7

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Edenilson Luiz Gomes

Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues

Belo Horizonte, 2007

 8
FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Edenilson Luiz Gomes

Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Projeto de pesquisa apresentado ao curso

de Administração com Habilitação
em Logística, da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial à
conclusão do 6º período.

Belo Horizonte, 2007

 9
AGRADECIMENTOS

Àqueles que efetivamente ajudaram em todas as fases do processo desse trabalho e

seguramente a Jesus por mostrar que as coisas podem acontecer quando se quer fazer.

SUMÁRIO
 10
1 INTRODUÇÃO
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
7
1.1 Contexto/apresentação
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
7
1.2 Justificativa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
7
1.3 Metodologia
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
8
1.4 Objetivos
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
9
2.1 Diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
9
2.2 Modalidades de diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10
2.2.1 Diagnóstico geral
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10
2.2.2 Diagnóstico financeiro
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10
2.2.3 Diagnóstico da produção/fábrica
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10
2.2.4 Diagnóstico de vendas/marketing
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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2.2.5 Diagnóstico de sistemas/informática
 11
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
11
2.3 Desenvolvimento do diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
12
2.4 Desenvolvimento de estratégias de crescimento
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
13
2.5 Objetivos do diagnóstico organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
13
2.6 Diagnóstico empresarial
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
14
2.7 Planejamento estratégico
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
14

3 EMPRESA ANALISADA
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
16
3.1 Histórico
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
16
3.2 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
16
3.3 Missão
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
16
3.4 Visão
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
16
3.5 Valores
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.6 Principais produtos e serviços
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
 12
3.7 Principais clientes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.8 Principais fornecedores
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.9 Principais concorrentes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.10 Negócio da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17

4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
4.2 Números de clientes e seu perfil
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
19
4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
20
4.4 Política de marketing
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
20

5. DIAGNÓSTICO GERAL
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.1 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.2 Formato do negócio
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.3 Foco no cliente
 13
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.4 Canais de distribuição
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.5 Estrutura da organização
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.6 Ambiente externo
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.7 Análise de SOWT da organização
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
22
6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
24

7. REFEFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
26

APÊNDICE– Modelos de fluxograma

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
27
 14

SUMÁRIO

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1. Faturamento anual da empresa em 2006

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
GRÁFICO 2. LUCRO LÍQUIDO ANUAL DA EMPRESA EM 2006.....................
..............................................................................................................................19
 15

1. INTRODUÇÃO

1.1 Contexto/apresentação

No mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as novas necessidades dos

consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas
tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações que
visam a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado. Uma das ferramentas
que auxiliam a empresa é o diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações
estratégicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.

No diagnóstico organizacional a abordagem sistêmica é o fator principal que possibilita

atingir os objetivos desenhados pelos gestores da empresa. São analisadas todas as áreas da
instituição com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na
oportunidade serão feitos ajustes e implantadas novas técnicas na dinâmica dos processos
internos da empresa, com a intenção de maximizar o potencial e o desenvolvimento das áreas
a fins.

Através do diagnóstico organizacional, diferentes modelos de gestão serão implantados o que

possibilitará um novo comportamento empresarial, resultados e longevidade para a
organização. A empresa a ser pesquisada será a GDG Logística, com sede em Contagem/MG.
Na oportunidade, aplicaremos questionário como fonte de estudo e analisaremos as
dificuldades e facilidades que a empresa apresenta no seu processo organizacional.

1.2 Justificativa

No processo do diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado
os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam
alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na tentativa de eliminar as
dificuldades presentes nas áreas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os
procedimentos de trabalho na empresa. No diagnóstico a cooperação de todos os setores que
fazem parte do processo sistêmico é de suma importância para o planejamento de
revitalização da empresa. De acordo com os resultados do diagnóstico serão feitos ajustes ou
mudanças radicais na estrutura da instituição com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do
mercado. Através do trabalho de diagnóstico organizacional teremos como administradores
 16
em processo de formação, melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções
possíveis para a organização.

