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A
MASTER SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION
2003-2004
Sommaire
Remerciements
Introduction 3
3 Processus d’activité 16
Conclusion 85
Bibliographie 87
CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
INTRODUCTION
La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les
managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les
ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système d’information
fait partie du contrôle de gestion. « C’est le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l’organisation. » Anthony, 1988. Cette définition du contrôle de gestion souligne la
place essentielle qu’il occupe au sein des organisations évoluant dans un environnement
toujours plus hostile : ouverture des marchés, concurrence, transformation des modes de
contrôle et le rôle croissant de l’information.
Ainsi, le contrôle de gestion a pour objectif de fournir des informations pour aider à la
prise de décision. Il joue le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions.
Toutefois, l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise diffère selon le
type de société. Il existe des différences selon la structure des coûts de l’entreprise et les
objectifs assignés à ce contrôle.
Le contexte de concurrence et de baisse des marges contraint les entreprises à faire face
à une augmentation de la complexité et de la variété des produits et des processus de
production. Cela induit alors le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise,
prenant en compte des indicateurs plus nombreux et plus variés.
En effet, les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus,
face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de l'entreprise et de
disposer rapidement des informations nécessaires pour réagir efficacement aux
perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Il y a alors
aujourd'hui un besoin de suivi analytique détaillé des coûts des opérations. Il ne suffit
plus d'évaluer simplement le coût de revient des produits, mais il faut d'abord que ce
coût de revient soit évalué avec précision, et que cette connaissance permette, pour les
productions futures, de chiffrer des devis avec une fiabilité accrue. Il faut, de plus,
connaître les coûts associés aux clients, afin d'orienter la politique commerciale de
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CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
l'entreprise. Il faut enfin cerner les coûts induits par le fonctionnement de l'entreprise,
afin d'orienter les choix d'organisation et de gestion vers une efficacité accrue.
Tout cela implique des systèmes d'information susceptibles de fournir aux gestionnaires
et décideurs une variété importante d'indicateurs leur permettant d'obtenir des
informations exploitables selon différents points de vue. En effet, l'imprévisibilité de
plus en plus grande des évolutions techniques, économiques et commerciales impose que
les systèmes d'aide à la gestion doivent être capables de conserver leur pertinence
lorsque des évolutions importantes du système opérant ou du système de décision
apparaissent : automatisation ou modernisation des ressources de production pour le
système opérant, ou "ré-ingénierie" pour le système de décision. Ceci est difficile à
obtenir. Il s'agit alors de rechercher des systèmes de suivi des coûts et des budgets, des
indicateurs de performance et des systèmes d'aide à la décision ouverts à des
modifications et à des adaptations en fonction des nécessités du contexte.
Ainsi, l'évaluation des coûts doit être d'une précision maximale, de manière à estimer les
devis avec finesse et orienter au mieux la stratégie commerciale. Et les indicateurs
classiques tels que marge sur coûts variables et marge sur coûts totaux suffisent de
moins en moins pour se positionner par rapports à la concurrence. Cela prend une
importance d'autant plus grande qu'on assiste à une généralisation du travail sur
commande, avec une corrélation importante entre le nombre de devis effectué et le
chiffre d'affaires. Mais la précision dans l'estimation des coûts est également justifiée par
les risques d'investissement croissants en raison d'une part de l'augmentation des prix
des installations de production, due à la sophistication de ces dernières et d'autre part à
l'incertitude croissante sur l'évolution des marchés.
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M.S. Contrôle de Gestion 2003/2004
CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
Dans le cadre de cette étude, nous serons amener à décrire les processus réels de
l'entreprise et à réfléchir à la conception d’une comptabilité analytique affinée et
structurée autour du concept coût complets. Tout cela dans un but d’aider les
responsables de l’entreprise à maîtriser les coûts et à mieux appréhender sa structure et
donc son développement futur.
Le plan que nous avons conçu pour ce travail se présente comme suit :
- Une seconde partie portera sur l’étude des étapes nécessaires à la conception
d’une comptabilité analytique adaptée au contexte d’OVOMAROC et à la
préparation de sa mise en place ;
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
PREMIERE PARTIE :
ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET
EXTERNE D’OVOMAROC
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Compte tenu de ses prix relativement bas par rapport aux autres denrées animales, les
produits avicoles sont consommés par 1'ensemble de la population et constituent le seul
recours à 1'amélioration de la sécurité alimentaire en protéines d'origine animale.
