Sadržaj :

UVOD.........................................................................................................................................3
1.1 Šta je to tim u organizaciji kakvo je preduzeće?...............................................................4
1.2 Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je preduzeće?..................5
1.3 Početak timskog rada.......................................................................................................8
1.4 Prednosti i nedostaci timskog rada..................................................................................9
ZAKLJUČAK.......................................................................................................................11
LITERATURA.....................................................................................................................13
UVOD

Savremeni uslovi poslovanja preduzeća u kojima dominiraju izazovi i dinamične

promene okruženja, kao i zahtevi za visokim radnim i drugim učincima - sve više opredeljuju
preduzeća da češće i masovnije uvode timove kao fleksibilne organizacione oblike u proces
svoga rada i poslovanja. Uvođenje timova i timski rad unose veliki broj promena u
organizaciji, menjaju njen izgled i osobine. Iskustvo i praksa timskog rada doprinose
smanjivanju hijerarhijskih odnosa u preduzeću, afirmisanju uloge, znanja i stručnosti
pojedinaca i njihovog rada, stvaranju pozitivnu organizacionu klimu i viši stepen
humanizacije odnosa među zaposlenima.

Savremenim trendovima i izazovima na tržištu neretko više ne mogu udovoljiti ni

najbolji i najuspešniji pojedinci već samo i jedino timovi. Upravo zato je timski način rada
prihvaćen kao savremeno rešenje za većinu pitanja koja se postavljaju kompanijama na
današnjem, vrlo izmenjenom tržištu.

Nezahvalno je govoriti o cilju jednog ovakvog rada, ali, kao autori, nadamo se da
ćemo na jednom mestu, pozivajući se na svetske stručnjake i proverenu literaturu, sopstveno
znanje obuhvatiti celokupan proces izgradnje tima u organizacijama kakva su preduzeća i
ukazati ne samo na prednosti timskog rada nego predstaviti i nedostatke istog, isto tako
definisaćemo problem treninga i koji se sve problemi mogu javiti na treningu kad mi već
imamo izgrađen tim. Takođe naš cilj u ovom radu je da kroz definisanje pojma tima ovaj
pojam odvojimo od pojma grupe metodom poređenja. Da bismo odgovorili na ova pitanja i
dali predloge za rešavanje nekih problema pođimo od od toga šta je to tim u organizacijama
kakva su preduzeća.

Sva ova pitanja i njihovi odgovori odnose se na na naše glavno pitanje, a to je: Kako
timski rad može da doprinese boljoj produktivnosti preduzeća? Što je u stvari i suština našeg
rada.

2
 1.1 Šta je to tim u organizaciji kakvo je preduzeće?

Tim predstavlja oblik formalne organizacije zajedničkog radnog ili poslovnog procesa
koji povezuju određeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci. Timovi u
organizaciji su nastali šezdesetih godina prošlog veka, kao posledica evolucije klasične
organizacije preduzeća, njene organizacione i upravljačke strukture. U okviru timova kao
organizacionih oblika obavljanja poslova obezbeđuje se pozitivna sinergija, efekat
zajedničkog rada i na taj način porast organizacionih performansi preduzeća, kao što su
produktivnost i efikasnost.

Postoje razne definicije tima. Tako, (Janošević, 2006.) ističe da je tim grupa ljudi koji
rade međuzavisno, koji su angažovani za ostvarivanje zajedničkog cilja i kao tim postižu
visok rezultat. Jovanović i Živković (2007) definišu tim kao grupu čiji članovi poseduju
komplementarne veštine, angažovani su za zajedničku svrhu i ciljeve performansi za čije
ostvarivanje razvijaju zajednički pristup i zajednički su odgovorni.

Tim se može definisati kao formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne
veštine, koji su privrženi zajedničkim radnim ciljevima i zadacima za koje se smatraju
odgovornim.

Kako ćemo tim iz ove definicije da razlikujemo od pojma grupe?