1.3 Metodologia

A metodologia do trabalho constitui-se de pesquisa bibliográfica e de campo. Na primeira

utilizamos como fontes: livros, artigos e sites especializados. A segunda consistirá na
aplicação de entrevista estruturada e qualitativa, respondida pelo responsável pela
administração geral da empresa GDG logística. Na oportunidade analisaremos documentos
disponibilizados pela empresa e também o processo sistêmico de gestão que a organização
adota e aplica no ambiente interno da GDG logística.

1.4 Objetivos:

Geral

Apresentar propostas de reestruturação nas áreas de baixo desempenho no processo sistêmico

da organização.

Específicos

 Demonstrar como a utilização e aplicação de procedimentos de gestão, oferecem bons

resultados para a empresa e funcionários.

 Identificar os principais fatores que impedem a agilidade no processo logístico da

organização.

 Reavaliar os procedimentos da GDG logística, oferecendo novas alternativas para sua

otimização.
 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Diagnóstico organizacional

Segundo a EFC Consultoria o diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das
empresas executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser
resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da
empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O
diagnóstico visa também estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar
um plano de ação com objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas,
responsabilidades e controles.

Diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de
serviços. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas. Para Rosana
Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a
fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta
de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento
histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de

verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como
um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja,
diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais
delineados com as necessidades da organização.
 18
2.2 MODALIDADES DE DIAGNÓTICOS ORGANIZACIONAIS

2.2.1 Diagnóstico Geral

É a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funções gerenciais e áreas da
empresa. A base de análise são os números, os fatos, os dados contábeis e financeiros. O
produto do diagnóstico é um relatório completo com um plano de ação, para serem resolvidas,
de uma vez por todas, as questões relevantes.

2.2.2. Diagnóstico Financeiro

É uma particular e importante modalidade de diagnóstico empresarial. Parte da análise dos

balanços, examinando ativos (aplicações) e passivos (origens) bem como as demonstrações de
resultado. O ideal é que esse exame seja feito para os últimos 3 anos. Muitas vezes a
contabilidade não é fiel (e isso é parte do problema) e então é preciso recorrer aos controles
internos, arquivos tipo Excel ou anotações dos sócios. O produto do diagnóstico é um plano
de reestruturação contábil financeira, que poderá envolver toda a empresa e o setor de
informática.

2.2.3. Diagnóstico da Produção / Fábrica

Visa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no fluxo de produção, racionalizar

movimentações, melhorar o lay-out, eliminar desperdícios, reduzir refugos, melhorar a
qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produção (PCP), aumentar a produtividade,
reduzir acidentes etc. O produto é um plano completo de reorganização da fábrica e dos
setores de produção.

2.2.4. Diagnóstico de Vendas / Marketing

Esse particular tipo de diagnóstico examina as questões ligadas à importantíssima função de

vender. Sem as vendas não há bons negócios, não há chances de a empresa crescer e
prosperar. Então é preciso encontrar obstáculos às vendas, equacioná-los e eliminá-los de vez.
Os problemas poderão estar na política de preços; na qualidade dos produtos; na falta de foco
mercadológico; na falta de agressividade em se vender; na concorrência, muitas vezes
predatória; ou no pessoal de vendas, que pode estar sem motivação ou sem treinamento. O
 19
produto deste diagnóstico é um plano completo para se reestruturar as vendas, de uma
maneira moderna e competitiva.

2.2.5. Diagnóstico de Sistemas / Informática

Hoje a informação é a vida da empresa. Se os sistemas de informação são precários,

desconexos, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa não consegue ser
eficiente. O diagnóstico de sistemas e da função da informática visa determinar e resolver
esses problemas. O seu produto é um "PDI", Plano de Desenvolvimento de Informática, com
definição das estratégias de mudança, detalhamento de melhoras de software e hardware,
investimentos envolvidos, plano de treinamento e um cronograma de implantação.
 20
2.3 DESENVOLVIMENTO DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Conforme a Trevisan Consultores o diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu

processo decisório e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa através da
análise de seguintes dimensões: estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da
informação, processos, recursos humanos, econômico-financeiro, informações gerenciais e
infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variáveis será possível identificar pontos
críticos e oportunidades de melhoria.