Les investissements consentis dans le secteur avicole moderne sont évalués à 6 milliards
MAD et le chiffre d'affaires réalisé toutes branches confondues en 2002 est de 1'ordre de
12 milliards de MAD.
En outre, ce secteur a permis la création d'environ 62 000 emplois directs dans les unités
de production et 168.000 emplois indirects dans les circuits de distribution et de
commercialisation.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
environ 3,5 millions tonnes en 2003. Le tonnage produit est estimé à 1,5 millions de
tonnes.
Cette forte concentration de 1'activite avicole sur la côte Atlantique est due entre autres,
aux conditions climatiques favorables à 1'élevage avicole, à la forte densité de la
population y résidant, et à la proximité des sources d'approvisionnement, notamment en
matières premières pour la provende. Depuis quelques années, de nouvelles régions
connaissent également un développement sensible, telles que celles de l'Oriental, du
Nord, de Tensift et du Sud.
120 114
114
110 110
111 111
102
Unité/ hab/ an
100
90
80
70 74
70 72
61
60
52
50 52
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Source : Direction des Statistiques
Source : Direction des Statistiques
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Ces coûts de productions élevés se répercutent sur le prix de vente des oeufs :
En effet, l’aviculture marocaine a été classée par les différentes Administrations sous de
multiples régimes ; comme activité marchande par le Département des Finances, activité
industrielle par le Département du Commerce et de 1'Industrie et activité agricole par le
Département de 1'Agriculture.
Sur le plan juridique, l’activité avicole est classée parmi le secteur agricole par le décret
n° 297-876; B.O n° 4658 du 21 janvier 1999 relatif à la nomenclature économique
marocaine des activités économiques.
Cependant, sur le plan fiscal, les éleveurs avicoles sont considérés comme de simples
commerçants occultant ainsi l’aspect d'élevage et par la même la nature de production
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
agricole. Les aviculteurs sont patentés comme marchands en gros de produits avicoles
(poulets et oeufs) bien que la production soit entièrement vendue à la ferme à des
grossistes qui en assurent la commercialisation dans les marchés de gros.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
- Le siége social : la société est basée au Km 1 RS 203 vers Akrach- Ain Aouda.
- Débouchés : Toutes la production est destinée au marché local pour deux types de
marché : le marché de gros (60%) et le reste pour le marché de la distribution (grandes
surfaces, pâtisseries). Toute la production est vendue systématiquement et il n’y a pas de
commandes qui se font à l’avance. La priorité est donnée au marché de distribution.
Il n’y a pas de saisonnalité de produits, par contre les prix subissent des fluctuations
durant toute l’année en fonction de l’offre et la demande. En effet, durant le mois de
Ramadan, le mois de Chaaban et les mois d’août et septembre, les prix connaissent une
nette hausse par rapport au prix moyen de l’année.
- Gamme de produits : Concernant le marché de gros, les œufs sont vendus en vrac
sans marque. Néanmoins un triage manuel est fait systématiquement au ramassage pour
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
sélectionner les calibres. Quant aux ventes destinées à la distribution, différents produits
sont proposés aux clients pour satisfaire la clientèle et se distinguer de la concurrence.
La gamme de produits se compose des articles suivants :
Barquette de 6 œufs,
Barquette de 9 œufs,
Barquette de 12 œufs,
Barquette de 15 œufs,
Barquette de 20 œufs,
Barquette de 24 œufs,
Alvéoles de 30 œufs,
Paquet d’alvéoles de 30 œufs.
Tous les produits sont filmés et étiquetés. Les barquettes de 9, 15, 20 et 24 œufs sont
importés de France vu la non disponibilité de ces articles sur le marché local.
Parallèlement, la société procède à la vente des poules réformées de 72 à 74 semaines.
Le prix de vente et déterminé par la confrontation de l’offre et de la demande sur le
marché de gros de Casablanca.
Président Directeur
Général
Directeur Administratif
Directeur Technique Directeur commercial
et Financier
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
3 Processus d’activité
Après avoir présenté la société et donné un aperçu sur l’activité avicole au Maroc, nous
allons étudier les étapes qui constituent le processus d’activité de notre société (core
business).