Pretpostavka uspešnog timskog rada je da članovi tima sebe percipiraju kao društvenu
grupu u okviru organizacije. Prvo, timovi su brojčano znatno manji od grupa. Grupu može
činiti jako veliki broj ljudi, dok je za tim taj broj znatno manji, idealno je od četiri do šest.
Iskustvo pokazuje da su se najuspešnijim pokazali timovi koji su po broju članova relativno
mali. Kada tim ima više od optimalnog broja članova, na primer deset ili dvanaest, postaje
veoma teško da se usklade interesi svih članova i da se obezbedi dominacija timskog naspram
individualnih ciljeva. Drugo, pretpostavka uspešnog timskog rada je dobro izveden proces
selekcije kandidata za članove tima, koji za grupu i grupne procese nema veliku važnost.
Timovi uvek imaju jasan razlog svoga postojanja i za njihovu efikasnost je od ključnog
značaja da prilikom selekcija i regrutacije članova izbor padne na kandidate koji poseduju
odgovarajuće sposobnosti i veštine: tehničke, analitičke ili interpersonalne. Treće, članovi
tima kroz dinamičnu interakciju razmene znanja i kreativno suprotstavljanje ideja nastoje da
ostvare cilj radi koga su okupljeni, dok članovi grupe svoj cilj nastoje da ostvare kroz
zajedništvo koje potiče iz konformizma u grupi. S tim u vezi, performanse grupe
predstavljaju sumu individualnih rezultata članova grupe i ne postoji pozitivan sinergetski
efekat koji se u slučaju timskog rada redovno javlja. Koordinirani individualni napori članova
tima dovode do toga da ukupni rezultati tima budu veći od prostog zbira individualnih
rezultata članova tima.

U osnovi koncepcije timova je pristup da su tim i njegov učinak neraskidivo povezani.

Učinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i od proizvoda kolektivnog rada,
odnosno zajedničkog rezultata članova tima koji rade u grupi. Timovi se raspoznaju prema
svojim karakterističnim obeležjima (performansama), a u organizacionom pogledu oni su
sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva preduzeća.
3
 Kod formiranja timova polazi se od njihovih ciljeva i uloge u formalnim
organizacionim strukturama. Formiranjem timova treba da se obezbede tehnički uslovi
funkcionisanja organizacije i njenih radnih procesa i zadovoljavanje socijalnih i grupnih
potreba članova tima.

1.2 Kako tim povećava produktivnost u jednoj organizaciji kakvo je

preduzeće?

Timski rad je proces u kome pojedinci članovi tima rade zajedno da bi ostvarili
postavljene i delegirane ciljeve (Petković, M. i saradnici, 2003). Iskustva prakse pokazuju da
organizacija u kojoj su uvedeni timovi i timski rad, može ostvariti viši nivo produktivnosti i
efikasnosti, veće i kvalitetnije rezultate usled grupne sinergije. Prisustvo sinergije u timskom
radu znači da objedinjeni resursi u okviru tima daju veće i kvalitetenije performanse rezultata
u odnosu na pojedinačne radove. Pojedinci u timu ostvaruju i lične koristi, ciljeve i interese,
zadovoljavajući deo sopstvenih potreba kroz timski rad.

Osnovni elementi tima su:

 svrha i ciljevi,
 veštine i sposobnosti članova,
 pristup i zajednički "radni jezik",
 odgovornosti.

Uvažavajući navedene elemente u procesu stvaranja i oblikovanja timova, moguće je

kreirati profil i strukturu tima koji će postizati željeni učinak. Pri tome treba voditi računa da
članovi tima budu uključeni u njegovo formiranje i postaviti (normirati) minimalne uslove i
standarde za rad i funkcionisanje timova.

Ciljevi tima moraju biti unapred postavljeni, u sklopu ciljeva ili planova šire
organizacije u kojoj se timovi formiraju. Zadaci pojedinaca u timu moraju biti poznati, jasno
postavljeni i povezani. Ne može tim delovati kao zbir pojedinačnih aktivnosti njegovih
članova. Vođa tima mora imati sposobnost upravljanja, kako pojedinačnim i timskim
zadacima, tako i odnosima u timu.

Unakrsnim treningom se obezbeđuje unapređenje veština članova tima i povećanje

njegove fleksibilnosti. Promene ili unapređenje procesa rada ili uvođenje novih metoda rada
u timu, zahtevaju trening i obuku članova tima. Međutim, mnoge treninge samostalno
priprema, vodi i evaluira često samo jedan trener. Ako pretpostavimo da ovaj trener ima
dovoljno iskustva i stručnosti potrebnih za određeni trening, ovakvi aranžmani imaju neke
prednosti. Trener donosi sve neophodne odluke i osmišljava koherentnu strukturu i
metodologiju kursa prema svom ličnom pristupu i ritmu rada. Rad u timu, sa druge strane,
zahteva vreme i energiju. Ljudi imaju različite pristupe i načine rada, proces zajedničkog rada
može biti ponekad zamarajući i frustrirajući, rezultati haotični a kvalitet izvođenja
promenljiv. To znači da, kada se organizuje trening za međunarodnu ili multikulturalnu grupu

4
učesnika, postoji mnogo dobrih razloga za prepuštanje odgovornosti multikulturalnom timu
trenera.

