con este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable, Ie cuesta prever los cambios, por 10 que cuando quiere implementar alguno termina fracasando.

• Proactiva, son aquellas organizaciones que imponen cambios, dirigen el mercado con sus innovaciones, normal mente generan nuevas formas de pensar.

Estas estructuras persiguen un fin, que se ve plasmado en la vision, rnision, los objetivos, las estrategias, las metas, los programas, las pofiticas y los planes.

b. ESTRATEGIAS, UN PUNTO DE PARTIDA

EI concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones 10 que indica que no existe una definicion universal mente aceptada. Asi de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como, el conjunto de relaciones entre el medic ambiente interno y extemo de la empresa, un conjunto de objetivos y politicas para lograr objetivcs amplios, la oialectica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976), una forma de conquistar el mercado, la declaracion de la forma en que los objetivos seran alcanzables, suboromandose a los mismos y en

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la medida en que ayuden a alcanzarse, y por ultimo, la mejor forma de insertar la orqanizacion a su entomo.

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores, el primero es hacer un diagnostico de como estamos ante los ojos de los clientes y la competencia, asl como identificar nuestras debilidades y nuestras fortalezas (FODA).

Es importante determinar quienes son nuestros clientes, como nos afectan sus comentarios y evaluar su satisfaccion, Otro aspecto importante es, conocer a la competencia, identificar quien es nuestra competencia y tener un acercamiento con ellos, tarnbien conocer a nuestros proveedores, contribuye a tener un panorama de como nos ven y como nos pueden afectar en determinado momento un atraso en la entrega de materias primas, vanantes en la calidad de las mismas, etc.

EI punto de partida de una estrategia reside en la definicion de el producto que deseamos producir, sus caracteristicas; el mercado, a quien va dirigido el producto que producimos, segmentos; el capital, cual sera nuestro nivel de inversion, los accionistas, etc.

Cuando existen varias Unidades de Negocio

Se observa el crecimiento estable, 10 aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de segunda 0 tercera linea. Tarnbien las de crecimiento, son las empresas que van mas rapido que el mercado, innovadoras, que practican benchmarking, son agresivas.

Las alternativas para poder formular una estrategia cuando son varias unidades de negocio, pueden ser: la focalizacion de un solo producto, tiene un solo producto y se especializa, 0 sea, tiene que ser el mejor. Existe economia de escala (se producen grandes cantidades, reduciendo los costos); Diversiticacion concentrica, tiene productos distintos, que es su principal caracteristica e lnteqracion vertical, en forma ascendente, se refiere a que la empresa tiene sus propios locales, don de distribuye el

producto, asi en forma descendente, proveedor de materias primas.

Tambien puede haber lnteqracion horizontal, su caracteristica principal es que la

que es cuando la empresa es su propio

empresa absorbe a la competencia, la compra. La finalizacion, se refiere al desarme

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de la empresa y su posterior venta en partes, 10 que permite ganancia. Y por ultimo, repliegue, se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, 0 sea, no estructurales. (Ejemplo: cuando hay recesion no hay consumo, por 10 que la empresa ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.

Cuando existe una sola unidad de negocios

EI lider de costos es la empresa eficiente, no hay gastos excesivos, por 10 que produce al mas bajo costo, tarnbien esta el lider en diterenciaclon de producto, el producto es el mejor en su clase. A diferencia con la estrategia de focaliaacion, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su clase.

EI enfoque 0 alta seqrnentacion la empresa se concentra en una zona 0 nicho de mercado. Ofrece 10 que no hay.

B. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Un proceso es un conjunto de actividades que reciben uno 0 mas insumos para crear un producto de valor para luego venderlo al cliente.

Los procesos estan divididos en:

• Quebrantados, que son los que tienen dificultades en tener un producto final.

• Importantes, son los que causan un impacto directo al cliente, es ~ecesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, auque este no conoce el proceso sl Ie da importancia a algunas caracteristicas resultantes de al como 10 son el precio, entrega oportuna, caracteristicas del producto, etc.

• Factibles, que son los que se basan en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizaciones que intervienen en ai, mientras mas sean, mayor sera el radio de influencia.

Los procesos son tan importantes porque en la medida en que se revisen constantemente, permltiran encontrar mejoras, ser rediseriados y mantener la estructura de la empresa (deben estar adecuados con la Vision, la Miston, etc.).

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Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcion de actividades que deben seguirse en la realizacion de las funciones de una unidad administrativa, 0 de dos 6 mas de elias. EI manual incluye adernas los puestos 0 unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacion.

Suelen contener informacion y ejemplos de formularios, autorizaciones 0 documentos necesarios, rnaquinas 0 equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En else encuentra registrada y transmitida sin distorsion la informacion basica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacion y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando 0 no adecuadamente.

1. CLASIFICACION DE LOS PROCESOS Los procesos pueden clasificarse como:

• Principales, se refieren a agregar valor al producto 0 servicio en sf, siempre orientado a la satistaccion del cliente.

• Accesorios, son aquellos que son necesarios para realizar el producto, pero que por sf mismos no Ie agregan valor. Es importante determinar si los procesos accesorios son prioritarios, 0 sea, necesarios. Si son descartables, deben eliminarse, para asl bajar costas y poder ser mas cornpetitlvo.

• Externos e internos, son aquellos que trascienden hasta el cliente, que los conoce,

y los internes son aquellos que no lIegan hasta el cliente, solo forman parte del proceso de produccion,

• Los visibles son aquellos procesos a los que el cliente puede acceder, conocer la forma de elaboracion de un producto, por ejernplo. Los ocultos, como su nombre 10 dice, no estan a la vista del cliente de manera que este no pueda enterarse de 10 que sucede.

EI proceso no termina en la venta, sino en la satistaccion del cliente. EI proceso es dlnarruco, hay que revisarlo constantemente. Hay que revisar la Mision, los objetivos,

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las estrategias, etc. Se debe revisar si estan fuera de epoca y adaptarlos a la actualidad.

2. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y SU APLICACICN DENTRO DEL CONTROL INTERNO

Permite conocer el funcionamiento interno con 10 que respecta a descripcion de tareas, ubicacion, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucion, tarnbien auxilian en la inoucclon puesto y al adiestramiento y capacitacion del personal, ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Contar con un manual procedimientos, beneficia a todo el personal involucrado en un proceso, ayuda a la coordinacion de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el analisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y rnetodos. ya que permite realizar un analisis 0 revision de los procedimientos de un sistema, para establecer un sistema de informacion 0 bien modificar el ya existente.

Facilita las labores de auditoria, evaluacion del control interno, uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracion arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas 0 errores, 10 que redunda en el aumento de la eficiencia de los empleados, indicandcles 10 que deben hacer y como deben hacerlo.

Oespues de conocer las bondades de contar con un manual de procedimientos, este puede formarse tomando en cuenta la siguiente informacion: ldentltlcacicn, la primera pagina 0 caratula debe contener el logotipo de la empresa, el nombre de la misma, denorninacion y extension, de corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma, lugar y fecha de elaboracion, nurnero de revision (en su caso), unidades responsables de su elaboracion, revision y I 0 autorizacton. En primer terrnino, las siglas de la orqanizacion, en segundo lugar las siglas de ta unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ultimo, el nurnero de la forma. Entre las siglas y el nurnero debe colocarse un guion 0 diagonal.

Tarnbien debe contener indice 0 Contenido, que es la relacion de los capitulos y paqinas correspondientes que forman parte del documento.

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EI Proloqo y/o lntroduccion, es la exposicion score el documento, su contenido, objeto, areas de aplicacion e importancia de su revision y actualizacion. Puede incluir un mensaje de ta maxima autoridad de las areas comprendidas en el manual.

Los Objetivos de los Procedimientos, son la explicaclon del proposito que se pretende

cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el

cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracion arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas 0 errores; facilitar las labores de auditoria, la evaluacion del control intemo y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se esta realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adernas de otras ventajas adicionales.

Las Areas de Aplicaci6n y I 0 alcance de los Procedimientos, es la esfera de acci6n que cubren los procedimientos. Oentro de la administraci6n publica los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ambito de apllcaclon y a

sus alcances.

Los Responsables, son las Unidades Administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

En las Politicas 6 Normas de operacion, se incluyen los criterios 0 lineamientos generales de accion que se determinan en forma explicita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adernas deberan contemplarse todas las normas de opera cion que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operaci6n de los procedimientos. A continuacion se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se deflniran perfecta mente las polfticas y/o normas que circunscriben el marco

general de actuacion del personal, a efecto de que este no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos 0 con el procedimiento mismo.

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Deberan ser 10 suficientemente expllcitas para evitar la continua consulta a los

niveles [erarquicos superiores.

EI Concepto 0 conceptos, son palabras 0 terminos de caracter tecnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado 0 grado de especializacion requieren de mayor informacion 0 arnpliacion de su significado, para hacer mas accesible al usuario la consulta del manual.

EI Procedimiento, es la descripcion de las operaciones. Se presenta por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en que consisten, cuando, como, donee, con que, y cuanto tiempo se hacen, serialando los responsables de Ilevarias a cabo. Cuando la descripcion del procedimiento es general, y por 10 mismo comprende varias areas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operaclon. Si se trata de una descripcion detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cad a operacion .. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su cornprension e identificacion, aun en los casos de varias opciones en una misma operacion.

Los Formularios de Impresos, son las formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo 0 se adjuntan como apendices. En la oescripcion de las operaciones que impliquen su usc, debe hacerse referencia especifica de estas, empleando para ello nurneros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tarnbien se pueden adicionar instructivos para su Ilenado.

Los Diagramas de Flujo, son la representacion qraflca de la sucesion en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas 0 materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), 0 los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacion descrita. Adernas, suelen hacer rnencion del equipo 0 recursos utilizados en cad a caso. Los diagramas representados en forma sen cilia y accesible en el manual, brindan una descripcion clara de las operaciones, 10 que facilita su cornprension. Para este etecto, es aconsejable el empleo de sirnbolos y I 0 qraficos simplificados.

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EI Glosario de Termmos, lista de concept os de caracter tecnico relacionados con el contenido y tecnicas de elaboraci6n de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su usc 0 consulta. Procedimiento general para la elaboraci6n de manuales administrativos.

Luego, el Disano del Proyecto, tiene la tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precision, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusi6n en la interpretaci6n de su contenido por parte de quien los consulta. Es por euo que se debe poner mucha atenci6n en todas y cada una de sus etapas de integraci6n, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecuci6n del trabajo.

C. CAMBIO

Con la aceleraci6n del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnologfa y la economfa han empezado a transformarse muy de prisa y todo indica que durante la segunda decada, entre 2010 y 2020, el ritmo se va a intensificar mas. Estando aSI las cosas, las organizaciones deben prepararse para desenvolverse y prosperar en un entomo muy volatll y turbulento.

Pero la cultura actual de las organizaciones surgi6 de un mundo que era mucho mas estable. Se trata de una cultura que funcion6 razonablemente bien en un entomo de cambios moderados. Ahora, por el contrario, para dar respuestas aqiles frente al cambio intenso, la cultura organizacional de las epocas de mayor estabilidad no acaba de funcionar. Como es 16gico, mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y, en consecuencia, se cultiv6 poco. La direcci6n de las organizaciones se centraba fundamentalmente en conservar el nicho de mercado que hablan conquistado, gestionar su crecimiento y en mantener su estabilidad interna. En epocas mas estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por la via del control, la planificaci6n estrateqica, las 6rdenes de arriba abajo, las estructuras burocratizadas y una garantfa de seguridad y estabilidad para todo el mundo. Cuando se acelera el

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carnblo, todo esto se modifica radicalmente. La necesidad de dar respuestas rapidas a situaciones emergentes poco previsibles, compromise, co-responsabiJidad, creatividad, iniciativa por parte de todo el mundo. La gestion de su propia transtorrnaclon se acometfa excepcionalmente, raramente, como una operacion puntual que separaba periodos de estabilidad que dura ban aries. Ahora la situacion es distinta, la gestion de la pro pia transtormacion se ha convertido en un cometido de gran importancia estrateqica que debe lIevarse a cabo de forma continuada como un aspecto mas de las tareas habituales de qestion general de la orqanizaclon. La aceleracion del cambio requiere que las organizaciones inicien un cambio de cultura que consiste en asimilar pautas nuevas que permitan respuestas raplcas frente a los cambios extern os y desarrolien procedimientos para potenciar su propia capacidad de transtorrnacion

En el curso de los arios que se avecinan, la estrella de la gestion sera la gestion del cambio y el cambio mas importante que debera gestionarse sera la transformacion interna encaminada a potenciar la flexibilidad. Aquellos que 10 logren seran los que estaran mejor situados para afrontar las transformaciones mas intensas de la segunda decada, entre 2010 Y 2020.