Le processus d’activité peut être défini comme étant «un ensemble de tâches
élémentaires réalisées par un individu ou un groupe, faisant appel à un savoir faire
spécifique, homogènes du points de vue de leurs comportements du coûts et de
performances, permettant de fournir un output à un clients interne ou externe, à partir
un manier d’input » (P. Lorino 1991).
Le processus d’activité est alors une représentation symbolique de l’ensemble des actes
pris en charges par une équipe. Il renvoi à un métier et constitue par conséquent un
référentiel communément partagé par les membres de l’équipe.
Elevage de Elevage de
Poussins Poules
20 semaines
Achat Matières pondeuses Magasinage &
Premières Paquetage
Vente à l’usine ou
livraison
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Activité « Approvisionnement »
L’activité « approvisionnement » est chargée de la réalisation des achats et du contrôle
des livraisons. Son objectif principal consiste à pourvoir la société en produits et
fournitures nécessaires à la réalisation de ses activités de production (aliments simples
poussins d’un jour, emballages, fournitures, etc.).
- La facture du fournisseur qui permet de définir les éléments du coût d'achat des
matières reçues,
- Le double du bon de commande pour le contrôle de la conformité de la livraison
avec la commande,
- Le bon de livraison fournisseur,
- Le bon de réception.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Acticité « Production »
Le procédé de fabrication d’aliments complets consiste en un arrivage de matières
premières qui sont dosées en accord avec une formule établie auparavant par le
vétérinaire d’OVOMAROC depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mélange de
matière première est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de
séparation de farine qui évitera le passage de celles-ci dans le broyeur. Le pré-mélange
moulu ainsi que les farines déviées antérieurement se dirigent au mélangeur où
s’ajoutera l’huile végétale et le mélange s’homogénéise grâce au procédé de mélange. Le
mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage des produits achevés.
Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :
- Bons de réception des matières premières ;
- Bons de sortie d’aliments composés;
- Fiches de stock.
Les fiches de stock sont tenues parallèlement par le responsable de l’usine et la direction
financière afin de faire des rapprochements périodiques entre les entrées et les sorties
des silos. La direction financière procède deux fois par an à l’inventaire physique, afin
de s’assurer de sa concordance avec les stocks théoriques signalés dans les fiches
précitées. Généralement, le stock disponible en aliments composés couvre les besoins
d’une semaine d’activité normale (stock de sécurité).
Le mélange final produit au niveau de l’usine de fabrication est dirigé alors vers les silos
de stockage pour produits achevés et sera ensuite chargé dans les camions pour
distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses
et section de production d’œufs.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Le premier centre de fabrication est constitué du bâtiment d’élevage des poulettes pour
la production de poules pondeuse. Cette étape dure en moyenne 20 semaines pendant
lesquelles les poussins d’un jour sont alimentés en aliments composés reçus de l’atelier
de fabrication des aliments.
Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les
suivants :
Après 20 semaines, les poules pondeuses sont envoyées vers les bâtiments pour
production d’œufs. Le responsable de l’atelier constatera alors la livraison du nombre de
poules pondeuses et apposera le cachet « reçu le …… » ainsi que le « nombre de poules
pondeuses …… » sur le bon de livraison.
Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utilisés sont les suivants :
Pendante toute la période de production, les œufs sont envoyés vers l’atelier de
conditionnement où le produit subit les opérations suivantes :
• Emboîtage: II s'agit de mettre les oeufs dans des boîtes de différents formats.
L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de l’œuf soit
adapté à celui de la boîte, et d'autre part, pour s'assurer de la qualité de l’œuf
emballé, et enfin pour bien effectuer l'opération de triage.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE D’OVOMAROC
Une fois les œufs emballés sont stockés dans le magasin, une équipe est chargée
d’effectuer le tri des boites conformément aux bons de commandes des clients afin
d’organiser la livraison. La marchandise accompagnée du bon de livraison est acheminée
ainsi vers le client ou vendue directement à l’usine pour le compte des grossistes. Ce bon
de livraison dûment signé par le client sera utile pour la mise à jour du stock et le suivi
du règlement des factures émises par la société.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
DEUXIEME PARTIE :
PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE
ANALYTIQUE
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
L’économie marocaine est passée d’une économie de production dans laquelle il fallait
approvisionner le marché demandeur de volume, à une économie de marché dans
laquelle les entreprises doivent s’adapter en permanence à la demande tant quantitative
que qualitative d’un marché en pleine mutation. Cette évolution de l’environnement
génère de nouveaux besoins d’information analytiques autres que ceux fournis par la
comptabilité générale.