Rad u timu koji čine ljudi različitog porekla, sa raznorodnim iskustvima, pristupima,
gledištima, vrednostima i očekivanjima, često uključuje više neslaganja i sukoba i zahteva
veću fleksibilnost, toleranciju i otvorenost za različite percepcije i obrasce ponašanja.
Potrebno je uložiti napor da bi se razumela gledišta drugih članova tima i da bi se napravili
kompromisi. Interkulturalni timski rad može stoga biti veoma neefikasan, budući da dinamika
rada u timu često ometa usredsređenost na zadatak. Ali, ukoliko se znanja i stručnost članova
tima dobro koriste i njima upravlja na adekvatan način, oni se mogu međusobno dopunjavati i
tako doprineti bogatstvu kreativnog procesa i rezultata koji odgovaraju složenosti zadatka i
ciljne grupe. Ovakav interkulturalni timski rad je uzbudljiv, stimulativan i veoma efikasan
proces. Iskustvo rada u interkulturalnom timu može biti obogaćujuće za sve članove tima,
kao i izvor uzajamne podrške u podnošenju tereta posla, odgovornosti i stresa na treningu.

Najvažnija činjenica je možda to što raznolikost u okviru trening-timova omogućava

da se o čitavom nizu ključnih pitanja koja se pojavljuju tokom treninga prethodno
porazgovara u timu. Lična interesovanja i iskustva, kulturne razlike, različite društvene
okolnosti i obrazovni sistemi širom i izvan Evrope utiču na naše pristupe učenju i treningu.
Treneri, kao i učesnici, imaju različite načine učenja, podučavanja i zajedničkog rada.
Različito definišu prioritete i koriste različite metode. Razgovor i pronalaženje ravnoteže
među njima umanjuje, makar donekle, kulturnu podeljenost treninga i povećava mogućnost
da se iznađe pristup ili kombinacija pristupa na koje učesnici mogu da se pozovu i koje
smatraju korisnim.

Ovo je sve bilo pod pretpostavkom da je trener tima neko ko ima iskustvo kako bi obavio
ovaj posao kvalitetno ali šta se dešava kad to nije tako? Idemo dalje..

U okviru tima se neguju i kombinuju komplementarne veštine pojedinaca.

Razvijanjem tima, razvijaju se i miks komplementarne veštine potrebne da se na efikasan i
najbolji način obave zadaci tima (timski posao).

Timske veštine se uglavnom odnose na:

 oblast procesa rada ili obavljanja poslova,
 veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema i
 interpersonalne veštine pojedinaca.

Članovi tima treba da poseduju raznovrsna funkcionalna znanja i veštine neophodne

za izvršenje pojedinačnih i grupnih timskih zadataka. Tim kao celina mora biti sposoban da
identifikuje probleme u procesu rada koji obavlja i alternativne mogućnosti njihovog
rešavanja(Janošević, 2006.). U okviru tima formulišu se i ocenjuju alternative i opcije koje
stoje na raspolaganju za približavanje ka postavljenom cilju i odlučuje o tome koje mere,
korake i aktiovnosti preduzimati da bi se to ostvarilo.

Zajednička svrha postojanja tima i međusobne interakcije njegovih članova, zahtevaju

dobro poznavanje i primenu interpersonalnih veština poput efektivne komunikacije, davanja

5
podrške, razvijanja konstruktivnog konflikta i dr. U procesu timskog rada informacije treba
da cirkulišu između članova tima i budu dostupne svim članovima tima.

Radni ciljevi tima moraju uvek biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima
organizacije ili njenog dela u kome je tim formiran(Janošević, 2006.). Ukoliko ta neophodna
povezanost ne postoji ili je labava, članovi tima će biti dezorijentisani ili zbunjeni i
ostvarivaće nekvalitetne i nedovoljne učinke. Pretpostavke kohezije i jedinstva tima su
zajednička svrha postojanja i organizacioni okvir u kome je tim osnovan. Ocenjivanje
rezultata timskog rada treba da prati i nagrađivanje tima kao celine.