A análise de cada uma dessas dimensões proporcionará um conjunto de informações que

retratará o contexto em que a empresa está inserida. As questões são: como estão organizados
os principais processos e áreas de negócio; quanto a tecnologia da informação está facilitando
as operações; como estão agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa,
qual a saúde financeira e perspectivas de longo prazo, como é a sistemática de informações
gerenciais, seus conteúdos, seus públicos e grau de efetividade; quais aspectos de infra-
estrutura que não estão condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser
otimizados.

Essas informações deveriam ser constantemente analisadas pelos gestores da organização,

entretanto, surgem novas demandas a cada instante que são priorizadas em detrimento desse
olhar para o interior da empresa, razão pela qual, esse processo pode ser compartilhado com
uma empresa especializada, que com a imparcialidade que lhe cabe, fará o diagnóstico de
maneira independente, com metodologia e transferirá o conhecimento para que esse processo
possa ser incorporado ao conceito de melhoria contínua.

Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma visão tanto do ambiente externo como do
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os
projetos que realmente são necessários e que poderão trazer vantagens competitivas. O
diagnóstico empresarial poderá apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura
organizacional; da implantação de um sistema automatizado de gestão que integre processos-
chave; de uma revisão na estratégia corporativa; ou da implantação de uma sistemática de
informações gerenciais, só para citar alguns exemplos.

O passo seguinte é organizar todas as oportunidades de melhoria apontadas, em uma matriz

de prioridades de intervenção e monitorar seu desenvolvimento em um painel de controle que
indique sua evolução. O diagnóstico empresarial é uma prática de gestão que tem se revelado
eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de novas perspectivas e soluções
empresariais inovadoras.
 21

2.4 DESENVOLVENDO ESTRATÈGIAS DE CRESCIMENTO

O plano estratégico estabelece quais tipos de negócios a empresa vai abordar e os objetivos de
cada um desses negócios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negócios um
planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), além da avaliação dos
negócios atuais, o desenvolvimento do portfólio de negócios implica encontrar negócios e
produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se
quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes
talentos. De acordo com um executivo: “O crescimento é oxigênio puro. Ele gera uma
empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vêem uma verdadeira oportunidade (...).
Assim, o crescimento é mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele é o
componente essencial de nossa cultura corporativa”. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser
cuidadosa para não fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o
“crescimento lucrativo”.

2.5 OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

De acordo com a Consultargp Consultoria, o diagnóstico Organizacional é um instrumento de

coleta de informações da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o
perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome
conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Visa descobrir a situação presente da
empresa para indicar soluções adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do
diagnóstico organizacional são os seguintes:

 Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;

 Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades

e dificuldades;

 Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a

satisfação das pessoas envolvidas na organização;

 Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da

empresa.
 22
2.6 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnóstico estratégico, corresponde à primeira fase do

processo de planejamento estratégico e procura responder á pergunta básica “qual a real
situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Esse diagnóstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois
qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de
desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa.

Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental, deve-se
considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar
condições desfavoráveis á mesma.