Dans cette deuxième partie, élaborée en étroite collaboration avec le directeur financier
de la société sujette à notre étude, nous tenterons de concevoir un système de
comptabilité analytique dans le but d'asseoir un système de contrôle de gestion assurant
un meilleur pilotage stratégique de l’entreprise.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, et avant même de penser aux premiers
éléments constitutifs de notre future comptabilité analytique, une question s’impose :
« Est-il opportun de mettre en place un système de compatibilité analytique à
OVOMAROC? Si oui, quelle méthode sera la plus adaptée au contexte
d’OVOMAROC et aux spécificités de son business ?»
les renseignements fournis par la comptabilité générale et par les états mensuels de
contrôle de gestion s’avèrent insuffisants et incapables de dispenser la société de
données indispensables à une bonne gestion et un pilotage efficace des équipes.
En outre, le choix d'une méthode permettant d'avoir une connaissance plus ou moins
complète des coûts des produits fins ou des commandes aura une répercussion positive
sur la gestion de la société. Aussi, le degré de maîtrise de la méthode choisie et
l’adhésion des responsables à cette méthode influent considérablement sur la réussite
de la mise en place de la future comptabilité analytique.
Théoriquement, il existe plusieurs méthodes d'analyse des coûts (coût complet, coût
partiel, direct costing, méthode ABC, etc.), et chacune d’entre elles dispose de ses
avantages et de ses inconvénients. A priori, aucune d'elles n'est à exclure, toutefois, le
choix de l'une des méthodes citées ci-dessus sera défini en fonction des objectifs et des
contraintes de la société OVOMAROC.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
C’est la méthode la plus répandue dans son application car elle répond parfaitement
aux problèmes de gestion que pose une situation d’économie de production : quel prix
de vente doit-on fixer pour un tel produit ?
La méthode est axée sur une analyse par produit. Elle propose, à partir d’un découpage
des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les coûts
sur les produits, selon des unités d’œuvre. La création des sections est donc nécessaire
pour le calcul des coûts y afférents.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
- L'activité achat qui se charge de la réalisation des achats et du contrôle des livraisons;
- L'activité magasin qui s'occupe de la gestion physique des stocks matières premières.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Ainsi, au niveau des achats, l’entreprise confronte les offres des différents fournisseurs
après avoir défini les quantités et les caractéristiques des produits à acheter en fonction
des contraintes financières et de sa capacité de stockage. Ainsi, le choix des
fournisseurs se fait sur la base des éléments suivants :
Afin d’assurer le suivi automatique et instantané des stocks, la tenue des documents
administratifs suivant s’impose :
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
est dirigé à l’équipement de mouture après passage par un crible de séparation de farine
qui évitera le passage de celle-ci dans le broyeur.
Le mélange final est dirigé alors vers les silos de stockage pour produits achevés qui
sera ensuite chargé dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres
sections de production de poules pondeuses et section de productions d’œufs.
Au niveau du centre de production d’aliments, les documents utilisés sont les suivants :
Bons de réceptions de matières premières ;
Bons de sorties d’aliments composés ;
Fiches des stocks.
Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utilisés sont les
suivants :
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Les lieux de vente de la société sont limités aux principales villes du Maroc (Rabat,
Casablanca, Kenitra et Marrakech) où sont localisées les grandes surfaces, premiers
débouchés de la société.