Pretvaranaje opštih i globalnih ciljeva preduzeća u specifične i merljive ciljeve je

najsigurniji korak da svrha postojanja tima i njegovi konkretni ciljevi postanu značajni i
obavezujući za njegove pojedinačne članove.

Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog "radnog" jezika predstavljaju

obeležje svakog organizacionog tima. Zajedničkim radom članovi tima treba da razvijaju
kolektivni pristup obavljanju poslova, tj da razvijaju način rada kojim će se ostvariti svrha
postojanja tima. Zajednički pristup se razvija u procesu timskog rada u kome pojedinci,
članovi tima ulažu vreme i napore kako bi izgradili i održali svoj tim.

Svaki član tima mora da učini maksimalan individualni napor u procesu timskog rada
i da svoj "srazmerni" doprinos procesu, kvalitetu i rezultatima timskog rada. U suprotnom,
dolazi do nesklada između individualnog i timskog angažovanja i ostvarenih rezultata.

U okviru radnog procesa i podele rada u timu, moraju se unapred definisati pitanja:
 raspodele pojedinačnih poslova i zadataka,
 veštine i tehnike koje će biti primenjene u timskom radu,
 koordinacija rada i odlučivanja u timu,
 kako će članovi tima biti nagrađeni i dr.,
 kontrolisanje rada i ostvarenih učinaka.

Zajednička odgovornost je bitna odrednica svakog tima. Ni jedna organizaciona

grupa ne postoji i ne može opstati kao tim ako se ne definiše i realizuje kolektivna (grupna)
odgovornost za njen rad i rezultate. Članovi bilo koje organizacione grupe ne prihvataju
odgovornost za rezultate drugih članova grupe, osim za svoje. Za razliku od grupa, timovi su
upućeni i na pojedinačnu i zajedničku odgovornost. U suštini, timska odgovornost je vezana
za stepen ovlašćenja koja poseduju i jačinu prihvaćene obaveze koju članovi tima daju sebi i
drugim članovima tima.

Timska odgovornost sadrži dva bitna aspekta timova: angažovanje i poverenje.

Individualnom odgovornošću za ispunjenje timskih ciljeva i zadataka, svaki član tima ličnim
angažovanjem stiče pravo da iskaže svoje stavove, predloge i mišljenja o svim aspektima
timskog rada, u svim njegovim fazama. Individualno ponašanje i osećaj pripadnosti timu
proširuju poverenje između članova i jačaju koheziju tima kao organizacione celine.

6
 1.3 Početak timskog rada

U ovoj fazi se postavljaju timska pravila, postupci i procedure rada i ponašanja. Na

početku rada tima značajna je uloga vođe tima, koji ostalim članovima treba da predoči
budući rad, uloge i pravila.

 Ukoliko strategija i koncepcija rada tima nisu ranije postavljene, vođa tima se
konsultuje sa članovima ili od njih traži mišljenje za buduću strategiju rada.
 Članovima tima treba predočiti sve efekte i koristi koje će imati uključivanjem u
timski rad. Ako pojedinci shvate i prihvate ono što dobijaju radom u timu,
razmišljaće i o drugim mogućnostima i dobicima koji mogu nastati njihovim
angažovanjem u timu.
 Ustanoviti stimulativan sistem nagrađivanja za ostvarene rezultate.
 Dogovor oko pravila ponašanja u timu. Neki rukovodioci ili vođe tima koriste
pano na kome ističu ključne elemente ponašanja, kako bi definisali i uspostavili
usklađen i usaglašen timski rad. Osnovna pravila ponašanja treba istaći na
vidnom mestu, kako članovi tima ne bi na njih zaboravili.
 Vođa tima treba da poznaje individualne sposobnosti članova tima da bi uočio da
li se i kako međusobno uklapaju.
 Redovno održavati formalne ili neformalne sastanke da bi se održao radni duh i
entuzijazam tima.
 Rezultate i uspehe tima, naročito one koji se mogu izmeriti, treba obeležavati,
isticati i proslaviti. Slavlja ovakve vrste jačaju zajedništvo i razvijaju osećanje
ponosa u timu.

Praktičnim postupcima omogućiti članovima tima koji su spremni i koji su za to

kvalifikovani da prihvate odgovornost za timski rad. Postepeno preuzimanje odgovornosti
razvija njihov lični odnos prema timskom radu i njegovim rezultatima.