La "qestion del cambio" es una disciplina reciente que tome cuerpo durante los anos 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansion. Para mejorar la gestion de los cambios en curso, sean de la naturaleza que fueren es necesario asimilar las nuevas tecnoloqias de la cornunicacion, los procesos de mejora de la calidad, reestructuraciones, fusiones, absorciones.

Para potenciar la capacidad de cambio de la orqanizacion, las tecnicas de gestion del cambio se utilizan tam bien para asistir los procesos de transtcrmacion que tienen como objetivo especifico la potenciacion de la flexibilidad de la orqanizaclon y su capacidad de respuesta rapida a situaciones nuevas.

Las intervenciones de gestion del cambio pueden limitarse a uno de estos dos ambltos, pero tarnbien tener por objeto los dos arnbitos slmultanearnente

1. ORIENTANDO EL CAMBIO

Nuestro mundo, esta sufriendo una de las mas profundas transformaciones de toda su historia debido a que las exigencias del entomo son cada dla mas crecientes, en la

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empresa se produce una carrera acelerada en busca de metodos de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la Direccion, la Orqanizacion y las Personas, garantizimdose la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un adecuado desemperio global de la orqanizacion .

De 10 anterior se infiere que hoy en dia es ineludible el cambio para que la empresa

subsista, por 10 que se impone desarrollar habilidades

para lograr estas

transformaciones. A contnuacion se refieren cuales deben ser los elementos a tener en cuenta para que los sistemas esten preparados para enfrentar los constantes carnbios que impone el entomo.

Como punto de partida en este cambio la Direccion, no solo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la miston de la orqanizacion la cual debe estar fundamentada solidarnente para que esta este enfocada a la satisfaccion de las exigencias del entorno, adernas no solo definirla sino transmitirla, hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos tecnicos sobre la actividad que se realice y as! poder definir en cada momenta que es 10 que hay que hacer, ya que el carnbio, hoy es algo inevitable para mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa tarnbien 10 es para la sociedad, el cambio es un prerrequisito, si no cambias, mueres. Sometidos hoy, a una fuerte presion exterior, las organizaciones mas que nunca, deben decidir como afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.

Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes del cambio, es que, a veces, la direccion desconoce que es 10 que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, GAdonde se quiere ir? Para asl, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la orqanizaclon. Por regia general, se debe cambiar todo aquello que es supeliluo y no ariade valor

Un cambio sin objetivo, creara una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se transmite indefinicion, se comunica confusion por eso la direccion debe velar por

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examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia, identificar las oportunidades importantes, reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo, crear una vision que ayude a orientar los esfuerzos del cambio, desarrolJar estrategias para la realizaclon de esa Vision, comunicar la vision, utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva rnision y las nuevas estrategias, dar amplia participacion y autonomfa de actuacion, cambiar los sistemas 0 estructuras incompatibles con la vision. Tarnbien hay que tomar en cuenta que hay que animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradiclonales, recompensar y reconocer publicarnente a quienes hicieron posibles las mejoras, consolidar las mejoras y producir aun mas cambios, cambiar todos los Sistemas, estructuras y politicas que no encajan entre si y que no se ajustan a la vision.

Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en

practica

la vision, reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agel,tes de cambio, crear un mayor sentido de urgencia, obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el liderazgo y haciendo mas eficaz la gestion, articular las

relaciones entre las nuevas conductas y los exitos de la empresa.

Las estrategias adoptadas por la alta direccion deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la orqanizacion ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes,- se nivelan, 0 se produce desequilibrio por eso la orqanizacion debe eliminar todos aquelJos sistemas rigidos inflexibles, lentos, impersonales, todo aquello que va en contra de las tendencias actuales del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del proceso este orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar 0 adoptar nuevos rnetodos de trabajo, con el objetivo de dar respuesta a la gran presion competitiva a la que se encuentran sometido las organizaciones.

EI principal reto al cual se enfrentan es al cliente el cual exige cada dia calidad de los productos 0 los servicios que recibe, ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, mas informado, mas atento y racional en sus elecciones, por 10 que es un consumidor exigente. Lo anterior provoca que la orqanizacion

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necesite cambiar para adaptarse a los cambios que se estan produciendo en el

entorno.

La orqanizacion debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su rnision, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema logfstico ya que una vez que estas esten identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminaci6n, estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfacci6n del cliente, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas, rnetodos y procedimientos que permitan conjugar de forma arrnonica y racionallos elementos del proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.

Como se ha planteado, la Direccion establece las estrategias y la Orqanizacion debe ser capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales estan presentes en todo el sistema y son el factor mas activo oinarnico dentro de las fuerzas productivas.

En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que elias son las conductoras y ejecutoras del proceso sin elias seria imposible, esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la orqanizaclon, desde el punto de vista productivo es decir es necesaria la irnplicacion y rnotivacion de las personas en el trabajo, para producir mas y mas, mventandose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso, iniciativa, cornunicacon que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo entomo, que esta cambiando rapidarnente nuestra manera de vivir y de establecer relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben asumir las personas en este nuevo entorno social. Si consideramos, que una orqanizacion es un conjunto de personas comprometidas a un fin cornun. Indudablemente, estas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestion de aptitud, sino mas bien de actitud, por eso es que las personas de una orqanizacion deben cambiar, para que asl cambie la misma. Lo realmente diffcil, es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el como enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera de relacionamos y comunicamos.

2S

Hasta hace poco, todavia se podia aspirar a que una organizaci6n, fuese competitiva sobre la base de una divisi6n horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La punta de la pirarnide era la que pensaba, al resto se Ie pagaba para hacer, no para pensar. EI verdadero exito hoy, esta en 10 que realmente sienten, piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerto, organizarlo y utilizarlo. Hablar de cambio, significa tarnbien hablar de resistencia al cambio. Aunque mas que resistencia, la mayoria de las personas, tienen predisposici6n. Lo que generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organizaci6n avance hay que adaptarse pero tarnbien esto genera, temores de perctda de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.

No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la organizaci6n, adaptandola a este uuevo futuro, sin crearle aspectos traumaticos que la puedan perjudicar.

Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmaci6n de resistir a cambiar. Para asl, no crear inestabilidad en la organizaci6n se aprecia que estan fundamentados basicarnente en seis posibles supuestos:

No hay nada mas molesto para las personas, que hacer alqo en la que no se siente identificada, no se puede provocar ninqun cambio, si antes, no se ha considerado la situaci6n de las 6 necesidades emocionales fundamentales que tienen todas las personas.

Las personas se ponen mas 0 menos nervlosas, cuando sufren alguna consecuencia respecto a:

• Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta

estabilidad que Ie permita poder desarrollar otras aptitudes.

• La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes, ser reconocidos.

• Les gusta muchisimo desarrollar su propio crecimiento como personas y profesionales.

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..

• Por el contra rio, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de compartir, de interaccionar con los dernas y que acernas se les reconozca.

• EI aburrimiento les disgusta, en mayor 0 menor grado. A todos les gusta la varied ad, la sorpresa y el reto.

• Finalmente, si algo Ie entristece es ver que 10 que hace no contribuye a nada.

Tienen las personas una fuerte necesidad emocional, de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de la orqanizacion.

Cualquier iniciativa de camblo que se pretenda lIevar a termino, sin antes haber valorado estas seis necesidades emocionales, provocara problemas de adaptacion de las personas a esa nueva situacion. En definitiva, las personas tendran 10 que se viene en !lamar, resistencia al cambio.

Eliyahu Goldratt, 5 habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:

• Ante una nueva situacion, las personas tienen una fuerte deformacion de ver que el problema siempre es de otro departamento, persona, etc.

• Cuando se les demuestra que el problema depende de su area de responsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solucion.

• Oemostrado que si hay solucion, el tercer paso de resistencia, es decir que no existen medios para resolver1o.

• EI cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos problemas que puede generar la nueva solucion. Son los "Si pero".

• Finalmente, convencidos de que afecta a tocos, que existe solucion, que se disponen de medias y que los puntos negativos seran tratados adecuadamente, solo nos queda dudar del projrno. Es aquella fase en la cual desconfiamos del trabajo que deben hacer los demas.

Las personas deb en estar informadas de 10 que se pretende hacer, deben comprender porque se hace, que lrnplicacion va a tener todo esto y sobre todo poder participar. Sentir que son singulares, que com parten el trabajo y que no estan solos, ver que 10

5 Goldratt Eliyahu. La Meta. Mexico: Editorial Castillo, 1993

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que hacen, contribuira a un objetivo, crecer durante todo este proceso. Si esto es asi, el mundo sera variado y conternptara retos y sobre todo, nos oara la seguridad, de que es una orqanizaclon que se preocupa por el futuro. Solo en estas circunstancias, la predlsposicion sera maxima y la ilusion en este nuevo proyecto qenerara la automotivacion necesaria para ser mejor cada dia y entender por 10 que se lucha.

Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energia de todas las personas de la orqanizacion, para pasar de una sltuacion determinada, a una nueva posicion.

EI catalizador de esta energia, debe ser el lider de la orqanlzaclon, 91 debe transmitir esa vision y entusiasmar al resto con este nuevo proyecto. No obstante, en una empresa nace falta liderazgo y qestion, debe haber un equilibrio entre ambos. Sin una buena qestion, las empresas tienden al caos, de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad.

Por el contrario, el liderazgo, se ocupa del cambio. Su mayor importancia proviene de que en los ultirnos arios el mundo empresarial, se ha vuelto mas cornpetitivo, inestable yexigente.

Hoy 91 hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solucion. Se requieren cambios sustanciales para poder sobrevivir y poder competir eficazmente en este nuevo entomo. Mas cambios requieren mas liderazgo.

Intentar provocar un cambio en la orqanizacion desde la direccion es un tremendo error, y a la vez, un generador de problemas internes que perturbaran la paz social.

2. TRANSPARENCIA EN LA GESTI6N DEL CAMBIO

Empezaremos por definir 10 que es un cambio. Para French y Bell (1996)6, significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Otros auto res definen "cambio" como la modificaci6n de un estado, condici6n 0 situaci6n. Asi, el cambio es una transtorrnacion de caracteristicas, una alteraci6n de dimensiones 0 aspectos mas 0 rnenos significativos.

6 Bueno Campos, E., Economla de las Empresas: Analisls de las Decisiones Empresarialesl E. Bueno Campo, I. Cruz Roche. J. Duran Herrera. Madrid: Editorial Pirarnide, 1989.

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Una altemativa para implementar el cambro organizacional es la apficacion del Desarrollo Organizacional (DO). EI DO trata del cambio en su totalidad. EI DO es una estrategia para mejorar la orqanizacion basandose en la dina mica de grupo, y en la teorfa y practica relacionadas con el cambio planificado. Se considera el DO como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tecnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la orqanizacion para asegurar el crecimiento mutuo de la orqanizacion y sus miembros.

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Algunos, definen paradigma como la forma en que percibimos las cos as, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, los cuales estan fuertemente arraigados, y estos paradigmas se van definiendo a 10 largo de nuestra vida, de acuerdo a la cultura dentro de la cual nos formamos.

La resistencia al cambio es la reaccion tipica de los individuos ante un cambio. La resistencia al carnbio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus habitos fisiol6gicos, psicoloqicos, rnorales, laborales 0 familiares. Para otros autores, la resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restriccion de la produccion, desperdicio, mana de obra baja en calidad, ausentismo, etc. al respecto, que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosoflas, los rnetodos y los procedimientos.

Segun Chiavenato (1992f, el proceso del cambio organizacional comienza con la aparicion de fuerzas que vienen de fuera 0 de algunas partes de la orqanizacion Estas fuerzas son las lIamadas exoqenas, las cuales provienen del ambiente extemo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endoqenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tension organizacional interna. EI carnbio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de

7 Chiavenato, Idalberto. Administraci6n de Recursos Humanos. Mexico: Editorial Me. Graw Hill, 1993.

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satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996)8 menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro ultirnos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad: Identidad, esto es, hasta que punto la empresa se conoce a sf misma, ya que debe de estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la orqanizacion.