Les principaux documents utilisés à ce niveau, sont le Bon de commande client, le Bon
de livraison et la facture client.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Les étapes à suivre doivent être conformes à la méthode des coûts complets. En premier
lieu, nous devrons classer les centres d’analyse en centres opérationnels et centres
structurels. Ensuite, nous devrons répartir les charges de la société en charges
incorporables et charges non incorporables. Enfin, nous serons amenés à faire la
distinction, au sein des charges incorporables retenues, entre les charges directes et les
charges indirectes
Les charges relatives à ces centres sont essentiellement des charges opérationnelles
dont l'existence et l’importance est liée au niveau d'activité.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Opérationnel
Auxiliaire
structure
Principal
Centres
ou de
Justification Justification
ou
Aucune unité d'œuvre Ce centre impute l'essentiel
Administration physique ne peut être définie de ces oeuvres au compte du
Centre principal
essentiellement des charges production.
de structure liées à
l'existence de l'appareil
productif. En effet, le centre
continuera à supporter la
quasi-totalité des mêmes
charges, même à un niveau
de production zéro.
Les charges liées sont Le centre entretien offre
Entretien essentiellement des charges l'essentiel de ses prestations
opérationnelles dont aux centres principaux:
Centre opérationnel
Centre auxiliaire
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Opérationnel
Auxiliaire
structure
Principal
Centres
ou de
Justification Justification
ou
Les charges relatives à ce En principe, tous les frais
Approvisionnement centre varient en fonction du d'approvisionnement peuvent
niveau d'activité. En effet, la être imputés directement aux
Centre opérationnel
Centre principal
matières premières et des
fournitures dépend
principalement du niveau de
leur consommation qui
dépend lui de l’importance
de la demande sur le marché.
d’aliments
Centre principal
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Opérationnel
Auxiliaire
structure
Principal
Centres
ou de
Justification Justification
ou
Une baisse de l’activité Les frais de production des
Production de poules entraînera automatiquement poules pondeuses peuvent être
Centre principal
d'œuvre et à la matière production des poules.
première affectée à ce centre,
ainsi que la diminution de la
consommation d'énergie du
bâtiments des poussins.
Centre principal
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Opérationnel
Auxiliaire
structure
Principal
Centres
ou de
Justification Justification
ou
II y a une corrélation parfaite Tous les frais de
Conditionnement entre le niveau d'activité et conditionnement peuvent être
les charges liées au imputés directement au coût de
Centre opérationnel
Centre principal
en l’absence de production,
il n'y aura pas de
conditionnement.
Centre principal
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Production d’aliments
poules pondeuses
Conditionnement
Production des
Distribution
Entretien
De ce fait, et pour le calcul et l'appréciation des coûts à des fins internes, on essayera
de repérer pour la société OVOMAROC les éléments suivants :
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
En effet, la majeure partie des charges d'exploitation et des charges financières est en
principe incorporable aux coûts. Les charges incorporables ont été clairement
identifiées chez OVOMAROC. Aucune difficulté particulière n’a été enregistrée à ce
niveau.
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Ainsi, faut-il distinguer deux types de charges selon leur mode de traitement.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
L'ensemble des charges incorporables corrigées que nous avons déterminé (charges
incorporables + charges supplétives) sont réparties entre :
• Charges directes: Ce sont des charges qui ne posent aucun problème quant à
leur imputation, puisqu'elles sont affectées directement au coût des produits en
se basant sur le support d'information principal à savoir les factures.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Cette phase consiste en le déversement des charges indirectes dans les centres d’analyse.
La répartition des différentes charges s’effectue de sorte que les charges indirectes soient
partagées entre les centres consommateurs selon une certaine base plus ou mois
conventionnelle et cohérente appelée clé de répartition. Les critères de répartition se
basent sur les supports d’information disponibles qui précisent le destinataire ou
l'utilisateur final (factures, bons, livres de paie. etc.) ;
Produits d’entretient : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le
siège de la société.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Assurance incendie : C'est une dépense engagée pour la protection des matières
première et des produits se trouvant dans le magasin et les différents bâtiments.
La répartition ente les centres (usine d’aliments, production de poules pondeuses
et production des œufs) se fera en fonction de la superficie de chacun d’eux.
Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournies par l'avocat
de la société, la fiduciaire et le commissaire aux comptes. Elles sont donc
affectées directement à la section Administration Générale.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Il est à noter que même si ces charges sont nombreuses et de différentes natures, elles
n'ont pas un poids important pouvant perturber le calcul du coût de revient malgré la
subjectivité du choix des clés de répartition.