Timski način rada pruža nenadmašnu prednost da se zajedničkim naporima postižu

timski rezultati koji u velikoj meri premašuju zbir više pojedinačnih rezultata. Pri tome i
svaki čovek u timu postiže mnogo više nego u klasičnim uslovima individualnog rada, dakle
radeći samostalno. Timovi, nasuprot pojedincima i grupama pojedinaca, imaju mogućnost
sinergije kako veština, tako i iskustava, znanja i discipline koju nameće savremeni način
poslovanja. To se postiže upravo zahvaljujući udruženim timskim potencijalima.
Efikasni timovi postižu značajno bolje rezultate od pojedinaca, prilagodljiviji su situaciji u
kojoj se nalaze, tržištu i kupcu ili korisniku njihovih usluga, preuzimaju više rizika i više
istražuju, značajno su kreativniji i proizvode mnogo više ideja nego pojedinci, pomažu
svojim članovima u razvoju njihovih znanja, veština, grade poverenje, jačaju motivaciju.
Međutim, timovi ne mogu da rade kvalitetno ako se njihovi članovi stalno međusobno bore
za vođstvo. Ovo se naročito često javlja pri uvođenju timskog rada ili pri formiranju novih
timova, te ovde značajnu ulogu igraju vođe timova. Uloga vođe tima je zapravo dvostrana -
sa jedne strane na njemu je da motiviše članove svoga tima, a sa druge da zadovolji potrebe
svih članova tima za odgovarajućim radnim uslovima(Yukl, 2006.). Uslovi koji su
orijentisani na sam posao zavise u najvećoj meri od sposobnosti rukovodioca da planira i

7
organizuje. Idealno je da planiranje i organizovanje započne na vrhu, pa postepeno da se
prenosi na svaki sledeći nivo rukovođenja, ovlašćenja i odgovornosti gde se odluke mogu
pretvoriti u konkretne radne zadatke koji isprobavaju sposobnost i zadovoljavaju ambicije
članova tima. Potrebno je određeno znanje i sposobnost vođe tima kako bi se svakom čoveku
dao zadatak koji mu odgovara, ali isto tako potrebno je da lider tima dobro zna ljude sa
kojima radi kako bi mogao blagovremeno prepoznati i njihove individualne sposobnosti,
mogućnosti, želje, ali i ambicije(Yukl, 2006.).

Izgradnja tima je posebno značajna u okruženju gde je zastupljena

multidisciplinarnost ili međunarodne aktivnosti, koje zahtevaju integraciju mnogih
funkcionalnih specijalista i grupa za podrušku, sa različitim organizacionim vrednostima i
kulturama. Pri tome, treba imati u vidu da ako izgradnja tima postane sama sebi cilj i svrha,
tim neće postići očekivane rezultate u svom razvoju.

1.4 Prednosti i nedostaci timskog rada

Organizacioni modeli koji su se pojavili u poslednje dve decenije kao što su matrična,
mrežna i horizontalna organizacija, dobrim delom su zasnovane na timovima kao primarnim
organizacionim jedinicama. Kada menadžment preduzeća traži brze i efikasne načine da
zadovolji potrebe kupca, unapredi proces rada ili reši neki organizacioni problem, obično
pribegava formiranju timova(Nelson, Quick, 2003.). Budući organizacioni dizajn će zahtevati
fleksibilnije organizacione strukture nego što im omogućuje komandna i kontrolna
hijerarhija, koja je uglavnom dominirala organizacijom dvadesetog veka. Savremeno
organizovanje ističe značaj procesnog pristupa i timove kao ključnu performansu buduće
kompanije.

Uspešnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije.
Analize u velikim kompanijama pokazuju da tamo gde su osnovani, timovi se ocenjuju kao
uspešni u izvršavanju postavljenih zadataka.

Poslovni slučajevi brojnih timova u različitim organizacijama, takođe potvrđuju

njihov visok stepen učinaka i efektivnost rada.

Istraživanja kontrolisanih eksperimentalnih slučajeva timske efektivnosti su pokazala

da se u timovima povećavaju sve bitne performanse uspešnog i kvalitetnog kolektivnog rada.

Iako su pojedinci – zaposleni, istih ili sličnih radnih kapaciteta, uvođenje timova je
omogućilo eliminisanje određenih funkcija rukovodilaca, čime timska organizacija postaje
uspešnija i profitabilnija.