Orientacion, saber 0 determinar los objetivos, rurnbos y direcciones del cambio, basandonos en la rnision y vision de la empresa.

Sensibilidad Realista, capacidad de percibir modificaciones en la realidad intema y extema.

Requisitos de Cambio: Creatividad, condicion referente a la inteligencia, capacitacion tecnica, espfritu creative y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

Flexibilidad, requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, econornico-flnancleros, tecnoloqicos, estructurales y administrativos.

lnteqracion, estado de coordinacion y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre indlviduos. Recursos, condicion general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de existencia 0 facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

•

8 Internet gestiopolis, articulo: Clima, cultura y cambio organizacional. 2003.

11

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CAPITULO III MARCO IVIETODOLOGICO

A. METODOLOGiA

EI Marco Metodoloqlco, se sustenta a traves del Metodo Cientffico. Se utilize un tipo historico descriptivo, ya que cuenta con una serie de datos obtenidos de fuentes bibliograficas, asl como de la recoptlacton de nueva informacion, por medio de un muestreo aleatorio simple, esta se efectuo tomando en cuenta los lineamientos del rnetodo cientlfico, utilizando la comprobacion de la hipotesis, alrededor de la cual versa el contenido del trabajo.

Se realiz6 la observaci6n directa como una tecnica de apoyo a la recolecci6n de la informacion en una Holding Corporativa, para poder determinar cada una de las actividades requeridas y que se Ilevan a cabo en el proceso administrativo del control de accionistas, asi como responsabilidades, funciones y limltes de cada participante. Paralelamente, se realizaron entrevistas con el personal administrativo involucrado de la Holding, con el objeto de identificar los procesos principales, tarnbien con algunos accionistas para conocer su punto de vista sobre la atencion que reciben de la Holding. Posteriormente se formulo el cuestionario que se trastado al personal involucrado en los procesos y a los accionistas seleccionados, para determinar el rediserio de los mismos.

Asi tarnbien se dan a conocer las herramientas estadisticas que se utilizaron en el analisis de la informacion, brindando los datos necesarios para la creacion de una propuesta de aplicacion de Reingenieria de Procesos en una Holding Corporativa guatemalteca.

1. RECOLECCION DE DATOS

La objetividad en la recopilacion de datos de fuentes de informacion primarias, fue con base a la determinacion del nurnero de personas involucradas en el proceso de control adminlstrativo de accionistas y la participacion de algunos accionistas en una Holding Corporativa.

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Internamente se soliclto cita con cada una de las personas involucradas, en un horario adecuado con las actividades y responsabilidades de cada uno. A nivel externo, se sollcto una reunion con los accionistas seleccionados y contando con ta aprobacion de la Gerencia General para vlsttarlos y conocer sus punto de vista sobre la Holding.

Se utilize como rnetoco para la recoleccion de datos el cuestionario, con el fin de que este permitiera al entrevistador profundizar en el desarrollo de cada proceso y la atencion a los accionistas, y asi poder confirmar 10 observado previamente.

Por ultimo, se dio inlcio a la recoleccion, clasiflcacion y determinacion de la informacion oasica.

B. HIP6TESIS

"La implementaci6n de la Reingenieria de Procesos en las Holding Corporativas coni leva a incrementar los niveles de eficiencia".

c. VARIABLES

I. VARIABLE INDEPENDIENTE

La implementaci6n de la Reingenier[a de Procesos en las Holding Corporativas. 2. VARIABLE DEPENDIENTE

EI incremento de niveles de eficiencia.

D. POBLACI6N DEL ESTUDIO

Para obtener una muestra representativa en el trabajo de campo, se han tomado en cuenta los siguientes elementos:

I. DEFINICI6N DE LA POBLACI6N a. ELEMENTOS

Los elementos de la poblaci6n, son miembros que conforman el personal y accionistas de una Holding Corporative.

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b. SEN SO

Debido al reducido numero de personal de la Holding, se realize un senso a la totalidad de empleados de la misma, para conocer su relacion con cada proceso.

c. UNIDAD DE MUESTREO

Del total de accionistas, se tome una muestra de 25, para conocer su punto de vista sobre la atencion que Ie ha estado brindado ta Holding.

d. ALCANCES

EI alcance de esta lnvestiqacion se limite a analizar la informacion interna obtenida de los siguientes puestos de trabajo: Gerentes, contralores, asesores, asistentes, contadores y secretarias que labora directamente para la Holding, y el anatisis de la informacion extema obtenida de una muestra del total de los accionistas.

e. UA (UNIDAD DE ANALISIS)

La UA esta integrada por el total de empleados y una muestra del total de accionistas que pertenece a una Holding Corporativa guatemalteca.

f. UNIDAD DE INFORMACION

Como unidad de informacion se establecio en primer termino a:

Gerentes, Contralores, Asesores y Accionistas; y en segundo terrnino:

Asistentes, Contadores y Secretarias.

E. DISENO DE LA INVESTIGACION

Esta investiqacion esta orientada a utilizar el rnetodo Descriptivo, ya que registra e interpreta la situacion actual, analizando realidades sobre como funcionan los procesos administrativos y que tipo de atencion reciben los accionistas de una Holding.

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Los estudios descriptivos miden de manera independiente los conceptos 0 variables con los que tienen que ver. Tambien pueden integrar las mediciones de cada una de oicnas variables, para decir como es y dar a conocer el fenomeno que se considere, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas.

La estrategia de recoleccion y analisis de datos fue verificada y se busco en forma aleatoria siendo las fuentes de datos los encuestados, situaciones y los datos rnisrnos, obteniendose la informacion a traves de la tecnica de encuesta personal.

F. OPERACIONES DE CAMPO

Una vez diseriado el instrumento de recoleccion de datos, se procedio a efectuar la misma, realizando las encuestas respectivas a las UI (Unidades de Informacion).

Se inicio con las entrevistas a las personas indicadas dentro y fuera de la empresa, explicandoles el objetivo de la entrevista y el apoyo que se esperaba al ofrecer datos fidedignos, para asegurar el ax ito de la investlqacion, tomando en cuenta la adecuada estructuracion con la que estaba conformado el cuestionario, la entrevista se etectuo de modo espontaneo.

La etapa de retroalirnentacion inicia cuando se ha dado por tenninada la entrevista, entonces los entrevistados hacen comentarios adicionales que son agregados al cuestionario para darles mas objetividad y elementos de juicio a la invesfiqacion. Cuando se recabo la informacion de las entrevistas, se procedio a tabular las preguntas del cuestionario en forma porcentual para analizar1as de una manera mas clara. Teniendo tabulada la informacion se analizo cada una de las preguntas y se concluyo con la investiqaclon de campo. Como ultimo paso se redactaron las conclusiones y recomendaciones de la investiqacion y se procedio a la recacclon del informe final.

G. ANAuSIS E INTERPRETACI6N DE LOS RESULTADOS

EI analisis se basa en los resultados tanto cuantitativos como cualitativos que han sido recabados en la investigacion, en el cual se incluyen las distintas actividades que se realizan dentro de la Holding. En la siguiente parte, de manera detallada se presentan las preguntas del cuestionario de evaluacion con sus respectivas respuestas y analisis,

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dicho cuestionario cuenta con 14 preguntas sobre el manejo de los procesos del control adrninistrativo y 4 preguntas sobre la opinion que tienen algunos accionistas de la atencion que reciben departe de la Holding.

PREGUNTAS INTERNAS MANEJO DE LOS PROCESOS DEL CONTROL ADMINISTATIVO DE UNA HOLDING

PREGUNTA No.1

(EI Anexo 2, lnclulra todas las graficas del trabajo de campo) l,CONOCE USTED LA MAYO RIA DE LOS PROCEDIIVlIENTOS DE LA EMPRESA?

Analisis: De acuerdo a la pregunta planteada, la grafica muestra que el 72% de las personas que laboran en la empresa, desconoce la mayorfa de los procedimientos, porque solo conocen los procedimientos que se utilizan exclusivamente en su area de trabajo, de hecho el manual de procedimientos vigente, no esta integrado con la totalidad de procedimientos porque cada area posee los propios, sin embargo no se ha actualizan, y cuando se contrata a nuevo personal, en la mayorfa de casos otra persona 10 entrena, no se utiliza el procedimiento escrito.

EI 28% restante, que sf conoce, en teoria, todos procedimientos, est a representado por el personal que atiende y tiene contacto directo con los accionistas, porque estas personas deben asistirlo en todos las consultas que haga y en todas las transacciones que necesite realizar. Aunque no se tiene un manual completo, ni actualizado, en la mayorfa de casos tienen las respuestas a las preguntas que hace el accionista.

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PREGUNTA No.2

l,CONSIDERA USTED ADECUADOS LOS PROCEDIMIENTOS CON LOS QUE

TRABAJA ACTUALMENTE ESTA HOLDING CORPORATIVA?

Anallsls: En esta pregunta se persigue como objetivo principal conocer la opinion de los responsables de realizar los procedimientos y de Jos accionistas, como usuarios de los rnisrnos.

EI 60% de los encuestados opinan que son adecuados los procedimientos con los que trabaja actualmente la empresa porque consideran que cumplen con las necesidades operativas y de qeneracion de informacion, porque existe un buen nivel de resultados y finalmente porque se ha mantenido la confidencialidad de los accionistas.

EI 40% que contestaron no estar de acuerdo, se deblo a que al no tener un manual de procedimientos que reuna todos los procedimientos de la empresa, solo pueden dar opinion de los procedimientos que utilizan en su area de trabajo, y sugirieron hacer un manual de procedimientos en el que se tengan por escrito todos los procedimientos, continuando con una politica de revision semestral 0 anual.

PREGUNTA No.3

l,HA TENIDO USTED ALGUN PROBLEMA EN SU TRABAJO CON ALGUNO DE LOS

PROCEDIMIENTOS?

Anallsls: La grafica muestra que un 52% de las personas entrevistadas ha tenido alqun problema en su trabajo con alguno de los procedimientos, entre las causas esta que hay retrasos por falta de cornprension del procedimiento debido a que los mismos no estan documentados, tarnbien porque cuando se presentan emergencias, los programas de computo se vuelven poco eficientes en la qeneracion de la informacion, as; como por falta de definicion de algunos procedimientos.

EI 48% restante, afirma no haber tenido problemas en su trabajo, porque consideran que en sus areas de trabajo hay buena cornuntcacton a pesar de no tener documentados los procedimientos, adernas de la poca rotacion de personal que hace tiempo no se presenta en la empresa.

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PREGUNTA No.4

tHA OBSERVADO USTED QUE LA EMPRESA TIENE NECESIDADES EN CUANTO

A LOS PROCEDIMIENTOS ACTUALES?

Anallsls: Esta qrafica muestra que el 80% de los entrevistados considera que la empresa tiene necesidades porque no se ha hecho una revisi6n de los mismos en rnucho tiernpo, no existe una politica de revisi6n y se considera vital tener un manual de procedimientos debidamente explicado e ilustrado para una mejor comprensi6n.

La mayorfa opin6 que consideran necesaria la reestructuraci6n del programa de control de acciones y la creaci6n de una programa para determinar el quorum de asistencia en las sesiones de asambleas de accionistas.

EI otro 20% opin6 no haber observado necesidades en los procedimientos actuales, debido a que consideran no haber tenido ninqun tropiezo en el desarrollo de su trabajo.

PREGUNTA No.5

l,SE ACTUALIZAN CONSTANTEMENTE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS?

Analisis: Un 92% demuestra la necesidad de actualizar constantemente los manuales de procedimientos, proponer una politica de revisi6n, asi como de contar con un documento formal que permita conocer los procedimientos con los que funciona la empresa.

Este porcentaje es bastante representativo, porque la mayorfa de las personas que laboran en la empresa desconoce los procedimientos en general y quien es el responsable.

EI 8% restante contest6 que sf se revisan los procedimientos de su area de trabajo especfficamente, sin embargo no existe una politica de revisi6n organizacional, ya que se han examinado solo en los casos en que se presenta alqun problema 0 se hace necesario efectuar cambios.

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PREGUNTA No.6

l,ESTA AUTOMATIZADO EL PROCESO DE CONTROL DE ACCIONISTAS?