II convient de signaler aussi que nous avons fait appel, lors de la valorisation des clés de
répartition, aux différents Responsables de la société, vu leurs expériences et leurs
observations empiriques en ce qui concerne les informations à caractère techniques.
Après avoir obtenu le coût total de chaque centre suite à la répartition primaire des
charges, nous devons procéder ensuite au vidage du centre auxiliaire (centre entretien)
dans les centres principaux (centre production d’aliments, production poules pondeuse,
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Après avoir obtenu le coût de l’unité d’œuvre de chaque centre, on pourra calculer le
coût de revient de chaque produit, ainsi que la construction du résultat.
Emballage 188 5%
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
valorisation des poules pondeuses qui présente certaines difficultés pour la société en
l’absence d’une comptabilité analytique.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
TROISIEME PARTIE :
ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
La notion « tableau de bord » voit son apparition pour la première fois dans le domaine
de transport. Elle réfère à l’ensemble des instruments qui assurent la bonne visibilité de
la route, la précision de la conduite et le bon fonctionnement des équipements. Le
concept a été repris ensuite dans le domaine de la gestion de l’entreprise.
Dans un environnement caractérisé par une incertitude permanente et une rapidité des
changements, la prise de décision et le pilotage de l'entreprise sont étroitement liés à la
fiabilité de l’information et à la rapidité de son obtention. Cet objectif ne peut être
réalisé sans le recours à un outil adéquat qui est le tableau de bord
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Enfin, il faut se limiter aux informations pertinentes et d’éviter le trop d’information qui
risque de noyer l’important dans l’inutile, d’autant plus que la collecte de l’information
s’avère dans la plupart des cas très coûteuse.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Cependant, faut-il pour autant croire que seules les grandes entreprises ont besoin d'un
tableau de bord? Les petites entreprises comme les grandes multinationales ne
doivent-elles pas recourir à des outils de pilotage l’aidant à définir leurs objectifs, à
mener des plans d'action et à établir les actions correctives ? A notre sens, le tableau de
bord est devenu indispensable quelle que soit la taille ou le secteur d’activité de
l'organisation.
Il y a aussi plusieurs raisons qui justifient la conception d’un tableau de bord dans la
société :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Ces objectifs découlent d'une stratégie financière et commerciale peuvent être résumés
dans les points suivants :
La deuxième étape consiste en la détection des facteurs clés de gestion que les
responsables doivent suivre de très près car leur évolution conditionne la réalisation des
objectifs susmentionnés relatifs à l’organisation du centre.
Après avoir sélectionné les facteurs clés de gestion, il faut déterminer les indicateurs de
gestion. Ces indicateurs représentent une information chiffrée qui est calculée pour
rendre compte de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un facteur clé de gestion
et de la réalisation des objectifs fixés.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Détection des
facteurs clés de
gestion
Choix des
indicateurs de
mesure
Construction et
présentation du
tableau de bord
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Quant au volet commercial, on peut résumer son besoin en informations comme suit :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
L’élaboration de ces indicateurs s’est avérée une tâche très fastidieuse. D’une part, nous
avons veillé à ce que le nombre des « clignotants » soit raisonnable et approprié. D’autre
part, il s’agissait de retenir des références auxquelles l’indicateur sera comparé. En effet,
un indicateur n’est qu’un chiffre et doit être accompagné d’un autre chiffre qui permet
aux utilisateurs de l'indicateur de savoir si l'évolution de la situation analysée est positive
ou négative. On peut citer comme références :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
On s’est confronté lors du choix des références à une préoccupation qui est celle de la
disponibilité des informations. II était nécessaire de penser préalablement à ce
problème, et de chercher des références de bases accessibles, ou pouvant être fabriqués
(calculées à partir des fichiers existants, achat d'informations externes, création de
nouveaux supports). En pensant au facteur coût, et du fait que l’information n’est pas
toujours disponible, la référence concurrentielle a été écartée.
- Structure des coûts : personnel, énergie, aliments, poussins d’un jour, charges
financières, etc.
Ratios de rentabilité :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
C’est un ratio très important qui permet de suivre le recouvrement des effets des
clients et renseigne sur la trésorerie de l’entreprise.