Kao najznačajniji pokazatelji timskog uspeha ističu se:

 kvalitet,
 poštovanje rokova i
 ekonomičnost i racionalnost.

8
 Za održavanje pozitivne klime u timu, rezultate timskog rada i uspeha treba učiniti
poznatim i pokazati ih na vidnom mestu, kako bi pojedinci odmah mogli da vide kako su
ocenjeni rezultati njihovog rada i rada tima.

Ubrzano uvođenje timova u savremenim preduzećima, utiče da i ona preduzeća koja

ih ranije nisu uvela, razmišljaju o tom koraku. Timovi su u suštini praktične fleksibilne
organizacione forme i mogu se, uz manje ili veće promene, uvesti u bilo koje preduzeće, pri
čemu većina zaposlenih može učestvovati u timskom radu.

Kao prednosti timova (Yukl, 2006.)u svojoj studiji ističe:

 usavršavanje radnih metoda i procedura,
 porast fleksibilnosti zaposlenih,
 poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga,
 povećanje iznosa autputa,
 smanjivanje osoblja za podršku timovima,
 smanjivanje potrebe za nadređenima (supervizija) i
 efektniji sistem odlučivanja.

Timovi se ne mogu uvoditi u svim situacijama niti su formula za sve organizacione

probleme. U praksi su uočene i određene slabosti timskog rada među kojima su frustracija i
stres članova tima koji nisu u stanju da prilagode svoje ponašanje timskim pravilima i
uslovima rada.

Nije racionalno uvoditi timove u svakoj organizaciji. Tamo gde postoji fizička
razdvojenost ili niska međuzavisnost radnih procesa nije racionalno uvoditi timove.
Preduzećima je često potrebna stabilna hijerarhisjka struktura autoriteta i odlučivanja, sa
unapred definisanim zadacima, ali i sposobnost organizovanja rada pojedinaca u okviru
privremenih ili trajnih timova.

Rezultati i uspeh timova ne dolaze automatski i potrebno je uložiti mnogo znanja i

truda u organizaciji da timovi ostvare efikasan učinak. Oni mogu ostvarivati visok učinak, ali
njihovo održavanje zahteva stalni trud i troškove.

U prednosti timskog rada ubrajaju se i povećanje motivacije i satisfakcije zaposlenih,

kao i veća posvećenost zaposlenih ciljevima organizacije. Iskustvo timskog rada pokazuje da
on unapređuje međusobne komunikacije zaposlenih, jača poslovnu fleksibilnost i unapređuje
poslovne veštine.

Nedostaci timskog rada

Uz brojne prednosti, timski način rada pokazao je i određene nedostatke. U
najizraženije nedostatke timskog rada ubrajaju se: stres i frustracija, ograničavanje razvoja
liderstva i bojazan od prezasićenosti timskim radom(Petković, M. i saradnici, 2003).
U svakodnevnoj praksi je veoma teško obezbediti perfektan sastav tima. Uvek se
nađe neko ko strči, ko se teško prilagođava i kome teško pada koncept timskog rada. Dužim
radom u timu takvi ljudi sve teže podnose atmosferu, pravila i način timskog rada i
razmišljanja, živeći pod stalnim stresom i opterećenjem. Poznato je, takođe, da timski rad
neutrališe potrebu za srednjim slojem menadžmenta, pošto članovi tima sami sobom
9
upravljaju. Eliminisanjem tog sloja iz politike upravljanja ograničava se razvoj liderstva.
Takav zaključak se potkrepljuje činjenicom da se vodeći ljudi preduzeća najčešće regrutuju iz
srednjeg sloja menadžmenta(Janošević, 2006.). U uslovima timskog rada taj uobičajeni tok
stvari se značajno menja.

            U delu stručne literature provejava i stav da se timski rad organizuje i tamo gde mu
nije mesto, da je preveliki broj ljudi već obuhvaćen takvim načinom rada i da će se u
budućnosti takav koncept rada još više forsirati. Iz svega toga izvlači se zaključak da postoji
bojazan od prezasićenosti timskim radom. Takav rad se ne može uvoditi svuda i u svakom
kolektivu, jer postoje poslovi u kojima je timski rad nepotreban, neracionalan i štetan.
Pojedinačni i tradicionalni način rada, u pojedinim oblastima, daje bolje rezultate, zbog čega
ga ne treba zamenjivati timskim radom.