Amilisis: EI 88% de los entrevistados conoce el proceso de control de accionistas, esta enterado que el proceso se lieva a cabo a traves de un programa de computo que permite controlar las transacciones que cada accionista solicita hacer a su capital accionario. Sin embargo, hace mucho tiempo que no se revisa el programa de computo, por 10 que se han presentado algunos inconvenientes en el control de accionistas, es por esta razon que hay un 12% que opinan que el proceso no es automatizado porque no se tiene un fluio eficiente de la informacion.

PREGUNTA No.7

l,CONSIDERA USTED QUE SE CUENTA CON EL EQUIPO Y LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ADECUADAS, PARA LLEVAR EL CONTROL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA?

Anansls: La grafica revela que el1 00% de las personas estan de acuerdo en que la empresa tiene el equipo y las herramientas administrativas adecuadas para Ilevar el control administrativo de la empresa. Los cambias necesarios deben estar enfocados al control administrativo, porque ya se cuenta con el respaldo ffsico y tecnoloqico para garantizar a los accionistas de la empresa, un servicio efitiente.

PREGUNTA No.8

l,CREE USTED QUE LOS ACCIONISTAS ESTAN SATISFECHOS CON LOS PROCEDIMIENTOS ACTUALES?

Anallsls:

EI 52% de los entrevistados consideran que los accionistas no estan

satisfechos con los procedimientos actuales. Opinaron que algunos se han molestado par los tiempos de espera, par desorden en el archivo de documentos 0 por informacion retrazada, en algunos casos.

EI 48% opinaron que sf esta satisfechos porque no han tenido problemas al momento de atender las demandas de los accionistas. Consideran que en la mayorfa de casos

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los accionistas han neche observaciones, que aunque no se han tomado en cuenta se ha tratado de dartes un buen servicio.

PREGUNTA No.9

i.CAMBIARiA ALGUN PROCEDIMIENTO?

Anausls: La grafica muestra que el 68% de los entrevistados no cambiarian algun procedimiento, porque consideran que la empresa ha funcionado con los procedimientos actuales, sin embargo no se tiene una politica de revisi6n de los mismos, 10 que ha dado como consecuencia ineficiencia en algunos procedimientos. EI 32% de los entrevistaron que opinaron que si cambiarian algun procedimiento, consideran que se deben rehacer algunos procedimientos para modernizarlos y optimizarlos por medio de sistemas computarizados.

PREGUNTA No. 10

lCONSIDERA USTED QUE EXISTE UN EFICIENTE FLUJO DE

INFORMACION EN LA EMPRESA?

Analisis: EI 68% de los entrevistados consideran que sl existe un eficiente flujo de informaci6n en la empresa, aunque opinan que puede mejorarse si se hace una revisi6n de los procesos.

EI 32% que opinaron que no hay un eficiente flujo de informaci6n, se debe a que han tenido problemas en su area de trabajo por la lentitud con la que se ha generado la informaci6n, asi como errores en que no siempre coinciden los datos de un reporte con otro e hicieron la sugerencia de hacer una revision constante de los procesos.

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PREGUNTA No. 11

lCONSIDERA NECESARIO DIAGRAMAR LOS PROCEDIMIENTOS?

Analisis: EI 92% de las personas entrevistadas opinaron que consideran necesario diagramar los procedimientos, porque esto contribuye a tener una mejor cornprension de los mismos. Tarnbien piensan que son importantes porque permiten hacer una mejor revision cuando se Uegue a determinar una politica de verificacion de procesos. EI 8% de los entrevistados que no contemplan necesario diagramar los procedimientos, 10 atribuyen a que con tenerlos por escrito es suficiente.

PREGUNTA No. 12

lCON QUE EVENTUALIDAD CONSIDERA ADECUADO REVISAR Y MODIFICAR

LOS PROCEDIMIENTOS?

Analisls: EI 56% de los entrevistados respondieron que creen conveniente, hacer las revisiones y modificaciones a los procedimientos cada ario, porque es un tiempo adecuado para revisarlos y por ser procesos que no tienen cambios de ronco en periodos largos de tiempo.

Un 28% opine que consideraba oportuno hacer las revisiones cad a seis meses, para que no se pierda el objetivo de revisiones constantes, adernas de ser un periodo intermedio de tiempo, que permitira evaluar los cambios.

EI 16% restante opine que prefiere revisiones eventuales, 0 cad a vez que se presente la necesidad de revisarlos.

PREGUNTA No. 13

lCONSIDERA UTIL EL EMPLEO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DENTRO

DE LA EMPRESA?

Analisis: EI 100% de los entrevistados coincidieron en la necesidad de implementar un manual de procedimientos dentro de la empresa para contar con una guia para la realizacion de las labores, asl como para el entrenamiento de personal de nuevo ingreso.

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PREGUNTA No. 14

l.POSEE USTED LA APERTURA DE PODER OPINAR 0 SUGERIR CAM BIOS EN LOS PROCESOS DESU AREA?

Analisis:

EI 72% de los entrevistados afirman tener la apertura de poder opinar 0

sugerir cambios en los procesos de su area, consecuencia del trabajo en equipo que se promueve y de la buena cornunicacion que existe entre todo el personal de la empresa. En algunos casos 10 hacen verbal mente, aprovechando reuniones de trabajo 0 cuando en el transcurso del desarrollo del proceso se genera alqun problema, otros utilizan la tecnologfa y 10 hacen a traves de correo electronico, siempre con el adecuado seguimiento.

EI 28% que opine no tener esa apertura, considera que ha hechos sugerencias que no se han tomado en cuenta, sin embargo tampoco han insistido en que prevalezca su punto de vista.

PREGUNTAS EXTERNAS OPINION DE ALGUNOS ACCIONISTAS SOBRE LOS PROCESOS DE UNA HOLDING

PREGUNTA No. 15

l.CONSIDERA USTED EFICIENTES LOS PROCESOS DE LA HOLDING?

Anallsls:

EI 40% de los accionistas entrevistados considera eficientes los

procesos de la Holding ya que no han tenido inconvenientes, todos han tenido que hacer mas de alguna transaccion, varios accionistas aclararon que las veces que han tenido que lIevar a cabo alqun asunto no han tenido problemas, el tiempo invertido consideran que ha sido adecuado.

EI 60% restante considera burocratico realizar una transaccion en la Holding, se solicitan demasiados documentos que finalmente no son utilizados, algunos comentan haber observado desorden cuando han preguntado en que parte del proceso se encuentra la transaccion, ya que no identifican inmediatamente la docurnentacion, no se les entrega ninqun documento que les ayude a verificar la efectividad de la transaccion, adernas ariaden que el tiempo es muy largo y no se Ie da seguimiento personalizado, ellos tienen que estar pendientes, no hay lIamadas

..

41

departe de la empresa para informarles sobre una fecha especffica para la resoluci6n de su transacci6n.

PREGUNTA No. 16

l,HA HECHO USTED ALGLlNA OBSERVACI6N SOBRE LA ATENCI6N QUE SE LE HA BRINDADO?

Anallsls: Un 48% de los accionistas entrevistados dice haber hecho por 10 menos un cornentario sobre el tiempo que se lIeva realizar una transacci6n en la Holding, tiempo que a su criterio es muy largo.

EI 52% que no ha hecho observaci6n alguna, dicen que no se han tomado el tiempo para hacerlo, porque Ie han dado el beneficio de la duda, aceptan que el no hacerlo, no contribuye en nada a su evoluci6n.

PREGLINTA No. 17

loSE HAN TOMADO EN CUENTA SUS OBSERVACIONES 0 COMENTARIOS?

Analisis: Un 12% de los accionistas entrevistados aseguran que si se han tomado en cuenta sus observaciones 0 comentarios, debido a que se 10 han platicado directamente al Gerente de la Holding.

Un 36% aseguran no haber observado a la fecha ninqun cambio relacionado con sus comentarios u observaciones, creen que no fueron tomados en cuenta por comodidad de la persona encargada de transmitirlo 0 por no haberse avocado con la persona correcta.

EI 52% de los accionistas entrevistados, nunca han hecho ninguna observaci6n 0 comentario, en la mayorfa de veces porque tienen a una persona encargada de hacer los trarnites de sus acciones y no han tenido retroalimentaci6n al respeto, por eso no pueden opinar sobre la atenci6n recibida.

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PREGUNTA No. 18

l..ESTA SATISFECHO CON LA ATENCION QUE LE HAN BRINDADO?

Anausts: Un 44% de los entrevistados dice estar satisfecho con la atenci6n que ha recibido 0 por 10 menos no han observado deficiencias, consideran estar dentro del estandar.

EI 56% restante considera que se puede mejorar la atenci6n en la resoluci6n de dudas y de problemas respecto a cualquier transacci6n que se tenga la necesidad de realizar. Algunos accionistas sugieren utilizar un manual de procedimientos, para proporcionar de manera inmediata la informaci6n solicitada, porque en algunos casos se ha argumentado no recordar el procedimiento y que posteriormente se Ie devotvera la lIamada para indicarle que debe hacer, sin embargo eri este lapso se pierde tiempo y se degenera en atenci6n.

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IV PROPUESTA

PARA REALIZAR UNA REINGENIERiA DE PROCESOS COMO

UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA PARA INCREMENTAR

LA EFICIENCIA EN UNA HOLDING CORPORATIVA

GUATEMAL TECA

A. ESTRATEGIA CUYUNTURAL

Oebido a que los procedimientos actuales no se han estado actualizando periodicamente, no existe un programa de control que permita dar el seguimiento oportuno a la satisfaccion del cliente, se vuelve necesario tomar acciones inmediatas para la empresa. Como consecuencia se ha observado la deficiente atencion a los accionistas, retrazo y confusion de informacion para ser trasladada, haciendose diffcil continuar con el proceso de control de acciones dentro de la Holding.

Por esta razon, surge la idea de esta propuesta, uevandola a cabo de la siguiente manera:

1. Realizando la Gesti6n de Cambio

Se asume la necesidad de realizar una mejora en sus procesos, aprovechando el mteres que la Gerencia General ha demostrado, con el apoyo del personal y los accionistas. EI proceso de cambro, hace entasis en los beneficios que esta herramienta administrativa de Reingenierfa de Procesos brinda, asl como considerando el compromiso de su apficacion dentro de la Holding Corporativa, y asumiendo la responsabilidad del mismo. Como idea central se debe considerar que en cualquier proceso de cambio hay que manejar muy integradamente aspectos tecnicos y aspectos humanos, por eso es importante presentar los cambios que se generaran de la aplicacion de esta herramienta, con mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear un equipo de direccion fuerte, desde el primer momento, formar un grupo que sustente el cambio, incrementar permanentemente el nurnero de personas que se suman para responder por el cambio; tratar de mantener un trato 10 mas personalizado posible y asegurarse de que, todos conozcan los beneficios personales que les ceparara el cambio.

;

44

Hay que tener en cuenta que 10 urgente oculta transitoriamente a 10 importante, por eso se hace necesario definir objetivos, metas realistas y puntos de control para priorizar y direccionar las acciones que permitan hacer un seguimiento continuo del proceso de transicion.

•

2. Desarrollando los procesos

Para cumplir con las expectativas de la Reingenieria de Procesos se propone la metodologia por medio de la cual se observaran los procesos actuales, se analizara el nurnero de pasos, la secuencia, las personas involucradas, los procedimiento y las herramientas tecnoloqicas con las que se cuenta actualmente, de tal forma que se puedan determinar los cambios. Posteriormente se debe proponer el rediserio, 10 cual tendra como consecuencia la eficiencia en las operaciones de la Holding.

3. Aplicando Reingenieria

Aqui se debera explicar la forma en que se lievara a cabo la irnplernentaclon de los procesos rediseriados, debera ponerse en practica el nuevo manual de procedimientos, utilizar los proqrarnas de computo bajo los nuevos lineamientos, asi mismo dar a conocer a los responsables de ejecutar los procesos y que deberan cumplir con los objetivos plante ados para obtener procesos internos eficaces y eficientes.

Los diagramas de los procesos deberan ser claros, taciles de comprender, explicativos; deben IIevar de la mana a alguien que no tiene idea de 10 que esta haciendo.

4. Evaluando V Controlando los Procesos de Reingenieria

Posterior a la aplicacion de la Reingenieria de Procesos, se daran a conocer los nuevos procesos y se veriticara la tamiliarizacion entre los empleados, evaluando la eficiencia en su uso a traves de la medicion de tiempos para generar la informacion, observando la correcta aplicacion de los procesos, comprobando el flujo de la

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informacion al lIegar de forma oportuna hasta los usuarios, y creando una cultura de mejora continua a traves de los responsables del proceso.