2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais.
Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que não tem tempo
para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes
organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses
profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que,
por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir a
gastar o tempo necessário para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado
muda rápido demais para que um plano seja útil, e que ele só serviria para acumular poeira.
Tudo bem: Planejamento não é muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer
maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefícios
para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras.
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O
planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que
esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas,
leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais
claros para controle. O argumento de que o planejamento é pouco útil em um ambiente de
rápida mudança não tem sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom planejamento
ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda também a se
 23
preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da
boa administração.
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003) as empresas normalmente preparam planos
anuais, de longo prazo e estratégicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negócios
atuais da empresa e de como mantê-los em andamento. Em contrapartida, o plano estratégico
compreende adaptar a empresa que ela consiga obter vantagens das oportunidades do
ambiente em constante mudança. Definimos planejamento estratégico como o processo de
desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de marketing em um mercado em continua mutação.
O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele conta com uma clara
definição da missão da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de
um bom portfólio (ou carteira) de negócios e a coordenação de estratégias funcionais. No
nível corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua missão. Em
seguida, essa missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que orientam toda a
empresa. Depois, a administração decide o melhor portfólio de negócios e produtos para a
empresa e quanto apoio será dado a cada um. Cada unidade de negócios e produtos, por sua
vez, deve desenvolver planos de marketing e outros planos departamentais detalhados que
apóiem o plano geral da empresa.
 24
3. EMPRESA ANALISADA

A GDG Logística LTDA, atua no mercado de transportes, prestando serviço de coleta,

distribuição e armazenamento de mercadorias. Tem sua sede à rua Flor de Seda nº176, no
bairro Campina Verde no município de Contagem, Minas Gerais. Sua natureza jurídica é
constituída por Cotas de Responsabilidade Limitada

3.1 Histórico

A GDG logística LTDA, foi fundada em março de 2003. Atua no mercado de transporte
rodoviário de cargas e prestação de serviços, tem sua sede localizada à rua Flor de Seda nº176
no bairro Campina Verde no município de Contagem/MG. O segmento da GDG logística é
muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a FIAT automóveis e o
laboratório Hermes Pardini.

A GDG Logística também é especializada em desenvolver parcerias identificando e

adaptando-se às necessidades de seus clientes. A empresa é considerada provedora de
soluções logísticas complexas. A GDG executa a cada ano o equivalente a 2000 viagens e
roda aproximadamente 1 milhão de km, transportando cargas para a região sudeste do Brasil.

3.2 Filosofia da empresa

Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e

cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil.

3.3 Missão

Inovar sempre na prestação de serviço, honrando os compromissos com qualidade e

honestidade, visando sempre o nosso cliente em primeiro lugar.

3.4 Visão

Ser reconhecida como a melhor empresa de transportes e procedimentos logísticos no estado

de Minas Gerais, no que diz respeito aos processos logísticos complexos.
 25
3.5 Valores

Desenvolver e crescer através de relações honestas com nossos clientes, fornecedores e

comunidade local.

3.6 Principais produtos e serviços

Nossos principais serviços são a coleta, a distribuição e o armazenamento de mercadorias de

nossos clientes.

3.7 Principais clientes.

Fiat Automóveis S.A.

Laboratório Hermes Pardini.

3.8 Principais fornecedores

 Auto peças GLJ diesel

 Posto de Combustível Parada do Som

 Posto de Combustível Tereza Cristina

 Encapa (material de escritório)

3.9 Principais concorrentes

 GF Transportes

 Arda Transportes

 Corona Transportes

 Viação Norte

 Rápido Minas

3.10 Negócio da empresa

Prestação de serviço no segmento logístico: Coleta, distribuição e armazenamento de

mercadorias de clientes.
 26
4. ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses e lucro líquido

A organização apresenta sua situação financeira equilibrada no decorrer dos últimos 12

meses. O faturamento bruto foi de R$ 770.000,00 nesse período o que representa uma média
de R$ 64.167,00/mês. Esses valores forma obtidos através da entrevista realizada na GDG
Logística. Os meses de maior faturamento são junho, outubro, novembro e dezembro devido
ao período de festas de final de ano.

Gráfico 1: Faturamento anual 2006

80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
40.000,00
meses
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
jan. mar. maio jul. set. nov.

Fonte: GDG Logística

O gráfico 1 mostra que o faturamento da empresa no ano de 2006 foi de R$770.000,00. Sendo
que, os meses que o faturamento teve os maiores valores, foram junho, outubro, novembro e
dezembro.
 27
Gráfico 2: Lucro líquido em 2006

7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00 meses
2.000,00
1.000,00
0,00
jan. mar. maio jul. set. nov.