- Rotation clients : Permet de faire ressortir le délai de rotation des créances clients. Il
sert aussi a expliquer en partie les cas de souffrance de situation de la trésorerie. Ce
délai peut être parfois très élevé du fait du comportement des concurrents envers les
clients par l'octroi de délais de paiement plus importants.
- Rotation stock : Ce ratio nous renseigne sur la rotation du stock des matières premières
qui rentrent dans la fabrication des aliments composés, le stock en carton et palettes ainsi
que sur le stock en œufs produits.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Plus l'entreprise se rapproche, voire dépasse ces indicateurs, plus les prêteurs sont
réticents pour lui accorder de nouveaux financements. Bien évidemment des
indicateurs sont utilisés avec souplesse, en tenant compte de l'incertitude sur les
conditions de développement de l'entreprise, et de la qualité de son management.
- Charges du personnel
Effectif moyen
- Charges du personnel
Charges totales
- Frais administratifs
Charges totales
- Ratios d’absentéisme :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
- Ratio d’évolution des ventes par produit : Il permet d’évaluer l'évolution des
ventes des différents produits de l'entreprise et d’évaluer l’efficacité des
actions commerciales entreprises.
Quantités (ou valeur) vendue
Quantité (ou valeur) vendue
de la période précédent
- Indices des remises accordées : Des remises sont accordées aux clients les plus
importants tel que Marjan, Asswak Assalam, Makro et à certains grands
traiteurs et hôtels. En effet, chaque fois qu’OVOMAROC est présente sur le
dépliant d’une grande surface, elle accorde une remise durant la période de
participation. De même, certaines remises sont accordées aux grossistes.
Prix facturé
Prix tarifé
- Indice des frais de ventes : Permet de connaître la part des frais de ventes par
rapport au chiffre d'affaires. Le détail de ce ratio par type de frais permettra
d'identifier les sources de gaspillage et de rationaliser en conséquence les
dépenses.
Frais de vente
Chiffre d’affaires
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- Ratios de Qualité :
Délais de livraison : Tout retard dans la livraison des produits finis a pour
conséquence la dégradation de l'image de marque de la société, et perturbera
automatiquement les relations avec la clientèle spécialement les grandes
surfaces et les hôtels. Cet indice permet ainsi de suivre de très près ce facteur
clé de gestion
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
- Indice des prix des intrants achetés : Ces indices constituent un instrument
permettant de mesurer l'évolution du prix d'achat des différents intrants. Ils sont utiles
pour l’explication de la fluctuation du cours de l’œuf et par voie de conséquence le
résultat relatif à la vente de l’œuf qui constitue la principale activité d’OVOMAROC.
Ces indicateurs permettent également d’expliquer les variations du résultat
d’exploitation de la société.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
La société OVOMAROC compte parmi ses principaux clients les grandes surfaces dont
les commandes sont plus ou mois régulières avec des pics durant des périodes bien
déterminées (été, ramadan, fêtes). Les prévisions de leurs consommations peuvent être
réalisées sans difficultés. Le premier tableau de bord sera relatif à l'évolution du chiffre
d'affaires de la société. Nous représenterons dans le même tableau, les productions et les
ventes réalisées ce qui permettra en un clin d’œil de constater leurs évolutions
mensuelles par rapport aux prévisions cumulées.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Evolution Jan Fév MarsAvr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Déc
Mensuelles R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr
Production
Vente
R = réalisation
Pr = Prévisions
Mar
Avr
Mai
Juin
Juil
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Evolution J F M A M J Jl Ao Sp Oc Nv Dé
CA
-Variation des stocks
-Production
-Achats consommés
-Marge brute
en %
-Autres produits d’exploitation
-Autres charges d’exploitation
-Valeur ajoutée
En % de production
-Charges de personnel
-Autres charges d’exploitation
-Excédent brut d’exploitation
En % de production
-Dotation d’exploitation
-Reprises d’exploitation
-Résultat d’exploitation
En % de production
-Résultat financier
- Résultat courant
en % de production
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Le suivi mensuel de ces deux rubriques est primordial pour bien gérer la trésorerie de
l’entreprise. En effet, au cas où le délai de paiement des factures clients est supérieur à
celui accordé par les fournisseurs, l’entreprise aura un besoin en fond de roulement
important et affectera ainsi sa trésorerie.