B. OBJETIVOS

1. Objetivo General

Aplicar Reingenieria de Procesos a una Holding Corporativa como una herramienta administrativa que apoye el cambio dramatico de los procesos actuales para dar paso al resurgimiento de nuevos procesos y a la correcta aplicacion de los mismos; asi como iniciar una cultura de mejora continua, dando como consecuencia la revision periodica de los procesos.

2. Objetivos Especificos

• Desarrollar nuevos procesos y crear valor para los clientes, darlos a conocer a la Gerencia General y personal administrativo de la empresa, para alcanzar la eficiencia en el control de accionistas.

• Identificar a los responsables de los procesos, para que tomen conciencia de la importancia que deben dane a la actualizaci6n continua de los mismos.

• Capacitar a todos los involucrados con los nuevos procesos, haciendo enfasis en la importancia del cambio.

Proporcionar a los accionistas informacion rapida y confiable para cualquier transacci6n que necesiten realizar.

Maximizar la eficiencia en los procesos y minimizar costos, a traves de una evaluaci6n constante de los procesos.

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C. CURSOS DE ACCION

FASEI

1. REALIZANDO LA GESTION DE CAMBIO

En esta fase se debe crear un plan de acci6n para organizar la forma en que se hara la presentaci6n del programa de Reingenieria de los Procesos, 10 que da raz6n a esta investigaci6n. EI proceso inicia con el apoyo y compromiso de la Gerencia General, el involucramiento del personal que forma parte de los procesos administrativos en ta Holding para dar a conocer la necesidad de los carnbios y los beneficios que se obtendran.

Para realizar los cambios objetivamente es importante que la Gerencia General tome en cuenta que se debera examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia, la idea es conocer que tipo de necesidades tienen los accionistas en otras Corporaciones, para tener un pararnetro y mejorar 10 actual. Se deberan identificar las oportunidades importantes, para que el personal se sienta identificado con los nuevos procedimientos y apoye su implementaci6n.

Se deb era reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, para que fomenten que los miembros del grupo colaboren como un equipo. Es importante tener en cuenta que la selecci6n de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envia, por 10 que se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Tambien se debera recompensar y reconocer publicarnente a quienes hicieron posibles las mejoras, consolidarlas y fomentar que se produzcan aun mas cambios.

a. Apaya de la Gerencia

Contar con el apoyo de la Gerencia General sera indispensable para provocar el cambio. Informarlos sobre el proceso actual y los cambios que se realizaran es necesario, sin embargo se hara de su conocimiento los beneficios, se discutiran y aclararan las dudas para que la Gerencia General sea la encargada de transrnitirtos

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y posteriormente asegurarse que han sido comprendidos y compartidos entre todo el personal involucrado.

EI exito 0 fracaso dependera de la forma en que la Gerencia General 10 de a conocer, ya que todo cambio provoca incertidumbre. Hablar de cambio significa inestabilidad en la orqanizaclon, temor, intranquilidad, es aqul conde se necesita motivar al personal, utili zan do tecnicas que impulsen al personal involucrado a participar en los carnbios, transmrtlendoles 10 importante que son en el proceso de cambia e implementando sus ideas. Se les debe explicar que las personas de una orqanizacion necesitan cambiar para que asi cambie la misma. Es dificil adaptar a las personas a cambiar su manera de pensar, darte un nuevo enfoque a los problemas cotidianos y score todo la manera de relacionarse y comunicarse, pera no es una cuestion de aptitud, sino mas bien de actitud.

Un carnbio sin objetivo, provocara inestabilidad y desconcierto entre el personal, es por esta razon que se sugiere transmitir los cambios a traves de la Direccion 0 Gerencia General, tratando de que se cumpla:

• La inteqracion del grupo con poder suficiente para liderar el carnbio, en este caso sera el Gerente General como lider del proyecto, el Contralor Corporativo como duerio del proceso, tarnbien como parte del equipo de Reingenieria, los Asistentes, los Asesores, el Jefe de Contabilidad y las Secretarias del area.

Esta inteqracion oepenoera de la importancia y ejemplo que fa Direcci6n 0 Gerencia General brinden a los miembros del equipo, el apoyo y confianza en el trabajo que desernpenan.

• 'La creacion 6 rnoomcacton de la vision de la empresa, la cual ayuoara a orientar los esfuerzos del cambio e instara a las personas a aceptarlo.

Se debera formular de tal forma que se propongan objetivos reales, con los cuales el personal de identifique y apoye en cualquier momenta que se sienta desorientado 0 confundido hacia donde va la empresa.

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• Tarnbien se trabaiara con la rnision, el mismo procedimiento que la vision, creandola 0 rnooltlcandola, si ya existe, y posteriormente transmitlendola al personal.

La vision y la rnision no solo deben quedar escritas y enmarcadas en una pared, deben dar ampliar participecion y autonomfa de actuacion a los empleados y sobre todo el ejemplo debe iniciar con la Gerencia General.

• Es sumamente importante recompensar y reconocer publica mente a quienes hicieron posibles las mejoras, como es el caso del equipo de Reingenierfa y de personas clave en el proceso de rediserio.

Este reconocimiento podra hacerse a traves de las herramientas tecnoloqicas que actualmente existen, como es el caso del correo electronico, por medio del cual debera hacerse publica la participacion destacada de los miembros del equipo e informar periodicarnente los avances y logros alcanzados. Tarnbien podra hacerse a traves de una carta de reconocimiento, firm ada por la Direccion 0 Gerencia General, la cual podran inciuir en su hoja de vida.

• A traves de los manuales y de los diagramas de los procesos se podra lIegar a consolidar las mejoras, los que rnotivaran a producir aun mas cambios, a traves de un programa de revisiones periodicas de dichos manuales de procedimientos. Los manuales de procedimientos deberan ser claros y comprensibles para que cualquier persona que los lea, inmediatamente pueda interpretarlos y ponerlos en practica. Las revisiones deberan ser de acuerdo a 10 que el personal sugiera, son ellos los usuarios y quienes pod ran determinar la necesidad de cambiar 0 mejorar algo. Debera incluirse en cada procedimiento, la fecha en que fue creado y anotarse tarnbien las fechas de revisiones para cumplir con el tiempo en que debe hacerse la proxima revision.

• Obtener un mejor rendimiento a traves la cornunicacion.

Implica conscientizar al personal de transmitir informacion y comprension de la misma entre los involucrados en el proceso y, que el rnisrno va orienta do a la satistaccton del cliente 0 accionista. Asf como transmitirles constantemente ta importancia de liderazgo en los procesos que intervienen y eficacia con la que se

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adopta la gestion del cambio. Una fonna de medir la comprension la informacion transmitida, podra hacerse a traves de encuestas a los clientes 0 accionistas.

• EI control del cumplimiento de los objetivos, podra hacerse a traves de las evaluaciones del desemperio que debera incluir este tipo de participacion, para que influya en el reconocimiento econornico que ta empresa acostumbre incluir a sus empleados, asi como evaluar la calidad de su trabajo.

A continuacion se detalla el programa de actividades, en el cual se dara a conocer al personal los procesos rediseriados y los beneficios que obtendra la empresa, haciendo entasis en la importancia de darla un mejor servicio a los accionistas, que es a quienes nos debemos. La autorizacion y presentacion del programa debera estar a cargo del Gerente General, para posterionnente ser enviado a cada uno de los integrantes del equipo. (Ver anexo 3)

b. Sujetar a la Estrategia General del Negocio el Programa de

Reingenieria

EI programa de Reingenieria debera ser parte del plan estrateqico que se formulara para dirigir las actividades de aries consecutivos en la Holding, actual mente se persigue organizar todo 10 concerniente a su implementacion. Se debera presentar el proyecto al Consejo de Aornirustracion y a la Gerencia General para que conozcan los alcances y los beneficios que se obtendran, aclarar dudas y obtener la autorizacion para iniciar el mismo dentro del tiempo estimado. EI hecho de obtener el compromiso de Directores, Gerentes, Contralores, Asesores, y dernas personal involucrado, es para garantizar la ccnscientlzaclon de cada uno de ellos y su participacion en el desarrollo de los programas, asi como el apoyo que a partir de su irnplementacion deben proporcionarte.

c. Crear valor para los Clientes

Con la implementacion del programa de Reingenieria, se estara proporcionando a los accionistas, tntormacton oportuna, cuadres de acciones instantaneos, actuallzacion inmediata, confiable y veridica de la informacion. Tambien se podran

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realizar auditorlas de la informacion a traves de la tecnologia con la que se cuenta en la Holding, asi como con la docurnentacion que respalda las transacciones solicitadas. Cabe mencionar, que el departamento de Contabilidad contara con listado actualizados para hacer las proyecciones para el pago de dividendos en el momento que se solicite. Una vez se cumpla con proporcionar la informacion de forma eficaz y eficiente, el accionista observara los beneficios y el compromiso de la empresa para con el.

FASE II

2. DESARROLLANDO LOS PROCESOS

En esta fase se explica la metodologia a seguir para el rediserio de los procesos, ya que antes de proceder a rediseriar, sera necesario enterarse de los procesos existentes, sin entrar en mayores detalles. Lo importante es tener una vision clara para que se pueda inlciar con la ldentiticacion de los procesos principales en una Holding Corporativa, para luego dar paso a la etapa en donde se conoceran los alcances que tendran los mismos. Asi tarnbien se procedera a realizar la diaqrarnacion de los procesos para tener una idea clara de su funcionamiento y la implernentacton del manual de procedimientos. Contar con el equipo de personas adecuado, es indispensable para realizar un analisis objetivo de los procesos y luego pasar a rediseriarlos, considerando las necesidades de los accionistas.

a. La Metodologia

En cuanto a la metodologia las tareas que se deberan realizar, inician con un diaqnostlco de la situaci6n actual (ver anexo 4), que incluye los antecedentes y el marco legal de la empresa, descripcion de las estructuras orqanica y administrativa, las funciones de cada organa administrativo, un analisis de los procesos generales, facultades delegadas, comunicaci6n y coordinacion para la ejecucion de funciones especfficas, las perspectivas de desarrollo, conclusiones y recomendaciones. Posteriormente se iniciara la reingenieria de procesos en donde se fijara el alcance y se desarrojaran e irnplantaran los nuevos procesos, tarnbien se creara una base documental basada en procedimientos, instrucciones, diagramas.

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Consecuentemente, se llevara a cabo el seguimiento y control de la reingenieria de procesos, veriflcacion y evaluacion de los carnbios, asi como comprobar ta mejora continua.

La utilzacion de la metodolopla, pennitira desarrollar las actividades necesarias de forma adecuada, progresiva y controlada.

Contando con el compromise de la Gerencia General y dernas personal involucrado en la implernentaclon de reingenieria de procesos, se debera dar a conocer esta metodologia. Es importante hacerles saber el nivel de involucramiento, los beneficios que se obtendran, as; como su participaclon en la recoleccion de datos.

b. EI analisis de los pasos

Una vez identificados los procesos clave, se deberan analizar los pasos que complementan estos procesos clave, de tal forma que se pueda identificar y analizar las expectativas de los accionistas, tarnbien se deberan identificar los errores, los reprocesos, los tiempos muertos, si existen acciones que estan de mas 0 el costo es exagerado.

La idea es conseguir un mejor f1ujo de informacion y materiales, obtener importantes incrementos de tiempo para una mejor atencion, disminuir costos, elevar la satisfaccion del personal mejorando el clirna laboral, conseguir que las responsabilidades, autoridades y actividades a desemperiar esten claramente definidas.

c. La secuencia de los pas os

AI momento de analizar los pasos, como consecuencia se debera racionalizar la secuencia de los pasos por medio de un diagrama de flujo del proceso, identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios kporque hacemos el trabajo de est a manera?), analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

Se deberan rediseriar los procesos partiendo de las necesidades del cliente, prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo tiempo de irnplantacion, viabilidad, planes de contingencia, entre otros.