Fonte: GDG Logística

Como mostra o gráfico 2, o lucro líquido total foi de R$ 58.800,00 no ano de 2006. Os meses
mais representativos foram junho, outubro, novembro e dezembro. Já os meses do inicio do
ano oferecem os menores valores do lucro líquido para a organização.

4.2 Números de clientes e o seu perfil

O número de clientes da GDG logística, esta próximo de 100, cadastrados em nosso banco de
dados. Dentre eles destacam-se grandes empresas como a montadora FIAT automóveis e o
laboratório Hermes Pardini, que contribuem com 35% do faturamento da organização.
Atendemos também micro e pequenas empresas de diversos segmentos.
 28
4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional

O modelo de gestão é centralizado na diretoria, a mesma toma todas as decisões dentro da

organização.

Segue o organograma da GDG Logística.

Diretoria

Gerência de Gerência
Logística Administrativa

Operacional Operacional

Fonte: GDG Logística

4.4 Política de marketing

A organização não possui uma política de marketing estruturada. A captação de novos

clientes é realizada através de indicações dos nossos clientes e colaboradores.
 29
5. DIAGNÓSTICO GERAL

5.1 Filosofia da empresa

Alcançar a total satisfação dos clientes, prestando um serviço de ótima qualidade, e

cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hábil.

5.2 Formato do negócio

É uma empresa com foco na prestação de serviços no segmento logístico: Coleta, distribuição
e armazenamento de produtos.

5.3 Foco no cliente

A prioridade da organização está direcionada ao cliente, prestando serviço de boa qualidade e

com objetivo de satisfazer as necessidades de nossos clientes.

5.4 Canais de distribuição

A empresa não possui canais de distribuição.

5.5 Estrutura da organização

A GDG Logística possui uma estrutura simples, pois as decisões são centralizadas na
diretoria.

5.6 Ambiente externo

✔ Clientes são as empresas que utilizam os serviços prestados pela GDG Logística, as
mesmas buscam qualidade e confiabilidade na prestação de serviço.

✔ Fornecedores atuam diretamente com a GDG Logística mantendo parcerias

estratégicas buscando uma maior confiança na entrega de produtos e na manutenção
dos veículos da empresa.

✔ O Governo que arrecada os impostos que a GDG Logística paga mensalmente.

 30
✔ Os concorrentes são pontos importantes, a GDG Logística deve os conhecer bem,
para sim, elaborar estratégias importantes contra os mesmos.

5.7 Análise de SWOT da organização

Força

 A GDG possui caminhões novos.

 A empresa possui vans semi-novas.

 Boa qualidade na prestação de serviço.

 Pontualidade no compromisso assumido com os clientes.

Oportunidades

 Atender as muitas empresas perto do CEASA, devido à proximidade da GDG logística

a esse local.

 Prestar serviço de transporte universitário, utilizando as vans no período noturno.

 Transporte turístico em excursões nos finais de semana através das vans.

 Atender mais clientes, evitando assim parada de veículos de transporte.

Fraquezas

 A empresa não investe em cursos de qualificação e treinamento profissional para seus

funcionários.

 A GDG não utiliza o sistema de consolidação de fretes ou trade-off no seu processo de

transportes.

 Não possui uma frota maior para a realização de transporte.

 Ausência de uma política de marketing.

 31

Ameaças

 Queda na produtividade, devido à falta de reciclagem profissional para seus

empregados.

 Frota pequena para atender uma alta demanda, o que facilita a contratação de outras
transportadoras concorrentes.

 Entrada de novos concorrentes, com melhor estrutura logística.