            Timski rad treba organizovati u oblastima u kojima daje najbolje rezultate. Svemu, pa
i timskom načinu rada, treba prilaziti selektivno i odgovorno. Improvizacije i površnosti treba
da ustupe mesto argumentima i profesionalizmu.

ZAKLJUČAK

10
 Učinak u timovima zavisi od invidualnih doprinosa i od proizvoda kolektivnog rada,
odnosno zajedničkih rezultata članova tima koji rade u grupi. Članovi tima treba da poseduju
raznovrsna znanja i veštine neophodne za izvršenje pojedinačnih i grupnih timskih zadataka.
Zajednička odgovornost je bitna odredica svakog tima. Timski rad je proces u kome pojedinci
članovi tima rade zajedno da bi ostvarili postavljene i delegirane ciljeve.

Uspešnost timskog rada zavisi od velikog broja faktora u okviru i izvan organizacije.
Kao najznačajniji pokazatelji timskog uspeha ističu se: kvalitet, poštovanje rokova i
ekonomičnost i racionalnost.

Nije racionalno uvoditi timove u svakoj organizaciji. Tamo gde postoji fizička
razdvojenost ili niska međuzavisnost radnih procesa nije racionalno uvoditi timove.
Preduzećima je često potrebna stabilna hijerarhisjka struktura autoriteta i odlučivanja, sa
unapred definisanim zadacima, ali i sposobnost organizovanja rada pojedinaca u okviru
privremenih ili trajnih timova.

Rezultati i uspeh timova ne dolaze automatski i potrebno je uložiti mnogo znanja i

truda u organizaciji da timovi ostvare efikasan učinak. Oni mogu ostvarivati visok učinak, ali
njihovo održavanje zahteva stalni trud i troškove.

Iz svega ovog što smo prikazali u radu možemo izneti i neke predloge i rešenja u
vezi problematike poboljšanja produktivnosti u preduzećima, tj. šta je to potrebno
uvesti kako bi se u preduzeću izbegli nedostaci koji postoje u timskom radu:
 Posvećenost! Tim može efikasno da fukcioniše samo u slučaju da svi članovi žele da
tim radi.
 Planirajte vreme koje je potrebno da definišete osnovne pristupe i ideje o timskom
radu, da ga evaluirate i jedni drugima date fidbek.
 Napravite ugovor; svi su odgovorni!
 Rukovodite se zajednički donesenim osnovnim ciljevima i vrednostima.
 Prihvatite sebe i druge.
 Samoodgovornost: odgovoran sam za svoje postupke i ponašanje.
 Imajte poverenja u druge i pomozite im da poboljšaju svoje sposobnosti i izvedbu
tokom treninga.
 Poštujte tuđa ograničenja.
 Budite spremni da rizikujete, uradite nešto novo, dopustite sebi izazove.
 Prihvatite greške kao prilike za učenje i unapređenje.
 Budite orijentisani na proces: ciljevi jesu značajni, ali je i proces podjednako
važan.Tim možete poboljšati preispitujući procedure, ali i način funkcionisanja.
 Uspostavite procedure za analizu situacija i rešavanje problema.
 Budite spremni da prihvatite emocije kao deo radnog procesa.
 Održavajte ravnotežu između efikasnosti i kvalitetnih odnosa u timu.
 Budite ponosni na dostignuća svog tima.
 Timski rad je i zabavan! Ako u vašem slučaju nije, nešto nije u redu.

11
LITERATURA

1. Janošević, S. : Menadžment i strategija, Viša poslovna škola Čačak, Čačak, 2006.

2. Jovanović M, Živković M. : Organizaciono ponašanje, Megatrend Univerzitet,
Beograd, 2007.
3. Unčanin R, Petković T, Stanković R, Jovanović D.: Operativni i strategijski
menadžment, Viša poslovna škola Čačak, Čačak, 2006.
4. Petković, M. i sar.: Organizaciono ponašanje. Beograd, Megatrend, 2003.
5. Nelson, D. & J. Quick: Organizational behavior: foundations, realities and challenges.
USA: Thompson, South-Western, 2003.
6. Mašić, B. : Strategijski menadžment. Beograd, Univerzitet »Braća Karić«, 2001.
7. Yukl, G. : Leadership in organizations. New Jersey, Prentice Hall, 2006.
8. Korišćenje Interneta: www.google.com, www.wikipedia.org

12