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Tambien hay que tomar en cuenta la infraestructura necesaria como maquinaria, equipo informatico, software, inclusive si fuera necesario, nuevo personal.

d. Conformaci6n de los eguipos de trabajo

Debe integrarse un grupo de personas que cuenten con habilidades tecnicas y conocimiento de los procesos existentes, quienes IIevaran a cabo la supervision, autorizaclon y motivaci6n del nuevo olserio de los procesos. En el caso de una Holding Corporativa se contara con el siguiente personal:

• Lider - Gerente General: De acuerdo a las caracteristicas con las que debe contar, esta persona tiene la responsabilidad de liderar la reingenierfa de procesos. Debe ser visionario y motivador, asf como responsable de crear, reinventar y dirigir las acciones para el reoisefio de los procesos. Tambien debe ser un buen comunicador, motivador y entusiasta, ya que sera el encargado de transmitir los carnbios al personal. Otra de las funciones del Ifder es designar a los duenos que guiaran esos procesos a 10 largo de la reingenierfa.

• Dueno del Proceso - Contralor Corporativo: Es el ejecutivo que tiene la responsabilidad de rediseriar un proceso especlfico, debe tener autoridad y poder dentro de la compania. obtiene los recursos que el equipo necesita, es el enlace para solicitar apoyo de otros gerentes. Su tunclon va mas alia de lIevar a cabo el proyecto de reingenierfa, ya que el proceso Ie sequira necesitando para que atienda su ejecucion.

• Equipo de Reingenierfa - Contra lor Corporative, ASistentes, Asesores, Jefe de Contabilidad, Secretarias. Este equipo se encarqara de producir nuevas ideas y planear como hacerlas realidad. Debe estar conformado por personal que conozca los procesos actuales como por los que no tengan ni la menor idea de que se trata el proceso.

• EI Cornite Directivo - Presidente de la Junta Directiva, Gerente General y Contralor Corporative. Se considera que son las personas que tienen la ultima palabra a la hera de tomar decisiones importantes para la cornpanla.

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saran la esperanza del equipo de reingenieria y de los dueiios del proceso, puesto que cuando ellos no puedan resolver problemas, acudran a este comite a solicitar el apoyo necesario. Este co mite puede nacer mucho por el exito del programa de reingenierfa.

Coordinador de la Reingenierfa - Empresa consultora: Sera responsable de desarrollar tecnicas e instrumentos de reingenieria y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Puede ser una persona experta, ya sea intemo 0 extemo, debe encargarse de medir los resultados del proyecto. Sera responsable de la administraci6n directa coordinando todas las actividades de reingenierfa que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueiios del proceso y equipos de reingenieria.

e. EI Procedimiento

Los formatos de los diagramas de los procesos denominados Control de Acciones y Celebraci6n de Asamblea de Accionistas, deberan completarse de la siguiente manera: Nombre del proceso, Departamento 0 area responsable del proceso, Ejecuci6n, se debera lIevar a cabo una actividad para obtener un resultado; Aprobaci6n, se utiliza para lograr la realizaci6n de una actividad; Verificaci6n, permite com pro bar que una actividad se ha lIevado a cabo; Espera, detiene el proceso para lIevar a cabo otra actlvidad; Archivo, guarda los documentos que respaldan todo el proceso. Numero de pasos que Ileva el proceso. Actividades que intervienen en el proceso. Fecha de elaboracion del proceso. Nombre y apellido de la persona que elabora el proceso Firma de la persona que elabora el proceso y sello de la empresa. Nombre y apellido de la persona que autoriza el proceso. Firma de la persona que autoriza la elaboraci6n del proceso y el sello de la empresa. (Ver anexo 6)

f. Las herramientas tecnol6gicas

La empresa debera cambiar su forma de pensar acerca de las herramientas tecnoloqicas con las que cuenta para el rediseiio de sus procesos clave. Aprovechando que se cuenta con equipo de computo modemo, la Gerencia General

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debera considerar oportuno rediseriar el programa para el Control de Acciones, pues no cuenta con 10 necesario para brindar la informacion oportuna y confiable. Se preve tarnbien el diserio de un programa que permitira lIevar el Control de Asistencla en una Asamblea de Accionistas y que paralelamente emita el acta con los puntos que son recurrentes. Se deberan explorar las mas nuevas capacidades de la tecnologfa que permitiran alcanzar metas enteramente nuevas. En los anexos 7 y 8, se presenta el esquema de los requerimientos minfmos con los que deoeran contar cada uno de los programas de computo, indispensables para realizar con eficiencia los principales procesos de una Holding.

•

g. Consideraci6" de las Necesidades de los Clie"tes V su "ivel de Satisfacci6n.

Oeben establecerse los beneficios que un programa de Reingenierfa aportara para los accionistas de la Holding, los aspectos basicos que se deben tener en cuenta

o

para un excelente servicio y por supuesto de calidad.

Contar con informacion unica, se debera tener acceso inmediato a la informacion, conocer los datos, el historial del accionista y las actividades previstas es muy importante para que el accionlsta no tenga que contar, relatar 0 recapitular su situacion 10 menos posible.

Para este tipo de actividades podran apoyarse en las herramientas tecnoloqicas con las que se cuenta actualmente, iniclar un archivo flsico de datos individual de cada accionista e identificar la documentacton que respalda cada transaccion. EI accionista nos perctira entonces como una empresa global a la que puede acudir y en la que se Ie conoce.

A partir de una petlcion de un accionlsta, la misma debera ser transparente para el. EI solo debera participar en la entrada de datos, es decir, en la peticion inicial que hace y en la salida de datos, es decir, en la obtencion del resultado.

Cuando un accionista tiene un problema, quiere una solucion 10 mas rapida posible. Segura mente sean rnuchos )05 accionistas que deberan ser atendidos, pero la importancia del problema es muy subjetiva y por tanto, no deberan suponer 0 valorar la criticidad del problema cor encima de la importancia que Ie de el propio

ss

accionista. Lo que para algunos puede ser un proceso tlpico, para el accionista puede ser de vital importancia.

EI accionista obtendra un valor agregado, pero si consigue resolver sus problemas con agilidad, 10 sentira asf realmente, ya que no solo se Ie ha resuelto su situaclon, sino que en el tiempo apropiado e incluso antes de 10 esperado.

Se debera mantener contacto con el accionista, cuando exista una situacion pendiente de resolver, indicandole que se estan realizando una sene de actividades para resolver su problema, aunque solo sea para informarle que se esta trabajando en su caso y cuando estimamos una posible solucion. EI 10 aqradecera y se Ie tacilitara informacion para tomar decisiones, adernas de valorar la atencion que se Ie esta brindando.

Adernas, con ese seguimiento, quiza se detecten nuevas necesidades 0 ajustes en el servicios que pueden aportarle ventajas.

EI seguimiento y la proactividad forman parte de los elementos de excelencia de un servicio.

FASE III

3. APLICANDQ REINGENIERiA

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberan tener en cuenta a la hora de efectuar la reingenieria la creatividad y no en la tecnologia la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Cuestionar los paradigmas existentes, venficando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la Corporacion. Hacer uso de la tecnologfa de la manera mas creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobre inversion de recursos.

a. Redisenando los procesos

En la Holding Corporativa se identificaron dos procesos clave: el primero se identifica como Control de Acciones, este reline las actividades indispensables para que el accionista realice trarnites sobre sus acciones de manera agil y veraz.; mientras que

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el segundo se llama Celebracion de Asamblea de Accionistas, el cual describe las actividades necesarias para realizar la sesion en la cual los accionistas debe participar en la toma de decisiones de las empresas del grupo. A contnuacion se explica de forma breve el contenido del diagrama a utilizar para la presentaclon de los principales procesos de una Holding.

• Proceso de Control de Acciones

En el diagrama del proceso de Control de Acclones en las primeras lineas se puede leer el nombre del proceso, departamento 0 area al que pertenece, luego se observa el cuadro que identifica graficamente las acciones para realizar los pasos del proceso y las actividades. Posteriormente se presenta una columna que identifica el nurnero de pasos que 10 conforman y el tiempo a invertir en cada actividad. En las casillas de la parte inferior identifican la fecha de elaboracion del diagrama del proceso, el nombre y apellido la persona que 10 elaboro y su firma, con el respectivo sello de la empresa; en las ultrnas casillas se solicita el nombre y apellido de la persona que autoriza este proceso, su firma y sello de la empresa. (Ver anexo 9)

En el rediseno del proceso anterior, se debera incluir el uso de un formulario que permita respaldar la soltcitud de los cambios que el accionista demande sobre las acetones que posee. En el formulario se debera requerir la siguiente informacion:

Nombre del accionista, Direccion, Numero de teletono; estos datos son necesarios para contactarlo inmediatamente, si se presentara algun problema en el transcurso de ta operaci6n. Si 105 titulos tienen que ser emitidos AI Portador, debera indicar el numero de titulos que desea, Nurnero de acclones por titulo. Si 105 tltulos 105 requiere Nominativos, indlcar el numero de titulos que desea, Numero de acciones por titulo, Nombre de la persona a quien debe emitirse el certificado 0 titulo, Observaciones, Fecha de la solicitud, Firma del accionista 0 representante legal de la empresa, si fuera el caso. (Ver anexo 10)

Es importante enfatizar que el redisefio del proceso de Control de Acciones se realiza con el objetivo de minimizar el tiempo necesario para realizar el proceso, mantener la eficiencia y la atenci6n al accionista. Si comparamos, el proceso actual

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presenta un total de 8 pasos y una inversion de 58 dias habiles para concluir el mismo, este equivale a un 100% de tiempo a invertir, mientras que el praceso sugerido es de 10 pasos con una inversion en tiempo de 14 dias habiles equivalente a un 24.18% de tiempo, 10 que genera un resultado final del 75.82% de ahorro en tiempo. Observemos que no se han hecho mayores cam bios en las actividades a realizar, solo se han ordenado los pasos y se han agregado dos mas para dejar constancia de la operacion realizada, repercutiendo en un mejor tiempo de respuesta. De la mana de este ahorro significativo, se pretende mejorar el respaldo que se debe tener en la rnanipulacion de los documentos, pues se sugiere implementar un archivo fisico que contenga un expediente por accionista, en el cual se incluira la documentacion de cada uno, con los movimientos solicitados. Consecuencia de esto, el programa de Control de Acciones siempre estara al dia, ya que se reqistraran las operaciones inmediatamente, proporcionandoles a los accionistas cualquier informacion que soliciten. (Ver anexo 5)

• Proceso de Celebraci6n de Asamblea de Accionistas

EI diagrama de este proceso se titula Celebracion de Asamblea de Accionistas, en el cual se detallan los pasos para Ilevar a cabo una reunion general de accionistas. AI igual que el anterior, en el diagrama del proceso se observa el nombre del proceso, abajo del nombre del proceso, se identifica el departamento 0 area responsable de llevarto a cabo, luego se observa el cuadro que identifica qraflcarnente las acciones, el numero de pasos que 10 componen, el tiempo a invertir y las actividades a realizar. Despues nos encontramos con tres casillas que identifican la fecha de elaboracion, el nombre de la persona que 10 elaboro y el nombre de la personas que 10 autorizo, asi como las firrnas de las personas que intervienen en su elaboracion y autorizacion, y los sellos respectivos de ta empresa para darle validez al mismo. (Ver anexo 11)

A traves del diagrama de procesos se podra conocer las actividades mas importantes de la Holding, se analizara el flujo de la informacion, para luego proponer mejoras. Tarnbien ayudara a definir a los responsables de cada tarea, su

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relacion con otras areas, y el papel que cada uno juega en el desarrollo del proceso.

Se puede observar que el rediserio del proceso propuesto tiene el mismo nurnero de pasos, sin embargo el objetivo es el ahorro de tiempo, utilizando mejor la tecnologfa con la que se cuenta, motivando al personal a realizar actividades funcionales y eficientes, 10 cual redundara en un mejor servicio. En el proceso actual se deben invertir un promedio de 76 dias habiles que equivalen al 100%, comparado con el proceso sugerido que sera de 7 dias hilbiles equivalente a un 9.10% de inversion de tiempo, 10 que genera un ahorro de 90.79% en tiempo, en relacion con el proceso actual, 10 que oara como resultado accionistas satisfechos con la informacion

obtenida en un menor tiempo. (Ver anexo 5)

b. Poner en practica el nuevo manual de procedimientos

EI manual de procedimientos permitira identificar las actividades de forma detallada, que se realizan para que la Holding funcione. En la presentacion general del documento, se debe incluir como titulo "Manual de Normas y Procedimientos para una empresa Holding Corporativa", se hara una breve presentacion del mismo e indicara el proposito. Seguidamente se debera leer el objetivo general y posterior los objetivos especfficos del documento. (Ver anexo 13)

Se identlrlcaran los procedimientos que torrnaran parte del documento como Procedimiento para realizar Transferencia de Acciones por Carnbio de Titulos y por Compra y/o Venta; Procedimiento para realizar reposiclon de Acetones; Procedimiento para Ernlsion de Titulos de Acciones; Procedimiento para Reposicion de Cheques por Pago de Dividendos, por Reposlcion de Cheques Caducados y por Reposicion de Acciones.