 32

6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS

O diagnóstico organizacional foi desenvolvido tendo como base de análise a entrevista

realizada (vide questionário em anexo) na GDG logística e o estudo da SWOT da mesma.
Alguns procedimentos inseridos nessas variáveis necessitam ser aperfeiçoadas ou aplicadas
para que possam trazer melhores resultados para a organização. Faremos assim as seguintes
recomendações:

A) É essencial a utilização do sistema de trade-off no processo de coleta e distribuição de

mercadorias. Esse procedimento consiste em escolhas de compensação, ou seja, é melhor
consolidar o caminhão com cargas e fazer uma única viagem para entregar as mercadorias,
seguindo um roteiro adequado e atendendo os clientes no tempo hábil do que realizar várias
viagens com poucas mercadorias para entrega no caminhão.

O processo de trade-off minimiza custos financeiros, tempo, mão-de-obra e desgaste do

caminhão, oferecendo uma melhor alavancagem nos negócios da transportadora.

B) A empresa é um sistema, formado por vários setores. As pessoas envolvidas nesse sistema
devem estar bem preparadas para assumir cargos na organização. Investir nos profissionais da
empresa, oferecendo palestras, seminários e cursos de aperfeiçoamento profissional é fator
determinante para que os procedimentos de trabalho sejam bem realizados. Com isso as metas
da empresa ficam mais fáceis de serem alcançadas, promovendo a longevidade da mesma.

C) Recomenda-se que o setor comercial invista mais no marketing a favor da organização,

oferecendo palestras, e seminários, demonstrando seus serviços para seus clientes potenciais.
A empresa também deve participar com mais freqüência de feiras e eventos direcionados para
a área de logística e transporte. Propaganda em rádio e jornais ajudam muito a divulgar a
instituição. O objetivo é tornar a GDG logística mais conhecida no mercado e com isso
aumentar a captação de clientes e parceiros para a empresa.

D) Outra sugestão seria investir mais em compras de caminhões. Aumentar a frota da empresa
com veículos novos é fundamental para garantir o atendimento dos novos e antigos clientes.
Com isso a organização aumenta a sua participação no mercado de transportes elevando a sua
receita, para que possa investir ainda mais em seus diversos setores.
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Tais recomendações otimizarão os processos internos e externos da organização, bem como
trarão bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma ganha a GDG logística e seus
funcionários.
 34
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Site: www.trevisanconsultores.com.br Visualizado em 04/09/2007

Site: www.consultargp.com.br Visualizado em 16/09/2007

Site: www.efc.com.br Visualizado em 04/09/2007

KISIL, Rosana. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São
Paulo: Editora Global, 2001.

NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Diagnóstico: um pré-requisito para boas

decisões. São Paulo: Atlas, 1980

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo. Pearson. 2003

OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e

práticas. São Paulo. Atlas, 2004.
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Apêndice

Perguntas:

Àrea de gestão de pessoas

1. A empresa oferece cursos de aperfeiçoamento profissional para seus funcionários?

Quais?

2. Como é avaliado o desempenho do funcionário?

3. Quais benefícios a empresa oferece?

Área de produção

1. Como é o lay out e o fluxo de produtos no depósito da transportadora?

2. Qual é a média mensal de fretes feitas pela organização?

Área de informação

1. Como são divulgadas as informações internas na organização?

2. Quais os softwares de gestão, que a empresa aplica no seu processo de trabalho?

3. A empresa investe em sistemas de informação e tecnologia?

Área de marketing

1. Quais os principais clientes da empresa?

2. Como é conduzido o processo de captação de novos clientes pela empresa?

3. Quais são seus principais concorrentes?

4. Qual o faturamento mensal médio da organização?

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Área de logística

1. Descreva o manuseio de mercadorias.

2. A empresa utiliza o sistema de consolidação (trade off)?

3. Quantos e quais os modelos de veículos, utilizados para transporte, a empresa possui?

4. A organização presta serviço através do sistema just-in-time?

5. A GDG logística possui depósito, para guardar as mercadorias de seus clientes?

6. Quais os principais fatores que impedem a agilidade nos procedimentos de coleta e

distribuição de produtos?

7. Como você analisa as condições da malha rodoviária nacional?