Afin de traiter le problème de trésorerie, un suivi mensuel des délais de règlement client
est effectué pour connaître avec exactitude les délais moyens de paiements réalisés pour
chacun de ces derniers et le chiffre d’affaire qu’il engendre.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Encaissement du moi
Facturation du mois
Créances totales
Créances début
Délai compt.
du mois (1)
4=(1+2)-(3)
(6) = (5+4)
jours
échus (5)
CA
(2)
(3)
en
Jan
Fév
Ma
Avr
Mai
Juin
Juil
Aout
Sept
Oct
Nov
Déc
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Mois
Décaissement du mois
achats du mois (2)
jours
du mois (3)
Dettes fournisseurs
dettes fournisseurs
Délai compt. en
(6) = (5+4)
4= (1+2)-(3)
CA
Jan
Fév
Ma
Avr
Mai
Juin
Juil
Aout
Sept
Oct
Nov
Déc
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Jan Fév Mar Avr Mai Juin Jui Aout Sép Oct Nov Déc
Electricité
Eau
Carburant
Entretien
et réparation
Fourniture
de bureau et
documentation
Bureautique
et informatique
Transport
et déplacement
Missions
et réception
Téléphone
et fax
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
- suivi de l’improductivité :
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Semaine 1
lun mar merc jeu ven sam dim
- Production (B1)
- Oeufs détruits (B1)
- Production (B2)
- Oeufs détruits (B2)
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
Le détail permet d’avoir une idée sur les gammes les plus vendues et permettre ainsi au
service des achats d’établir ses prévisions en ce qui concerne les types d’emballage dont
la rotation est la plus importante.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
dans la grande distribution, article publiés dans les journaux et revues spécialisées, ainsi
qu’entre les membres de la fédération Interprofessionnelle du Secteur Avicole (FISA).
- Suivi de la concurrence :
N N-1 Variation
-Nombre de concurrents
-Départ de concurrents
-Arrivée de nouveaux
concurrents
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
N N-1 Variation
Nombre de fournisseurs :
- Pdt1
- Pdt2
- Pdt3
- Etc.
- Départ de fournisseurs :
-Arrivée nouveaux concurrents :
- Pdt1
- Pdt2
- Pdt3
- Etc.
- Valeur achat par fournisseur :
- Pdt1
* f1
* f2
- Pdt2
* f1
* f2
- Pdt3
- Etc.
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CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME DE
CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
CONCLUSION
A la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le développement de la société
OVOMAROC verra le jour. En effet, la mise en place d’une comptabilité analytique et
l’adoption d’un système de tableau de bord permettront de créer un nouveau système de
pilotage et de gestion.
Ce travail constitue en fait une première étape avant la mise en place effective d'une
comptabilité analytique au sein de la société OVOMAROC. Grâce à cette étude, nous
avons pu effectuer : le découpage analytique de la société en faisant ressortir les
fonctions auxiliaires et les fonctions principales, la distinction entre les charges
directes et les charges indirectes, l'identification des charges incorporables et celles non
incorporables, ainsi que le choix de la méthode permettant le calcul du coût de revient
et enfin l’élaboration des tableaux de bord de gestion.
Il est à signaler que l’objectif escompté par les responsables d’OVOMAROC dans la
mise en place d'une comptabilité analytique au sein de la société n'est pas limité à la
résolution de certains problèmes ponctuels tels que la détermination du coût de revient,
mais le dépasse pour couvrir tout le champ de la gestion d'entreprise. Ceci ne peut être
réalisé sans la mise en place d'un système de contrôle de gestion. Un tel système
permettra en outre de connaître et de maîtriser le coût de revient de chaque article vendu
par la société et de maintenir donc une relation plus transparente avec les clients. De
même, il contribuera à la rationalisation de la politique de gestion financière, humaine
et commerciale. Enfin, il aidera les responsables de la société à élaborer, et d'une façon
plus performante, les budgets, assurer leur suivi en faisant ressortir les écarts et
procéder à l'analyse de ces derniers.
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CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME DE
CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
Notons à cet égard que l'instauration d'un système de contrôle de gestion au sein d’une
PME constitue un travail de longue haleine et nécessite :
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CONCEPTION D’UNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTEME DE
CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
BIBLIOGRAPHIE
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