Cada procedimiento debera contener una definicion del rnisrno, los objetivos, las polfticas a aplicar y la descripcion del procedimiento, en el cual se debera incluir: nurnero de pasos, actividades, departamento y puesto responsable, fecha de elaboraclon, nombre de la persona que 10 elaborara y nombre de la persona que 10 autorizara.

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Este manual debera estar disponible siempre, tanto para las personas involucradas como para las personas de nuevo ingreso.

Este manual permltira crear valor para los clientes porque a traves de su irnplementacion se alcanzara la eficiencia en el control de acciones que posee cada accionista, debido a que identificando a los responsables de los procesos, se dara la importancia a cada procedimiento para actualizar continuamente el programa de acciones y el archivo de la documentaclon que ampara las transacciones solicitadas por los acclonistas.

La capacitacion adecuada para el proceso de carnbio, tarnbien repercunra indudablemente en la atencion que se preste a los problemas que presenten los accionistas, maximizando la eficiencia brindando informacion de manera rapida y confiable, as! como se mlnlrnizaran costos evaluando los procesos y evitando el reproceso.

c. Utilizar los programas de computo bajo los nuevos Iineamientos

Con el rediserio de los procesos clave, los programas de computo tendran que sufrir cambios en relacion a las politicas anteriores, se debera rediseriar el programa de Control de Accionistas de tal forma que la informacion, sequn el nuevo proceso, se genere de forma eficiente y con los requerimientos que ya se han determinado que el accionista solicita constanternente.

AI proponer el rediserio del segundo proceso clave, Celebracion de Asamblea de Accionistas, se debera hacer un programa que permita controiar la asistencia de los accionlstas a las asambleas, que maneje el quorum 0 asistencia de tal forma que cuando se tenga el minimo requerido de asistencia este programa facilite el inlclo de ta reunion, pero que tambien proporcione el acta que se origina en esta seslon, colocando autornaticamente el quorum 0 asistencia al acta de la asamblea. Este programa tarnbien podra ser utilizado para tener una base de datos con los nombres de las personas que representan a algunos accionistas a las sesiones de asambleas, as! como generar reportes de asistencia e inasistencia.

Contar con programas mejor diseriados permitira obtener informacion oportuna, cuadres de acciones de forma inmediata, actualizacion inmediata de las transacciones

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solicitadas, informacion confiable con constancia impresa que se proporcionara al accionista, tam bien se podra dejar una copia en su expediente paras su seguridad al haber realizado cualquier tramite.

Se debera cargar el programa de control de acciones en la cornputadora del Ccntador General, con los permisos necesarios, para que 131 pueda consultar en cualquier momenta la informacion y generar listados de accionistas con el nurnero de acciones correspondientes at dla de la consulta, para hacer proyecciones cuando se resuelva el pago de dividendos. Tarnbien pocra implementar controles intemos a traves de auditorias para detectar cualquier descuadre 0 retraso en la carga de informacion.

d. Dar a conocer a los responsables de ejecutar los procesos

En los diagramas de los procesos se mencionan las areas que intervienen en las actividades, sin embargo en el manual de procedimientos se podra observar a detalle, las personas, las areas 0 departamentos que efectivamente estaran involucradas.

FASE IV

4. EVALUACION Y CONTROL DEL PROCESO DE REIKlGENIERiA

En un proceso de Reingenierfa luego de su irnplantacion, los controles no quedan establecidos, si se canocen las reg las y se evitan los errores, Ja probabilidad de exito es alta. Por cuanto en el Proceso de Reingenierfa de la Holding se concentra basicarnente nuevos e innovadores diserios de los procesos, buscando un marcado, drarnatico y notorio incremento en la atencton al accionista, eficiencia y mejora continua, sin contar con el diserio de controles en los procesos. Por 10 tanto debe someterse a un analisis para la lrnplementacion de estos controles baslcos. EI no hacerlo puede en alqun momento, provocar fallas 0 desvfos en los nuevos procesos, sin que podamos determinarlos 0 identificarlos oportunamente.

a. Verificar la familiarizacion de los Procesos entre los involucrados

A traves del programa de capacitaci6n (Ver anexo 11) se deberan instruir al personal en el conocimiento de los nuevos procesos, el manual de procedimientos, conocer los

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formularies implementados, los programas de computo, y todo 10 relacionado al establecimiento de la reingenierfa.

AI finalizar el programa de capacitacion, de debera realizar una evaluacion teorica y pracnca, para verificar la cornprension de los conocimientos adquiridos durante el proceso de famitiarizacion de los nuevos procesos. EI resultado de la evaluaci6n proporcionara los datos necesarios, para capacitar al personal que aun tenga dudas al respecto y que efectivamente se tenga que cubrir cierta brecha en los objetivos de aprendizaje.

b. Observando la Correcta aplicaci6n de los Procesos

Para establecer una metodologfa clara para la cornprension de la secuencia de actividades 0 pasos que debemos de aplicar para los sistemas de rnedicion de los procesos, primero, el responsable del area debe saber que medir. Esta informacion se basa en el cumpltmiento 0 incumplimiento de los objetivos locales de la Holding. Por 10 que se establece una secuencia de pasos:

• Definir el problema 0 la desvlaclon detectada sobre los indicadores y objetivos.

• Establecer los mecanismos de rnedicion mas adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.

• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la mas relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opci6n mas adecuada, por medio del Anallsis de los datos obtenidos.

• Establecer los planes de accion, e implementar la mejora.

• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base salida de analisis y monitoreo, es necesario que el equipo propuesto para realizar el rediserio de los procesos, notifique de cualquier desviacion y discuta las causas .

. '

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Se deben evaluar penoolcarnente los resultados de la implernentacion, considerando como responsables a la finna consultora (outsoursing), quienes por su experiencia, podran proporcionar un mejor informe de la situacion.

c. Comprobando el Flujo de la Informacion

La idea es conseguir un mejor flujo de informacion y materiales, obtener importantes incrementos de tiempo para una mejor atencion, disminuir costos, elevar la satistaccion del personal mejorando el clima laboral, conseguir que las responsabilidades, autoridades y actividades a desemperiar esten claramente definidas. EI flujo de la intorrnacion podra ser comprobado a traves de los usuarios, los resultados que se obtendran y la rapida respuesta a las demandas de los accionistas, seran parametres importantes para medirlo. Hay que verificar que informar claramente al persona las metas establecidas para la lrnplementacion del proceso de reingenierfa, que el personal entienda y maneje los nuevos procesos, conozca su rol en los procesos, identifique mejoras y las de a conocer.

d. Crear una Cultura de Mejora Continua

La mejora de los procesos, significara optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tam bien los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las dernandas de nuevos y futures accionistas. La mejora de procesos es un reto para toda empresa, en donde se debera considerar analizar constantemente los flujos de trabajo, fijar objetivos de satistaccion del cliente para conducir la ejecucion de los procesos, desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas, responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la empresa deberan esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, la empresa necesita responsables de los procesos, docurnentacion, necesidades del clientes internos bien definidos, expectativas y establecimiento del grado de satisfaccion de los accionistas, asl como indicadores, criterios de rnedicion y herramientas de mejora estadfstica.

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e. Revisi6n Constante V Periodica

Se debera establecer una cultura de revision por medio de la cual se definira una metodologia practica, que perrnitira dividir el trabajo en cuatro partes:

• Planificar

En base a la politica de revision, podra ser anuat 0 semestral, se debera hacer un plan de trabajo, para planificar la revision de los procesos y procedimientos, las fechas de revision y entrevistas con los responsables de cad a proceso y procedimientos, los horarios, el lugar de revision, se debera incluir todos los detalles que faciliten la misma.

• Hacer

Aqui se debera aplicar el plan arriba establecido, hay que actuar, revisar el manual de procedimientos, hablar con las personas sobre los problemas que se han presentado, recopilar sugerencias, observaciones, y cualquier otro punto de apoyo que permita conocer desviaciones de los estandares establecidos previamente, e implementar soluciones.

• Revisar

Posteriormente se deberan revisar los resultados de la implernentacion de las soluclones y se debera evaluar su efectividad. Mejorar tiempos de entrega de informacion, que no existan mas reprocesos y sobre todo que el accionista este satisfecho con el servicio que se Ie ha prestado, seran parametres determinantes en la evaluacion de los resultados.

• Actuar

Se debera prevenir la recurrencia de los errores cometidos anteriormente,

persiguiendo el mejoramiento con stante.

Ese mejoramiento podra ser

evaluado a traves de los estandares de rnedlclon previamente establecidos, los cuales se pocran obtener conociendo la sttuacon de la empresa en cuanto a equipo, tecnologia, capacitacion al personal y otros aspectos que se consideren necesarios para mantener un mejoramiento continuo y efectivo.

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CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION

1. Mediante la aplicacion de la Reingenierfa se pudieron establecer nuevos procesos con los que la Holding Corporativa podra ser capaz de mantener niveles optirnos de eficiencia y eficacia, asi como la institucion de nuevos valores que generen satistaccion a los accionistas.

2. La creacion de un equipo de trabajo facilita la labor de rediserio, reduce la resistencia al cambio, porque ellos son la inspiracion del personal que desarrolla los nuevos procesos. A su vez estas personas seran las responsables de la revision constante para mantener los niveles de eficiencia.

3. La lmplernentacion de un Programa de Reingenierfa requiere de una capacitacion efectiva y con stante para que las etapas que conforman el mismo puedan ser desarrolladas en forma optima. Es importante verificar la cornprension de los conocimientos para obtener eficiencia en el desarrollo de las actividades que desemperie el personal de la empresa.

4. Mediante la maxirnizacion de la eficiencia de los procesos, se brinda a los accionistas informacion rapida y confiable, 10 cual provoca mejoras en los niveles de satisfaccion y crea un valor agregado para los acctonistas.

5. A traves del rediserio de los programas de computo se ha podido incrementar la eficiencia de los procesos y aprovechar al maximo las herramientas tecnoloqicas con las que cuenta la empresa.

6. EI implementar Reingenierfa de Procesos aporta a la Holding Corporativa un cambio significativo mediante el resurgimiento de nuevos procesos y herramientas administrativas que aplicadas correctamente dan paso a la creacion de una cultura de mejora continua.

65

7. De acuerdo al trabajo de campo se considera que existe un eficiente flujo de informacion en un grado medio alto, el cual debe mejorarse a traves de una revision constante de los procesos, aprovechando el Programa de Reingenieria de Procesos. A pesar de que el proceso de control de acciones esta automatizado, la tecnologia deja de ser eficiente si no se es creativo.

8. AI contar con la opinion del personal para determinar el nivel de satistaccion de los accionistas con los procedimientos actuales, se ha generado un resultado en el cualla tendencia es muy marcada con relacion a molestias por falta de revision constante de los procesos, dando como resultado la declinacton del servicio.

9. AI implementar un Manual de Procedimientos a nivel organizacional como una herramienta administrativa, sirve de apoyo al personal y contribuye a una mejor cornprension de las actividades de la empresa. Tener por escrito las politicas a aplicar, los objetivos, la descripcion de los procesos y las personas responsables, hace que los involucrados se comprometan y se motiven a participar en la mejora continua.

66

RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACION

1. Dar a conocer a todo el personal la irnplernentacion de los nuevos procesos, el manual de procedimientos, el funcionamiento de los programas de computo para que a traves de ellos se obtengan los niveles optimos de eficiencia y eficacia. Es necesario darles a conocer tarnbien, los valores que se obtuvieron para los accionistas a traves de este estudio.

2. Apoyar al equipo de trabajo para mantener una actitud positiva, colaboradora con cualquier trabajador de la empresa y flexible para adaptarse a los cambios que seguramente se presentaran. Se recomienda que sea este equipo de trabajo el que capacite al personal en la lmplernentacion del Programa de Reingenierfa de Procesos.

3. Poner en practica el Programa de Capacitacion y Presupuesto, para que a traves del mismo, se obtenga una secuencia ordenada de los temas en los que se capacitara al personal. Es necesario realizar evaluaciones teoricas y practices posteriores a la capacitacion, para establecer el grado de absorcion de la informacion y poder determinar brechas de ineficiencia.

4. Hay que establecer una politica para la revision continua de los procesos, asi como crear un programa por medio del cual se de seguimiento a las acciones que se deben realizar para mantener los niveles de eficiencia, 10 que tendra como consecuencia la confianza y satistaccion de los accionistas que se acerquen a la empresa en busca de soluciones inmediatas a sus inquietudes.

5. AI tener establecida la politica de revisi6n para todos los procesos, se recomienda incluir el mantenimiento con stante a la base de datos de los programas de computo para que los datos personales de los accionistas no sean un obstaculo al momento de realizar una transacci6n.

67

6. Que durante los cursos de capacitacion y entrenamiento que se brinden al personal, se haga conciencia de la importancia de su participacion e involucramiento en la ejecucion de los procesos, para que ellos se responsabilicen de las mejoras que continuamente seran necesarias para la optlmlzacion efectiva y con stante de los procesos. Apoyar al personal, atender sus sugerencias y motivarlos a mantener un trabajo en equipo, tendra como resultado una cultura de mejora continua.

7. Para obtener un grado maximo de eficiencia en el flujo de informacion, se recomienda asegurarse que el personal entienda los procesos y los ponga en practica de acuerdo at entrenamiento proporcionado. Hay que evaluar la capactdad de respuesta a las demandas de los accionistas, a traves de encuestas periodicas que permitan obtener un pararnetro de eficiencia.

8. Que el personal que tiene contacto directo con los accionistas, tenga una actitud de servicio que permita mantener con el accionista, una relacion amable y confiable, que este perfectamente capacitada para resolver de forma inmediata a sus inquietudes, cornprornetienoose a darle el debido seguimiento a los asuntos pendientes, para iniciar una imagen de excelencia en el servicio.

9. Tener el Manual de Procedimientos disponible para todo el personal, utilizarlo para capacitar al personal de nuevo ingreso y hacerto indispensable en el desarrollo de las actividades.

68

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REINGENIERfA APLICADA Gestiopolis Publicaclon Internet

Pagina: http://www.gestiopolis.com/

71

ANEXO

72

ANEXO 1

CU ESTIONARIO

Sexo OM OF Nivel 0 Alta Gerencia o Gerencia Media
0 Jefatura o Supervisi6n
0 Administrativo o Operative EXCLUSIVO PERSONAL ADMINISTRATIVO

1. i,Conoce usted la mayoria de los procedimientos de la empresa?

Si ONO 0

2. i,Considera usted adecuados los procedimientos con los que trabaja actualmente esta Holding Corporativa?

Si 0 No 0

Porque? ___

3. i,Ha tenido usted algun problema en su trabajo con alguno de los procedimientos?

SiONO 0

Porque? __

4. i,Ha observado usted que la empresa tiene necesidades en cuanto a los procedimientos actuales?

SiDNO 0

Si la respuesta es SI, en cuales? _

5. i,Se actualizan constantemente los manuales de procedimientos?

Si 0 No 0

Con que frecu en cia _

6. i,Esta automatizado el proceso de control de accionistas?

SiONO 0

73

7.

i,Considera usted que se administrativas adecuadas, empresa?

cuenta con el equipo y las herramientas

para lIevar el control administrativo de la

Si D No D

8. Cree usted que
actuales?
Si D No
Porque? los accionistas estan satisfechos con los procedimientos

D

9. i,Cambiaria algun procedimiento?

Si D

No

D

Cual? ___

Porque? __

10. i,Considera usted que existe un eficiente flujo de informacion en la Holding Corporanva?

SiDNO D

Porque? ___

11. i,Considera necesario diagramar los procedimientos?

SiDNO D

Porque? ___

12. i,Con que eventualidad considera usted adecuado revisar y modificar los procedimientos?

Mensual D
Semestral B otro D
Anual Especifique Porque? __

13. i,Considera usted util el empleo de un manual de procedimientos dentro de la Holding Corporativa?

SiDNO D

Porque? ___

74

14. Posee usted la apertura de poder opinar a sugerir cambios en los procesos de su area:

Si 0 No

o

C6moloshace? ___

EXCLUSIVO ACCIONISTAS

15. i,Considera usted eficientes los procedimientos de la Holding?

SiONOO

16. i,Ha hecho usted alguna observaci6n sabre la atenci6n que se Ie ha brindado?

SiONOO

17. i, Se han tomado en cuenta sus observaciones a comentarios?

Si ONO 0

No ha hecho 0

18. i,Esta satisfecho can la atenci6n que Ie han brindado?

Si DNa 0

i

75

ANEXO 2

GRAFICAS TRABAJO DE CAMPO

PREGUNTA No.1

lCONOCE USTED LA MAYORIA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA?

PREGUNTA No.2

lCONSIDERA USTED ADECUADOS LOS PROCEDIMIENTOS CON LOS QUE TRABAJA ACTUALMENTE ESTA HOLDING CORPORATIVA?

76

PREGUNTA No.3

(.HA TENIDO USTED ALGUN PROBLEMA EN SU TRABAJO CON ALGUNO DE LOS PROCEDIMIENTOS?

52%

)

48%

PREGUNTA No.4

(.HA OBSERVADO USTED QUE LA EMPRESA TIENE NECESIDADES EN CUANTO A LOS PROCEDIMIENTOS ACTUALES?

77

PREGUNTA No.5

loSE ACTUALIZAN CONSTANTEMENTE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS?

8%

92%

PREGUNTA NO.6

loESTA AUTOMATIZADO EL PROCESO DE CONTROL DE ACCIONISTAS?

12%

88%

78

PREGUNTA No.7

l,CONSIDERA USTED QUE SE CUENTA CON EL EQUIPO Y LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ADECUADAS, PARA LLEVAR EL CONTROL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA?

100%

PREGUNTA No.8

~

1 __

l,CREE USTED QUE LOS ACCIONISTAS ESTAN SATISFECHOS CON LOS PROCEDIMIENTOS ACTUALES?

52%

48%

79

PREGUNTA No.9

lCAMBIARIA ALGUN PROCEDIMIENTO?

PREGUNTA NO. 10

lCONSIDERA USTED QUE EXISTE UN EFICIENTE FLUJO DE INFORMACION EN LA EMPRESA?

80

PREGUNTA No. 11

~CONSIDERA NECESARIO DIAGRAMAR LOS PROCEDIMIENTOS?

8%

92%

PREGUNTA No. 12

CON QUE EVENTUALIDAD CONSIDERA ADECUADO REVISAR Y MODIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS?

56%

81

DSEMEST. mANUAL DOTRO

PREGUNTA No. 13

".

100%

l.CONSIDERA UTIL EL EMPLEO DE LIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DENTRO DE LA EMPRESA?

PREGUNTA No. 14

POSEE USTED LA APERTURA DE PODER OPINAR 0 SUGERIR CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE SU AREA?

82

PREGLINTA No. 15

l.CONSIDERA USTED EFICIENTES LOS PROCESOS DE LA HOLDING?

PREGLINTA No. 16

l.HA HECHO USTED ALGUNA OBSERVACION SOBRE LA ATENCION Que SE LE HA BRINDADO?

52%

83

PREGUNTA No. 17

loSE HAN TOMADO EN CUENTA SUS OBSERVACIONES 0 COMENTARIOS?

12%

aSI

!!iNO . o NO HA HECHO I

,---~~~___j

PREGUNTA No. 18

l.ESTA SATISFECHO CON LA INFORMACION QUE LE HAN BRINDADO?

56%

44%

I ::J

I I

84

-.

ANEXO 3 PROGRAMA DE ACTIVIDADES

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ANEX04

DIAGNOSrlCO ADMINISTRATIVO DE UNA HOLDING CORPORATIVA GUATEMAL TECA

EI dtaqnostlco administrativo permitira conocer ta orqanlzaclon administrativa y el funcionamiento de sus areas, destacando los problemas que puedan existir, para proponer soluciones especificas.

Este diagnostico estara integrado por cuatro fases que se iran desarrollando en el transcurso del estudio.

FASEI

1. ANTECEDEN"reS

Es una empresa regulada por el Codiqo de Comercio de Guatemala, derivada de la

necesidad de modemizar la admmistracion del capital accionario del grupo de empresas individuales que originalmente se fueron formando, para ser ahora uno de los grupos financieros mas fuertes en Guatemala. .

Analizando la perspectiva global que en ese momenta estaba moviendo al mundo, fue de vital importancia agrupar las acciones del grupo empresarial, para integrar los procesos, ser mas competitivos en el mercado nacional y centroamericano, asl como mantener y nacer crecer los espacios en los mercados captados. Tarnbien se persiquto

como objetivos especfficos,

reducir costos, optimizar gastos, mejoras fiscales,

unftcacion de los pactos sociales, centralizar la direccion empresarial, mantener una miston y vision corporativa, entre otras.

Su funcion principal es basicarnente a la adrrimstracion de las acciones del grupo, atencion a los acclonistas y la convocatoria a Asambleas anuales que se celebran para informar sobre el rendimiento de las empresas.

En la actualidad su personal administrativo esta integrado por el Consejo de Admlnistraclon, un Gerente General quien tambien funge como Secreta rio del

Consejo de Adrrmtstracton, un Contralor Corporative, Asistentes, Asesores, un Contador General, Contadores y Secretarias.

86

FASE II

2. MARCO LEGAL

Es una empresa mercantil constituida como Sociedad Anornrna, que se rige bqjo el Codigo de Comercio de Guatemala y funciona como un ente legal sujeto a todas las regulaciones y disposiciones vigentes de las leyes de Guatemala.

FASE III

3. DESCRIPCION DE LAS ESTRUCTURAS

3.1. Estructura Orgimica

Cuenta con una estructura organizacional formal, esta representada graticamente por medio de un organigrama, tiene una definicion formal y escrita de las ilneas [erarquicas y los canales de comuntcacion.

A pesar de contar con un organigrama, actualmente no se cuenta con un manual de las funciones y responsabilidades de la orqarnzacion.

Las decisiones a nivel de orqanizaclon son tomadas por el Consejo de Aommistracion, conjuntamente con el Cornite Ejecutivo y los Gerentes de las diferentes Divisiones.

3.2. Estructura Administrativa V sus funciones

Su estructura administrativa esta integrada en el primer nivel por: • Consejo de Aorrmtstracloo,

o dirigir el grupo empresarial para optimizar las inversiones que posee.

o Establecer los objetivos y mision de cad a una de las empresas subsidiarias.

o Formular el presupuesto corporativo anual y revisar su ejecuci6n.

o Supervisar y velar porque los presupuestos de las empresas subsidiarias cumplan con las metas y objetivos corporativos.

o Revisar durante el ana el plan corporativos y de las empresas subsidiarias.

87

o Determinar los niveles de capitalizaci6n de la empresa Holding y de las empresas subsidiarias.

o Establecer la politica de pago de dividendos anualmente.

.•.

• Presidente Corporative, es la maxima autoridad del grupo financiero, coordinador de las decisiones de la Asamblea General de Accionistas y de Consejo.

• Vicepresidente, su funci6n esencial es la de suplir al Presidente en caso de ausencia de este, asl como representar legalmente a la entidad.

• Presidente Ejecutivo, es la maxima autoridad administrativa de la empresa, representante legal de la entidad, enlace entre las gerencia divisionales.

• Vicepresidente Ejecutivo, es sucesor del Presidente Ejecutivo en todas aquellas facultades y atribuciones que se Ie deleguen.

En el segundo nivel se observa:

• La Secreta ria del Consejo de Adminlstracion se encarga de convocar a las Asambleas Generales e Acclonistas, Asambleas Extraordinarias y de Consejo de Administraci6n, cumpliendo con los requisitos que determinen las leyes y la escritura de Constituci6n Ordinaria y Extraordinarias.

• Secreta rio del Consejo de Adrninistracion

• Responsable de lIevar el control de aetas de Asambleas Ordinarias y Extraordinarias y de Consejos de Administraci6n de la Holding de las emprsas subsidiarias.

• Control accionario.

• Gerente General

• Planificar, Organizar, Supervisar y Controlar la Holding.

• Representante legal y Mandatario, 10 cualle permite representar ala empresa en asuntos legales, administrativos, judiciales y de otra naturaleza.

• Gerencia Administrativa Corporativa

• Administra el capital accionario y atenci6n a accionistas.

88